Fuball als Beruf - Fakult¤t f¼r Betriebswirtschaft - Ludwig

LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 1

Fußball als Beruf - zweiEhemalige berichten wie es wirklich ist

Go West - zwei Studierende zum Austausch in USA

Ab ins Ausland?! - zwei Professoren berichten

Das Magazin der Fakultät für Betriebswirtschaft 2007/08der Ludwig-Maximilians-Universität München

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Editorial

Liebe Studierende, Ehemalige,Förderer und Freunde der Fakultät,liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,liebe Kolleginnen und Kollegen,

als Nachfolger von Herrn Prof. Harhoff habe ich im Oktober 2007 das Amt des Dekans übernommen. Dies stellt für mich eine besondere Ehre sowie eine große Herausforderung dar. Die betriebswirtschaft-liche Fakultät der Ludwig-Maximilians-Universität ist im internationalen Wettbewerb sehr erfolgreich und wird auch weiterhin nachhaltig durch überzeu-gende Entwicklungen für Studierende und Wissen-schaftler von großer Bedeutung sein. Hierzu zählen neben der Einführung der Masterstudiengänge an unserer Fakultät auch zusätzliche Initiativen wie das LMUEntrepreneurship Center und das LMU Center for Advanced Management Studies, welche die Stel-lung der LMU als exzellente, internationale sowie praxisnahe Universität besonders betonen. Ich freue mich sehr, diese Entwicklungen aktiv unterstützen zu dürfen sowie unsere Fakultät in eine noch erfolg-reichere Zukunft begleiten zu können.

Die Einführung des Bachelorstudiums im Jahre 2005, als sehr breit aufgestellte, theorie- und praxi-sorientierte Grundausbildung bedeutete wesentliche Veränderungen und Neuerungen für die Studieren-den, Mitarbeiter sowie Professoren unserer Fakultät. Aus über 3750 Bewerbern wurden im Wintersemester durch eine strenge Selektion die rund 500 besten Stu-dentinnen und Studenten ausgewählt. Um dem sehr hohen Anspruchsniveau unserer Studierenden durch eine erhöhte Anzahl von Übungs- und Arbeitsgrup-pen Rechnung tragen zu können, wurden mit Hilfe der Studiengebühren zusätzliche Lehrassistenten und Tutoren eingestellt. Der klare Fokus liegt hier-bei auf der Verbesserung der Lehre. Auch in Zukunft soll durch kleinere Übungsgruppen die Qualität der Lehre noch weiter erhöht sowie die persönlichen Be-treuungsverhältnisse ausgebaut werden, wovon die Studierenden nachhaltig profitieren können.

Nach dem Sommersemester 2008 werden unsere ersten Bachelor-Studentinnen und Studenten, wel-che im Jahre 2005 ihr Studium begonnen haben, ihr Studium in der Regelstudienzeit von sechs Semestern erfolgreich abschließen. Sie werden dann vor der Entscheidung stehen, direkt ins Berufsleben einzu-steigen oder aufbauend einen Master-Studiengang im In- oder Ausland zu absolvieren. Auch wir möch-ten hierbei unsere Studentinnen und Studenten mit

einem attraktiven Angebot begleiten. Die Einführung des Master of Science im Wintersemester 2008/2009 bietet den Studierenden die Möglichkeit, in einem zweijährigen Programm eine sehr individualisierte und fachlich hochwertige Ausbildung zu genießen. Ein sehr breit angelegter Fächerkatalog, welcher Ba-sismodule mit individuell wählbaren Schwerpunkten verknüpft, erlaubt es den Studierenden, ihr Studium sowohl als ausgebaute Generalausbildung aber auch sehr schwerpunktfokussiert zu gestalten und wird sie gleichermaßen auf eine Karriere in der Praxis aber auch der Forschung und Lehre vorbereiten.

Eine weitere Alternative bietet der (gebühren-pflichtige) European Master in Management. Der in Zusammenarbeit mit der Aston Business School in Birmingham und der EM Lyon Business School entwickelte Masterstudiengang kombiniert wertvolle wissenschaftliche Inhalte mit einem klaren Fokus auf das Management im internationalen Kontext.

Von großer Bedeutung ist auch das LMUEntrepre-neurship Center, welches in eine interdisziplinäre und internationale Gründungsinitiative ausgebaut wurde. Das LMUEntrepreneurship Center bietet den Studie-renden zahlreiche Hilfestellungen, die das Vorhaben einer Unternehmensgründung bestmöglich vorberei-ten und unterstützen. Hierzu zählen neben Kursen zur Erstellung von Business Plänen ferner auch wert-volle Kontakte zu Gründern, Business Angels oder Ju-roren des Münchener Business Plan Wettbewerbs.

Die vorliegende Ausgabe des Munich School of Management Magazins wird Ihnen einen umfas-senden Einblick in das Geschehen der betriebswirt-schaftlichen Fakultät liefern. Hierbei liegt der Fokus nicht nur auf aktuellen Entwicklungen in Lehre und Forschung, sondern bietet zudem ein interessantes Bild der Aktivitäten unserer Fakultät.

Ich verspreche Ihnen eine umfassende und an-regende Information und wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen.

Ihr

Prof. Manuel R. TheisenDekan

Zu einem sehr guten Essen gehört das Gleiche wie zu einer sehr guten Lösung. Salopp gesagt: Exzellente Zutaten, exzellent zusammengestellt. In unserem Fall also hervorragende Leute in der richtigen Mischung. Genau das ist es, was wir bei Deloitte, einer der führenden Prüfungs- und Beratungsgesellschaften, so machen. Wir stellen für jeden unserer Kunden Teams auf, oft sogar aus allen Disziplinen, die voneinander profitieren. Es treffen sich also Wirtschaftsprüfer, Steuerexperten, Corporate Finance-Berater und Consultants. So ist ein Rundum-Blick über alle Bereiche garantiert und eine Lösung, die weitergedacht und wirklich auf dem Punkt ist. Für einen langfristigen Mehrwert. Dass das nicht nur unseren Kunden schmeckt, sondern auch den Mitarbeitern, versteht sich von alleine.

Wenn Sie mehr über uns und Ihre Karrieremöglichkeiten bei Deloitte wissen möchten, finden Sie die wichtigsten Infos auf unserer Website: www.deloitte.com/careers

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© 2008 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

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Inhalt

LMU excellent: Working Brains – Networking Minds – Living Knowledge 6

Essay: Endlich, die Zukunft unseres Hochschulsystems hat begonnen 8

Empirische Kapitalstrukturforschung 10

Annuity Puzzle und Enhanced Annuities - 14

Studie - Das Geschäftsfeld Internet bei Verlagen 19

Strategisches Patentieren 20

Der Studiengang zum „Master of Science“ 22

European Master erfolgreich gestartet! 24

Executive Master of Insurance

Your tax $ at work

Erweitertes Serviceangebot am ISC

Das Sprungbrett zum Start-up-Millionär

Rolf T. Wigand, Gastdozent am CAMS

Startschuss für das LMU-ifo Economics & Business Data Center

Frau und Karriere in der Wissenschaft? LMU Mentoring fördert Sie dabei!

„Digitale Ökonomie“ –

„Das Geheimnis guter Führung ist das Dressing…“

Forschung inVirtuellen 3D-Welten

Honorarprofessor Claus Schild

Honorarprofessor Theo Siegert

Absolventen des Sommersemesters 2007

Absolventen des Wintersemesters 2007/08

Promovenden im Sommersemester 2007

Promovenden im Wintersemester 2007/08

Reflections on My Visit to LMU - Charles R. Taylor

Gastprofessor Randy Dumm, PH.D.

„Wir müssen die Betriebswirtschaftslehre hochhalten!“

Ehre wem Ehre gebühret

„Ab ins Ausland? Auf jeden Fall!“Interview mit Andreas Richter und Tobias Kretschmer

Go West – (nicht nur) zum Studieren in die USA

LED-Bandenwerbung in Fußballstadien

Nachgefragt – 3 Studiernde im Gespräch

MTP – Marketing zwischen Theorie und Praxis e. V.

Die BWL und das neue Helmholtzzentrum

Was wurde aus…?

We want you!!

Hochschulpakt für steigende Studierendenzahlen

Treibstoff für die Karriere

Kurz berichtet -

Neues vom Printmarkt: Bücher & Papers

Ansprechpartner

Impressum

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LMUexcellent

Die Ludwig-Maximilians-Universität (LMU)

München hat in der Exzellenzinitiative bereits im Jahr 2006 den begehrten Status einer „Exzellenzuniversität“ erhalten. Bis 2011 stehen der LMU somit zusätzliche Mittel in Höhe von 180 Millionen Euro zur Verfügung, um mit einer Graduierten-schule, drei Exzellenzclustern und dem

Zukunftskonzept LMUexcellent ihre Posi-tion in der Spitzenforschung international weiter auszubauen. Als echte „universitas“ mit einem breiten und ausdifferenzierten Spektrum an Wissensgebieten kommt der LMU dabei die besondere Aufgabe zu, die zunehmend komplexer werdenden Zu-kunftsfragen fächerübergreifend zu lösen. Die Rahmenbedingungen für Spitzenfor-schung zu verbessern und die Position der LMU als eine der führenden europä-ischen Forschungsuniversität zu stärken, ist deshalb das Ziel des Zukunftskonzepts LMUexcellent. Seit einem Jahr setzt die LMU ihre umfassende Gesamtstrategie für Forschung und Nachwuchsförderung konsequent und erfolgreich um.

Ein vorrangiges Ziel von LMUexcel-lent ist es, Spitzenforscher an der LMU zu halten und internationale Topwissen-schaftler/innen nach München zu ho-len. Deshalb investiert die LMU einen erheblichen Teil der Exzellenzmittel in optimale und international wettbewerbs-fähige Forschungsbedingungen: Durch die Einrichtung von Forschungsprofes-suren können sich herausragende Wis-senschaftlerinnen und Wissenschaftler bis zu fünf Jahre lang vorwiegend ihrem Forschungsvorhaben widmen. Gastprofes-suren und Visiting Fellowships ermögli-chen es, für eine begrenzte Zeit exzellente Wissenschaftler und mit ihnen neue For-schungsideen an die LMU zu holen. Der Investitionsfonds gewährleistet dabei eine

Infrastruktur für exzellente Forschung. Und ein „Ideenfonds“ erlaubt es wissen-schaftlichen Querdenkern, ihren innova-tiven Forschungsideen nachzugehen. All dies ist Teil des Investitionskonzepts von LMUexcellent, in das fast zwei Drittel der Gesamtmittel des Zukunftskonzeptes in-vestiert werden. Mit diesem Konzept will die LMU Spitzenforschung in allen Dis-ziplinen fördern und so ihr Profil als eu-ropaweit führende Universität mit einem breiten Fächerspektrum schärfen. Inter-disziplinäre Spitzenforschung wird auch mit dem neuen Center of Advanced Stu-diesLMU gefördert, das in Kürze seine Ar-beit aufnehmen wird. Topwissenschaftler der LMU und angesehene Gastforscher/innen aus aller Welt können hier über Fächer- und Kulturgrenzen hinweg ihre Ideen austauschen und sich zu Kooperati-onen zusammenfinden. Das Center wird daraus entstehende Projekte mit einem eigenen Visiting- Fellowship-Programm fördern und zusätzlich ein umfangreiches Serviceangebot bieten.

Ziel von LMUexcellent ist es aber auch, universitätsweit eine „Exzellenzkultur“ zu etablieren: Deshalb wurde das LMU Center for leadership and People Manage-ment gegründet, das allen Wissenschaft-lern verschiedene Programme im Rahmen einer strukturierten Personalentwicklung anbietet.

LMU will die besten Wissenschaftler gewinnen

Um im weltweiten Wettbewerb um die besten Forscher/innen mitzuhalten, verändert die LMU ihre Rekrutierungs-strategie: Berufungsverfahren werden künftig straffer und in geeigneten Fällen proaktiv durchgeführt. Die Mittel des In-vestitionskonzeptes werden auch dafür genutzt, strategisch wichtige Positionen so auszustatten, dass es für Forscher aus aller Welt attraktiv wird, an der LMU zu forschen und zu lehren.

Ein Schwerpunkt von LMUexcellent liegt in der individuellen und intensiven

Förderung des wissenschaftlichen Nach-wuchses: Als eine der ersten Universitäten in Deutschland hat die LMU bereits vor zehn Jahren ihr eigenes Tenure Track Modell aufgelegt. Sie weitet dies nun auf herausragende Juniorprofessorinnen und -professoren aus, für die sie nach einem erfolgreich durchlaufenen Evaluations-verfahren eine Festanstellung vorsieht. Zusätzlich legt die LMU einen besonderen Fokus auf die Förderung von Nachwuchs-wissenschaftlerinnen, zum Beispiel mit dem Programm „LMUMentoring.“ Dane-ben hat die LMU als zentrale Koordina-tions- und Servicestelle für die Graduier-tenausbildung das GraduateCenterLMU ins Leben gerufen, das bei der Entwicklung neuer Promotionsprogramme sowie bei der Auswahl und Betreuung der Bewerbe-rinnen und Bewerber aus aller Welt hilft. Und im Center for Advanced StudiesLMU soll für die Nachwuchsforscherinnen und -forscher der LMU eine „Young Academy“ eingerichtet werden.

LMU baut ihe Position als beste Univer-sität weiter aus

Eine weitere strategische Komponente von LMUexcellent besteht darin, Schlüs-selkooperationen mit international füh-renden Forschungseinrichtungen und weltweit renommierten Universitäten zu vertiefen. Neben den bereits etablierten intensiven Kooperationen mit in der Re-gion ansässigen Instituten ist die LMU hier auch international sehr erfolgreich. Hierfür stehen die jüngst abgeschlossenen Forschungskooperationen mit der Univer-sity of California, Berkeley, und der Uni-versität Tokio.

Um die Wissenschaftler noch besser bei Ihrer Forschung unterstützen zu können, weitet die LMU konsequent ihre Serviceinfrastruktur weiter aus.

Gesamtartikel: cg.gek. Abdruck aus:Münchner UniMagazin 04/2007

Das Zukunftskonzept: LMUexcellentWorking Brains - Networking Minds - Living Knowledge


Essay Essay

Institutionelle Exzellenz, also ein akademisches Umfeld mit den notwendigen Ressourcen für die Forschung, gewann in den vergangenen hundert Jahren zunehmend an Bedeutung. Da diese kostspielig sind, hat sich dort, wo ein freies Spiel der Kräfte exi-stiert, ein Spektrum von Universitäten unterschiedlichster Grö-ße und Qualität entwickelt, so unterschiedlich, dass unter den rund 5.000 Universitäten in den USA bestenfalls 100 sind, die als wirklich hervorragend bezeichnet werden können und darunter vielleicht 30, die für Spitzenplätze gut sind und weltweit so wahr-genommen werden.

In Deutschland war die Entwicklung nach dem Krieg eine andere. Vergleichsweise knappe Ressourcen wurden auf alle Universitäten in etwa gleich verteilt, nach der Anzahl der Stu-dienplätze. Das Damoklesschwert dieser Arithmetik hängtheute noch über unseren Universitäten. Gleichzeitig stieg – politisch gewollt – der Anteil der Studierenden eines Jahrgangs von 10 bis 15 Prozent vor fünfzig Jahren auf über 40 Prozent. Dadurch ent-stand ein völlig neues Anforderungsprofil für die Lehrinhalte, das klassische Studiengänge nicht bedienen können. Ich habe die verbreitete Kritik an den Bachelor- und Master-Studiengängen nie verstanden. Wenn wir davon ausgehen, dass Talente einen im wesent lichen konstanten Anteil an der Bevölkerung ausmachen, dann ist leicht einzusehen, dass nicht die Hälfte eines Jahrgangs für anspruchsvolle Diplomstudiengänge geeignet sein kann. Man muss also differenzieren, bei den Studiengängen und Studienab-schlüssen sowie bei den Universitäten, die dieser neuen Situation gegenüber stehen.

Diese Einsicht zeigte sich in der Politik am 26. Januar 2005, als die damals zuständige Ministerin Edelgard Bulmahn in einer Grundsatzrede einen Wettbewerb um Spitzenuniversitäten vor-schlug. Als es schließlich zu einer Einigung zwischen Bund und

Ländern um die Struktur des Wettbewerbs kam, war das Stau-nen nicht gering. Denn der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) wurden für einen Zeitraum zwischen 2006 und 2011 im-merhin 1,9 Milliarden Euro zusätzliche Mittel zur Verfügung gestellt, und zwar für drei Förderlinien: Graduiertenschulen, Exzellenzcluster und so genannte Zukunftskonzepte, die insbe-sondere dazu dienen sollten, Universitäten auszuzeichnen, deren Perspektiven in der Entwicklung zu Spitzenuniversitäten den Gutachtern besonders aussichtsreich rschienen. In einer ersten Auswahl runde wurden bei den Zukunftskonzepten die beiden Münchener Universitäten und die Technische Universität Karls-ruhe auszeichnet.

Insgesamt hat diese „Übung“ dem deutschen Wissenschafts-system sicherlich gut getan, weil es alle Beteiligten aufgerüttelt und zur Zusammenarbeit gebracht hat, auch diejenigen, die das bislang nicht gewohnt waren. An der zentralen Rolle des Wett-bewerbs bei der Suche nach Qualität bestehen nun keine Zweifel mehr. Die Politik hat sich in dieser schwierigen Gemengelage hervorragend bewährt, weil sie sich in einer Tradition, die seit langem bereits die Autonomie beispielsweise der DFG und der Max-Planck-Gesellschaft (MPG) garantiert, in die Förderent-scheidungen nicht eingemischt hat. Man kann nur hoffen, dass sich vor allem die Wissenschaft selbst nicht in einem vermeint-lich vorauseilendem Gehorsam politisch betätigt und sich bei den Zukunftskonzepten nicht genügend zurückhaltend verhält.

Warum sage ich das? Weil diejenigen, die nun den Titel „Spit-zenuniversitäten“ tragen, es längst nicht sind und weil man die Anzahl der Universitäten, die unser Land zu Spitzenuniversi-täten zu entwickeln in der Lage ist, doch bestenfalls an den Fin-gern einer Hand abzählen kann. Verdientermaßen hat die LMU diese Chance nun erhalten. Sie kann sie nutzen, da auch das Um-feld München all das bietet, was am Ende die Spitzenstellung zu erreichen erlaubt, ämlich eine zweite, ebenso gute Universität,

ein vielfältiges kulturelles Umfeld höchster Qualität, zentrale Verkehrsanbindungen, hohe Lebensqualität, ein politisches Um-feld, das jahrzehntelang überdurchschnittlich in die Forschung investiert hat, sowie entsprechende Traditionen, auf denen sich aufbauen lässt. Wichtig ist nun, ie erhaltenen Gelder gezielt ein-zusetzen, und zwar nicht nach dem Gießkannenprinzip, sondern gezielt für international sichtbare Berufungen, für die Vergröße-rung der kritischen Masse in Bereichen, die heute schon welt-weit wahrgenommen werden, sowie die Förderung des wissen-schaftlichen Nachwuchses, der ohne interessante Karrierewege an Deutschland vorbei ziehen wird. Wie ich höre, ist man auf einem guten Wege.

Unruhe im System erhalten

Die entscheidende Frage ist natürlich, wie es weiter gehen soll. Über die diversen Rankings von Universitäten kann man denken, as man will. Sie spielen in der internationalen Wahrnehmung eine nicht geringe Rolle. Es gibt sie und deutsche Universitäten belegen darin keine Spitzenplätze. Unter den ersten fünfzig sind neun europäische Universitäten, darunter keine deutsche, und unter den ersten hundert insgesamt neun deutsche Universitäten. Dabei ist die Max- Planck-Gesellschaft nicht mitgezählt, die, würde sie als Universität gerechnet, sicherlich einen Platz unter den ersten 20 erreichte. Was können wir tun, damit zwei oder drei Universitäten von Weltklasse in Deutschland entstehen? Einmal bedarf es Geduld und Zeit, um an große akademische Traditionen anzuknüpfen, die wir selbst zerstört haben. Zum anderen muss die Exzellenzinitiative verstetigt werden, muss die Unruhe im System erhalten bleiben. Schließlich wird man in der Profilierung des Hochschulsystems noch sehr viel weiter gehen müssen als bisher. Dafür sehe ich nur zwei Möglichkeiten. Einmal könnte man im Sinne eines Experiments zwei bis drei Universitäten zu Bundesuniversitäten machen. Der Bund würde also zum Mitspieler, wie er es bei der Finanzierung etwa der DFG und der MPG längst ist. Die Föderalisten unter meinen Lesern, die jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlagen, sollten sich die Schweiz zum Vorbild nehmen. Obwohl ihr mangeln-des Föderalismusverständnis kaum vorzuwerfen ist, hat sie eine weltberühmte Spitzenuniversität, die Eidgenössische Technische Hochschule (ETH) Zürich, die allein die Eidgenossenschaft fi-nanziert. Für einmal wurde hier der „Kantönligeist“ hintange-stellt. Das könnten wir doch auch!

Und zweitens sollte man, ebenfalls im Sinne eines Experi-ments, an zwei bis drei Universitäten die Studiengebühren dra-stisch erhöhen, so ass sie einen wesentlichen Anteil (30 Prozent?) des Gesamtbudgets ausmachen. Das müsste natürlich schritt-weise über ein Jahrzehnt hinweg geschehen, würde dann aber zu Gebühren von etwa 10.000 bis 15.000 Euro pro Jahr führen. Für „Landeskinder“ könnte man es billiger machen, wie es etwa

in Kalifornien geschieht, und natürlich ürde man die Hälfte des eingesparten Geldes für den Aufbau eines Stipendiensystems verwenden. Selbstverständlich wäre der Einsatz großer privater Vermögen für diesen Zweck fast wünschenswerter; aber diese existieren nicht in dem Ausmaß, wie wir es von Großbritannien oder den USA kennen. Auf diese Weise erhielten wir endlich eine hoch differenzierte, aber auch hoch kompetitive Hochschulland-schaft. Zwei bis drei Universitäten von Weltklasse, vielleicht 20 von mindestens nationaler und die anderen von eher regionaler oder von internationaler Bedeutung nur bezüglich eines oder ganz weniger Fächer. Solche Einzelfälle hat es immer gegeben. Zusätzlich müssten die Fachhochschulen systematisch ausgebaut und die Spitzenuniversitäten von Studiengängen, die eigentlich an Fachhochschulen gehören, bereinigt werden. Auch die LMU hat Spielräume auf diesem Felde, wie sie etwa die Mittelstraß-Kommission beschrieben hat.

Wer A sagt sollte nun auch B sagen!

Der Europäische Forschungsrat (EFR) wird letztlich eine sol-che Differenzierungvorantreiben. Er wurde Anfang dieses Jah-res gegründet und mit einem Etat von gut einer Milliarde Euro pro Jahr für die kommenden sieben Jahre ausgestattet. Als erstes Förderinstrument wurden so genannte „Starting Grants“ für junge Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler ausgeschrieben, für die etwa 300 Millionen Euro zur Verfügung stehen. Dies geschah vor dem Hintergrund, dass die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses die große Schwäche dieses Kontinents ist. Es ist klar zu erkennen, dass der wissenschaft-liche Nachwuchs bevorzugt an Universitäten und Forschungs-einrichtungen gehen möchte, die ein entsprechendes nsehen be-sitzen. Die MPG zum Beispiel ist vergleichsweise sehr attraktiv. Insgesamt wird sich also die Profilierung des Systems lohnen. Die Exzellenzinitiative war ein mutiger und richtiger Schritt. Wer A gesagt hat, sollte nun auch B sagen.

Gesamtartikel aus. Münchner Uni Magazin 04/2007

Endlich: Die Zukunft unseres Hochschulsystems hat begonnenWenn wir von Exzellenz in der Wissenschaft reden, dann meinen wir sowohl individuelle als auch institutionelle Exzellenz, denn beide sind heutzutage nicht mehr voneinan-der zu trennen. ine Voraussetzung für beide ist der Wettbewerb, also der Vergleich mit Personen oder Institutio-nen vergleichbarer Qualität. Leibniz ist nicht aus Spaß an der Freude nach Paris oder London gereist, was um 1700 recht unbequem war, son-dern um dort Christiaan Huygens und Isaac Newton u treffen, seine denkbar interessantesten Gesprächspartner in der damaligen Zeit.

Prof. Ernst-Ludwig Winnackerist Professor am Genzentrum der LMU. Er war in den vergangenen neun Jahren Präsident der Deut-schen Forschungsgemeinschaft und ist seit Januar 2007 Gene-ralsekretär des Europäischen Forschungsrats E S


Empirische Kapitalstrukturforschung

„How do firms choose their capital structure? ... We don‘t know.“(Stewart Myers, Presidential Address American Finance Association, 1984)

Antworten auf diese wesentlichen Frage-stellungen der Unternehmensfinanzierung sind nach wie vor umstritten. Sowohl theo-retische als auch empirische Arbeiten sind hier weit entfernt von einem Konsens. Mo-digliani und Miller (1958) haben die Irrele-vanz der Kapitalstruktur für den Wert des Unternehmens in einem perfekten Kapital-markt gezeigt. Ein zu 100 % Eigenkapital-finanziertes Unternehmen hat danach den gleichen Wert wie ein zu 100 % Fremdka-pital-finanziertes Unternehmen. Dieses verblüffende Ergebnis idealer Kapitalmärk-te beschreibt die Realität jedoch kaum, ist aber der Ausgangspunkt für intensive theo-retische und empirische Forschung, die bis heute andauert.

Für die empirische Forschung impliziert das Modigliani und Miller Irrelevanzer-gebnis, dass keine signifikanten systema-tischen Muster in der Kapitalstruktur von Unternehmen beobachtet werden dürfen. Das bedeutet, dass Kapitalstrukturen we-der systematische Homogenität innerhalb einer Gruppe von Unternehmen noch He-terogenität zwischen Gruppen aufweisen sollten. Tatsächlich sind jedoch Muster beobachtbar. Beispielsweise sind indust-riespezifische Verschuldungsgrade, sowohl innerhalb, als auch über verschiedene Fi-nanzsysteme hinweg zu beobachten. Diese Beobachtungen sprechen dafür, dass die wesentliche Modigliani und Miller An-nahme der vollkommenen Kapitalmärkte nicht gilt. Eine sehr prominente Unvoll-

kommenheit ist zum Beispiel die Existenz von Unternehmenssteuern. Kapitalstruk-turtheorien, die ausschließlich Unterneh-menssteuern als Determinante für eine optimale Struktur betrachten, können die beobachteten Kapitalstrukturmuster, wie z.B. industriespezifische Verschuldungs-grade, nur unzureichend erklären. Da die Besteuerung von Unternehmen in einem Steuersystem in einem Land im selben Zeit-raum typischerweise für alle Unternehmen und Industrien gleich ist, kann die Hete-rogenität von Kapitalstrukturen in unter-schiedlichen Industrien nicht vollständig dadurch erklärt werden.

Über zahlreiche empirische Untersu-chungen haben sich zudem mehrere stili-sierte Fakten herausgebildet. Beispielswei-se wurden in Querschnittsuntersuchungen des Verschuldungsgrades einige Determi-nanten der Kapitalstruktur als empirisch relativ robust identifiziert. Die Variable Wachstum oder Wachstumschancen, häu-fig über Tobin‘s Q gemessen, ist z. B. negativ mit dem Verschuldungsgrad korreliert. Das bedeutet, dass wachsende Unternehmen einen geringeren Verschuldungsgrad auf-weisen. Weitere Determinanten sind Profi-tabilität (negativ korreliert), Größe (positiv korreliert) und Sachvermögen (positiv kor-reliert). Es existieren weitere empirische stilisierte Fakten, die gegen das Modigliani und Miller Irrelevanzergebnis sprechen.

Darüber hinaus sind auch die Unterneh-men selbst (oder besser ihre Manager) nicht von der Irrelevanz der Kapitalstruktur über-zeugt. Graham und Harvey (2001) haben eine Befragung mit 392 Finanzvorständen US-amerikanischer Unternehmen durch-geführt. Die Mehrheit der Manager erachtet

die Entscheidungen über die Kapitalstruk-tur als wichtig für den Unternehmenswert und dass die Unternehmen langfristig ei-nen Zielverschuldungsgrad anstreben. Wie in der Abbildung dargestellt, ermittelt die Graham und Harvey (2001) Erhebung, dass 81 % der befragten Finanzvorstände ein Ziel oder einen begrenzten Zielbereich für den Verschuldungsgrad vorsehen. Brounen et al. (2006) führen eine ähnliche Befragung für 313 Finanzvorstände europäischer Un-ternehmen durch. Die Ergebnisse sind mit denen von Graham und Harvey (2001) ver-gleichbar. Im Vereinigten Königreich, den Niederlanden und Deutschland geben über zwei drittel der befragten Finanzvorstände an, eine Form von Zielverschuldungsgrad zu verfolgen. In Frankreich behaupten dies lediglich weniger als ein Drittel. Nur 10 % aller Manager geben an, einen starren Ziel-verschuldungsgrad anzustreben.

Mehrere strukturelle Probleme prägen die Diskussion

Die aktuelle Diskussion in der empiri-schen Kapitalstrukturforschung ist geprägt durch mehrere strukturelle Probleme: a) Geeignete Übertragung von Theorien in empirisch testbares Design, b) Verfügbar-keit und Qualität von Daten, c) korrekte ökonometrische Methodik. Es gibt einige aktuelle Entwicklungen auf diesem Gebiet, die vielversprechend für die zukünftige Forschung sind. Ausgewählte Studien aus diesen Entwicklungsrichtungen versuchen die strukturellen Probleme zu lösen, indem sie entweder neue empirische Ansätze ver-wenden, ökonometrische Fragestellungen auf eine neue Art und Weise adressieren

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Empirische KapitalstrukturforschungGibt es eine optimale Kapitalstruktur? Wie finanzieren Firmen ihre Investitionen? Wie ist das Zusammenspiel von Finanzierung und Investition?



die Empirie sollte daher gelten, dass diese Präferenzordnung über Finanzierungs-möglichkeiten immer eingehalten wird, unabhängig von Schocks auf die Kapital-struktur. Im Vergleich zur Tradeoff-Theo-rie gibt es demnach in der Pecking-Order-Theorie keine optimale Kapitalstruktur, dass heißt, keinen Zielverschuldungsgrad. Es kann folglich mit Hilfe des zu beobach-tenden Anpassungsverhaltens nach einem Schock auf die Kapitalstruktur zwischen Tradeoff- und Pecking-Order-Theorien dif-ferenziert werden. Wenn Anpassungsver-halten an eine Zielverschuldung beobachtet wird, dann ist dies Evidenz für Tradeoff-Theorien. Verhalten sich die Manager eines Unternehmens hingegen passiv und glei-chen den Schock auf die Kapitalstruktur nicht in Richtung einer Zielverschuldung aus, so spricht dies für Pecking-Order-The-orien. In der derzeitigen empirischen Kapi-talstrukturforschung spielen Tests auf das Anpassungsverhalten nach Schocks eine zentrale Rolle. Welch (2004) untersucht beispielsweise, ob Unternehmen nach Wer-tänderungen des Eigenkapitals (durch Akti-enkusveränderungen) ihre Kapitalstruktur anpassen, um einen Zielverschuldungsgrad zu erreichen. Er findet, dass Unternehmen ihre Kapitalstruktur nicht anpassen und die marktbasierte Kapitalstruktur nahezu perfekt durch die Aktienrenditenschocks

oder neue, bisher unerforschte, Determi-nanten der Kapitalstruktur analysieren.

Die einflussreichsten, klassischen Ka-pitalstrukturtheorien, die Unvollkom-menheiten von Kapitalmärkten berück-sichtigen, sind die Tradeoff-Theorie und die Pecking-Order-Theorie. Nach der Tradeoff-Theorie ergibt sich der optimale Verschuldungsgrad eines Unternehmens, indem Nutzen und Kosten alternativer Fi-nanzierungsformen gegeneinander abge-wogen werden. Die klassische, oder auch “statische” Tradeoff-Theorie berücksichtigt dabei lediglich Nutzen und Kosten von Fremdkapital, insbesondere Steuervortei-le versus Financial Distress Kosten. Die bedeutendste empirische Implikation der Tradeoff-Theorien ist, dass Schockereignis-se, die zu einer Veränderung der derzeitigen (optimalen) Kapitalstruktur führen, durch den Manager des Unternehmens wieder ausgeglichen und ein Zielverschuldungsrad wieder hergestellt wird. Nach der Pecking-Order-Theorie ziehen Manager, aufgrund von Problemen asymmetrischer Informa-tionsverteilung zwischen den Stakeholdern des Unternehmens, eine interne einer ex-ternen Finanzierung vor. Vereinfacht dar-gestellt, werden intern generierte Finanz-mittel gegenüber einer Finanzierung durch Fremdkapital und Fremdkapital gegenüber einer durch Eigenkapital vorgezogen. Für

determiniert wird. In weiteren Studien, in denen dynamische Anpassungsmodelle getestet werden, wird gezeigt, dass Unter-nehmen ihren Verschuldungsgrad tenden-ziell an ein Ziel anpassen. Die geschätzten Anpassungsgeschwindigkeiten der Kapi-talstruktur unterscheiden sich dabei jedoch erheblich zwischen verschiedenen Studien.

Es gibt weitere konkurrierende Kapital-strukturtheorien. Zwei interessante Theo-rien aus dem Behavioral Corporate Finance sind Ansätze, die auf irrationalem Verhalten der Manager eines Unternehmens basieren sowie Ansätze, die Irrationalität auf der In-vestorseite berücksichtigen. Die erste wird z.B. als Optimismus oder übermäßiges Selbstvertrauen eines Managers modelliert. So wurde in einigen Studien gezeigt, dass Manager mit übermäßigem Selbstvertrauen im Vergleich zu rationalen Managern weni-ger wahrscheinlich Eigenkapital ausgeben. Des Weiteren nutzen irrationale Manager mehr interne Finanzmittel. Irrationalität von Investoren kommt im Market-Timing Ansatz zum Tragen. Dies ist das Verhalten von Unternehmen, Eigenkapital auszuge-ben, wenn der Marktpreis für Eigenkapital (durch irrationale Investoren bedingt) zu hoch ist, und Eigenkapital zurückzukaufen, wenn der Preis entsprechend zu niedrig ist. Ähnlich wie bei Pecking-Order-Theorien impliziert der Market-Timing Ansatz, dass es keinen Zielverschuldungsgrad gibt und nach Schocks auf die Kapitalstruktur kei-ne Anpassung erfolgt. In einigen Studien konnte gezeigt werden, dass Unternehmen den Markt „timen“.

Daten und Methodik spielen eine entscheidende Rolle

Robuste Ergebnisse empirischer Tests von Kapitalstrukturtheorien sind auf ad-äquate Methodik angewiesen. Es gibt drei ökonometrische Herausforderungen, die aus methodischer Sicht in vielen empiri-schen Studien relevant sind. Diese sind i) die Panelstruktur der Daten, ii) Endogeni-tätsprobleme zwischen der Kapitalstruktur und potentieller Determinanten (also den erklärenden Variablen einer Regression), und iii) eine dynamische Anpassung der Kapitalstruktur im Zeitablauf. Ökonomet-rische Methoden, die ungeeignet sind diese Problemfelder zu berücksichtigen, kön-nen zu verzerrten Testergebnissen führen. Häufig werden diese methodischen Proble-me einfach ignoriert. Beispielsweise greifen Forscher im Kapitalstruktur-Kontext auf

den Fama und MacBeth Regressionsansatz zurück. Dieser Ansatz ist jedoch ungeeig-net, um für die spezifische Panelstruktur im Kapitalstrukturkontext, dass heißt die Korrelation in den Fehlertermen eines Un-ternehmens über die Zeit, zu kontrollieren. Verzerrte Testergebnisse sind auch das Re-sultat, wenn statische Methoden, wie bei-spielsweise Pooled OLS oder Fixed-Effects Methoden, zur Schätzung von dynamischen Anpassungsmodellen verwendet werden. Elsas und Florysiak (2008) nutzen Monte Carlo Simulationen, die die Welch (2004) Studie simulieren, um die empirischen Ei-genschaften einiger populärer Schätzver-fahren zu untersuchen. Erstaunlicherweise sind in diesem Zusammenhang einfache Methoden, wie Pooled OLS oder der Fama und MacBeth Ansatz weniger verzerrt als dynamische GMM-Schätzer.

Die bahnbrechende Arbeit von Modig-

liani und Miller (1958) hat immense For-schungsaktivitäten ausgelöst. Die Wahl der Kapitalstruktur bleibt jedoch bis heute ein ungelöstes Puzzle. Es existiert empirische Evidenz für viele (sich ausschließende) Ka-pitalstrukturtheorien. Keine ist derzeit in der Lage, alle stilisierten empirischen Fak-ten zu erklären. Zukünftige theoretische Forschungsaktivitäten sollten sich darauf konzentrieren, eine integrierte Theorie zu entwickeln, die in der Lage ist die be-kannten stilisierten Fakten zu berücksich-tigen. Die dynamische Tradeoff-Theorie, eine Variante der klassischen statischen Tradeoff-Theorie und dynamisches An-passungsmodell, scheint ein geeigneter Kandidat für eine solche integrierte The-orie zu sein. Des Weiteren können Analy-sen, wie die Untersuchung des Einflusses exogener Schocks auf die Kapitalstruktur oder im Behavioral Corporate Finance

Bereich, neue Erkenntnisse generiern, die dann in weiter integrierten Theorien der Kapitalstruktur verdichtet werden können. Weitere Anregungen für möglicherweise fruchtbare empirische Forschung könnten durch weitere Analysen von M&A Aktivi-täten auf den Verschuldungsgrad gewon-nen werden. Ebenfalls können weitere Forschungsaktivitäten, die irrationales Ver-halten von Managern berücksichtigen, die die Finanzierungsentscheidungen treffen, sicherlich dazu beitragen die Lösung des Kapitalstruktur-Puzzles voranzubringen. Elsas und Florysiak (2008) gehen in einem umfassenden Übersichtsartikel zur empi-rischen Kapitalstrukturforschung auf wei-tere interessante Forschungsrichtungen in diesem Bereich ein. David Florysiak

Referenzangaben auf Seite 85


Etwas engere/r Zielverschuldung/Zielverschuldungsbereich

Flexible ZielverschuldungSehr starre Zielverschuldung37%

Kein/e Zielverschuldung/Zielverschuldungsbereich

34%

37%

10%

19%

std_210x148_bo_text_4c 1 04.12.2007 16:08:13 Uhr


Annuity Puzzle und Enhanced Annuities

Vor dem Hintergrund weltweit alternder Gesellschaften hat sich herausgestellt, dass die seit vielen Jahren gestiegenen und voraussichtlich weiter steigenden Le-benserwartungen zu einem Risiko werden können. Obwohl für jede(n) Einzelne(n) begrüßenswert, eröffnen sich teils schwer-wiegende finanzielle Risiken oft erst auf den zweiten Blick: Einerseits ergibt sich individuell eine zunehmende Unsicher-heit darüber, in welchem Lebensalter man konkret verstirbt, und dies wirft die grundsätzliche Frage auf, wie und in welchem Umfang jede(r) einzelne Alter-vorsorge betreiben sollte. Konkret besteht für jedes Individuum das Risiko, dass das eigene Vermögen für den Lebensunterhalt bis zum Tode nicht ausreicht. Dadurch, dass aber Versicherer, betriebliche Alters-versorgungseinrichtungen und staatliche Rentenversicherungsträger gerade dieses Risiko versichern, ergibt sich andererseits auch hier ein zunehmender finanzieller Druck, da sie alle vom kollektiven Langle-bigkeitsrisiko betroffen sind, also dem Ri-siko, dass ein durchschnittliches Individu-um länger als erwartet lebt, was letztlich zu Abhängigkeiten zwischen einzelnen Risiken führt.

Aus diesem Grund haben viele Unter-nehmen, darunter kürzlich IBM, Verizon und British Airways, ihre betrieblichen Altersversorgungssysteme von Leistungs-orientierung (also nomi-nal garantierten Rentenleistungen) auf Beitragsorientie-rung umgestellt. Letzteres bedeutet, dass ausgehend von fix vereinbarten Beiträgen sich je nach Entwicklung der Kapitalanla-gen und versicherten Kollektive eine vor-ab nicht fest garantierte Rentenleistung ergibt, so dass jede(r) einzelne einen Teil des Risikos wieder selbst trägt.

Auch umlagefinanzierte staatliche Sys-

teme sind von steigender Lebenserwar-tung betroffen, aber insbesondere auch durch die in vielen Ländern rückläufigen Geburtenraten, was Zahlungsperioden tendenziell verlängert und Beitragsauf-kommen senkt. Während noch vor eini-gen Jahrzehnten insbesondere sinkende Säuglingssterblichkeiten dominierten, ist zuletzt die Sterblichkeit höherer Alters-gruppen gesunken. Dies hat die Langle-bigkeitsproblematik zusätzlich verschärft, und Individuen mit unzureichender Al-tersversorgung sind mehr denn je gefor-dert, ihr eigenes Langlebigkeitsrisiko sel-ber zu managen.

Für die Absicherung des individuellen Langlebigkeitsrisikos existieren seit lan-gem diverse Instrumente. Darunter fallen die staatliche Sozialversicherung und be-triebliche Altersversorgung; auf privater Ebene sind (in ihrer einfachsten Form) Leibrenten zu nennen, also Verträge mit lebenslangen Rentenzahlungen, die Ein-zelpersonen von Versicherungsunterneh-men angeboten werden. Die kollektive Komponente des Langlebigkeitsrisikos aber erschwert es zunehmend, Individuen hierfür geeignete Risikomanagement-Ins-trumente an die Hand zu geben.

Steigende Lebenserwartungen: gute Aussichten fürs Alter versus finanzielles Desaster

Mithilfe der Kapitalmärkte können In-dividuen Vermögen durch Anlage in Wert-papiere in die Zukunft verschieben, um so ihren Ruhestand zu finanzieren. Ferner lässt sich das Langlebig-keitsrisiko durch den Kauf von Rentenversicherung reduzie-ren, so dass solchen Verträgen besondere Bedeutung für die Ruhestandsplanung zukommt.

Auf theoretischer Seite wurde opti-males Konsum- und Sparverhalten schon früh von Ökono-men untersucht, jedoch griff erst YAARI (1965) die Frage auf, wie ein Konsument beschränkte Ressourcen optimal über eine unsichere Lebensdauer verteilen sollte. In seiner bahnbrechenden

Arbeit betrachtete er erwartungsnutzen-maximierende Entscheidungen und zeigte insbesondere, dass ein Investor ohne Ver-erbungsabsichten sich dafür entscheiden sollte, sein gesamtes Vermögen zu verren-ten.

Die theoretisch optimale Komplettver-rentung wurde später auch von anderer Sei-te bestätigt, zuletzt von DAVIDOFF et al. (2005) – jedoch unter wesentlich weniger restriktiven Annahmen. Die Argumentati-onen beruhen darauf, dass eine Leibrente im Vergleich zu Spareinlagen oder Anlei-hen ein dominierendes Instrument ist und Konsumenten keine Vererbungsabsichten haben. Aber sogar mit Vererbungsmotiv sollte ein nutzenmaximierender Entschei-dungsträger immer noch einen (größeren) Teil seines Vermögens verrenten.

Wenn man die zugrundeliegenden Annahmen als gegeben betrachtet, sind diese Ergebnisse aus theoretischer Sicht zunächst recht eindeutig, sie werden al-lerdings durch die Empirie offen-sichtlich nicht bestätigt: Private Rentenversiche-rungsmärkte in den meisten westlichen Ländern sind kaum bis wenig entwickelt; private Altersvorsorgeprodukte werden allenfalls in überraschend geringem Um-fang nachgefragt. Diese Diskrepanz bzw. das Fehlen einer schlüssi-gen Erklärung ist unter dem Namen „annuity puzzle“ be-kannt geworden.

Verschiedenste Erklärungsansätze für dieses „puzzle“ sind bislang vorgeschla-gen worden, die sich nach ihrem Kern der Argumentation grob klassifizieren lassen: das Konzept des „money’s worth“, kollek-tives Langlebigkeitsrisiko, unvollständige Märkte sowie adverse Selektion. Fast alle in der Literatur diskutierten Beiträge zum „annuity puzzle“ fallen in wenigstens eine dieser Kategorien.

Money’s worth bezeichnet im Wesent-lichen eine Art Preis-Leistungs-Verhältnis zwischen tatsächlichem Marktpreis für eine Rentenversicherung und einem fikti-ven, unter „aktuariell fairen“ Annahmen berechneten Preis oder Wert der Leistun-gen. Damit wird die naheliegende Idee,


Gibt es eine Erklärung für das Rentenrätsel?

Private Rentenversi-cherungsverträge sind eine attraktive Mög-lichketi den eigenen Ruhestand finanziell abzusichern. Private Rentenversicherungs-märkte sind aber weltweit stark unter-entwickelt.



auf Marktpreise und letztlich die Nachfra-ge nach Rentenversicherung) allerdings nicht ausreichend, um ein Marktversagen herbeizuführen oder gar einen Eingriff des Gesetzgebers zu rechtfertigen.

Unvollständige Märkte sind Märkte, in denen –vereinfachend ausgedrückt – mit der zur Auswahl stehenden Instrumenten Vermögen nicht auf alle möglichen Um-weltzustände in jeder gewünschten Art und Weise verteilt werden kann. Wenn beispielsweise Anleihen liquide gehandelt werden können, nicht jedoch Rentenver-sicherungen, dann sind diese Märkte un-voll-ständig.

DAVIDOFF et al. (2005) zeigen, dass hier Komplettverrentung nicht mehr op-timal ist. Allerdings ist selbst bei Kon-sumpfaden, die stark von typischen Ren-tenversicherungen abweichen, dennoch eine überwiegende Verrentung des Ver-mögens noch optimal. Unvollständige Märkte können also erklären, wieso keine vollständige Verrentung zu beobachten ist, nicht aber, warum Renten nicht zumindest teilweise nachgefragt werden.

Adverse Selektion ist aus ökonomischer Sicht eine typische Konsequenz imperfek-ter Versicherungsmärkte. Analog zu den Überlegungen von AKERLOF (1970) zu den „lemons“ im Ge-brauchtwagenmarkt, kaufen gerade solche Individuen Leib-renten, die tendenziell länger leben, was höhere Prämien erfordert, um die höhere Lebenserwartung auszugleichen. Dies wiederum verdrängt Individuen mit kür-zerer Lebenserwartung aus dem Markt, und die veränderte Kol-lektivzusammen-setzung zieht erneute Prämienanpassun-gen nach sich, so dass letztlich nur extrem „vitale“ Individuen im Markt verbleiben. Nach BROWN und ORSZAG (2006) gibt es reichlich Anhaltspunkte für einen sol-chen Effekt, und Versicherer verlangen aus diesem Grund höhere Prämien im Ver-gleich zu den ohne Selektionseffekte not-wendigen. In jedem Fall sind sie gezwun-gen, für die Kalkulation von Renten nicht durchschnittliche Sterblichkeitsdaten der Gesamtbevölkerung, sondern branchen-

dass Leibrenten von Konsumenten als zu teuer empfunden werden könnten, quan-tifiziert.

Für die USA in 1995 fanden MITCHELL et al. (1999) heraus, dass eine Leibrente durchschnittlich nur 91 Cents je Dollar Prämie leistet, und nennen auch mögliche Gründe für die als „Transaktionskosten“[-Deckungsbeitrag] bezeichnete Differenz. Der Rückgang dieser Diffe-renz über die Zeit spricht dafür, dass sich eventuelle Marktunvollkommenheiten in Versiche-rungsmärkten zumindest abgeschwächt haben. Ähnliche Untersuchungen bestä-tigen diese Er-gebnisse, aber MURTHI et al. (1999) merken an, dass die genannten „Leistungsabschläge“ im Vergleich mit ty-pischen Kosten während der Ansparphase eines Pensionsplanes, in der oft über 40% des angesparten Kapitals durch Kosten und Gebühren verloren gehen, vergleichs-weise klein erscheinen.

Kollektives Langlebigkeitsrisiko hat nach Meinung einiger Autoren keinen Einfluss auf Verrentungsentscheidun-gen, wenn es unabhängig ist von anderen einkommensrelevanten Risiken. Wenn

jedoch Abhängigkeiten existieren, dann trägt das Individuum einen beträchtlichen Teil des Langlebigkeitsrisikos sogar bei Verrentung noch selbst. Je nach Annahme kann also die Nachfrage nach Leibrenten erhöht oder verringert und somit das „an-nuity puzzle“ abgeschwächt oder verstärkt werden.

Ein Teil der Differenz zwischen dem „aktuariell fairen“ Preis (in Höhe des er-warteten Bar-werts der Leistungen) und dem Marktpreis wird z.T. auch als un-trennbar mit dem „aggregate mortality risk“ verbunden angesehen, weshalb die-ses einen gewissen Einfluss auf Verren-tungsentscheidungen haben könnte. Auch stehen oft nicht alle Anlageformen bei in-vestmentorientierten Rentenverträgen zur Auswahl, so dass nicht sämtliche Diver-sifikationseffekte genutzt werden. Unter Berücksichtigung dieser Probleme lässt sich ableiten, dass eine Verschiebung der Verrentung um einige Jahre optimal sein kann – sogar ohne Vererbungsmotive.

Nach BROWN und ORSZAG (2006) ist ein Risikozuschlag für „aggregate morta-lity risk“ (bzw. der resultierende Einfluss

oder unternehmensspezifische „Bestands-sterblichkei-ten“ zu berücksichtigen. Die in der Literatur genannten Abschätzun-gen für die Kosten der adversen Selektion werden alleine aber als nicht hinreichend hoch eingeschätzt, um ein Marktversagen herbeizuführen.Alle genannten Erklä-rungsansätze für das „annuity puzzle“ sind recht intuitiv und können jeweils zumin-dest teilweise erklären, warum Leibrenten andere Anlageformen tatsächlich doch nicht dominieren. Adverse Selektion kann u.U. zu Marktversagen führen, jedoch sind die angeführten empirischen Quantifizie-rungen der Effekte dafür viel zu gering. „Aggregate mortality risk“ ist ein zunächst plausibler Lösungsansatz, weil es zu ei-nem Risikozuschlag auf den Ren-tenpreis führt, jedoch erscheinen auch hier die em-pirisch geschätzten Effekte zur Erklärung nicht ausreichend ausgeprägt. Ebenfalls interessant erscheint die Idee, das „annu-ity puzzle“ mit Unvollständigkeiten der Märkte zu erklären, aber nach DAVIDOFF et al. (2005) wäre für Entscheidungsträger dennoch eine überwiegende Verrentung des Vermögens optimal.

Auch wenn eine schlüssige Erklärung für das „Renten-Rätsel“ also aussteht, ha-ben Forschung und Praxis nach Ansätzen gesucht, mögliche Hindernisse für voll entwickelte Rentenversiche-rungsmärkte auszuräumen. Die sogenannten „enhan-ced annuities“, die in der Literatur auch häufig als „impaired annuities“ bezeichnet werden, wurden entworfen, um adverse Selektions-probleme auf Rentenversiche-rungsmärkten zu begrenzen. Normaler-eise werden in Rentenversicherungspro-dukten keine Informationen über den Gesundheitszustand von potentiellen Ver-sicherungsnehmern berücksichtigt, d.h. ein 65-jähriger mit einer reduzierten Le-benserwartung z.B. aufgrund von Überge-wicht oder Diabetes erhält für die gleiche Einmalprämie dieselbe Rentenauszahlung wie ein völlig gesunder 65-jähriger. In die-sem Fall dürfte ersichtlich sein, dass dieses Angebot für den gesunden 65-jährigen aus finanzieller Sicht attraktiver erscheint, da

er eine größere Lebenserwartung besitzt und somit voraussichtlich länger in den Genuss der Rentenzahlung kommt. Inso-fern sind in der Rentenversicherung die aus Sicht des Versicherungsunternehmens „schlechten“ Risiken diejenigen, die eine hohe Überlebenswahrscheinlichkeit ha-ben, während die „guten“ Risiken nur eine geringe Lebenserwartung besitzen. Im Fall von „enhanced annuities“ werden diese unterschiedlichen Lebenserwartun-gen berücksichtigt, indem die – aus Sicht des Versicherungsunternehmens – guten Risiken für dieselbe Prämieneinzahlung eine höhere Rentenzahlung erhalten. Kön-nen alle die Lebenserwartung beeinflus-senden Faktoren in „enhanced annuities“ eingepreist werden, so ist ein mögliches Problem adverser Selektion eliminiert, da Versicherungsunternehmen und Versi-cherungsnehmer dann über symmetrisch verteilte Informationen verfügen. Dass adverse Selektion auf den Rentenversiche-rungsmärkten eine bedeutende Rolle spielt, spiegelt sich auch in der Tatsache wieder, dass wie oben schon erwähnt private Ren-tenversicherungskollektive über eine um mehrere Jahre höhere durchschnittliche Lebenserwartung verfügen als der Bevöl-kerungsdurchschnitt.

Allerdings ist nicht davon auszugehen, dass alle Risikomerkmale, die die Lebens-erwartung beeinflussen, von Versiche-rungsunternehmen bei der Kalkulation von „enhanced annuities“ berücksichtigt werden können. In Industrieländern be-einflussen neben genetischer Disposition insbesondere Lebensgewohnheiten wie z.B. Rauchen und ungesunde Ernährung systematisch die Lebenserwartung. Solche Lebensgewohnheiten sind aber insbeson-dere in der Rentenversicherung schwer verifizierbar, da hier die Versicherungs-nehmer einen Anreiz haben, ihren Ver-sicherungsunternehmen vorzutäuschen, dass sie kränker sind, als dies tatsächlich der Fall ist. In der Risikolebensversiche-rung, die nicht das „Erlebensfall-“ son-dern das Todesfallrisiko absichert, wird jedoch häufig z.B. Rauchen als Merkmal

zur Tarifierung berücksichtigt. In diesem Fall verringert die Tatsache, dass jemand Raucher ist, die Auszahlung im Todesfall bei gleicher Prämieneinzahlung. Da die Folgen des Rauchens nach einigen Jahren in vielen Fällen nachprüf-bar sind, z.B. durch Röntgen der Lunge, verringert sich der Anreiz für die Versicherungsneh-mer, den Versicherungsunternehmen das Rau-chen zu verschweigen, da sie damit rech-nen müs-sen, dass dies entdeckt wird und somit der Leistungsanspruch erlischt.

In der Rentenversicherung könnten sich alle Versicherungsnehmer eine höhere Rente sichern, in dem sie behaupten zu rau-chen. Diese Angabe ist aber schwieriger zu verifizieren, da aus der Tatsache, dass keine nikotinbedingten Krankheiten vorliegen, nicht zwingend zu schließen ist, dass je-mand nicht geraucht hat. Außerdem sind natürlich Fälle, in denen jemand aufhört zu rauchen oder sich plötzlich gesund ernährt, schwer zu beurteilen. Eine reduzierte Ren-tenzahlung nur aufgrund der Tatsache, dass jemand sich einen gesünderen Lebens-stil zulegt, scheint auf realen Märkten auch nur schwer durchsetzbar zu sein.

Aufgrund der Tatsache, dass relevante Lebensgewohnheiten in der Rentenversi-cherung aus den oben genanten Gründen schwer zu verifizieren sind, erscheint es sinnvoller, aufgeschobene „enhanced an-nuities“ anzubieten. In diesem Fall wird die Höhe der Rentenzahlung nicht auf den Gesundheitszustand bei Vertragsabschluss, sondern auf den bei Renteneintritt kondi-tio-niert. Dies hat den Hintergrund, dass insbesondere ungesunde Lebensumstände in einem höheren Alter häufig besser zu ve-rifizieren sind: Ungesunde Ernährung lässt sich leichter in einem Alter von 65 Jahren z.B. anhand von Übergewicht oder Diabe-tes feststellen als mit 25-35 Jahren, in dem viele Rentenversicherungsverträge abge-schlossen werden. Durch die aufgeschobe-ne Gesundheitsprüfung können Informati-onsasymmetrien verringert und somit eine „First-Best-Lösung“ angenähert werden.

Petra Schumacher, Frederik WeberReferenzen s.a. Seite 85


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Dem generellen Zuwachs an Lebenserwartung stehen mögliche neue Risikofaktoren wie zum Beispiel Fettleibigkeit gegenüber.


für ausschließlich onlinebasierte Dienst-leistungen, aber auch für Inhalte, die von den jeweiligen Printtiteln losgelöst sind.

Bei Betrachtung der strikten Tren-nung von Print- und Onlinegeschäft muss zwischen der Strategie größerer und der kleinerer Verlage unterschieden werden: Während kleinere Verlage stark am jewei-ligen Printtitel und den damit verbunde-nen Strukturen festhalten, haben größere Verlage für den Onlinebereich häufig ei-genständige Abteilungen und Markenkon-zepte entwickelt. Zu beobachten ist dabei die Tendenz zur rechtlichen Selbststän-digkeit von Onlineabteilungen mit eigener Markenführung bei starker redaktioneller Integration. Bei der Erstellung von Inhal-ten, die vom Print-Geschäft unabhängig sind (Bewegtbilder), setzen die Verlage primär auf Eigenproduktionen, wenn-gleich auch nutzergenerierte Inhalte vor-zufinden sind.

Die Gemeinschaftsstudie von VDZ, KMPG und IMM gibt die derzeitige Ent-wicklung wieder und dokumentiert das Umdenken unter den deutschen Verla-gen. Sie dient als Orientierungshilfe für die strategische Ausrichtung von Ver-lagshäusern und bietet einen Einblick in das Selbstverständnis der Branche. Die detaillierten Ergebnisse wurden auf den Münchner Medientagen (07. bis 09. No-vember 2007) von Prof. Dr. M. Schwaiger vor interessiertem Publikum präsentiert und sind über den vdz beziehbar

(www.vdz.de).

Bereits zum dritten Mal liefert eine ge-meinsame Studie von VDZ (Verband Deutscher Zeitschriftenverleger), KPMG und dem Institut für Marktorientierte Unternehmensführung (IMM) von Prof. Dr. Manfred Schwaiger dem deutschen Verlagswesen aufschlussreiche Einblicke in seine Zukunftsmärkte. Im vergange-nen Jahr zeigte sich dabei, dass digitale Geschäftsfelder in Zukunft für Verlage deutlich an Bedeutung gewinnen werden. Die aktuelle Studie befasst sich deshalb detailliert mit dem Geschäftsfeld Inter-net. Hierfür wurden 431 Verlage vom VDZ kontaktiert. 72 Geschäftsführer, Vorstän-de, Verlags-, Bereichs- oder Abteilungs-leiter nahmen an der schriftlichen Befra-gung teil.

Die schriftliche Befragung umfasst eine generelle Markteinschätzung und gibt Aufschluss über die Aktivität der Verlage in onlinebasierten Geschäftsfeldern sowie deren Potenzial. Zudem wurden die Verla-ge um Angaben zur Konkurrenzsituation bei den neuartigen Umsatzquellen gebe-ten. Die Studie informiert darüber hinaus detailliert über die Strategien der Verlage, wobei vor allem die Verarbeitung von In-halten, die interne Organisation und die Integration im Marketing fokussiert wer-den. Ein weiteres Kapitel befasst sich mit dem Investitionsverhalten bei Onlinege-schäften. Bei der Auswertung wurde nach vier Umsatzklassen differenziert (Groß-, mittlere und Kleinverlage) sowie nach vier Verlagssegmenten (Fach-, Publikums-, Zeitungsverlage und Verlage für Konfessi-onelle Zeitungen und Zeitschriften).

Im Durchschnitt zeigen sich die Ver-lage optimistisch bei der Betrachtung der Märkte, die sie bedienen. Besonders posi-

tiv sind die Aussichten im Internet- und Onlinebereich. Zugleich rechnen die Ver-lagshäuser mit rückläufigen Umsatzbei-trägen der klassischen Einnahmequellen und erwarten eine teilweise Verlagerung ihrer Umsätze auf online- und internet-basierte Geschäfte. Dabei verbleibt das Kerngeschäft der Verlage jedoch auch in den nächsten Jahren im klassischen Print-bereich.

Bei der Betrachtung der Umsatzvertei-lungen im Geschäftsjahr 2006 ist bereits heute ein Umdenken in den Verlagshäu-sern nachweisbar. Vor allem größere Verlage mit Jahresumsätzen von über 50 Mio. € sind bereits im Onlinesektor sehr aktiv oder planen zahlreiche Aktivitäten in naher Zukunft. Auch die Profitabilität derartiger Geschäfte wird im Vergleich zu den vergangenen Jahren als höher einge-stuft. Die kleineren Verlage schätzen die im Onlinegeschäft verborgenen Potenzia-le tendenziell geringer ein. Generelle Zu-rückhaltung aller Verlage besteht bei dem Angebot von mobil verfügbaren Diensten.

Die Verlage müssen umdenken

Bei der Evaluierung neuer Umsatzquel-len aus Sicht der Verlage wird die Konkur-renz aus anderen Branchen (Community-Betreiber wie „myspace“, Portal-Betreiber wie „web.de“, aber auch TV-Sender und Te-lekommunikationsunternehmen) häufig als stärker bewertet, als Mitbewerber aus der eigenen Branche. Dies gilt vor allem

Das Geschäftsfeld Internet bei VerlagenEine gemeinsame Studie von VDZ, KPMG und IMM (Prof. Dr. M. Schwaiger)

v.l.n.r.Prof. Dr. Manfred SchwaigerVorstand des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, LMUDr. Markus KreherKPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktien-gesellschaft, WirtschaftsprüfungsgesellschaftAlexander von ReibnitzGeschäftsführer Digitale Medien und Neue Geschäftsfelder VDZ, Verband Deutscher Zeit-schriftenverleger e.V.Sebastian FuchsInstitut für Marktorientierte Unternehmensfüh-rung, Ludwig-Maximilians-Universität

Studie

führung dieses Konzeptes und der Ver-wendung der Studienbeiträge sind z.B. das Proseminar „ Case Studies in Risk Management“ von Randy Dumm (Flori-da State University) oder z.B. das MBR- Blockseminar „Schulung: Quantitative Methoden“ von Prof. Dr. Trautmann (Universität Bern). Neben dem Wissen-stransfer an die Studierenden und neuen Impulsen, dient diese Form des Wissen-saustausches natürlich auch der Reputa-tion der LMU. Dann nämlich, wenn die Dozenten wieder in ihre eigenen Univer-sitäten zurückkehren und von ihrem Auf-enthalt erzählen.

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Diese internationale Vernetzung im Be-reich der Lehre und Forschung wird auch durch eine völlig neu geschaffene Position forciert. Seit Anfang November verant-wortet Astrid Braungart das Internationa-le Marketing und die Kommunikation für die Fakultät im In- und Ausland. Ziel der Aufgabe ist es, das Image der Fakultät auch außerhalb der LMU zu konkretisieren und zu vermarkten, um somit die bereits beste-henden Auslandskontakte zu verstärken und neue zu generieren.

„Powered by Studienbeiträge“ gilt auch für die Aufstockung der Ressourcen inner-halb des Informations- und Servicenters (ISC). An 4 Tagen der Woche bietet das ISC zuästzliche Sprechstunde zur Stu-dienberatung an – ein Angebot, von dem inzwischen schon rege Gebrauch gemacht wird. Auch wenn die Planungen und Neu-erungen hier nicht vollständig dargestellt werden konnten, so lässt sich doch erken-nen, dass die Studienbeiträge vielfältige Veränderungen angestoßen haben und auch zukünftig noch weitere Impulse ge-ben werden.

Astrid BraungartInternational Marketing & Communications

Gerade mal ein Jahr ist es her, seitdem die LMU Studiengebühren erhebt. Zeit, ein-mal nachzufragen, was mit den Geldern passiert ist und worin die versprochenen Verbesserungen für die Studierenden be-stehen. Natürlich können wir hier nicht alles aufzeigen, was sich in den letzten 12 Monaten geändert hat, aber wir möchten den Lesern gerne ein paar Beispiele geben, die beweisen, dass sich hier an der Fakultät viel bewegt.

Der größte Teil der Einnahmen fließt direkt in die jeweiligen Fakultäten zu-rück. Um sicher zu stellen, dass die Gelder bestmöglich verwendet werden, wurde eine Kommission ins Leben gerufen, die aus dem Dekan, dem Studiendekan und Vertretern der Studierenden sowie auch Vertretern der Statusgruppen bestehen (1 Professor, 1 weiblicher Mitarbeiter, 1 As-sistent, 1 nicht-wissenschaftlicher Mitar-beiter) und welche ein Konzept erarbeitet hat, wie die Einnahmen verwendet werden sollen.

Verbesserungen im ersten Studienabschnitt:

„Übung macht den Meister“ heißt es in einem alten Sprichwort und genau die-ser Wunsch nach kleinen Übungsgruppe stand auch ganz oben auf der Wunschlis-te der Studierenden Kleine Gruppen, die zum Fragen und Diskutieren animieren. Deshalb wurde und soll auch weiterhin mit Hilfe der Studienbeiträge die Anzahl der Lehrassistenten an den Lehrstuhl erhöht werden, um den Studierenden die Mög-lichkeit zu geben, in kleineren Gruppen interaktiv und effizient zu lernen. Und als

Neuerung für das Sommersemester 2008 sollen erstmals auch in den Semestern, in denen keine Vorlesungen stattfinden, Übungen angeboten werden (wenn auch in einer geringeren Anzahl, als in einem „normalen“ Semester).

Weitere Verstärkung der internationalen Ausrichtung

BWL goes global … unter diesem Mot-to könnte dieser Ansatz stehen, bei dem es darum geht, mit Hilfe der Studienbeiträ-ge jedes Jahr internationale Gastdozenten an die Fakultät zu holen. Jeder Visiting Lecturer bietet dabei geblockt ein etwa einwöchiges Proseminar in Englisch an, in dem die Studierenden auch Leistungs-punkte (3 ECTS) erwerben können. Bei diesem Veranstaltungstypus, der seit dem SS 2007 angeboten wird, geht es darum, internationale Forschungsergebnisse aus erster Hand kennen zu lernen, die eigenen Sprachkenntnisse zu verbessern aber auch zu lernen, in einem internationalen, globa-lisierten Umfeld sich selbst einzuordnen.

Beispiele für die erfolgreiche Durch-

Studienbeiträge

„Your tax $ at work….“Die Einführung von Studienbeiträgen in Deutschland hat landesweit für viele Diskussionen gesorgt. Doch was pas-siert „hinter den Kulissen“ mit dem Geld wirklich?

Astrid Braungart, verwantwortlich für internationa-les Marketing, verstärkt das Team der Fakulätat seit November 2007.


Strategisches Patentieren

die World Intellectual Property Organiza-tion (WIPO) 2005 eine Patentanmeldung mit 19,368 unterschiedlichen Ansprüchen. Diese Anmeldung wurde als zu umfang-reich zurückgewiesen, begründete aber eine Priorität auf der der Anmelder ein Gerichtsverfahren hätte aufbauen kön-nen. Solche Anmeldungen sind ein klarer Versuch bei Wettbewerbern Unsicherheit entstehen zu lassen und diese strategisch auszunutzen. Das Europäische Patentsys-tem kennt bisher keine Regelungen mit denen sich solches Verhalten eindämmen ließe.

Nachdem sich die Klagen über den Missbrauch von Patenten bei der Euro-päischen Kommission vor drei Jahren zu-nehmend häuften, schrieb die Generaldi-rektion Unternehmen und Industrie Ende 2005 eine wissenschaftliche Studie zum Thema „Strategisches Patentieren“ aus. Diese Ausschreibung, auf die sich neun internationale Forschergruppen beworben hatten, gewann das INNO-tec. Zusammen mit Bronwyn Hall (Berkeley) und Profes-sor Alfonso Gambardella (Bocconi) erhiel-ten wir den Auftrag über 18 Monate hin-weg das Patentierungsverhalten in Europa zu analysieren.

Ziel sollte es sein, eine Definition des „Strategischen Patentierens“ zu erarbei-ten, damit dieses bis dahin diffuse Phä-nomen besser greifbar würde. Weiterhin sollte ein empirischer Überblick über den Umfang „Strategischen Patentierens“ in Europa geschaffen werden und darauf aufbauend Vorschläge erarbeitet werden, wie die Europäische Kommission in den Bereichen Wettbewerbspolitik und Indus-triepolitik mit dem neuen Phänomen um-gehen könnte.

Die nun vorliegende Studie hat eine ganze Reihe neuer Indikatoren hervorge-bracht die uns auch nach Abschluss der Ar-beiten wissenschaftlich beschäftigen. Das Patentierungsverhalten der Unternehmen in Europa verfolgt drei unterschiedlichen Strategien: der Portfoliomaximierung, der Portfolio-optimierung und dem traditio-nellen Schutz einzelner Technologien. Un-

Die Zahl der Patentanmeldungen am Euro-päischen Patentamt hat in den letzten 15 Jahren sprunghaft zugenommen (Abb. 1). Dies wird in der wissenschaftlichen Literatur darauf zurückgeführt, dass Pa-tentanmelder in einigen Technologien vermehrt Patente anmelden, um sich stra-tegische Vorteile zu sichern. So ist es in der Halbleiterindustrie inzwischen sehr wichtig bei Lizensierungsverhandlungen ein möglichst großes Patentportfolio vor-weisen zu können.

Eine ähnliche Entwicklung wie in Eu-ropa ist auch in den USA zu beobachten gewesen. Das hat zu Anhörungen der Fe-deral Trade Commission geführt, einer Behörde, die auch für Kartellfragen zu-ständig ist. Zu gleicher Zeit wurde auch die Generaldirektion Unternehmen und Industrie der Europäischen Kommission immer öfter auf das Thema „Strategische Patentierung“ aufmerksam.

Das Patentieren ist immer ein strate-gischer Akt – das Unternehmen verfolgt damit die Absicht, Konkurrenten von der Nutzung einer neuen Technologie auszu-schließen. Unter „Strategischer Patentie-rung“ versteht man jedoch den Versuch, große Mengen von Patentrechten anzu-häufen und diese im Paket strategisch gegen Wettbewerber einzusetzen. Dieses

Verhalten ist z. B. in der Halbleiterindus-trie zu beobachten, in der Texas Instru-ments schon Mitte der 80’er Jahre begann, systematisch Wettbewerber wegen Pa-tentverletzung anzuklagen, um Lizenz-zahlungen einzufordern. Diese Aktivität führte dazu, dass auch die Wettbewerber begannen möglichst große Patentportfo-lios aufzubauen, um sich im Falle eines Verfahrens mit Gegenklagen zu wehren. In Folge entspann sich ein Wettlauf um Patentportfolios. Aufmerksam wurden Wirtschaftswissenschaftler wie David. J. Teece, Bronwyn Hall und Carl Shapiro aus Berkeley auf dieses Verhalten, weil Halb-leiterunternehmen bis dahin wenig Wert auf Patentschutz gelegt hatten.

Patente sind in dieser Industrie deshalb so wichtig, weil die zugrunde liegende Technologie komplex ist, d.h. es sind viele Erfindungen in den verschiedensten Be-reichen notwendig, um ein Endprodukt herzustellen. Dies ist z. B. auch bei Mobil-telefonen der Fall. Wenn eine Technologie komplex ist, dann steigt die Wahrschein-lichkeit, dass verschiedene Unternehmen sich untereinander einigen müssen, um ein Endprodukt vermarkten zu können. Jedes Unternehmen spürt dabei die Versuchung, seine eigenen Patentrechte einzusetzen, um seine Wettbewerber zu blockieren und möglichst hohe Lizenzzahlungen zu erhalten. Erfolgreich wird dieses Geschäft zum Beispiel von Qualcomm betrieben, die sich allerdings derzeit mit Nokia um Lizenzeinnahmen streiten und diesen Streit vor Gerichten in den Vereinigten Staaten, Deutschland, Frankreich, Italien und China austragen.

Unternehmen bauen aber nicht nur gro-ße Patentportfolios auf, sondern sie versu-chen auch anderweitig das Patentsystem zu ihren Gunsten einzusetzen. So erhielt

ter Portfoliomaximierung bedeutet mög-lichst große Patentportfolios aufzubauen, mit deren Hilfe man sich bei Lizenzver-handlungen eine optimale Ausgangsposi-tion schaffen möchte. Diese Strategie wird vor allem von Unternehmen angewandt, die Informationstechnologien im weites-ten Sinne anbieten. Abb. 2 zeigt deutlich, dass das Wachstum der Patentanmeldun-gen in diesen technischen Bereichen sehr hoch war (rote Linie). Hier kommt es we-nig auf einzelne Patente und ihre Qualität an; sondern auf möglichst große, umfas-

sende Patentportfolios Bei der Portfolioop-timierung ist das einzelne Patent deutlich wichtiger. Diese Strategie wird dann an-gewandt, wenn Unternehmen in weniger komplexen Technologien patentieren. Hier ist es oftmals noch möglich ein einzelnes Produkt unter Verwendung von ein oder zwei Patenten zu entwickeln. Manchmal ist es dabei wichtig alternative technische Lösungen auch zu patentieren, um Wett-bewerbern die Nachahmung innovativer Produkte zu erschweren. Dabei kommt es vor, dass sich Unternehmen mit Patentwi-dersprüchen und Klagen gegenseitig an-greifen, um neue Technologien zu blockie-ren. Wir beobachten z.B. in verschiedenen Teilen der chemischen Industrie eine hohe Bereitschaft zu Patentwidersprüchen. Diese Ergebnisse zeigen vor allem eins: die Auswirkungen von Patentschutz für Wettbewerber sind je nach Industriezweig

sehr unterschiedlich. Folgerichtig unter-scheiden sich auch die Firmenstrategien sehr deutlich nach Industriezweig. Die Europäische Kommission nimmt dies auf, indem sie in der Wettbewerbs- und Indus-triepolitik stärker dazu übergeht einzelne Industriezweige in Sektoruntersuchun-gen zu analysieren. Früher hat man sich in diesen Bereichen stärker auf einzelne Wettbewerbsfälle konzentriert. Weiterhin beschäftigt sich die Europäische Kommis-sion nun auch stärker mit Ansätzen das europäische Patentsystem zu reformieren – ein Schritt der im Interesse aller Unter-nehmen in Europa sein dürfte, denn das strategische Patentieren verursacht vor al-lem eins: höhere Transaktionskosten.

Georg von Graevenitz

Strategisches Patentieren

Strategische Patentierung in Europa -Ein Forschungsprojekt für die Generaldirektion Unterneh-men und Industrie der Europäischen Kommission.

Gründung | Wachstum | Innovation | Umweltschutz | Stabilisierung

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Patentanmeldung nach technischem Feld

■ Electronische Industrie ■Prozesstechnik ■Mechanische Industrie■ Technische Instrumente ■Chemische Industrie


Neuer Studiengang

tungen aus einem Vertiefungsgebiet erbringen. Weitere 15 zu erbringende ECTS-Punkte können beliebig in allen Vertiefungsgebieten erbracht werden.

Die derzeit vier Vertiefungsgebiete orientieren sich an den aktuellen Kompetenzfeldern der Fakultät für Betriebswirtschaft:

o Die im Vertiefungsgebiet Accoun-ting angebotenen Veranstaltungen beschäftigen sich mit der weitergehen-den Analyse spezifischer Inhalte der Unternehmensrechnung und –besteue-rung.

o Vertiefungsveranstaltungen im Be-reich Finance haben die weitergehende Analyse spezifischer Inhalte, die mit der finanziellen Dimension eines Unternehmens zusammenhängen zum Gegenstand. Hierzu erfolgt die Vermittlung vertiefender theoretischer Methoden zur Bewertung und Opti-mierung von Investitions-, Finanzie-rungs- und Risikomanagementaktivi-täten finanz- und realwirtschaftlicher Unternehmen.

o Die Vertiefungsveranstaltungen im Bereich Marketing & Strategy behan-deln die marktorientierte Ausrichtung von Unternehmen. Das Spektrum der Themen reicht hier von klassi-schen Marketingkonzepten über die Marktforschung bis zu Strategien und Werkzeugen des strategischen Managements.

o In den fachspezifischen Vertie-fungsveranstaltungen des Gebiets Innovation & Information stehen das Innovations- und das Informa-tionsmanagement in verschiedenen Wirtschaftsbereichen sowie spezielle Fragen des Managements in innova-

Zum Wintersemester 2008/2009 wird die Fakultät den ersten Jahrgang im Master of Science–Studium in Betriebswirtschafts-lehre begrüßen. Wir möchten daher die Gelegenheit nutzen, Ihnen bereits heute einen Überblick über den derzeitigen Pla-nungsstand des neuen Studiengangs an unserer Fakultät zu geben.

Ein modulares Konzept schafft Wahlmöglichkeiten

Studierende, die in ihrer Grundausbil-dung ein Interesse an einem weiterführen-den, forschungs- und projektorientierten Studium entwickelt haben, können ihre Ausbildung über ein viersemestriges und 120 ECTS-Punkte umfassendes Master-Studium vertiefen, das zum Master of Sci-ence (M.Sc.) in Betriebswirtschaft führt. Voraussetzungen für die Zulassung sind der Abschluss eines ersten wirtschafts-wissenschaftlichen Hochschulstudiums und die in einem Zulassungsverfahren bewiesene Eignung für diese hochqualifi-zierende Ausbildung.

Beim Design des Master-Studiengangs wurde auf ein modulares Konzept zurück-gegriffen, das sich auf Grund der zahlrei-chen Individualisierungs- und Spezialisie-rungsmöglichkeiten für die Studierenden bereits im Bachelor-Studiengang bewährt hat. Wie in der Übersichtsgrafik erkenn-

bar, besteht das Programm aus den folgen-den fünf Blöcken:

• Block 1: Allgemeine Grundlagen (18 ECTS-Punkte)

In den Veranstaltungen dieses Blocks werden den Studierenden allgemeine Grundlagen und Methoden der Be-triebswirtschaftslehre und angrenzen-der Gebiete vermittelt. Diese Grund-lagen sind für die weiteren Inhalte des Studiums in methodischer Hinsicht und/oder zur Einordnung in den allgemeinen ökonomischen Kontext unabdingbar.

• Block 2: Fachspezifische Grundlagen (18 ECTS-Punkte)

Im Rahmen dieses Blocks ist aus zwei der derzeit vier angebotenen Vertie-fungsgebiete je eine Grundlagenveran-staltung zu besuchen. Diese Veranstal-tungen vermitteln den Studierenden weiterführende Grundlagen, die zum Verständnis der fachspezifischen Ver-tiefungsveranstaltungen im jeweiligen Block notwendig sind.

• Block 3: Fachspezifische Vertiefung (30 ECTS-Punkte)

In diesem Block müssen die Studieren-den 15 ECTS in Vertiefungsveranstal-

tions- bzw. informationsintensiven Branchen im Mittelpunkt.

• Modul 4: Projektstudium (24 ECTS-Punkte)

Die Besonderheit unseres Master-Programms wird durch ein Projektstu-dium unterstrichen, das in Form von zwei Projektkursen – wählbar aus den zuvor beschriebenen Vertiefungsgebie-ten – besteht. In Projektform erhalten die Teilnehmer hier Einblick in die Lösung komplexer praktischer Proble-me oder anspruchsvoller wissenschaft-licher Projekte.

• Modul 5: Abschlussarbeit (30 ECTS-Punkte)Der letzte Block auf dem Weg zum Master of Science-Abschluss besteht aus dem Anfertigen einer wis-senschaftlichen Abschlussarbeit. Diese Arbeit erstreckt sich über 22 Wochen. Die Studierenden sollen hierbei nach-weisen, dass sie in der Lage sind, auf Basis vertiefter fachlicher Kenntnisse, Fähigkeiten und Methoden ihres Fa-ches eine wissenschaftliche Problem-stellung selbständig und professionell zu bearbeiten.

Alle angebotenen Veranstaltungen ver-mitteln ihre Inhalte in Form von Vorlesun-gen und Kursen überschaubarer Größe, die teilweise in englischer Sprache abgehalten werden.

Insgesamt sind mit dem Master of Sci-ence-Studiengang nach individueller Prä-ferenz sowohl eine starke Fokussierung und somit eine Ausbildung zum „Spezia-listen“ wie auch eine bewusst interdiszip-linäre Ausrichtung (z. B. der Besuch von Veranstaltungen aller vier Vertiefungen) und somit eine Ausbildung zum „Genera-listen“ möglich.

Prof. Dr. Thomas Hess / Dipl.-Kfm. Christian Wolf

Neuer Studiengang

MASTER OF SCIENCE (M.Sc.)* IN BWLSTRUKTUR

ALLGEMEINE GRUNDLAGEN(18 ECTS-PUNKTE)

Managerial Economics I & II,Methoden der BWL

FACHSPEZIFISCHE GRUNDLAGEN(18 ECTS-PUNKTE)

Wahl von je einer Grundlagenveranstaltungaus zwei der angebotenen Vertiefungsgebiete

FACHSPEZIFISCHE VERTIEFUNG(30 ECTS-PUNKTE)

15 ECTS-Punkte aus einem Vertiefungsgebiet15 ECTS-Punkte aus allen Vertiefungsgebieten

ABSCHLUSSARBEIT(30 ECTS-Punkte)

GeneralistAllgemeine Grundlagen,

Vertiefungen und Projekt-Kurse aus verschiedenen

Fachgebieten

SpezialistAllgemeine Grundlagen,

Vertiefungen und Projekt-Kurse aus gleichen

Fachgebieten

PROJEKTSTUDIUM(24 ECTS-PUNKTE)

Wahl von zwei Projektkursen aus den angebotenen Vertiefungsgebieten

Vier Semester– 120ECTS

Start frei für den Master of Science!Der Studiengang zum „Master of Science“* an der Fakultät für Betriebswirtschaft un-terstützt herausragende Studierende, sich erweiterte Kenntnisse und Fähigkeiten anzu-geignen.


Internationaler Studiengang

dienabschnitt gemeinsam verbrachten. Im Anschluss an das Kick-Off Seminar besu-chen die Studierenden grundlegende Ma-nagement-Kurse, die von Dozenten aller drei beteiligten Universitäten gemeinsam geleitet werden. Je nach gewählter Spezi-alisierung studieren die Teilnehmer dann im zweiten Studienjahr Marketing an der Aston Business School in Birmingham, Corporate Finance an der EM Lyon oder Organisation, Change and Strategy an der Munich School of Management. Zwischen den beiden Studienabschnitten ist mit ei-nem integrierten betrieblichen Praktikum eine Praxisphase eingebettet. Die Teilneh-mer des Programms können hier auf ein Netzwerk aus über 1000 internationalen Partnerunternehmen zurückgreifen.

Am 3. September 2007 nahm der erste Jahrgang erfolgreich sein Studium zum European Master in Management in Angriff. Der Startschuss zu dem mitt-lerweile kurz als (master)³ bekannten

Studien-gang, den die Munich School of Management gemeinsam mit der EM Lyon Business School und Aston Business School in Birmingham anbietet, erfolgte in Lyon, wo die Studierenden auch den ersten Stu-

Multi-kulti in Lyon

Die zwanzig Studierenden der ersten Kohorte rekrutieren sich aus neun unter-schiedlichen Nationalitäten: chinesisch, deutsch, englisch, französisch, italienisch, libanesisch, rumänisch, russisch und tür-kisch. Ein eindrucksvoller Beleg für die In-ternationalität dieses Master-Programms!

Die Erwartungen und Ansprüche der Studierenden der ersten Stunde waren und sind hoch. Sie werden aber mit Sicherheit nicht enttäuscht werden, spiegeln diese doch genau die Visionen, Ideen und Ziele wieder, die bei der Programmentwicklung verfolgt wurden. Und da nichts überzeu-gender sein kann, als Erfahrungsberichte von denen, die dabei waren, möchten wir

einige der Studiernde selber zu Wort kom-men lassen:

Johanna PAUGE, EMM Studentin aus Deutschland

The European Master in Management gives me everything I could ask for in a Master’s programme: a truly innovative course with a European flavour, and a unique collaboration

between three excellent Universities.

Guido GABRIELLI, EMM Student aus Italien

I chose the European Master in Management because it is an innova-tive, far-reaching and international programme. Moreover, it is the first triple Master of Science in

Management degree in Europe.

Alina BUTEICA, EMM Studentin aus Rumänien

Through the EMM pro-gramme I have access to 3 different universities, from 3 countries and 3 different specialisations, each of them opening the doors to my professional

career.

Edward MANTERFIELD, EMM Student aus GroßbritannienI considered that the EMM programme would endow me with a firm footing for my ascension into the business world, as it combines a high standard of acade-mic teaching with strong partnerships with companies within a multi-cultural framework.

Gökhan M ISBIR, EMM Student aus der TürkeiI am attracted by the inventive and unique entrepreneurial and finance pro-grammes that the EMM offers. Yi XIE, China, EMM Student aus ChinaI chose the EMM Programme because of its international and diversity.

Matthieu DEDERICHS, EMM Student aus FrankreichThe European Master in Management offers a great number of assets that I have been looking for in a graduate business programme. The quality of teaching and the recognition of the three institutions, together with the di-versity of the EMM students and the international orientation of the courses, provide a crucial advan-tage for the pursuit of my professional project.

Insgesamt lässt sich jetzt schon sagen, dass wir sehr erfolgreich in dieses neue Projekt gestartet sind. Die Munich School of Management ist stolz, Teil dieses inno-vativen Konzeptes zu sein, das seinesglei-chenin Europa sucht.

Im Wintersemester 07/08 erwarten wir die ersten Studiernenden aus Lyon bei uns. Und der zweite Jahrgang des (master)3 wird das Studium im September 2008 in Lyon aufnehmen.

Bewerbungen motivierter und interna-tional orientierter Bachelor-Absolventen aus allen Fachrichtungen sind jederzeit willkommen.

Dr. Karin Stenke, International Relations Center

Informationen zum Studiengang und zur Online-Bewerbung:www.european-master.com

Internationaler Studiengang

Munich goes Europe!First class students for the first triple degree programme in Europe!European Master in Management erfolgreich In Lyon mit 20 internationalen Studierenden gestartet



senschaftlich fundierten und andererseits sehr praxis¬orientierten Weiterbildung. Das kostenpflichtige Programm bietet mit einer kalkulierten Teilnehmerzahl von ca. 15 Studierenden ideale Studienbedingun-gen. Das Studium erstreckt sich über vier Semester und wird berufsbegleitend absol-viert – im Wesentlichen an Wochenenden und in fünf achttägigen Präsenzphasen.

Am 7.11.2008 begrüßte die Munich School of Management im Rahmen einer feierlichen Auftaktveranstaltung den ersten Jahrgang des im Wintersemester 2007/2008 gestar-teten Studiums zum „Executive Master of Insurance“. Im Anschluss an kurze Gruß-worte von Professor Bernd Huber, Präsident der LMU, und Professor Dietmar Harhoff, Prodekan der Fakultät für Betriebswirt-schaft, sprach zunächst Staatsminister Dr. Thomas Goppel. Er lobte das neue Pro-gramm als vorbildliche Kooperation zwi-schen Wissenschaft und Praxis und hob die Relevanz exzellenter Weiterbildungs-möglichkeiten am Versicherungsstandort München hervor. Im Anschluss richteten auch Dr. Wolfgang Strassl, Vorstandsmit-glied der Münchener Rückversicherungs-gesellschaft, Professor Andreas Richter, akademischer Geschäftsführer des neuen Studiengangs, und Rainer Gebhart, Vor-standsmitglied der WWK Versicherungen und Vorsitzender des BWV München e.V.,

das an der Organisation des Studiengangs maßgeblich beteiligt ist, begrüßende Wor-te an die Studierenden.

Der erste Jahrgang des E.M. Insurance war in idealer Gruppengröße von 15 Teil-nehmerinnen und Teilnehmern aus 7 Ver-sicherungsunternehmen schon im Sep-tember in die Vorlesungen gestartet. Wie Professor Richter aus den Erfahrungen der ersten Begegnungen mit den Studierenden berichten konnte, ging eine hochmotivier-te, engagierte und leistungsfähige Gruppe an den Start. Die Studierenden bilden ein gemischtes Team mit sehr unterschiedli-chen Erststudienabschlüssen und berufli-chen Hintergründen, das schon während der ersten z.T. außerhalb Münchens in Klausur verbrachten Wochen des Semes-ters zu einer verschworenen Gemeinschaft zusammengewachsen ist.

Worum geht es beim E.M. Insurance und an wen richtet sich der Studiengang?

Zielgruppe des neuen Programms sind junge Berufstätige, die nach einem Erststudium schon mindestens zwei Jah-re versicherungsnahe Berufserfahrung erworben haben. Zum einen wird Absol-venten wirtschafts¬wissen¬schaftlicher Studiengänge die Möglichkeit gegeben, sich mit versicherungswirtschaftlichem Schwerpunkt zu vertiefen. Zum anderen ist das Programm aber so ausgelegt, dass auch Studierende mit anderem Hinter-grund ein¬steigen können. Besonderes Augenmerk liegt auf einer einerseits wis-

Die behandelten Themen reichen von allgemeinen für die Versicherungswirt-schaft relevanten mathematischen und ökonomischen Fragestellungen bis hin zu spezifischen rechtlichen Rahmenbedin-gungen.

Auch wenn es sich beim E.M. Insurance um einen stark institutionell geprägten und spezialisierten Studiengang handelt,

ist das Programm fest in der gesamten Fakultät verankert. Dies wird auch daran deutlich, dass sich insgesamt zehn Profes-soren und außerdem weitere Mitarbeiter der Munich School of Management in der Lehre für diesen Studiengang engagieren. Außerdem beteiligen sich erfahrene und hochkarätige Lehrbeauftragte aus der Praxis.


„Executive Master of Insurance“Bayerischer Staatsminister begrüßt die Teilnehmer des ersten Jahrgangs

Staatsminister Dr. Thomas Goppel (links) betonte die Relevanz der permanenten Wei-terbildung und Notwendigkeit der Zusammen-arbeit von Universitäten und Unternehmen im Globalisierungsprozess

Für Anfragen und weitere Informationen wenden Sie sich bitte an Frau Tanja Hackenberg. Telefon: (089)3839 22 21

Barbara Klimaszewski-BlettnerMail: [email protected]: www.EMInsurance.de

Gruppenfoto: Die Teilnehmer des ersten Studienzugs mit Prof. Dr. Andreas Richter, Tanja Hackenberg und Dr. Herbert Schmid


Informations- und Service CenterInformations- und Service Center

Im letzten Semester sind die Bemühun-gen der Fakultät vorangeschritten, dem Informations- und Servicecenter Wirt-schaftswissenschaftliche Prüfungen (ISC) ein attraktiveres Profil zu geben. Lange haftete dieser Einrichtung der etwas ver-staubte Ruf des ‚Prüfungsamtes’ an, mit dem oft Bürokratie, wenig Flexibilität und lange Bearbeitungszeiten assoziiert wurden. Einige Studierende waren sogar der Meinung, das Prüfungsamt sei für den Inhalt oder die Bewertung von Klausuren und anderen Prüfungen zuständig. All diese Vorurteile und Eindrücke sollen end-gültig der Vergangenheit angehören.

Das ISC stellt die zentrale Anlaufstelle mit einem umfassenden Informations- und Service-Angebot dar, in deren Mittelpunkt die Unterstützung von Studierenden in al-len studien- und prüfungsrelevanten Fra-gestellungen steht.

Breites Leistungsspektrum des ISC

Das umfangreiche Leistungsspektrum reicht von der Bearbeitung studentischer Anträge und der Klärung formaler studi-enbezogener Fragen über das zur Verfü-gung stellen zahlreicher Online-Dienste bis hin zu intensiven persönlichen Bera-

tungsgesprächen. Folgende Serviceleistungen zählen zu

den Kernaufgaben, die vom Team des ISC angeboten werden:• Beratung in allen wichtigen Studien-

und Prüfungsangelegenheiten,• Klausurenkoordination und –manage-

ment (Klausurenmasterplan),• Anerkennung von Prüfungsleistungen

und Ausstellung von Semesteranrech-nungsbescheiden,

• Bearbeitung studentischer Anträge (Bafög, Fristverlängerungen, etc.),

• Bereitstellung von Online-Kontoaus-zügen (Notenspiegel),

• Organisation und Durchführung von Anmelde- und Zulassungsverfahren (z.B. Wirtschaftspädagogik, Abschlus-sarbeiten),

• Veröffentlichung und Aktualisierung der Curricula von Pflichtwahlfächern (Nebenfächern),

• Information bezüglich prüfungsbezo-gener Änderungen in der Lehre und neuerer Entwicklungen an den beiden wirtschaftswissenschaftlichen Fakul-täten,

• Zeugniserstellung und –ausgabe.

Mehr persönliche Beratung

Eine besonders erfreuliche Entwick-lung ist, dass aus den Mitteln der Studi-enbeiträge die persönliche Beratung für die Studierenden stark ausgebaut werden konnte. Das ISC wurde um eine ‚Career Counselling’ Stelle aufgestockt, die aus drei Servicesäulen besteht: (1) die studienbezogene Fachberatung, (2) die persönliche Beratung für Studie-

rende in Krisensituationen und(3) die Beratung bei der individuellen Pla-

nung von Karrieregestaltungsschritten

Die in der Abbildung skizzierten An-gebote aus den Säulen 1 & 2 sollen dazu beitragen, den Studierenden einen zügi-gen, lückenlosen und v.a. auch persönlich erfüllenden Weg durch ihr Studium zu ebnen; mit den Offerten der 3. Säule wird

Das ISC erweitert seine ServiceleistungenDas Informations- und Servicecenter Wirt-schaftswissenschaftliche Prüfungen bietet seit Mitte letzten Jahres ein ausgedehnteres Serviceangebot im Bereich der Information, Beratung und persönlichen Betreuung

STUDIENFACHBERATUNG

fachspezifische Information & Orientierung für Studien-interessenten und Studieren-de der BWL und Wirtschafts-pädagogik (BA und Diplom), insbesondere zu Fragen von:erforderlichen Zugangsvo-raussetzungen/ Studienein-gangStudienverlaufStudieninhaltenStudienanforderungenPrüfungsmodalitätenStudiengangwechsel/Aner-kennung von Leistungen etc.

PERSÖNLICHE BERATUNG

individuelle Unterstüt-zung bei problematischen Situationen im Studium sowie bei Schwierigkeiten in verschiedenen anderen Lebens-bereichen, welche unmittelbaren Einfluss auf die Studierfähigkeit und -mo-tivation der Ratsuchenden ausüben, z.B. bei: Allgemeinen StudienkrisenPrüfungsangst Lernschwierigkeiten oder KonzentrationsstörungenKonflikten mit Eltern, Part-nern, weiteren wichtigen BezugspersonenSelbstwertproblemenBurn-Out-SymptomenOrientierungslosigkeit

KARRIEREBERATUNG

Hilfestellung im Hinblick auf die bevorstehende Berufsfin-dung/ den bevorstehenden Berufseinstieg, z.B. überInteressenanalysenProfilbildungsgesprächeangeleitete Realitätsexplo-rationen job dates etc.

CAREER COUNSELLING am ISC

intendiert, die zukünftigen Absolventen der Fakultät bereits an einem recht frü-hen Zeitpunkt ihrer Karriereentwicklung darauf aufmerksam zu machen, dass sie in der heutigen Arbeitswelt selbst Verant-wortung für den eigenen Karrieregestal-tungsprozess übernehmen müssen.

Die Mitarbeiter der neuen Beratungs-stelle stehen den Studierenden regelmäßig zu festen Sprechzeiten sowie zusätzlich nach individueller Vereinbarung zur Ver-fügung.

Wichtiger Beitrag zu Studenten- und Serviceorientierung

Insgesamt wird damit verstärkt auf die persönlichen Bedürfnisse der Studie-

Wir sind mit rund 140 Mitarbeitern und drei Nie-der las sungen eine mittelständische, unabhängige Wirt schafts prü fungs gesel l schaft mit inter nationalerReprä sen tanz (Horwath Inter national). Wir be treuenUnter nehmen fast aller Bran chen und Größen, dievon der Einzel firma bis zu börsennotierten Aktien -gesellschaften reichen.

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renden eingegangen und eine individu-elle Betreuung in größeren Zeitfenstern gewährleistet. Darüber hinaus sind viele Bausteine aus dem Angebot des ISC un-bürokratisch und rasch nutzbar. Nicht zuletzt präsentieren sich auch die neuen Räumlichkeiten des ISC in einem offenen und ansprechenden Design, das für die Studierenden eine einladende Umgebung mit positiver Arbeits- und Gesprächsatmo-sphäre schafft.

Mit all diesen Elementen ist es der Fa-kultät hervorragend gelungen, einen wei-teren wichtigen Schritt in Richtung Stu-denten- und Serviceorientierung zu tun.

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Je nachdem, welche Umfrage man zu Rate zieht – München schneidet in der Regel bei den Studierenden als eine der beliebtes-ten Städte ab. Vor allem in den Bereichen Freizeitangebot, Jobs, Praktika und – je nach Statistik – auch im Bereich Flirt und Nachtleben. Bei den eher klassischen Un-tersuchungen zur Forschungs- und Lehr-qualität der Universitäten landet die LMU und auch die Fakultät für Betriebswirt-schaft ebenfalls innerhalb von Deutsch-lands meist immer ganz weit vorne. Und die Wahl zur „Elite-Universität“ bestätigt dies zusätzlich. Beispielswiese beim letzten veröffentlichten CHE-Ranking behaupte-te sich die Fakultät für Betriebswirtschaft der LMU erneut auf einem Spitzenplatz. Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre wurden 56 Universitäten deutschlandweit verglichen, wobei als Indikatoren für die Forschungsstärke verausgabte Drittmittel, die Anzahl der Promotionen pro Jahr so-wie die Ergebnisse aus einer bibliometir-schen Analyse.

Das Ergebnis kann sich se-hen lassen: in allen geteste-ten Bereichen (Drittmittel, Publikationen, Promotio-nen und Reputation) gehört die Munich School of Ma-nagement zur Spitzengrup-pe! Zwar liegt die Fakultät bei der Vergabe von Drittmit-teln (Erhebungszeitraum 2004) „nur“ auf Platz 9 und auch im „Münchner Vergleich“ hinter der TU, im Bereich Publikationen gelang es aber an der TU vorbeizuziehen und Platz 3 zu belegen. Bei der Anzahl

der Promotionen sind wir bundesweit die Nummer 1!Sehr erfreulich ist auch das Befragungser-gebnis im Bereich „Reputation“ (hier wur-den Professoren danach befragt, welche Hochschule sie (außer der eigenen) im Be-reich der Forschung als führend ansehen): Platz 2 für München!!

Wie werden Studienentscheidungen getroffen?

Aber reichen diese Rankings aus, um auch in Zukunft die besten Schüler an die LMU zu bekommen? Können wir so sicherstel-len, dass auch die „Richtigen“ bei uns BWL studieren? Werden diese Entscheidungen ausschließlich rational und auf Basis von Daten & Fakten getroffen? Und sind die Erwartungen an die Hochschule und die Lehre auch realistisch? Wie kann man da-für sorgen, dass die künftigen Studenten auch für sich die richtige Wahl getroffen haben und nicht enttäuscht ihr Studium

abbrechen (müssen).Es gibt natürlich viele Wege, sich im Vor-feld zu informieren. Aber einer der besten Wege ist bestimmt, wenn man mit einem „Betroffenen“ sprechen kann. Wenn je-mand, der selber mal an der eigenen Schu-le war und jetzt studiert, darüber erzählt. Und deshalb möchten wir Euch dazu er-mutigen, zurück in Eure alte Schule zu gehen und dort über Euer Studium zu be-richten. Einer, der das bereits getan hat ist Michael Seifert, wissenschaftlicher Mit-arbeiter am Seminar für Rechnungswesen und Prüfung von Professor Ballwieser. Und wie es bei ihm gelaufen ist, beschreibt er wie folgt:

From peer to peer

„Seit vielen Jahren ist es Tradition am Rhabanus-Maurus-Gymnasium in St. Ot-tilien, am nördlichen Ende des Ammersees gelegen, in zweijährigem Rhythmus einen Berufsinformationstag für die Schüler der Oberstufe unter dem Titel „Abitur – was nun?“ zu veranstalten. Im November des vergangenen Jahres erklärten sich insge-samt rund 80 ehemalige Schüler, Eltern und Lehrer bereit, Ihre Erfahrungen aus Ausbildung, Studium und Beruf an die Schüler weiterzugeben. Nach einer einstündigen Einführungs-veranstaltung mit Vorträgen eines Physik-Professors und eines Studenten der TU München über ihre Universität und einer Mitarbeiterin der zentralen Studienbera-tung der FH Augsburg über das Studium im Allgemeinen, konnten sich die Schüler in Kleingruppen über knapp 40 Ausbil-dungsrichtungen informieren. Als ehemaliger Schüler hatte ich mich be-reiterklärt, das Studium der Betriebswirt-schaftslehre aus Sicht eines wissenschaft-lichen Mitarbeiters vorzustellen. Neben mir standen zwei weitere Ehemalige aus St. Ottilien für die Fragen der Schüler bereit, Prof. Wolfgang Simler, Präsident der Hauptverwaltung München der Deut-schen Bundesbank, und Dipl.-Kfm. Klaus Rüth, Leiter des Partnermanagements der

Schulmarketing

We want you!!mj.fkjgh kjahdf-ljha-lj -a n.kjagkj aljfjnÖLaR-ÖGmh öj GÖha ÖkjgHÖKJ AÖLFH


Mentoring Mentoring

Seit Mai 2007 gibt es an der LMU das im Rahmen der Exzellenzinitiative d gegrün-dete Programm „LMU Mentoring“ mit dem Ziel, herausragende Nachwuchswissen-schaftlerinnen auf dem Weg ihrer akade-mischen Karriere bis hin zur Professur zu unterstützen. Gefördert werden Habilitan-dinnen, Post docs, besonders qualifizierte Doktorandinnen und – in der Ausnahme – auch ausgezeichnete Studentinnen. 16 Pro-fessorinnen der LMU bieten derzeit rund 200 Mentees als ehrenamtliche Mentorin-nen sowohl persönliche als auch fachliche Unterstützung.

Mentorin der betriebswirtschaftlichen Fakultät ist Frau Prof. Dr. Anja Tuschke, die seit August 2007 den Lehrstuhl für Strate-gische Unternehmensführung an der LMU innehat und z.Z. sieben mentees betreut. In regelmäßigen persönlichen Gesprächen mit ihrer Mentorin erhalten diese Unter-stützung bei der Planung und Gestaltung ihrer wissenschaftlichen Karriere.

Für Frau Tara Ebert, Doktorandin am Institut für Marketing, liegt die Besonder-heit dieses Programms primär in der in-dividuellen Förderung auf dem Weg einer Wissenschaftskarriere: „Ein auf den Men-tee maßgeschneidertes Portfolio an Unter-stützungen wird auf Basis ausführlicher Gespräche entwickelt. Persönliche Stärken und Schwächen werden aufgedeckt und analysiert. Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung, wie z.B. Forschungs-kooperationen oder Konferenzbesuche, werden diskutiert und anschließend geziel-

te Maßnah-men entworfen.“ Gesamtfazit von Tara Ebert: „Das LMU Mentoring Pro-gramm wirkt durch die gezielte Förderung jedes Mentees hoch motivierend, den Karri-ereweg der Forschung einzuschlagen.“

Die Qualifikation der Mentees wird auch durch Workshops und Trainings ge-zielt gefördert. Eine Veranstaltungsreihe mit erfolgreichen Frauen aus Wissenschaft und Praxis dient dem Netzwerkgedanken und ermöglicht den Mentees, von den Er-fahrungen der Gäste zu profitieren.

Zu Beginn der Veranstaltungsreihe fand im Dezember 2007 ein Vortrag zum The-ma „Karriereweg für Frauen in der Wissen-schaft“ statt. Gast dieser Veranstaltung war Frau Prof. Dr. Carola Jungwirth, die an der Universität Passau das Institut für Interna-tionales Manage-ment leitet. Im Anschluss an den Vortrag konnten die Mentees mit Frau Prof. Dr. Jungwirth und Frau Prof. Dr. Tuschke Möglichkeiten und Chancen für Frauen in der Wissenschaft, speziell in der BWL, diskutieren. Im Sommer wird diese Veranstaltungsreihe u.a. mit einem Work-shop mit Frau Prof. Dr. Kathrin Möslein von der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg fortgesetzt.

Für Mai 2008 ist eine Veranstaltung zum Thema „Scholarly Writing – Theory Development“ geplant, in der Prof. Dr. Paul Godfrey von der Brigham Young Universi-ty, Utah, zu Gast sein wird.

Frau Dr. Isabell Welpe, die seit Dezem-

Frau und Karriere in der Wissenschaft? Das LMU-Mentoring Programm unterstützt herausragende weibliche Wissenschaftlerin-nen bei ihrer Karriere in der Forschung und Wissenschaft.

Prof. Dr. Anja Tusch-ke betreut das Men-toringprogramm an der Fakultät

Seite 32 v.l.n.rDR. Carolin NüßlerDR. Isabell welpeDR. Karin HeinrichsDr. Marina Fiedler

Seite 33 v.l.n.rSilke BartschTara EbertUrsula Raffelt

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ber 2007 habilitiert ist, gefallen zwei Dinge besonders gut am Mentoring-Programm: „Erstens, dass das Programm konkrete Un-terstützung in Form von Sachmitteln und finanzieller Unterstützung anbietet. Das kann insbesondere für Projekte, welche in einer Schlüsselphase stecken, die entschei-dende Hilfe sein, um diese gut zu vollenden.

Zweitens, dass das Mentoring den Teilneh-merinnen auch das Gefühl vermittelt, dass sie Teil eines Netzwerkes sind, das man auch mal um Rat fragen und um Hilfe bit-ten kann. Wissenschaft kann ja – vor allem in Schlüsselphasen – oft auch Arbeit alleine am Schreibtisch sein. Das Programm wirkt dem auf angenehme Weise ein wenig ent-

gegen.“ Insgesamt findet Frau Dr. Welpe das Mentoring-Programm „eine hervorra-gende Maßnahme der Universität, die auch zur Qualität der wissenschaftlichen Ausbil-dung beiträgt“. Andrea Bergbauer


bank-Lizenzen fungieren. Das Datencenter soll einen möglichst vollständigen Über-blick über den Bestand und den Bedarf an Datenbanken beider Fakultäten vermitteln. Durch die zentrale Bestellung sollen mögli-che Synergie-Effekte realisiert werden. Da-tenbanken die für eine einzelnen Lehrstuhl zu teuer waren, können bei entsprechendem Bedarf gemeinsam angeschafft werden.

Nutzen für die Forschung

Aufgrund der hohen Sensibilität der Daten wurde das Datenzentrum in den Räumlichkeiten des ifo-Institutes in Bo-genhausen eingerichtet. Da die Daten unter entsprechenden Auflagen der wirtschafts-wissenschaftlichen Forschung zur Verfü-gung gestellt werden sollen, wurden Ar-beitsplätze für Gastforscher der LMU und des ifo Institutes eingerichtet.

Hier bietet das EBDC Professoren, Habi-litanden, Doktoranden und Gastforschern die Möglichkeit eines zeitlich begrenzten Forschungsaufenthaltes. Bei der wissen-schaftlichen Arbeit im Datenzentrum wer-den die Forscher durch die Bereitstellung einer geeigneten Infrastruktur unterstützt. Akademische Konferenzen zur Forschung mit Unternehmensdaten sind bereits in Pla-nung.

Weitere Informationen zur Arbeit des LMU-ifo Economics and Business Data Center unter http://www.cesifo-group.de/ebdc)

Professor Ralf ElsasHeike Mittelmeier

Philipp Geiler

Professor Ralf Elsas,der zusammen mitseinem Teamdas Projekt an derFakultät betreut

Seit Anfang des Jahres wird im Econo-mics & Business Data Center in Zusam-menarbeit mit der Volskwirtschaftlichen Fakultät und dem ifo Institut für Wirt-schaftsfrosuchn ander Erstellung eines ein-maligen Datensatzes für die wirtschafts-wissenschafltiche Forschung gearbeitet. Das Projekt wird gefördert durch LMUex-cellent und ist auf zwei Jahre angelegt.

Mit dem LMU-ifo Economics and Business Data Cen-ter wurde ein Pro-jekt ins Leben geru-fen, dass durch die Verknüpfung des ifo Unternehmen-

spanels mit externen Unternehmensdaten-sätzen zur Verbesserung und Erweiterung der Ressourcen für die empirische For-schung in den BWL- und VWL-Fakultäten beitragen soll.

Für das Projekt konnte die Universität einen starken Partner gewinnen: Das ifo Institut für Wirtschaftsforschung gehört zu den größten in Deutschland und ist vor allem bekannt für seinen Geschäftsklima-index. Seit 1949 erhebt das Institut relevat-ne Wirtschaftsdaten der Bundesrepublik Deutschland bezüglich der Konjunkturent-wicklung, des Investitionsverhaltens und er Innovationsfreudigkeit.

Das Projekt

Die zentrale Aufgabe des EBDC ist es, einen aufbereiteten und kontinuierlich ge-pflegten Datensatz deutscher Unternehmen bereitzustellen. Durch die Verknüpfung mit unterschiedlichen Daten und Quellen etwa zur Unternehmensfinanzierung, zur Investitionstätigkeit oder zur Governance-Struktur der Unternehmen werden neue Felder für die Forschung erschlossen. Ziel des Economics and Business Data Center ist es den Datenbestand durch Kooperationen mit externen Partnern immer weiter auszu-bauen und so die verfügbaren Ressourcen zu erweitern und zu verbessern.

Zusätzliche Effekte beim Datenbank-Erwerb

Für die betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche Fakultät der LMU soll das EBDC zusätzlich als zentrale Koor-dinationsstelle für den Erwerb von Daten-

Economics and Business Data Center

Startschuss für das LMU-ifo Economics & Business Data Center Ein einmaliger Daten-satz für die wirtschaftswissenschaftliche For-schung

Digitale Ökonomie

Dass die zunehmende Digitalisierung des ökonomischen und privaten Lebens zu grundlegenden Umwälzungen ge-führt hat, ist allgemein bekannt. Auf die daraus resultierenden Anforderungen adäquat zu reagieren ist allerdings alles andere als trivial. Deshalb hat die Fakul-tät für Betriebswirtschaft als erste und derzeit einzige Universitas in Deutsch-land ein Kursprogramm Digitale Öko-nomie ins Leben gerufen. „Durch Bündelung der Kompetenzen mehrerer Institute wollen wir Studenten auf die rasant wachsende digitalisierte Wirtschaft von morgen vorbereiten“ so Professor Hess, der gemeinsam mit Pro-fessor Kretschmer und Professor Picot von der Fakultät für Betriebswirtschaft diese Initiative ins Leben gerufen hat, die jedoch zukünftig um weitere Insti-tute erweitert wird.

Mehrere Institute bünden ihre Kompetenz

Der Zusammenschluss garantiert neben einer großen Themenvielfalt auch eine hohe methodische Qualität, da jedes der Institute eine spezifische Herangehens-weise hat, um den Gegenstandsbereich zu durchdringen. Ziel des Vertiefungs-gebietes ist es deshalb „den Studierenden an der LMU die Möglichkeit zu geben, über einen einzelnen Lehrstuhl hinaus fokussiertes Wissen zu erwerben“, so Professor Kretschmer, dessen eigener Schwerpunkt im Bereich der Kommuni-kationsökonomie liegt. Neben den Mit-arbeitern von momentan drei beteiligten Instituten wirken auch Gastprofessoren von renommierten Universitäten des In-

und Auslands am Kursprogramm mit. Im Mittelpunkt des Kursprogramms

steht die wissenschaftliche Auseinan-dersetzung mit den Unternehmen der Medien-, Telekommunikations- und Softwarebranche. Als Initiatoren und Treiber dieser Entwicklung ist die Digi-talisierung für sie von ganz besonderer Relevanz. Inhaltlich kon-zentriert sich die Digitale Ökonomie auf vier Bereiche: Geschäftsmodelle, Märkte und Wert-schöpfungsketten, Technologien sowie Rahmenbedingungen.

Bilingualer Unterricht

Im Kursprogramm Digitale Ökonomie werden ab sofort eine Vielzahl von Lehr-veranstaltungen für Bachelor-Studenten angeboten. Ab Wintersemester 2008/09 wird das Kursprogramm auch den ersten Studenten des neuen betriebswirtschaftli-chen Masterprogramms der LMU angebo-ten. Seminar- und Abschlussarbeiten sind in laufende Forschungsprojekte integriert und werden teilweise in Kooperation mit einem der vielen Praxispartner erstellt. Die Unterrichtssprachen sind deutsch und englisch, so dass das Programm auch in-ternational betrachtet gut positioniert ist.

Herrvorragende Berufsaussichten

„Das Kursprogramm Digitale Ökono-mie lässt sich mit spezialisierten Master‘s Programmen in ‚Information Technology and Management‘ oder ‚Telecommuni-cations Economics‘ vergleichen - sowohl in der Breite der Ausbildung als auch in der Möglichkeit zur ‚Spezialisierung in der Spezialisierung“ erläutert Professor Kretschmer.

Primär richtet sich das Angebot an Studierende der Betriebswirtschaftslehre, steht aber teilweise auch Studierenden aus angrenzenden Studiengängen offen. Neben der spannenden und aktuellen Thematik liegt ein weiterer Vorteil für die Studenten in den hervorragenden Beschäftigungs-chancen, besonders in den Bereichen Me-dien, Software und Telekommunikation. „Absolventen die dieses Kursprogramm belegt haben, sind für Hochtechnologie-unternehmen im In- und Ausland höchst interessant“, versichert Professor Picot und sieht gelassen in die Zukunft.

Florian Mann /Thorsten Grohsjean

Weitere Informationen zum neuen Kurspro-gramm Digitale Ökonomie an der Fakultät gibt es auch unter www.digitale-oekonomie.de

„Digitale Ökonomie“ Mit gebündelten Kompetenzen Studenten auf die rasant wachsende digitalisierte Wirtschaft vorberei-ten

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oder Motivieren können. Zum anderen fanden wir Merkmale, die in einem Land als gut und positiv in einem anderen Land aber als störend oder sogar schädlich herausgestellt wurden, z.B. Autono-mie, Individualität, Autoritäre Führung, Status Orientierung, das Gesicht wahrend oder sozialer Harmonie den Vorzug vor Aufga-benorientierung geben. Aus der Führungsforschung ist bekannt, das je weniger die Führungserwartungen der Geführten mit den

Psychologie & Management

Sie haben ja im Rahmen der Globe Studie 17.000 Manager der Mittle-ren Führungsebene in 62 Ländern befragt, was sie sich unter einer guten Führungskraft vorstellen. Was war das Ergebnis?

FB: Wir haben untersucht, welche Erwartungen an hervorra-gende Führungskräfte in verschiedenen Kulturen gestellt werden. Das erlaubt Aussagen darüber, welche Führungsmerkmale und –verhaltensweisen in verschiedenen Kulturen gefordert und ge-fördert werden. Zum einen fanden wir, dass bestimmte Merkmale in allen 62 untersuchten Ländern wertgeschätzt werden, und dem-nach als universelle Führungsmerkmale gelten können, z.B. Ver-trauenswürdigkeit, Leistungsorientierung, Integrität, Ehrlichkeit

von ihnen wahrgenommenen Merkmalen ihrer Führungskraft in Übereinstimmung stehen, desto problematischer ist der Führungs-prozess und verlangt besondere Aufmerksamkeit. Übertragen wir dies auf internationales Management, dann folgt daraus, dass eine Führungskraft, die in ihrem Heimatland kulturangemessen und wirkungsvoll agiert, in einem anderen Land, in dem andersartige Erwartungen gestellt werden, mit Schwierigkeiten bei der Füh-rung rechnen muß. Nun ist es aber nicht so, dass eine Führungs-kraft sich unbedingt den Erwartungen der Mitarbeiter anpassen muss, um die Passung zu erhöhen. Vielmehr geht es auch darum, die gegenseitigen Erwartungen über effektive Führung in Erfah-rung zu bringen, Differenzen zu erkennen, und die gegenseitigen Erwartungen aufeinander abzustimmen. Solche Rollenverhand-lungen finden stets und ständig innerhalb der eigenen Kultur statt, und wenn Kulturgrenzen überschritten werden, dann muss man ein besonderes Augenmerk auf die darüber hinaus noch kulturell bedingten Erwartungsunterschiede richten.

Es gibt natürlich nicht „den“ Manager schlechthin aber wenn man mal Stereotype benutzen möchte, was ist denn z.B. der große Unterschied zwischen einem Manager in Deutschland und einem in Italien?

FB: Innerhalb eines Landes gibt es natürlich eine große Streu-ung aber es gibt trotzdem Ähnlichkeiten, die man immer wieder findet und die die Erwartungen an Führungskräften aus der einen Kultur recht zuverlässig von den Erwartungen an Führungskräf-te in einer anderen Kultur unterscheiden. In Deutschland wird von Managern erwartet, dass sie sich durch eine starke Leis-tungsorientierung und hohe Aufgabenorientierung auszeichnen, dafür werden keine besonders hohen Erwartungen an deren Hu-manorientierung oder sozialen Kompetenzen gestellt. Partizipa-tive Führung hingegen ist sehr wichtig, d.h. sich auf gleicher Augenhöhe mit den Mitarbeitern begegnen und Entscheidungen auch in Absprache mit anderen treffen zu können. Insbesondere letzteres ist nicht selbstverständlich in anderen Kulturregionen und Ländern der Fall. Diese Art der Partizipation spielt in Süd- und Osteuropäischen Ländern eine eher untergeordnete Rolle. Ein anderes Beispiel über landeskulturelle Unterschiede, die sich auf das Führungsgeschehen auswirken: in Italien trifft man die für den deutschen Kulturraum typische hohe Unsicherheitsvermei-dung nicht so oft an. Was ist mit diesem Kulturmerkmal gemeint? Wir Menschen nutzen Kulturpraktiken als Instrument, um un-sere Umwelt kontrollieren bzw. Ereignisse besser vorhersehen zu können, dies schützt uns und fördert unser Fortbestehen. Jeder Mensch hat eine tief sitzende Angst zu bewältigen, wenn die Zu-kunft ungewiss ist, oder wenn Schaden droht. In verschiedenen Kulturen haben sich verschiedene Mittel entwickelt, mit dieser individuellen Angst umzugehen. Und ein besonderes Bündel von Kulturpraktiken, dessen Gebrauch in Deutschland besonders gepflegt wird, beinhaltet viel zu planen (auch im Detail), uns an

Vorgaben zu halten, Zukunftsberechnungen anzustellen, viele Sicherheitsapparate wie Versicherungen oder Gesetzestexte zu schaffen, etc.. Dies alles wird unter der von Hofstede formulier-ten Kulturdimension „Unsicherheitsvermeidung“ subsumiert. In anderen Ländern geht man anders mit dem oben beschriebenen Grunddilemma der menschlichen Angst vor Ungewissheit und mangelnder Kontrolle um. In Italien etwa oder auch anderen süd-lichen Ländern geht man die Dinge etwas lockerer an, man läßt die Dinge auf sich zukommen und entscheidet dann, man exploriert oder experimentiert eher, anstatt sich auf umfangreiche Regula-rien zu verlassen (oder solche erst noch zu erstellen), die Leute sind pragmatischer, eher nach Beckenbauers Motto „Jetzt schau’n mer mal, dann seh’n mer scho“. Ein typisch Italienischer Manager probiert und experiment. Man kann sich nun vorstellen, wie Ver-treter dieser beiden Länder mit unterschiedlichen Schwerpunkt-setzungen ein gemeinsames Projekt steuern würden, etwa bei der Projektvorbereitung und Projektplanung (in Deutschland lange und im Detail, in Italien kurz und eher skizzenhaft) und bei der Projektdurchführung und beim Controlling (in Deutschland wie ein Uhrwerk, mit festgelegten Evaluationsschritten, in Italien eher organisch mit ad hoc bzw. je nach Situation notwendig erscheinen-den Evaluationen und schneller Gegensteuerung bei Bedarf). Wir haben solche kulturellen Überschneidungssituation, die sich auf das Führungsgeschehen auswirken, für viele Länderkombinatio-nen feststellen können. Hinzu kommt nun noch mehr, Kulturen unterscheiden sich ja nicht nur hinsichtlich einer Dimension. Bei-spielhaft sei angeführt, dass in Italien das Managen und Organi-sieren eher in Clan-Strukturen stattfindet, also in familienähn-lichen Gruppen mit entsprechenden patriarchalischen sozialen Beziehungen und Loyalistätsbanden. Das kennt man zwar auch in

Deutschland, aber in Italien ist die Hierarchie, die Statusdifferenz zwischen den jeweiligen Positionen, viel stärker ausgeprägt als in Deutschland. Der Chef hat somit eine ganz andere Wirkungs-gewalt als in Deutschland, wo die partizipative Führung zudem noch in institutionalisiertem Rahmen (z.B. in den Betriebsver-fassungsgesetzen) vorgeschrieben wird. Hierdurch sind bei inter-nationaler Zusammenarbeit ganz spezifische Missverständnisse und Konflikte wahrscheinlich. Zudem wird eine typisch deutsche Führungskraft in Italien auch weniger bereitwillig in ihrem Füh-rungsanspruch von den anderen akzeptiert. Man könnte sagen, in den Augen der Geführten fehlt das gewisse „kulturelle Etwas“, was einem den Respekt als „Chef“ verschafft. Dieses gewisse Et-was kann aus sehr vielen teils sehr sublimen Eigenschaften und Verhaltensweisen bestehen, die man in einer fremden Kultur sehr mühsam, oft durch Versuch und Irrtum, entdecken muss. Worauf


Das Geheimnis guter Führung ist das Dressing… Interview mit Professor Felix Brodbeck

Prof. Dr. Felix Brodbeck, Direktor des Lehrstuhlsfür Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München.

Süd- und Osteuropäer sind explorierfreudiger als Germanen



man sich dabei konzentrieren sollte, das kann man den GLOBE Befunden in erster Näherung bereits entnehmen.

Und gibt es Unterschiede zwischen Männern und Frauen?FB: Wir haben uns das natürlich angeschaut und waren über-

rascht. Ca 20% unserer Gesamtstichprobe weltweit sind weib-liche Führungskräfte. Wir haben kaum Unterschiede in deren Erwartungen an hervorragende Führungskräfte gefunden. Was wir aber gefunden haben, ist folgendes: wir haben neben diesen Führungskulturen und den Konzepten der Führung noch klas-sische gesellschaftskulturelle Dimensionen erhoben. U.a. so ge-nannte Geschlechter-Rollendifferenzierung oder auch „gender

egalitarism“ genannt, d.h. in wie weit werden Männer und Frauen in vergleichbaren oder unterschiedlichen Rollen gesehen. Je ver-gleichbarer diese Rollen sind, desto höher ist „gender egalitarism“ und je unterschiedlicher, also klassischer, desto weniger ist diese Dimension ausgeprägt. In Ländern, in denen die Geschlechter-Rollendifferenzierung sehr gering ausgeprägt ist, wie z.B. in Schweden, Niederlande, Dänemark etc., gibt es einen viel größeren Anteil an weiblichen Führungskräften in Managementpositionen. D.h. Männer und Frauen denken eigentlich nicht unterschiedlich darüber, was hervorragende Führung ausmacht,, aber je nachdem, ob die landeskulturellen Praktiken die Rollendifferenzierung zwischen Frauen und Männern verringert, findet man auch ein ausgeglicheneres Zahlenverhältnis von Männern und Frauen in Führungsrollen.

Ich habe ein Interview in der SZ gelesen, in dem sie sagen, dass man in Deutschland als Manager immer noch hart sein muss. Hart in der Sache und hart zu den Mitarbeitern. Deutsche sind direkt, kritisieren schnell und sagen, was sie denken. Ganz anders als in Asien. Ist das so und warum ist das so?

FB: Da möchte ich noch einmal darauf verweisen, dass wir nicht untersucht haben, wie die Führungskräfte sind, sondern welche Erwartungen an hervorragende Führungskräfte gestellt werden. Und Deutschland ist, was die Erwartungen von Mana-gern an humane, faire und respektvolle Führung angeht, im welt-weiten Vergleich zusammen mit Frankreich das Schlusslicht.

Ist die Erwartung so niedrig, weil die Erfahrungen der Vergangenheit so schlecht waren, dass man sich gar nicht mehr traut, so eine Erwartung zu haben?

FB: Schwierig zu beantworten. Da muss man sich ein bisschen die Historie anschauen. Wie kommt das? Auf der einen Seite kom-men deutsche Manager (übrigens auch in anderen internationalen Studien) immer sehr sachlich, fachlich hoch kompetent, Aufga-

ben-orientiert, technisch versiert rüber. Der Mensch tritt dahinter zurück. Wichtig ist die Qualität der Aufgabe. Damit sind wir seit dem 2. Weltkrieg gut gefahren. Natürlich gibt es Führungskräfte in Deutschland, die stärker am Mitarbeiter orientiert sind, aber insgesamt ist der humanorientierte Führungsstil nicht sehr ausge-prägt. Jetzt kann man sich die Frage stellen: woher kommt’s und ist das schlimm? Ich denke, Kulturen wandeln sich nicht in 5-10 Jahren sondern eher in 50, 100 oder sogar 200 Jahren. D.h. es ist jetzt nicht so, dass nach dem 2. Weltkrieg alles anders geworden ist, das geht viel weiter zurück. Das erkennen wir auch daran, dass ost- und westdeutsche Manager in vielen Punkten sehr ähnlich denken. Meine Hypothese ist die: wir haben uns tatsächlich schon seit langem um eine Sozialgesetzgebung bemüht, die dann auch nach dem 2. Weltkrieg in der sozialen Markwirtschaft mündete. Diese, zusammen mit Dingen wie dem Betriebsverfassungsge-setz haben dazu geführt, dass wir ein Arbeitsumfeld geschaffen haben, in dem sehr viel Sicherheit durch Institutionen geschaf-fen wurde. Entscheidungssicherheit, Gesetzessicherheit, die die Handlungsspielräume auch von außen einschränkt und – das ist zwar etwas spekulativ – nach dem 2. Weltkrieg haben wir so et-was wie eine „Führer-Allergie“ entwickelt. Und zwar gegenüber

personaler Führung bzw. führenden Personen, denen zu viel Macht gegeben wird. Mit diesem ganzen Hin-tergrund war es gar nicht so notwendig, sich mit dem Mitarbeiter als Person auseinander zu setzen, das war

ja alles institutionalisiert. Jetzt brechen die Institutionen plötz-lich weg. Die Gewerkschaften beispielsweise sind im Zeitalter der Globalisierung nicht mehr so bedeutsam und haben weniger Macht. Die soziale Totalabsicherung ist nicht mehr gegeben. Und deshalb spielt jetzt auch das unmittelbare Gegenüber, der andere, der Chef, der Mitarbeiter als Person und Individuum wieder eine größere Rolle. Der persönliche Bezug wird wichtiger, das Humane im Führungsgeschehen wird zu einem wichtigen Faktor. Auf Neu-deutsch könnte man dies auch als „Social Capital“ Bezeichnen. Vor dem Hintergrund wegbrechender sozialer Sicherungssysteme, die Konflikte Regeln halfen, ist es nun für den Mitarbeiter auch ein viel größeres Risiko offen zu sagen, was man denkt. Die „German straight forwardness“ (Direktheit), die uns so manchen sehr in-novativen und gewinnbringenden Sachkonflikt eingebracht hat, wird nun nicht mehr durch institutionalisierte Sicherungssysteme beschützt oder erträglich gemacht. Das heißt, die positive Funk-tion des ausgetragenen Sachkonflikts (der leider auch sehr leicht in disfunktionale persönliche Konflikte umschlagen kann) müsste unter den neuen gesellschaftlichen Randbedingungen eigentlich durch besonders tragfähige und vertrauensvolle persönliche Be-

ziehungen, also durch Persönlichkeit und Integrität, wieder in das Führungsgeschehen hineingetragen werden. Das ist es, was ich mit Humanorientierung meine. Das persönliche Risiko ist aber nicht nur für Mitarbeiter größer geworden. Denn das Risi-ko für Führungskräfte, die weiterhin hart und rücksichtslos mit Mitarbeitern und Kollegen umgehen, besteht darin, dass sie die wertvollsten Humanressourcen, nämlich der sachorientierte in-dividuelle Widerspruch, die daraus resultierende Kreativität, den besonderen Einsatz und die intrinsischen Motivation der Mitar-beiter nicht mehr wirksam für die Ziele der Organisation erschlie-ßen können.

Halten diese Untersuchungen ihrer Meinung nach bereits Einzug in die Unternehmen? Ändert sich hier etwas? Oder macht man weiter wie bisher?

FB: Ja, weitermachen wie bisher, macht man ja immer erst mal gerne, bis man gezwungen wird, etwas anders zu machen. Aber ich glaube schon, dass es mehr und mehr kommt. Wenn wir deut-schen Manager international reüssieren wollen, dann muss sich etwas ändern. Das habe ich persönlich in meiner siebenjährigen Zeit als Professor an einer englischen Business School erfahren. Und ich erlebe schon, dass der humane Aspekt der Führung inner-halb deutscher Human Ressources Abteilungen immer wichtiger wird. Was ich nicht erkenne, ist, dass sich in der deutschen Ausbildung von Managern etwas Ent-scheidendes tut. Da ist man international schon etwas weiter.

Gibt es einen weltweiten Trend und wenn ja, wo geht dieser hin?FB: Trotz aller Unterschiede gibt es weltweit einen Trend und

zwar, dass sich die Machtdistanz verringern soll. Das ist natürlich ein recht frommer Wunsch, aber es ist ein weltweiter. Viel häufiger finden wir jedoch teilweise gegenläufige gesellschaftskulturelle Trends, etwa den, dass in germanischen und nordischen Ländern die Unsicherheitsvermeidung sehr hoch eingeschätzt wird, wohin-gegen der Wunsch nach weniger Unsicherheitsvermeidung sehr deutlich ausgeprägt ist. In vielen asiatischen Ländern ist dieser Trend genau umgekehrt. Kein Wunder, dass ein deutscher TÜV SÜD mit dem Slogan „Chose Certainty. Add Vallue“ derzeit in asi-atischen Ländern Marktanteile erschließt. Kulturelle Trends rich-ten sich in hohem Maße nach den wahrgenommenen Umweltbe-dingungen. Und in asiatischen Ländern ist eine Industrialisierung im Gange, die nach unsicherheitsvermeidenden gesellschaftlichen und organisationalen Kulturpraktiken verlangt.

Was würden Sie aus Ihrer Erfahrung jungen, hoffnungsfrohen BWL-Studenten, der gerne eine Führungskraft werden möchte, als Rat mitge-ben?

FB: Eigentlich geht ja Führen und geführt werden jeden etwas an. Bereits ab den ersten Sekunde ihres Lebens, bei der Interaktion

mit ihrer Mutter oder zunehmend auch dem Vater, finden Inter-aktionsprozesse des Führens und Geführtwerdens statt. Das geht dann weiter in der Familie, im Kindergarten, in der Schule, mit Freunde und Peers, im Sportverein, später in der Ausbildung, an der Uni, dann im Berufsleben etc.. Nun gibt es in dieser individu-ellen Sozialisationsgeschichte (wie die Fachleute sagen würden) Situationen, die immer wieder kehren, und Verhaltensweisen, die ganz typisch sind für Ihre eigene Kultur. Wenn sie sich an-schicken, eine globale Führungskraft zu werden, dann sollten sie das wissen. Sie haben ein sehr wertvolles Erbe, das aus bewuss-ten und unbewussten Prozessen besteht. Wenn sie jetzt in einem internationalen Umfeld arbeiten, dann sollten sie wissen, dass es den anderen auch so geht. Die anderen denken und fühlen mit der gleichen Verve und Leidenschaftlichkeit wie Sie (sie haben ja auch eine ebenso lange kulturgeprägte Sozialisationsgeschichte hinter sich wie Sie), dass die Dinge im Führungsprozess so und nicht anders gemacht werden sollten. Und deren Gefühle und Voreinge-nommenheiten sind genauso stark Ihre, auch negative, wenn vom Gegenüber ein Verhalten gezeigt wird, das nicht bekannt ist oder nicht gleich sinnvoll eingeordnet werden kann. Dieser Gedanke ermöglicht Ihnen den ersten Einstieg in eine kulturübergreifen-de Empathie. Er ist etwas ganz wichtiges. Ein weitere Rat wäre,

„verbiegen sie sich nicht!“, nicht in Ihrer eigenen Kultur, aber auch nicht in einer anderen. Sie müssen nicht unbedingt so sein, wie die anderen. Sie sollten aber immer wieder schauen, wo sind Rei-bungspunkte, woran kann das liegen, und wie kann man damit am besten Umgehen.. Es gibt doch dieses durch die Einwande-rung in den USA geprägte Bild von New York City Kulturen ver-mischen. Das finde ich recht unpassend, ja sogar falsch in seiner Konsequenz. Ich habe selber als Student in NY längere Zeit gelebt. Ich sehe den dort herrschenden Kulturmix als gemischten Salat mit verschiedenartigen Blättern (den Kulturen), die sich eben nicht vermischen, und auch nicht unbedingt innerhalb einer oder zwei Generationen zu einem Brei vermischen müssen. Nun folgender Gedanke: akzeptiert man die Einzigartigkeit eines jeden Blattes, einer jeden Kultur, dann kommt es darauf an, was für ein Dressing man verwendet, dann kann der Kulturmix sehr schmackhaft sein - nahrhaft ist er allemal, da ja sehr unterschiedliche Ingredienzien verwendet werden. Und das ist mein Tipp an Führungskräfte, die in internationalen Assignments tätig sind oder in multikulturelle Arbeitsgruppen und Projekte leiten. Akzeptieren sie, dass das lau-ter verschiedene Blätter sind, aber sehen sie zu, dass Sie ein gutes Dressing finden. Und spätestens, wenn Sie das Interview erneut durchlesen, wissen Sie, was ich mit „Dressing“ meine.

Das Interview führte Astrid BraungartInternational Marketing & Communications


Bei Führung wird der persönliche Bezug wieder wichtiger

Wir haben eine Art „Führer-Allergie“ entwickelt


Virtuelle 3 D - Welten

Virtuelle 3D-Welten sind computerba-sierte, persistente simulierte Umwelten, die unabhängig von ihren Bewohnern existieren. Sie sind darauf ausgerichtet ihren Nutzern die Interaktion mittels eines Avatars – einer virtuellen Reprä-sentation des Nutzers – zu ermöglichen. Dabei zeichnen sie sich gegenüber ande-ren Kommunikationsmedien durch eine Reihe von ver-gleichsweise einzigartigen Eigenschaften aus: Sie ermöglichen nicht nur den Austausch über, sondern auch das Sammeln von gleichzeitigen, geteil-ten Erfahrungen in Echtzeit, etwa durch den gemeinsamen Besuch eines (virtuel-len) Clubs, Zoos oder Geschäfts oder auch

das Bewältigen von gemeinsamen Aufga-ben wie dem Erlegen eines (computerge-nerierten) Monsters oder der Aufklärung eines Mordfalls. Businessorientierte Wel-ten wie Suns’ Wonderland ermöglichen die Zusammenarbeit an und die Diskussi-on über Dokumente, Meetings sowie vir-tuellen face-to-face Austausch zwischen geographisch verteilten Personen. Weite-re Eigenschaften derartiger Welten sind räumliche Navigation und der Einsatz von Körpersprache, Multimediainhalte, soziale Interaktion und nicht zuletzt Ver-trautheit bei gleichzeitiger Erhaltung der Anonymität, sofern das durch den Nutzer gewünscht ist.

Schon heute sind 45 Millionen Nutzer in derartigen 3D-Umgebungen aktiv und die größten Vertreter wie Second Life und World of Warcraft weisen monatli-che Wachstumsraten von 20 Prozent auf. Schätzungen von Marktforschungsins-tituten wie Reuters und Gartner gehen soweit, dass innerhalb der nächsten fünf Jahre 80 Prozent aller aktiven Internet-nutzer und Fortune 500 Unternehmen eine Repräsentanz in einer virtuellen Welt haben werden bzw. dass sich die-jenigen Bereiche des Internets, die auf Interaktion ausgelegt sind, in Richtung 3D-Welten entwickeln.

Die Ursachen hierfür sind vielfältig: Treiber für den unternehmerischen Ein-satz sind unter anderem der Anstieg in globaler und verteilter Arbeit bei gleich-zeitigem Wunsch nach räumlicher Nähe und informellen Austausch, die starke Verbreitung als auch das Wachstum von Breitbandverbindungen in den Indust-rienationen sowie die vergleichsweise niedrigen Kosten für die Implementie-rung virtueller Installationen. Die Ein-satzbereiche reichen vom kollaborativen Design, bei der Kunden und Partner aus verteilten Standorten in einem virtuel-len Raum zur Ko-Schöpfung zusammen kommen, über das Marketing etwa durch den Einsatz virtueller Fokusgruppen oder der Erforschung neuer Trends, Training, Simulation und Weiterbildung, virtuelle Konferenzen und Meetings, Büroarbeit bis hin zur Personalgewinnung und Sup-port. Privatpersonen sind vor allem von dem Wunsch nach sozialer Interaktion außerhalb des unmittelbaren Umfelds, dem Ausleben von Persönlichkeitsfacet-ten, die in der realen Welt nicht möglich sind und natürlich dem Wunsch nach Spiel und Spaß motiviert.

Forschung am Institut für Information, Organisation und Management

Am Institut für Information, Orga-nisation und Management (Professor Arnold Picot) interessieren uns insbe-

Forschung in Virtuellen 3D-Welten Die Evolution virtuellen Lebens schafft mit verbesserter Optik und erweitertem Spiel-raum die Vernetzung zwischen Alltag und Internet

Abb 1: Feldexperiment in Second Life

beiden Welten ist zur Bewältigung von komplexeren Aufträgen die Bildung von Teams erforderlich, deren Motivation trotz Schwierigkeiten und Rückschlägen aufrecht erhalten werden muss um wei-terhin erfolgreich in der Problemlösung zu sein.

Teambuilding verschafft Vorteile

Ist eine Aufgabe bewältigt, müssen die daraus resultierenden Erträge – im Spiel meist als Beute oder Loot bezeich-net – fair aufgeteilt werden. Dieser Beute kommt dabei eine Doppelfunktion zu: Zum einen ist sie sichtbares Zeichen für den Erfolg einer Spielfigur, zum ande-ren können sie - von der richtigen Figur eingesetzt - die Schlagkraft einer Gruppe deutlich erhöhen und damit zukünftige Aufgaben erleichtern oder sogar erst mög-lich machen. Weitere Parallelen gibt es beispielsweise in der Rekrutierung neuer Mitglieder oder in der Gestaltung der Or-ganisationsstruktur eines Teams.

Andere Fragen mit denen wir uns der-zeit beschäftigen sind unter anderem, inwieweit sich organisationale Informa-tions- und Kommunikationsstrukturen durch die Implementierung von virtuel-len Welten verändern, in welchem Ver-hältnis virtuelle Nähe für physische Nähe steht, inwieweit sich virtuelle Erfahrun-gen mit realen Erfahrungen vergleichen lassen und welche Konsequenzen die wei-tere Durchsetzung von virtuellen Welten für die Interaktion zwischen Berufs- und Privatleben haben wird.

Wir werden über die Ergebnisse, un-ter anderem auf der Institutswebseite in-formieren bzw. stehen selbstverständlich auch gerne für einen Gedankenaustausch bereit).

Dr. Marina Fiedler, Tobias [email protected]; [email protected]

sondere die interaktions- und kommu-nikationsbezogenen Aspekte virtueller 3D-Welten für betriebswirtschaftliche Fragestellungen. Second Life und World of Warcraft bieten mit ihrer Vielzahl an aktiven Nutzern eine Forschungsumge-bung, die über inhärente Internationali-tät und Vielfältigkeit der potentiellen Un-tersuchungssubjekte verfügt und damit Untersuchungsdesigns erlaubt, welche in dieser Form nur sehr schwierig in La-borstudien oder Befragungen umzuset-zen sind. Zudem zeichnen sich virtuelle 3 D-Welten durch für Feldstudien relativ gute Kontrollmöglichkeiten sowie gerin-ge Transaktions- und Umsetzungskosten aus, was insbesondere für die Untersu-chung von wirtschaftlichem Verhalten interessant ist.

Beispielsweise zeigt sich in ökonomi-schen Second-Life-Feldexperimenten, bei denen die monetäre Auszahlung von der eigenen als auch der Entscheidung des Partners abhängt, dass Versuchsperso-nen, obgleich physisch auf unterschied-lichen Kontinenten angesiedelt, schon nach zehn Minuten virtueller face-to-face Unterhaltung eine Bindung aufbauen, die dazu führt Vertrauen und Vertrauens-

würdigkeit gegenüber dem an sich ano-nymen Partner zu zeigen. Dabei steigt der Grad der Vertrauenswürdigkeit sowohl mit der Höhe des gezeigten Vertrauens als auch mit der Höhe der Opportunitäts-kosten des Partners an. Dieses Ergebnis stimmt mit in face-to-face Experimenten ermittelten Laborbefunden als auch mit unseren Second-Life-Laborstudien über-ein, was dafür spricht, dass Menschen die Kommunikation mit Hilfe von Avata-ren schon nach kurzer Zeit als adäquates Substitut zu face-to-face Kommunikation akzeptieren können. Andere beispielhaf-te Befunde aus diesen Feldexperimenten sind, dass eine hohe Identifikation zwi-schen dem Verhalten des Avatars und dem des Nutzers besteht, dass das Verhältnis an Männern und Frauen in Second Life vergleichsweise ausgeglichen ist als auch, dass das Durchschnittsalter um die 33 Jahre liegt mit einem überraschend hohen Anteil an Teilnehmern über 45.

Es gibt Parllelen zwischen den WeltenAuch in unseren ethnographischen

Untersuchungen in World of Warcraft zeigen sich zahlreiche Parallelen zwi-schen Onlinewelt und ‚realer’ Welt: In

Abb.2: Gruppe bei der Vorbereitung auf einen Kampf in World of Warcraft

Virtuelle 3 D - Welten


Gastdozent Wigand

Eines der wesentlichen Ziele des im letzten Jahr im Rahmen der Exzellenzinitiative an unserer Fakultät ins Leben gerufenen Center for Advanced Management Studies (CAMS)–ist die För-derung der Interaktion zwischen Mitgliedern und Studierenden der Fakultät für Betriebswirtschaft und international angesehe-nen Forschern. Zu diesem Zweck werden regelmäßig Gastprofes-soren und –dozenten eingeladen, die ihre Forschungsergebnisse in München präsentieren und diskutieren und zudem dem wis-senschaftlichen Nachwuchs als Gesprächspartner zur Verfügung stehen(www.en.cams.bwl.uni-muenchen.de).

Zu den bisher eingeladenen Gastdozenten gehörte u. a. Rolf T. Wigand, Maulden-Energy Chair und Professor für Information Science und Management an der Universität Arkansas in Little Rock. Inhaltlich beschäftigten sich seine Vorträge am CAMS mit neueren Forschungsergebnissen zu Electronic Commerce so-wie mit aktuellen Entwicklungen zu Web 2.0. Dies liegt nahe, denn die Hauptforschungsgebiete von Rolf Wigand sind Infor-mationsmanagement, Electronic Commerce und die strategische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechniken, insbesondere ihr Einfluss auf Unternehmen und Gesellschaft. In Deutschland geboren, studierte Rolf Wigand zunächst an der FU Berlin Betriebswirtschaftslehre, bevor er in die USA ging und dort Psychologie, Marketing und Organizational Communica-

tion studierte. Anschließend war er zunächst an der Texas Tech University und an der Michigan State University tätig, bevor er viele Jahre an der Arizona State University und an der Syracuse University lehrte. Seit 2002 ist er an der University of Arkan-sas in Little Rock tätig. Seine Forschungsarbeiten wurden über viele Jahre von der amerikanischen National Science Foundation (NSF), aber auch z. T. von der DFG finanziell unterstützt. Meh-rere Gastprofessuren führten ihn auf alle Kontinente, dabei auch immer wieder nach Deutschland – z. B. an die Universität Bay-reuth, die Universität der Bundeswehr München oder auch die LMU München. Gerade hier – an der Fakultät für Betriebswirt-schaft – währt die Kooperation mit Rolf Wigand schon lange. So ist er schon seit Mitte der 70iger Jahre Kooperationspartner bei Forschungsprojekten und ist Mitautor des gemeinsam mit Arnold Picot und Ralf Reichwald verfassten Lehrbuches „Die grenzen-lose Unternehmung – Information, Organisation und Manage-ment“, dessen englische Version „Information, Organisation and Management“ er wesentlich mit gestaltet. Es ist sehr zu begrüßen, dass die Tradition dieser Forschungskooperation mit Hilfe des CAMS fortgesetzt werden konnte.

Professor Rolf T. Wigand

Rolf T. Wigand, Gastdozent am CAMS Das LMU Center for Advan-ced Studies wurde 2007 im Rah-men der Exzellenzinitiative ins le-ben gerufen. Wissenschaftrel aus aller Welt werden nach München eingeladen.

Detailierte Informationen zu allen geplanten Veranstaltungen finden Sie unterwww.cams.bwl.uni-muenchen.de/veranstaltungen

Honorarprofessor Schild

Professor Claus Schild ist seit dem Abschluss seines BWL-Studi-ums (1976) intensiv in der akademischen Lehre an der LMU en-gagiert. Schon als wissenschaftlicher Mitarbeiter von Professor Biergans (Lehrstuhl für Betriebswirtschaft und Steuern, LMU) konnte er die Studie-renden für das Fach „Steuern“ begeistern. Auch nach seiner Promotion blieb er der LMU – trotz erfolgrei-chem Einstieg in die Wirtschaft – erhalten. Er hat regelmäßig verschiedene Vor-lesungen angeboten, viele Jahre als Lehrbe-auftragter, seit 2001 als Honorarprofessor an der Fakultät für Betriebswirtschaft.

Zunächst übernahm er eine Vorlesung auf dem Gebiet der Erbschaftsteuer, einem Fachbe-reich, auf dem er u. a. durch seine Doktorarbeit ausgewiesener Experte ist. Seit einigen Se-mestern liest er mit großem Elan die Vorlesung „Internationales Steuerrecht“. Dort bringt er Studierenden grenzüberschreiten-de steuerliche Sachverhalte nahe, die vor dem Hintergrund ei-ner zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft an Bedeutung gewonnen haben und weiter gewinnen werden. In einem derart globalen, dynamischen Umfeld legt Professor Schild größ-ten Wert darauf, aktuelle Themen – stets mit Bezug auf die neuste nationale und europäische Rechtsprechung – in seinen Veran-staltungen zu erörtern. Unter Rückgriff auf die grundlegen-de Systematik des Steuerrechts werden für die Praxis bedeutsame Fallkonstellationen aufge-griffen und bearbeitet. Somit schlägt er eine Brücke zwischen Theorie und Praxis. Ziel ist es, den Stu-dierenden dadurch das notwendige „Rüstzeug“ zu vermitteln, um im späteren berufli-chen Alltag bestehen zu können.

Für Professor Schild sind die Veranstaltungen Motivation, stets die neusten Entwicklungen im Steuerrecht zu beobachten.

Denn laut Schild sind die Studenten das „kritischste Publikum“, dem stets der aktuellste Stand zu vermitteln ist. Gerne stellt er sich – auch im Rahmen von Get-Togethers – der kritischen Dis-kussion mit Studierenden. Bei dieser Gelegenheit gibt er auch immer wieder Einblick in das Berufsleben und die damit ver-bundenen Herausforderun-gen eines Steuerberaters und Wirt-schaftsprüfers.

Veränderungen in der Lehre steht Professor Schild offen ge-genüber. Deshalb wird er auch im kommenden Wintersemester anlaufenden Masterprogramm eine neue Lehrveranstaltung über-nehmen, auch wenn er der Abschaffung des Diplomstudi-engangs im Rahmen des Bologna-Prozesses mit Skepsis gegen-übersteht, da die Qualität der Ausbildung in einem im Vergleich zum Diplomstudiengang verkürzten Bachelor-Studium noch nicht abschließend beurteilt wer-den kann.

Der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerrecht, als die „Home-base“ des Honorarprofessors, und die Fakultät für Betriebswirtschaft begrüßt das nachhaltige Enga-gement von Professor Schild und freut sich auf die weitere Zusammenarbeit und gemeinsame Lehraufgaben und -heraus-forderungen.

Claus Schild

Honorarprofessor für Betriebswirt-schaftliche Steuerlehre


Theo Siegert, geb. 1947, ist seit 1997 Honorarprofessor mit dem Schwerpunkt „Finanzanalyse und Unternehmensführung“. Of-fiziell dem Institut für Information, Organisation und Manage-ment von Prof. Picot zugeordnet, lehrt er seit vielen Jahren zu so interessanten und praxisrelevanten Themen wie „Grundlagen fi-nanzwirtschaftlicher Unternehmensführung“, „Unternehmens-bewertung und Finanzanalyse“, „Risikomanagement und Rating“ sowie „wertorientierte Unternehmensführung“. Regelmäßig wirkt er in Hauptseminaren als geistreiches „Sounding Board“ erfahrener Praxis und als Ideengeber mit. Seine Vorlesungen, die zukünftig auch im Master-Studium angeboten werden, sind sehr beliebt und immer gut besucht. Dies wundert nicht – gelingt es ihm doch, theoretische, vielleicht manchmal auch etwas trocken anmutende Konzepte und Ansätze mit seinen reichhaltigen und spannenden Praxiserfahrungen zu verknüpfen und verständlich zu präsentieren. Denn Theo Siegert kann auf eine über 30-jähri-ge Karriere in dem traditionellen Familienunternehmen Franz Haniel & Cie. GmbH zurückblicken. Dort war er langjähriger Finanzvorstand und zuletzt bis Ende 2005 Vorsitzender des Vor-standes. Seitdem arbeitet er als Geschäftsführender Gesellschaf-ter der de Haen Carstanjen & Söhne, Düsseldorf, und nimmt Aufsichtsratmandate bei renommierten Unternehmen wahr (u.a. Deutsche Bank AG, E.ON AG, Merck KGaA, ERGO AG). Von all diesen Praxiserfahrungen profitieren die BWL-Studierenden, die seine Lehrveranstaltungen besuchen.

Die Hörsäle, in denen er seine Vorlesungen hält, kennt er jedoch schon länger, denn nach Abitur und Banklehre studierte er an der LMU Betriebswirtschaftslehre und promovierte – ebenfalls an der LMU – in nur zwei Jahren 1974 bei Prof. Penzkofer über die Besonderheiten von bankbetrieblichen Leistungen. Auch wenn er direkt nach der Promotion zu Franz Haniel & Cie. GmbH ging und dort schnell Karriere machte, blieb er der Forschung treu. Vor allem förderte und fördert er aktiv den Austausch zwischen Wis-

senschaft und Praxis – sei es als Vorsitzender des Stiftungsrates der Stiftung „Marktwirtschaft, sei es als langjähriges Vorstands-mitglied der Schmalenbachgesellschaft für Betriebswirtschaft, deren Präsident er seit kurzem ist, sei es in seiner Funktion als Mitherausgeber des zfbf-Kontaktstudiums oder auch indem er so manches Promotionsvorhaben inhaltlich anregte und finanziell unterstützte. Darüber hinaus veröffentlicht er regelmäßig in re-nommierten Büchern und Zeitschriften Beiträge z. B. zu finan-ziellen Fragen der strategischen Führung sowie zu „Mergers & Acquisitions“. Gerade jüngst erschien das an anderer Stelle näher vorgestellte Buch „Firmen kaufen und verkaufen – Ein M&A-Leitfaden für Unternehmer und Manager.“ Wesentlich trug er zudem zur Herausbildung und Entwicklung der wertorientier-ten Geschäftsfeld-Steuerung bei. So wird manch ein Studierender den Shareholder-Value-Ansatz oder auch Kennzahlen wie EVA oder MVA mit seinem Namen oder seinen Vorlesungen verbinden. Die Fakultät für Betriebswirtschaft verbindet mit Theo Siegert mehr als seine wichtige Funktion als Honorarprofessor. Selbst Alumnus, hat er die Alumni-Initiative der Fakultät mit ins Leben gerufen und aktiv gefördert – und auch hier wieder die Verbin-dung zwischen Wissenschaft und Praxis gestärkt.

Theo Siegert Honorarprofessor für Finanzanalyse und Unternehmensführung

Honorarprofessor Siegert Gastprofessor Dumm

Vom 14. Mai bis zum 1. Juni 2007 war Professor Randy Dumm von der Florida State Univer-sity als Swiss Re Visiting Scholar in Risk & Insurance zu Gast am Institut für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft.

Zu Professor Dumms Forschungsinteressen gehören Themen aus dem Bereich der Lebensversicherung und der Regulierung der Versicherungsmärkte sowie Fragen im Zusammenhang mit den Distributionskanälen von Versicherungsunternehmen. Seine Veröffentlichungen sind unter anderem im Journal of Risk and Insurance, Journal of Insurance Regulation, Journal of Insurance Issues und Risk Management and Insurance Review erschienen.

Für seine Leistungen in der Lehre erhielt Professor Dumm den Les B. Strickler Innovation in Instruction Award der American Risk and Insurance Association. Er ist Mitglied des Boards der National Alliance Research Academy, Mitglied der Florida Com-mission on Hurricane Loss Projection Methodology und war als Gutachter des House Policy and Budget Council tätig. Daneben fungierte Professor Dumm 2006 als Präsident der Western Risk and Insurance Association und arbeitete in verschiedenen Gremi-en der American Risk and Insurance Association mit.

Während seiner Zeit an der LMU im vergangenen Sommer unterrichtete Professor Dumm ein dreiwöchiges Seminar über Fallstudien im Bereich des Risikomanagements. Im Rahmen die-ses Seminars wurde den Studierenden der Risikomanagement-Prozess sowie der Umgang mit we-sentlichen Instrumenten des Risk Management nahegebracht.

Professor Dumm äußerte sich sehr positiv über seine Erfah-rungen mit dem Kurs. “This was the students‘ first exposure to a case type of approach to learning, and they handled the material and American-based humour contained in the case very well”, so Dumm. “At FSU, the case study is the core of the capstone course, and the students are expected to bring all of their accumulated knowledge and skills to bear on the case. At LMU, we used the case to introduce and highlight basic risk management practices and principles.“

Zur Vertiefung der Case Studies arrangierte das Institut für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft für die Studie-renden Interviews mit verantwortlichen Mitarbeitern aus dem Bereich Risk Management verschiedener international tätiger Unternehmen, darunter Swiss Re, Allianz und E.ON.

“The Institute has excellent relationships with the major firms located in Munich, and this helped to create an exceptional lear-ning experience for the students“, meint Professor Dumm.

Die Mitarbeiter der Unternehmen nahmen sich mehrere Stun-den Zeit, um sich mit den Studierenden zu treffen und Ihnen zu-sätzliche Informationen an die Hand zu geben. Diese Informati-onen wurden für die Präsentationen im Rahmen des Proseminars verwendet, die das operationale und finanzielle Risk Management der einzelnen Unternehmen thematisierten.

Professor Dumm war mit den Präsentationen der Studieren-den sehr zufrieden: “The students were able to use what they had learned during the seminar along with their prior business cour-ses to develop a deeper understanding of three different corpo-rate approaches to risk management.” Da das Proseminar großen Anklang fand, wird Professor Dumm auch im Sommersemester 2008 “Case Studies in Risk Management“ wieder an der LMU anbieten. Informationen hierzu finden sich auf den Internetseiten des INRIVER. Das Institut freut sich, Randy Dumm auch in die-sem Sommer wieder für eine Veranstaltung gewonnen zu haben und den Studierenden interessante Fallstudien aus der Praxis des Risikomanagements bieten zu können.

Gastprofessor Randy Dumm, PH.D.Ein Besuch am Institut für Risiko-forschung und Versicherungswirt-schaft

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Promovenden im Wintersemester 2007/08Doktoranden schließen erfolgreich ihre Promotion ab

Name/ Vorname Titel der Dissertation/Wissenschaftsgebiet Gutachter/Professor

Ertsey, Beatri Nachverhandlung und Terminierung von Outsourcingverträgen Picot/Hess

Gapp, Oliver Managementaspekte gesetzlicher Krankenkassen – eine theoretische und empirische Analyse Leidl/Picot

Haagen, Florian Venture Capital Financing Practice in Germany and the UK – Essays on Silent Partnerships, Rudolph/Harhoff Smart Money, and Financing Decision

Jörg, Christian Informationssystemsicherheit in deutschen klein- und mittelständischen Unternehmen – Picot/Witte Eine empirische Analyse von Implementationsbarrieren –

Kollmann, Rüdiger Private Equity als Kapitalanlage für deutsche Lebensversicherungsunternehmen – Helten/Harhoff Eine empirische Analyse

Ponn, Tobias Explorative Organisationsforschung und die erfahrungswissenschaftliche Konstruktion von Theorien – Kirsch/Picot Überlegungen am Beispiel der Themen- und Agendabildung

Schön, Bettina Aufgabenadäquater Einsatz internetbasierter Informations- und Kommunikationstechniken – Küpper/Hess Konzeptentwicklung und exemplarische Anwendung in der Hochschullehre

Wimmer, Alexander Möglichkeiten der Effizienzsteigerung für die private und gesetzliche Krankenversicherung Helten/Picot in Deutschland – Analyse unter Berücksichtigung der Leistungsfähigkeit internationaler Krankenversicherungssysteme

Promovenden Promovenden

Promovenden im Sommersemester 200712 frisch gebackene Doctores an der Faklutät für Betriebswirtschaft

Name/Vorname Titel der Dissertation/Wissenschaftsgebiet Gutachter/Professor Buchner, Caroline Die Wirkung von Produktvielfalt auf die Markenstärke. Theoretische Überlegungen, empirische Meyer, Schwaiger Befunde und Handlungs-empfehlungen am Beispiel des Premium-segments des Automobilmarktes.

Büchelhofer, Christian Corporate Control, Firm Performance, and Enterprise Reform in China: Waldenberger, Elsas Evidence from Changes in Ultimate Share Ownership

Groher, Eva Beschäftigungsorientierte Beratung – ein Beitrag aus sozialkonstruktionistischer Perspektive Weber,Beckmann

Holzamer, Matthias Die ökonomische Funktion des Nennkapital-systems Rudolph,Theisen Raible, Christian Arzneimittelmanagement im Krankenhaus – eine theoretische und empirische Analyse – Leidl, Picot

Reese, Raimo Schätzung von Eigenkapitalkosten für die Unternehmensbewertung Ballwieser, Rudolph

Rogowski, Wolf Key issues in the economic evaluation of gene technology in healthcare Leidl, Harhoff

Rosier, Markus Beziehungsintelligenz in Marketing, Vertrieb und Service – Meyer, Picot Konzeptualisierung, Messung, Erfolgsrelevanz und Management

Samtleben, Michael Wirkung von Business Intelligence auf die Allokation controllingspezifischer Aufgaben Hess, Rudolph Sandner, Kai Behavioral Contract Theory - Agencytheore-tische Analyse des Einflusses der sozialen Präferenzen Küpper, Elsas Neid, Schadenfreude und Altruismus auf die Verknüpfung und Gewichtung von Performancemaßen zur anreizkompatiblen Steuerung dezentraler Einheiten im Mehragentenfall -

Wernick, Christian Strategic Investment Decisions in Regulated Markets: An Integrative Approach on the Re-lationship Picot, Hess between Infrastructure Invest-ments and Regulation in European Broadband

Wilkoszewski, Alexander Statusveränderung bei Mitgliedschaften in Kundenbindungsprogrammen Meyer, Schwaiger


American friends who have gone to it.

My wife, Hae-Kyong and my son Mitch were able to join me for a two week stay(out of the four weeks I was in Munich). We were very comfor-table staying at an LMU owned apartment for for-eign faculty on Amali-enstrasse. We were able to see many sites prior to my class starting. Dr. Schwaiger took us to see both Schloss Neuschwanstein and the Garmisch-Partenkirch area. We got good exercise walking to the castle, and were truly impressed by it. It is every bit the “fantasy Disney type castle” described in the guide books except, of course, it is real. Getting up the beautiful mountain we say at Garmisch was easier as we took a cable car (see photo) but the view was also spectacular. While I opted to play ice hockey as opposed to learning how to ski while growing up in Michigan, it was very easy to appreciate the true beauty of the Bavarian Alps. In fact, it made me wish I was a good skier!

Some other fond memories of Munich with my family were climbing up the steps of Peterskirche with my son, taking a casu-al stroll in the spacious Englischer Garden and going out to see Schloss Nymphenburg. My son particularly enjoyed the Deutches Museum and the Munchen Marionettentheater, even though the marionette show was entirely in German! Once my wife and son left I got to spend some time with the staff, including a wonderful night with Dr. Schwaiger’s house where I met his wife and two daughters and we had an outstanding meal. I also got to spend some time with Mr. Marko Sarstedt, one of the Ph.D. candidates and his fiancé, Alex. Dr. Schwaiger, Mr. Sarstedt, Mrs. Gabriela Latinjak and the rest of the staff showed me additional hospitality and much kindness during the stay for which I am most grateful. As is usually the case for me, as much as it is wonderful to see the sites of a great city, the most fun part of spending time in another country comes if you are lucky enough to spend time with friends. Thus, I think I will remember my times with my colleagues and students at LMU most fondly.

I have to say that teaching my class was a true highlight of the trip. While I had somewhat of an idea of what to expect as I have taught International Marketing in countries outside of the U.S. before, I naturally wondered how the class would go. We are used to active discussion between professors and students in the U.S. and when talking to faculty elsewhere, we are often reminded

that this is somewhat unique in comparison to much of the rest of the world. Any worries I had in terms of it being difficult to get the students to talk and discuss assigned readings and articles were quickly overcome. From the very beginning, my students exhibi-ted not only a high talent level, but a willingness to ask questions and share opinions and perspectives. I think this is particularly important in any course where a cultural component is present and I believe these discussions helped both the students and I get the most out of the course. We had particularly good discussions on several articles that covered the strategies of firms from vari-ous parts of the world, including companies such as Vodafone, Siemens, Starbucks, Wal-Mart and Tesco’s. We also had some wonderful discussions of similarities and difference of U.S. and German culture. I was especially pleased that the students were willing to ask probing questions about aspects of U.S. culture.

In case they read this, I’d like to personally thank my students for helping make my visit a great experience. I really did look forward to going to the class. For the record, the students en-rolled were: Anne Angelmi, Kathrin Feigl, Monika Hakel, Yulia Halushko, Florian Jodl, Christian Linke, Stefan Meinzer, Nicole Netzel, Claudia Neumair, Alena Raffajova, Lisa Rehm, Toussaint Rouven, Thomas Steinmann, and Denitza Toteva. Collectively, this group left me very impressed with the quality of LMU stu-dents. It was also very kind of them to present me with an LMU pen set at the end of the class --- we had discussed how these types of “college logo” items were very popular among Americans, but not available at Universities in other parts of the world. The pen set now occupies a prominent spot in my office and beings back good memories of my time in Munich.

I’d also like to thank the staff of IMM and the Munich School of Management at LMU for attending and making helpful com-ments on three research seminars I gave while I was there. Yet, I was pleased with the feedback I received on each presentation.

So, in summary, my trip was productive on a variety of levels. I got teach a rewarding class, give some seminars, and meet with good friends and see the splendor of Munich and the Bavarian Alps. The only downside I can think of as I write was that it was a bit of awakening to see just how powerful the Euro has become against the dollar. I? was somewhat prepared for this given pre-vious travel to Europe and publicity about the weak dollar. Here in the U.S., we even have a famous rap music artist named Jay-Z “flashing” euros instead of dollars in a music video set in New York City. Still the weak dollar was only a minor issue in a won-derful trip. Dr. Schwaiger, Mr. Sarstedt and I have already begun collaborating on another research paper that I am very optimistic about.

For all of the above reasons, I hope it’s not too long before I come back to Munich – and of course, I’d love to see those of you at LMU again!

Gastprofessor Taylor Gastprofessor Taylor

I was very pleased to be invited to visit Ludwig Maximillians University for the month of October, 2007 by Prof. Dr. Manfred Schwaiger. This was really a good situation for me as I had a sab-batical coming up for the 2007-2008 academic years and wanted to spend some time abroad, but with my son Mitchell starting first grade in a carefully selected school district, it was not the right time to leave for a whole year. Moreover, as I had been regularly teaching a six month class at Korea University in Seoul during the summer and had committed to a short-term two week visit to the Autonomous University of Madrid in early December, the time period involved was perfect.

I must say that I was particularly happy to be coming to Mu-nich and LMU in particular. There were several reasons for this. Of course one reason was my personal friendship with Dr. Schwaiger. I had met him several years back at the American Academy of Advertising meetings and was truly impressed by him both as a researcher and a person. This led to a successful colla-boration on an article we published on comparative advertising in Germany, using data that Dr. Schwaiger and his assistant, Mr.

Carsten Renhak collected with the help of major German com-panies. Through this collaboration, I learned about the excellent reputation of LMU and its position as one of the top Universities in Germany.

Another part of the appeal of coming related to the fact that I primarily study and teach international marketing (and adverti-sing) at Villanova. As a result, I routinely talk about the world’s largest economies and remind my students of Germany’s posi-tion as Europe’s largest economy and its status as a member of the G-8. Thus, spending some time in the country, interacting with faculty and teaching students struck me a real opportunity to learn more about a country of considerable importance to the world’s economy.

On a more personal level I always have had an interest in Ger-man culture. Like many modern day Americans whose families have lived in the U.S. for several generations, my heritage is split up enough that I can’t refer to myself in context of one ethnicity (e.g., Italian American). The major components of my ancestry come from Ireland, England, Germany, and France, in that order. So this may have something to do with the interest. Whatever the reason, I did choose to take a year of German in high school and another as an undergraduate at the University of Michigan – and I’ve always wished I’d taken more. Certainly, on this trip, I would come to wish that I could speak more German than the very few words I know, even though, of course, so many Germans were kind in terms of being willing to speak German with me.

I arrived in Munich after spending a few days in Amsterdam (taking advantage of the proximity of so many great cities being in

close proximity in Europe) and was immediately impressed. The evidence of the city’s eco-nomic prosperity is clear as one visits sites such as Marienplatz, and Maximillianstrasse in the City’s Center. While there are certainly signs of the move-ment toward a global economy from an American perspective, including the presence of so many great ethnic restaurants, the atmosphere is clearly Ger-man and the Bavarian flavor is clear as well. Because of the side trip to the Netherlands, I arrived right at the end of Ok-toberfest, so did not get a chan-ce to go see it, but nevertheless, got exposed to some of the fla-vor of it. Of course, this event comes highly recommended by

Reflections on My Visit to LMUCharles R. TaylorProfessor of Marketing, Villanova University

Ray Taylor mit seinen Seminaristen


Nachgefragt

Es kam bislang noch nicht oft vor, dass die Fakultät für Betriebs-wirtschaft der LMU eine Ehrenpromotion ausgesprochen hat. Oder wie der damalige Dekan Professor Dietmar Harhoff in sei-ner Begrüßungsrede sagte: „Die Fakultät für Betriebswirtschaft hat den hohen Wert dieser Würde ökonomisch korrekt in die Knappheit des Angebots umgesetzt“.

Seit der ersten Verleihung im Jahre 2000 wurden bislang nur vier Personen mit der Ehrendoktorwürde der Fakultät aus-gezeichnet: Professor Bühler (Universität Mannheim), Professor Franz Wagner (Universität Tübingen), Professor Eric von Hippel (MIT Sloan School of Management) sowie Eli Noam (Columbia Business School).

2007 war es dann wieder soweit – am 07. Februar 2007 wur-den den Professoren Alfred Wagenhofer von der Universität Graz und Josef Zechner von der Universität Wien die Ehrendoktorwür-de verliehen. Die feierliche Überreichung der Urkunden fand am 11. Juli 2007 in München vor ca. 250 geladenen Gästen statt.

Als Laudatoren sprachen Professor Ballwieser (Laudatio für Herrn Professor Wagenhofer) und Professor Rudolph (Laudatio Professor Zechner).

Doch wer genau sind die Geehrten und warum wurden sie ausgewählt?

Professor Alfred Wagenhofer wurde 1959 in Wien geboren, studierte und promovierte der Universität Wien. Im Jahre 1990 habilitierte er sich dann an der TU Wien. Seit 1991 ist er Vorstand des Instituts für Unternehmensrechnung und Controlling an der Karl-Franzens-Universität in Graz.

Die Fakultät für Betriebswirtschaft der Ludwig-Maximilians-Universität ehrt damit einen Forscher und Hochschullehrer für seine herausragende wissenschaftlichen Verdienste an der ana-lytischen Weiterentwicklung der Theorie der externen Rech-nungslegung, insbesondere der freiwilligen Publizität, und der internen Unternehmenssteuerung. Hervorzuheben sind ferner seine internationalen Aktivitäten bei der Politikberatung und der Übertragung wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Unterneh-menspraxis. Bei seiner Dankesrede zeigte sich Wagenhofer sicht-lich gerührt: „Die Ehrung kam für mich völlig unterwartet. Ein Ehrendoktorat ist eine ganz besondere Auszeichnung, die unter allen anderen möglichen Auszeichnungen und Preisen deshalb hervorsticht, weil sie unmittelbar beim Namen getragen wird und damit öffentlich sichtbar ist. Sie erfüllt mich mit großer Dankbar-keit und Freude und zugegebenermaßen auch mit Stolz, vor allem auch aufgrund der Tatsache, dass sie von einer der angesehensten betriebswirtschaftlichen Fakultäten im deutschsprachigen Raum kommt.“

Der zweite Ausgezeichnete, Professor Josef Zechner, wurde 1955 in Österreich geboren und studierte an der Universität Graz, wo er 1980 auch promovierte. Im Jahr 1987 habilitierte er sich und ist seit 1993 Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft und Banken im Institut für Finanzwirtschaft der Universität Wien. Entscheidend für seine Auswahl war die Tatsache, dass mit ihm ein Gelehrter geehrt wird, der entscheidende Beiträge zur wissenschaftlichen Weiterentwicklung der Bank- und Finanzie-rungstheorie und zu deren Verbindung zur Kapitalmarkttheorie geleistet hat. Seine Arbeiten zur Kapitalstrukturtheorie und zum Emissionsverhalten der Unternehmen sind durch konsequente internationale Orientierung gekennzeichnet. Josef Zechner hat sich um die Förderung des akademischen Nachwuchses ebenso verdient gemacht wie um die Umsetzung seiner Erkenntnisse in der Bank- und Finanzierungspraxis. Für Professor Zechner ist es „wirklich eine ganz besondere Auszeichnung, das Ehrendoktorat der Ludwig-Maximilians-Universität zu erhalten und nun for-mell mit dieser renommierten und forschungsstarken Universität verbunden zu sein.“

Und wir können sagen: diese Ehre ist beidseitig, denn auch für unsere Fakultät ist es großartig, mit diesen herausragenden Wissenschaftlern in enger Beziehung zu stehen.

Astrid Braungart

International Marketing & Communications

Ehrendoktoren

Prof. Dr. Bernd Rudolph, Prof. Dr. Dr. h.c. Josef Zechner, Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D., Prof. Dr. Dr. h.c. Alfred Wagenhofer, Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Ballwieser

Ehre, wem Ehre gebühret…Im Sommer 2007 überreichte die Fakultät zwei Ehrendoktorwürden an herausragende Wissenschaftler


Professor Heinen

Es gibt ein Sprichwort das besagt „Wer verändern will, muss neue Wege gehen“. Und es gibt wenige Menschen, auf die dieser Satz so passt wie auf Prof. Dr. Dr. h.c. mult Edmund Heinen. Will man eru-ieren, wie groß der Einfluss eines Menschen auf seine Umwelt, auf die Gesellschaft oder Lehre ist, so kann man das tun, indem man sich das ansieht, was bleibt, wenn er oder sie einmal nicht mehr ist. Wer erinnert sich und vor allem an was? Betrachtet man das Werk von Prof. Heinen (und den damit verbunden Einfluss), mag es einem fast die Sprache verschlagen. Denn nur wenigen ist das gelungen, was dem am 18. August 1919 in Eschringen geborenen „bayerischen Pfälzer“ beschieden war: Heinen gehört zu den bedeutendsten Per-sönlichkeiten der (deutschen) Betriebswirtschaftslehre.

So herausragend und nachhaltig sein wissenschaftliches Werk auch ist (und wir gehen gleich noch genauer darauf ein), so beein-druckend ist auch sein ganz persönlicher Lebensweg. Unmittelbar nach Beendigung seines Wehrdienstes wurde er zum 2. Weltkrieg eingezogen. Nach einer Verwundung geriet er 1943 zuerst in eng-lische und danach in amerikanische Kriegsgefangenschaft. Hatte er bereits während des Krieges mit einem Studium der Eisenhüt-tenkunde begonnen, nutzte er die sich ihm bietende Gelegenheit innerhalb der amerikanischen Kriegsgefangenschaft zu einem Fernstudium der Business Economics an der University of Minne-sota. Zurück in Deutschland schloss er ein Studium der Betriebs-wirtschaft an der Universität Frankfurt/M. ab.

Als Assistent an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken half er bei der Gründung der wirtschafts- und rechtswissenschaft-lichen Fakultät mit. Seinem Engagement ist es zu verdanken, dass der Studiengang Betriebswirtschaft dort eingerichtet wurde. Er ha-bilitierte dort im Jahre 1951 und wurde 3 Jahre später planmäßiger außerordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre. Im Jahre 1957 folgt er dem Ruf an „unsere“ Universität und blieb der Ludwig-Maximilians-Universität trotz zahlreicher, sehr attraktiver Ange-bote aus In- und Ausland sowie aus der Praxis bis zu seiner Emeri-tierung Ende 1987 immer treu. In den 30 Jahren seines Wirkens an der LMU hat er wesentlich zur Profilierung des Studiengangs der Betriebswirtschaftslehre beigetragen.

Seine internationale Karriere als „Schöpfer und Wegbereiter der „entscheidungs-orientierten“Betriebswirtschaftslehre (FAZ, 15.5.1984) begann er von München aus. Der Schwerpunkt seines wissenschaftlichen Forschens und Wirkens waren dabei die The-

orie der Betriebswirtschaftslehre, die Industriebetriebslehre sowie das betriebliche Rechnungswesen. Sein wissenschaftliches Ver-mächtnis umfasst über 200 Veröffentlichungen, darunter 15 Bücher (die fast alle mit mehreren, bis zu 10 Auflagen erschienen und u.a. ins Chinesische und Japanische übersetzt wurden). Begriffe wie die „Kostenlehre“, das „Zielsystem“, die „Handelsbilanz“ haben schon Generationen von Studenten beeinflusst und werden dies auch in Zukunft tun. Heinen, der schon als Dekan in den 60er Jahren ver-suchte, Reformen voran zu bringen, beschritt gänzlich neue Wege, als er zusammen mit 10 Kollegen die „Industriebetriebslehre“ he-rausbrachte. Eine Arbeit, die sofort zum Standardwerk avancierte. Und zum ersten Mal wurden alle Verfasser genannt. Ein Novum in der deutschen Hochschullandschaft und bezeichnend für einen Menschen, dem es immer zuerst um die Betriebwirtschaftslehre ging. Dazu passt auch das Bild, das ehemalige Studenten zeichnen – Heinen war bereit, wirklich alle Studenten anzunehmen, die bei ihm die ABWL-Prüfung ablegen wollten – ohne Rücksicht auf sein eigenes Arbeitspensum oder auf Kontingentszahlen.

Spricht man mit Menschen, die Heinen (gut) kannten, so wird er als guter Zuhörer beschrieben, der zwar viel von sich und seinen Mitarbeitern oder Studenten verlangte, dem es aber auch gelang, deren Potentiale auszuschöpfen und zu motivieren. Er strahlte eine natürliche Autorität aus, der man sich nicht entziehen konnte und durch die ihm wie selbstverständlich Respekt entgegen gebracht wurde. Er war ebenso großzügig wie pflichtbewusst.

Manchen Gelehrten oder Künstlern wird der gebührende Re-spekt erst nach ihrem Lebensende gezollt. Im Falle von Prof. Hei-nen war dies (zum Glück) nicht so. Er erhielt Ehrendoktorate der Universitäten Innsbruck, Zürich sowie der Universität der Bundes-wehr München. 1977 wurde er als George A. Miller Distinguished Professor of Accountancy von der Universität Illinois (USA) ausge-zeichnet und war Ehrenmitglied des Verbandes der Hochschulleh-rer für Betriebswirtschaft. Gesellschaftliche Anerkennung erhielt Heinen durch die Verleihung des Bundesverdienstkreuzes am Ban-de (1979) sowie des Bayerischen Verdienstordens (1988).

Am 22.Juni 1996 verstarb Prof. Heinen in München.

Und was bleibt? Was bleibt für uns? Sehr viel! Ein herausragen-der Wissenschaftler, der nicht nur die Geschicke der LMU entschei-dend geprägt hat, sondern auch die gesamte Betriebswirtschafts-lehre. Die, die ihn persönliche kennen lernen durften, bleibt die Erinnerung an eine außergewöhnliche Persönlichkeit unserer Zeit. Und für die anderen: uns bleiben seine Schriften und sein Schaffen und unser Wissen, dass einer der erfolgreichsten Betriebswissen-schaftler an der Ludwig-Maximilians-Universität tätig war.

Einer für alleEiner, der Professor Heinen noch persönlich kannte, ist Profes-

sor Arnold Picot. Wir sprachen mit ihm über seine Erinnerungen und Erfahrungen.

Wie und wann haben Sie Herrn Professor Heinen zum ersten Mal kennen gelernt?

AP:Ich hatte meine erste Begegnung mit Heinen und seinem Lehrstuhl als Student in den späten 60er Jahren. Inner-halb seines Lehrstuhls gab es noch zwei Namen, die in meiner Studienzeit domi-niert haben, Werner Kirsch und Heribert Meffert, die beide exzellente Vorlesungen gehalten haben, die ich auch selber be-

sucht habe, neben einigen anderen Personen, deren Aufzählung jetzt zu weit führen würde. Das hat - neben der Person Heinen - den Lehrstuhl mit so einer gewissen Aura umgeben, zusätzlich zu den sehr elaborierten und detaillierten Vorlesungsunterlagen, die man bekam, und den Büchern und Schriften von Heinen. Besonders war auch die Mischung aus einer gewissen sozialwissenschaftliche Mo-dernität (Stichwort „Zielsystem der Unternehmung“) auf der einen Seite und klassischer BWL (Rechnungswesen, Produktionstheorie) auf der anderen. Es war höchst attraktiv für uns Studenten, dass man an einem Lehrstuhl fast die gesamte Bandbreite der BWL ver-sammelt hatte - mit sehr spannenden und modernen Tendenzen. Und diese wurden auch sehr stark von seinen führenden Mitarbei-tern wie Kirsch und Meffert vertreten.

Gab es eine Handlung oder Aussage von Professor Heinen, die Sie geprägt hat? Ein Ereignis, das Ihr eigenes Leben beeinflusst hat?

AP: Ein konkretes Erlebnis könnte ich jetzt nicht nennen. Aber wenn ich dazu etwas sagen sollte, dann etwas, was mir wichtig war und was ich auch versucht habe zu kopieren. Das ist die sehr große Freiheit, die Heinen den Mitarbeitern und jungen Forschern bewusst gegeben hat. Er hat die Menschen, die bei ihm und für ihn gearbeitet haben, sehr sorgfältig ausgesucht, auch unter Zu-hilfenahme des Rates seiner Mitarbeiter, aber hat das z.T. auch au-tonom gemacht – das war so eine Mischung. Aber wenn sie dann

mal da waren, dann hat er ihnen vollständig vertraut und hat sie machen lassen, was sie für richtig hielten und wo sie glaubten, dass Forschung eine Zukunft hat. Und deshalb sind so unterschiedli-che Forschungstraditionen oder-stränge aus dem Lehrstuhl her-aus gewachsen. Ich hatte ja schon erwähnt Meffert (Marketing), Kirsch (Grundlagen, Strategie), aber auch z.B. Börner und Kupsch, die mehr ins Rechnungs-, Prüfungs- und Steuerwesen gegangen sind, Rehkugler in Finanzen, Kappler in Controlling und Unter-nehmensführung, Pack und Reichwald in Industriebetriebslehre, und ich selbst habe meinen eigenen Weg genommen. Jeder hat sein eigenes Profil bereits von Anfang an entwickeln können. Das ist sehr unterschiedlich zu manch anderen Lehrstühlen, wo nicht selten die Mitarbeiter bewusst oder unbewusst vom Lehrstuhlin-haber so eingesetzt werden, dass dieser sich vervielfältigt. Inso-fern möchte ich sagen, dass diese Eigenschaft von ihm, Menschen vertrauensvoll einzubinden und ihnen dann sehr große fachliche und wissenschaftliche Freiheiten zu geben, mich beeindruckt und geprägt hat. Natürlich mussten von uns allen zugleich die vielfäl-tigen Aufgaben des großen Lehrstuhls erledigt werden, das ist ja selbstverständlich.

Wenn Sie ihn mit ein paar Worten beschreiben müssten, was für ein Mensch war er?

AP: Er war ein Mensch, der Respekt einflößte, wenn man mit ihm zusammen traf, der eine sehr disziplinierte Umgangsweise hatte, mit sich selbst, aber auch mit Dritten, der sehr gut organi-siert war und der ganz großes Pflichtbewusstsein hatte und einen ausgesprochenen Willen, einen Beitrag zu leisten in der Forschung, in der Lehre und in der Gesellschaft. Er war zugleich jemand, der sich nicht in die Öffentlichkeit gedrängt hat, der eher scheu war, wenn es darum ging, öffentlich aufzutreten. Der aber doch eine große Wirkung und Ausstrahlung hatte. Er stand für ein breites Forschungsprogramm, eine gewisse Arbeitsethik und dafür, dass er junge Leute gefördert hat. An unserer Universität hat er in den späten 60er Jahren, die ja sehr turbulente Jahre waren, zusammen mit anderen dafür gesorgt, dass die Fakultät gut weiter gedieh, zu-gleich aber auch stets den Kontakt zu den Studenten gehalten.

Was glauben Sie, wenn er heute noch leben würde, was würde er den heutigen Studenten mit auf den Weg geben?

AP: Heinen hat immer gesagt: „Wir müssen die Betriebswirt-schafslehre hochhalten“. Er hat immer die Sorge gehabt, dass die BWL an den Rand gedrängt werden könnte, und er würde sich, glaube ich, freuen, wenn er sehen könnte, dass sie das größte Stu-dienfach Deutschlands im Universitätsbereich ist. Er würde den Studenten mit auf den Weg geben, dass durch exzellente theoreti-sche und forschungsorientierte Ausbildung man das Beste für seine berufliche Zukunft und sein Leben tun kann. Das hat er ja letztend-lich selber auch getan.

Astrid Braungart

Professor Heinen

“Wir müssen die Betriebswirt-schafslehre hochhalten!“ Erinne-rungen und Gedanken an einen der führenden Persönlichkeiten der deutschen Betriebswirtschaft


International

„Ab ins Ausland? Auf jeden Fall!“Ein Interview mit den Professoren Tobias Kretschmer und Andreas Richter

Sie haben beide mehrjährige Erfahrung an ausländischen Universitä-ten in Europa, Asien und USA. Was sind denn die größten Unterschiede im Lehrbetrieb und in der Forschung verglichen mit der LMU?

TK: Die Veranstaltungsgröße – bei meiner größten Vorlesung in England waren es 60, hier sind bei meiner kleinsten 200 Leute. Das ist mit Abstand das Deutlichste.

AR: Definitiv. Die geringere Veranstaltungsgröße bringt dann auch mehr Interaktion mit sich. Man kann dort viel mehr auf die einzelnen Studierenden eingehen. Außerdem war ich in USA auch etwas freier in der Gestaltung des Kursablaufs. Hier ist in Vorlesungen alles fokussiert auf ein „Final“ – das ist ein gravie-render Unterschied.

TK: Gut, wobei man den Lehrplan an sich hier schon auch gestalten kann.

AR: Absolut. Jeder von uns gestaltet sein eigenes Curriculum, aber innerhalb der Kurse kann man im Wesentlichen Vorlesun-gen halten und ein Final und das war’s.

TK: In der Tat. Der Grad an Formalisierung ist schon imposant.

Ein Auslandsaufenthalt lohnt sich auf jeden Fall

Dass Professoren auch im Ausland tätig werden, ist heute eigentlich fast schon normal. Sollten Ihrer Meinung nach Studenten auch einen Aufenthalt im Ausland einplanen und wenn ja, nach welchen Kriterien sollte dieser Ort gewählt werden?

AR: Die Kriterien hängen davon ab, welche Form von Aufent-halt man wählt. Ich bin schon der Meinung, dass es ein Ort sein sollte, der auch Spaß macht. Idealerweise vielleicht auch ein Ort bzw. ein Land, das man als Herausforderung sieht, also in das man sonst nicht unbedingt reist. Was man dort macht und was man dort für sich gewinnen kann, hängt natürlich auch vom An-gebot der jeweiligen Universitäten ab. Wenn Sie z.B. nach China gehen, müssen Sie schon genau schauen, um ein Programm zu finden, das für Sie passt. Dort ist dann aber vielleicht ein Prakti-kum besonders interessant.

TK: Ich habe den Eindruck, dass das Studium jetzt deutlich mehr durchgetaktet ist, als es im Diplom noch war. Und man merkt, dass das Curriculum mit den Prüfungen sich nicht mehr so stark dafür anbietet, mal ein Semester wegzugehen. Es ist nicht ganz einfach. Die nächste Frage ist dann, lohnt es sich, ein ganzes Jahr weg zu gehen? Emotional würde ich sagen: auf jeden Fall! Gerade wenn man aus München kommt, gibt es ja die „Münch-

ner Krankheit“, dass niemand weg will. Prinzipiell finde ich es wichtig, aber es ist innerhalb des Bachelors schon eine Heraus-forderung.

AR: Es muss auf jeden Fall gut und rechtzeitig geplant sein. Wir, aber vor allem auch die Arbeitgeber, verlangen schon sehr viel von unseren Studierenden innerhalb von 3 Jahren Studium, was eine detaillierte Studienplanung unverzichtbar macht.

Wie stehen Sie denn zu einem Auslandssemester versus einem Aus-landspraktikum?

AR: Das Ideale ist die Kombination von beidem, wenn sich das einrichten lässt.

TK: Und es hängt davon ab, was man sich gleich im Anschluss an sein Studium vorstellt. Aber ich denke auch, dass es dann noch die Möglichkeit gibt, ein Auslandssemester innerhalb des Master-studiengangs oder den ganzen Master im Ausland zu machen.

Sollten Doktoranden auch ins Ausland gehen?AR: Definitiv!TK: Ja, auf jeden Fall!

Angenommen, man möchte nach der Promotion noch weiterhin aka-demisch arbeiten, ist es dann besser zu habilitieren oder ins Ausland zu gehen und dort als Post Doc zu arbeiten?

TK (lacht): Also, ich habe ja nicht habilitiert und ich hätte auch nicht habilitiert. Allerdings sehe ich schon, dass das deut-sche Unisystem sehr sensibel auf Leute reagiert, die promoviert haben, dann ein paar Jahre woanders tätig sind und dann zurück

Prof. Tobias Kretsch-mer ist seit 2006

Professor für Kommu-nikationsökonomie an der LMU. ZUvor war er von 2001-06 Lecturer

in Strategy and Eco-nomics an der London

School of Economics.

Recruiting Team

Hammer Str. 165 | D-48153 MünsterPhone +49.251.97128.333Fax +49.251.97128.104E-Mail [email protected]

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Diplomarbeit

Schon vor vielen Jahren haben Fußball-Clubs, Sportvermarkter und Unternehmen das enorme Potenzial der Bandenwerbung entdeckt. In der Bundesliga werden bisher „nur“ statische Banden und Drehbanden genutzt. International jedoch sind LED-Banden – „Flachbildschirme“, die von der normalen Logo-Darstellung bis hin zum animierten Video-Spot alles ermöglichen - als Werbemedium in Fußballstadien kaum noch wegzudenken. In Spanien nutzen z.B. 75 Prozent der Erstligisten LED-Ban-den, in England und Frankreich jeweils 45 Prozent und in Italien 35 Prozent der Clubs. In Deutschland jedoch fristet die LED-Bandenwerbung, sowohl im Fußball als auch im Sport generell, noch immer ein Schattendasein.

Der FC Bayern München, in dessen Sponsoring-Abteilung ich ein Praktikum absolvierte, hatte großes Interesse an der Einführung der LED-Banden zum Beginn der laufenden Bundesliga-Saison 2007/ 2008. Auf Druck der Deutschen Fußball Liga (DFL) durften diese dann jedoch nicht eingesetzt werden. Die Idee zur Di-plomarbeit „LED-Bandenwerbung: Medi-um mit Zukunft? Eine Untersuchung für die Fußball-Bundesliga“, die schließlich in Kooperation mit dem FC Bayern München sowie der DFL am Lehrstuhl von Prof. Schwaiger umgesetzt wurde, war gebo-ren! Ziel war es, herauszufinden, welche Anspruchsgruppen für bzw. gegen eine Einführung der LED-Bandenwerbung sind, ob sie in der Bundesliga in Zukunft zum Einsatz kommen kann und welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssten.

Nach grundlegender Recherche befass-te ich mich voll und ganz mit der Zukunft der LED-Bandenwerbung im deutschen

Fußball. In insgesamt 28 Interviews mit Marketingverantwortlichen bzw. Vorstän-den der verschiedenen Anspruchsgruppen der Bundesliga - Sponsoren, Club-Ver-markter/ Clubs , DFL , TV-Sender - so-wie anderen interessanten Experten (drei Interviews mit ausländischen Clubs, vier mit LED-Bandenherstellern, eines mit ei-nem Marktforschungsinstitut) kamen die Sichtweisen sowie bisherige Erfahrungen der befragten Experten ausführlich zur Sprache. Die auf einem Leitfaden basie-renden Interviews wurden entweder am Telefon oder face-to-face durchgeführt, transkribiert,analysiert und miteinander verglichen.

Die Sponsoren (u.a. Deutsche Telekom, Adidas, Allianz, Audi, HypoVereinsbank, Lufthansa) stehen der LED-Bandenwer-bung positiv gegenüber, denn sie erhoffen sich eine höhere Werbewirkung bei den TV- und Stadionzuschauern durch die fle-xiblere, animationsreichere LED-Banden-werbung. Die Vermarkter IMG, Infront, Sportfive sowie der FC Bayern München würden die Genehmigung der LED-Ban-denwerbung sehr begrüßen. Bei einer besseren Werbewirkung könnten näm-lich höhere Preise von den Sponsoren ver-langt werden. Eine eher neutrale Haltung lässt sich der DFL zuschreiben. Die TV-

Sender jedoch stehen der LED-Bandenwerbung äußerst kritisch gegenüber. Ne-gativ sind für sie vor allem eine zu große Ablenkung des Zuschauers vom Spiel sowie Qualitätsmängel

der Bandensysteme. Die ausländischen Clubs RSC Anderlecht, Real Madrid, AC Mailand können nur Positives über ihre bisherigen Erfahrungen mit der LED-Bandenwerbung berichten, z.B. von einem Anstieg der jährlichen Einnahmen von bis zu 50 Prozent. Die befragten LED-Ban-denherstellern äußern sich natürlich auch positiv über ihre bisher eingesetzten Ban-densysteme. TNS Sport wiederum hat in ausländischen Ligen eine bis zu fünfmal höhere Werbewirkung der LED-Banden-werbung im Vergleich zu anderen Banden festgestellt, so dass sich die hohen Ausga-ben für die LED-Bandensysteme (je nach Hersteller zwei bis fünf Millionen Euro) durch die höhere Werbewirkung und dem daraus folgenden Einnahmenanstieg in-nerhalb weniger Jahre amortisieren wür-den.

Insgesamt ließ sich erkennen, dass eine Zukunft der LED-Bande im deutschen Fußball durchaus als realistisch anzuse-hen ist. Trotzdem die Meinungen inner-halb und zwischen den Anspruchsgruppen teilweise weit auseinander liegen, ist ein „kleinster gemeinsamer Nenner“ vorhan-den. Die bestehenden Sorgen können auf-gelöst werden, indem ein Kriterienkatalog mit Qualitätsanforderungen an LED-Ban-densysteme sowie Bespielungsregeln für die LED-Banden erstellt werden und in einer Test-Phase der Erfolg der LED-Ban-denwerbung (Werbewirkung, Zuschau-erakzeptanz) überprüft wird. Die ersten beiden Handlungsempfehlungen wurden mittlerweile umgesetzt, eine Test-Phase in der Bundesliga erfolgt in der Rückrunde der aktuellen Saison. Abhängig von de-ren Ausgang wird schließlich endgültig entschieden, ob LED-Bandenwerbung in der Bundesliga genehmigt wird oder eben nicht. Im UEFA-Cup hingegen, wo die Clubs ihre Bandenwerbeform selbst be-stimmen dürfen, hat der FC Bayern mitt-lerweile bei einem Spiel LED-Banden im Einsatz gehabt und sehr gute Erfahrungen damit gemacht.

Andreas Kufner

International

kommen und sagen: jetzt habe ich habilitationsäquivalente Leis-tungen. Ich war 15 Jahre im Ausland – wenn es mir nicht gefallen hätte, dann wäre es eine ziemlich aufwändige Geschichte. Ich muss sagen, dass ich als Lecturer an der LSE stark davon profi-tiert habe, dass ich sehr unabhängig arbeiten konnte. Und wenn ich 5 Jahre nichts veröffentlicht hätte, hätte ich dort auch keine Festanstellung bekommen.

Ein Buch alleine reicht heute nicht mehr aus

AR: Es hängt wieder ganz stark davon ab, was man vorhat. Wenn jemand in Deutschland eine akademische Laufbahn ein-schlagen will, dann ist das immer noch so, dass die Habilitation eine wichtige Voraussetzung ist. Oft wird ein Ruf erst erteilt, wenn die Habil abgeschlossen ist, und das wird wohl auch noch eine Weile so sein. Für das deutsche System würde ich aber auch sagen: Warum nicht beides? Man kann eine Zeit als Postdoc in den USA verbringen und gleichzeitig an seiner Habilitation arbeiten. In klassischer Form ein Buch zuschreiben, würde ich allerdings keinem mehr empfehlen, der heute mit dem Habilitieren anfängt.

Und überlegen muss man sich, dass es z.B. in den USA einfach ei-nen deutlich größeren akademischen Arbeitsmarkt gibt, auf dem man direkt nach der Promotion ins Rennen geht. Ob man sich aber dauerhaft aus dem deutschen System verabschieden mag, muss natürlich jeder selbst entscheiden.

Wie wird denn die LMU im Ausland wahrgenommen? Welches Image

haben wir?AR: Die LMU wird als eine von wenigen deutschen Univer-

sitäten im Ausland wahrgenommen, das hat sich seit der „Exzel-lenz-Initiative“ sicherlich noch verstärkt.

TK: Das sehe ich auch so, wenn sie auch (noch) nicht in einem Atemzug mit Harvard oder MIT genannt wird.

Es gibt inzwischen viele Abhandlungen über kulturelle Unterschiede. Sind Sie im Ausland auch „ins Fettnäpfchen“ getreten?

TK: Ich bin eher nach meiner Rückkehr nach Deutschland in das ein oder andere Fettnäpfchen getreten. An der LSE waren eh fast keine Engländer, so dass sich die Frage so gar nicht gestellt hat.

AR: Wahrscheinlich hat meine Frau – sozusagen als Insiderin – mich vor den schlimmsten Fettnäpfen bewahrt. An der Uni-versität waren außerdem so viele Nicht-Amerikaner tätig, dass ich als Europäer gar nicht so ein Exot war. Naja, und im Mittle-ren Westen hat sowieso jeder deutsche Vorfahren, und jeder war schon mal in Heidelberg (lacht). Im Ernst: Ich hatte sicher etwas Narrenfreiheit, war aber bestimmt manchmal ein bisschen zu di-rekt. Geschadet hat es mir nicht.

Warum haben Sie Bush gewählt?

Und wenn ausländische Gäste zu uns kommen – womit haben die zu kämpfen?

AR: Die Amerikaner werden immer gefragt, warum sie Herrn Bush gewählt hätten. Und das geht mir schon etwas auf den We-cker. Wenn die Frage kommt, dann hat man entweder einen De-mokraten vor sich, den das auch nervt. Oder einen Republikaner, der sich zusammen gerissen hat und seine Ansichten nicht zur Schau stellt, und der explodiert dann. Ich finde das schon merk-würdig, dass wir immer meinen, wir müssten die Fronten klären. Ganz sicher haben sich aber alle unsere internationalen Gäste in München und an unserer Fakultät sehr wohl gefühlt.

TK: Ich denke, gerade für Kurzbesuche gilt München als sehr freundliche Stadt und ist darauf ausgelegt, dass man sich hier wohl fühlen kann.

Wir danken für das Gespräch!

Das Interview führten Astrid Braungart, Barbara Klimaszewski-Blettner, Thorsten Grohsjean

Prof. Andreas Richter ist seit 2006 Leiter des Instituts für Risi-koforschung und Ver-sicherungswirtschaft and der LMU. Zuvor war er u.a. als Gastdo-zent an der Friedrich Alexander-Universität in Erlangen-Nürnberg udn Assistant Pro-fessor an der Illinois State University.

LED-Bandenwerbung in FußballstadienMedium der Zukunft? Andreas Kufner stellt sein Diplomarbeit vor


Studium im Ausland

Ein oder zwei Semester an einem renom-mierten College in den USA zu verbringen, gehört für viele Studierenden immer noch zu den größten Zielen. Zwei Studenten der

Munich School of Management, Stefan Hock und Mi-chael Seiz, realisierten ihren Traum im Studienjahr 2007/2008 und lassen uns mit ihren Berichten an ih-rem jeweiligen USA-Abenteuer teilhaben. So unter-schiedlich die gewählten Wege, Interessen und Prio-ritäten auch sein mögen - der Vorbereitungsaufwand und das Fazit am Ende sind identisch: Great!

Studieren in der Stadt der Engel: Los Angeles

Wer an L.A. denkt, der denkt gewöhnlich an Hollywood, reiche, schöne und bekannte Menschen, surfen und ganzjährig schönes Wetter. Aber wem fällt bei LA eine Stadt ein, die 176 Universitäten und Colleges beherbergt und somit eine der größten Bil-dungsstädte der Welt ist? Zudem vermutet man nicht gleich, dass man gerade dort seine Ausbildung we-sentlich bereichern kann durch andere betriebswirt-schaftliche Ansichten, andere Lehrmethoden und eine andere Sprache. All dies war jedoch mein Ziel, als ich mir meinen Traum, für ein Semester in LA studieren zu gehen, erfüllen wollte. Dieses Vorhaben wäre auf verschiedenen Wegen zu realisieren gewe-sen, ich entschied mich für die direkte Bewerbung an einer amerikanischen Universität.

Meine endgültige Wahl fiel auf die California Sta-te University Northridge (CSUN, oder auch Cal State Northridge genannt), weil sie einen sehr guten Ruf für ihr Department of Business and Economics hat und zudem ein großes Angebot an passenden Kursen für mein Betriebswirtschaftsstudium offeriert. Ein weiterer Grund war, dass ich meine Ausbildung noch ein bisschen diversifizieren wollte, da die Lehre an der CSUN im Vergleich zur LMU weniger theorie- und dafür wesentlich stärker praxisorientiert ist. Die Cal State Northridge liegt im nordwestlichen Teil von Los Angeles und ist nur 20 Minuten von Hollywood entfernt. Mit etwa 33.000 Studenten ist sie eine der größten Hochschulen des California-State-Universi-ty-Systems.

Bis zur Zusage der Universität beziehungsweise bis zur Immatrikulation war jedoch noch ein langer und nicht immer leichter Weg zu gehen. Grundlegend ist ein Englisch Test, der so genannte TOEFL Test (Test Of English as a Foreign Language), um belegen zu

können, dass die Englischkenntnisse ausreichen, um den Vorlesungen folgen zu können. Zudem benötigt man für die Bewerbung zahlreiche weitere Unterla-gen, wie z. B. ein mehrseitiges Essay, Professorengut-achten, Bankbestätigungen, beglaubigte Übersetzun-gen sämtlicher Zeugnisse. Nachdem ich die durchaus umfangreiche Bewerbungsmappe zusammengestellt hatte, konnte ich meine Bewerbung endlich losschi-cken. Zeitgleich bemühte ich mich um Stipendien bei verschiedenen Institutionen, wie BAföG oder DAAD. Nach der Zusage durch die Universität war meine oberste Priorität, mich um ein Visum zu kümmern. Nachdem ich diese Voraussetzungen alle erfüllt hatte, konnte ich Mitte August, im Anschluss an die Prü-fungen an der LMU, einreisen, um mich fortan mit den bürokratischen Tücken innerhalb der Universität selbst zu befassen, bis ich schlussendlich eingeschrie-ben war und Veranstaltungen belegen konnte.

Auch in USA gilt: gewusst wie….

Für die Kurse muss man sich vor Studienbeginn um einen Platz bewerben. Als „international student“ kann diese Teilnahmeanfrage aber erst erfolgen, wenn man alle verbliebenen Anforderungen vor Ort erfüllt hat und immatrikuliert ist. Somit waren alle Kurse, die ich belegen wollte, bereits voll. Daher musste ich zu jedem einzelnen Professor meiner Wunschkurse gehen und ihn in einem persönlichen Gespräch dar-um bitten, mich in seinem Kurs noch aufzunehmen, was sich als äußerst schwierig darstellte. Zu guter Letzt hatte ich jedoch alle meine präferierten Kurse bekommen: International Business Management, In-

Spitzmarke

(nicht nur) zum Studieren in die USA

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beide vom Coach der Universitätsfußball-mannschaft rekrutiert wurden.

Für Markus und mich stand schon lange fest, dass wir unsere große Lei-denschaft Fußball mit dem Studium in den USA verbinden wollten, um auf diese Weise evtl. einen Teil der z. T. horren-den Studiengebühren von 25.000 Dollar pro Jahr sparen zu können. Nach einigen Recherchen fanden wir heraus, dass der Coach Oliver Weiss ist, ein Deutscher, der in USA auswanderte und dort ein erfolg-reicher Trainer geworden ist. Wir namen Kontakt mit ihm auf und er wolle uns bei seinem Münchenbesuch kennen. Er be-obachtete ein Spiel gab uns eine Zusage. Neben den obligatorischen Bewerbungs-unterlagen der Virginia Tech mussten wir uns noch durch zahlreiche Fragebögen der NCAA durcharbeiten. Die NCAA ist so etwas wie der Dachverband aller Col-legesportarten, die überprüft, dass alle „Student Athletes“ reine Amateure sind. Dieser ganze Bewerbungsprozess zog sich einige Wochen hin.

Blacksburg ist eine kleine Universi-tätsstadt im Westen von Virginia, knapp 4 Stunden entfernt von Washington D.C.. Von den knapp 40.000 Einwohnern sind ca. 26.000 Studenten. Die Stadt ist eigent-lich ein sehr großer Campus, mit Bars, Re-staurants, Supermärkten und zahlreichen Freizeitmöglichkeiten. Vielen dürfte der Name Virginia Tech aus den Medien be-kannt sein, denn am 16. April 2006 wurde die Universität Schauplatz einer Tragödie. Ein Student lief Amok und erschoss dabei 32 Studenten und Professoren, darun-ter auch Deutschstudenten. Trotz dieses unglaublichen Ereignisses erwogen wir nicht ernsthaft, unser Austauschjahr ab-zusagen, es bekräftigte uns kurioserweise sogar, da wir durch Telefonate mit einigen Bekannten an der Virginia Tech erfuhren, dass diese Tat den Zusammenhalt der gan-zen Universitätsgemeinde noch zusätzlich gestärkt hatte und wir durch unsere Zusa-gen ein positives Zeichen setzen wollten.

Als wir am späten Abend in Blacks-burg ankamen, war es immer noch über

ternational Financial Management, Inter-national Economics und Macroeconomic Theory. Die Kurse an der CSUN bestehen meist aus etwa 40 Studenten und dem jeweiligen Referenten, der die Vorlesung hält und dabei die Studenten interaktiv einbezieht.

Im Gegensatz zu Deutschland wird von den Studierenden während des Semesters eine höhere Mitwirkung eingefordert: Es

sind wöchentliche, benotete Assignments abzugeben oder im Internet zu lösen. Zudem sind bis zum Ende des Semesters mindestens eine, in manchen Fächern auch mehrere, wissenschaftliche Hausar-beiten abzugeben, deren Themen in einem gewissen Rahmen selbst gewählt werden dürfen. Hierbei müssen häufig empirische Untersuchungen erstellt werden und mit Hilfe dieser im Unterricht erlernte The-orien zu untermauern. Alternativ sind auch Hausarbeiten zu aktuellen Zeitungs-artikeln anzufertigen, die man mit den im

Unterricht erlernten Theorien analysiert und erklärt. In den meisten Vorlesungen sind außerdem Projektarbeiten im Team zu erarbeiten. Diese Projekte werden dann am Ende des Semesters präsentiert. Schriftliche Prüfungen in Form von Klau-suren stehen in der Regel sowohl in der Mitte des als auch am Ende eines Kurses an. Natürlich hat auch L.A. selbst sehr viel zu bieten: das partywütige und ziemlich oberflächliche Hollywood, das große Kul-turangebot, welches zumeist gesponsert wird durch Menschen, die in L.A. reich geworden sind, wie z. B. Walt Disney, Jean Paul Getty oder Griffith J. Griffith, die insgesamt 110 km langen Strände und vieles mehr. Wie es der Zufall wollte, lan-dete ich eines Tages sogar auf einer Party von Paris Hilton, die sie angesichts des Erfolgs ihrer eigenen Modekollektion in ihrer privaten Villa in Malibu feierte. Zu-gegebenermaßen gehört dieses Event zu den aufregenderen meiner Erlebnisse in der Stadt der Engel.

Dennoch nutzte ich die Zeit in Kali-fornien natürlich auch, um möglichst viel von der Region zu sehen: Ausflüge in den Yosemite National Park, nach San Diego und auf die Insel Santa Catalina. Weitere Highlights waren eine Reise nach Hawaii mit sechs anderen deutschen Kommilito-nen sowie das Treffen mit den zwei an-deren Münchnern, Stefan und Markus, die zu dieser Zeit ihr Austauschjahr in Virginia verbrachten. (von Michael Seiz)

Studieren in der Stadt der Hokies: Blacksburg, Virginia

Am 8. August 2007, genau 4 Tage nach der letzten Münchner Klausur flogen wir, das sind Markus, VWL Student im 6. Se-mester und ich, BWL Student im 5. Semes-ter, nach Roanoke, Virginia, ca. 35 Minu-ten entfernt von Blacksburg, Virginia, der Heimat der Virginia Polytechnic Institute and State University, kurz Virginia Tech, wo wir ein ganzes akademisches Jahr ver-bringen wollten. Es war jedoch mehr als nur ein „normales“ Austauschjahr, da wir

Studium im Ausland

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Studium im Ausland

30 Grad und vor allem schwül, was uns in den kommenden Wochen noch zu schaf-fen machen sollte, da vier Tage später das Training mit der Mannschaft anfing, zweimal täglich, jeden Tag, zumindest für die erste Woche, danach „nur“ noch einmal täglich sechs Tage die Woche, weil die Vorlesungen anfingen. Die Lage unse-res Hauses hätte nicht besser sein können, fünf Minuten zu Fuß zu unserer Umklei-dekabine und Mensa sowie maximal zehn Minuten zu jedem Vorlesungsgebäude.

Es war für uns kaum vorstellbar, was für ein Aufwand rund um alle Sportar-ten getrieben wird. Neben den obligato-rischen Leistungstests standen noch eine

Körperfettanalyse und ein gründlicher Medizincheck auf dem Programm. Jeder Mannschaft stehen Physiotherapeuten, Fitness- und Ernährungsberater, Ortho-päden, Psychologen und sonstige Ärzte zur Verfügung. Es geht wie in einem pro-fessionellen Verein zu. Die Mannschaft war äußerst international besetzt, neben uns beiden gab es noch zwei weitere Deut-sche, zwei Kanadier, einen Engländer und einen Spieler aus Ghana. Wir Deutschen waren auch die Senioren des Teams, sprich bis zu sechs Jahre älter als die jüngsten Spieler des Teams, jedoch schnitten wir trotz unseres „biblischen“ Alters von 23

bei den Leistungstests besser als sämtli-che Amerikaner ab.

Das System der amerikanischen Ligen ist äußerst kompliziert. Vereinfacht kann man sagen, dass es drei Divisions gibt. In der ersten Division gibt es landesweit über 200 Mannschaften. Man spielt je-doch nicht nur gegen Mannschaften sei-ner Liga, sondern auch gegen die anderer Ligen. Unsere Liga, Division I, die Atlan-tic Coast Conference (kurz ACC) wird als stärkste Liga landesweit angesehen. Die besten Teams der Divisions spielen schließlich um die amerikanische Meis-terschaft.

Unsere Mannschaft schlug sich extrem gut- so gut wie noch nie zu-vor in der 39-jährigen Ge-schichte des Programms. Wir haben fast alle Re-korde gebrochen, u. a. die längste Serie ohne Nieder-lage (16 Spiele), die meisten Siege während der Saison, das beste Ranking (Platz 3 in den USA von über 200 Mannschaften) sowie die größte Zuschauerresonanz bei einem Heimspiel. Ne-ben den Erfolgen mit der Mannschaft wurden mir noch mehrere sehr große individuelle Ehren zuteil: Ich wurde Atlantic Coast Conference Spieler der Wo-

che, in das National Team of the Week ge-wählt und noch als National Player of the Week ausgezeichnet. Unsere Mannschaft erreichte sensationell das Halbfinale, das wir jedoch in einem sehr knappen uSpiel mit 0:2 gegen den späteren Meister Wake Forest University verloren. Das Spiel wurde im nationalen Fernsehen (ESPN) übertragen, was über 500.000 Menschen verfolgten. Pressekonferenzen und ein Spielerbankett waren nur zwei von vielen Highlights des Endturniers. Da die Saison nur von Ende August bis Mitte Dezember dauert, hat man immer zwei bis drei Spiele die Woche. Man reist dadurch sehr viel, zu

weiten Auswärtsspielen flogen wir sogar, wie z. B. nach Tulsa (Oklahoma), Boston oder Connecticut. Man verpasst dadurch einiges an Stoff der Vorlesungen, was je-doch selten problematisch war, da sich jeder Professor die Zeit nahm, auf Fragen einzugehen oder die Unterlagen per Email zu verschicken. Auch besteht für alle Sportler die Möglichkeit mit einem Tutor, den das Athletic Department stellt, den Stoff der verpassten Vorlesungen nachzu-arbeiten. Die Vorlesungen unterscheiden sich z. T. enorm von dem, was man aus Deutschland gewohnt ist, nicht unbedingt inhaltlich, sondern von der Art und Wei-se, wie die Vorlesungen aufgebaut sind. Es ist ein wenig mit Schule zu vergleichen, denn es gibt nicht nur eine große Klausur am Ende der Vorlesungszeit, sondern viele Teilaufgaben während des Semesters, die alle in die Endnote einfließen.

Neben dem Sport und dem Akademi-schen standen zahlreiche kleine Reisen auf dem Programm, darunter Thanksgi-ving in Baltimore bei den Schwiegereltern meines Mitbewohners sowie eine ausgie-bige Ost- und Westküstentour - teilweise zusammen mit unserem Münchener Kom-militonen Michael Seiz. (von Stefan HockBereits vor Monaten hatten Markus Aig-ner, Stefan Hock und Michael Seiz eine gemeinsame Tour geplant. Die drei ver-brachten u. a. gemeinsam Weihnachten in Virginia und reisten dann über Washing-ton nach New York, wo sie an Silvester das Jahr auf einer Dachterrasse mit Sicht auf Manhattan begrüßten. Keine schlechte Perspektive für angehende Betriebswirte! Ihr Fazit: Ein Auslandssemester wie es besser nicht hätte sein können - nicht nur an der Uni sehr viel gelernt, sondern auch an Lebenserfahrung gewonnen - ich wer-de mein ganzes Leben davon profitieren können - jeder, dem sich eine solche Mög-lichkeit bietet, sollte sie sofort ergreifen - uneingeschränkt zu empfehlen!

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im Dezember 2006 auf dieser Grundlage, bis zum Jahr 2014 bis zu 38.000 zusätz-liche Studienplätze zu schaffen und für die 6 kommenden Jahre einen Gesamtbe-trag von 1 Milliarde Euro Personalmittel bereitzustellen. Aus diesen Mitteln sollen Stellen für Professoren, Assistenten und sonstiges Lehrpersonal finanziert werden. Dazu kommt aus dem laufenden Haushalt und Zusatzmitteln ein weiterer Betrag von ca. 500 Millionen Euro, mit dem neu ge-baute und angemietete Hörsäle, Büros und weitere Räume finanziert werden können.

Das Finanzielle ist nur eine Seite der Medaille

Angesichts der Kürzungen in den ver-gangenen Jahren und im Vergleich zu dem Gesamtbetrag der Exzellenzinitiati-ve von ca. 2 Mrd. Euro für alle Universi-täten wird deutlich, dass Bayern hiermit einen sichtbaren Schritt zur Bewältigung des neuerlichen Studentenbergs unter-nimmt – auch wenn seine Hochschulen im internationalen Vergleich damit im-mer noch eher unterfinanziert sind. Nach den verfügbaren Voraussagen werden die Studentenzahlen die Mitte des Jahrzehnts erreichte Höhe bis 2020 beibehalten und erst danach zurückgehen. Deshalb muss diesem Programm ein weiteres folgen. Zudem ist das Finanzielle nur die eine Seite. Von den Hochschulen ist eine Men-ge an Einsatzbereitschaft und Einfalls-reichtum hinsichtlich Koordination der Lehrveranstaltungen und Prüfungen, Ausweitung der Lehrkapazitäten durch vorgezogene Berufungen, Seniorpro-fessuren und vieles Weitere gefordert, um mit dieser großen Aufgabe fertig zu werden, die ihr die Gesellschaft stellt. Exzellenz in Forschung und Lehre ist in besonderem Maße nötig– vor allem an ei-ner Elite-Universität.

Prof. Dr. Dr.h.c. Hans-Ulrich Küpper

Die deutschen Hochschulen müssen sich einer doppelten Herausforderung stellen. Mit der Exzellenzinitiative wurde ein äu-ßerst wirksamer und publizitätsträchtiger Wettbewerb um ca. 2 Milliarden zusätzli-che Forschungsmittel ausgelöst. In dessen erster Runde waren die beiden Münchner Universitäten zwei der drei erfolgreichen „Elite“-Universitäten. Noch während der relativ langwierigen Diskussionen um die-sen Weg zur Entwicklung deutscher Spit-zenuniversitäten wurde erkennbar, dass – neben der Umstellung auf Bachelor- und Master-Studiengänge – auf die deutschen Hochschulen ein gewaltiges Problem in der Lehre zukommt. Nach den Prognosen über die Entwicklung der Abiturienten wird die Zahl der Bewerber um Studien-plätze bis Mitte des nächsten Jahrzehnts noch einmal um über 20 % steigen. Auf die Hochschulen rollt also eine erneute Welle an Studierenden zu. Dieses Problem wird verschärft durch den Wechsel vom 9- auf das 8-jährige Gymnasium, wodurch in den nächsten Jahren in verschiedenen Bundes-ländern doppelte Abiturientenjahrgänge an die Hochschulen drängen.

Auf diese Anforderungen haben Bund und Länder 2006 mit der Vereinbarung ei-nes „Hochschulpakts“ reagiert, in dem der Bund zunächst für 4 Jahre den Ländern mehr als 500 Mio. Euro zur Erhöhung ihrer Lehrkapazitäten bereitstellt. Im Ge-genzug hat jedes Land die Aufgabe, einen weiteren Finanzbetrag in die Hochschulen zu investieren, der möglichst über dem je-weiligen Bundesanteil liegen soll.

In Bayern wurden dazu im Jahr 2006

mehrere Gremien mit Vertretern der Hochschulen unter Führung des Wissen-schaftsministeriums eingesetzt, die Maß-nahmen zur Bewältigung des „Studen-tenbergs“ ausarbeiten sollten. Dem von Professor Küpper geleiteten Bayerischen Staatsinstitut für Hochschulforschung und Hochschulplanung kam die Aufgabe zu, ausgehend von den Prognosen der Kul-tusministerkonferenz über den Anstieg der Studienbewerber Basisrechnungen über den Bedarf an Lehrkapazität und dessen Kosten durchzuführen. In dieser Situation erwies es sich als gut, dass das Institut schon zuvor Projekte zur Bestim-mung der Kapazitätsauslastung der Hoch-schulen und zur Berechnung der Kosten eines Studienplatzes in BWL begonnen hatte. Auf Basis ihrer Ergebnisse konnte in enger Zusammenarbeit mit Fachleuten aus den Fachhochschulen und Universitä-ten sowie dem Wissenschaftsministerium das Gesamtkonzept zur Bewältigung des neuen Studentenbergs unterlegt werden. Die bayerische Staatsregierung beschloss

Hochschulpakt

Hochschulpakt für steigende Studierenden-zahlen Bund und Länder reagieren mit einer Vereinbarung auf die steigenden Zahlen


Wie geht es einem, wenn man neu in die Stadt kommt und an der LMU das Stu-dieren beginnt. Und wie fühlt man sich, wenn man das erste Jahr schon erfolgreich gemeistert hat bzw. kurz vor dem Abschluß zum Bachelor steht? Wir haben nachgefragt bei drei Studiernden: Barbara Poehl,, Erst-semester aus Wien, Sergej Lehmann, Ba-chelor – Student im 3. Semester und Marius Luber, Student im 5. Semester.

Warum habt Ihr Euch für ein Studium an der Fakultät für Betriebswirtschaft der LMU entschieden?

BP: Ich habe in Wien eine 5jährige Ho-tel- und Tourismusmanagement Schule, die mit Matura abschließt gemacht, und dann für 1,5 Jahre im Grand Hotel Wien gearbei-tet. Dabei habe ich dann festgestellt, dass ich noch etwas anderes lernen will. Ich hat-te immer schon großes Interesse am Mar-keting, wollte aber zunächst neben einem Studium noch weiter arbeiten. An der Baye-rischen Akademie für Werbung und Marke-ting (BAW) habe ich ein Studium gefunden, dass genau zu diesem Wunsch passte. Und so bin ich im Januar 2007 nach München gekommen. Für das noch zusätzliche BWL Studium habe ich mich entschieden, weil ich in der Berufswelt gesehen habe, wie wichtig es ist einen Universitätsabschluss zu haben um anerkannt zu werden. Nachdem ich mir die Uni-Rankings angesehen habe war für mich klar, dass ich an der LMU einer Elite-Universität studieren wollte.

SL: Entscheidend für mich waren zum einen die regionale Nähe, die Stadt Mün-chen an sich, aber auch das sehr gute Ab-schneiden der LMU bei diversen Rankings. Ich habe mich auch an anderen Universitä-ten in Bayern beworben, doch war ich sehr erleichtert, als ich eine Zusage für München erhalten habe.

Welche Erwartungen hast Du denn an Dein Studium?

BP: Zunächst hoffe ich, dass ich es posi-tiv abschließen kann auch mit einer guten Zeitdauer. Alle haben mir immer gesagt, dass ihre Studentenzeit die beste Zeit in

was ist daraus geworden?SL: Vor meinem 1. Semester war ich

ziemlich gespannt darauf, welche Inhalte ich im Studium erlernen werde und ob die Mitstudenten nett sein werden. Zu Beginn meines Studiums habe ich noch an jeder Vorlesung teilgenommen, später musste ich jedoch selektieren, da der Zeitdruck zu stark wurde und einige Vorlesungen nicht meinen Erwartungen entsprochen haben. Mein Anspruch an das Studium und an mich war von Anfang an sehr hoch, was sich im Nachhinein als richtiger Weg erwiesen hat. Alles in allem wurde ich in meinen Er-wartungen sogar übertroffen.

ML: Was ich zum Beispiel nie gedacht

ihrem Leben war und dass sie dort viele Freunde getroffen haben, die sie heute noch kennen.

SL: Vom Hauptstudium erhoffe ich mir, dass der Stoff in meinem Bereich (Ac-counting & Finance Anmerk. d. Red.) noch tiefergehender und komplexer wird. Bislang ging es ja eher um Basiswissen und um das Erlernen des ökonomischen Denkens. Und dass man im Hauptstudium mehr Metho-den erlernt, die man in der Praxis umset-zen kann, denn das wird von der Wirtschaft letztendlich gefordert.

Kannst Du Dich noch an Dein 1. Semester erinnern? Was waren Deine Erwartungen und

hätte, ist, dass der Statistik – Anteil am BWL-Studium so hoch ist. Schwierig war auch das Zeitmanagement – Studium, Ar-beit, Privatleben unter einen Hut zu be-kommen. Auch wenn ich es nicht wirklich beurteilen kann, dann habe ich schon das Gefühl, dass der Bachelor kompakter ist, als der Diplomstudiengang.

Was hat Euch am besten gefallen?BP: Ganz klar die O-Phase. Aber ich bin

auch beeindruckt, wie die super großen Vorlesungen funktionnieren, obwohl hun-derte von Studenten drin sitzen. Und die Professoren gehen sogar noch auf die Stu-denten ein. Ich saß zum Beispiel gestern bei Kretschmer in einer riesen Vorlesung und habe die Stirn gerunzelt. Da hat er mich angesprochen, ob mir was unklar ist und ob er mir noch helfen könne. Unglaublich! Insgesamt ist alles besser, als ich es erwartet habe.

SL: Die O-Phase stellt eine optimale Ein-führung in das Studium sicher. Durch sie konnte ich sofort Freundschaften schließen und die Struktur des Studiums verstehen. Außerdem gibt sie motivierten Studenten die Möglichkeit, sich als Tutor zu engagie-ren und so Erfahrungen für die spätere be-rufliche Laufbahn zu sammeln.

Mir gefällt auch das Jobportal, da man viele Informationen über Praktika be-kommt. Für michpersönlich war herausra-gend, dass Prof. Dr. Richter alle Studenten, die bei ihm im 1. Semester sehr gut waren, zu einem Kaffee eingeladen hat. Das war eine sehr große Geste. Ein weiteres Plus gibt es auch für das TOP-BWL Programm, da es Studenten mit guten Unternehmen zusammenbringt. So hat man einen starken Anreiz, sich im Studium anzustrengen.

Und gibt es etwas, das Ihr gerne ändern wür-det, wenn Ihr könntet?

SL: Die Hörsäale sind oft gnadenlos überfüllt. Ich finde auch den Zeitdruck, der durch die Fülle an Klausuren und Dead-lines entsteht, nicht immer angemessen und glaube, dass es für Studenten, die ne-benher richtig arbeiten müssen, ganz schön

schwierig ist.. Mehr als 10 Stunden regel-mäßiger Arbeit in der Woche sind meiner Meinung nach schädlich für das Studium. Es ist auch schwierig, in den Semesterferien Praktika zu machen. Wenn man unbedingt ein Praktikum absolvieren möchte, muss man meistens die Ferien überziehen oder auf einen angemessenen Urlaub im Som-mer verzichten.

ML: Ich finde es sehr schwierig, das Auslandssemester einzubauen, obwohl es ein Bachelor Studium ist. Ich würde mir deshalb früher Gedanken über ein Aus-landssemester machen. Da war ich leider ein wenig spät dran. Ich habe das gar nicht so realisiert, wie schnell 6 Semester vorbei sind. Ich würde auch noch früher anfan-gen, neben dem Studium zu arbeiten, weil es einfach wahnsinnig viel bringt, wenn man in der Praxis sieht, was man aus dem Studium machen kann und man dann auch zielgerichteter seine Schwerpunkte wählen kann.

Gibt es auch irgendwas, das Ihr noch mal ge-nauso machen würdet?

ML: Mit meinem Vertiefungsgebiet Strategie & Marketing habe ich die Bestäti-gung gefunden, wo ich mich dann vielleicht auch noch im Master spezialisieren will. Und ich würde auf jeden Fall noch einmal in München studieren. Im Zuge des Masters habe ich mich auch mit dem Lehrangebot von anderen Unis beschäftigt. Und ich den-ke, dass auch wenn das Angebot hier noch nicht perfekt ist, es doch eines der besten in Deutschland ist. Und München ist auch eine super Stadt.

Du bist im 5. Semester und alles sieht danach aus, dass Du einer der ersten LMU Bachelor bist, die fertig werden. Wie fühlt man sich?

ML: Ich bin ganz froh, dass sich das Ende des ersten Studiums jetzt abzeichnet. Ich kann schon sagen, dass es mir gefallen hat, hier zu studieren. Es gibt ja auch Leute, die das anders sehen.

Habt Ihr zum Abschluss für die Erst-Semester noch einen Tipp?

SL: Für mich hat es sich als sehr positiv herausgestellt, von Anfang an kontinuierlich mitzulernen und nicht erst nach ein paar Wo-chen anzufangen. Außerdem ist es wichtig, sich schnell Kontakte zu Gleichgesinnten aufzubau-en, weil so die Arbeitsatmosphäre verbessert wird und man nicht einsam durch das Studium gehen muss. Des Weiteren ist es hilfreich, sich mit Professoren zu unterhalten, da sie wertvolle In-formationen besitzen und einem den Einstieg ins Studium erleichtern.

ML: Man sollte sich auf keinen Fall von der teilweise negativen Meinung der anderen Komillitonen anstecken lassen, denn man muss es auf jeden Fall auch im Vergleich zu anderen Universitäten und de-ren Studienangeboten sehen. Rückblickend betrachtet finde ich jetzt zum Beispiel die zwei SQ-Veranstaltungen eine super Sache. Als ich drinnen saß, habe ich auch darüber geschimpft. Man sollte sich von Anfang an offen zeigen, dann kann man sehr viel mit-nehmen. Mir ist das Studium nicht zugeflo-gen, ich arbeite schon hart dafür, aber ich finde, dass es schon machbar ist und es im großen und ganzen auch Spaß macht.

Was glaubst Ihr, wollt Ihr noch einen Master zusätzlich machen?

BP: Ich weiß nicht. Am Anfang dachte ich, ja, dass muss unbedingt noch sein. Aber jetzt glaube ich, dass ich lieber erst einmal arbeiten möchte und dann vielleicht später noch einmal den Master nachmachen. Mal sehen.

SL: Ja, auf jeden Fall, denn ich denke der Master ist sehr ein karrierefördernder Schritt. Man hat mit einem Master größere Aufstiegsmöglichkeiten, da man tiefgehen-der ausgebildet worden ist. Allerdings bin ich mir noch nicht im Klaren, wo ich den Master machen möchte, aber wahrschein-lich im englischsprachigen Ausland.

ML: Ich will auf jeden Fall den Master machen. Es kommt aber noch ein bisschen darauf an, wie der Master am Ende konkret ausgestaltet ist.

Interview mit Studiernden Interview mit Studiernden

Der Studiengang Bachelor of Science - wie ist er wirklich?Wir sprachen mit drei Studierenden über ihre Erfahrungen


Fußball als Beruf

Herr Kern, Herr Riemhofer, welche Position haben Sie innerhalb des Vereins?

M.K.: Ich bin Leiter Finanzen/Controlling mit drei festange-stellten Mitarbeitern und meistens einem Praktikanten. Mein Aufgabengebiet ist recht breit, da ist zunächst die operative Arbeit in den Bereichen Finanzen und Controlling: Planung, Steuerung, Koordination, Reporting. Das Berichtswesen nicht nur intern Richtung Geschäftsführung, sondern auch extern Richtung DFL (Deutsche Fußball Liga, Anm. d. Verf.) im Rahmen der Lizenzie-rung spielt dabei eine gewichtige Rolle. Ich kümmere mich aber z.B. auch um juristische Fragestellungen bei der Zusammenar-beit mit externen Rechtsanwälten.

R.R.: Ich bin Leiter Rechnungswesen und wir sind zu acht in der Abteilung. Die Aufgabenbereiche sind die gleichen wie bei Herrn Kern. Mein persönlicher Schwerpunkt ist dabei die Fi-nanz- und Unternehmensplanung. Von zentraler Bedeutung ist mittlerweile der Bereich Business Intelligence geworden. Wir organisieren die verschiedenen IT-gestützten Unternehmens-prozesse dergestalt, dass die daraus resultierenden relevanten Datenströme automatisch zielgruppenorientiert für die Kosten-rechnung und das Controlling angereichert werden und stellen diese dann – adressatengerecht strukturiert aufbereitet- den Ab-teilungen und dem Vorstand zur Verfügung..

Wie sieht der „typische“ Arbeitsalltag aus? (beide schmunzeln) M.K.: Es gibt keinen „typischen“. Arbeitsalltag. Natürlich

arbeitet man im Controlling periodisch, mit den Soll-Ist -Ver-gleichen, Quartalsberichten etc. Es fallen auch spieltagsbezoge-ne Aufgaben an, wie z.B. Prämienabrechnungen, was aber ein überschaubarer Arbeitsaufwand ist. Viel Zeit hingegen nehmen die turnusmäßige Zusammenstellung und Aufbereitung von Un-terlagen für die Prüfungen von Jahres- und Zwischenabschluss, sowie für das Reporting an die verschiedensten Informations-empfänger in Anspruch.

R.R.: Bei mir ist es ähnlich. Die ein-zige Konstante ist, dass ich morgens um 8 Uhr anfange und abends versuche, vor 19 Uhr den PC auszu-schalten. Alles ande-re orientiert sich an den Gegebenheiten. Zurzeit sind auch wir mit der Lizenzierung stark eingebunden: Wir müssen gegen-über der DFL bele-gen, dass auch wir in der nächsten Saison das für den Spiel-betrieb notwendige wirtschaftliche Fun-dament aufweisen. Dazu müssen wir Vielzahl von Unter-lagen aufbereiten.

An wen berichten Sie?

R.R.: An den Vorstand und unse-re Führungskräfte, wobei hier „berich-ten“ relativ ist. Wir stellen im Rahmen der Business Intelli-gence einen großen Datenpool und die zugehörigen Bericht-tools zur Verfügung, mit denen alle Kolle-gen Zugriff auf die für sie notwendigen betriebswirtschaftli-chen Informationen haben.

M.K.: Wir haben in der Geschäftsfüh-rungs GmbH zwei G e s c h ä f t s f ü h r er. Herrn Stefan Reuter

ist für den sportlichen Bereich zuständig und Herr Dr. Stefan Ziffzer für den kaufmännischen Bereich – an ihn berichte ich auch.

Her Kern, wo haben Sie vor dem Verein gearbeitet? M.K.: Ich habe die Uni 1998 zum ersten Mal verlassen und war

für die Deutsche Bank im Rahmen eines Projektes in Singapur. Anschließend wollte ich aber doch promovieren und wechselte zum Lehrstuhl Rudolph. Parallel zur Assistententätigkeit habe ich selbstständig im Bereich Risk Management bei Banken als Inhouse Consultant und für die DFL im Bereich Lizenzierung gearbeitet, deshalb hat die Promotion etwas länger gedauert (lacht). Danach habe ich dann im Januar 2005 angefangen, für die Fußball WM 2006 zu arbeiten. Erwähnen sollte ich noch, dass ich die Dissertation in dem Bereich geschrieben habe, in dem ich jetzt arbeite, nämlich über die Besonderheiten der Unterneh-mensfinanzierung im Profifußball. Die Chance für die Weltmeis-terschaft zu arbeiten, wollte ich mir nicht entgehen lassen, also bin ich nach Frankfurt gegangen und habe dort knapp zwei Jahre im Bereich Ticketproduktion und Logistik gearbeitet. Ich war zuständig für den gesamten Prozess von der Ticketherstellung bis zur Verteilung an alle Kundengruppen im In-und Ausland, was sehr spannend und arbeitsintensiv war. Mein Vertrag lief im Herbst 2006 aus und da ich im Profifußball bleiben wollte und von Kindesbeinen an Löwenfan bin, habe ich Herrn Dr. Ziffzer bei einer passenden Gelegenheit angesprochen, ihm meine Be-werbungsunterlagen gegeben und hatte Glück, dass tatsächlich eine entsprechende Stelle zu besetzen war. Von der Identifikation mit dem Arbeitgeber ist das natürlich optimal.

Herr Riemhofer, wann und wie sind Sie zum FC Bayern gekommen? R.R.: Angefangen habe ich 1994 direkt nach dem Studium, da-

mals in einer Tochtergesellschaft des FCB. Dort war damals der Bereich Merchandising, Handel und das Sponsoring angesiedelt. Ich hatte mich auf eine Anzeige eines Personalberaters beworben und es war zuerst gar nicht klar, dass es sich um den FC Bayern handelt. Nett war auch, dass ich am 04. September 1994 mein Einstellungsgespräch hatte und bereits am 06. September 1994 angefangen habe. Das ist typisch FC Bayern, hier wird manches sehr schnell entschieden!

Herr Kern, Sie haben vorher schon in einem Großunternehmen gear-beitet, was ist Ihrer Meinung nach der signifikanteste Unterschied zu der Arbeit im Profifußball?

M.K. Ich nenne mal drei Charakteristika. Zum einen ist unse-re Unternehmenskultur natürlich sehr stark vom Sport geprägt, dadurch haben wir einen sehr hohen Anteil relativ junger Mitar-beiter und eine familiäre Atmosphäre. Ein weiterer Punkt ist die emotionale Komponente. Die Stimmung am Montag ist natürlich auch abhängig von dem Spielergebnis am Wochenende, gerade

Fußball als Beruf

Was wurde aus…? Rolf Riemhofer (Abschlussjahr 1994) und Dr. Markus Kern (Promotionsab-schlussjahr 2005). Wir haben die beiden ehemaligen Studierenden der Fakultät für Betriebswirtschaft besucht. Denn beide haben eine Gemeinsamkeit – die Arbeit im Finanzbereich eines Profifußballclubs. Herr Riemhofer ist Leiter Rech-nungswesen beim FC Bayern München und Herr Dr. Kern ist Leiter Controlling/Finanzen beim TSV 1860 München. Welche Unterschiede es dort gibt und was ihre Arbeit so besonders macht – wir wollten es genau wissen:

Rolf Riemhofer (links)und Dr. Markus Kern


Fußball als Beruf

bei uns, wo der Zusammenhang zwischen sportlichem und wirt-schaftlichem Erfolg relativ gesehen größer als bei anderen Clubs ist. Auch das Interesse der Öffentlichkeit an dem Unternehmen ist sehr viel größer als in anderen Branchen. Und zuletzt ist es rein ökonomisch betrachtet sehr charakteristisch, dass ein unmit-telbarer Verdrängungswettbewerb mit Konkurrenzunternehmen stattfindet. Man hat weniger die Chance gemeinsam zu wachsen, denn wenn ein Club einen Tabellenplatz besser ist, ist ein an-derer automatisch schlechter, sportlich – aber irgendwann auch wirtschaftlich. Die Abhängigkeit vom sportlichen Erfolg, von der man sich manchmal lösen sollte, ist etwas ganz Besonderes. Da ist entscheidend, ob der Ball ins Tor geht oder an den Pfosten, ob sich die Spieler verletzen oder nicht. Und auch die sich verändernde fi-nanzielle Ausstattung anderer Clubs spielt eine große Rolle. Heu-te spielen Mannschaften in der zweiten Liga, die vor drei Jahren noch kaum jemand kannte. Diese Schnelllebigkeit des Umfelds und der „Marktanteile“ sind im Fußball ganz extrem.

Ist der Druck denn dadurch höher als in einem klassischen Unter-nehmen?

M.K. Das Umfeld wünscht sich natürlich den kurzfristigen Er-folg, dadurch baut sich ein gewisser Druck auf. Unsere Geschäfts-führung hat es in den letzten zwei Jahren jedoch geschafft, dem Umfeld transparent zu machen, mit welchen Schwierigkeiten wir zu kämpfen haben und dass wir jetzt auf die Entwicklung einer jungen Mannschaft setzen. Damit kann man auch Druck wegnehmen und Erwartungen steuern. Man muss Erwartungen einfach realistisch formulieren.

Herr Riemhofer, gibt es Ihrer Meinung nach Unterschiede zu anderen Unternehmen und welche sind bedeutend?

R.R.:Ja, ganz klar. Andere Unternehmen sind meist in erster Linie

gewinnzielorientiert. Bei Sportunternehmen wie der FC Bayern München AG ist

der wirtschaftliche Erfolg zwar auch ein wichtiges Ziel, besitzt aber nicht die oberste Priorität. Diese liegt eher auf sportlichen Zielen. Natürlich möchten die Aktionäre (FC Bayern München e.V. und adidas), dass das Unternehmen Gewinne erwirtschaf-tet, aber genauso wichtig oder vielleicht sogar wichtiger ist, dass wir sportlich erfolgreich sind. Grundlage des sportlichen Erfolgs bleibt aber eine solide wirtschaftliche Basis. Der Vorstand muss die betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Unter-nehmens kennen, um im sportlichen Bereich erfolgreich agieren können. Die wirtschaftliche Auswirkung des sportlichen Erfolgs ist ein ganz wesentlicher Faktor - und ebenso ein großes Prob-lemfeld. Genau darin liegt auch das Spannende an unserer Arbeit.

Wir planen derzeit im Rahmen der Lizenzierung die Spielsaison 2008/09 im Detail durch. Wir haben aber die Hoffnung, dass diese Planung bereits kurz nach Saisonbeginn Makulatur ist. Wir gehen immer von einem „bad case“ Szenario aus, d.h. wir planen z.B. im DFB Pokal nur die Einnahmen der ersten Runde. Damit gehen eventuelle spätere Einnahmen erstmal nicht ins Budget ein. Auch international planen wir in der Champions League maximal die Gruppenphase ein. Jedes sportliche Weiterkommen in einem der Wettbewerbe wirkt sich dann erheblich auf die Un-ternehmensplanung aus. Die Krux der Vereine, die den Anspruch haben, regelmäßig international zu spielen, besteht darin, dass hierfür ein entsprechend ausgestalteter teurer Kader vorgehalten werden muss. Und wenn wir, wie in dieser Saison, die Champions League verpasst haben und „nur“ im UEFA- Cup spielen, dann muss man die notwendigen Rücklagen haben, um dieses Jahr zu überstehen und abpuffern zu können.

Herr Kern, wie gehen Sie mit der Komponente „Spielergebnisse“ um? M.K.: Der konservative Planansatz gilt übertragen auch bei

uns: Es gibt direkte und indirekte Einflüsse des sportlichen Er-folgs auf den wirtschaftlichen Erfolg. Direkt betroffen sind z.B. die Einnahmen aus medialen Rechten. Wir bekommen Fernseh-gelder für die Bundesliga, aber auch jede Runde im DFB Pokal bringt zusätzliche Einnahmen, so haben uns erfolgreiche sechs Minuten in Aachen (Spiel am 29.01.2008, 3:2 gewonnen, Anm. d. Verf.) letzte Woche alleine einen hohen sechsstelligen Betrag beschert. Aber auch auf der Auf-wandsseite gibt es direkten Ein-fluss über Prämien, die an Trainer und Spieler zu zahlen sind. Indi-rekten Einfluss haben die Spiel-ergebnisse beispielsweise auf die Zuschauereinnahmen. Aber wir haben einen treuen Stamm und mit diesem kalkuliert man dann. In unserem Fall gingen wir ex ante von 30.000 Zuschauern im Schnitt aus, was für die zweite Liga sehr gut ist. Indirekt sind z.B. auch Merchandisingumsätze oder Werbeeinnahmen betroffen. Sponsorenverträge beinhalten oft erfolgs-bzw. ligenabhängie Zah-lungen.

Mit welchen Instrumenten arbei-ten Sie?

M.K.: Wir nutzen neben einer integrierten Buchhaltungs- und Ticketingsoftware seit kurzem

auch eine Controllingsoftware, die speziell für Fußballvereine entwickelt wurde und die auf den bestehenden Systemen aufsetzt. Aber ich arbeite auch gerne noch mit Excel, - man bastelt sich selbst seine Makros – und dem restlichen Office-Paket.

R.R.: Wir arbeiten mit dem ERP-System R/3 von SAP. Dort werden auch die Massendaten aufbereitet, die die Grundlage bieten für internes und externes Rechnungs- und Berichtswesen sowie für die Planung. Fast alle Instrumentarien werden in Excel dargestellt, wo wir die einzelnen Szenarien aufbauen. Besonders wichtig ist für uns dabei immer die Dokumentation: Was ist wie in die Planung eingeflossen? Und natürlich hinterher die Ana-lyse, wenn es Fehleinschätzungen gab: Woher kommen die Ab-weichungen? Auf welchen Fehlannahmen basieren diese und wie kann man sich verbessern?

Inwieweit helfen Ihnen Ihre Kenntnisse aus der Universität?R.R.: Als ich angefangen habe, hat mir mein Chef ziemlich

freie Hand gelassen, in der Tochtergesellschaft das Rechnungs-wesen aufzubauen. Manches von dem, was ich damals umgesetzt und implementiert habe, läuft immer noch. Bei vielem hat mich aber die Realität eingeholt. In der Praxis geht man viel hemdsär-meliger und einfacher vor, als wir es gelernt haben, wobei ein-facher nicht schlechter heißt. Oftmals ist es absolut ausreichend für die Entscheidungsfindung im Unternehmen, wenn wir Zah-len und Informationen auf einen einfachen Nenner bringen. Eine wichtige Grundlage, die ich lernen musste, war nach einer klassi-

schen Informationsbedarfsanalyse die Reduktion der vielfältigen Instrumentarien auf die tatsächlichen Anforderungen.Was mir damals richtig geholfen hat, sind die Skills, die man beim Studi-um eher nebenbei aufbaut, wie Problembewusstsein, Selbstorga-nisation und Pragmatismus.

M.K.: Was den Bereich Unternehmensfinanzierung und Cont-rolling betrifft, helfen mir diese Kenntnisse sehr viel, wir haben hier ja auch hier immer noch geplant, unter bestimmten Umstän-den bereits vorbereitete Finanzierungsmaßnahmen durchzufüh-ren. Das Handwerkszeug dazu habe ich bei Professor Rudolph gelernt. Zudem muss man sich aber auch mit anderen Themenge-bieten auseinandersetzen wie Personalführung oder Recht.

Die Aufgabenbreite macht Ihre Tätigkeiten so interessant. Was finden Sie ergänzend so reizvoll an Ihrem Beruf, was weniger?

R.R.: Das breite Spektrum und die ständige Abwechslung ist wirklich das Bedeutendste. Ich bin nicht reduziert auf ein enges Arbeitsumfeld, weil der FC Bayern in vielen Bereichen aktiv ist. So wird man immer mit neuen Anforderungen und Gegebenhei-ten konfrontiert. Und natürlich spielt der emotionale Faktor eine große Rolle. Man arbeitet für ein Unternehmen, über das jeden Tag breit in der Presse diskutiert, berichtet und spekuliert wird.

M.K.: Mir fällt wenig ein, was ich an meinem Job nicht mag. Ich kann wirklich sagen, dass es extrem spannend ist, für den Club zu arbeiten, den man schon immer unterstützt hat. Zudem spürt hier einfach im Moment eine gewisse Aufbruchstimmung, das gemeinsame Arbeiten an einem sportlichen und wirtschaft-lichen Aufschwung. Das ist sehr reizvoll, wobei man im Stadion natürlich noch angespannter ist als ich es als normaler Fan ohne-hin schon war. Aber man lernt, damit umzugehen. Entscheidend ist, dass man am Montag die Emotionalität wieder ablegt und sich um seine Zahlen kümmert.

Sind Sie im Stadion bei den Spielen dabei? M.K.: Meistens bin ich rein als Zuschauer dort. R.R.: Als Zuschauer oder in Begleitung ja. Aber mit dem reinen

Sportbetrieb haben wir nichts zu tun, das ist strikt getrennt.

Wie intensiv ist der Kontakt zu den Spielern? R.R.: Wir haben Kontakt, wenn sie mit wirtschaftlichen oder

rechtlichen Fragen auf uns zukommen, aber normalerweise nicht. Das ist eine ganz gute Arbeitsteilung. Die Spieler sind selten im Büro und ich selten auf dem Fußballplatz.

M.K.: Das ist bei uns ähnlich. Man kennt sich und grüßt sich, aber mehr nicht.

Herr Riemhofer, Sie waren selbst Hochschulabsolvent als Sie bei FC Bay-ern angefangen haben. Was erwarten Sie von einem Berufseinsteiger?

R.R.: Wir legen auf den Universitätsabschluss eines neuen Kol-legen keinen so großen Wert. Bei uns zählen andere Kriterien, die

Fußball als Beruf


Studentische Initiative

nicht unbedingt einen Hochschulabschluss voraussetzen.

Welche Kriterien denn? R.R.: Bei uns haben die Mitarbeiter viel Verantwortung in

ihren Bereichen. Wir wollen die Mitarbeiter mobilisieren und die persönlichen und individuellen Potenziale fördern, denn das bringt uns als Unternehmen voran. Wenn die Motivation freige-setzt wird, dann kann das Unternehmen auch von innen heraus nach vorne kommen. Gerade auch mit neuen Vermarktungsmög-lichkeiten, z.B. im Internet, da muss man aus den eingefahrenen Bahnen ausbrechen und was Neues ausprobieren können.

Bieten Sie Praktika an? R.R: Wir haben mehr Anfragen als Plätze und leider auch ein

Ressourcenproblem, deshalb haben wir eigentlich nur Kurzzeit-praktikanten. Allerdings bildet der FC Bayern regelmäßig 1-2 Azubis aus, die wir dann auch versuchen, zu übernehmen

M.K.: Wir haben regelmäßig in den Bereichen Finanzen, Mar-keting und Ticketing Praktikanten, aber da bei uns die Verwal-tung sehr überschaubar ist, werden nicht so oft feste Stellen frei. Aber wenn doch – was kann man erwarten? Nette Kollegen, eine flache Hierarchie und einen Job, der nie langweilig wird.

Gibt es innerhalb des Vereins Mitarbeiter, die nicht dem Verein angehören?

R.R.: Die Mitgliedschaft ist keine Einstellungsvoraussetzung. Die Leute kommen auf unterschiedlichen Wegen zu uns und über kurz oder lang kann sich keiner der Anziehungskraft des Fuß-balls erwehren. (lacht)Ein Vorstand hat mal gesagt, dass bei uns unter der Woche der kühle Kopf regiert und am Wochenende die Emotion. Und die packt dann alle, aber deshalb muss man kein Mitglied sein.

M.K.:Man kann nicht davon ausgehen, das alle Mitarbeiter Mitglieder sind, aber ich denke, so gut wie alle interessieren sich für Fußball - vor allem die die, die schon länger dabei sind und turbulente Zeiten wie Abstieg und personelle Wechsel mitge-macht haben. Aber natürlich ist nicht jeder als Löwenfan geboren (lacht).

Wie halten Sie sich auf dem neuesten Stand der Wissenschaft bzw. nutzen Sie Netzwerke?

M.K.: Also ich bin ein großer Fan der Alumni Netzwerke und habe damals die KMF Alumni (Alumni des Instituts für Kapi-talmarktforschung und Finanzierung, Anm. d. Verf.) ins Leben gerufen. Ich finde das wichtig und gut. Zu einigen meiner Kolle-gen aus der Zeit der Promotion habe ich auch immer noch guten Kontakt. Leider hat man aber im Alltag einfach zu wenig Zeit. Ich lese immer den Newsletter, versuche zu dem Jahrestag zu gehen. Für uns ist es zudem wichtig, den Austausch innerhalb der Liga zu pflegen, wobei das dann natürlich mehr fachlich geprägt ist,

wie z.B. über steuerliche oder andere branchenspezifische The-men. Hier sollte auch der Netzwerkgedanke herrschen, trotz des Verdrängungswettbewerbs. Wir produzieren ja ein gemeinsames Produkt, den Ligenwettbewerb „Bundesliga“, bei dem wir aufei-nander angewiesen sind. Diese Mischung aus Kooperation und Konkurrenz, auch Kooperenz genannt, macht den Austausch auch so reizvoll.

R.R.: Mein größtes Problem ist, auf dem aktuellen Stand zu bleiben, der für mein Aufgabengebiet wichtig ist. Oftmals ist es schlichtweg zeitlich nicht möglich, regelmäßig die einschlägigen Fachzeitschriften zu lesen. Und in universitären Fachzeitschrif-ten werden betriebswirtschaftliche Themen leider meist nur sehr theoretisch abgehandelt, was mich in meinem Arbeitsfeld nicht weiterbringen.

Wenn Sie sich an Ihre Studienzeit erinnern, an welches Erlebnis den-ken Sie gerne zurück?

M.K.: Ich war im allerersten Master of Business Research Jahr-gang (2000/01) und sowohl Doktoranden wie auch Professoren wussten damals nicht so recht, wie sich die Sache entwickeln würde. Anfangs gab es dann auch so manche Diskussion mit den Professoren, die allerdings auch sehr fruchtbar waren und letzt-endlich die Ausgestaltung des Programms positiv beeinflussten.

R.R.: Ich war eher ein „Durchschnittsstudent“ und hatte wenig Kontakt zu den Professoren.

Zu meiner Zeit gab es auch noch das feste Examen als großen Abschluss des Studiums. Ich kann mich heute noch amüsiert er-innern, wie ich mich während der Vorbereitungszeit auf das Ex-amen über diesen stressigen Zeitraum mit – aus damaliger Sicht – viel unnützer Lektüre geärgert habe. Und die Erleichterung, wenn man dann durch ist, ist mir in Erinnerung geblieben. An-sonsten war es eine schöne Zeit mit viel Freiheit im Vergleich zu heute.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Bettina HupfLMU Management Alumni

Förderprofessoren (u. a. Prof. Dr. Manfred Schwaiger, Prof. Dr. Anton Meyer) unter-stützen die Münchner Geschäftsstelle bei ihrer Arbeit sowohl in finanzieller als auch in ideeller Hinsicht.

Um die anstehenden Projekte erfolg-reich meistern zu können, werden die Ver-einsmitglieder regelmäßig von vereinsei-genen Trainern geschult. Die im Rahmen einer MTP-Schulung vermittelten Kennt-nisse und Soft Skills kommen den Studen-ten auch im späteren beruflichen Leben zugute.

Mit der Kombination aus Theorie und Praxis möchte MTP die Studenten dazu anregen, ihr im Studium erworbenes theoretisches Wissen in der Praxis anzu-wenden, um so erste Erfahrungen für das zukünftige Berufsleben zu sammeln. „Bei MTP haben Studenten die Möglichkeit selbst kreativ zu werden und den Unter-nehmen zu zeigen, was sie drauf haben. Dabei haben wir natürlich einen gewissen Anspruch, was die Qualität unserer Arbeit angelangt. Doch es geht nicht immer dar-um, alles perfekt zu machen. Wichtig ist, dass wir Spaß dabei haben und aus unserer Arbeit lernen“, so Thomas Lehnen.

Lernt uns und unsere Arbeit kennen! Wir freuen uns auf Euch!

Sandra DrinicKontakt MTP e. V. München Postfach 34 01 26 80098 München E-Mail: [email protected]://www.mtp.org/muenchen

„Marketing leben.“ – dieser Leitidee fol-gend engagieren sich rund 2.500 Mitglie-der deutschlandweit bei MTP - Marketing zwischen Theorie und Praxis e. V.. In Ko-operation mit zahlreichen Unternehmen organisieren sie Workshops und Kongres-se, entwerfen Marketingkonzepte und führen verschiedene Beratungsprojekte durch. Auf diese Weise lernen die Studen-ten schon während ihres Studiums neben dem grauen Hörsaalalltag auch die bunte Welt des Marketings kennen.

Der Verein wurde im Jahre 1981 von Saarbrücker Marketingstudenten ge-gründet, mit dem Ziel, die theorielastige Hochschullehre um praktische Erfahrun-gen in den Haupt- und Randgebieten des Marketings zu bereichern. Inzwischen ist MTP mit bundesweit 16 Geschäftstellen, über 1.500 studentischen Mitgliedern und einem Netzwerk aus 1.000 Alumni zur größten studentischen Marketinginitiati-ve Deutschlands gewachsen.

MTP schafft eine Spielwiese für Stu-denten, auf der sie ihre Ideen und ihre Energie bei realen Herausforderungen in der freien Wirtschaft einbringen können. Hier sind Studenten gefordert, ihr Können und ihre Kreativität

unter Beweis zu stellen. Ob die Organi-sation von Workshops oder Kongressen, die Durchführung von Beratungs- sowie Marktforschungsprojekten im Auftrag von namhaften Unternehmen, die Gestal-tung von Flyern, Plakaten, Presseinforma-tionen und Broschüren, die Erstellung un-seres semesterlichen Marketingmagazins und die Pflege sowie Weiterentwicklung unserer eigenen IT-Serverstruktur sowie unserer Datenbanken oder die Schulung unserer Mitglieder als MTP-Trainer– es gibt sehr viele verschiedene Möglichkeiten sich einzubringen.

„Das Besondere an unserem Verein ist unser ausgeprägtes Alumni-Netzwerk. Die meisten Ehemaligen bleiben dem Ver-ein auch nach ihrem Studium treu und stehen den aktiven MTPlern mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung zur Seite“, so Thomas Lehnen, 1. Vorsitzender der MTP-Geschäftsstelle München. Zusammen mit fünf weiteren Vorstandsmitgliedern ver-tritt er die Münchner Geschäftsstelle des Vereins. In der bayerischen Hauptstadt engagieren sich derzeit 85 Studenten, die aus unterschiedlichen Fachbereichen

kommen. Namhafte Förderun-ternehmen wie Serviceplan oder Prof. Homburg & Partner sowie

MTP – Marketing zwischen Theorie und Praxis e. V. Die größte studentische Marke-tinginitiative Deutschlands stellt sich vor


Weiterbildung

Seit dem 1. Januar 2008 arbeitet die der Lehrstuhl für Gesundehitsökonomie udn Management im Gesundheitswesen der LMU eng mit dem neuen Helmholtz Zen-trum München zusammen – Das IGM ge-hört zu den rund zwei Dutzend Instituten des Helmholtz Zentrums im Norden Mün-chens. Die drei Arbeitsgruppen des IGM su-chen nach Möglichkeiten, die Wirksamkeit

und Wirtschaftlichkeit der Gesundheits-versorgung zu verbessern. Mit empirischen Methoden werden Fragen der Ökonomie und des Managements auf der Ebene von Gesundheitssystemen und Versorgungsfor-men als auch von einzelnen Einrichtungen und Technologien bearbeitet. Hierbei bie-ten sich zahlreiche Anknüpfungspunkte zu

Forschungsbereichen an Nachbarinstituten des Helmholtz Zentrums, die der Gesund-heitsökonomie und dem Gesundheitsma-nagement die Zusammenarbeit in inter-disziplinären Projekten, etwa der Medizin und der Epidemiologie ermöglichen.

Was bedeutet diese in der Forschung ver-ankerte, erfolgreiche Kooperation für das Lehrangebot an der Fakultät - also konkret für unsere Studierenden?

Die Mitarbeiter und Doktoranden am IGM kommen aus einer Reihe von Diszip-linen, in erster Linie der BWL, VWL und Statistik, und befinden sich in ganz unter-schiedlichen Stadien ihrer wissenschaftli-chen Laufbahn.

Silke Wolfenstetter beispielsweise hat an ihre Ausbildung zur Physiotherapeutin ein Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Augsburg angeschlossen und sich dabei u.a. auf die Gesundheits-ökonomie konzentriert. Seit 2005 arbeitet sie am IGM hauptsächlich an den Themen Krankheitskosten von Adipositas (Fettlei-bigkeit) und Diabetes bei Kindern, Jugend-lichen und Erwachsenen in Deutschland sowie gesundheitsökonomische Evaluation von Präventionsprogrammen.

Wolf Rogowski hat sein BWL-Studium mit dem Schwerpunkt Innovationsmanage-

ment an der LMU absolviert, sowie ein Zusatzstudium am Center for Digital Tech-nology and Management (CDTM). Seit 2004 arbeitet er am IGM, wo er 2007 sei-ne Promotion erfolgreich abschließen konnte. Wäh-rend dieser Zeit hat sich seine fachliche Kompetenz immer stärker profiliert, zu der tech-nologische Innovationen im Gesundheitswesen, gesund-

heitsökonomische Evaluation sowie die Regulierung der Erstattung medizinischer Produkte und Verfahren im internationa-len Vergleich gehören. So konnten zahl-reiche Diplom- und Seminararbeiten am Lehrstuhl unterstützt werden. Im Rahmen seines Habilitationsvorhabens wird er diese Themen vertiefen und damit die Kooperati-on zwischen der BWL und dem Helmholtz Zentrum München weiter unterstützen

können. So ergeben sich zahlreiche For-schungsfelder mit den jeweiligen Experten dafür - sei es in Bezug auf bestimmte Ein-richtungen im Gesundheitswesen, wie Re-habilitationseinrichtungen, Krankenver-sicherungen, Krankenhäuser – oder aber auch in Hinblick auf indikationsspezifi-sche Themen, wie Demenz, Adipositas oder Rauchen. Darüber hinaus beschäftigen sich die Mitarbeiter mit zahlreichen angrenzen-den Themengebieten, wie mit der Genetik, der Prävention, der gesundheitsbezogenen Lebensqualität, den Renten und sogar den Folgen des Klimawandels.

Dieses spezifische Wissen ermöglicht in vielen Bereichen eine fundierte Betreuung unserer Studenten. Jedes Semester haben die Seminarteilnehmer die Möglichkeit im Rahmen einer Blockveranstaltung ein-mal „die Luft der Wissenschaft zu schnup-pern“. Die Gelegenheit, einen Einblick in die Arbeit am Helmholtz Zentrum Mün-chen zu gewinnen, wird außerdem von mehreren studentischen Hilfskräften ge-nutzt. Zusätzlich bietet das wöchentliche Forschungsseminar den Studierenden Ein-blicke in aktuelle Forschungsprojekte in der Gesundheitsökonomie. Dabei können immer wieder interessante Gastredner aus Forschung, Industrie und anderen Einrich-tungen im Gesundheitswesen gewonnen werden.

Auch die Industrie nutzt das IGM im Rahmen verschiedener Forschungskoope-rationen. Diese erleichtern unseren Studie-renden den Kontakt zu interessanten Un-ternehmen und Einrichtungen. So hat etwa Katharina Büsch 2005 bei GlaxoSmithKli-ne GmbH&Co KG in ihrer Diplomarbeit aus wirtschaftlicher Sicht die Adhärenz (Therapietreue) bei Asthmapatienten ana-lysiert. Anschließend hat sie Sie bei Sanofi Pasteur MSD GmbH den Bereich Gesund-heitsökonomie für das gesamte Impfstoff-portfolio betreut und ist aktuell internatio-nal für das Produkt HUMIRA® im Bereich Health Economics & Outcomes Research bei Abbott GmbH&Co KG beschäftigt.

Christina Wenig, Prof. Dr. Reiner Leidl

Spitzmarke

Die BWL und das neue Helmholtz Zentrum München Beispiele erfolgreicher wissen-schaftlicher Kooperationen

Dürfen städtische Bäder auf die Erwartun-gen ihrer Kunden reagieren und Hallen-bäder in Spaßbäder umbauen, auch wenn Sportvereine und Senioren das Nachsehen haben? Ist es zu vertreten, dass Pharmaun-ternehmen in der dritten Welt menschliche Probanden anwerben, bloß weil es gerin-gere Kosten verursacht als Tierversuche? Sind Verbände berechtigt, auf politische Entscheidungen Einfluss zu nehmen?

Kaum ein Verband oder Unterneh-men hat nicht mit solch heiklen Fragen zu kämpfen. Doch es sind immer einzel-ne Führungskräfte, die zu entscheiden haben. Darauf werden sie selten gut vor-bereitet, bisher jedenfalls. Die Ludwig-Maximilians-Universität München hat als eine der ersten Universitäten reagiert und bereits vor drei Jahren einen Weiterbil-dungsstudiengang aus der Taufe gehoben: Philosophie Politik Wirtschaft.

Wer die üblichen Angebote für berufs-begleitende Studiengänge kennt könnte vielleicht erwarten, dass hier „toughe Manager“ durch unzählige Fallstudien auf „best practice“ getrimmt werden. Zum Ausgleich gibt’s Gespräche mit erfolg-reichen Führungskräften – natürlich vor knisternden Kaminen. Doch weit gefehlt: Nichts ist so praktisch wie eine gute The-orie.

Also vermitteln renommierte Professo-ren der Ludwig-Maximilians-Universität ihr know how. Das haben sie sich in den meisten Fällen keineswegs allein im aka-demischen Forschungsbetrieb erworben. Dennoch sind viele erst einmal überrascht, wenn nicht einfach nur doziert wird, son-dern Lösungsansätze vorgeschlagen, be-sprochen und an konkreten Beispielen erprobt werden. Und es wird nicht bloß

gepaukt, sondern auch mal der Ernstfall geübt: So mancher ist schon ins Schwit-zen gekommen, wenn er einem renitenten Journalisten eine Strategie erläutern soll-te, in 1:30 versteht sich. Kaum jemand, der sich bisher nicht erleichtert gezeigt hätte, dass der lästig Fragende diesmal bloß ein Medientrainer war.

Ganz umsonst ist so ein Studium natür-lich nicht. Für jedes der vier Semester mit seinen bis zu vier mal vier Präsenztagen in München sind 5.250,- zu bezahlen. Früher oder später rechnet sich die Entscheidung aber bestimmt.. Wer sich in kniffligen Situationen bewähren kann ist seinem Unternehmen schon mal eine Investition wert. Andere tragen die Kosten alleine, kommen aber wegen einer besseren per-formance dann beim nächsten Karriere-sprung etwas schneller voran, was sich dann immer auch finanziell auszahlt. Jün-geren high potentials greift nicht selten auch eine Stiftung mit einer Finanzspritze unter die Arme.

Etwa 15 Frauen und Männer, alle Füh-rungskräfte oder Führungskräftenach-wuchs, studieren seit dem letzten Herbst wieder für zwei Jahre – neben dem Beruf. Alle haben sie bereits ein Studium hinter sich, in der Regel überaus erfolgreich. Sie sind Naturwissenschaftler, Ingenieure, Juristen oder Betriebswirte. Immer sind auch einige Geisteswissenschaftler dar-unter. Sie kommen aus zum Teil großen, namhaften Unternehmen, teils aus mittel-ständischen Betrieben und aus Verbänden der verschiedensten Branchen. Sie stehen zum Teil am Anfang ihrer Karriere, zum Teil sind sie auf der Karriereleiter schon weiter fortgeschritten.

Alle Studierenden bilden zusammen

weit verzweigtes Netzwerk, nicht nur wäh-rend des Studiums, sondern ihr das ganzes Berufsleben lang. Auch das zahlt sich aus – manchmal ebenfalls in barer Münze.

Wer neugierig geworden ist kann sich hier genauer informieren: www.ppw.philosophie.lmu.de oder persönlich unter (089) 2180 5773. Karsten Thiel

Anmerkung:Die Fotos zeigen PPW-Unterrichtsszenen aus dem Januar dieses Jahres. Bei den Studierenden handelt es sich um das aktuelle 1. Fachseme-ster, der Dozent ist Prof. Dr. Julian Nida-Rümelin im Einzelnen:- 2191: Studierende Vassalli (links) und Zeckey (rechts) sowie Julian Nida-Rümelin (mitte)- 2170: Jahrgang & Julian Nida-Rümelin- 2157: Im Hintergrund Julian Nida-Rümelin

Treibstoff für die KarriereWie kann ein verantwortlich geführtes Unternehmen auf korruptiven Märkten bestehen? F

otos sind nachbestellt


neue Wege, um Biogas ökologisch sinnvoll und wirtschaftlich attraktiv einzusetzen.

Als Projekt- und Anlagenentwickler ge-neriert Landwärme Nutzen für unterschied-liche Gruppen. Betreibern von Biogasanla-gen bieten wir eine effiziente Verwertung von Biogas an. Erdgaskunden ermöglichen wir den Zugang zu Biogas. Dadurch können diese ihre ökologischen Ideale verwirkli-chen und Kraftwerke die Vergütung für den erzeugten Strom steigern.

Landwärme baut eine Wertschöpfungs-kette auf, die von der Biogaserzeugung- und Aufbereitung über die Netzdurchleitung bis hin zu den Endkunden reicht. In der Umsetzung bzw. Analyse befinden sich bundesweit zurzeit über 20 Anlagen mit je 3-8 MWGas Leistung. Die Einspeisung an den ersten Anlagen soll in der zweiten Hälf-te 2008 beginnen.

Die Wurzeln zur Idee und Know-how liegen in diversen Tätigkeiten der Gründer bei Energieversorgern und Unternehmens-beratungen. Im Studiengang Technology Management des Elitenetzwerks Bayern bildete sich mit Tobias Assmann (Diplom-Kaufmann, Nebenfach Maschinenbau), Zoltan Elek (Diplom-Ingenieur & MBA) und Ludwig Preller (Diplom-Kaufmann) das Team. Das Unternehmen wird vom Exist-Gründerstipendium Programm so-wie vom LMU Entrepreneurship Center gefördert. Die Köpfe von Landwärme ver-fügen über betriebswirtschaftliches und technisches Know-how, sowie ein gut ent-wickeltes Netzwerk mit Partnern in der Biogasproduktion, der Technikentwick-lung sowie der Unternehmensberatung.

Seit dem Umzug in die Giselastraße 10 im Oktober 2007 stehen dem LMU Entrepre-neurship Center eigene Räume für ange-hende Unternehmensgründer zur Verfü-gung. Im Moment befinden sich in diesen Lab-Räumen vier Unternehmerteams: Seit Beginn arbeiten Landwärme (www.

landwaerme.de) und Vierfalt (www.vier-falt.com im Lab, die auf dieser Seite ihre

Gründungsidee vorstellen. Die neu einge-zogenen Teams MyCellar (www.mycellar.de ) und EXPLI (www.expli.de )arbeiten an innovativen internetbasierten Community-Lösungen. Die Gründerteams profitieren im LMU-EC Lab nicht nur von der Infra-struktur, sondern auch von der aktiven Un-terstützung bei der Geschäftsplanung und vom breiten Kontaktnetzwerk des LMU-EC zu Finanzgebern und Branchenspezialisten. Dieses Mentoring bieten wir auch unseren derzeit vier virtuellen Lab-Teams (Experi-Med, GlobalEmotion, ALOQA, netmoov). Die Branchen-Verteilung dieser Start-ups reicht von Medizintechnik, Biotechnologie bis hin zu Mobile Services und Software. Weitere Informationen zum LMU-EC Lab und unserem Angebot finden Sie unter www.entrepreneurship-center.lmu.de .

Social Benchmarking

„Vierfalt“ startet eine Plattform zum Vergleich persönlicher Kennzahlen und Meinungen.

Wir sind vier Münchner Absolventen der Wirtschaftswissenschaften und der Informatik. Ende letzten Jahres fanden wir die Idee, mit der wir den Schritt in die Selbstständigkeit gehen. Mit Social Bench-

marking bauen wir eine Plattform, auf der die Nutzer Kennzahlen ihres Lebens und Meinungen zu aktuellen Themen erfassen und vergleichen können. Im Fokus steht dabei das psychologische Grundbedürfnis nach sozialer Einordnung. Über die Platt-form kann darüber hinaus privates, kenn-zahlenbasiertes Controlling – etwa in den Bereichen Sport oder Haushaltsausgaben – betrieben werden. Die erhobenen Daten und die Community selbst dienen als Basis für eine detaillierte, kostengünstige sowie unmittelbare Markt- und Sozialforschung. Derzeit erarbeiten wir eine ausführliche Konzeption und beginnen im Frühjahr mit deren Umsetzung.

Neue Wege für erneuerbare Energien

Das Unternehmerteam Landwärme schließt die Lücke zwischen der Biogaser-zeugung und den Erdgaskunden.

Landwärme möchte neue Wege zu einer zukunftsorientierten Energieversorgung schaffen. Dabei liegt der Fokus auf Biogas, einen Energieträger, dessen Potential bis-lang nur im Bereich der Stromerzeugung ausgeschöpft wurde. Durch die Einspei-sung in das Erdgasnetz ebnet Landwärme

Entrepreneurship Center

Das Sprungbrett zum Start-up-MillionärDas Lab des LMU Entrepreneurship Center bietet exzellenten Gründerteams nicht nur die nötige Infrastruktur

kjhkhjhkjhökjhökjhökjh kjh jrk k jgkgkhlkhkhkh kgkg glg g igizgiz iziz zgoizt izgiziug uzgizg izg ii ig ig ii iigjgjhg ggiztiguguhgjgj

Das Team „Vierfalt“ bei der Arbeit in den Räu-men des neuen LMU Entrepreneurship Center

Die drei Initiatoren des Teams Landwärme blicken mit Zuversicht in ihre berufliche Zukunft - auch dank der Hilfe durch das Entrepreneur-

Entrepreneurship Center

Unternehmerisches, chancenorientiertes Denken und ein integriertes Management-verständnis sind essenziell, um in der glo-balisierten Ökonomie erfolgreich sein zu können. Das trifft nicht nur für die Absol-venten der LMU zu – viele Studien kommen zu dem Ergebnis, dass in Deutschland noch immer ein Nachholbedarf an Gründungen und Unternehmertum besteht. Das LMU Entrepreneurship Center (LMU-EC) an der Ludwig-Maximilians-Universität Mün-chen wurde Ende 2007 als fakultätsüber-greifende Institution ins Leben gerufen, um das unternehmerische Denken der Studie-renden zu fördern und Entrepreneurship-Initiativen an der LMU zu verstärken. Das LMU Entrepreneurship Center setzt dabei die Arbeit des Odeon Center for En-trepreneurship der Fakultät für BWL fort. Es wird finanziell durch das Programm EXIST III des Bundes, einer gemeinnützi-gen Institution (Rooshoek Stiftung, Fami-lie Rolf C. Dienst) sowie weiteren Förderern

unterstützt.

Das Angebot des LMU Entrepreneur-ship Center ist umfassend:• Das LMU Entrepreneurship Center bie-

tet jedes Semester Lehrveranstaltungen (Vorlesungen und Seminare) im Bereich Entrepreneurship für Studierende aller Fakultäten sowie Angehörige der LMU an. Die Kurse vermitteln den Teilneh-mern, wie sie unternehmerische Mög-lichkeiten erkennen und bewerten, ei-nen soliden Businessplan schreiben, ein Unternehmen finanzieren und wachs-tumsorientierte Strategien umsetzen können. Die Studierenden werden in Projektarbeit darauf vorbereitet, ihr ei-genes Unternehmen zu gründen, in ei-nem bestehenden Start-up erfolgreich zu sein oder auch in einem anderen Umfeld unternehmerisch zu handeln. Auch als Spezialisten im Gründungssektor, z.B. in Beratung und Finanzierung, beste-

hen Einsatzmöglichkeiten. Erfahrene Dozenten und renommierte Gastrefe-renten aus der Industrie garantieren ei-nen starken Praxisbezug.

• Im Lab unterstützt das LMU Entrepre-neurship Center studentische und aus Wissenschaftlern bestehende Gründer-teams mit Büroinfrastruktur, Coaching und Zugang zu Netzwerkpartnern. Die Gründer erhalten Räumlichkeiten mit vollständiger Büroeinrichtung, Tagungsraum, Arbeitsplätze mit PC und notwendiger Peripherie, sowie re-levanter Literatur. Zudem profitieren sie von der Erfahrung erfolgreicher Unternehmensgründer und Experten aus dem LMU-EC Team, die sie bei der Weiterentwicklung der Ideen in der frü-hen Entstehungsphase unterstützen. Es besteht die Möglichkeit zum direkten Austausch mit Gründungsinteressier-ten, anderen Gründern, sowie Investo-ren und weiteren Mitgliedern der LMU-EC Community.

• Darüber hinaus möchte das LMU-EC für alle gründungsinteressierten Per-sonen die Möglichkeit zum Austausch und Networking bieten. Im Rahmen der LMU-EC Community werden daher verschiedene Events veranstaltet. Nach Vorträgen von Dr. Thomas Strüngmann und Oliver Samwer wird zu Beginn des Sommersemesters 2008 die Vortrags-reihe „Leading Entrepreneurs“ fortge-setzt. Im Herbst 2008 ist dann der ers-te „Founders Day“ – ein Tag Rund um das Thema Gründung - geplant. Auf der Webseite oder im Online Portal werden die Mitglieder der Community kontinu-ierlich mit neuen Informationen hierzu versorgt.

Geschäftsführer des LMU Entrepre-neurship Center ist Andrew Goldstein, selbst ein erfolgreicher Gründer. Vorstände des LMU Entrepreneurship Center sind Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D und Prof. Dr. Bernd Rudolph. Das Team ergänzen Erin Jantz als stellvertretende Geschäftsführe-rin sowie Robert Redweik, Jeannine Sütter-

lin, Hortense Tarrade und Richard Weber. Zudem wird das Entrepreneurship Center durch studentische Hilfskräfte unterstützt.

Das LMU-EC arbeitet Hand in Hand mit dem LMU Spin-off Service (vormals: LMU-Gründerbüro). Gemeinsam bilden sie die Gründungsförderung an der LMU.

(vorne v.l.n.r.: Marco Janezic, Oliver Niedermaier, Andy Goldstein, Prof. Dietmar Harhoff, Rolf C. Dienst; hinten v.l.n.r.: Robert Redweik, Hortense Tarrade, Lars Ullerich, Erin Jantz, Richard Weber, Jeannine Sütterlin)


besuch am 19.06.2007. Auf höchst interessante Art und Wei-

se berichtete Dr. Wolfgang Bernhard, der 1990 noch in Frankfurt bei Prof. Küpper promoviert hatte, von den Erlebnissen und Erfahrungen, die er während seiner Tätigkeit im Top-Management bei Daim-ler-Chrysler sowie VW sammeln konnte. Damit gewährte er spannende Einblicke in die Abläufe und Herausforderungen der Entscheidungsfindung in deutschen Industrieunternehmen. Seine Offenheit und klar vertretenen Standpunkte ließen erkennen, auf welche Weise er Mitarbeiter begeistern kann und warum er als Ma-nager eine derartige Publizität erringen konnte.

Internationalisierung von Fernsehformaten- China als Chance und Herausforderung – Kurz-bericht eines Dissertationsprojektes

Jeder internationale Vollprogrammsen-der hat täglich 1.440 Minuten Programm zu füllen. Der Handel mit Fernsehforma-ten stellt eine Möglichkeit der Programm-beschaffung dar. Obwohl der Formathan-del sich auf internationaler Ebene abspielt, wird dem asiatischen Raum, insbesondere China, sowohl in der Praxis als auch in der Theorie wenig Aufmerksamkeit ge-schenkt. Die am Institut für Information, Organisation und Management laufende Dissertation soll einen Beitrag leisten, die-se Lücke zu schließen.

Denn China hat sich in den letzten zwei Dekaden zu einer der dynamischsten Wirtschaftsmächte der Welt entwickelt. Der Aufstieg Chinas und die bevorstehen-de Olympiade in Peking führen dazu, dass die Welt ihren Blick auf das Reich der Mit-te richtet. Mit einer Bevölkerung von 1,3 Mrd. Menschen verfügt China über einen der größten Fernsehmärkte der Welt. Fast eine Milliarde Zuschauer (Abdeckungsra-te von 95,3% der Bevölkerung) verfolgen bspw. die alljährliche „Chinese New Year Party“ im Fernsehen. Diese Zahlen reizen ausländische Investoren. Jedoch stehen

Ankündigung VeranstaltungenECRS (European Centre for Reputation Studies) Symposium 2008

Am 16.und 17. Oktober 2008 findet in Brüssel ein Symposium statt, das sich mit den Fragen auseinandersetzt, welche Chancen ein modernes Reputation Ma-nagement in Wirtschaft, Öffentlichkeit und Politik bietet, und welche Herausfor-derungen dabei zu meistern sind? Exper-ten und Praktiker diskutieren auf Basis der neuesten Forschungserkenntnisse und anhand aktuellster Best-Practice-Beispiele

Empirische Studie zur Balanced Scorecard in gesetzlichen Kran-kenkassenLehrstuhl für Gesundheitsökonomie und Ma-nagement im Gesundheitswesen

Während einst Regulierungen der So-zialversicherung den Krankenkassen nur mini-male betriebswirtschaftliche Hand-lungsspielräume gewährten, erfordern

neue Gestal-t u ngsopt ionen u nter nehmer i-sches Handeln in

diesem Bereich. Im Rahmen eines empi-rischen Forschungsprojektes wurden der Stand der Anwendung sowie die Aus-ge-staltung und Implementierung des Steue-rungsinstruments der Balanced Scorecard (BSC) in gesetzlichen Krankenkassen un-tersucht.

Die Analyse stützte sich auf eine schriftliche Befragung aller gesetzlichen Kranken-kassen, von denen über 80 teil-nahmen. Die Befragung wurde durch 13 vertiefende, Leitfaden gestützte Experten-interviews ergänzt.

Die Ergebnisse zeigten, dass rund ein Viertel der befragten Krankenkassen - vor al-lem größere Unternehmen - mit der BSC arbeiten. Während etwas mehr als die Hälf-te der Kassen das „klassische“ Grund-konzept der BSC einsetzten, kreierten die übri-gen neue, an die Krankenkassen spe-zifisch angepasste Perspektiven wie etwa „Ver-sorgung & Leistungsangebot“ oder

„Politik“. Die Implementierung der BSC wies wie-derum starke Gemeinsamkeiten mit den in der Literatur bekannten Model-len auf. Die hohe Erfolgsquote bei der BSC-Einführung und deren positive Bewertung durch die Unternehmen kennzeichnet die Eignung dieses Steuerungsinstruments für die ge-setzlichen Krankenkassen, ins-besondere weil auch die nicht-finanziellen Erfolgsgrö-ßen gut integriert werden kön-nen.

Oliver Gapp

Quellen:Gapp, O.: Umsetzungserfahrungen gesetzlicher Krankenkassen mit der Balanced Sco¬recard: Ein Ergebnisbericht der Gründe, Vorgehenswei-se und Probleme. Zeit-schrift für die gesamte Versicherungswissenschaft 3, 281-304 (2007).Gapp, O.: Die Balanced Scorecard in gesetz-lichen Krankenkassen: Eine empirische Studie zum Stand der Anwendung und deren Ausge-staltung (eingereicht).

Wolfgang Bernhard besucht das Institut für Produktionswirtschaft und Controlling

Ein besonderes Erlebnis bescherte Dr. Wolfgang Bernhard den Mitarbeitern und Studierenden des Instituts für Produkti-onswirtschaft und Controlling mit seinem kurzfristig anberaumten Überraschungs-

Kurz berichtetForschung und Innovation

Deutschland muss sich anstrengen, um bei den entscheidenden Themen der Zukunft den Anschluss an die Weltspitze nicht zu verlieren. Denn noch immer gibt es für Forschung und Innovationen zu vie-le Hemmnisse. Zu diesem Urteil kommt die unabhängige Expertenkommission Forschung und Innovation in ihrem ersten Gutachten für die Bundesregierung. Pro-fessor Dietmar Harhoff, Ph.D., Vorstand des Instituts für Innovationsforschung, Technologiemanagement und Entrepre-neurship der LMU und zugleich der Vor-sitzende der Expertenkommission, über-reichte der Kanzlerin das Gutachten Ende Februar in Berlin. “Deutschland ist immer noch stark, wenn es um Forschung und Innovation geht,“ sagte Professor Harhoff, „doch wir sehen Wolken am Horizont: Die

Finanzierung von Innovationen ist proble-matisch, der Fachkräftemangel macht sich bemerkbar, und die Wettbewerber werden stärker.“

Zwei wesentliche Erkenntnisse bringt das Gutachten zu Tage: In weiten Berei-chen von Forschung und Innovation kann Deutschland derzeit auf eine positive Bilanz blicken. Deutsche Produkte und Dienstleistungen sind innovativ und tech-nisch anspruchsvoll. Deutschland hat eine führende Rolle bei der Patentierung von Erfindungen. Aber die Ausgaben für For-schung und Innovation sind im Vergleich mit anderen Ländern wie Japan oder USA zu niedrig. Harhoff resümiert: „Wir haben in unseren Untersuchungen viele positive Entwicklungen gesehen, aber es wird für Deutschland schwer, sich zu behaupten.

Wir müssen verstärkt dafür Sorge tragen, dass Forschungsergebnisse auch umgesetzt werden. Deutschland muss Hochtechnolo-giegründungen und Zukunftsindustrien bessere Wachstums¬chancen als bisher bieten.“

Die unabhängige Expertenkommissi-on Forschung und Innovation (EFI) leistet wissenschaftliche Politikberatung für die Bundesregierung und legt regelmäßig Gut-achten zu Forschung, Innovation und tech-nologischer Leistungsfähigkeit Deutsch-lands vor. Wesentliche Aufgabe der EFI ist es dabei, die Stärken und Schwächen des deutschen Innovationssystems im interna-tionalen Vergleich zu analysieren und die Perspektiven des Forschungs- und Innova-tionsstandorts Deutschland zu bewerten. Auf dieser Basis entwickelt die EFI Vor-schläge für die nationale Forschungs- und Innovationspolitik.

Die Expertenkommission wird weitere Gutachten jeweils zum 1. März der Folge-jahre übergeben.

Das gesamte Gutach-ten unterhttp://www.e-fi.de/fileadmin/Gutachten/Gutachten_Upload.pdf

Erstes Gutachten der Expertenkommission Forschung und Innovation Zukunftstechnologien: Positive Bilanz, aber große Herausforderungen


waren alle Teilneh-mer gebeten, einen an-deren Vortrag zu diskutieren und zu kom-mentieren. In meinem Fall betraf dies eine Untersuchung von Adverser Selektion in Rentenversicherungsmärkten - eine sehr anschauliche Arbeit zu einem ausgespro-chen interessanten Thema.

Dank der großzügigen Unterstützung durch LMU Management Alumni, die einen Großteil der Reisekosten deckte, konnte meine Teilnahme an der ARIA-Konferenz erst ermöglicht werden. Da-für möchte ich mich bei allen Beteiligten herzlichst bedanken. Die auf der Konfe-renz aufge-nommenen Ideen haben u.a. zu konkreten Überlegungen für weiter-führende Forschung und inzwischen zu neuen Projekten geführt – ein Indiz dafür, dass wissenschaftliche Tagungen eben wichtig sind, um Forschung einer breite-ren Fachöffentlichkeit zur Diskussion zu stellen. Doch auch alte und neue persön-liche Kontakte zu anderen Tagungsteil-nehmern aufzubauen bzw. zu pflegen ist trotz aller Vereinfachungen durch elektro-nische Kommunikation ein we-sentlicher Aspekt. Auch in dieser Hinsicht war die Konferenzteilnahme ein voller Erfolg und Ansporn genug, das nächste ARIA-Mee-ting im Auge zu behalten.

Frederik Weber

zugunsten von Mannheim ausging. Seit dem Sommersemester 2007 ist Herr Hof-mann an dieser herausragenden betriebs-wirtschaftlichen Fakultät tätig.

HabilitationenAm 17.1.2007 hat sich Frau Dr. Yvette

Hofmann mit der Arbeit „Steuerung durch Transparenz – Die Rolle transparenzin-duzierter Emotionen bei der Realisierung von Koordinations- und Motivationswir-kungen“ habilitiert.

Am 12.12.2007 wird die Habilitation von Frau Dr. Isabell Welpe zum Thema „Organisation und Innovation – empi-rische und theoretische Beiträge zur be-triebswirtschaftlichen Forschung“ abge-schlossen werden.

Teilnahme an der ARIA-Konferenz in Québec

Die American Risk and Insurance Asso-ciation (ARIA) ist eine der bedeutendsten wissen-schaftlichen Vereinigungen im Be-reich Risk Management / Versicherungs-wissenschaft. Sie gibt u.a. mit dem Journal of Risk and Insurance eine der führenden Fachzeitschriften in diesem Ge-biet heraus und veranstaltet jährlich eine mehrtägige Konferenz. Für August 2007 hatte man nach Québec City eingeladen.

Mein Reiseführer beschrieb es vermut-lich recht passend: „Hier macht man nicht auf Frank-reich oder französisch - hier ist es einfach so.“ In der Tat beeindru-

cken in der ältesten französi-schen Sied-lung Nordamerikas, heute Hauptstadt der gleichnamigen kanadischen Provinz, eine Vielzahl historischer Bauten aus deren Gründungszeit vor knapp 400 Jahren. Das für nord-amerikanische Verhältnisse sehr alte Stadtbild wird maßgeblich durch das Hotel „Château de Frontenac“ geprägt, das gedrängt auf einem Felsen am St.-Lorenz-Strom die Altstadt überragt.

Doch nicht nur der Tagungsort konnte beeindrucken - auch die Organisation und die Qualität der Vorträge insgesamt waren exzellent. Für mich selbst war natürlich insbesondere die Präsen-tation meines Working Papers („Assessing Investment and Longevity Risks within Immediate Anuities“, mit Daniel Bauer) ein spannen-der Punkt. Kern ist eine Untersuchung möglicher Auswirkungen von verlänger-ter Lebenserwartung und ungewisser Entwicklung der Kapital-märkte auf einen fiktiven Anbieter von Rentenversicherun-gen – somit ein neuer Beitrag zur nach wie vor aktuellen Diskussion um Auswirkun-gen und Umgang mit dem „Demographi-schen Wandel“.

Die Resonanz bei den Zuhörern und deren ebenso offene wie organisierte Dis-kussion durch einen anderen Konferenz-teilnehmer waren durchweg positiv; es gab auch einige wertvolle Hinweise für eine weitere Überarbeitung und Verbes-serung des präsentierten Forschungser-gebnisses, das im Rahmen meiner Promo-tion am Institut für Risikoforschung und Versiche-rungswirtschaft (Lehrstuhl Pro-fessor Richter) entstanden war. Außerdem

Fotografin: Laila Neuthor

Kurz berichtetKurz berichtet

der Faszination China zahlreiche Barrie-ren gegenüber. Hauptsächlich wegen der rechtlichen und politischen Struktur des chinesischen Wirtschaftssystems scheint die Medienbranche für viele Unternehmer und Wissenschaftler unerreichbar.

Zusätzlich ist die Frage berechtigt, ob Transformationsbemühungen nach Chi-na wegen der Kopierproblematik und des mangelnden chinesischen Unrechtsbe-wusstseins im Bezug auf das Urheberrecht überhaupt sinnvoll sind?

Allerdings zeigt die Transformation von „Wetten, dass..?“, dem erfolgreichsten Showformats Europas mit durchschnitt-lich 13 Mio. Zuschauern, dass eine Trans-formation eines deutsches Fernsehformats durchaus erfolgreich sein kann. Das For-mat wurde von der Dolce Media GmbH, dem Medienunternehmen der Gebrüder Gottschalk, im Jahre 2004 an das chine-sische Staatsfernsehen CCTV lizenziert. Basis der Kooperation bildete dabei ein Barterdeal – Lizenz gegen Werbezeit. Ein erfolgsversprechendes Modell für beide Partner. CCTV kann auf den Erfahrungs-schatz von „Wetten, dass..?“ zurückgrei-fen und bekommt von der Dolce Media GmbH Unterstützung bei der Akquisition von Stars und Wettkandidaten. Die Dolce Media GmbH wiederum verfügt über die begehrten Werbezeiten im wichtigsten Werbemedium Chinas. Das Format wur-de chinesischen Anforderungen angepasst und läuft unter dem Namen „Wanna Chal-lenge“ einmal wöchentlich zur Prime Time auf CCTV 3, dem Unterhaltungskanal von CCTV bis heute sehr erfolgreich.

Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich das Dissertationsprojekt u.a. mit der Frage, welche Faktoren und Rahmenbedin-gungen für diesen Erfolg verantwortlich sein könnten und welche Konsequenzen sich hieraus für andere Medienunterneh-men ergeben.

Eine erste empirische Fallstudienfor-schung im Rahmen der Dissertation be-stätigte, dass externe Rahmenbedingun-gen wie bspw. die Zensurbehörde SARFT den Transformationsprozess beeinflussen. Weitere interne Rahmenbedingungen wie u.a. die Organisationsstruktur der betei-ligten Unternehmen können ebenfalls ausschlaggebend für einen geschäftlichen Erfolg in China sein. Die Art des zu trans-formierenden Fernsehformats spielt eine weitere tragende Rolle, d.h. ob es sich um eine Format aus dem fiktionalen Bereich, zu denen Serien- und Filmformate zählen oder um Showformate aus dem nonfiktio-nalen Bereich handelt. Es hat sich gezeigt: Erfolg in China erfordert eine kreative Denk- und Handlungsweise der beteilig-ten Akteure.

Die Medienlandschaft Chinas befindet sich selbst in einem Transformationspro-zess. Es gibt kaum Anzeichen dafür, dass der Prozess seitens der staatlichen Regie-rung vorangetrieben wird. Einer bei der Bevölkerung erkennbaren Öffnung in Richtung Westen, steht eine starke staat-liche Regulierung gegenüber. Es bleibt spannend, welche Möglichkeiten sich Me-dienunternehmen in Zukunft in China er-öffnen – und zu welchen weiteren Ergeb-nissen die Dissertation führt.Birgit Köppl, Doktorandin am Institut für Infor-mation, Organisation und Management und der Dolce Media GmbH

Münchner Forschungspreis für Wirtschaftsprüfung

Das Seminar für Rechnungswesen und Prüfung von Professor Ballwieser und die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte zeichneten am 27.11.2007 mit dem Münch-ner Forschungspreis für Wirtschaftsprü-

fung die besten Forschungsleistungen des Jahres aus dem Gebiet der Wirtschafts-prüfung aus. Herr Dr. Raimo Reese wurde für seine herausragende Dissertation mit dem Thema „Schätzung von Eigenkapital-kosten für die Unternehmensbewertung“ prämiert. Dipl.-Kffr. Nina Günther erhielt die Auszeichnung der besten Diplomarbeit für ihre exzellente „Empirische Analyse von Überleitungsrechnungen gemäß Form 20-F“. Im Anschluss an die Preisverleihung fand bei einem Empfang im Lichthof der Universität ein reger Gedankenaustausch zwischen Preisträgern, Laudatoren und Gästen statt.

Christian Hofmann wechselt an die Universität Mannheim

Prof. Christian Hofmann, von 1992 bis zu seiner Habilitation 2001 Mitarbeiter von Professor Küpper am Institut für Pro-duktionswirtschaft und Controlling, hatte 2007 eine schwere Entscheidung zu tref-fen. Nachdem er 2004 von Hannover an die Universität Tübingen gewechselt war, hatte er 2006 einen Ruf an die Universität Mannheim und kurz darauf 2007 einen Ruf an die Universität Zürich erhalten. Die Wahl zwischen diesen drei Spitzen-

universitäten, deren Wirtschaftswissen-schaften national und international ei-nen hervorragenden Ruf haben, stellte ihn vor ein schwieriges Entscheidungspro-blem, das letztlich

Professor Wolfgang Ballwieser, Raimo Reese, Nina Günther, Martin Plendl


Kurz berichtet Kurz berichtet

des Jahres wird zum Online-Shop noch ein real existierendes Ladengeschäft in Uninähe hinzukommen. Vorläufig kann aber nur über die Adresse www.lmu-shop.de per Kreditkarte oder Überweisung be-stellt werden. Liegt die Lieferadresse in-nerhalb Deutschlands, landet die Ware ca. 2-3 Tage nach Bestellung im Briefkasten. Und wenn es nicht passt oder nicht gefällt, dann kann die Ware innerhalb von 8 Ta-gen problemlos zurückgegeben werden. Just check it out!

RückversicherungsintermediationIm Zentrum des Projekts steht die öko-

nomische Analyse von Intermediation auf Rückversi-cherungsmärkten. Dabei wird der Effekt der Intermediation im Hin-blick auf mögliche Interes-senskonflikte und Informationsasymmetrien zwischen den beteiligten Parteien betrachtet: Der

Rück ver s iche -rungsmakler hat durch seine Rolle als Informations-

intermediär die Möglichkeit, bedeutenden Einfluss auf Informationsasymmetrien zwischen Erst- und Rückversicherer zu nehmen und damit das Vertragsergebnis entscheidend zu gestalten. Damit ist die Anreizwir-kung unterschiedlicher Ent-lohnungsformen auf das Verhalten des Rückversicherungsmak¬lers ein wichtiger Aspekt der Untersuchung.

Motiviert wird diese Fragestellung durch eine weltweit gestiegene und wei-ter steigende Inan-spruchnahme der Vermittlungsdienstleistungen von Rück-versicherungsmaklern. Zudem ist eine Veränderung des Rollenverständnisses der Makler weg von einem klassischen „Marktmacher“ hin zu einem hochspezi-alisierten Anbieter von Serviceleistungen im Risk-Management-Bereich zu beobach-ten. Dieser Wandel ist umso interessanter, da die Rückversicherungsmakler hierbei in direkter Konkurrenz zu einem der tra-ditionellen Betätigungsfelder der Rückver-sicherungsun-ternehmen stehen. Das Pro-

M-Excellence: Excellence-Initiative für Marketing Studenten

Mit unserer Vision Committed to Excel-lence möchten wir in unserer Excellence-Initiative M-Excellence hervorragenden Marketing Studenten die Möglichkeit bieten, sich durch Zusatzangebote zu qua-lifizieren und einige Unternehmen schon während des Studiums intensiver kennen zu lernen. Die beteiligten Unternehmen profitieren ebenfalls von der Zusammen-arbeit, da sie über einen längeren Zeitraum das Können der High-Potentials sowie de-ren Passung zum Unternehmen begutach-ten können. Als erste Kooperationspartner konnten Henkel KGaA, Danone GmbH, o2 Germany GmbH & Co. OHG und B/S/H Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH ge-wonnen werden.

Kick-Off am ChiemseeDer Startschuss für das Programm

fiel dieses Semester mit einem 3-tägigen Kick-Off im November am Chiemsee. Ein-drucksvoll eröffnete Frau Dr. Simone Sie-becke (Vice President Human Resources, Henkel KGaA) die spannende Veranstal-tung, indem sie den Studenten mögliche Visionen für die eigene Karriere aufzeig-te. Zur Abendveranstaltung begrüßten wir unsere Alumna Susanne Arnsteiner (Trai-nee Marketing/Sales, Danone GmbH),

die den Studenten ihre Erfahrungen beim Berufseinstieg berichtete. Durch den zweiten Tag führten Frau Kathrin Lumpp und Frau Tina Brückner (beide Human Resource Management, Danone GmbH) mit einem Softskill-Training zur Kommu-

nikation, in dem die Studenten ihre Fähig-keiten kritisch unter die Lupe nehmen und anschließend durch viele spannende Me-thoden ihre Kommunikationskompetenz erweitern konnten.

Das erste Fazit: Das M-Excellence Pro-gramm ist für alle Seiten ein großer Er-

folg. Durch die Initiative wurden bereits erste Kontakte zwischen den Premium-partnern und Top-Studenten geknüpft. Und die ersten Studenten werden in den nächsten Semesterferien Praktika bei den Partnern absolvieren.

Neues ThemaCase-Studies im Rahmen von Strategic MarketingAbschlusspräsentation der Studenten

Im Rahmen unserer neu konzipierten Vorlesung Strategic Marketing haben un-sere Studenten im Wintersemester reale Fallstudien aus der Praxis bearbeitet. In Zusammenarbeit mit den Partnerunter-nehmen unseres M-Excellence Programms Henkel KGaA, Danone GmbH, o2 Germa-ny GmbH & Co. OHG und B/S/H Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH wurden den Studenten Cases mit einer spezifi-schen Fragestellung vorgestellt, die sie dann innerhalb von jeweils einer Woche mit sehr viel Engagement und Kreativität gelöst und vor den jeweiligen Unterneh-mensvertretern präsentiert haben. Sowohl die Unternehmensvertreter als auch wir waren begeistert von der hohen Qualität der erarbeiteten Lösungen. Die Studenten lobten insbesondere den hohen Praxisbe-zug und die spannende Teamarbeit.

Marsh & McLennan Risk Manage-ment & Insurance Award

Marsh & McLennan Companies stif-ten auch im Jahr 2008 den MARSH & McLENNAN RISK MANAGEMENT & INSURANCE AWARD im Gesamtwert von bis zu 20.000 Euro für herausragen-de wissenschaftliche Arbeiten aus dem Bereich „Risk Management & Insurance“. Der im Jahr 2007 erstmals verliehene und von Marsh & McLennan in Kooperation mit dem von Professor Andreas Richter ge-leiteten Institut für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft (INRIVER) ins Leben gerufene Preis prämiert die Leis-tungen engagierter Nachwuchswissen-schaftler, die im Rahmen ihrer Studien-, Bachelor-, Master- oder Diplomarbeit oder durch eine Publikation in einer interna-tionalen Zeitschrift auf sich aufmerksam gemacht haben.

Der Preis umfasst neben einem Geld-preis in Höhe von 5.000 Euro die Förde-rung eines Auslandsaufenthalts, z.B. in Form eines internationalen Praktikums bei einer Gesellschaft der Marsh & Mc-Lennan Gruppe. Über die Preisvergabe entscheidet eine Auswahlkommission, der neben Wissenschaftlern auch Vertreter aus der Wirtschaft angehören. Zu diesen gehören die Mitglieder des MMC Germa-ny Advisory Board. Die Preisverleihung erfolgt im Rahmen des Fakultätstages der Munich School of Management am 8. No-vember 2008.

Für genauere Informationen hierzu (Ausschreibung, Bewerbung, etc.) beach-ten Sie bitte die Hinweise auf den Inter-netseiten des INRIVER http://inriver.bwl.lmu.de.

Der LMU-Shop ist da!Seit dem Wintersemester 07/08 gibt

es nun den offiziellen LMU-Shop mit ca 50 Artikeln von T-Shirts, Sweatshirts, Kappen bis hin zu USB Sticks und Schlüs-selanhängern. Dabei ist das derzeitige Sortiment des Uniladens nur der Anfang – langfristig soll das Angebot auf bis zu 70 Artikel anwachsen. Und: im Laufe

jekt wird durch den Deutschen Verein für Versicherungswissen-schaft unterstützt.

Laila Neuthor, Andreas Richter

Hans-Sauer-PreisDr. Karin Hoisl hat für ihre Disser-

tation „A Study of Inventors: Incentives, Productivity and Mobility“ den Hans-Sauer-Preis 2006 erhalten. Anlässlich des 10. Todestages ihres Stifters vergibt die HANS-SAUER-STIFTUNG ab 2006 den HANS-SAUER-PREIS für herausragende Leistungen in Forschung und Technik. Das Thema des Preises lautete „Forschung über Erfinder“. Die Preisverleihung fand am 08. Februar 2008 in feierlichem Rah-men in der Berlin-Brandenburgischen-Akademie der Wissenschaften in Berlin statt. Die Laudatio wurde von Herrn Prof. Harhoff gehalten.

Dr. Marina Fiedler gewinnt den zfo-Preis für Nachwuchswissen-schaftler!

In Würdigung ihres her-vorragenden Beitrages „Communication in Vir-tual Worlds, Group Iden-tity, Collective Orientati-on, and Cooperation“ hat Frau Dr. Marina Fiedler

den zfo-Preis 2008 für Nachwuchswis-senschaftler auf der Jahrestagung der Wissenschaftlichen Kommission für Or-ganisation verliehen bekommen.“

PatVal IIAm INNO-tec wird gegenwärtig ein

Forschungsprojekt zu Erfindungsprozes-sen und zur Bewertung von europäischen Patenten durchgeführt. Hauptziel ist es, das Wissen über den Erfindungsprozess selbst, die Verwertung von Erfindungen, über Erfindermobilität sowie die Deter-minanten des Wertes europäischer Pa-tente zu erweitern. An diesem Projekt sind

neben der LMU München, die Bocconi Universität (Mailand), die K.U. Leuven so-wie sie IESE Business School (Barcelona) beteiligt. PatVal II stellt eine Erweiterung des zwischen 2002 und 2006 durchge-führten Projekts PatVal I dar. Im Rahmen von PatVal I wurden ca. 10.000 Erfinder aus Deutschland, England, Frankreich, den Niederlanden, Italien und Spanien befragt. PatVal II richtet sich ebenfalls an Erfinder, jedoch ist eine Befragung von Erfindern aus allen Ländern des Europä-ischen Patentübereinkommens sowie von US und japanischen Erfindern geplant. Das Projekt wird von der Europäischen Kommission im Rahmen des FP7 finanzi-ell unterstützt.

Fakultätszeitung „Seminar Lehtinen“Social and Cognitive Context of Expert Perfor-mance and Expert Development

Im Wintersemester 2007/2008 be-grüßte das Institut für Wirtschaftspäd-agogik den international renommierten Bildungsforscher Prof. Dr. Erno Lehtinen, Universität Turku, Finnland. Professor Lehtinen, der u.a. Präsident der European Association for Research on Learning and Instruction war und jetzt als Vizepräsident seiner Universität tätig ist, führte eine aus-gewählte Gruppe von Studierenden in den Themenkontext „Social and Cognitive Context of Expert Performance and Ex-pert Development“ ein. Im Mittelpunkt dieser dreitägigen Veranstaltung stand die Rolle sozialer und personaler Netzwerke.

Netzwerke tragen gerade in unserer heutigen globalisierten und vernetzten Welt zur Entwicklung von Expertise bei. Aufgrund veränderter Anforderungen sind neue Kompetenzen erforderlich, um eine entsprechende Professionalität ausbilden zu können. Im Fokus des Seminars stand deshalb die Entwicklung von vernetzter Expertise (networked expertise) in sozi-alen und personalen Netzwerken. Hierfür wurden zunächst theoretische Grundla-


Kurz berichtet Kurz berichtet

gen erarbeitet und kritisch diskutiert. Im Anschluss daran lag der Schwerpunkt auf forschungsmethodischen Fragen der sozialen Netzwerkanalyse. So wurden Methoden der ego-centric- und der whole network-analysis vorgestellt, und die Teilnehmer lernten Notationsschemata, Datenerhebungsmethoden und –analy-severfahren kennen. Diese wurden im Anschluss anhand aktueller Forschungs-ergebnisse Prof. Lehtinens vertieft. Hier-bei lernten die Studierenden nicht nur die vorgestellten Methoden anzuwenden, sondern wurden auch dafür sensibilisiert, Ergebnisse zu interpretieren und kritisch zu prüfen.

Insgesamt zeichnete sich die Veranstal-tung durch rege und fruchtbare Diskussi-onen aller Teilnehmer aus und wurde von den Studierenden begeistert wahrgenom-men.

Vortrag Dr. Bert Toolsema, SVGB Niederlande als Kurzmitteilung:

Am 11.12.2007 hielt Herr Dr. Bert Toolsema, SVGB, Niederlande, einen Vor-trag zum Thema „Competencies in Vo-cational Education and Training (VET) – Theory and Implementation“. Dabei ging es um den Versuch, berufliche Kom-petenzen valide und reliabel mit Hilfe des O*NET-Konzepts zu erfassen.

5. Pucnet Symposium und Verlei-hung des Kurt-Fordan Diplomar-beitspreises

Bereits zum fünften Mal konnte Pu-cnet, der Alumni-Verein des Instituts für Produktionswirtschaft und Controlling (IPC), am 17. November 2007 seine Mit-glieder zum Symposium in den Fresken-saal der LMU einladen.

In diesem feierlichen Rahmen bildete die Verleihung des Kurt-Fordan-Preises einen ersten Höhepunkt des Abends. Der Preisträger Felix Isbruch wurde vom Förderverein Kurt Fordan für seine Di-plomarbeit über die Anwendbarkeit und

Ausgestaltung übergreifender Control-linginstrumente in Unternehmenskoope-rationen ausgezeichnet.

Nach interessanten Beiträgen über ak-tuelle Entwicklungen in der Forschung und Lehre des IPC begeisterte Dr. Jürgen Wolf die Teilnehmer des Symposiums mit einem fesselnden Vortrag zum Thema „Krisenbewältigung mittels Management Buy-Out - ein dramatisches Praxisbeispiel eines großen Mittelständlers“.

Basierend auf eigenen Erfahrungen und Erlebnissen schilderte Dr. Jürgen Wolf, bisheriger Geschäftsführer der GHP Holding AG Bamberg, die Dramatik der Insolvenzvermeidung mittels eines Ma-nagement Buy-Outs, der innerhalb eines einzigen Wochenendes organisiert und abgewickelt wurde und damit sicherlich zu den schnellsten MBOs aller Zeiten ge-hören dürfte.

Gelegenheit zum Gedankenaustausch bot sich den Symposiums-Gästen beim anschließenden gemütlichen Beisammen-sein in der Uni Lounge.

Studententeam im Finale des Hochschulwettbewerbs („The Con-test“) von A.T. Kearney

Die Studenten Claudia Frühwein, Marc Lange und Velichka Peeva haben es mit ihrer hervorragenden Leistung geschafft, bis ins Finale des Hochschulwettbewerbs

„The Contest“ zu kommen. Ein weiteres Team der LMU (Marco Görgmaier, Tho-mas Nairz, Nicole Netzel und Carina Zie-geler) verpasste mit ebenfalls exzellenten Ergebnissen nur knapp den Einzug ins Finale. Die Betreuung der beiden „LMU-Teams“ fand im Rahmen des vom Institut für Strategische Unternehmensführung durchgeführten Seminars „Fallstudien – in Zusammenarbeit mit A.T. Kearney“ statt.

„The Contest“ wurde 2007 bereits zum 9. Mal von der Unternehmensbe-ratung A.T. Kearney durchgeführt und stand unter dem Motto „Patentrezept – Arzneimitelmärkte 2010 – Diagnose, Therapie, Erfolg“. 58 Studententeams aus Deutschland, Österreich und der Schweiz stellten sich der Herausforderung, ein er-folgversprechendes Geschäftsmodell für ein Unternehmen im stark umkämpften Arzneimittelmarkt zu entwickeln. In drei Runden, die zwischen Anfang September und Mitte Dezember 2007 ausgetragen wurden, präsentierten die Teams einer Jury aus A.T. Kearney, Pharmaexperten und der Wirtschaftswoche ihre Lösungs-vorschläge.

Die in der Qualifikationsrunde schrift-lich eingereichten Konzepte der beiden „LMU-Teams“ überzeugte die Jury hin-sichtlich analytischer Fähigkeiten, Strin-genz, Argumentation und Kreativität, was sie für eine Teilnahme an den bundesweit stattfindenden Zwischenrunden qualifi-zierte. Neben inhaltlichen Selektionskri-terien zählten hier zudem auch Methodik und persönliches Auftreten der Teilneh-mer. „Obwohl die Atmosphäre noch locker war, wurden wir doch ordentlich unter Druck gesetzt“, berichtet Marc Lange.

Insgesamt wurden vier Teams zur Fi-nalrunde in Berlin ausgewählt, in der das Siegerteam ermittelt wurde. Eine Zusatzaufgabe sollte dort den Entscheid bringen. „Wir hatten die kreativste Idee von allen, die dann aber aufgrund ihrer Komplexität leider scheiterte“, sagt Clau-dia Frühwein. „Ich würde es auf jeden Fall wieder machen“, fügt sie begeistert hinzu.

Bild „Preisträger“: Der Preisträger Felix Isbruch umrahmt von Prof. Küpper und Herrn Kurt Fordan (rechts) Bild „Jürgen Wolf“

Sie und ihre beiden Teamkollegen sind überzeugt, dass sie eine wertvolle Erfahrung gemacht und inte-ressante Kontakte geknüpft haben.

Wahl von David Seidl in das EGOS-Board

Prof. David Seidl vom Institut für Strategische Unternehmensführung an der Ludwig-Maximilians-Univer-sität München ist in das Board der European Group for Organizational Studies (EGOS) gewählt worden. EGOS ist die europäische Vereini-

gung der Organisationsforscher. Neben der jähr-lichen Ausrichtung der größten internationalen Ta-gung auf diesem Gebiet wird von ihr die Zeitschrift „Organization Studies“ herausgegeben.Die Amtszeit von Herrn Seidl läuft von Juli 2008 bis Juli 2010.

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Referenzen zum Artikel „Annuity Puzzle von Seite

AKERLOF, G. (1970). „The Market for ‚Lemons‘: Quality Uncertainty and the Market Me-chanism.“ The Quarterly Journal of Economics 84(3): 488 – 500.BROWN, J. R. und P. R. ORSZAG (2006). „The Political Economy of Government Issued Lon-gevity Bonds.“ Journal of Risk and Insurance 73(4): 611 - 631.DAVIDOFF, T., J. R. Brown und P. A. DIAMOND (2005). „Annuities and Individual Welfare.“ American Economic Review 95(5): 1573 - 1590.FISHER, I. (1930). The Theory of Interest. New York, MacMillan.MITCHELL, O. S., J. M. POTERBA, M.J. WARSHAWS-KY und J.R. BROWN (1999). „New Evi-dence on the Money‘s Worth of Individual Annuities.“ American Economic Review 89: 1299 - 1318.MURTHI, M., J. M. ORSZAG und P. R. ORSZAG (1999). The Value for Money of Annuities in the UK: Theory, Experience and Policy. London, Birkbeck College.YAARI, M. (1965). „Uncertain Lifetime, Life Insurance, and the Theory of the Consumer.“ The Review of Economic Studies 32: 137 - 150.iteraturangaben:

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2004.

praktische Unternehmer-Erfahrungen des Autorenteams Bruno Weber, Theo Sie¬gert (Honorarprofessor unserer Fakultät) und Pe-ter Gomez bildet dabei den Hintergrund für viele konkrete Verfahrensempfeh¬lungen und Checklisten für den Unternehmer, der typischerweise M&A-Transaktionen seltener durchführt, als diejenigen Markt-teilnehmer, mit denen er verhandelt. Der Unterneh¬mer befindet sich insofern in einer prinzipiellen Nachteilsposition, die insbesondere dann prekär werden kann, wenn der potentielle Verkauf seines Un-ternehmens vorab publik gemacht wird. Einige der im Laufe der Analyse entwickel-ten Maximen (insbesondere für den mit-telständischen Unternehmer) betreffen z. B. die Kunst, sich „ansprechen zu lassen“, das Risiko, im Falle des Misslingens der Transaktion als Verlierer dazustehen, den Hinweis für den mittelständischen Unter-nehmer, dass der potentielle Käufer auch in letzter Sekunde noch unter Hinweis auf sich verschlechternde Kreditbedingungen den Kaufpreis erfolgreich drücken kann, sowie den Aspekt „Dankbarkeit hat den höchsten Diskontsatz“, um Sensibilität für die Gefahr zu fördern, wie rasch die Loyali-

tät des Managements bei einem zu verkau-fenden Unternehmen wechseln wird. Trotz der Komplexität der M&A-Materie und vieler notwendiger technischer Details ist ein gut lesbares,

schönes Buch entstanden, das die Komple-xität der Materie in verständliche Einzelm-odule herunterbricht und damit all denen hilft, die konkret einen M&A-Prozess (sei es Akquisition oder De-Investition) organi-sieren müssen.

Ballwieser, Wolfgang: Unternehmensbewertung – Pro-zeß, Methoden und Probleme, 2. Aufl., Stuttgart 2007 (Schäffer-Poeschel)

Unternehmenswerte sind zweckge-rechte Werte. Sie können der Vorbereitung von Entscheidungen, bspw. zum Erwerb oder dem Verkauf von Unternehmen, der Kreditwürdigkeits- oder Sanierungsfä-higkeitsprüfung oder auch Strategieüber-legungen dienen. Auch werden sie zur Unterstützung von Argumentationen in Verhandlungen herangezogen oder helfen bei der Vermittlung streitender Parteien und sind bei Abfindungszahlungen re-levant. Unternehmensbewertung ist ein wichtiges, wenn auch komplexes Gebiet von Rechnungswesen und Finanzwirt-schaft.

Ausgangspunkt ist der Prozess der Unternehmensbewertung, bei dem es um die Datenbeschaffung für die Vergangen-heitsanalyse, die Prognose künftiger Zah-lungen und deren Diskontierung geht. De-tailliert werden die Ertragswertmethode und die Discounted-Cash-Flow-Verfahren zum einen abstrakt dargestellt, zum ande-ren anhand eines durchgängigen Beispiels illustriert. Weitere Kapitel widmen sich dem Liquidationswert, dem Substanzwert, den Mischverfahren und Überschlags-rechnungen. In der zweiten Auflage wurde das Buch durchgehend überarbeitet. Die neueste Rechtsprechung wurde ebenso wie der IdW S 1 zum objektivierten Un-ternehmenswert berücksichtigt. Das Stan-dardwerk stellt den aktuellen Stand des Fachgebiets dar.

Publikationen – AuswahlPublikationen – Auswahl

Buch Strategien für Sof t wareanbieter, Systemhäuser und IT- Beratungsgesell-schaften. Es werden Kooperations-, Ver-triebs-, Preis- und Industriali-sierungs-strategien vorgestellt und analysiert. Zudem werden mit Service Oriented Architectures, Offshoring so-wie Open-Source-Software drei zentrale Trends und deren Auswirkungen auf die Zukunft der Software-Industrie betrach-tet. Das Buch enthält zahlreiche Fallstu-dien sowie neue empirische Erkenntnisse, die unter anderem auf Basis einer Vielzahl von Expertengesprächen entstanden sind. Zielgruppe des Buches sind Fach- und Führungskräfte aus der Software- und IT-Branche sowie Studierende und Wis-senschaftler aus Betriebswirtschaftsleh-re, (Wirtschafts-)Informatik und Wirt-schaftsingenieurwesen.

Inhalt: Ökonomische Prinzipien der Software-Industrie: Grundlagen; Softwaremärkte; Netz-effekte auf Softwaremärkten; Software-Ent-wicklung als Agency-Problem.- Stra-tegien der Software-Industrie: Kooperationen und Mergers in der Software-Industrie; Vertriebsstrategien; Preisstrategien; Industrialisierung der Software-Entwicklung.- Ausgewählte Perspektiven für die Software-Industrie: Service-orientierte Architekturen; Offshoring der Software-Entwicklung; Open-Source-Software.

Bruno Weber / Theo Siegert / Peter GomezFirmen kaufen und verkaufenEin M&A-Leitfaden für Unterneh-mer und Manager, FAZ-Verlag, Frankfurt 2007.

Grundlegende Idee dieses Buches ist es, die Methodik eines professionellen M&A- aber auch des Investiti¬onsprozesses pri-mär aus der Perspektive eines (mittelstän-dischen) Unternehmers darzustellen. Die

Kirsch/Seidl/van AakenBetriebswirtschaftliche Forschung

Mit dem vorliegen-den Buch richten sich Werner Kirsch, David Seidl und Do-minik van Aaken an Studierende und For-scher im Bereich der Betriebswirtschafts-lehre. Diese wird als

ein interdisziplinäres Fachgebiet verstan-den, das sich insbesondere mit Fragen von Organisation und Führung befasst. Für den betriebswirtschaftlichen Forschungs-prozess bietet die Veröffentlichung eine fundierte Hilfestellung.

Neben der Darstellung allgemeiner Grundlagen der Wissenschaftstheorie arbeitet das Buch vor allem die Besonder-heiten sozialwissenschaftlicher Forschung heraus. Im Bereich der Sozialwis-senschaf-ten, zu denen die Betriebswirtschaftslehre zählt, ist man vielfach mit anderen Pro-blemen konfrontiert als in den Natur-wissenschaften. Daher greift die gängige Übertragung des naturwissenschaftlichen Vorgehens auf die Sozialwissenschaften zwangsläufig zu kurz. In diesem Sin-ne sind die wissenschaftstheoretischen Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre reichhaltiger als das, was normalerweise in den einschlägigen Werken der Wissen-schaftstheorie zu finden ist. Dies betrifft in besonderem Maße Fragen zum Umgang mit dem Erkenntnispluralismus und der Anwendungsorientierung.

Handwörterbuch der Betriebswirtschaft

Das Handwörterbuch der Betriebswirt-schaft ist das Flagschiff der Reihe „Enzy-klopädie der Betriebswirtschaftslehre“. Die 6., vollständig neu bearbeitete Auflage stellt 15 Jahre nach dem Erscheinen der 5. Auflage den aktuellen Wissensstand der Disziplin dar. Sie wurde von Prof. Hans-Ulrich Küpper mit herausgegeben und

in wesentlichen Teilen am Institut für Produktionswirtschaft und Controlling redaktionell betreut. Namhafte Experten aus Wissenschaft und Praxis geben in über 200 Beitragsstichworten einen um-fassenden Überblick über die Grundlagen, den Stand und die Entwicklungen der Be-triebswirtschaftslehre: Womit beschäftigt sich die Agency-Theorie? Wie lässt sich eine integrierte Unternehmensplanung aufstellen? Welche Kreativitätstechniken gibt es? Was versteht man unter Manageri-al Accounting? Wie definiert sich Supply Chain Management? Und wie führt man eine Zufriedenheitsanalyse durch? Diese

und eine Fülle wei-terer Fragen werden ausführlich und zu-verlässig beantwortet. Systematische Quer-verweise, ausführli-che Literaturhinweise sowie umfangreiche Register erleichtern

den Zugriff auf die Themenkomplexe und ermöglichen über Einzelbeiträge hinaus-gehende inhaltliche Vertiefungen.

So eignet sich das HWB hervorragend zum Nachschlagen im Unternehmensalltag, im Studium oder für den interessierten Le-ser, der die wesentlichen wirtschaftlichen Zusammenhänge verstehen will.

Peter Buxmann, Technische Universität Darmstadt; Heiner Diefenbach, TDS AG – A Fujitsu Company; Thomas Hess, Ludwig-Maximilians-Universität München Die Software-Industrie Ökonomische Prinzipien, Strategi-en, Perspektiven

Ob ERP-Software, Office-Anwendun-gen, Open-Source-Produkte oder Online-Spiele: Software unterscheidet sich im Hinblick auf ihre ökonomischen Eigen-schaften grundlegend von Industriegütern und Dienstleistungen. Auf Basis dieser ökonomischen Prinzipien behandelt das

EdBWL

HandwörterbuchderBetriebswirtschaft Herausgegeben vonProfessor Dr. Dr. h.c. Richard KöhlerProfessor Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich KüpperProfessor Dr. Andreas Pfingsten

6. Auflage

Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre I


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Institut für die Wirtschaft JapansLeitung Prof. Dr. Franz WaldenbergerAdresse Japan-Zentrum Professur für Japansiche Wirtschaft Oettingenstr. 67 80538 MünchenTelefon +49 89 2180 9820Fax +49 89 2180 9827E-Mail [email protected] www.japan.bwl.uni-muenchen.de

Institut für Wirtschafts-und SozialpädagogikLeitung Prof. Dr. Susanne WeberAdresse Ludwigstraße 28 /RG/ III 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 5620Fax +49 89 2180 5662E-Mail [email protected] www.wipaed.bwl.uni-muenchen.de

Institut für MarketingLeitung Prof. Dr. Anton MeyerAdresse Ludwigstraße 28/RG/II 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 3321Fax +49 89 2180 3322E-Mail [email protected] www.marketing.bwl.uni-muenchen.de

Institut für Information, Organisation und ManagementLeitung Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold Picot Ludwigstraße 28 /VG/II 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 2252Fax +49 89 2180 3685E-Mail [email protected] www.iom.bwl.uni-muenchen.de

Institut für Risikoforschung und VersicherungswirtschaftLeitung Prof. Dr. Andreas RichterAdresse Schackstraße 4/III 80539 MünchenE-Mail [email protected] www.inriver.bwl.uni-muenchen.de

Institut für Kapitalmarktforschungund FinanzierungLeitung Prof. Dr. Bernd RudolphAdresse Schackstraße 4/EG

80539 MünchenTelefon +49 89 2180 221Fax +49 89 2180 2016E-Mail [email protected] www.kmf.bwl.uni-muenchen.de

Institut für Marktorientierte Unternehmens-führungLeitung Prof. Dr. Manfred SchwaigerAdresse Kaulbachstraße 45/I 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 5640Fax +49 89 2180 5651E-Mail [email protected] www.imm.bwl.uni-muenchen.de

Institut für Betriebswirtschafliche Steuerlehre und SteuerrechtLeitung Prof. Dr. Dr. Manuel René TheisenAdresse Ludwigstraße 28/RG/IV 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 2267Fax +49 89 2180 3874E-Mail [email protected] www.steuern.bwl.uni-muenchen.de

Institut für Unternehmenspolitik und strategische UnternehmensführungLeitung Prof. Dr. Anja TuschkeJuniorprofessor Prof. Dr. David SeidlAdresse Ludwigstraße 28 /RG/V 80539 München

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Impressum

Herausgeber: Fakultät für Betreibswirtschaft/Forum Münchner Betreibswirte e.V. (FMB)Chefredakteur: Astrid BraungartRedaktion Dr. Anke Jaros-Sturhahn Florian HabermannLektorat Dr. Renate Bugyi-OllertGestaltung Eberhard Wolf

Anzeigenleitung: Bettina HupfBilder fotalia; Mike Krüger, Astrid Braungart, Pressestelle der LMU, Denise Vernillo, Laila NeuthorDruck Color Gruppe München

Berichtszeitruam: April 2007 – März 2008Ersceinungstermin Mai 2008Auflage 5.000 Stück

C 2008 by Fakultät für Betriebswirtschaft der Ludwig-Maximilians-Universität München und Forum Münchner Betriebswirte e.V.

Alle Rechte an dieser Ausgabe,auch die des auszugsweisend Nachdrucks, alle Arten der Spei-cherung , der Vervielfältigung und der Wieder-gabe sind vorbehalten. Für eventuell fehlerhafte Angabenund eintretende Änderungen wird keine Haftung übernommen.

Fakultätseinrichtungen

Dekanat der Fakultät für BetriebswirtschaftMunich School of ManagementDekan Prof. Dr. Dr. Manuel René TheisenProdekan: Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D.Studiendekan Prof. Dr. Manfred SchwaigerAssistent des Dekans Michael Polaschek

Geschäftsstellenleitung Dr. Anke Jaros-SturhahnBüro Eva Lebert Elisabeth Lee Monika RöcklmeierAdresse Ludwigstraße 28 /VG/EG 80539 MünchenTelefon +49.89.2180 3152/-2228/-2213/- 3977Fax +49 89 2180 3153E-Mail [email protected] www.bwl.uni-muenchen.de

Career Counselling / StudienberatungAnsprechp. Dr. Evi GroherAdresse Ludwigstraße 28/VG/022 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 5617E-Mail [email protected]

LMU Management AlumniForum Münchner Betriebswirte e.V.Alumni-Beauftragter: Prof. Dr. Dres.h.c. Arnold PicotAdresse Ludwigstraße 28 /VG/ EGGeschäftsführerin Bettina HupfAssistenz Susanne MassardTelefon +49 89 2180 3261Fax +49 89 2180 13983E-Mail [email protected] www.bwl.alumni.lmu.de

International Relations Center (IRC)Ansprechp. Dr. Karin StenkeAdresse Ludwigstraße 28 /VG / 013 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 2234Fax +49 89 2180 3607E-Mail [email protected] www.irc.bwl.uni-muenchen.de

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Center for Digital Technology and ManagementBoard Members (u.a.) Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D; Prof. Dr. Thomas Hess; Prof. Dr. Dres.h.c. Arnold Picot; Prof. Dr. Tobias KretschmerAdresse TU München Arcisstraße 21 80290 MünchenTelefon +49 89 289 28163Fax +49 89 289 28459E-Mail [email protected] www.cdtm.de

LMU Entrepreuneurship CenterVorstand u.a. Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D.Geschäftsführer u.a. Prof. Dr. Bernd RudolphAdresse Kaulbachstraße 45/II 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 5605Fax +49 89 2180 6284E-MailInternet

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Institut für Innovationsforschung, Technologiemanagement und EntrepreneurshipLeitung Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D.Adresse Kaulbachstraße 45/II 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 2239Fax +49 89 2180 6284E-Mail [email protected] www.inno-tec.bwl.uni-muenchen.de

Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue MedienLeitung Prof. Dr. Thomas HessAdresse Ludwigstraße 28/VG/II 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 6390Fax +49 89 2180 13541E-Mail [email protected] www.wim.bwl.uni-muenchen.de

Institut für KommunikationsökonomieLeitung Prof. Dr. Tobias KretschmerAdresse Schackstraße 4/III 80539 MünchenTelefon +49 89 2180 6270Fax +49 89 2180 16541E-Mail [email protected] www.ice.bwl.uni-muenchen.de

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Lerntipps

Gegen Ende eines jeden Semesters, wenn die Klausuren anstehen hat mancher das Gefühl, dass der Stoff einen erdrückt, dass man zu spät angefangen hat oder nicht genügend weiß. Damit dies nicht passiert, haben wir einige Tipps für das richtige Lernen:

www.wissenaktiv.de/de Hier erhält man viele Hinweise, die das eigene Lernen unterstützen können.

www.konlernweb.deDas eigene Lernen ist abhängig davon, was für ein Typ man selber ist – also eher visuell-auditiv, kinästehtisch etc. Man kann sich selber testen und dann das eigenen Verhalten daraufhin anpassen, um letztendlich erfolgreicher zu sein.

http://studium.lerntipp.atEine kostenlose Sammlung vonTipps, Motivationsratgeber und Lernhilfen aus Österreich.

Und zum Abschluß noch ein paar kluge (?) Sprüche, die

man vielleicht im Alltag oder Studium brauchen kann:

„Hohe Bildung kann man dadurch beweisen, dass man die kompliziertesten Dinge auf einfache Art zu erläutern versteht.“George Bernhard Shaw

„Die Lösung ist immer einfach, man muss sie nur finden.“Alexander Solschenizyn

„Alles ist gut – nur nicht immer, nicht überall und nicht für alle“Novalis

Und zu guter Letzt:

„ Sie können mich am Ende meiner Wirbelsäule wie eine Briefmarke behandeln“.Unbekannt

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