...und wie ein Control Tower dabei helfen kann, sie zu meistern.

P2P O2C PM GRCSCM F2R HCM IT

FÜNF HERAUS-FORDERUNGEN MODERNER SUPPLY CHAINS...

Supply Chain Manager sind dem zunehmenden Druck

ausgesetzt, mit weniger mehr zu erreichen. Von ihnen wird

erwartet, die Supply Chain profitabler, beweglicher und flexibler

zu gestalten – und gleichzeitig ihre Widerstandsfähigkeit

gegenüber der zunehmenden Anzahl an digitalen und physischen

Sicherheitsrisiken zu erhöhen. Sie stehen zudem unter Druck,

ständig Innovationen zu entwickeln, um den sich wandelnden

Kundenbedürfnissen und -anforderungen gerecht zu werden, und

zukünftige Wachstumschancen zu identifizieren und zu nutzen.

Die Technologie spielt offensichtlich eine wesentliche Rolle

dabei, dass Supply Chain Manager in der Lage sind, diese

komplexen Anforderungen zu erfüllen. Die überwiegende

Mehrheit großer Unternehmen wird heutzutage von Supply

Chain-Technologien wie ERP-, Planungs- und Optimierungs-,

Transport- und Lagerverwaltungssoftware unterstützt und erhält

somit eine Vielzahl von Betriebsdaten entlang der erweiterten

Supply Chain.

Doch obwohl ERP-Systeme schon seit zwei Jahrzehnten das

Standard-Rückgrat von Unternehmen bilden, haben viele noch

Probleme damit, Transparenz hinsichtlich ihrer operativen

Aktivitäten über Prozessgrenzen hinweg sicherzustellen.

Sie verlassen sich weiterhin auf funktionale Berichte über

die Vergangenheit, die lediglich einen „Silo-Überblick“ über

vergangene Ereignisse bieten, statt Anpassungsfähigkeit

und einen Überblick über das große Ganze. Sie befinden sich

sozusagen im „Blindflug“, da sie sich auf Berichte über die

vergangene Leistung verlassen, um zukünftige Aktivitäten zu

steuern. Trotz massiver Investitionen in Technologien haben

sich die Effektivitätskennzahlen für Supply Chains – wie Service

Levels, nicht vorrätige Artikel, Erfüllungsraten und Vorratsmengen

– seit zehn Jahren kaum verändert.

Dieses neue Supply-Chain-Paradigma erfordert neue Prozesse, neue Tools und ein generelles Umdenken.

PAGE 2

Kontrolle in einer dynamischen Welt

EINFÜHRUNG

Die heutige Geschäftswelt ist schneller, dynamischer und unbeständiger als jemals zuvor. Der Kunde hat die Kontrolle – und auf Unternehmen prasseln unentwegt Anfragen über verschiedene Kanäle ein.

Das bedeutet, dass Supply Chain Manager völlig neuartigen Herausforderungen gegenüberstehen. Zunächst einmal müssen sie in der Lage sein, hochkomplexe Supply Chains zu verwalten und sich gleichzeitig an die Volatilität des globalen Geschäftsumfelds von heute anzupassen. Sie wissen, dass jede Störung innerhalb der Supply Chain unmittelbare Auswirkungen haben kann, sowohl auf den Umsatz als auch auf den Gewinn.

Der Control Tower ist jedoch kein Mythos mehr, sondern in der

realen Welt angekommen. Heutzutage gibt es Technologien, mit

denen Unternehmen moderne Strategien erfolgreich umsetzen

können, indem sie transparente Betriebsabläufe sicherstellen.

Diese Transparenz ermöglicht es ihnen, die Supply Chain voll

und ganz zu verstehen und zu steuern.

Unternehmen, die mit diesen neuen Kapazitäten ausgestattet

sind, können spezifische kurz- und langfristige Maßnahmen

evaluieren, mit denen sie sich einen Wettbewerbsvorteil

verschaffen.

Es haben sich neue Formen von Control Tower-Funktionen

entwickelt, die nicht nur die vergangene Leistung analysieren,

sondern zeitkritische Daten aus den bestehenden integrierten

Datenmanagement- und Transaktionssystemen des

Unternehmens nutzen, um Prozesse und Tools über die gesamte

Supply Chain hinweg zu integrieren. Diese Art der Analyse

eröffnet die Möglichkeit, sowohl Probleme zu erkennen, bevor

sie auftreten, als auch die potenzielle Fehlerquelle zu ermitteln.

Präskriptive Analysen ermöglichen es integrierten Teams,

genau dann Maßnahmen für Probleme zu ergreifen, wenn diese

auftreten, und nicht nur im Nachhinein über sie zu berichten. Es

ist genau dasselbe, wie Flugzeuge in der Luft zu managen, statt

lediglich über die Leistung der bereits gelandeten Flugzeuge zu

berichten.

In den folgenden Abschnitten werden fünf Methoden beschrieben, wie der Supply Chain Control Tower Unternehmen dabei helfen kann, einige der größten Herausforderungen zu meistern, denen sie sich heutzutage gegenübersehen.

PAGE 3

Willkommen im Supply Chain Control Tower

SUPPLY CHAIN CONTROL TOWER

Analysten und Anbieter betonen schon seit Jahren, wie wichtig es ist, über eine durchgängig transparente Supply Chain zu verfügen. Im Jahr 2013 äußerte Gartner, dass praktisch kein Unternehmen in der Lage sein wird, in naher Zukunft eine durchgängige Supply Chain-Transparenz sicherzustellen. Nach Schätzungen von Gartner werden in den nächsten Jahren weniger als 20 % der Unternehmen über diese Transparenz verfügen [1].

Supply Chain Control Tower haben in den vergangenen Jahren ihren eigenen Hype erfahren, aber für viele bleiben sie auch weiterhin ein Mysterium. Die Hauptvoraussetzung ist, dass sie als zentrales Drehkreuz fungieren, das Daten aus der gesamten Supply Chain kombiniert und es somit zentralisierten Planungsteams ermöglicht, Anpassungen an den Lieferplänen vorzunehmen, um Störungen und Risiken zu minimieren.

Supply Chain - Transparenz und-ErkenntnisseUnternehmen auf der ganzen Welt nutzen zunehmend Technologien wie Roboter, Drohnen und andere Erfindungen, die man bisher eher in Science-Fiction-Blockbustern gefunden hat, um ihre Supply Chain zu modernisieren und eine bessere Reaktionsfähigkeit und Agilität zu erzielen. Andere Unternehmen tappen hingegen noch immer im Dunkeln und bleiben ohne transparente Wertschöpfungskette.

HERAUSFORDERUNG 1

PAGE 4

Unternehmen müssen sich mehr bemühenEs hat sich immer wieder gezeigt, dass Unternehmen, denen es

gelingt, transparente Supply Chain-Prozesse sicherzustellen,

erfolgreicher sind als Unternehmen, die sich auf funktionale

Kennzahlen aus der Vergangenheit verlassen.

Eine vor Kurzem durchgeführte Studie der Aberdeen Group

ergab, dass diejenigen Unternehmen, die als führend im Bereich

Supply Chain-Transparenz gelten, in der Lage waren, ihren

Kunden in 96 % der Fälle perfekte Bestellungen zu liefern, im

Vergleich zu lediglich 85 % bei denjenigen Unternehmen, die

als durchschnittlich gelten [2]. Angesichts der offensichtlichen

Vorteile, die Transparenz mit sich bringt, ist es kaum

überraschend, dass 52 % der Supply Chain Manager diesen

Aspekt als ihre größte Schwachstelle anführen [3].

Angesichts der offensichtlichen Vorteile, die Transparenz mit sich bringt, ist es kaum überraschend, dass 52 % der Supply Chain Manager diesen Aspekt als ihre größte Schwachstelle anführen.

Einer der Hauptgründe für die Verbesserung der Supply Chain-

Transparenz ist die Identifizierung von Risiken. In dem Bericht

„Global Manufacturing Outlook“ aus dem Jahr 2016 führt das

Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG als

beste Methode, mit der Hersteller die Supply Chain-Risiken

reduzieren können, an, einen größeren Schwerpunkt auf das

prozessübergreifende Management innerhalb der gesamten

Supply Chain zu legen, um eine bessere Transparenz und

Zusammenarbeit sicherzustellen [4]. Dieser Bericht zeigt

jedoch auch, dass derzeit nur 13 % der befragten Hersteller eine

umfassende Transparenz ihrer Supply Chain erreicht haben, was

Raum für zahlreiche Verbesserungsmöglichkeiten lässt.

Nur 13 % der befragten Hersteller haben eine umfassende Transparenz ihrer Supply Chain erreicht.

Die Ursache für dieses Problem liegt darin, dass die meisten

Prozesse auf Excel-Tabellen sowie Papier und Bleistift basieren

und die Kommunikation zwischen den Teams immer noch

zu einem Großteil auf Ad-hoc-Basis durch ineffiziente und

fehleranfällige Telefongespräche und E-Mails erfolgt.

Jedes Supply Chain Control Tower-Projekt muss einen nahezu

unmittelbaren Zugriff auf Informationen in der gesamten Supply

Chain bieten, um folgende Frage beantworten zu können: „Was

passiert gerade?“. Viele sogenannte Control Tower sind lediglich

Berichts-Tower, die hübsche Dashboards voller Kennzahlen aus

der Vergangenheit bieten.

Die perfekte Analogie wäre ein Flughafenkontrollturm. Stellen

Sie sich ein Szenario vor, in welchem Fluglotsen Entscheidungen

über die Flugzeuge in der Luft treffen, indem sie Informationen

über die Anzahl an Flugzeugen, die bereits gelandet sind,

ihre Landeperformance und ihre Pünktlichkeit heranziehen.

Anschließend vergleichen sie diese Informationen mit der

Anzahl an Flugzeugen, die zum selben Zeitpunkt im vergangenen

Jahr erfolgreich gelandet sind, und dann noch einmal mit der

Anzahl an Flugzeugen, die sicher hätten landen sollen.

Würden Sie sich wohl dabei fühlen, auf einem Flughafen zu

landen, der sich mehr darauf konzentriert, was bereits passiert

ist, statt darauf, was gerade in diesem Moment vor sich geht?

Wahrscheinlich nicht. Doch genau nach diesem Prinzip arbeiten

die meisten Unternehmen.

Echte Control Tower müssen effektive vorausschauende

Analysetools bieten, die es Supply Chain Manager ermöglichen,

nicht nur eine Antwort auf die Frage „Was ist passiert?“, sondern

auch auf die Fragen „Was passiert gerade?“, „Warum passiert

dies?“, „Welche Auswirkungen wird dies haben?“ und „Wie

können wir uns verbessern?“ zu geben.

„Was ist passiert?“, „Was passiert gerade?“,„Warum passiert dies?“, „ Welche Auswirkungen wird dies haben?“,

„Wie können wir uns verbessern?“.

Dies erfordert nicht nur Berichts- und Visualisierungskapazitäten

– es erfordert die Fähigkeit, zu analysieren, was in der Supply

Chain passiert, und zwar genau dann, wenn es passiert. Darüber

hinaus sollte diese Fähigkeit in den Händen des Unternehmens

und nicht in den Händen der IT liegen. Um Unsicherheiten

zu bewältigen, muss man in der Lage sein, Probleme zu dem

Zeitpunkt zu analysieren und zu untersuchen, zu dem sie

passieren, um darauf reagieren zu können.

Während normale Unternehmen über „Big Data“ reden,

konzentrieren sich diejenigen, die die Kontrolle haben, auf „Big

Answers“.

PAGE 5

Gemeinsam gewinnen – oder gemeinsam verlierenGonzales rät Unternehmen, sich als Teil eines größeren

Wertschöpfungsnetzwerks zu sehen, und plädiert dafür,

dass alle Unternehmensabteilungen – vom Einkauf bis hin

zu Finanzen – für den Erfolg der übergeordneten Ziele des

Netzwerks verantwortlich gemacht werden. Das Diktum lautet:

Wir gewinnen gemeinsam, oder wir verlieren gemeinsam.

Unternehmen, die dies nicht tun, werden feststellen, dass sich

Geschäftseinheiten unbeabsichtigt abgrenzen und ihre Arbeit

gemäß ihren eigenen Abteilungsagenden priorisieren.

Dieser von Abgrenzung geprägter Ansatz verhindert eine offene

und ehrliche Kommunikation und zwingt die Geschäftseinheiten

dazu, Analysen innerhalb ihrer eigenen spezifischen Grenzen

durchzuführen, was darin resultiert, dass es mehrere „Quellen

der Wahrheit“ gibt. Nicht meine Abteilung – nicht mein Problem.

Und was noch schlimmer ist: Jedes Silo in einem

Unternehmen hat in der Regel seine eigenen selbstdefinierten

Erfolgskennzahlen, welche für die Erreichung der

übergeordneten Ziele oftmals kontraproduktiv sind. Während

die eine Abteilung ihren Erfolg auf Grundlage von Agilität und

Service misst, konzentrieren sich andere auf die Senkung der

Kosten, die Reduzierung von Betriebsmitteln und Überstunden.

All dies sind einzeln genommen gute Kennzahlen, aber in

Kombination schwer zu erreichen, wenn die Abteilungen

nicht miteinander sprechen oder die Ziele, Maßnahmen und

Kennzahlen der anderen Abteilungen nicht kennen.

Beispiele aus der PraxisDel Williams schreibt im Diversity Journal [6], dass eine

ineffiziente Kommunikation Unternehmen teuer zu stehen

kommen kann: von entgangenen Aufträgen, Qualitätsproblemen

und Materialknappheit über vermehrten Ausschuss, erhöhte

Abwesenheitsraten und gesteigerte Fluktuation bis hin zu einem

mangelnden Verständnis der Kundenanforderungen und dem

Verkauf des falschen Produkts.

Koordinierung ist allesAdrian Gonzalez, Gründer und kreativer Kopf von Talking Logistics, rät Unternehmen, ihre funktionalen Supply-Chain-Silos zu durchbrechen, und argumentiert, dass viele Hersteller immer noch kooperative Verhaltensweisen mit Zusammenarbeit verwechseln und sich damit zufriedengeben, nur zu kommunizieren, statt gemeinsam an Zielen zu arbeiten [5].

HERAUSFORDERUNG 2

PAGE 6

Weitere Studien belegen ebenfalls, dass eine mangelhafte

Kommunikation innerhalb von Unternehmen zu

schwerwiegenden Qualitätsproblemen und erhöhten

Produktkosten führt und deren Fähigkeit einschränkt, effektiv zu

konkurrieren [7]. Wenn also mit Fehlkommunikation verbundene

Probleme zu weiteren potenziellen Schwierigkeiten führen,

werden Unternehmen, die diese Probleme lösen, reichlich

belohnt.

Durch eine bessere Kommunikation können Hersteller das Betriebsergebnis sehr schnell um 10 % oder mehr steigern [6].

Kontrolle erlangenEs gibt drei Aspekte, die berücksichtigt werden müssen, um

dieses Problem zu lösen.

Der erste Aspekt ist die Bereitschaft, etwas zu verändern. Diese

Bereitschaft muss von der obersten Führungsebene kommen

und beginnt damit, zu erkennen, dass es ein Problem gibt, das

gelöst werden muss.

Der zweite Aspekt ist die Erkenntnis, dass es zahlreiche

Wertversprechen in einem Unternehmen gibt, die von vielen

verschiedenen Wertschöpfungsketten unterstützt werden.

Und dennoch verfügen fast alle Unternehmen nur über einen

festgelegten Satz an Prozessen und Kennzahlen.

Der dritte Aspekt ist die Bereitstellung technischer Kapazitäten,

um einen Überblick und Transparenz über Prozessgrenzen

hinweg sicherzustellen.

Dadurch können sie anhand ihres Beitrags zu den Zielen dieser

spezifischen Wertschöpfungskette angepasst und gemessen

werden.

Genau hier müssen Control Tower-Kapazitäten geschaffen werdenEs geht um mehr als die Bereitstellung einer bloßen Reporting-

Übersicht; es geht um eine einheitliche Methode zur Messung

und Steuerung von Prozessen über funktionale Grenzen hinweg

und die folgenden vier Fähigkeiten:

1| Die Fähigkeit, früh genug zu erkennen, was gerade passiert,

um entsprechende Anpassungen vorzunehmen – d. h. offene

Aufträge zu analysieren und zu beeinflussen.

2| Die Fähigkeit, die Kausalität zu verstehen, und nicht nur

den Zusammenhang – d. h. die Auswirkungen verspäteter

Bestellungen auf die Fähigkeit, Fertigwaren zu liefern, und

nicht nur Verspätungen bei Einkauf und Kundenservice zu

messen und davon auszugehen, dass zwischen ihnen ein

Zusammenhang besteht.

3| Die Fähigkeit, Daten entlang der Wertschöpfungskette zu

segmentieren.

4| Die Fähigkeit des Control Towers, kritische Probleme

hervorzuheben und die Aufmerksamkeit des Anwenders auf

die wichtigsten Probleme zu lenken.

PAGE 7

WettbewerbsvorteilDa die Kundennachfrage weiterhin steigt, müssen

Unternehmen ihr Portfolio erweitern, um die zunehmende

Anzahl an geschäftstüchtigen und umweltbewussten Käufern

zufriedenzustellen. Diese wachsenden Produkt-Sets haben

offensichtliche Auswirkungen auf die Transportbranche und

setzen externe Logistikdienstleister (3PL-Partner) und andere

Transportpartner unter zunehmenden Druck.

Vor der Jahrtausendwende haben die mit Lagerung und

Transportdiensten verbundenen niedrigen Kosten viele

Unternehmen dazu ermutigt, schnelle und regelmäßige

Lieferungen durch Methoden wie z. B. eine bedarfsorientierte

Lieferung sicherzustellen [10]. Supply Chain-Innovatoren wie

Amazon nutzen die Supply Chain jedoch als neue Quelle für

Wettbewerbsvorteile – sie sind Risiken eingegangen, haben

die gängige Meinung ignoriert und neuartige Technologien

und Ressourcen eingeführt, um neue, zukunftssichere

Geschäftsmodelle zu entwickeln [11].

Diese neuen Strategien legen den Schwerpunkt häufig auf den

Kunden und sollen dabei helfen, die Ziele der Supply Chain zu

erreichen.

Daher ist es kein Zufall, dass kundenorientierte Supply Chain-Netzwerke immer beliebter werden.

Doch egal wie das Supply Chain-Netzwerk aufgebaut ist,

Supply Chain-Experten werden auch weiterhin auf ihre

3PL-Partner zurückgreifen, um die Effizienz zu steigern.

Angesichts der kontinuierlich steigenden Lagerkosten und des

zunehmenden Drucks, den die höheren Kundenerwartungen

auf die Supply Chain ausüben, wird auch weiterhin nach neuen

PAGE 8

Die zunehmenden Kosten und die Unvorhersehbarkeit des Transports kontrollierenLaut einer von der Boston Consulting Group und der Grocery Manufacturers Association durchgeführten Studie hat sich der Bereich Transport für 83 % der Supply Chain Manager zu einer Top-Priorität entwickelt [8]. Angesichts dessen, dass die Logistikkosten voraussichtlich um 14 % steigen werden, ist dies nicht verwunderlich [9].

HERAUSFORDERUNG 3

Transportmethoden gesucht, um diese Herausforderungen zu

meistern.

Wie kann ein Control Tower dieses Problem lösen?Diejenigen Unternehmen, die nicht in der Lage sind, den

kurzfristigen Bedarf zu verstehen und zu steuern, sind

am stärksten von steigenden Transportkosten betroffen.

Übermäßige Transportkosten sind vor allem auf die folgenden

vier Faktoren zurückzuführen:

1 | Kostspieliger Schnellversand und Eilaufträge, verursacht

durch unerwartete Nachfrage oder verspätete

Angebote – manchmal unter Verwendung von Premium-

Transportmethoden wie Luftfracht.

2| Teillieferungen, verursacht durch unzureichende

Lagerbestände zum Zeitpunkt der Bestellung, und Kosten für

halbleere LKWs.

3| Kosten für Nachlieferungen – was zu mehreren Lieferungen

an denselben Kunden für dieselbe Bestellung führt.

4| Die steigende Anzahl an Rücksendungen, vor allem im

E-Commerce, wenn Kunden mehrere Kleidergrößen

bestellen, um nur diejenige zu behalten, die passt.

All dies sind Indikatoren für ein mangelndes Verständnis

der Nachfragesignale und einen mangelnden Überblick

über Bestellungen und kritische Situationen, bevor diese zu

einem Problem für das Logistikteam werden. Die Lösung

dieses Problems erfordert einen Prozess, der eine integrierte

Geschäftsplanung und eine integrierte Geschäftsabwicklung

umfasst, bei dem flexible Lieferteams die Nachfrage anhand der

verfügbaren Bestände – einschließlich der Logistikkapazitäten –

analysieren und abgestimmte Entscheidungen darüber treffen,

was priorisiert werden sollte, um sowohl den Kundenservice

als auch die Kosten für die Befriedigung der Nachfrage zu

optimieren.

Diese funktionsübergreifende Arbeitsweise hat denselben

Ursprung wie die agile Methode, die die Softwarebranche so

erfolgreich umgesetzt hat. Eine erfolgreiche Implementierung

hängt jedoch in hohem Maße davon ab, ob man über

die erforderlichen Erkenntnisse verfügt, um fundierte

Entscheidungen zu treffen – und genau hier kommt der Control

Tower ins Spiel.

Es reicht nicht aus, lediglich ein Problem zu erkennen – um mit der Geschwindigkeit operieren zu können, die moderne Unternehmen benötigen. Es müssen auch die Ursachen und Auswirkungen des Problems ermittelt werden.

Dies geht über die bloße Berichterstattung über Lieferprobleme

hinaus. Es muss verhindert werden, dass sie überhaupt erst

auftreten.

PAGE 9

Warum nicht einfach handeln?Die Supply Chain ist vielleicht das offensichtlichste Beispiel

hierfür. Sie hat unter dem Fluch zu leiden, dass ihr Erfolg

tatsächlich durch „Schweigen“ gemessen wird. Nicht gesehen

oder gehört zu werden, ist das primäre Ziel, denn wenn eine

Supply Chain Aufmerksamkeit auf sich zieht, geschieht dies in

der Regel aus den falschen Gründen. Wenn die Dinge gut laufen,

bemerkt dies fast keiner. Wenn sie schief laufen, bemerkt es

jeder. Das Ziel besteht darin, unsichtbar zu sein.

Während die B2C-Welt am meisten schlechten Kritiken

ausgesetzt ist und die sozialen Medien kurzen Prozess mit

ihnen machen, wird der B2B-Welt – vor allem in Bereichen wie

diskrete Fertigung – die größte Schuld beigemessen, weil sie

eben nicht unsichtbar ist. Chaotische Reaktionen auf die sich

wandelnden Nachfrageprioritäten und Lieferkrisen führen zu

einer „Brandbekämpfungskultur“, die zum Ziel hat, den Tag zu

überstehen und morgen alles genauso zu machen. Es ist wie

im Film „Und täglich grüßt das Murmeltier“ – denn wenn man

die Probleme von heute löst, bedeutet das in der Regel, dass

die Bemühungen und Ressourcen, die für morgen vorgesehen

waren, umverteilt werden müssen.

Das Schlimmste an dieser toxischen Welt ist, dass sie süchtig

macht. Sie bringt täglich Helden hervor, belohnt diejenigen, die

nach sofortiger Anerkennung streben, und lässt tiefgreifende

Gedanken nicht zu. Warum nicht einfach handeln, statt sich den

schwierigen Aufgaben der Zusammenarbeit, Kalkulation und

Planung zu widmen?

Um den Suchtcharakter der täglichen Brandbekämpfung zu

überwinden, bedarf es enormer Anstrengungen. Gewohnheiten

sind schwer zu formen, aber noch schwerer zu ändern – vor

allem Gewohnheiten, bei denen man sich gut fühlt. Es ist wie

bei Junkfood – man weiß zwar, dass man es lassen sollte, doch

es ist bequem und macht kurzfristig zufrieden, auch wenn man

weiß, dass es langfristig gesehen schlecht für den Körper ist.

PAGE 10

Mehr als nur Brandbekämpfung

HERAUSFORDERUNG 4

In allen Gesellschaftsschichten herrscht die weitläufige Meinung, dass Vorsicht besser als Nachsicht ist. Doch dies scheint weltweit die Antithese in vielen Unternehmenskulturen zu sein. Diejenigen, die kritische Auftragsprobleme galant lösen, werden oftmals mit Lob überhäuft – in einigen Fällen auch zu Recht –, während diejenigen, die Probleme von vornherein vermeiden, unbemerkt bleiben.

Warum nicht einfach handeln, statt sich den schwierigen Aufgaben der Zusammenarbeit, Kalkulation und Planung zu widmen?

Bei der Brandbekämpfung muss man nicht viel tun

– der Brand steht im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit, und wenn

es mehrere Brände an einem Tag gibt, ist das Leben niemals

langweilig. Es gibt einen anfänglichen Kick, die Krise von heute

zu lösen, auch wenn man die Pläne und die Ressourcen für

morgen dafür opfern muss.

Wie kann ein Control Tower dieses Problem lösen?Eines der Hauptprobleme der Brandbekämpfungskultur besteht

darin, dass sie in der Regel durch mangelnde Kenntnisse

über die Absichten und Aktivitäten der anderen Abteilungen

verursacht wird – kombiniert mit mangelnder Zusammenarbeit,

schlechter Kommunikation und fehlenden Erkenntnissen.

Abteilungen verlassen sich bei Post-mortem-Analysen

stattdessen auf Rückblicke in die Vergangenheit. Diese

Brandbekämpfungskultur kostet zudem viel Zeit und Aufwand,

weil davon ausgegangen wird, dass dies der „Preis für die

Geschäftstätigkeit“ ist: die für ständige Krisensitzungen

aufgewendete Zeit, das Herunterladen von Daten in Excel-

Tabellen, um herauszufinden, was tatsächlich vor sich geht, die

„Statusjagd“ zwischen den Abteilungen, die Entgegennahme

von Kundenanrufen hinsichtlich verspäteter Lieferungen, der

Versuch, herauszufinden, warum verschiedene Abteilungen

verschiedene Ergebnisse aus „ihren“ Daten ableiten usw.

Ganz zu schweigen von dem Geld, das für Überstunden,

Schnellversand usw. ausgegeben wird.

Die Lösung dieses Problems erfordert, wie bereits erwähnt, das

entschlossene Engagement der obersten Führungsebene, um

eine Kultur der prozessübergreifenden Zusammenarbeit und ein

gemeinsames Verständnis der Arbeitsweise zu schaffen, um die

Aktivitäten aufeinander abzustimmen, sodass letztendlich der

Kunde – und nicht die Abteilung – „gewinnt“.

Die Prozesse müssen rationalisiert und auf die Erreichung

gemeinsamer Ziele abgestimmt werden. Dabei muss der

gesamte Prozess definiert und verstanden werden, um

„Pufferpunkte“ zu schaffen, die es diesen prozessübergreifenden

Teams ermöglichen, Probleme zu evaluieren, „Was wäre wenn“-

Szenarien zu planen, Risikoanalysen durchzuführen und ein

effizientes Reaktionsmanagement sicherzustellen. Anschließend

müssen die vereinbarten Maßnahmenpläne verteilt und die

Ergebnisse evaluiert werden, um zu bestimmen, ob die richtigen

Ergebnisse erzielt wurden.

Dies kann nicht allein durch menschliche Anstrengungen

erreicht werden, weshalb hier die Technologie zu Hilfe kommen

muss, indem sie die Kapazitäten bereitstellt, die erforderlich

sind, um einen Überblick über den Produkt-, Informations-

und Finanzfluss innerhalb der gesamten Supply Chain

sicherzustellen. Und noch mehr: Sie muss die Daten verstehen,

erkennen, wenn die Dinge nicht so sind, wie sie sein sollten,

und nicht nur das Problem ermitteln, sondern auch dessen

zugrundeliegende Ursache.

Mitarbeiter haben heutzutage einfach nicht die Zeit, Hunderte von Positionen durchzugehen – also müssen geeignete Tools diese Arbeit für sie erledigen.

PAGE 11

Während einige Unternehmen auf strategische Weise evaluieren,

wie sie die Chancen nutzen können, die Big Data bieten, haben

viele noch mit dem Problem von „Bad Data“, also schlechten

Daten, zu kämpfen.

Laut einer im Jahr 2013 von Experian durchgeführten Umfrage in 806 Unternehmen machen 91 % der Befragten schlechte Daten für verschwendete Budgetmittel verantwortlich.

Diese mangelnde Datenqualität hat weitreichende

Konsequenzen. Ungültige und ungenaue Daten können

alles verlangsamen: Sie führen zu einem übermäßigen

Verwaltungsaufwand, Doppelarbeiten, Unentschlossenheit und

– noch schlimmer – falschen Entscheidungen und Maßnahmen.

Tools wie ERP verlassen sich auf Daten – sie sind das Herzstück

des Systems. ERP-Systeme sind auch nicht selbstkritisch

– sie wissen nicht, ob eine Durchlaufzeit, eine Kundenadresse

oder ein Verkaufspreis korrekt ist oder nicht. Doch Tools wie

MRP und ATP gehen davon aus, dass sie stimmen, und planen

und handeln entsprechend.

Im Rahmen einer im Jahr 2014 von Experian Data Quality

durchgeführten Studie gaben 86 % der befragten Unternehmen

zu, dass ihre Daten in der einen oder anderen Hinsicht ungenau

sein könnten [12]. 44 % der Unternehmen gaben fehlende oder

unvollständige Daten und 41 % veraltete Kontaktinformationen

als größtes Problem an.

Die Studie von Experian ergab zudem, dass die Hauptursache

für ungenaue Daten vorwiegend menschliche Fehler sind. Diese

PAGE 12

Daten in Erkenntnisse verwandeln

HERAUSFORDERUNG 5

Es ist schwer vorstellbar, dass ein Unternehmen seine Ziele ohne relevante Informationen erreichen kann. Doch während die große Mehrheit der globalen Hersteller ein integriertes ERP-System wie z. B. SAP implementiert hat, verfügen viele noch immer nicht über die erforderlichen Erkenntnisse, um schnelle und präzise Entscheidungen zu treffen, obwohl sie über die entsprechende Technologie verfügen.

Der Grund hierfür ist das mangelnde Vertrauen in die Daten, das seine Ursache in der mangelhaften Datenverwaltung innerhalb der Teams für funktionale und Stammdaten hat. Und auch wenn die Daten akkurat sind, sind sie dennoch in Prozesssilos unterteilt.

wurden als primärer Faktor für schlechte Daten angeführt – laut

59 % der Unternehmen die Hauptursache. Andere Gründe waren

schlechte interne Kommunikation (31 %), eine unzureichende

Datenstrategie (24 %), mangelnde verfügbare Ressourcen (22 %)

und letztendlich fehlende Budgetmittel für die Datenverwaltung

(20 %).

Der widersprüchliche Charakter dieser Ergebnisse liegt

klar auf der Hand. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass

Unternehmen fehlende Zeit, ein unzureichendes Budget oder

beides für ihre Unfähigkeit verantwortlich machen, eine klare

Datenverwaltungsstrategie zu entwickeln und umzusetzen. Und

dennoch sind die mit ungültigen Daten verbundenen Kosten für

diese Unternehmen schwindelerregend hoch.

Eine im Jahr 2013 von Experian durchgeführte Umfrage

unter 806 Unternehmen ergab, dass 91 % ungültige Daten

für verschwendete Budgetmittel verantwortlich machen. 29

% gaben an, dass sie dadurch potenzielle Kunden verloren

hätten, 26 % gaben an, dass dadurch die Kundenzufriedenheit

gesunken sei, und 33 % waren der Meinung, dass dies zu einem

ineffizienten Personaleinsatz geführt hätte [13].

Eine im Jahr 2007 von Information Week durchgeführte

Studie ergab, dass Manager auf mittlerer Führungsebene

durchschnittlich zwei Stunden am Tag damit verbringen, nach

Daten zu suchen, und dass der durchschnittliche IT-Manager 30

% seiner Zeit damit verbringt, Informationen richtig einzuordnen

[14].

Die hiermit verbundenen finanziellen Auswirkungen sind enorm.

Laut der Experian-Studie aus dem Jahr 2014 sind 88 % der

Unternehmen der Ansicht, dass ungenaue und ungültige Daten

negative Auswirkungen auf das Betriebsergebnis hätten, wobei

die Einnahmen eines durchschnittlichen Unternehmens um

12 % reduziert würden. Die Schlussfolgerung lautete, das 75

% der Unternehmen 14 % ihrer Einnahmen infolge schlechter

Datenqualität verschwenden – was unglaubliche 1,98 Milliarden

£ an verschwendeten Einnahmen unter allen Unternehmen im

Vereinigten Königreich ausmacht [15].

75 % der Unternehmen verschwenden 14 % ihrer Einnahmen infolge schlechter Datenqualität.

Die Vorteile der Datenkontrolle und Datenverwaltung liegen also

sowohl aus Prozess- als auch aus Gewinnperspektive klar auf

der Hand. Sie sparen Zeit. Sie sparen Geld. Sie verbessern die

Entscheidungsfindung. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin,

zuerst zu verstehen, was man erreichen möchte, und

anschließend die in diesen Prozess involvierten Daten, Produkte

und Finanzströme zu verstehen, bevor man letztendlich die

prozessübergreifenden Rollen und Verantwortlichkeiten festlegt,

die erforderlich sind, um dieses Ziel fristgerecht und vollständig

zu erreichen.

Neben finanziellen Risiken bringt eine schlechte

Datenverwaltung auch bedeutende legislative Risiken mit sich.

Weltweite Vorschriften fordern die zunehmende Offenlegung des

Ursprungs und der Nutzung von Daten, wobei der

Schwerpunkt zunehmend auf der Qualität von Daten liegt, die

zur Unterstützung der Hauptprozesse, der Berichterstattung

und des übergeordneten Kontrollumfelds verwendet werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Vorteile guter

Daten – also in der Lage zu sein, die Dinge gleich beim ersten

Mal richtig zu machen – die Nachteile der damit verbundenen

Kosten in bedeutendem Maße überwiegen.

Einfach eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen, ist kein

Wettbewerbsvorteil mehr – was den wahren Unterschied

ausmacht, liegt heute im Detail. Mehr als je zuvor sind es die

Tools und Prozesse, die eine Strategie definieren und für die

Identifizierung und Lösung von Datenqualitätsproblemen

entscheidend sind.

Die Datenverwaltung erfordert prozessübergreifende

Bemühungen. Multifunktionale Teams müssen

zusammenarbeiten, um wichtige Informationen zu identifizieren,

die durch die gesamte Wertschöpfungskette fließen. Sobald

diese identifiziert wurden, kann die Einrichtung eines

prozessübergreifenden Daten Control Towers zur Unterstützung

dieser Datenverwaltungsbemühungen die Chancen einer

Echtzeit-Transparenz bedeutend erhöhen.

Dieser Control Tower kann alle relevanten Daten innerhalb der

Wertschöpfungskette analysieren und Diskrepanzen zwischen

Übergangs- und Stammdaten erkennen.

Der Schlüssel liegt nicht darin, herauszufinden, wo

Datenprobleme auftreten, sondern darin, diese Probleme

zu lösen, bevor sie Auswirkungen auf den Kunden haben.

Vom Erhalt einer Kundenmeinung bis hin zur Reduzierung

der Wartezeiten durch korrekte Kreditlimits und akkurate

Preiskonditionen, von der Sicherstellung, dass Ihre Materialliste

die richtigen Artikel umfasst, bis hin zur Sicherstellung

korrekter Durchlaufzeiten Ihrer Lieferanten – Daten sind für Ihre

Wertschöpfungskette von entscheidender Bedeutung.

Wenn Fertigungsunternehmen bereit sind, ihre traditionellen

funktionalen „Wände“ niederzureißen und ihre Organisation

durch hochleistungsfähige Wertschöpfungsketten-Teams

umzustrukturieren, dann sind Supply Chain Control Tower ein

Muss, damit diese Teams erfolgreich sind.

Diese Tower müssen jedoch mehr tun, als nur Pläne und Berichte

über Ergebnisse zu evaluieren. Sie müssen durchgängige

Transparenz bieten – von einer hohen Überwachungsebene bis

nach unten zu detaillierten Problemen oder

Transaktionen – und es somit dem Team ermöglichen, jede

Transaktion oder jedes Ereignis – vom Kunden bis zum

Teilelieferanten – zu verwalten und zu optimieren. Das bedeutet,

dass alle Planungs- und Ausführungsprozesse abgedeckt sind,

sei es in der Nachfrage, im Angebot oder in der Logistik.

Dies ermöglicht es den Anwendern, genau dann auf Probleme

aufmerksam zu werden, wenn sie auftreten, und – was noch

wichtiger ist – die Auswirkungen bis ganz nach unten auf SKU-

Ebene zu erkennen und fundierte Zuweisungsentscheidungen im

gesamten Angebotsnetzwerk zu treffen.

Planer, die alleine arbeiten, sind nicht in der Lage, all diese Daten zu verwalten. Das Zeitalter der einsamen Helden und ihrer Master-Tabellen ist vorbei.

PAGE 14

Schlussfolgerung

SCHLUSSFOLGERUNG

Isolierte Tools sind niemals die Antwort auf die Herausforderungen der Geschäftswelt. Sie müssen mit einer klaren Vision, starker Führungsqualität, Innovationsfreiheit und der Fähigkeit kombiniert werden, über funktionale (und organisatorische) Silos hinweg zusammenzuarbeiten.

Die Technologie dient nur einem eingeschränkten Zweck, wenn nicht alle wichtigen Akteure innerhalb der erweiterten Wertschöpfungskette an einem Strang ziehen. Wenn beispielsweise die Nachfrage nach einem wichtigen Produkt die Prognose bis zu dem Punkt übersteigt, an dem das Angebot beschränkt ist, sollte die nächste Maßnahme darin bestehen, geplante Werbeaktionen für dieses Produkt zu stoppen. Diese Information ist jedoch nutzlos, wenn die Mitglieder des Marketing-, Einkaufs- und Lagerteams dieser Entscheidung nicht zustimmen und keine Maßnahmen ergreifen, um diese Entscheidung in die Tat umzusetzen.

Every Angle

E-BOOK GESPONSERT VON

Die prozessübergreifenden Self-Service-Analysefunktionen von Every Angle unterstützen Unternehmen dabei, neue Maßstäbe bei der Gewinnung echter Erkenntnisse zu setzen, damit sie „mehr wissen und schneller handeln“ können.

Every Angle bietet einen echten Einblick in die Ereignisse im gesamten Unternehmen (und liefert auch die Ursachen). Auf diese Weise können die Mitarbeiter rechtzeitig reagieren, um die Ergebnisse zu steuern und den finanziellen Erfolg voranzutreiben.

ERGEBNISSE VERBESSERN!PROZESSE KONTROLLIEREN!PROBLEME VERSTEHEN!

www.everyangle.de/controltower

[1] “Gartner Predicts 2013: Collaboration, Cloud and Evolving Strategies will drive Global Logistics”,

available at (gated): www.gartner.com

[2] Aberdeen Report: http://v1.aberdeen.com/launch/report/research_report/12203-RR-retail-transparency-supplychain.asp

[3] http://www.cips.org/supply-management/news/2015/november/firms-face-major-consequences-due-to-lack-of-supply-chain-

visibility/

[4] https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/05/global-manufacturing-outlook-competing-for-growth.pdf

[5] http://talkinglogistics.com/2015/07/01/the-case-for-less-silos-more-intelligence-in-supply-chain-management/

[6] http://www.diversityjournal.com/7348-communication-pays-off-in-manufacturing/

[7] http://www.nap.edu/read/1867/chapter/21

[8] http://www.gmaonline.org/news-events/newsroom/new-gma-bcg-report-reveals-six-top-supply-chain-trends/

[9] http://www.gmaonline.org/news-events/newsroom/new-gma-bcg-report-reveals-six-top-supply-chain-trends/

[10] http://www.supplychainquarterly.com/topics/Logistics/20140311-the-real-impact-of-high-transportation-costs/

[11] http://futuresupplychain.everyangle.com/

[12] https://www.edq.com/uk/blog/the-well-oiled-data-machine/

[13] “The Data Advantage: How accuracy creates opportunity.” Experian 2013 Research Report. http://www.experian.co.uk/assets/

marketing-services/white-papers/wp-qas-the-data-advantage.pdf

[14] InformationWeek, January, 2007. “The Hunt for Useless Data”

[15] Average turnover of UK businesses with 250+ employees: £212 million. Source: The Government’s Department for Business

Innovation & Skills (https://www.gov.uk/government/organizations/department-for-business-innovation-skills).

Quellen

QUELLEN

PAGE 16