Future-Proof Procurement. Now or Never: The Big ... · Future-Proof Procurement. Die Kompetenz, aus den eigenen eingefahrenen Gedankenmustern auszu-brechen, zeigt sich auch im Titel

Future-Proof ProcurementNow or Never:The Big Procurement Transformation

August 2016

www.kpmg.com

Inhalt

© 2016 KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

Vorwort 3

1 Kernergebnisse 4

2 Warum diese Studie? 6

3 Umfeldscanning: die Unsicherheiten vor Augen 8 Algorithmen und künstliche Intelligenz auf dem Vormarsch 8 Die Revolution der Wertschöpfung 9 Die digitale Transformation 9 Die Veränderung der Arbeitswelt 10 Das Zeitalter der Konflikte 10 Eine Ära der Volatilität, Disruption und Instabilität 11 Der Accountability-Auftrag 11 Die Innovationsaufgabe 12 Der Wandel der Beschaffungsmärkte 12 Die Sicherheitsfrage 13 Managementtransfer: Unsicherheiten auf dem Radar 13 4 Szenarien 2035Plus: das Denken in Alternativen 14 Szenario I: R. I. P.-Procurement 16 Szenario II: Primat des Procurement 20 Szenario III: Welt der Projektwirtschaft 24 Szenario IV: Die Kreativagentur 28 Managementtransfer: Weiterentwicklung der Szenarien 32 5 Zukunftsradar: die Chancen auf dem Schirm 33 Strategie 34 Prozess 35 Organisation 36 Enabler 37 Managementtransfer: Chancen finden und nutzen 39

6 Wildcards: Überraschungen managen 40 Computer Corporations 41 Das Ende der klassischen Forschung 41 Internetkonzerne statt Staaten 42 Der Internet-Crash 42 Öko-Radikalismus 43 Das Ende der Knappheit 43 Managementtransfer: Wildcards aufdecken 44

7 Strategische Implikationen: die Schlüsse ziehen 45

8 Future-Proofing-Checkliste: den Einkauf zukunftsfit machen 48

Methodik 50Fußnoten 51Literatur 52Expertenteam 56Studienpartner 57

3Future-Proof Procurement

Vorwort

Future-Proofing ist das Schlagwort der Stunde. Alle sprechen davon, aber nur wenige verfügen über das operative Know-how, um ihre Organisation zukunftssicher gestalten zu können. Viele benutzen den Begriff als Floskel. Nur wenige wissen, dass sich dahinter eine zentrale Strategie für eine sichere und vor allem erfolgreiche Zukunft verbirgt. Denn die Übertragung der essenziellen Kriterien der Zu-kunftssicherheit auf den Einkauf wurde nie dezidiert vollzogen. Exakt diese Anwendungslücke der Zukunftssicherheit schließt die vorliegen-de Studie – und das zur rechten Zeit.

Denn Einkäufer auf der ganzen Welt stehen an der Schwelle einer neuen Zeit. Das alte Paradigma der Fokussierung auf Kostenreduktion und Effizienz neigt sich dem Ende zu. Das Neue, das Revolutionäre entsteht aus den stürmischen Technologiesprüngen unserer Tage; allen voran aus der digitalen Transformation. In dynamischen, komple-xen und disruptiven Zeiten sind Einkaufsverantwortliche und -exper-ten weltweit auf der Suche nach einer sicheren, erfolgreichen Zukunft. Eine Sicherheit, die Future-Proofing bietet – sofern die methodischen und instrumentellen Voraussetzungen erfüllt sind, die diese Studie dis-kutiert und bietet.

Die Studie richtet sich deshalb insbesondere an zukunftsorientierte Vorstandsmitglieder, Einkaufsleiter, Supply Chain-Manager, Waren-gruppenmanager wie auch an Vertreter von Wissenschaft, Verbänden und Politik. Daneben profitieren andere betriebliche Funktionen wie Controlling, Personal und Marketing von einer Adaption des hier ver-tieften Future-Proofing im Sinne einer Best Practice – was auch des-halb interessant sein dürfte, weil es bis jetzt zum Beispiel noch kein Future-Proof-Controlling gibt.

In Zeiten, in denen die Frage aufgeworfen wird, ob es den Einkauf in der uns bekannten Form in Zukunft überhaupt noch geben wird, liefern die Szenarien der vorliegenden Studie eine Orientierung und Wegwei-sung für ein Future-Proof Procurement.

Dr. Heiko von der GrachtZukunftsforscherKPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Innovation & Strategic Growth InitiativesDeutschland


Dr. Larry C. Giunipero, Ph. D., CPSMProfessor of Marketing and Supply Chain ManagementFlorida State UniversityCollege of Business Tallahassee/FloridaUSA

Dr. Marcus SchüllerHead of Operations ConsultingKPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftDeutschland

1 Kernergebnisse„Entweder man findet einen Weg oder man schafft einen Weg.“ Hannibal (247/246 – 183 v. Chr.), Feldherr und Staatsmann Karthagos

Future-Proofing und der Wandel im Einkauf sind durch eine interdependente Beziehung miteinander verbunden: Das eine ist ohne das andere nicht machbar et vice versa. Die Zukunft begegnet uns zunehmend volatil und disruptiv und kann nur durch eine tief-greifende, zukunftsrobuste (future-proof) Transformation zu bewältigen sein.

Führungskräfte benutzen schon heute, meist intui-tiv, Marktentwicklungen und Trends für die eher in-formelle unternehmerische Vorausschau (Corporate Foresight). Das professionelle Zukunftsmanage-ment ergänzt diese nützlichen Komponenten durch unabdingbare Elemente wie Unsicherheitsanalysen, Szenarien, Chancen und Wildcards. Als Resultate dieser Kombination präsentieren sich folgende Kernergebnisse in der komprimierten Übersicht.

Lückenlose Voraussicht Für den Einkauf liegen einige wegweisende Trendstudien, aber noch keine weitreichenden Zukunftsstudien mit langfristigen Szenarien und Wildcards vor. Diese Lücke schließt die vorlie-gende Studie.

Tiefgreifende Transformation Die Unsicherheitsanalyse der Studie zeigt, dass die Einkaufsfunktion einem starken Transforma-tionsdruck ausgesetzt ist. In seiner Folge wird beispielsweise diskutiert, ob es den Einkauf in 20 Jahren überhaupt noch gibt oder ob seine Aufgabe weitgehend von Algorithmen und ver-netzten Maschinen ausgeübt wird. Ein Einkauf, der in diesem disruptiven Umfeld bestehen will, muss sich schnell und umfassend neu erfinden können.

Visionärer Szenarioraum In diesem unsicheren Umfeld sind radikale Szenarien vorstellbar, die dennoch plausibel hergeleitet und konsistent beschrieben wer-den können. Vier mögliche Bilder der Zukunft reichen von der Entwicklung des Einkaufs zum



heimlichen Herrscher im Unternehmen über die Neuerfindung der Einkaufsfunktion als Kreativ-agentur und die Einführung einer fluiden Orga-nisation ohne feste Funktionsstruktur bis hin zur graduellen Abschaffung des Einkaufs durch Algorithmen.

ZukunftschancenAus diesen vier Szenarien ergibt sich eine Fülle von Zukunftschancen, deren Nutzung Zeichen eines Future-Proof Procurement und gleich-zeitig Ausdruck der laufenden Transformation ist. Unter den Chancen finden sich kurzfristig realisierbare wie das Procurement Bootcamp sowie mittelfristige Optionen wie der Aufbau von Global Business Services und strategische Chancen wie das Urban Mining.

Besondere Überraschungen Wildcards machen das Unberechenbare der Zukunft berechenbarer. Die Studie diskutiert einen ganzen Fächer dieser potenziellen Bedro-hungen/Chancen, wie zum Beispiel den großen Internetcrash, das vollständig autonomisierte, automatisierte und menschenleere Unterneh-men, die Auswüchse des Ökoterrorismus oder auch das Ende der Knappheit durch Kernfusion, Nahrung aus dem Drucker sowie Haushalts- und Pflegeroboter.

Strategische ImplikationenAus all dem ergeben sich Implikationen für die strategische Ausrichtung des Einkaufs und der Unternehmen. Sie reichen von virtuellen Collab-oration Rooms über die Implementierung einer vernetzten Weiterbildung bis hin zur Innova-tionsführerschaft und der Akademisierung der Einkaufsfunktion.

Future-Proofing-Prinzipien Das Durchlaufen des Foresight-Prozesses mit Unsicherheitsanalysen, Szenarien, Chancen und Wildcards erhöht bereits die Future-Proof-Qualität des Einkaufs, weil die gesamte Organi-sation zukunftsorientierter, flexibler und schock-resilienter wird. Die eigentliche Transformation gelingt dann umso schneller, je strukturierter sie gemanagt wird. Diese Struktur liefern die zehn Prinzipien des Future-Proofing, aufbereitet in einer Checkliste.


2 WarumdieseStudie?„Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen.“ Benjamin Franklin (1706 – 1790), einer der Gründerväter der USA

Das Thema Zukunft erscheint im Einkauf bislang stark fragmentarisch. Blickt die moderne Einkaufsfunktion in die Zukunft, fällt der Blick meist auf Trends. Das weit über eine bloße Trendbetrachtung hinausgehende, große Potenzial der Zukunftsforschung mit ihren über 30 Methoden und Instrumenten wird aktuell bei Weitem nicht ausgeschöpft.


Die verpassten Potenziale schränken die Tiefe, Weite und Schärfe der bislang getroffenen Zu-kunftsaussagen stark ein. Diese hinderliche Be-grenzung hebt die vorliegende Studie mit einer deutlich umfangreicheren Vielfalt an Instrumenten der Zukunftsforschung auf. Außerdem schenkt sie dem geneigten Leser daneben auch eine Anlei-tung zum Aufbau zentraler Säulen seiner eigenen Zukunftsforschung im Einkauf. Dass eine so gear-tete Anleitung zur Implementierung eines eigenen Future-Proof Procurement dringend geboten ist, illustrieren insbesondere fünf aktuelle und sich in Zukunft verschärfende Entwicklungen, die wir im Folgenden beleuchten.

Neue Schlüsselkompetenz: Dynaxibilität

An der Schwelle des digitalen Zeitalters sind Smart Grid, Smart Homes, Industrie 4.0, Internet der Dinge oder Quantified Enterprise nur einige Schlag-worte, die für eine rasante Verbreitung digitalisier-ter, autonomer und vernetzter Maschinen, Geräte und Wirtschaftseinheiten stehen. Im Zuge der digitalen Transformation der Wirtschaft entstehen darüber hinaus neue Berufsbilder, neue Geschäfts-modelle und damit völlig neue Rollenerfordernisse, Schlüsselkompetenzen und Kompetenzanforderun-gen.1 Oder wie Eric A. Spiegel, President und CEO von Siemens USA, es formulierte: „Did you know that 50 percent of the jobs in America today didn’t exist 25 years ago? And that 80 percent of the jobs students will fill in the future don’t exist today?“2

Aus dieser an Veränderungen, Strukturbrüchen und Komplexität zunehmenden Entwicklung ergibt sich für Einkäufer und Supply Chain-Manager die Notwendigkeit, eine neue Schlüsselkompetenz zu erwerben: Dynaxibilität. Es ist die Fähigkeit, dyna-mische und komplexe (dynaxe) Entwicklungen – also unsere nahe und ferne Zukunft – kompetent zu managen.

Das neue PlanungsparadigmaWenn es um Leistungsbeurteilung geht, ist das Mittel der Wahl bislang Benchmarking. Abgese-hen von ihren unbestrittenen Vorteilen bringt die Methode einen strategischen Nachteil mit sich: Sie ist rückwärtsgewandt, vergangenheitsorientiert. Zum Zeitpunkt der Nutzung eines Benchmarks ist er bereits überholt. Was die gebenchmarkten Klassenprimusse morgen tun werden, um ihren Klassenbestenstatus zu halten, auszubauen und um ihren zukünftigen Return on Procurement (RoP) zu steigern, wird nicht erfasst. Aus dieser in dynaxen Zeiten gefährlichen Lücke ergibt sich die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels in der strategischen Planung. Sie sollte im eigentlichen Sinne zukunftsweisend werden. Das kann sie nur unter Einsatz von Szenarien, Trendkompendien und Wildcards erreichen.

Hohe Unsicherheit

Ein asiatischer Automobilhersteller hat den Haupt-teil seines Einkaufs in die Produktentwicklung verlagert. Bei seinem europäischen Mitbewerber kommen heute schon rund 70 Prozent der Inno-vationen von Lieferanten. Das sind nur zwei von vielen sprunghaften Entwicklungen im Einkauf, die drängende Fragen aufwerfen: Gibt es den Einkauf, wie wir ihn kennen, in 20 Jahren überhaupt noch? Wird bald auch der taktische Einkauf ausgelagert? Diese und viele andere Zukunftsfragen lösen starke Verunsicherung im Management und bei Verbands-vertretern aus. Eine Verunsicherung, die dadurch intensiviert wird, dass es heute schon Einkaufspro-zesse gibt, die weitgehend automatisiert und digital ablaufen – werden sie bald schon die überwiegen-de Mehrzahl darstellen?

1 Alle Fußnoten: siehe Seite 51


Das Trendparadoxon

Es gibt für den Einkauf eine ganze Reihe guter Trendstudien. Ihr Vorteil: Sie liefern eine Fülle aktueller Entwicklungen. Ihr Nachteil: Sie lassen den interessierten Leser tendenziell allein mit dem wichtigsten Part eines zukunftsrobusten Manage-ments, dem Transfer der Studienerkenntnisse in die Management- und Unternehmenspraxis. Und: Sie stellen die Trends meist unverbunden dar. Es ergibt sich kein Gesamtbild der näheren und weiteren Zukunft, kein Einblick in die gegenseitigen Beein-flussungen, Abhängigkeiten und Kausalzusammen-hänge der einzelnen Trends. In Zeiten umfassender globaler und digitaler Vernetzung ist diese unver-bundene Sichtweise das Symptom eines isolatio-nistischen und reduktionistischen Weltbilds, das schlicht überholt ist. In dynaxen Zeiten hängt alles mit allem zusammen. Diese globale Interdepen-denz muss auch von der Planungspraxis abgebildet werden. Vor allem die strategische Planung benö-tigt nicht nur Trends, sondern auch die spezifischen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Entwick-lungen.

Out-of-the-Box

Im Einkauf ist eine starke kurz- bis mittelfristige Orientierung bei der Planung zu beobachten. Für ein zukunftsrobustes Procurement ist das jedoch eine einseitige und zu kurzfristige Perspektive. Was dabei unterschlagen wird, sind sogenannte Out-of-the-Box-Phänomene wie schwache Signa-le, Wildcards, Strukturbrüche, aber auch mögliche Technologiesprünge. Während solche Phänomene in früheren Zeiten vergleichbar stabiler Marktverläu-fe eher singuläre Erscheinungen waren, ist es heu-te keine Übertreibung mehr zu sagen: Die Zukunft besteht zu großen Teilen aus Überraschungen. Damit wird das Denken außerhalb eingefahrener Gleise, auch laterales Denken oder Querdenker-tum genannt, zu einer Schlüsselkompetenz eines Future-Proof Procurement. Die Kompetenz, aus den eigenen eingefahrenen Gedankenmustern auszu-brechen, zeigt sich auch im Titel der vorliegenden Studie: Es geht eben nicht um kurzfristige Trend-aussagen, sondern um die umfassende Transforma-tion der gesamten Funktion.

Fazit

Wenn wir von Future-Proof Procurement (FPP) sprechen, geht es nicht um die Antizipation quar-talsweiser Preisänderungen von Herstellern und Lieferanten. Diese kurzfristigen Prognosen stellt jeder erfahrene Einkäufer praktisch intuitiv – und zuverlässig – jeden Tag an. Geht es um den zu-kunftsrobusten Einkauf im Sinne einer aufgeklärten Zukunftsforschung, setzen wir den Ereignishorizont sehr viel weiter, denken „aus der Box heraus“ und wählen die Instrumente der Vorausschau mit dem weitreichendsten Sichtfeld. Nur so können wir die große Procurement-Transformation in ihrer ganzen Breite und Tiefe bestmöglich unterstützen.


3 Umfeldscanning: dieUnsicherheitenvorAugen„Wenn das Unerwartete nicht erwartet wird, wird man es nicht entdecken, da es dann unaufspürbar ist und unzugänglich bleibt.“ Heraklit (535 – 475 v. Chr.), griechischer Philosoph

Algorithmen und künstliche Intelligenz

Die Revolution der Wertschöpfung

Die digitale Transformation

Die Veränderung der Arbeitswelt

Eine Ära der Volatilität, Disruption und Instabilität

Der Accountability-Auftrag

Die Innovationsaufgabe

Wandel der Beschaffungsmärkte

Die Sicherheitsfrage

Das Zeitalter der Konflikte

Quelle: KPMG, 2016


Unsicherheiten bestimmen wie kein anderes Phänomen die Zukunft des Einkaufs. Die vor-dergründige Bedrohung, die sich aus Unsicherheiten erhebt, lässt sich instrumentalisieren: Mit einer breiten Palette von Unsicherheitsfaktoren im Blick können Einkäufer wegweisen-de Szenarien entwickeln und zuverlässige Ausblicke auf die Zukunft werfen. Eine zentrale Herausforderung für das Future-Proof Procurement besteht deshalb darin, möglichst viele dieser Unsicherheitsfaktoren treffsicher auf dem Radar zu verfolgen. Im Folgenden finden Sie ausgewählte Unsicherheitsfaktoren, die für den Einkauf der Zukunft bedeutsam sind.

Algorithmen und künstliche Intelligenz auf dem Vormarsch

Der Einkaufsprozess wird heute schon zunehmend automatisiert. Gleichzeitig schreitet die Entwicklung von künstlicher Intelligenz so zügig voran, dass im-mer mehr Tätigkeiten im Einkauf von Algorithmen übernommen werden könnten.

Für die Zukunft ist beispielsweise ein Radar denk-bar, das dem Einkäufer auf der Weltkarte zeigt, in welchen Ländern in den nächsten Stunden, Tagen und Wochen Störungen der Wertschöpfungskette zu erwarten sind. Googles Projekt „Global Database

of Events, Language, and Tone“ (GDELT) lässt heute schon erahnen, was morgen möglich sein könnte. Die Software analysiert eine Viertelmilliarde Fern-seh-, Print- und Web-News der letzten 30 Jahre in mehr als 100 Sprachen aus 140 Ländern, um mittels historischer Analogie Entwicklungen zu antizipie-ren.3 Der Börsenhandel, Finanzinstitute und Medien nutzen bereits heute computergenerierte Berichte.4

In einer Welt der Algorithmen müsste der Einkäu-fer der Zukunft jedoch nicht zwangsweise ersetzt sein. Er könnte auch eine proaktive, gestalterische Rolle einnehmen. Intelligente Einkaufssysteme könnten Anomalien und Muster in den Daten und


Abläufen identifizieren, auf deren Grundlage die Ein-kaufsfunktion dann gezielte Maßnahmen – beispiels-weise Ad-hoc-Lieferantenaudits – initiiert, bevor es zu einem Zwischenfall kommt. Systeme der voraus-schauenden Überwachung (Predictive Policing Sys-tems) folgen derselben Logik und werden aktuell bereits vielerorts erfolgreich getestet, um zu anti-zipieren, wann und wo ein Verbrechen stattfinden wird.5 Diese prospektive Aufwertung der Rolle des Einkäufers würde sich mit Studien der Universität Oxford decken, die errechnet hat, dass viele heutige Berufe in den nächsten 20 Jahren zwar an sich durch Automatisierung bedroht, aber auch in anderer Form aufgewertet werden.6 Fähigkeiten der sozialen Intel-ligenz, Kreativität und Perzeption/Manipulation wer-den beispielsweise Engpässe der Computerisie-rung sein. Der Algorithmus wäre in diesem Szenario sogar ein Job-Upgrade.

Die Revolution der Wertschöpfung

Der 3D-Druck revolutioniert die Produktion und damit den Einkauf. Analysten gehen davon aus, dass der weltweite Markt für Drucker, Materialien und Services von 5,2 Milliarden US-Dollar (2015) auf 20,2 Milliarden US-Dollar (2019) wachsen wird.7 Die entsprechenden Technologien fördern eine Rückwärtsintegration von Arbeitsschritten der Wertschöpfungskette. Alles, was ein Unternehmen dank 3D-Druckern künftig selbst drucken kann, muss nicht mehr physisch extern beschafft wer-den: Lieferanten würden lediglich Daten zum Druck senden. Der 3D-Druck stellt Unternehmen deshalb auch vor neue Herausforderungen hinsichtlich Datenschutz, Sicherheitsstandards und Schutz von geistigem Eigentum und Patenten, etwa in Bezug auf Urheber-, Lizenz- oder Gewerberechte.

Der Materialbedarf wird hingegen mit 3D-Druck besser kalkulierbar, auf der anderen Seite erfordert die Materialberechnung aber auch entsprechende fachliche Expertise. Die Frage, die sich in Zukunft immer stärker stellen wird, lautet: Inwieweit und bei welchen Artikeln ist das Outsourcing von Produk-tionsprozessen noch sinnvoll?

Nachdem die eigene Wertschöpfungstiefe von Unternehmen heutzutage stellenweise bis auf 20 Prozent gesunken ist, könnte sie wieder auf über 60 Prozent steigen. Solch ein Szenario hätte mas-sive Implikationen für den Einkauf. Insbesondere Ersatz-, Austausch- und Verschleißteile kommen

dann aus der eigenen Produktion – und müssen nicht mehr eingekauft werden. Hier könnte ein Kern-bereich, die Beschaffung von Ersatzteilen, zukünftig komplett von der Produktion übernommen werden. Die Politik erweist sich dabei als Treiber der Rück-wärtsintegration und Reindustrialisierung, weil sie Wissen, Wachstum und Jobs sichern möchte.8

Der Einkäufer der Zukunft würde in einem solchen Szenario kaum mehr Teile, dafür neben den 3D-Daten umso mehr Schüttgut für Druckeranlagen beschaf-fen. Bei diesen Massengütern, wie beispielsweise Kunststoffen oder Keramik, wird es dann weniger um Spezifikationen als um Preiseffizienz gehen. Aktuelle Schätzungen gehen bereits von einer durchschnitt-lichen jährlichen Wachstumsrate des globalen Roh-stoffmarkts für den 3D-Druck von 20,4 Prozent bis 2019 aus, auf in Summe 1,052 Milliarden US-Dollar.9

Die digitale Transformation

Bereits heute stellen die betrieblichen Funktionen Forschung, Entwicklung und Fertigung ihre Pla-nungs- und Konzeptionierungsprozesse zunehmend auf virtuelle Räume um.10 Wenn zum Beispiel die Fertigung im virtuellen Raum neue Produkte konzipiert, ergibt sich insbesondere aus der viel-beschworenen frühen Integration des Einkaufs die Notwendigkeit für die beteiligten Mitarbeiter, aktiv Produkte und Lösungen in diesen virtuellen Prozes-sen mitzugestalten: Einkäufer benötigen also virtu-elle Kompetenz. Auch aus einem zweiten Grund. Dank der fortschreitenden Digitalisierung bewegen sich Procurement-Manager verstärkt in virtuellen Katalogen, auf virtuellen Marktplätzen und Platt-formen. Aktuelle Umfragen zeigen, dass der Anteil der betrieblichen Einkäufer (B2B), die online Waren kaufen, rasant steigt: beispielsweise jüngst von 57 Prozent (2013) auf 68 Prozent (2014).11

Zukünftig denkbar ist aus technologischer Sicht sogar eine virtuelle, fotorealistische Besichtigung von Lieferantenstandorten mittels digitaler Avatare. Mit einem Virtual Reality Headset kann der Einkäu-fer aus seinem Büro heraus die Produktion des Lie-feranten vor Ort besichtigen. Die Zeichen der Zeit deuten darauf hin: Als „Revolution der Branche“ wird diese Technik derzeit beispielsweise in der Immobilien- oder aber der Tourismusbranche disku-tiert. Wohnungsbesichtigungen mit der virtuellen Datenbrille eröffnen ganz neue Möglichkeiten.12 Die Touristikbranche spekuliert derzeit über den soge-


nannten Digitaltourismus als zeitgemäße Ergänzung zum Präsenztourismus oder aus Mangel an Urlaubs-zeit auch als Ersatz für eine solche Reise.13

In dem Maße, wie die Gesellschaft im Zuge der digitalen Transformation zur Wissensgesellschaft wird, könnte sich die Wirtschaft analog zur Wis-senswirtschaft oder sogar zur „Human Economy“ wandeln, in der neben dem Intellekt insbesondere Kreativität, Leidenschaft, Charakter und gemein-schaftlicher Spirit den Unterschied machen.14 Ein-käufer würden noch viel stärker als heute zu Exper-ten für die Beschaffung von Professional Services werden.15

Die Veränderung der Arbeitswelt

Die Vielfalt der Tätigkeiten im Einkauf hat bereits in der Vergangenheit kontinuierlich zugenommen.16 Es ist daher wahrscheinlich, dass das bislang mehr oder weniger homogene Berufsbild des Einkäufers in mehrere Spezialgebiete und Rollen zerfällt, bei-spielsweise die des Supplier Coaches, Datenstra-tegen oder E-Procurement-Spezialisten. Seit Mitte der 1990er-Jahre schreitet zudem eine kontinuier-liche Professionalisierung und Akademisierung des Einkaufs fort.17

Denkt man diese Entwicklung in die nächsten 20 Jahre hinein weiter, erscheint ein Gedanke gar nicht so abwegig: In der Zukunft könnte eine Mehr-zahl der Geschäftsführer/Vorstandsvorsitzenden (CEOs) aus dem Einkauf kommen. Studien zeigen, dass CEOs in der Regel einen Finanz- oder techni-schen Hintergrund haben und zuvor eine führende Position im Finanzbereich vorweisen können.18 Je-doch nimmt die Anzahl prominenter Chief Procure-ment Officers (CPOs), denen der Wechsel auf den CEO-Sessel gelingt, zu; auch Apple-Manager Tim Cook gehört zu dieser Gruppe.19

Ein weiterer Aspekt der Veränderung der Arbeits-welt ergibt sich aus der Automatisierung und Digita-lisierung. Wenn immer größere Teile des Einkaufs-prozesses automatisiert werden und gleichzeitig strategische Kompetenzen und Entscheidungen des Einkaufs immer stärker in anderen Funktionen wie beispielsweise Produktion, Forschung und Entwick-lung oder Human Resources benötigt werden: Gibt es dann in Zukunft überhaupt noch eine eigenstän-dige Einkaufsfunktion oder werden einzelne Ein-käufer zu Spezialisten in anderen Fachbereichen? Außerdem stellt sich die Frage, ob der Einkäufer der

Zukunft überhaupt noch beim Unternehmen ange-stellt ist. Statistiken belegen beispielsweise, dass wir rasant auf eine Freelance Economy zusteuern: 34 Prozent (etwa 53 Millionen) der US Arbeitneh-mer sind bereits Freiberufler und Prognosen gehen davon aus, dass diese Zahl auf 50 Prozent bis zum Jahr 2020 steigen wird.20

Das Zeitalter der Konflikte

Je mehr und weitreichender sich Konflikte weltweit ereignen, desto stärker nimmt die regionale und na-tionale Bedrohung der Supply Chains zu. Das Kon-fliktbarometer des Heidelberger Instituts für inter-nationale Konfliktforschung zählte zuletzt insgesamt 424 Konflikte (2014) weltweit, von denen immer mehr Länder betroffen sind – die höchste Zahl seit das Institut 1991 seine Arbeit in diesem Bereich aufnahm.21 Die weltweite Ungleichverteilung von Wohlstand, Bildung, Chancen und Gütern befördert die Konflikte. Eine zunehmende Kluft zwischen Arm und Reich verfügt laut der Global Risks Studie 2014 des World Economic Forum sogar über das größ-te Potenzial, im kommenden Jahrzehnt weltweit schwerwiegenden Schaden zu verursachen.22 So besitzt derzeit etwa ein Prozent der Weltbevölke-rung fast die Hälfte des Weltvermögens.23

Insoweit diese Phänomene soziale Unruhen, poli-tische Unsicherheit und regionale Konflikte schüren, bedrohen sie auch die Infrastruktur der Wirtschaft und die Lieferzuverlässigkeit der Supply Chains. Das Chartered Institute of Procurement & Supply erstellt monatlich gemeinsam mit Dun & Bradstreet den CIPS Risk Index für globale Supply Chain-Risiken. Der Risiko-Index stieg von 24,4 Punkten im Jahr 1994 nahezu kontinuierlich bis zu seinem bisherigen Allzeithoch bei 84,4 Punkten im Jahr 2013. Aktuelle Risiko-Hotspots sind Subsahara-Afrika, Asien, Ost-europa und Lateinamerika.24

Ein weiterer Konflikttreiber ist die stürmisch wachsende Nachfrage nach Rohstoffen wie sel-tenen Erden, Trinkwasser, Energierohstoffen oder Edelmetallen bei gleichzeitig zunehmender Erschöp-fung der jeweiligen natürlichen Vorkommen. Laut World Wide Fund for Nature (WWF) verbrauchen wir jedes Jahr 50 Prozent mehr Ressourcen, als die Erde innerhalb dieses Zeitraums regenerieren kann.25 Den Experten zufolge wären bereits im Jahr 2030 rechnerisch zwei Planeten nötig, um den welt-weiten Bedarf an Nahrung, Wasser und Energie zu



decken. Hinzu kommt, dass bei diesem sogenann-ten WEF-Nexus (Water, Energy, Food) jeder der drei Bereiche eigene Versorgungsrisiken birgt, sie in Beziehung zueinander stehen und sich wechselsei-tig beeinflussen. Umso gravierender ist demnach, dass in den kommenden 15 Jahren die weltweite Nachfrage nach Nahrung, Wasser und Energie um je 35, 40 und 50 Prozent steigen soll.26

Eine Ära der Volatilität, Disruption und Instabilität

VUCA-Situationen (Volatilität, Unsicherheit, Kom-plexität und Ambiguität) sind für Unternehmen nicht mehr nur Ausnahmezustand, sondern treten immer häufiger auf.27 Die Zahl der Naturkatastrophen in den letzten zehn Jahren, in Summe 3.583, beträgt beispielsweise das Vierfache der Vergleichszahl aus den 1970er-Jahren.28 Eine Analyse der annu-alisierten Volatilitäten des S&P 500 weist zudem eine Zunahme von 15 Prozent (1982 bis 2007) auf 21 Prozent (2008 bis 2014) auf.29 Mit zunehmender Disruption wächst die Instabilität und damit die Erfordernis eines zukunftsrobusten Managements, das präventive, proaktive und reaktive Maßnahmen vereint. In einer Welt der flachen, durch globale Lieferketten gekennzeichneten Organisationsstruk-turen müssen wir lernen, mit VUCA umzugehen.

Der Einkauf setzt bereits erfolgreich Planungsin-strumente wie Benchmarking, Portfolio- und Markt-analysen ein, um zielgerichtet Strategien zu entwi-ckeln. Um auch in Zukunft Entscheidungen sicher zu treffen, werden verstärkt ergänzende Methoden der Vorausschau benötigt; zum Beispiel in Form von Wildcard-Analysen, Business Wargaming, Spielthe-orie und Risikosimulationen.30 Es liegt auf der Hand, dass ihr Einsatz ein neues, ausgeweitetes Verständ-nis im Einkauf und damit einhergehende Qualifizie-rung voraussetzt.

Crowdfunding ist darüber hinaus ein Phänomen, das für hohe Volatilität und Disruption in den Märk-ten sorgen könnte. Experten der Weltbank halten es für realistisch, dass der weltweite Crowdfunding-Markt bis 2025 auf 96 Milliarden US-Dollar stei-gen kann (2012: 2,7 Milliarden US-Dollar), was dem 1,8-fachen der globalen Venture Capital-Branche heute entspräche.31 Bis zu 50 Milliarden US-Dollar könnten davon alleine auf den chinesischen Markt entfallen. Damit werden künftig stärker als bisher auch in aufstrebenden Märkten kleine und kleinste

Innovationen finanziert, die bislang mangels Budget nicht realisiert werden konnten. Das kann zu einer deutlichen Fragmentierung der Produkt- und Tech-nologielandschaft führen und damit zu einer neuen Intransparenz im globalen Beschaffungsmarkt. In der Einkaufsplanung wird die Entwicklung von Crowdfunding Tracking-Systemen zukünftig eine wachsende Rolle spielen: Einen Wettbewerbsvorteil gewinnt, wer die Innovationen dann zuerst umsetzt.

Der Accountability-Auftrag

Die ökonomische Verantwortung wurde in den vergangenen Jahren sukzessive erweitert. Heute muss sich der Einkauf auch umfassend hinsichtlich der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit mes-sen und bewerten lassen. Neben der Wirtschaft gilt das auch für den öffentlichen Sektor, dessen Ein-kaufsvolumen sich allein in der EU auf 2 Billionen Euro pro Jahr beläuft.32 Ziele ganzheitlicher Nach-haltigkeit finden sich entsprechend in der Europa 2020-Strategie (Green Public Procurement). Erst jüngst plädierten die Regierungschefs auf dem G7-Gipfel 2015 im deutschen Elmau insbesondere für Sozial- und Umweltstandards und ihre konsequente Umsetzung in den weltweiten Lieferketten.33

Eine Herausforderung für Organisationen bleibt jedoch in Zukunft der herrschende Ökolabel-Dschungel. Die Standards von IIRC, UN Global Com-pact, GRI, CDP oder SASB sind vielen Procurement-Managern noch geläufig, aber das Ecolabel Index Directory listet in Summe beispielsweise 463 Öko-label in 199 Ländern und über 25 Industriesektoren (Stand Dezember 2015).34 Zertifikate und Gütesiegel liegen demnach voll im Trend. Experten gehen sogar von einer wachsenden Anzahl für die kommenden Jahre aus.35 Es wird demnach für den Einkauf ten-denziell schwieriger, den Überblick über ihre Vielfalt und Inhalte, aber vor allem über Wirksamkeit und Rezeption in der Öffentlichkeit zu behalten.

Ein besonderer Aspekt der Accountability ent-steht auch durch den Trend zu End-to-End-Beschaf-fungslösungen. Der Einkauf ist bei ihrer Anwendung für den kompletten Lebenszyklus der beschafften Artikel und Güter „von der Wiege bis zur Bahre“ ver-antwortlich. Produkte mit Bauteilen zum Beispiel, die sich weder ersetzen noch reparieren lassen oder unter Obsoleszenz leiden, werden zukünftig noch mehr als Verstoß gegen eine ganzheitliche Verant-wortung gewertet. Hinzu kommen Themen wie


Sicherheit am Arbeitsplatz oder Verbot von Kinder-arbeit, die bei wachsender Transparenz der interna-tionalen Lieferketten immer stärker sichtbar werden und gemanagt werden müssen.

Rechenschaft wird der Einkauf zunehmend auch über neu aufgeworfene rechtliche Aspekte der tech-nologischen Entwicklung geben müssen. In Bezug auf den 3D-Druck zum Beispiel sind viele rechtliche Fragen des geistigen Eigentums noch ungeklärt. Experten schätzen den Schaden aufgrund illegaler 3D-Kopien allein bis zum Jahr 2018 auf 100 Milliar-den US-Dollar.36 Mit Blick auf das Internet der Dinge, in dem künftig Milliarden Gebrauchsgeräte, Maschi-nen und Anlagen miteinander vernetzt sein sollen, stellt sich für den Einkäufer auch die Frage nach sei-ner Verantwortung für die elektronische Sicherheit.

Die Innovationsaufgabe

Der Einkauf ist ein enormer Hebel für Innovation und vor allem für die Kosteneffizienzsteigerung neuer Produkte. Er kann ceteris paribus mit Inno-vationen schneller mehr erreichen als der Vertrieb. Das gilt insbesondere dann, wenn Kostenprogram-me nicht notgedrungen ad hoc und unter akutem Kostendruck einmalig umgesetzt werden, sondern kontinuierlich, gezielt und innovativ. Ein aktuelles Beispiel ist der Trend des Frugal Engineering, das die Entwicklung „einfacher“ und deshalb preis-werter, aber qualitativ hochwertiger und robuster Produkte für die Bedürfnisse des Massenmarkts in Schwellenländern verfolgt.37 Es erfordert eine neue Dimension der Innovativität von Supply Chain-Partnern, insbesondere dann, wenn Entscheider Nutzern mit stark begrenzter Kaufkraft dienen wollen. In der Regel beginnt Frugal Engineering beim Verzicht auf entbehrliche Eigenschaften der Produkte.38 Der Einkaufsfunktion als Quelle von Innovation kommt bei der Erreichung solcher Ziele eine zentrale Rolle zu.

Wenn es um Innovationen geht, dann weiß ein gut informierter Einkauf zudem, welche Lieferanten man in Entwicklungsprozesse einbinden könnte und sollte. Die Innovationsstärke hängt in entscheiden-dem Maße und zukünftig noch stärker von den vor-handenen Kompetenzen in Kooperation und Kolla-boration, von Coopetition und Co-Creation ab. Dies setzt einen Wandel von der klassischen, hierarchi-schen Auftraggeber-Lieferanten-Beziehung hin zu einer Partnerschaft auf Augenhöhe und einer Öff-

nung des Innovationsprozesses (Open Innovation) voraus.

Innovative Impulse werden sich für den Einkauf der Zukunft auch und gerade aus den sozialen Medien ergeben. Eine zentrale Herausforderung wird die Umsetzung entsprechender Plattformen sein. Entscheider erwarten insbesondere Impulse in Richtung einer effizienteren, reaktionsfähigeren und kosteneffektiveren Kommunikation entlang der Wertschöpfungskette.39

Der Wandel der Beschaffungsmärkte

Etliche Faktoren befeuern einen in Teilen radika-len Wandel der Beschaffungsmärkte. Ein starker Treiber des Wandels ist zum Beispiel die fortschrei-tende Industrialisierung in Produktionsmärkten wie China. Sie hebt das Lohnkostenniveau und reduziert die Attraktivität von Outsourcing und Offshoring. Seit 2001 haben die Stundenlöhne in der Produk- tion in China um durchschnittlich 12 Prozent pro Jahr zugenommen.40 Alternative Standorte in Asien (zum Beispiel Vietnam oder Indonesien) und Afrika (zum Beispiel Äthiopien), aber auch europäische Märkte gewinnen an Bedeutung. Damit einherge-hend soll die Zahl multinationaler Unternehmen weltweit weiter steigen. Sie ist in den letzten 50 Jah- ren von 7.000 auf fast 104.000 gestiegen und könn-te bis 2020 auf 140.000 zunehmen.41

Ein zweiter Treiber des Wandels ist die fort-schreitende technologische Entwicklung in der Pro-duktion, insbesondere die additive Fertigung und cyber-physikalische Systeme. Denkbar ist, dass sich bisherige Produktionsnetzwerke stark in Rich-tung dezentraler „Fab Shops“ entwickeln, die bran-chenunabhängig als Lohnfertiger Teile und Produkte für jegliche Industrien drucken. Lieferanten wer-den in diesen Produktionsnetzwerken immer stär-ker zu Entwicklungsdienstleistern für elektronische Modelle. Der globale Markt für Industrieroboter soll zudem von 28,93 Milliarden US-Dollar (2013) auf 44,48 Milliarden US-Dollar im Jahr 2020 wachsen.42

Die Veränderung der Konsumstruktur stellt einen dritten Einflussfaktor des Wandels der Beschaf-fungsmärkte dar. Insbesondere der Trend zum kolla-borativen Konsum (Shareconomy) kann den Einkauf nachhaltig verändern. Zahlreiche Automobilherstel-ler investieren beispielsweise in Carsharing-Lösun-gen als Alternative zum Autokauf, nach denen die Nutzer zum Beispiel pro Minute zahlen können.


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Experten taxieren den weltweiten Shareconomy-Markt in Summe auf bis zu 350 Milliarden US- Dollar.43 Wie würde beispielsweise eine (Einkaufs-)Welt aussehen, in der nur noch 20 Prozent der Gebrauchsgüter produziert und 80 Prozent geteilt werden?

Die Sicherheitsfrage

Einkäufer stellen eine besondere Risikogruppe dar. Sie entscheiden über Budgets, die teilweise über 50 Prozent des Unternehmensumsatzes hinausge-hen können. Der Schaden wirtschaftskrimineller Handlungen im Einkauf kann verheerend sein.

Durch die digitale Transformation wächst darü-ber hinaus das Risiko einer Supply Chain-Disrup-tion enorm. Dabei nutzt es wenig, wenn ein Unter-nehmen es schafft, seine Sicherheitsstandards up to date zu halten. Denn das Internet der Dinge und der zunehmende Machine-to-Machine(M2M)-Infor-mationsaustausch hat nicht nur produktivitätstrei-bende Eigenschaften, sondern ist auch ein ideales Einfallstor für Cyberkriminelle. Studien zeigen, dass die ökonomischen Schäden bei Datensicherheits-vorfällen enorm sind. Im Schnitt verursacht solch ein Vorfall bei großen Unternehmen Schäden in Höhe von 720.000 US-Dollar.44 Cyberkriminelle setzen bei weit verzweigten Supply Chains und großen Liefe-rantenbasen selbstredend nicht am stärksten, bes-ten gesicherten, sondern am schwächsten Glied der Kette an. Die Meldungen über Cyberattacken auf Drittanbieter, beispielsweise um vertrauliche Kundeninformationen zu erbeuten, nehmen zu.45 Um diesen Security-GAU der digitalen Transforma-tion auf Dauer zu verhindern, muss sich die Supply Chain-Integration noch stärker als bisher um die digi-tale Integration und die ganzheitliche Betrachtung der Schutzarchitektur einer Wertschöpfungskette bemühen. Vor allem, wenn Unternehmen zuneh-mend dem Trend des Quantified Enterprise folgen, also einer Maximierung des Datenmanagements zum organisationalen Erkenntnisgewinn.46

Daneben wird Cyber-Security auch für alle ande-ren Funktionen eines Unternehmens zu einem maß-geblichen Kostentreiber, der laut Analysten in den kommenden Jahren sogar um 20 Prozent steigen soll.47 Im Zuge dieser Entwicklung müssen Einkäufer bei der Auswahl technischer Lösungen stärker integriert werden – sofern sie rechtzeitig die dafür nöti-ge Kompetenz erwerben.

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Managementtransfer: Unsicherheiten auf dem RadarAusgerechnet Unsicherheiten sind die Grundlage für jede strategische Vorausschau. Genauer: ihre gründliche und kontinuierliche Erfassung.

1. Je mehr Unsicherheiten Ihr Future-Proof Procurement ins Visier nimmt, desto fundier-ter, transparenter und sicherer werden Ihre Zukunftsentscheidungen. Erfahrene Zukunfts-manager haben 150 bis 200 einzelne Unsi-cherheitsfaktoren (UFs) auf dem Bildschirm.

2. Dabei gilt als Unsicherheit alles, was mit Kon-flikten, Spannungsfeldern, Krisen, Drohungen, Problemen, Strukturbrüchen oder Technolo-giesprüngen zu tun hat.

3. Halten Sie die Vielzahl dieser Faktoren in einer Datenbank fest und priorisieren Sie; die Ampel-Priorisierung zum Beispiel hat sich in der Praxis bewährt.

4. Unsicherheiten sind nicht statisch: Ihre Da-tenbank „lebt“, weil von Woche zu Woche, je nach Informationsstand, einige Faktoren in den Hintergrund oder Vordergrund treten – je nach aktueller Intensität und Bedeutung für den Einkauf und das Unternehmen.

5. Klassifizieren Sie Unsicherheiten zur besseren Übersicht nach den Bereichen Politik, Ökono-mie, Technologie, Ökologie und Gesellschaft. Validieren Sie die Unsicherheiten, zum Bei-spiel mittels Expertengesprächen, Literatur, Internet, Trenddatenbanken, Nachrichtensen-dungen, Umfragen, Studien, Blogs …

Das Unsicherheitsfaktoren-Paradoxon besagt: Je mehr Unsicherheiten Sie auf dem Schirm ha-ben, desto sicherer werden Ihre Ausblicke in die Zukunft.

Organisationsstruktur

Ära des Dezentralismus Primat des Zentralismus2035 Plus

– Physisch – Manuell – Selbstbestimmt

– Autonom – Organisiert/geplant – Sequenziell

– Virtuell – Automatisiert – Ortsungebunden – 24/7 – Fremdbestimmt

– Vernetzt – Global – Dynamisch – Echtzeit

– Flexibel – Fluid – Atomisiert

– Verteilt – Lokal – Fragmentiert

– Gebündelt – Kombiniert – Räumlich

zentralisiert

– Synergetisch – Konzentriert

Grad der Digitalisierung

Zeitalter der Humanorientierung Zeitalter der Algorithmen2035 Plus

4 Szenarien2035Plus: dasDenkeninAlternativen„Nicht was wir sehen, wohl aber wie wir sehen, bestimmt den Wert des Geschehenen.“ Blaise Pascal (1623 – 1662), Begründer der Wahrscheinlichkeitsrechnung

„Die“ Zukunft gibt es nicht – nicht aus heutiger Sicht. Deshalb verschärfen deterministische Vorausschauversuche mit nur einem einzigen Szenario das Risiko, mit nur diesem einen „Schuss“ danebenzuliegen. Weitaus zuverlässiger und aussagekräftiger ist ein Fächer an Szenarien, der die Vielfalt an Möglichkeiten berücksichtigt. Diesen Fächer spannen wir im Folgenden mithilfe der Szenario-Achsenmethode auf.

Quelle: KPMG, 2016


Als Szenarioachsen haben wir gewählt: die Orga-nisationsstruktur des Unternehmens und seiner Supply Chain (Horizontalachse) und den Grad der Digitalisierung (Vertikalachse) mit einem besonde-ren Fokus auf der Verbreitung von künstlicher In-

telligenz (KI). Beide Phänomene sind zentral für die Entwicklung in den nächsten 20 Jahren, weil sie je nach Ausprägung fundamentale Veränderungen für Strategie und Prozesse im Einkauf bedeuten.


Zeitalter der Algorithmen

Zeitalter der Humanorientierung

Primat des ZentralismusÄra des Dezentralismus

Zwei Achsen ergeben vier Szenarien. Diese vier beschreiben keine „bequemen“ Zukünfte, sondern zugespitzte Bilder der kommenden Jahre. Dies deshalb, weil extreme Bilder klarer, schärfer und für den Transfer in die Praxis weitaus appellativer

sind als moderate Beschreibungen. Ziel ist es, viele denkbare Elemente zu konsistenten, plausiblen Sze-narien zusammenzuführen. Dabei können Themen durchaus unterschiedlich gewichtet werden.

R. I. P.-Procurement

3D Printing unit #87232

Primat des Procurement

Welt der Projektwirtschaft Die Kreativagentur

Quelle: KPMG, 2016


SzenarioIR. I. P.-Procurement:DerEinkaufhatsichabgeschafft

„Rest in Peace“ – der Einkauf „ruht in Frieden“, weil sich in diesem Szenario die Technologie so stürmisch weiterentwickelt hat (Vertikal-achse), dass Einkaufsprozesse weitgehend vollautomatisiert ablaufen und daher der Ein-kauf in der heutigen Form schlicht nicht mehr vorkommt. Künstliche Intelligenz (KI) ist weit verbreitet und Unternehmen organisieren sich hauptsächlich dezentral (Horizontalachse).



3D Printing unit #87232


Die Welt … … hat sich dramatisch verändert. Es gibt inzwi-schen mehr Roboter und künstliche Intelligenz als Menschen auf der Erde. Beide sind für Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft so wichtig geworden, dass bereits Persönlichkeitsrechte für KI umge-setzt werden.

Die Technologie … … ist im produktiven und konsumtiven Alltag all-gegenwärtig; Stichwort: ubiquitäres Computing (UbiComp). Es herrscht Volltransparenz in bran-chenübergreifenden Unternehmensnetzwerken: Die Preise für Produkte, Dienstleistungen und Roh-stoffe sind aus der Cloud in Echtzeit abrufbar. Das Risikomanagement erfolgt vollautomatisch und in Echtzeit.

Die Unternehmen … … produzieren in einer überwiegend menschenlee-ren Maschinenwelt. Fast alle Prozesse sind digitali-siert und automatisiert. Daraus ergibt sich auch das neue, dezentrale Organisationsparadigma der Wirt-schaft: Es gibt keine Unternehmenszentralen im eigentlichen Sinne mehr. Steuerung und Überwa-chung sind räumlich entkoppelt von der Produktion.

Die Arbeitswelt … …ist geprägt von Polarisierung. Algorithmen haben jegliche Tätigkeiten der Informationsverarbeitung von Menschen übernommen – also insbeson-dere Bürojobs. Während das mittlere und untere Management weggebrochen sind, haben sich eine elitäre Top-Management-Klasse und eine Heer-schar operativer Systembetreuer herausgebildet.

Die Wertschöpfung … … entsteht dezentral in vielen weltweit verstreuten Produktionsshops, die branchenunabhängig pro-duzieren können. Möglich wird das unter anderem durch die rasante Verbreitung des 3D-Drucks: An einem Tag drucken die Fabrikshops beispielsweise Chassis für die Automobilindustrie und am nächs-ten Teile für den Fertighausbau.

Die Sicherheit … … ist noch stärker bedroht als heute: Die automati-sierte Welt bietet viele Einfallstore für Hacker und Wirtschaftskriminelle. Eine der Hauptaufgaben des Menschen in dieser Welt ist, für Sicherheit und Stabilität zu sorgen. Die meisten Jobs in Unterneh-men dienen deshalb der Überwachung und Verbes-serung von Prozessen und Systemen.

2020

Digitale Transformation: 65 Prozent der Fortune-500- Firmen sind seit dem Jahr 2000 verschwunden

Markt für das Internet der Dinge wächst weltweit auf 6 Billionen US-Dollar (2013: circa 2 Billionen) Mehr als 1,5 Millionen Cyber-security-Experten fehlen welt-weit (2014: 1 Million)


2025

Top-Meldung: „50 Milliarden vernetzte Geräte im Internet der Dinge” (2015: circa 5 Milli-arden)

Weltweiter Markt für Cloud-Computing (Software, Hard-ware, Services) durchbricht 500-Milliarden-US-Dollar-Grenze (2015: 183 Milliarden US-Dollar)


Die Innovationen … … kommen nicht mehr aus der klassischen For-schung, sondern aus der Cloud: Big Data-Analy-sen erkennen neue Muster in der Datenwolke, die zu neuen Ideen, Dienstleistungen und Produkten entwickelt werden. Predictive Analytics erkennen selbstständig Trends und Prescriptive Analytics schlagen dafür intelligent und automatisiert neue Produkte vor.

Die Accountability … … ist letztendlich eine Regel, Routine, eine mathe-matische Funktion der intelligenten Systeme. Maschinen kümmern sich darum, dass alle Bestel-lungen automatisch Nachhaltigkeits- und Compli-ance-Kriterien entsprechen; zum Beispiel der Zero Waste-Regel.

… und der Einkauf?Die taktischen und operativen Aufgaben des Ein-kaufs haben in der Regel die Systeme, Maschinen, vernetzten cyber-physischen Geräte und künstli-chen Intelligenzen übernommen. Die strategischen Entscheidungen, beispielsweise für Lieferanten-partnerschaften im Unternehmensnetzwerk, trifft nicht mehr der Einkauf, sondern das Produktma-nagement und die Produktentwicklung oder die Geschäftsleitung – und sogar diese Entscheidun-gen werden von den Systemen vorbereitet und fundiert. Deshalb gibt es im eigentlichen Sinne keine Einkaufsfunktion mehr. Der Einkauf hat sich selbst nach und nach durch technische Innovati-onen und Algorithmen abgeschafft. In ähnlicher Weise wurde der Vertrieb transformiert. Im R.I.P.-Szenario ersetzen die Suchmaschinenoptimierer den traditionellen Vertriebler.

Die Systeme wickeln vollautomatisch alle rah-mendefinierten Prozesse ab. Sie beschaffen Mate-rial/Dienstleistungen, lösen die Bestellung aus, überwachen sie und lernen sogar aus aufgetre-tenen Fehlern. Die Überwachung der Systeme und ihre Überprüfung auf Inkonsistenzen wird von sogenannten Data Strategists und System Opera-tors übernommen.

Über Kosteneinsparung wird in diesen Tagen der Cloud-Dominanz und -Transparenz nur noch wenig gesprochen. Es geht vielmehr um Systemstabili-tät und die Gewinnung der besten Partner für das eigene Netzwerk.

2030

News: „Historischer Moment: mehr Roboter als Menschen auf der Erde“

TV Abend-Talk: „Strafrecht für Roboter!“ 50 Prozent der privaten Haus-halte besitzen 3D-Drucker (2015: weniger als 1 Prozent)

2035+


90 Prozent aller Nachrichten im Netz durch Algorithmen geschrieben und veröffentlicht

Computer sind eine Million Mal intelligenter als 2015

SzenarioIIPrimatdesProcurement: derEinkaufalsZentrum der Macht

In diesem Szenario ist die Digitalisierung ebenfalls weit fortgeschritten, jedoch wird der Mensch noch nicht durch Automatisierung substituiert (Vertikalachse). Es herrscht viel-mehr eine demokratische Koexistenz. Die Digitalisierung hat sich nicht als Jobvernichter erwiesen, sondern im Gegenteil zu vielfältige-ren Rollen, Aufgaben und Verantwortungen geführt. Darüber hinaus ist die Wirtschaftswelt zentralisiert (Horizontalachse). Alle Informatio-nen laufen zentral an einem Punkt der Hierar-chie zusammen – der Einkauf ist König der betrieblichen Funktionen.


21Future-Proof Procurement© 2016 KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

Die Welt … … wird von Menschen und Maschinen gemeinsam gemanagt. Künstliche Intelligenz „sitzt“ als gleich-berechtigtes Mitglied in Gremien, Ausschüssen und Meetings. Die Grenzen von physischer und vir-tueller Welt verschwimmen durch Augmented und Virtual Reality-Anwendungen zunehmend.

Die Technologie … … ergänzt im Zeitalter der sogenannten Quantified Enterprises den Menschen – sie ersetzt ihn nicht. Da im Einkauf sämtliche Daten der Wertschöp-fungskette zusammenlaufen, genießen Einkäufer eine einzigartige Stellung. Angesichts der „Daten-herrschaft“ ist der Einkauf dafür prädestiniert, stra-tegische Entscheidungen für das gesamte Unter-nehmen zu treffen.

Die Unternehmen …… werden stark geprägt durch das Primat des Ein-kaufs. Einkäufer haben die Monokratie der Kosten-senkung hinter sich gelassen und sind vor allem Supply Chain-Integratoren sowie Treiber von Inno-vation. Mittels End-to-End Procurement-Lösungen steuern sie die Wertschöpfungskette von Anfang bis Ende – unter besonderer Berücksichtigung von Risiko- und steuerlichen Aspekten.

Die Arbeitswelt … … fokussiert sich stärker auf Nachhaltigkeit. Der klassische Karrierepfad zum CEO beginnt nun im Einkauf und führt über den CPO. Denn der CPO verfügt über den Datenschatz der Supply Chain, die nötige IT- und Risikokompetenz und umfas-sende Erfahrung mit dem Budgetmanagement. Drei Zukunftskompetenzen, die ihn für die CEO-Position prädestinieren.

Die Wertschöpfung … … ist reindustrialisiert: Die Produktion vieler Güter, die bislang in Niedriglohnländern gefertigt wurden, haben westliche Unternehmen reintegriert. Produ-ziert wird auch in sogenannten virtuellen Fabriken. Das sind Zusammenschlüsse von Unternehmen auf Zeit, die vom Procurement ausgesucht, zusam-mengestellt und gemanagt werden. Der Einkauf kauft also nicht mehr nur Güter ein, sondern sozu-sagen ganze Fabriken. Auch deshalb ist der Einkauf König.

2020

Investitionen in Rechenzen-tren weltweit steigen auf über 280 Milliarden US-Dollar (2015: circa 165 Milliarden US- Dollar)

Volumen der jährlich generier-ten digitalen Datenmenge weltweit überschreitet 40 Zetabyte, das heißt 40 Billionen Gigabyte (2014: 4,4 Zetabyte)

2025


Anteil der Industrie am EU-Bruttoinlandsprodukt bei 28 Prozent (2015: 15 Prozent)

Umsatz mit Virtual-Reality- Hardware weltweit bei über 5 Milliarden US-Dollar (2015: circa 0,7 Milliarden US-Dollar)


Die Sicherheit … … ist wegen der weitgehend umgesetzten IT-Inte-gration der Wertschöpfungsketten besonders gefährdet. Wirtschaftskriminelle greifen nicht nur die großen, gut gesicherten Unternehmen an. Viel-mehr fallen sie auch über die kleinen, weniger gut gesicherten in die Supply Chain Cloud ein und hebeln damit die großen aus.

Die Innovationen … … kommen zum großen Teil aus dem Einkauf: Wer alle Daten hat und in einem umfangreichen Lie-feranten- und Partnernetzwerk agiert, findet am ehesten die innovativen Muster in der Datenwolke. Die Einkaufsfunktion konzertiert den Innovations-prozess; sie schaltet die jeweiligen Partner so auf den Prozess auf, wie sie benötigt werden.

Die Accountability … … ist in der DNS von Unternehmen tief verankert. Wenn der CPO zum CEO wird, wird er nicht-nach-haltiges Verhalten in der Supply Chain sanktionie-ren. Wer seine Erfahrung in der Sustainable Supply Chain gesammelt hat, überträgt sein Bewusstsein auf die gesamte Unternehmensführung.

… und der Einkauf?Das bedeutet für den Einkauf: Es herrscht das Pri-mat des Einkaufs. Die Einkaufsabteilung ist zum zentralen Informations- und Machtzentrum in Orga-nisationen geworden und entscheidet qua Daten-hoheit und internem Wissensvorsprung über die großen strategischen Fragen der Zukunft.

Lieferantenaudits, Meetings und Workshops laufen in der Regel in der virtuellen Welt ab. Man betritt binnen Sekunden mittels Headset mit sei-nem persönlichen Avatar die gewünschte fotorea-listische Destination.

Der Wertbeitrag des Einkaufs liegt in diesen Ta- gen weniger in Kosteneinsparungen als im Erkennt-nisgewinn aus dem Datenmanagement. Intelligen-te Algorithmen sind Berater und Kollegen zugleich.

Damit verbunden ist eine starke Ausweitung der Verantwortung und der Anforderungen an Manager und Mitarbeiter im Einkauf. Deshalb hat sich auch das Management Development stark verändert: Wer in den Jahren 2035+ eine Führungsposition im Einkauf einnimmt, wird von Anfang an auch und gerade für die Unternehmensführung qualifiziert und entwickelt.

2030

Neue Arbeitswelt: 60 Prozent der Jobs neu seit 2015

Tweet: „65 Prozent der Welt-bevölkerung jetzt online“ (2015: 43 Prozent) Völkerverständigung: Echtzeit- Sprachübersetzung von 1.000 Sprachen möglich (2015: circa 50 Sprachen)

2035+


Auf jeden Menschen kommen 100 Maschinen

News: „Cashless Society: Dänemark und Schweden bar-geldlos, immer mehr Länder wollen nachziehen“

SzenarioIIIWeltderProjekt-wirtschaft: DasEinkaufs-Departmentlöstsichauf

Das Zeitalter der Humanorientierung (Vertikal-achse) prägt dieses Szenario bei gleichzeitiger dezentraler Organisation der Unternehmen (Horizontalachse). Nicht Maschinen, sondern Menschen formen das Szenariobild dieser lokal organisierten Zukunft: Ein Heer über die ganze Welt verstreuter freier Mitarbeiter (Freelancer) trägt die Hauptlast der Wertschöpfung.



Die Welt … … hat sich nach Technologieeuphorie und -exzess wieder auf den Menschen zurückbesonnen. Men-schen streben nach Selbstbestimmung, persönli-cher Entfaltung und Zeitsouveränität, die sie insbe-sondere in Freelancer-Arbeit und Unternehmertum suchen.

Die Technologie … … ist Diener eines neuen, pragmatischen Huma-nismus und ermöglicht die Erfüllung menschlicher Bedürfnisse. Soziale Medien haben sich zu Ver-mittlungs- und Arbeitsplattformen für Legionen von Clickworkern entwickelt.

Die Unternehmen … … operieren in der Projektwirtschaft. Dynamische Arbeitsgruppen und -zirkel bestimmen das Bild der neuen „fluiden“ Organisationen. Klassische Abtei-lungen sind abgeschafft. Projektteams werden interdisziplinär und nach Kompetenzprofilen zusam-mengestellt.

Die Arbeitswelt … … hat sich stark verändert. Feste Anstellungen sind eher selten und werden vor allem für Projektleiter ausgeschrieben. Die Arbeitskommunikation erfolgt kaum noch per E-Mail (Push-Prinzip), sondern viel-mehr über Wikis, Blogs, Unternehmensforen und Communities (Pull-Prinzip): Information ist Hol-schuld im Projekt.

Die Wertschöpfung … … ist lokal orientiert. Die Produktion folgt den Prin-zipien Local for Local-Sourcing (ein definierter Anteil des Inputs eines Produkts muss aus loka-len Quellen stammen) und Frugal Engineering (das Endprodukt wird an die lokalen Gegebenheiten angepasst). Die betrieblichen Ausgaben für (pro-fessionelle) Dienstleistungen haben in Relation zu den Materialkosten drastisch zugenommen. Routi-netätigkeiten außerhalb des Projektgeschäfts sind in Niedriglohnländer outgesourct.

2020

Top-Trend: „50 Prozent der berufstätigen US-Bevölkerung nun Freelancer“ (2015: 34 Pro-zent)

Anzahl der aktiven Nutzer in sozialen Medien überschreitet 3 Milliarden (2015: circa 2 Mil-liarden)

2025


Anteil der Projektwirtschaft an der nationalen Wertschöpfung vieler Industriestaaten bei über 20 Prozent (2007: Deutschland zum Beispiel weniger als 5 Prozent)

Über 90 Prozent der Weltbe-völkerung besitzen ein Mobil- telefon (2015: 50 Prozent)


Die Sicherheit … … ist in dieser Freelance Economy strukturell ge-fährdet durch schwache Mitarbeiterloyalität und häufigen Mitarbeiterwechsel in den Unternehmen. Deshalb investieren die Projektmanager Zeit und Geld in das Profil-Screening, die gewissenhafte Selektion und die Bindung der freien Mitarbeiter auch mithilfe professioneller Tools wie den Free-lance Management-Systemen.

Die Innovationen … … sprudeln wegen der generell interdisziplinären Zusammensetzung der Freelance-Teams, jedoch ist der Managementaufwand erheblich. Das Lokal-prinzip (siehe oben) und die teils eingeschränkte Verfügbarkeit von Rohstoffen und Dienstleistungen erweisen sich hingegen oftmals als Innovations-treiber.

Die Accountability … … findet durch die Local for Local-Prinzipien starke Berücksichtigung: weniger Transportwege, gerin-gere Emissionen und stärkere Förderung der Ent-wicklung regionaler Arbeitsmärkte und Strukturen.

… und der Einkauf?Das bedeutet für den Einkauf: Die Einkaufsabtei-lung wurde aufgelöst und durch fluide Organisa-tionsstrukturen ersetzt. Es gibt nicht mehr den Einkäufer, sondern Projektmanager kaufen an de-zentralen Produktionsstandorten projektbezogen Materialien und Dienstleistungen ein. Sie überneh-men auch das Personalmanagement für interdis-ziplinäre Teams. Pikanterweise sind viele frühere Procurement-Mitarbeiter nun ebenfalls Freiberufler und werden, insbesondere für Projekte bestimm-ter Warengruppen und deren Risikomanagement, befristet eingekauft.

Projektleiter werden bei Einkaufstätigkeiten immer noch wie in den Jahrzehnten zuvor haupt-sächlich an Kosten und Einsparungen gemessen. Insbesondere auch, weil in dieser Projektwirt-schaft die Personalkosten und Tagessätze stark divergieren. Damit einhergehend haben Verhand-lungen mit Partnern und Mitarbeitern enorm an Quantität zugenommen.

2030

News: „Enterprise Social Networks und das Ende der E-Mail? Weltweit nur noch 50 Milliarden verschickte und empfangene geschäft-liche E-Mails pro Tag (2015: circa 113 Milliarden)

News: „Seminarboom: Offlinemanagement im digitalen Zeitalter“

2035+


Über 60 Prozent der Welt-bevölkerung leben in Städten (2015: 54 Prozent)

41 Megacities mit mehr als 10 Millionen Einwohnern welt-weit (2014: 28 Megacities) Anteil der BRICS-Staaten am Weltbruttoinlandsprodukt überschreitet die 50-Prozent-Marke (2014: circa 30 Prozent)

Szenario IVDieKreativagentur:DerEinkauferfindetsichneu


Auch in diesem Szenario steht der Mensch im Mittelpunkt (Vertikalachse). Wobei durch die starke Zentralisierung (Horizontalachse) sämt-liche relevanten Informationen an einer zentra-len Stelle zusammenlaufen: beim Einkauf, der sich in einer veränderten Welt neu erfunden hat. Die Procurement-Abteilung ist zur Agentur für Geschäftsmodellentwicklung, Trendma-nagement und selbst zum Kreativdienstleister geworden.


Die Welt … … hat sich von der Wissensgesellschaft hin zur Human Economy entwickelt, in der vor allem die Fähigkeit zur Kollaboration, Kommunikation, Krea-tivität und Flexibilität gefragt ist. Innovation, Indivi-dualismus und Serviceorientierung sind die treiben-den Kräfte der Zeit.

Die Technologie … … hat sich in den Dienst dieses innovativen Zeit-alters gestellt: Aus Hightech wurde Shytech. Sie hat sich im Hintergrund geradezu „scheu“ an den Menschen angepasst (und nicht umgekehrt). Kolla-borationstools und -plattformen sind auf die Förde-rung von Kreativität und intuitiver Bedienung aus-gerichtet.

Die Unternehmen … … haben in der Ära der Humanorientierung ihren vorwiegenden Fokus auf den Shareholder-Value um Aspekte einer „Careconomy“ erweitert. Die Unterstützung und Förderung des einzelnen Arbeit-nehmers und seiner Familie nimmt einen hohen Stellenwert ein. Lebens- und Arbeitswelt sind weit-gehend integriert.

Die Arbeitswelt … … verlangt den Mitarbeitern im Zeitalter der Human Economy hohe Kreativität und Innovativität ab. Es dreht sich zwar alles um den Menschen, doch der Mensch muss, kann und will Projekte sehr viel kre-ativer und innovativer, flexibler und produktiver gestalten.

Die Wertschöpfung … … wird geprägt unter anderem von der Shareco-nomy: weniger produzieren, mehr dienstleisten. Dadurch, dass Produkte des täglichen Gebrauchs geteilt werden, steigen die Anforderungen an sie. Sie müssen robuster und dauerhafter konzipiert werden.

Die Sicherheit … …wird bedroht durch den starken Konkurrenzkampf um die besten, sprich kreativsten und innovativsten Köpfe. Der berüchtigte Braindrain bedroht Erfolg und Existenz von Unternehmen, wenn zum Bei-spiel komplette Teams von Mitbewerbern abgewor- ben werden.

2020

Tweet: „Teilen statt besitzen: Shareconomy boomt“

Umsatz der globalen Kreativ-wirtschaft steigt auf 4,5 Billio-nen US-Dollar (2000: 2,2 Bil-lionen US-Dollar, 2013: circa 3,6 Billionen US-Dollar)

2025


Zahl der weltweiten Patent-anträge steigt auf 4 Millionen (2013: 2,57 Millionen)

News: „Seminare zur Wissens- bilanzierung in Organisationen voll im Trend“


Die Innovationen … … erfolgen Schlag auf Schlag, weil die Kreativ-teams ihrem Namen gerecht werden. Wobei die gesamte Kreativität in der Agentur zusammenläuft, die früher Einkauf hieß. Die Arbeit der Agentur setzt neue, zukunftsorientierte Denkweisen und entsprechende Toolsets voraus.

Die Accountability … … findet ihren Schwerpunkt in der Wahrung der existenziellen Nachhaltigkeit des Unternehmens. Mitarbeiterbindung und Sicherung des geistigen Eigentums sind zentral für den Fortbestand.

… und der Einkauf?Das bedeutet für den Einkauf: Einkauf gibt es in seiner bisherigen Form nicht mehr. An seine Stelle tritt eine interne Agentur, die neue Geschäfts- und Finanzmodelle für das Unternehmen entwickelt. Diese Agentur selektiert und managt das Wissen-schaftsnetzwerk, die zahlreichen Kreativen und die Innovationsteams im Unternehmen.

Einkaufsspezialisten in der Agentur stellen ihr Know-how zentral nicht nur dem Unternehmen, sondern auch den Mitarbeitern und Kollegen zur Verfügung. Mit sogenannten Procurement Malls, die auch den privaten Bedarf bündeln, erzielen sie beispielsweise für den Endkonsumenten und Kol-legen dank ihrer Kaufkraft substanzielle Mengenra-batte und andere Vergünstigungen.

Einkäufer bringen für diese neue Agenturrolle alle Voraussetzungen mit, die bereits in der heuti-gen Gegenwart angelegt sind: Kenntnis der Pro-dukte des Unternehmens, Know-how bei der Innovation durch die jahrelang gepflegte Supplier Innovation und schließlich die traditionelle Kom-petenz in Verhandlungs- und Menschenführung. In diesem Szenario gilt: Der Einkauf hat sich neu erfunden.

2030

Weltweiter Crowdfunding-Markt durchbricht die 100- Milliarden-US-Dollar-Grenze (2012: 2,7 Milliarden US-Dollar)

Globaler Bildungsmarkt der MOOCs (Massive Open Online Courses) steigt auf 40 Milliarden US-Dollar (2015: circa 1,5 Milli-arden US-Dollar)

2035+


70 Prozent des Wissens sind neu gegenüber 2015

Studie: „Trend Neuro-Enhance- ment: 70 Prozent der Arbeit-nehmer dopen am Arbeits-platz“ (2014: Deutschland circa 7 Prozent)

Managementtransfer: Weiterentwicklung der Szenarien

!


Szenarien sind keine statische oder einmalige Veranstaltung. In dem Maße, wie die Welt sich verändert, sollten sie ebenfalls weiterentwickelt werden:

1. Rufen Sie einen Szenariozirkel ins Leben.

2. Die optimale Teamgröße beträgt 4 bis 5 Perso-nen aus unterschiedlichen Funktionen.

3. Ideal ist auch eine interdisziplinäre Zusammen-setzung.

4. Sinnvolle Frequenz der Zirkelmeetings ist ein-mal im Monat.

5. Der Zirkel entwickelt vorhandene Szenarien weiter und entwirft neue.

6. Vor allem passt er Szenarien an die unterneh-mensspezifischen Gegebenheiten an (bitte auch diejenigen dieser Studie).

7. Eine komplette Neukonzeption von Szenarien empfiehlt sich alle ein bis zwei Jahre – je nach Veränderungsgeschwindigkeit von Umfeld und Branche.

8. Der Zirkel kann, darf und soll auch neue Ach-senkonstellationen entwickeln; beispielsweise „Veränderung des Branchenumfelds“ und „Innovationstempo“, „Grad der Supply Chain-Integration“ und „Geopolitische Entwicklung“, „Grad des Local Sourcing“ und „Konzentra-tionsgrad auf dem Beschaffungsmarkt“.

9. Der Zirkel kann und sollte anhand der Szena-rien die eigene Procurement-Strategie laufend überprüfen und neue Warengruppenstrategien entwickeln.

Werden Szenarien regelmäßig weiterentwickelt und unternehmensspezifisch adaptiert, kann der Einkauf auf künftige Entwicklungen sehr viel schneller reagieren.


5 Zukunftsradar: dieChancenaufdemSchirm„Chancen gehen nie verloren. Die man selbst versäumt, nutzen andere.“ Autor unbekannt

S

trat

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Prozess

Organisation Enabler

Kurzfristig Mittelfristig Langfristig

2035 2030 2025 2020 2020 2025 2030 2035

9

54

8

32

17

614

12

13 20

191817

21

10 16

2215

11

25

24

23

Quelle: KPMG, 2016


Sinn und Zweck von Vorausschau ist nicht in erster Linie die Deskription möglicher Zukünf-te, sondern vor allem das Aufdecken neuer Chancen, attraktiver Geschäftsmodelle, Pro-dukte und Dienstleistungen. Um diese Chancen und Potenziale geht es im Folgenden – im Ausschnitt. Denn die Welt der Chancen ist unendlich.

Entscheidend ist dabei nicht die konkrete Chance an sich, sondern dass und wie schnell sie auf Ihrem Radar erscheint – und wann Sie mit dem Eintreffen dieser konkreten Zukunftschance rechnen. Deshalb finden Sie bei jeder der nachfolgend aufgeführten Chancen einen konkreten Zeithorizont. Wo Szena- rien das große Bild der langfristigen Zukünfte malen, skizzieren Chancen konkrete Potenziale innerhalb von Szenarien und auf dem Weg dahin. Szenarien und Chancen ergänzen sich in idealer Weise.

Strategie

#1 Steuerorientiertes Supply Chain-Design (2018)Im Zuge der Harmonisierung nationaler Unterneh-menssteuern (BEPS-Initiative) von OECD-Staaten ist denkbar, dass künftig Gewinne in dem Land ver-steuert werden müssen, in dem sie erzielt werden. Der Einkauf ist einer der Hauptwerttreiber der un- ternehmensweiten Wertschöpfungskette. Steuer- orientiertes Supply Chain-Design beurteilt demnach Standorte für einen zentralisierten Einkauf sowie Art und Umfang der dortigen Wertschöpfung unter erweiterten Kriterien.

#2 Strategisches Decapsuling (2018)Das Decapsuling holt die historischen Dokumente und Entscheidungsgrundlagen der Einkaufsstrate-gien eines Unternehmens aus der „Zeitkapsel“ der Vergangenheit und vergleicht: Aufgrund welcher Prämissen und wie erfolgreich haben wir damals unsere Strategien gewählt? Mittels historischer Analogie können dann zudem zukünftige Entwick-lungen antizipiert und bewertet werden.

#3 Ökolabelportal (2021)Das Internet kennt heute eine Menge Vergleichs-portale. In Zukunft wird erwartet, dass es ange-sichts des Wildwuchses von Ökozertifikaten, -codes und -labels auch Vergleichsportale dafür geben wird. Der Einkauf startet dann gezielte Such-abfragen, checkt Kriterien und Maßnahmen, erhält Empfehlungen und Compliance-Fallstudien sowie Möglichkeiten des unternehmensübergreifenden Erfahrungsaustauschs.

#4 Smartes Vertragsmanagement (2025)Intelligente Systeme erledigen das Vertragsma-nagement zukünftig möglicherweise algorithmen-gestützt und papierlos in wenigen Minuten. Künstliche Intelligenz könnte via Big Data und Ver- tragsdatenbanken abteilungsübergreifend Verträge prüfen, Risiken bewerten und autonom sowie „cle-ver“ eigene Verträge entwickeln und verhandeln. Denkbar sind auch die Empfehlung von Verhand-lungsstrategien, die Berechnung von Konfliktkosten sowie eine Automatisierung von IP- und Lizenzma-nagement.

#5 Urban Mining (2030)In einer Welt der Rohstoffknappheit kommt zu-künftig ein Großteil der Rohstoffe nicht mehr nur aus der Mine, sondern aus dem urbanen Umfeld selbst. Geschlossene Wertstoffkreisläufe werden zum Standard und produzierende Unternehmen zu Sekundärrohstofferzeugern. Das Procurement wird zum Experten für Ressourcenlogistik und die Rückführung und Verwertung von Materialien und Produkten.

Steuerorientiertes Supply Chain-Design

(2018) Strategisches Decapsuling

(2018)

Ökolabelportal (2021)

Smartes Vertragsmanagement

(2025)

Urban Mining (2030)



Prozess

#6 Globales Cost Engineering (2017)Früher konnten im Einkauf noch erhebliche Ein-sparungen über Standardisierung, Bündelung und Preisverhandlungen realisiert werden. In Zukunft gewinnt das Engineering stärker an Gewicht. Das Procurement wählt hierbei von Beginn an die Kombination von Entwicklungslieferanten, die dank besserer Produktplanung und kürzerer Entwick-lungszeiten ein Vielfaches der Kosteneinsparung über den gesamten Lebenszyklus ermöglichen.

#7 Verhandlungsmanagement 2.0 (2018)Mathematiker und Verhaltenspsychologen zeigen Einkäufern unter Einsatz von beispielsweise Busi-ness War Gaming, Spieltheorie und Nudging, wie sie in mehrstufigen Entscheidungsprozessen und in Verhandlungen über knappe Güter ihre Ver-handlungsstrategie verbessern und schneller zum Verhandlungserfolg kommen.

#8 Vernetztes Benchmarking (2022)Eine zentrale Systemplattform gibt Unternehmen, die miteinander kooperieren oder zumindest nicht in direktem Wettbewerb stehen, die Möglichkeit, Leistung und Qualität ihres Procurement zu verglei-chen. Jedes Unternehmen lernt und entwickelt sich weiter anhand der vielfältigen Assessments und der Best Practices der anderen.

#9 Totale Rückverfolgbarkeit (2030)Die Chargenrückverfolgbarkeit ist in den Bereichen Pharma und Lebensmittel bereits heute exzellent. In Zukunft könnte diese totale Rückwärtsverfolgung für sämtliche Materialien und Teilbestandteile aller Produkte lückenlos bis hin zur ersten Schraube und der Arbeitskraft gelten, die sie anschraubt. Bei Unregelmäßigkeiten erkennt der Procurement-Manager an fehlenden Signaturen sofort, wo in der Supply Chain der Fehler behoben werden muss.

#10 Selbstgesteuerte Ersatzteilbeschaffung (2030)Smarte Maschinen bestellen mittels Predictive Maintenance (PdM, vorbeugender Instandhaltung) und künstlicher Intelligenz ihre Ersatzteile selbst oder fertigen sie direkt eigenständig – bevor die Maschine stillsteht. Der Einkauf muss sich nur noch in geringem Umfang um Ersatzteilbeschaffung kümmern, steigert die Prozesseffizienz und fokus-siert sich auf taktische und strategische Aufgaben.

#11 3D-Druck-Ökosystem (2035)Der 3D-Drucker bietet die Möglichkeit für einen geschlossenen CO2-Kreislauf. Was zum Beispiel Kohlekraftwerke an CO2 ausstoßen, kann eingefan-gen und zu Graphen-Nanoflocken verarbeitet wer-den: Das ist ein Rohmaterial für den 3D-Drucker. Sinnvoll ist dieser Kreislauf auch deshalb, weil der Drucker sehr viel mehr Energie in der Produktion benötigt als herkömmliche Herstellungsverfahren.48

Globales Cost Engineering

(2017) Verhandlungs-management 2.0

(2018)

Vernetztes Benchmarking

(2022) Totale Rückverfolgbarkeit

(2030)

3D-Druck-Ökosystem

(2035)

Selbstgesteuerte Ersatzteilbeschaffung

(2030)


Organisation

#12 Social Networks im Procurement (2017)Einkäufer können via soziale Medien Informationen gezielt ins Netzwerk streuen. Lieferanten ihrerseits können mit ihren Beiträgen den Einkauf, aber auch den Markt schneller über Ideen und Innovationen informieren. Vor allem verspricht das Know-how-Sharing auf sozialen Plattformen eine Stärkung der Beziehungen und damit eine Beschleunigung der Supply Chain-Integration.

#13 Procurement Bootcamp (2018)Die rasante Entwicklung der letzten Jahre hat im Einkauf Qualifikationslücken bei den Themen Engineering, Produktmanagement und Leadership von interfunktionellen Teams hinterlassen. Neue Karriereprogramme, sogenannte Procurement Bootcamps, schließen diese Lücken mit funktions-übergreifenden Curricula. Sie adressieren kritische Einkaufsthemen wie beispielsweise: 1) Konstruk-tion und Cost Engineering; 2) Kaufteileanalytik; 3) strategischer Einkauf; 4) Einkaufscontrolling; 5) Risikomanagement; 6) Projektmanagement.

#14 NetAcademy (2018)Wer über Unternehmensgrenzen hinweg entlang der Supply Chain zusammenarbeitet, trainiert zu-künftig auch gemeinsam – an der NetAcademy. Sie bietet das komplette Curriculum der Supply Chain-Kompetenzen, aber auch Schlüsselqualifikationen für Schwerpunktthemen wie Digital Transformation und Cross-Industry-Innovation.

#15 Global Business Services (2022)In Zukunft könnte es für multinationale Unterneh-men nur noch eine zentrale (virtuelle) Stelle geben, die für sämtliche Länder Shared Services und Dienstleister managt sowie eigene Dienstleistun-gen anbietet; von der Personalverwaltung über Marketing bis hin zum Travel Management. Für die-se Global Business Services sind die Kompetenzen des Einkaufs unerlässlich.

#16 Simultane Sprachübersetzung (2030)Das Global Sourcing der 3. Generation: Keine Sprachbarriere hemmt mehr den Einkauf bei den besten Quellen der Welt, die leider exotische Spra-chen sprechen. Denn die Echtzeitübersetzung von Sprache und Text reißt die Sprachbarriere ein. Je-des Dokument oder gesprochene Wort wird (fast) in Echtzeit in jede andere Sprache übersetzt.

Social Networks im Procurement

(2017) Procurement Bootcamp (2018)

NetAcademy (2018)

Global Business Services (2022)

Simultane Sprach-übersetzung

(2030)



Enabler

#17 End-to-End Procurement-Lösungen (2018)Der Einkauf verfügt nicht mehr „nur“ über Be-schaffungsdaten, sondern auch über die Daten des kompletten Lebenszyklus eines Produkts und der Supply Chain, vom ersten Lieferanten bis zum Point of Sale und (bei vernetzten Produkten) darüber hin-aus. Damit macht er Predictive Procurement (siehe Chance #21) und automatisiertes Reporting (siehe Chance #19) erst möglich. Selbstverständlich sind die End-to-End-Lösungen der Zukunft auch mobil verfügbar.

#18 Procurement App-Store (2018)Alles, was der Einkauf an Tools und Lösungen für interne Kunden und Partner in der Supply Chain zu bieten hat, wird buchstäblich aus einer Hand bereitgestellt: Der Procurement App-Store liefert kunden- und partnerfreundlich zukünftig das ganze Leistungsprogramm als App für Smartphone und Tablet, übersichtlich dargestellt und digital abrufbar.

#19 Automatisiertes Reporting (2020)Einkäufer verlieren keine Zeit mehr mit Analysen, Dokumentation und Reporting. Das übernehmen zukünftig Algorithmen. Roboterjournalismus erobert langsam, aber stetig bereits die News-, Sport- und Finanzportale.49 Procurement-Manager haben so mehr Zeit für den strategischen Einkauf, Supply Chain-Innovation und andere tragende Themen.

#20 Master Data Management 2.0 (2020)Lieferantendaten, Preise, Konditionen, Adressen – alle Daten sind vorhanden. Leider oftmals in fünf verschiedenen Systemen mit unterschiedlicher Aktualität und Konnektivität. Sie alle unter einen Hut zu bringen, verspricht Master Data Manage-ment 2.0 – und zwar vollautomatisch. Dank der automatischen Datenkompilierung und -aktualisie-rung sind die Daten jederzeit aktuell und vor allem operational, also rundum nutzbar. Übergeordnetes Ziel ist die langfristige Sicherung der Datenqualität und -konsistenz.

#21 Predictive Procurement-Systeme (2022)Ähnlich der Idee des Predictive Policing könnten zukünftig Predictive Procurement-Systeme (vor-ausschauende Beschaffungssysteme) in Echtzeit Risiken für den Einkauf antizipieren und gezielt Lösungen (präskriptive Analysen) vorschlagen. Auf diese Weise ließen sich zum Beispiel Störungen der Supply Chain im Voraus vermeiden. Auch die selbstständige Lieferantenidentifizierung auf Vor-schlagsbasis und auf Grundlage aktueller Beschaf-fungen ist denkbar.

#22 Procurement Cogs (2025)Im Gegensatz zu Apps und Wikis, die statisch Wissen vermitteln, könnten die neuen Cogs (eine Abkürzung für Cognitive Computing) zukünftig Fra-gen des Einkäufers individuell, situationsspezifisch, zielorientiert und in Echtzeit beantworten. Cogs wären die Schnittstelle zu Supercomputern, die mit jeder Aktion und Anfrage weiterlernen.

End-to-End Procurement-

Lösungen (2018)

Procurement App-Store (2018)

Automatisiertes Reporting

(2020) Master Data Management 2.0

(2020)

Procurement Cogs (2025)

Predictive Procurement-

Systeme (2022)


#23 Augmented Reality (2025)Mithilfe der erweiterten Realität und der Datenbrille können Einkäufer und ihre Partner zukünftig direkt vor ihren Augen und in Echtzeit benötigte Daten ab-rufen, beispielsweise von Preisen, Beständen und Bedienungsvorgängen – aber auch Verhandlungs-strategien quasi im Gespräch. Und sie können mit der Brille Hologramme von Produkten und Artikeln in die reale Sicht projizieren.

#24 Digitale Sinne (2027)Der digitale Geruchs- und Geschmackssinn holt die Erdbeere vom spanischen Feld direkt ins Büro des Einkäufers: Er kann dort riechen und schmecken, was er vorher lediglich per Videobild oder anhand von Aussagen der Lieferanten vor Ort beurteilen konnte. Dasselbe leistet der digitale Tastsinn für Vorprodukte der Produktion. Alle weit entfernten Güter kann der Einkäufer mit allen Sinnen virtuell erfassen.50

#25 Virtuelle Audits (2030)Nur noch im Ausnahmefall muss der Einkauf den Lieferanten vor Ort prüfen. Die Möglichkeiten des virtuellen Audits sind so umfangreich, dass sämt-liche Prüfkriterien und Vorgänge in Echtzeit und fotorealistisch im virtuellen Raum erlebbar sind. So kann sich der Einkäufer zum Beispiel mit dem Headset auf dem realen Produktionsstandort be-wegen.

Augmented Reality (2025) Digitale Sinne

(2027)

Virtuelle Audits (2030)


Managementtransfer: Chancen finden und nutzen

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Chancen sind das Gold der Zukunft. Es geht da-rum, nicht zufällig, sondern gezielt und systema-tisch nach diesen „Nuggets“ zu schürfen – und vor allem solide organisiert:

1. Das Chancenteam sollte sich aus Mitgliedern zusammensetzen, die sich gut mit den Innova-tionen, Produkten und Dienstleistungen Ihrer Organisation auskennen, aber auch Marktfor-scher, Technologieexperten, Supply Chain-Manager und Einkäufer einschließen.

2. Als optimale organisatorische Methode zur Identifikation von Chancen bietet sich eine Serie von Kreativ-Workshops an.

3. Begrenzen Sie im Vorfeld nicht das Feld der möglichen Innovationen. Clustern Sie im Nach- hinein vielmehr die Fülle der entdeckten Chan-cen und eliminieren Sie dabei auch Redundan-zen.

4. Ein gutes Team entwirft in wenigen Stunden bis zu 100 konkrete Chancen und mehr (nach Clusterung und Elimination der Redundanzen).

5. Danach widmet sich das Team der Recherche: Welche Innovationen, Produkte, Pilotprojekte oder Studien gibt es zu jeder Chance bereits? Zwei bis drei verlässliche Quellen genügen (dazu zählen auch Expertenbefragungen).

6. Nach der Recherche werden die Chancen nach Marktpotenzial und anderen Kriterien priori-siert. Mit Priorisierungen lässt es sich leichter präsentieren, kommunizieren, überzeugen und den Überblick bewahren.

6 Wildcards: Überraschungen managen„Plausible Unmöglichkeiten sollten unplausiblen Möglichkeiten vorgezogen werden.“ Aristoteles (384 – 322 v. Chr.), griechischer Philosoph

Wildcards verändern das Spiel. Deshalb sind sie zentral für jede Vorausschau. Wer seine Wildcards im Blick hat, verschafft sich zwei zentrale Vorteile. Erstens können ihn böse Überraschungen nicht mehr wirklich überra-schen. Und zweitens kann ein Manager mit Sinn für Wildcards „gute Überraschungen“ schneller nutzen als derjenige, der regelmäßig von der Entwicklung an den Beschaffungs-märkten völlig überrascht wird.

Eine Wildcard ist ein Ereignis mit niedriger Eintritts-wahrscheinlichkeit. Tritt das Ereignis jedoch ein, sind seine Auswirkungen entweder katastrophal oder revolutionär (je nach Zukunftsaussicht der Wildcard). Deshalb sind Wildcards eine notwendige Ergänzung für Szenarien und Platzhalter für zukünftige Unwägbar-keiten.



Wildcard „Computer Corporations“

Ein Großteil der Wirtschaft könnte in der Zukunft aus sogenannten dezentralen autonomen Organi-sationen bestehen.51 Das sind menschenleere, von Robotern betriebene und von Computern gesteuer-te Betriebe; sogenannte „automatische Agenten“. In einer solchen Computer Corporation laufen sämt-liche Geschäftsprozesse automatisiert ab – auch die Arbeitsabläufe im Einkauf. Deshalb kauft der Einkauf ohne Einkäufer ein: vollautomatisiert.

Möglich macht diese menschenleere Automati-sierung unter anderem die stürmische Entwicklung von künstlicher Intelligenz sowie die Entwicklung von Kryptowährungen wie Bitcoins. Bereits heute erledigen Algorithmen viele Prozesse im Kreditwe-sen. Wer nach der großen Automatisierung im Ein-kauf noch übrig bleibt, muss nun mit Algorithmen und autonomen Agenten verhandeln. Dabei spielen menschliche Einflussgrößen wie Sympathie, gegen-seitiges Entgegenkommen, Empathie, Vertrauen, aber auch Verhandlungstricks keine Rolle mehr. Sys-temversagen ersetzt menschliches Versagen. Ande-rerseits wird die Wirtschaftskriminalität im Einkauf drastisch abnehmen: Computer kann man nicht bestechen (Manipulation und Hacking außen vorge-lassen).

Laut Ray Kurzweil, Googles Director of Engi-neering, soll die Technik im Jahr 2029 das Ni-veau der menschlichen Intelligenz erreichen.52 Im Januar 2015 warnen Stephen Hawking, Elon Musk und zahlreiche namhafte Experten in ei-nem offenen Brief vor den Gefahren künstlicher Intelligenz und fordern Leitlinien.53

Wildcard „Das Ende der klassischen Forschung“

Bei einer solchen Entwicklung gäbe es keine klassi-schen Forscher mehr. Statt der Forscher entdecken nun künstliche Intelligenzen (KI) in Big Data Korre-lationen und Muster für neue Produkte und Diens-te. Chris Anderson, früherer Chefredakteur des Wired-Magazine, hat deshalb schon vor Jahren auf das zukünftige „Ende der Theorie“ hingewiesen.54

Traditionelle Methoden der Erkenntnisgewinnung (Intuition, Modelle, Theorien) wären überflüssig. Kritiker monieren, dass auch der Programmierung von Algorithmen implizite Theorien zugrunde liegen müssen und Korrelationen noch keine Ursachen liefern. Dennoch schreiten die Entwicklung künst-licher Intelligenz und das Datenwachstum rasant fort.

Denkbar wäre, dass zukünftig nicht mehr Ent-wickler und Forscher, sondern KI Empfehlungen für neue Produkte und Innovationen entwickelt. Tech-nologie-Scouting und Lieferanteninnovation würden der Vergangenheit angehören. Forschung im neue-ren Sinne bestünde darin, dass das Procurement die vom Computer bereitgestellten Lösungsvorschläge interpretiert und selektiert. Der Einkäufer würde zum Datenspezialisten, Analysten und Entwickler.

Erst kürzlich löste eine künstliche Intelligenz ein 100 Jahre altes biologisches Rätsel in nur 42 Stunden.55 Das weltweite Datenvolumen soll sich zudem von 4,4 Zetabyte (2014) bis 2020 auf 44 Zetabyte verzehnfachen; das heißt, es wird sich alle zwei Jahre mehr als verdoppeln.56

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Wildcard „Internetkonzerne statt Staaten“

Die Macht einiger weniger Internetkonzerne könnte die staatliche Macht in weiten Teilen verdrängen. Diese Konzerne definieren ihre eigenen Commu-nity Standards. Leider decken diese sich in Teilen nicht unbedingt mit den herrschenden Gesetzen. Die Staatsmacht könnte Schritt für Schritt durch algorithmische Regulierung abgelöst werden.57 In immer mehr Bereichen wächst bereits heute der Einfluss von Internetkonzernen: vom Energiehandel über die Versicherungs- und Finanzdienstleistungs-wirtschaft, die Medizin und Telekommunikation bis hin zur Infrastruktur. Vertragsrecht wäre ein weite-res denkbares Gebiet, das sukzessive durch künst-liche Intelligenz dieser Internetkonzerne ersetzt werden könnte.

In dieser Welt der „Datenstaaten“ wäre das staatliche Gewaltmonopol aufgelöst. Der Einkäufer kauft dann zwar immer noch ein, doch seine Entscheidun- gen werden stark von externen Faktoren beeinflusst. Er denkt zwar, er treffe freie eigene Entscheidun-gen. Tatsächlich versorgen ihn jedoch die Algorith-men und automatisierten Prozesse mit gefilterten Informationen. Diese Filterung würde uns zu „digi-talen Mündeln einer Datenherrschaft“ machen, wie der amerikanische Rechtswissenschaftler Frank Pasquale es in einem Interview nannte.58

Im zweiten Quartal 2015 vermeldete Facebook insgesamt 1,49 Milliarden aktive monatliche Nutzer59. Wenn man Facebooks Marktkapi-talisierung von rund 275 Milliarden US-Dollar (2015) als Bruttoinlandsprodukt werten würde, würde das Unternehmen Platz 56 (Stand April 2015) in der Liste der reichsten Länder der Welt einnehmen.60

Wildcard „Der Internet-Crash“

Vieles kann schon heute das Internet lahmlegen: vom Sonnensturm über den Hackerangriff und technisches Versagen bis hin zum Stromausfall. Im Jahr 2014 passierte das zum Beispiel in Nord-korea – im ganzen Land, für fast 10 Stunden.61 Ein ähnlich langer Ausfall hätte in allen Industriestaaten massive Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesell-schaft. Das heißt: (Nicht nur) der Einkauf braucht Ausfallprotokolle und Notfallpläne.

Dringende Prozesse wie Just-in-time-Bestellun-gen müssten auch anders, herkömmlich abgewi-ckelt werden können – was schwierig wird, da auch die IP-Telefonie lahmgelegt wäre. Unternehmen könnten deshalb wieder damit beginnen, entspre-chende Bestände vorzuhalten, damit die Produk-tion auch während eines Internetausfalls aufrecht-erhalten werden kann. Falls die via Industrie 4.0 vernetzten Anlagen und das Internet der Dinge nicht ebenfalls ausgeschaltet sind. Die traditionellen Kommunikationsmittel Mobiltelefon und Fax könn-ten bis zur Wiederherstellung des Internets als Brü-cke zur Lieferantenleistung dienen. Das wiederum heißt: Lebensnotwendige Daten dürften nicht nur in der Cloud gesichert, sondern müssten auch lokal gespiegelt sein.

Eine 75-jährige Georgierin beschädigte 2011 bei der Suche nach Altmetall eine Breitbandleitung und legte damit das Internet in Georgien und Armenien für mehr als fünf Stunden lahm.62 Laut Analysten könnte allein schon der Zusam-menbruch eines großen Cloud-Anbieters einen ähnlichen Schock auslösen wie die Lehman-Pleite.63

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Wildcard „Öko-Radikalismus“

In einer möglichen zukünftigen Welt der ökologi-schen Extreme könnten auch Manager zum Anschlagsziel für Ökoterroristen werden.64 Die Supply Chain wäre besonders gefährdet, weil ihre Entscheidungen sich direkt auf den ökologi-schen Fußabdruck des Unternehmens auswirken. Ökoterroristen könnten vehement „nachhaltiges Procurement“ einfordern – und mit Gewalt durch-zusetzen versuchen, insbesondere durch Drohung, Erpressung, Geiselnahme, Anschläge auf Lager und Wertschöpfungsketten, Cyber-Hacking von E-Procurement-Plattformen und Hasskampagnen im Internet. In der Folge bräuchten CPOs vielleicht sogar Personenschutz.

Auf der anderen Seite könnten viele Unterneh-men eine proaktive Anpassungsstrategie wählen: Um sich vor Anschlägen zu schützen, könnten sie ihre Nachhaltigkeitsbemühungen intensivieren und sie aktiv und intensiv nach außen kommunizieren.

Zwischen 1970 und 2010 ist die Zahl der Land- und Meerestiere um 52 Prozent zurückgegan-gen.65 Bis zum Jahr 2030 könnte das arktische Packeis im Sommer zudem komplett abschmel-zen.66 Laut FBI sollen Ökoterroristen innerhalb von fünf Jahren (2003 bis 2008) Sachschäden im Wert von 200 Millionen US-Dollar verur-sacht haben – Tendenz steigend.67

Wildcard „Das Ende der Knappheit“

In den kommenden Jahrzehnten könnte das Zeit-alter der Knappheit in vielen Ländern überwunden werden: Eine Ära nach der Mangelwirtschaft bricht an. Ressourcenprobleme könnten durch bahnbre-chende technische oder soziale Veränderungen gelöst werden, wie zum Beispiel – im Energiesektor durch die Kernfusion, – bei Seltenen Erden durch Phytomining

(Gewinnung von Rohstoffen aus Pflanzen), – im Nahrungsmittelbereich durch In-vitro-Fleisch

und Nahrung aus dem Drucker und – im sozialen Bereich durch Pflegeroboter.

Durch das Ende der Knappheit könnten die Preise für alles Lebensnotwendige ins Bodenlose fallen. Niemand müsste sich mehr verausgaben, um essen, wohnen und sich kleiden zu können. Men-schen würden sich sehr viel stärker auf nicht-materielle Dinge konzentrieren, wie beispielsweise Gesundheit, Anerkennung, Bildung, Individuali-sierung und Selbstverwirklichung. Der Besitz von Gütern würde an Bedeutung verlieren und der quintäre Wirtschaftssektor (Tourismus, Freizeitge-staltung, Wellness und Gesundheit) boomen. Die Arbeitswelt wäre geprägt durch lokale Strukturen, Automatisierung, freiberufliche und ehrenamtliche Tätigkeiten sowie kollaborativen Konsum.

Laut Mark Post, dem Pionier des „In-vitro- Burgers“, werden wir in 10 bis 20 Jahren die Marktreife des sogenannten kultivierten, künst-lich hergestellten Fleisches erreichen.68 Kern-fusion könnte aus einem halben Pfund Gestein und zwei Litern Wasser einen durchschnitt-lichen Privathaushalt ein Jahr lang mit Strom versorgen.69

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Managementtransfer: Wildcards aufdecken

Je turbulenter das Umfeld, desto nötiger und nützlicher werden Wildcards. Je mehr Sie davon auf der Hand halten, desto weniger kann Sie die Zukunft überraschen:

1. Es gibt spezielle Datenbanken für Wildcards, zum Beispiel die iKnow WI-WE-Datenbank der Europäischen Union, die 501 Wildcards listet – von mehr als 2.200 aktiven Community-Mitglie-dern aufgestellt.

2. Werden Sie Mitglied einer solchen Community, um aktiv an der Entdeckung und Entwicklung von Wildcards beteiligt zu sein.

3. Wildcards sollte man nicht einmalig listen, son-dern permanent nach neuen Ausschau halten, sie anhand verschiedener Kriterien bewerten und damit eine eigene Datenbank von Wild-cards aufbauen.

4. Jede Wildcard bekommt einen Steckbrief mit: Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an die-se Wildcard, ihre Wirkungsdauer, Wahrschein-lichkeit und Reichweite, Reaktionsplan, verant-wortliche Personen, Vorboten der Wildcard.

5. Für die Priorisierung von Wildcards eignen sich Scoring-Verfahren.

6. Im Team, das die Wildcards erfasst und doku-mentiert, sollten vertreten sein: Risikomanager, Strategen, Technikexperten (wenn die Wildcard technologisch bedingt ist), Controller …

7. Plausibilisieren Sie Wildcards mit ein bis zwei sehr glaubwürdigen Quellen. Diese Quellenar-beit ist enorm wichtig für die interne Akzeptanz von Wildcards, da es im Management gelegent-lich die Tendenz gibt, solche „wilden Aussich-ten“ erst einmal hintenan zu stellen.

In Zeiten von Disruption, Dynaxität und Global Sourcing sind Wildcards besonders wichtig, da sie einen Teil der heftigsten Bedrohungen (und Chan-cen!) der Supply Chain und damit des Einkaufs darstellen.

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7 StrategischeImplikationen: dieSchlüsseziehen„Die besten Entdeckungsreisen macht man nicht in fremden Ländern, sondern indem man die Welt mit neuen Augen betrachtet.“ Marcel Proust (1871 – 1922), französischer Schriftsteller und Kritiker

Herausforderungen, Szenarien, Chancen und Wildcards sind nur so nützlich wie die Implika-tionen für Ihre strategische Ausrichtung, die sie nach sich ziehen. Um diese Schlussfolge-rungen und Optionen geht es im Folgenden.

Im Prinzip können Sie grundsätzliche Schlussfol-gerungen ziehen oder sich auf bestimmte Punkte fokussieren (konkrete Chancen, bestimmte Szena-rien). Wichtig ist, dass Sie aus den nun folgenden allgemeinen Implikationen spezifische ableiten, die auf Ihren Einkauf abgestimmt sind.

Dynamik des Wandels

Der Einkauf befindet sich quer über alle Branchen in einer paradoxen Situation. Während die Einkaufs- funktion sich in den letzten 20 Jahren nur schritt-weise verändert hat, zeichnen Szenarien nun emi- nente Quantensprünge und verkünden den großen Wandel im Beschaffungswesen. Diese grund-legende Transformation wird nur jenen CPOs/Procurement-Managern gelingen, die mit viel Trans-formationskompetenz (zum Beispiel bei der Imple-mentierung eigener Transformationsteams) und un-ter Einsatz geeigneter Methoden eine Dynamik des Wandels erzeugen. CPOs/Procurement-Manager müssen spezifische Zukunfts-Tools wie Szenarien oder Wildcards als feste Bestandteile ins Procure-ment-Handbuch aufnehmen, um ausreichend auf den tiefgreifenden Kulturwandel vorbereitet zu sein.

Beispiel Zukunftsforschung und Szenarien sind dann am erfolgreichsten, wenn sie, wie bei-spielsweise bei Royal Dutch Shell, in der Kultur der Organisation verankert werden.70 Bei Shell haben Szenarien unter anderem den Weg ge-ebnet für gemeinsames Lernen, Sinnstiftung und Mediation.

Transformation im Team

Auch für die Transformation des Einkaufs gilt das Prinzip des Wandels: Wandel braucht neben orga-nisationaler Akzeptanz eine Struktur. Ein zentrales Strukturelement ist das Transformationsteam, das direkt an die Einkaufsleitung berichtet. Dieses Team bereitet die neue strategische Ausrichtung des Ein-kaufs vor. Außerdem berät es die Einkaufsleitung in Fragen der transformativen Innovationen, die ausschließlich darauf fokussiert sind, die Einkaufs-organisation zukunftsweisend zu verändern. Das auf Geschäftsführungsebene unterstützte Transfor-mationsteam ist interfunktionell und interdisziplinär zusammengesetzt. Querdenker werden gezielt für das Team rekrutiert. Die resultierende Vielfalt (Diversity of Minds) ist die beste Voraussetzung, um die nötigen Impulse unternehmens- und bran-chenübergreifend aufzufangen: Diversity drives Transformation.

Beispiel Das Team, das die (kulturelle) Trans-formation beim Energieversorger EnBW meis-tern soll, setzt sich unter anderem aus Inge-nieuren, Technikern, Ökonomen, Informatikern, Psychologen und sogar einer Theologin zusam-men.71


Wissenschaft und vernetzte Weiter-bildung

Einerseits sind viele Einkaufsorganisationen in-zwischen für wissenschaftliche Erkenntnisse und Methoden empfänglich geworden. Andererseits gelingt die Transformation in Richtung einer neuen strategischen Ausrichtung leichter und schneller mit wissenschaftlicher Unterstützung. Dezidiert in Sze-nario 4 (Die Kreativagentur) geht es um Kreativität – und die Wissenschaft ist stets eine ergiebige Quel-le für kreative Konzepte, Ideen und Innovationen. Auch die transformativen Übergänge zu Szenario 3 (Welt der Projektwirtschaft) gelingen leichter mit

wissenschaftlichem Input. Die weiterführende Ver-netzung innerhalb der Supply Chain nimmt jedoch eine ebenso strategische Rolle bei der Transforma-tion des Einkaufs ein. Eine Supply Chain-Akademie (zum Beispiel eines Unternehmensverbunds oder einer Universitäts-Firmen-Partnerschaft) forciert beispielsweise die Bindung und das gegenseitige Verständnis der Partner. So entstehen im Sinne der vernetzten Weiterbildung einheitliche Sprache, Denkweise, Kultur und Kooperation. Die komplette Lieferkette wird an einer eigenen, internen „Univer-sität“ vernetzt, weitergebildet und entwickelt.

Beispiel Das EffizienzCluster LogistikRuhr ent-wickelte im Projekt Supply Chain School eine virtuelle Lernplattform für die berufsbegleiten-de Qualifizierung in Supply Chains. Lerninhalte der 270 Module liegen auch als Hörbücher, Planspiele oder Tutorials vor.72

Digitalisierung und Collaboration Rooms

Der Einkauf der Zukunft benötigt eine substanziel-le Technologieaffinität sowie externe und interne IT-Expertise. Im Zuge der Einführung von cyber-physischen Systemen und speziell bei Eintreten der Szenarien 1 (R.I.P.-Procurement) und 2 (Primat des Procurement) wird das Procurement inten-siv digitalisiert, automatisiert, autonomisiert und vernetzt. Auf den „War for Talents“ folgt der „War for Digital Talents“. Eine wachsende Bedeutung werden virtuelle Collaboration Rooms und Commu-nities einnehmen, in denen die vertikale informatio-nelle Integration der Lieferkette erreicht wird, die für die Transformation unabdingbar ist. Besonders bedeutsam ist dieser Hebel der Transformation für Szenario 2 (Primat des Procurement), weil hier die Einkaufsfunktion der große Integrator der Cloud Supply Chain ist. In Teilen gilt das jedoch selbst für Szenario 3 (Welt der Projektwirtschaft), da hier soziale Medien die zentralen Vermittlungs- und Arbeitsplattformen darstellen.

Beispiel Die AGCO Corporation hat eine voll-automatisierte, multidimensionale E-Lösung für das Risikomanagement in ihre globale Einkaufs-strategie integriert, deren Daten konsequent in alle Vergabeentscheidungen einbezogen werden.73

Innovation Leadership

Innovation ist in jedem Szenario entscheidend – deshalb taucht sie hier in jedem als achte Dimension auf. Ob die Innovationen dabei von Algorithmen oder von Menschen stammen, ist nicht entschei-dend. Wichtig ist allein: Der Einkauf sollte seine Prozesse und Strukturen so gestalten und nutzen, dass Innovation nicht be- oder verhindert wird. In Unternehmen mit hoher Supply Chain-Integration kommt heute schon ein Großteil der Innovation nicht aus der eigenen Forschung und Entwicklung, sondern von (System)Lieferanten. Da der Einkauf die Supply Chain maßgeblich steuert, muss er im Sinne dieser strategischen Implikation zu einem zentralen Businesspartner des Unternehmens für Innovation werden. Um diesem strategischen An-spruch gerecht zu werden, wird das Procurement der Zukunft noch stärker interdisziplinär arbeiten, noch mehr technische Fähigkeiten entwickeln und sich aktiver an Produktentwicklungsprozessen beteiligen.

Beispiel Die Covestro AG (früher: Bayer Mate-rialScience AG) zeichnet im VisionWorks Award im Verbund mit anderen Unternehmen und Hochschulen Projekte aus, die durch branchen-übergreifende Kreativität und Ideengenerierung überzeugen.74



Managementtransfer: strategische Implikationen finden

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Die Funktionalstrategie des Einkaufs sowie die einzelnen Warengruppen- und Sourcingstrategien profitieren von jeder Schlussfolgerung, die Sie aus Ihren Zukunftsüberlegungen ziehen:

1. Entwerfen Sie eine Liste mit den strategischen Optionen, die sich aus Ihrer Bewertung von Szenarien, Chancen und Wildcards ergeben.

2. In der Regel erarbeiten die Teilnehmer eines Strategie-Workshops eine Liste von 15 bis 20 dieser Optionen.

3. Sie können diese Optionen clustern und nach Kriterien ranken wie dem mit der Option ver-bundenen unternehmerischen Risiko, den dafür vorhandenen Kapazitäten, der Dauer der Umsetzung (kurzfristige versus langfristige Projekte und Programme).

4. Diese sehr konkreten Optionen, die Sie ab-leiten, reichen von der Erschließung neuer Beschaffungsmärkte über Einkaufskooperatio-nen bis hin zu Neuverhandlungen oder einer eigenen Procurement Academy.

5. Berücksichtigen Sie, wenn Sie Schlüsse aus Ihrer strategischen Vorausschau ziehen, immer auch Ihre (oft implizite) strategische Grund-ausrichtung: Wollen Sie die Zukunft aktiv gestalten? Oder sich eher agil und flexibel an die Zukunft anpassen? Oder möchten Sie sich nicht voreilig festlegen, sich alle Optionen offenhalten und erst im richtigen Moment ent-scheiden?

8 Future-Proofing-Checkliste: denEinkaufzukunftsfitmachen„Wer die Welt bewegen will, sollte erst sich selbst bewegen.“ Sokrates (470 – 399 v. Chr.), griechischer Philosoph

Future-Proofing wird in einigen Industrien (zum Beispiel Elektronikindustrie, Konstruktion, Bauwirtschaft) bereits erfolgreich zu einem Planungsansatz entwickelt und praktiziert.75 In der Essenz sagt Future-Proofing aus: Eine Architektur, gleich welcher Art, wird so geplant und realisiert, dass sie möglichst lange, auch bei einer zukünftigen Veränderung von Anfor-derungen und Komponenten, im Wesentlichen beibehalten werden kann. Die vorliegende Studie leistet erstmalig einen originären Transfer von Future-Proofing-Prinzipien auf die Be- lange des Procurement. Die Grundsätze sind in der folgenden Checkliste zusammengestellt:76


1 Zukunftsrobuste Strukturen

Gewachsene, aber ineffizient gewordene Struk-turen innerhalb des Einkaufs und der Supply Chain werden systematisch identifiziert und erfasst.

Diese Effizienzhemmnisse (und Stolpersteine der Zukunftsrobustheit) werden nicht nur ad hoc, projekt- oder krisengetrieben, sondern kontinuierlich und funktionsübergreifend über-prüft und beseitigt.

Kernprozesse lassen sich dank dieser zukunfts-robust gepflegten Strukturen agil einführen und flexibel verändern (Beispiele: Einführung der Open Book Policy in der Supply Chain, Ersatz eines Lieferanten).

2 Zukunftsrobuste Identifikation

Einkaufs- und Supply Chain-Manager identifizie-ren sich umfassend mit der Auswirkung ihres Schaffens auf das Endprodukt oder den Service (Return on Procurement) und damit auf Anwen-der und Kunden.

Dank Monitoring und globaler Orientierung ändern Einkäufer Einstellung und Verhalten bei überraschenden Entwicklungen schnell.

Diese globale Identifikation ist Hebel der Trans-formation, insbesondere in dezentralen Organi-sationen.

Nicht nur dem Einkauf selbst, sondern auch Vertretern aller anderen Funktionen ist der kon-krete Wertbeitrag des Einkaufs zum Erfolg des Unternehmens klar – und er wird respektiert.

3 Zukunftsrobuste Agilität und Flexibilität

Um frühzeitig zu erkennen, woran sich eine Or-ganisation überhaupt anpassen sollte, kommen die diskutierten Instrumente des Zukunftsma-nagements wie Chancenradar, Unsicherheits-analyse und Szenarien zum Einsatz.

Durch die stetige, systematische Anpassung bestehender Strukturen (siehe unter 1) wird die Grundlage zur Steigerung der Anpassungsfähig-keit des Procurement gelegt.

Der Einsatz der Change Management-Instru-mente wirkt organisationalem Beharrungsver-mögen und individueller Trägheit entgegen.

4 Zukunftsrobuster Wertbeitrag

Der zukunftsrobuste Einkäufer managt nicht nur Bedarfe und Warengruppen, sondern akquiriert als Service-Provider interne Kunden, managt Services und entwickelt sich zum Daten- und Innovationsstrategen.

Er kennt sich mit den technischen und ökono-mischen Seiten neuer Technologien aus, wie zum Beispiel mit dem 3D-Druck und/oder auch der Entwicklung von Procurement- und Supply Chain-Akademien.

Deshalb kann er als interner Partner die Fachab-teilungen beraten und damit seinen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg signifikant steigern.


5 Zukunftsrobuste Resistenz

Entscheidungs- und Lenkungsstrukturen sind nicht nur (siehe unter 1 und 3) so anpassbar wie möglich, sondern gleichzeitig so stabil wie nötig.

Insbesondere liefern sie auch in Stresssitua-tionen reibungslos, schnell und zuverlässig mögliche Entscheidungen.

Diese resistenten Strukturen schützen durch den Einsatz von unter anderem Stresstests und Instrumenten des Supply Chain-Risikomanage-ments das Unternehmen vor externen Schocks, Strukturbrüchen und Disruptionen.

6 Zukunftsrobuste Mitarbeiter

Wandlungsfähige und motivierte Mitarbeiter treiben die Transformation des Einkaufs enga-giert voran.

Ihre Robustheit wird strukturell abgesichert durch Strukturelemente wie zum Beispiel Tan-demkonstrukte: Fällt ein Kompetenzträger aus, übernimmt automatisch sein Tandempartner.

Funktionell wird die Robustheit gesichert durch Methoden- und Resilienztrainings für Einkäufer und Partner der Supply Chain (vernetzte Weiter-bildung).

7 Zukunftsrobuste Kontinuität

Future-Proofing wird von allen Mitarbeitern im Einkauf und in der Organisation nicht als Projekt, sondern als kontinuierliche Aufgabe verstanden und wahrgenommen.

Da sich Unsicherheiten, Szenarien, Chancen und Wildcards in heutigen Zeiten buchstäblich über Nacht verändern können, werden sie stän-dig aktualisiert.

Die Zuständigkeit für diese Aktualisierung wurde geregelt und den Zuständigen die dafür nötige Methodenkompetenz vermittelt.

8 Zukunftsrobuster Horizont

Das aktiv betriebene Future-Proofing orientiert sich nicht am Quartalsdenken, sondern wählt bewusst strategisch weitreichende Planungs-horizonte – auch von über zehn Jahren.

Es hält sich buchstäblich den Horizont offen, indem es Kernprozesse möglichst schrankenlos einrichtet; zum Beispiel in Form der Open Inno-vation.

Die kurz-, mittel- und langfristige Perspektive werden gleichermaßen in der Procurement-Planung berücksichtigt und integriert.

9 Zukunftsrobuste Globalität/Lokalität

Der Einkauf beschafft und beschäftigt nicht nur lokal, sondern beteiligt sich auch an der Ent-wicklung der lokalen Wirtschaft und nutzt ihre Wertschöpfungspotenziale und Ökosysteme.

Der Einkauf ersetzt nicht Globalisierung durch Lokalisierung, sondern bringt beide Strategien in ein Gleichgewicht.

Dieses Gleichgewicht berücksichtigt nicht nur ökonomische, sondern auch kulturelle und Nachhaltigkeitseffekte.

10 Zukunftsrobuste Tradition

Future-Proofing verwirft nicht traditionelle Pro-zesse und vorhandenes Know-how.

Es reduziert im Gegenteil den Wissensabfluss aus dem Unternehmen und macht Erfahrungs-werte für die Zukunft nutzbar.

Das wird unter anderem unterstützt durch Ein-richtung und Pflege einer geeigneten Daten-bank.

Zugang zur Zukunft

Beim Future-Proofing geht es nicht darum, sämt-liche der zehn Prinzipien von heute auf morgen umzusetzen. Das ist weder machbar noch ratsam. Future-Proofing ist eine Aufgabe, die wie die Zu-kunft selbst nie zu Ende ist und deshalb auch nach diesem Verständnis ausgeführt werden sollte.


Methodik

„Das wahre Zeichen von Intelligenz ist nicht das Wissen, sondern die Vorstellungskraft.“ Albert Einstein (1879 – 1955), deutscher Physiker

In der Zukunftsforschung geht es weniger um ein repräsentatives Abbild von Meinungen als um die Aufdeckung und Analyse von erfolgswirksamen Ursache-Wirkungs-Zusammen-hängen und die strategische Antizipation von zukünftigen Entwicklungen, Chancen und Überraschungen.


Diese Antizipation und Analyse speist sich in der vorliegenden Studie aus der Auswertung einer Be-fragung von ausgewählten externen Experten, der Einsetzung eines wissenschaftlichen Beirats sowie der Mitwirkung von Managern und Forschern der beiden Studienpartner KPMG und Florida State University. Ausschlaggebend bei der Auswahl der für die Studie befragten Kompetenzträger waren unter anderem Kriterien wie langjährige Erfahrung und Innovativität, ein nachgewiesenermaßen star-kes Gespür auch für schwache Signale der Märkte und aus dem Einkauf und insbesondere branchen-übergreifende Kompetenz. Diese Experten bilden das Studienkernteam. Ein erweiterter Teamkreis von Experten aus IT, Produktion, Data & Analytics, Technologie, öffentlichem Sektor und Einkauf erar-beitete in einer Reihe von Szenario-Workshops die einzelnen Szenarioentwürfe.

Neben den Expertengesprächen und Workshops wurden im Literaturstudium über 120 nationale und internationale wissenschaftliche Zukunfts- und Sze-nariostudien gesichtet, exzerpiert und als Impulse für die Studie erschlossen.

Im Aufbau folgt die Studie dem musterhaften Foresight-Prozess, den ein interessierter Leser und seine Organisation in der Praxis idealerweise durch-laufen: vom Umfeldscanning der Unsicherheiten über die Vorausschauphase bis hin zum Transfer. Um diese im Sinne des Wortes zukunftsweisende Praxis bestmöglich zu unterstützen, enthält jedes Studienkapitel eine Checkliste für den Management- transfer. Sie macht das Studiendokument zum Arbeitsdokument.

Scanning (Unsicherheiten)Neben dem Erfahrungsschatz der beteiligten Ex-perten und der umfassenden Literaturarbeit kamen insbesondere auch Fokusrecherchen und Trend- datenbanken zum Einsatz, beispielsweise von TRENDONE und iKnow.

Foresight (Szenarien, Zukunftsradar, Wildcards)Gemäß der gültigen Sichtweise der World Future Society schauen wir vielfältig auf die Zukunft und berücksichtigen die „3 P plus 1 W“: wahrscheinliche (Probable), wünschenswerte (Preferable) und mög-liche (Possible) Zukünfte sowie 1 W für das Überra-schende (Wildcards).77

Transfer (Implikationen, Future-Proofing, Managementtransfers)In diesem Schwerpunkt geht es um die Stärkung der Handlungskompetenz im Management. Dafür wurden nicht nur die strategischen Implikationen der Studie für die Praxis in verschiedenen Work-shops ermittelt, sondern auch die Prinzipien des Future-Proofing für das Procurement sowie kapitel-weise Transferchecks zur direkten eigenen Umset-zung entwickelt.


Fußnoten

1 KPMG (2013a)

2 Spiegel, E. A. (2014)

3 The GDELT Project (2016)

4 Yang, S. (2015)

5 Huet, E. (2015)

6 Frey, C. B./Osborne, M. A. (2013)

7 Canalys (2015)

8 Bienkowska, E. (2015)

9 MarketsandMarkets (2014)

10 Allison, P. R. (2015)

11 Acquity (2014)

12 Morris, K. (2015)

13 Coldwell, W. (2014)

14 Seidman, D. (2014)

15 Hajkowicz, S. (2015); Czerniawska, F./Smith, P. (2010)

16 KPMG (2013a)

17 Chick, G./Handfield, R. B. (2014)

18 Sanders, J. S. (2011)

19 Blascovich, J. D. (2007); Bartolini, A. (2012)

20 Wald, J. (2014); Freelancers Union/Elance-oDesk (2014)

21 Heidelberg Institute for International Conflict Research (2015)

22 World Economic Forum (2014)

23 Fuentes-Nieva, R./Galasso, N. (2014)

24 Chartered Institute of Procurement & Supply (2014)

25 World Wide Fund for Nature (2014)

26 US National Intelligence Council (2012)

27 Bennett, N./Lemoine, G. J. (2014); World Economic Forum (2015b)

28 Guha-Sapir, D./Hoyois, P. (2015)

29 Koesterich, R. (2015)

30 Busch, J. (2013); Vecchiato, R./Roveda, C. (2014)

31 Information for Development Program (infoDev)/ The World Bank (2013)

32 European Commission (2011)

33 The Group of Seven (G7) (2015)

34 Ecolabel Index (2016)

35 Stoiber, M. (2012)

36 Gartner (2013)

37 Radjou, N./Prabhu, J. (2015)

38 Govindarajan, V./Trimble, C. (2012)

39 Gonzales, A. (2013)

40 The Economist (2015)

41 UNCTAT, zitiert in: Allianz (2015)

42 Transparency Market Research (2014)

43 WEF YGL (2013)

44 Kaspersky Lab (2014)

45 Kuchler, H. (2014); Trichur, R. (2014)

46 Rossi, B. (2015)

47 FBR Capital Markets, zitiert in: Norton, S. (2015)

48 UBS (2014)

49 Simonite, T. (2015)

50 Rajan, N. (2013)

51 Morris, D. Z. (2015); Buterin, V. (2014)

52 Loria, K. (2014)

53 Future of Life Institute (2015)

54 Anderson, C. (2008)

55 Lobo, D./Levin, M. (2015); Tufts University (2015)

56 IDC/EMC (2014)

57 O’Reilly, T. (2013)

58 Lobe, A. (2015)

59 Facebook (2015)

60 IMF (2015); Ogg, J. C. (2015)

61 Perlroth, N./Sanger, D. E. (2014)

62 Francis, H./Grubb, B. (2014)

63 Zurich Insurance Company/Atlantic Council of the United States (2014)

64 Vergleiche zu Ökoterrorismus: Jarboe, J. F. (2002)

65 World Wide Fund for Nature (2014)

66 Overland, J. E./Wang, M. (2013)

67 Baldwin, B. (2008)

68 Johnston, R. (2013)

69 Mundzeck, T. (2011)

70 Wilkinson, A./Kupers, R. (2013); Shell (2012)

71 Student, D. (2013)

72 EffizienzCluster LogistikRuhr (2015)

73 AGCO (2015)

74 von der Gracht, H. A./Stillings, C. (2013)

75 Georgiadou, M. C./Hacking, T. (2012); Georgiadou, M. C./Hacking, T./Guthrie, P. (2012)

76 Rich, B. D. (2013)

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Expertenteam

Autoren

Dr. Heiko von der GrachtZukunftsforscherInnovation & Strategic Growth Initiatives KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftBarbarossaplatz 1a50674 KölnDeutschland

Dr. Larry C. Giunipero, Ph.D., CPSMProfessor of Marketing and Supply Chain ManagementFlorida State UniversityCollege of BusinessTallahassee, FloridaUSA

Dr. Marcus SchüllerHead of Operations ConsultingKPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftBarbarossaplatz 1a50674 KölnDeutschland

Kompetenzteam

Prof. Dr.-Ing. Evi HartmannProfessorin für Supply Chain ManagementFriedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Deutschland

Chris ClementsPartner, KPMG in Australien

Clemens DicksPartner, KPMG in Deutschland

Marcio IkemoriPartner, KPMG in Brasilien

Samir KhushalaniPartner, KPMG in den USA

Hans-Jörg RobertPartner, KPMG in Norwegen Michael SeitzDirector, KPMG in China

Rajeev SinghPartner, KPMG in Indien

Jason SmithPartner, KPMG in Großbritannien

Dr. John TrosPartner, KPMG in den Niederlanden

Christoph WollebPartner, KPMG in der Schweiz

Hannah M. ZühlkeSenior Manager, KPMG in Deutschland

Danksagung

Besonderer Dank gilt Philipp Hees, Senior Manager Consulting bei KPMG, der mit seinen Ideen zu den Interviews und Workshops beigetragen hat und ohne den diese Studie nicht möglich gewesen wäre.



Studienpartner

Das Global Operations Center of Excellence von KPMG

Das Global Operations Center of Excellence bün-delt die Kompetenzen der Einkaufs- und Supply Chain-Experten aus dem globalen KPMG-Netzwerk und unterstützt Kunden von Mitgliedsfirmen bran-chenübergreifend bei geschäftsorientierten, techno-logiegestützten Transformationen. Als verlässlicher Partner schafft das Zentrum Mehrwert für unsere Kunden – von der Strategie bis zum Ergebnis. Ein integrierter, funktionsübergreifender Ansatz un-terstützt unsere Kunden bei der Bewältigung ihrer geschäftlichen Herausforderungen. Branchenspe-zifische Methoden und innovative Assets tragen zu einer deutlichen Steigerung der Wettbewerbsfä-higkeit und zur Verkürzung der Amortisierungszeit bei. Mit ihrem globalen Dienstleistungsnetzwerk gewährleisten die KPMG-Mitgliedsfirmen die effi-ziente Betreuung von Kunden aus den unterschied-lichsten Regionen und Branchen.

KPMG International CooperativeLaan van Langerhuize 11186 DSAmstelveen Niederlande www.kpmg.com

Florida State University, College of Business

Das 1950 gegründete College of Business der Flo-rida State University gehört zu den jüngsten, dank ihres ausgezeichneten Rufs inzwischen aber auch größten Business Schools der USA. Im Ranking des U.S. News & World Report rangiert das College beständig unter den führenden Business Schools, mehrere seiner Programme zählen zu den Top 10 der USA. Die Florida State University listet der U.S. News & World Report unter den effizientesten Uni-versitäten des Landes; Forbes and Kiplinger führen die Universität unter den Einrichtungen mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis („one of the best values“), da sie exzellente Ausbildung und modera-te Kosten („economic value“) kombiniert.

Das College of Business ist stolz auf seinen inter-nationalen Ruf und die individuelle Betreuung, die seine Professoren und Dozenten den Studierenden aus aller Welt bieten. Unsere Professoren und Do-zenten sind international renommiert und lehren als Gastprofessoren und -dozenten auch an anderen angesehenen Instituten. Nicht weniger stolz ist das College auf seine Alumni, die als angesehene Wirt-schaftsführer und Unternehmer den globalen Markt prägen.

Florida State UniversityCollege of Business, Marketing DepartmentTallahassee, Florida 32306-1110821 Academic WayUSA

www.business.fsu.edu


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