GENERAL MANAGEMENT TEILNEHMERHANDBUCH - topsim… · TOPSIM® – GENERAL MANAGEMENT Seite 6 2.1 ARTIKEL AUS EINER GROSSEN DEUTSCHEN TAGESZEITUNG Turbulente Zeiten bei der COPYFIX

– GENERAL MANAGEMENT

TEILNEHMERHANDBUCH – TEIL IEINFÜHRUNGVersion 15.0Pro-Szenario

TOPSIM ist eine Marke von

TOPSIM® – GENERAL MANAGEMENT

Seite 2

INHALTSVERZEICHNIS

1 Was ist TOPSIM – General Management? 5

2 Ausgangssituation 7

2.1 Artikel aus einer großen deutschen Tageszeitung 7

2.2 Das Unternehmen 8

3 Die Entscheidungsbereiche der COPYFIX AG 9

3.1 Vertrieb 93.1.1. Produktbeschreibung und Produktpolitik 9

3.1.2. Preispolitik 10

3.1.3. Kommunikationspolitik 11

3.1.3.1. Werbung 11

3.1.3.2. Corporate Identity und Bekanntheit 11

3.1.4. Distributionspolitik 12

3.1.5. Weitere Absatzkanäle 12

3.1.6. Marketing-Mix 13

3.1.7. Lieferunfähigkeit 14

3.1.8. Kundenzufriedenheit 14

3.1.9. Marktforschungsbericht 15

3.2 Forschung & Entwicklung (F&E) 15

3.3 Einkauf 163.3.1. Bedarf und Konditionen 16

3.3.2. Lager Einsatzstoffe / Teile 16

3.3.3. Lager Fertigprodukte 16

3.4 Fertigung 173.4.1. Bestand an Fertigungsanlagen 17

3.4.2. Bedarf an Fertigungskapazität 18

3.4.3. Möglichkeiten zur Anpassung der Fertigungskapazität 18

3.4.3.1. Investitionen in neue Fertigungsanlagen 18

3.4.3.2. Desinvestition / Verschrottung von Fertigungsanlagen 18

3.4.3.3. Instandhaltung 19

3.4.3.4. Rationalisierung 19

3.4.3.5. Überstunden in der Nutzung der Fertigungsanlagen 20

3.4.4. Umweltindex der Fertigungsanlagen 20

3.4.5. Nacharbeit 21

3.4.6. Betriebsstoffe 21


Seite 3

3.5 Personal 213.5.1. Personalbestand in der Ausgangsperiode 21

3.5.2. Anpassung des Personalbestandes 22

3.5.3. Personalnebenkosten 23

3.5.4. Betriebliche Altersvorsorge 23

3.5.5. Motivation der Fertigungsmitarbeiter 23

3.5.6. Überstunden Der Fertigungsmitarbeiter 24

3.5.7. Produktivität 24

3.5.7.1. Prozessoptimierung 24

3.5.7.2. Training für Fertigungsmitarbeiter 24

3.5.7.3. Produktivitätsindex I 24

3.5.7.4. Produktivitätsindex II 25

3.5.7.5. Tatsächliche Produktivität 25

3.5.8. Fehlzeiten 25

3.5.9. Sozialplan 26

3.6 Finanz- und Rechnungswesen 263.6.1. Zahlungsverhalten der Kunden 26

3.6.2. Finanzinvestitionen 26

3.6.3. Rating 27

3.6.4. Kredite 28

3.6.4.1. Kurzfristiger Kredit 28

3.6.4.2. Langfristiger Kredit 28

3.6.4.3. Überziehungskredit 28

3.6.5. Steuern aus Einkommen & Ertrag 28

3.6.6. Dividendenzahlung 29

3.6.7. Wechselkurs 29

3.6.8. Aktienkurs und Unternehmenswert 30

3.6.9. Shareholder Earnings 30

3.6.10. Geschäftsberichte der Branche 30

3.6.11. Rechnungswesen 31


Seite 4

Mit TOPSIM – General Management steht Ihnen ein anspruchsvolles, computergestütztes Unter-

nehmensplanspiel zur Verfügung. Sie bilden zusammen mit Ihren Mitspielern ein Unternehmer-

team, welches für die Führung eines Unternehmens in der Druck- und Kopiererbranche verant-

wortlich ist. Die Simulation stellt ein realistisches Modell eines Industrieunternehmens dar und

ermöglicht den Spielern

f schnelle,

f risikofreie,

f praktische Erfahrung,

f mit einem anhaltenden Lerneff ekt.

Das Planspiel ist eine interaktive Lehr- und Lernmethode (action learning) nach dem Prinzip:

LERNZIELE VON TOPSIM – GENERAL MANAGEMENT

f Rahmenbedingungen für wirtschaft lichen Erfolg erkennen und formulieren

f Ganzheitliches Erleben von betriebswirtschaft lichen Zusammenhängen

f Bereichsübergreifendes Denken und Handeln üben

f Festlegen und Umsetzen von Zielen und Strategien in einem dynamischen Wettbewerb-

sumfeld

f Grundlagen des Marketings beherrschen

f Betriebswirtschaft liches „Zahlenmaterial“ verstehen und in praxisbezogene Entschei-

dungen umsetzen

f Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung anwenden (z. B. Produktkalkulation)

f Umgang mit komplexen Entscheidungssituationen unter Unsicherheit erlernen

f Übersicht und Durchblick in schwierigen Fragestellungen behalten

f Problemstrukturierungs- und Problemlösefähigkeit erlernen

f Blick für das Wesentliche und Ganze entwickeln

f Eff iziente Kommunikation durch Visualisierung nutzen

f Entscheidungsfindung im Team und unter Einsatz von IT-gestützten Planungsmodellen

erleben

WAS IST TOPSIM – GENERAL MANAGEMENT?1


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ABLAUF DES SEMINARS

Das Planspiel-Seminar TOPSIM – General Management ist in verschiedene Phasen gegliedert.

Als Teilnehmer müssen Sie in den Entscheidungsphasen die operativen Entscheidungen für Ihr

Unternehmen treff en. In den Auswertungsphasen analysieren Sie die Ergebnisse der Vorperi-

ode und überprüfen Ihre generelle Spielstrategie. In der Regel wird Ihr Seminarleiter zwischen

diesen Phasen die Ergebnisse des Planspiels in Theorieeinheiten erläutern und weiter vertiefen.

Einführung in die Simulation

Entscheidungsfindungim Team

Abgabe der Entscheidung

Simulation durch den SeminarleiterAuswertung der

Entscheidungen


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2.1 ARTIKEL AUS EINER GROSSEN DEUTSCHEN TAGESZEITUNG

Turbulente Zeiten bei der COPYFIX AG Alter Vorstand wird trotz zufriedenstellendem Ergebnis abgelöst – Neuer Vorstand in den StartlöchernGerüchte um eine Neubesetzung kamen insbesondere im Vorfeld der Jahreshauptversamm-lung immer wieder auf. Nur wenige Tage nach der Jahreshauptversammlung gab der Auf-sichtsratsvorsitzende der COPYFIX AG, Michael Müller, gestern auf einer kurzfristig anberaum-ten Pressekonferenz die Ablösung des bisherigen Vorstandes bekannt. Dabei präsentierte Müller bereits die neuen Vorstandsmitglieder der Öff entlichkeit.

„Von den reinen Fakten gesehen, kommt die Neubesetzung sicherlich überraschend”, so Mül-ler auf der Pressekonferenz. Denn das vergangene Geschäft sjahr verlief für die COPYFIX AG recht zufriedenstellend. Der Farbkopierer COPY Classic ist nach wie vor sehr gefragt bei den Kunden. Das Unternehmen weißt ähnliche Ergebnisse und Marktanteile wie seine Konkurrenz auf.

Doch warum wurde der alte Vorstand abgelöst? Müller begründete die Entscheidung folgen-dermaßen: „Der alte Vorstand konnte dem Aufsichtsrat keine zufriedenstellende Strategie für ein langfristiges, nachhaltiges Wachstum der COPYFIX AG präsentieren.“ Veraltete Fertigungs-anlagen mit unzureichenden Umweltstandards, der einseitige Vertriebskanal und eine sehr konservative Marketing Strategie seien nur einige der vielen Punkte, die befürchten lassen, dass COPYFIX den zukünft igen Anforderungen des komplexen Umfeldes nicht gewachsen ist.

Mehrere renommierte Branchenexperten haben wiederholt die Visionen und die wirtschaft -liche Kompetenz des Managements angezweifelt. Auch die Mehrheit der Analysten teilt die Einschätzung der Branchenexperten. „Dieses negative Feedback der Analysten war ein klares Signal für uns zu handeln“, so Müller. Der Aufsichtsrat geht davon aus, dass das neue Manage-ment „alles dafür tun wird, der COPYFIX AG zu einem nachhaltigem Wachstum zu verhelfen“. Die Zukunft wird zeigen, ob der neue Vorstand die richtigen Entscheidungen treff en wird.

Wirtscha� snachrichten

AUSGANGSSITUATION2


Seite 7

f In der F & E-Abteilung schlägt das kreative Herz des Unternehmens f Unsere Ingenieure entwickeln mit Leidenschaft neue Produkte und verbessern die Qualität der existierenden Produkte, um unseren Kun-den gerecht zu werden

f Die fertigen Produkte werden intensiv getestet, damit sie den hohen Qualitätsansprüchen, die wir uns selbst setzen, entsprechen

FORS

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f Hier findet auf unseren Anlagen die Fertigung und die Montage unse-res hochwertigen Farbkopierers COPY Classic statt

f Unsere hochqualifizierten Produktionsmitarbeiter garantieren eine exakte Verarbeitung unseres COPY Classic und eine lange Lebens-dauerFE

RTIG

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G

f Hier werden alle notwendigen Materialien und Betriebsstoff e einge-kauft , die für die Produktion unseres Produktes COPY Classic benötigt werdenEI

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f Unser Vertrieb bildet die Schnittstelle zwischen unseren Kunden und dem Unternehmen

f Hier werden die Weichen für eine zielgerichtete Kundenansprache durch unsere absatzpolitischen Instrumente gestellt

f Der Vertrieb dient als kompetenter Ansprechpartner bei Fragen zu unseren Produkten für Kunden und Händler

VERT

RIEB

f Unsere Personalabteilung kümmert sich um alle Angelegenheit, die unsere Mitarbeiter betreff en: Von der Besetzung vakanter Stellen bis hin zur umfangreichen Betreuung der Mitarbeiter

f Außerdem unterstützt und plant unsere Personalabteilung die fachli-che und persönliche Weiterentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters

PERS

ON

AL

f In der Abteilung Finanz- und Rechnungswesen laufen die Zahlen, Daten und Fakten der COPYFIX AG zusammen

f Die Anwendung betriebswirtschaft licher Steuerungselemente sowie die konsequente Erlös- und Kostenorientierung ist für den unterneh-merischen Erfolg der COPYFIX AG unabdingbar.

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ANZ-

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DAS UNTERNEHMEN

Aus dem Internetauft ritt der COPYFIX AG lassen sich Informationen über die folgenden

Geschäft sbereiche des Unternehmens entnehmen:

2.2


Seite 8

Im Unternehmensplanspiel TOPSIM – General Management übernehmen Sie die Position als

neues Vorstandsmitglied der COPYFIX AG. Als Vorstand müssen Sie Entscheidungen in allen

Geschäft sbereichen der COPYFIX AG treff en:

Die nachfolgenden Darstellungen der Entscheidungsbereiche sollen Ihnen helfen, einen Über-

blick über alle Entscheidungsparameter zu erhalten und die jeweiligen Auswirkungen spe-

zifischer Entscheidungen zu verstehen. Die Anzahl und die Komplexität der Entscheidungen

werden sich im Laufe des Planspiels erhöhen. Folglich müssen die nachfolgend dargestellten

Entscheidungsparameter in Abhängigkeit der Szenarien zu unterschiedlichen Zeitpunkten im

Planspiel getroff en werden.

VERTRIEB

ProduktBeschreiBung und ProduktPolitik

Die COPYFIX AG produziert und vertreibt den hochwertigen Farb-Kopierer „COPY Classic“. Er ist

durch nachfolgend aufgeführte technische Daten gekennzeichnet:

3.1.1

TECHNISCHE DATEN DES „COPY CLASSIC“

Typ Standgerät

Kopiergeschwindigkeit36 Kopien A4 pro Minute

18 Kopien A3 pro Minute

Kopiervorwahl 1-99

AbmessungenBreite Tiefe Höhe

804 mm 664 mm 415 mm

Gewicht 80 kg

Erste Kopie Ca. 7 Sek.

Papiervorrat 2 Kassetten à 500 Blatt (A3, A4)

KopierformateKassette A4 - A3

Einzelblatteinzug A5 - A3

KopiermaterialPapier: Kassette, Einzelblatteinzug

Tageslichtfolien

Selbstklebe-Etiketten

ZusatzteileUnterbrechertaste über Einzelblatteinzug

Selbstdiagnosesystem

Automatische Null-Einstellung

Vorstand entscheidet über...

Vertrieb Einkauf Fertigung PersonalFinanz- &

Rechnungs-wesen

F & E

DIE ENTSCHEIDUNGSBEREICHE DER COPYFIX AG3

3.1


Seite 9

Kopiergeräte werden regelmäßig vom Fachmagazin „Der Profi-Kopierer“ untersucht und nach

technologischen Gesichtspunkten bewertet. Der Technologieindex setzt sich aus Produktmerk-

malen wie Kopiergeschwindigkeit, Kopierqualität und Bedienungsfreundlichkeit zusammen.

Der „COPY Classic“ liegt dabei im Vergleich mit anderen Geräten im Mittelfeld hinsichtlich der

technologischen Ausstattung. In Periode 0 erreichte der „COPY Classic“ folgende Bewertung:

Die Veröffentlichungen des Fachmagazins „Der Profi-Kopierer“ sind Orientierungshilfen für die

Kunden. Daher ist der vergebene Indexwert ein wichtiges Qualitätskriterium: Je höher der Index

für Technologie ist, desto größer ist die Akzeptanz des Produktes am Markt. Neben dem abso-

luten Wert des Technologieindexes spielt dabei auch der relative Abstand zu den Indizes der

Konkurrenz eine Rolle. Für die Verbesserung der Produktmerkmale ist der Bereich F & E verant-

wortlich (siehe Kapitel 3.2 Forschung und Entwicklung). Produkte mit einem Index von unter 100

Punkten werden als nicht marktreif angesehen und vom Kunden daher gemieden.

PreisPolitik

Im Wettbewerb mit den anderen Anbietern ist der Preis ein wichtiges Marketinginstrument mit

sofortiger Wirkung auf den Absatz. Er trägt damit wesentlich zur Differenzierung gegenüber

dem Wettbewerb bei. Der Preis beträgt in der Ausgangssituation auf dem inländischen Markt

(Markt 1) 3.000 EUR.

Marktforscher meinen, dass mit folgender Reaktion des Marktes zu rechnen sei (vorausgesetzt,

dass alle anderen Einflussgrößen konstant blieben):

Technologieindex in Periode 0: 100,0

3.1.2

PREIS (EUR/STÜCK) ABSATZ (STÜCK)

3.150 (+ 5%) Etwa 35.000

3.000 (Periode 0) 43.000 (Periode 0)

2.850 (- 5%) > 50.000


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werBung

Werbeausgaben steigern generell den Absatz. Sie wirken über mehrere Perioden, am stärksten

aber in der Periode, in der sie getätigt wurden. Die Wirkung der Werbung auf den Absatz ist sche-

matisch wie folgt zu sehen:

Das Werbebudget für Markt 1 beträgt in der Ausgangsperiode 6,00 MEUR. Experten glauben,

dass man mit 7,00 MEUR Werbeausgaben einen Absatz von etwa 45.000 Stück hätte erzielen

können. Ab einer Verdoppelung der Ausgaben würde man den Absatz aber nicht mehr steigern

können.

Die Höhe des Werbebudgets bedingt/ wirkt auf den Absatz, zudem wird dies durch die Wer-

beausgaben der Mitbewerber beeinflusst. Je größer die Diff erenz der Werbeaufwendungen ist,

desto stärker wirkt sich dies auf die Absatzzahlen aus. Die Stärke des Werbeeff ektes hängt zu-

dem vom angebotenen Preis-Leistungs-Verhältnis ab. Je besser das Preis-Leistungsverhältnis,

desto stärker der erzielte Werbeeff ekt.

corPorate identitY und Bekanntheit

Im Rahmen der Kommunikationspolitik können Sie zusätzlich durch Ausgaben für Corporate

Identity eine hohe Bekanntheit schaff en und den Absatz indirekt positiv beeinflussen.

Über die konkrete Wirkung der Corporate Identity (CI) sind sich die Experten uneinig. Fest steht

jedoch, dass dieser Aspekt ein wichtiger Einflussfaktor für das Gesamtunternehmen mit einer

relativ starken Nachwirkung in den Folgeperioden ist. Für ein Unternehmen der Größe der CO-

PYFIX AG sind Ausgaben für CI in Höhe von ca. 3,00 MEUR branchenüblich. Bei der Budgetpla-

nung sollten Sie jedoch auch den abnehmenden Grenznutzen Ihrer CI-Investitionen beachten.

Die Bekanntheit des Unternehmens am Markt wird jede Periode in Form eines Index bestimmt.

Dabei sind die Ausgaben für CI ein wesentlicher Einflussfaktor. Daneben spielen auch die Wer-

beausgaben eine bedeutende Rolle. Während diese sich auf die Bekanntheit des Unternehmens

auf einem bestimmten Markt auswirkt, haben Ausgaben für CI einen positiven Einfluss auf die

marktübergreifende Bekanntheit des Unternehmens (Streueff ekt).

Beachten Sie, dass die Bekanntheit über die Zeit abnehmen kann, falls Ausgaben für CI und Wer-

bung deutlich reduziert werden.

koMMunikationsPolitik3.1.33.1.3.1

3.1.3.2


Seite 11

3.1.4 distriButionsPolitik

„COPY Classic“ wird in Periode 0 mithilfe von 100 Vertriebsmitarbeitern im Inland an den Fach-

einzelhandel verkauft (Markt 1). Ein verstärkter Einsatz von Personal erhöht die Absatzchancen.

Experten gehen davon aus, dass mit 110 Vertriebsmitarbeitern der Absatz auf etwa 45.000 Stück

erhöht werden könnte. Generell ergibt sich folgender Zusammenhang zwischen Einsatz an Ver-

triebsmitarbeitern und Absatz:

Zudem ist zu beachten, dass die Lieferung eines Kopierers an den Facheinzelhandel (Markt 1)

25,00 EUR an Verpackungs- und Transportkosten verursacht.

Beachten Sie, dass die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter in Relation zu der abgesetzten Menge

gesehen werden muss. Eine deutlich höhere Absatzmenge bedeutet somit auch, dass mehr Ver-

triebsmitarbeiter benötigt werden, um die gleiche Vertriebsqualität beibehalten so können.

weitere aBsatzkanäle

Neben dem Absatz an den Facheinzelhandel ergeben sich im Inlandsmarkt zusätzliche Absatz-

möglichkeiten durch die Teilnahme an Ausschreibungen, wie sie z. B. von Behörden durchge-

führt werden. Darüber hinaus treten von Zeit zu Zeit Großabnehmer mit Kaufangeboten an Sie

heran.

Bei dieser Form des Absatzes, an der sich alle Unternehmen beteiligen können, werden der Preis

und die maximale Liefermenge pro Unternehmung vom Großabnehmer festgelegt. Es kann folg-

lich auch eine geringere Menge angeboten werden. Die Lieferung erfolgt in der Entscheidungs-

periode und hat Priorität gegenüber der Lieferung an den Facheinzelhandel. Es entstehen keine

Distributionskosten. In der Regel sind die zu erzielenden Deckungsbeiträge jedoch geringer als

beim Verkauf über den Einzelhandel. Der Verkauf an einen Großabnehmer hat keine Auswirkun-

gen auf die Verkäufe an den regulären Facheinzelhandel.

3.1.5

Verkauf an Großabnehmer


Seite 12

Bei Ausschreibungen werden Kopierer in hohen Stückzahlen von Großkunden (z. B. Behörden)

nachgefragt. Inhalt der Ausschreibung ist die nachgefragte Menge. Alle Unternehmen können

sich durch ein Preisgebot am Ausschreibungsverfahren beteiligen. Den Zuschlag erhält das

Unternehmen mit dem niedrigsten Preis. Absatz und Umsatz erfolgen erst in der Folgeperiode.

Auch hier hat die Lieferung Priorität gegenüber der Lieferung an den Facheinzelhandel. Bei glei-

chem Preisgebot erhält das Unternehmen den Zuschlag, dessen Produkt die besseren Produkt-

merkmale aufweist. Es entstehen auch hier keine Distributionskosten.

Marketing-Mix

Der Absatz von „COPY Classic“ ist abhängig von der Auswahl und der Gestaltung aller absatz-

politischen Instrumente. Diese Instrumente sind die so genannten vier „P“ (englisch: Product

– Price – Place –Promotion). Sie sind so aufeinander abzustimmen, dass sie als ein Bündel von

Maßnahmen (Marketing-Mix) die angestrebte Marktwirkung entfalten.

Bestandteile des Marketing-Mix sind:

Berücksichtigen Sie bei der Planung des Marketing-Mix, dass die Wirkung auch von den Marke-

tinganstrengungen der Mitbewerber am Markt und den gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedin-

gungen unmittelbar beeinflusst wird. Durch die Preis- und Werbeaggressivität der Unterneh-

men im Markt wird außerdem das grundlegende Marktvolumen beeinflusst, so dass es unter

Umständen zu stärkerem oder schwächerem Wachstum kommen kann, als in den Wirtschafts-

nachrichten prognostiziert wird.

3.1.6

4Ps BESTANDTEILE BEEINFLUSSENDE ENTSCHEIDUNG

Product Produktpolitik(Technologie & Ökologie)

Endbestand F & E- MitarbeiterBudget für externe Beraterleistung im Bereich Ökologie

Price Preispolitik (Preis) Festsetzung Preis

Place Distributionspolitik (Vertriebspersonal) Endbestand Vertriebspersonal

Promotion Kommunikationspolitik Kommunikationsaufwand durch:

f Werbung f Investitionen in Werbung

f Bekanntheit f Investitionen in Corporate Identity und Werbung

Verkauf über Ausschreibungen


Seite 13

3.1.7 lieferunfähigkeit

Die Lieferungen von „COPY Classic“ erfolgen nach folgenden Prioritäten:

1. Lieferung aufgrund des Zuschlags bei einer Ausschreibung

2. Lieferung aufgrund einer Zusage an den Großabnehmer

3. Lieferung an den Facheinzelhandel (Markt 1)

4. Lieferung an den Facheinzelhandel (Markt 2)

Erzeugen Sie durch Ihre Marketingpolitik eine stärkere Nachfrage, als Ihr Unternehmen zu

befriedigen in der Lage ist, so liegt Lieferunfähigkeit vor. Bei Lieferunfähigkeit eines oder meh-

rerer Unternehmen werden jeweils 80 % der nicht befriedigten Nachfrage auf die verbleibenden

Unternehmen entsprechend des jeweiligen Marktanteils verteilt. Im Rahmen dieser Umvertei-

lung kann es dazu kommen, dass eines der bei der ersten Verteilung noch lieferfähigen Unter-

nehmen ebenfalls lieferunfähig wird. In diesem Fall wird die von diesem Unternehmen nicht

befriedigte Nachfrage nicht noch einmal auf die verbleibenden Unternehmen verteilt. Hierdurch

kann es also dazu kommen, dass weniger als 80 % der nicht befriedigten Nachfrage umverteilt

werden.

kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Einflussfaktor auf die Nachfrage. Sie ist als psycho-

logische Größe unter Umständen schwer vorherzusagen. Folgende Faktoren beeinflussen die

Kundenzufriedenheit:

Die Kundenzufriedenheit wird pro Produkt für jeden Markt ermittelt und in einem Index ausge-

drückt. Je höher der Indexwert ist, desto zufriedener sind Ihre Kunden.

3.1.8

EINFLUSSFAKTOREN WIRKUNG AUF KUNDENZUFRIEDENHEIT

Lieferfähigkeit in derVorperiode Lieferunfähigkeit verärgert Kunden.

Preisveränderungen Kunden bevorzugen konstante oder gar fallende Preise.

Bestand Altgeräte im LagerJe mehr Altgeräte Sie zu Beginn der Periode im Lager haben, desto unzufriedener sind die Kunden, die immer die neueste und beste Ausführung haben wollen.

UmweltindexEine ökologisch nachhaltige Produktion wirkt sich positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. Der Umweltindex ergibt sich aus dem Umweltindex der Fertigungsanlagen und dem Zuschlag durch Um-weltinvestitionen.


Seite 14

MarktforschungsBericht

Um Informationen über die Marketinganstrengungen der Konkurrenten zu erhalten, können

Sie in jeder Periode einen Marktforschungsbericht zum Preis von 0,10 MEUR beziehen. Der

Marktforschungsbericht enthält Informationen über den Marketingmix der Konkurrenz: Preis

und Qualität des angebotenen Produkts; Werbeausgaben und Anzahl der Vertriebsmitarbeiter

sowie Bekanntheit und Kundenzufriedenheit an den einzelnen Märkten.

FORSCHUNG & ENTWICKLUNG (F&E)

Genereller technologischer Fortschritt, gestiegene Umweltsensibilität der Kunden sowie

zunehmender Konkurrenzdruck zwingen die Unternehmen, ihre Produkte fortlaufend weiterzu-

entwickeln. Zur Weiterentwicklung des Produktes „COPY Classic“ kann die COPYFIX AG folgende

Maßnahmen ergreifen:

Entscheidungen hierzu in Periode 0:

3.1.9

3.2

1. TECHNOLOGIE

Entscheidung Mitarbeiter im Bereich F & E (Ausgaben für die Gehälter)

Ergebnis Erhöhung der technologischen Qualität→ Technologieindex steigt

Auswirkungen

f Positiver Einfluss auf den Marktanteil f Kosten durch Nacharbeit wegen erhöhter technischer Anforderungen (z.B.

Genauigkeitsanforderungen, höhere Komplexität) f Beachten Sie, dass es keinen linearen Zusammenhang zwischen der

Anzahl der Ingenieure und deren Entwicklungsleistung pro Periode gibt. Ab ca. 100 Mitarbeitern kann mit einem abnehmenden Grenznutzen gerechnet werden. 300 Mitarbeiter erreichen etwa die doppelte Leistung von beispielsweise 100 Mitarbeitern.

2. ÖKOLOGIEEntscheidung Ausgaben für externe Beraterleistungen im Bereich Ökologie

Ergebnis Steigerung der Umweltverträglichkeit und Verringerungen der Betriebskosten → Ökologieindex steigt

Auswirkungen f Positiver Einfluss auf den Marktanteil f Kosten durch Nacharbeit wegen erhöhter technischer Anforderungen (z.B.

Genauigkeitsanforderungen, höhere Komplexität)

3. WERTANALYSE

Entscheidung Ausgaben für externe Beraterleistungen im Bereich Wertanalyse

Ergebnis Erhöhung der Wirtschaft lichkeit → Wertanalyseindex steigt

Auswirkungen f Verminderung des Materialverbrauchs f Erhöhte Kosten durch Nacharbeit f Kein Einfluss auf den Marktanteil

ENTSCHEIDUNGSBEREICH ENTSCHEIDUNG INDEXSTAND

Technologie 35 Mitarbeiter in F & E 100,0 (gemäß Analyse des Maga-zins "Der Profi-Kopierer")


Seite 15

EINKAUF3.3

3.3.1 Bedarf und konditionen

Zur Produktion eines Kopiergerätes „COPY Classic“ muss in Periode 0 eine Mengeneinheit „Einsatzstoff e / Teile“ eingesetzt werden.

Investitionen in Wertanalyse vermindern diesen Bedarf. Bei einem Wertanalyseindex > 100,0

wird weniger als eine Einheit Einsatzstoff e / Teile pro „COPY Classic“ benötigt.

Der Bedarf an Einsatzstoff en / Teile wird wie folgt berechnet:

Zu Beginn der Simulation steigen Sie in einen laufenden Beschaff ungsvertrag Ihrer Vorgänger

ein. Er sieht eine automatische Belieferung Ihrer Produktion mit den erforderlichen Mengen an

Einsatzstoff en vor. Pro Einheit werden Ihnen 600 EUR in Rechnung gestellt. Aufgrund der günsti-

gen Preise besteht der Lieferant allerdings auf sofortiger Bezahlung der Rechnung.

lager einsatzstoffe / teile

Die Lagerung von Einsatzstoff en / Teilen verursacht

Aufgrund der ausgehandelten Beschaff ungskonditionen ist derzeit eine Lagerung von Einsatz-

stoff en über das Geschäft sjahr hinaus nicht erforderlich.

lager fertigProdukte

Die Kosten für die Lagerung der Fertigprodukte betragen:

Bedarf in Einheiten = zu produzierende Einheiten COPY Classic * 100

Wertanalyseindex

3.3.2

pro Stück (Endbestand): 50 EUR Lagerkosten

pro Stück (Endbestand): 100 EUR Lagerkosten

LAGERWERTEEINSATZSTOFFE/TEILE

COPY Classic

Menge

(Stück)

Lagerwerte

(EUR/Stück) (MEUR)

Lageranfangsbestand 0 0 0,00

+ Zugang von Lieferant 40.000 600 24,00

- Abgang an Fertigung 40.000 600 24,00

= Lagerendbestand 0 0 0


Seite 16

Hier ein Auszug aus dem Lagerbericht:

Der Lagerendbestand in Periode 0 beträgt 9.000 Stück, bewertet mit Herstellkosten von 2.068,61

EUR/Stück. Der Wert ergibt sich aus einer Mischkalkulation von Lageranfangsbestand und

Lagerzugang:

= 2.068,61 EUR / Stück(25,20 MEUR + 82,37 MEUR)

(12.000 Stück + 40.000 Stück)

LAGERWERTEFERTIGPRODUKTE

COPY Classic

Menge

(Stück)

Lagerwerte

(EUR/Stück) (MEUR)

Lageranfangsbestand 12.000 2.100 25,20

+ Zugang von Fertigung 40.000 2.059,20 82,37

- Abgang an Vertrieb 43.000 2.068,61 88,95

= Lagerendbestand 9.000 2.068,61 18,62

FERTIGUNG3.4

3.4.1 Bestand an fertigungsanlagen

Die COPYFIX AG verfügt in Periode 0 über vier Fertigungsanlagen vom Typ A. Jede Fertigungsan-

lage wird intern mit einer Nummer gekennzeichnet. Folgende Daten gelten für die zurzeit einge-

setzten Anlagen:

Die Fertigungsanlagen unterscheiden sich – trotz gleichen Typs – hinsichtlich ihrer Kapazität

und Umweltbelastung. Diese Kenngrößen behalten sie über ihre Laufzeit bei.

Sonstige fixe Kosten der Fertigungsanlagen sind z. B. Wartungs- und Versicherungskosten, die

durch laufende Verträge bestimmt sind.

Sind Fertigungsanlagen abgeschrieben, so können sie weiterhin voll für die Produktion einge-setzt werden.

Fertigungs-anlage

Typ Nr.

Normale Kapazität(Einheiten/

Periode)

Beschaf-fungs-

periode

Beschaffungs-wert

(MEUR)

Restlauf-zeit

(Perioden)

Abschrei-bung

(MEUR/Periode)

Restbuch-wert

(MEUR)

Sonstige Fixkosten

(MEUR/Periode)

Umwelt-index

A 1 8.000 - 8 12,50 1 1,25 1,25 1,50 83,0

A 2 9.000 - 7 15,00 2 1,50 3,00 1,00 90,0

A 3 11.500 - 5 20,00 4 2,00 8,00 0,50 95,0

A 4 13.500 - 4 20,00 5 2,00 10,00 0,25 98,0

∑ 42.000 67,50 6,75 22,25 3,25 Ø 91,5


Seite 17

3.4.2 Bedarf an fertigungskaPazität

Zur Produktion von einem „COPY Classic“ wird derzeit eine verfügbare Kapazitätseinheit einer

Fertigungsanlage benötigt. Dieser Kapazitätsbedarf kann sich bei neuen Produkten ändern.

Möglichkeiten zur anPassung der fertigungskaPazität

Die verfügbare Fertigungskapazität in einer Periode kann durch folgende Maßnahmen beein-

flusst werden:

f Investitionen in neue Fertigungsanlagen

f Desinvestition / Verschrottung von Fertigungsanlagen

f Instandhaltung

f Rationalisierung

f Überstunden in der Nutzung der Fertigungsanlagen

investitionen in neue fertigungsanlagen

Für die Fertigung von „COPY Classic“ können neue Fertigungsanlagen vom Typ A beschafft wer-

den. Später können auch andere Typen verfügbar sein. Die momentan aktuellen Leistungsdaten

des Anlagentyps A sind folgender Aufstellung zu entnehmen:

Pro Typ können insgesamt maximal neun Fertigungsanlagen geordert und aufgestellt werden.

Die in der Ausgangssituation verfügbaren vier Anlagen vom Typ A werden dabei mitgezählt. Neu

beschaffte Fertigungsanlagen stehen in der Periode der Bestellung sofort zur Verfügung.

desinvestition / verschrottung von fertigungsanlagen

Fertigungsanlagen können desinvestiert (verschrottet) werden. Eine verschrottete Fertigungs-

anlage steht bereits zu Beginn der betreffenden Periode nicht mehr zur Verfügung. Sie wird

mit dem Betrag des Restbuchwertes als Sonstiger Aufwand sofort abgeschrieben. Sie erzielt

einen Schrotterlös. Der Schrotterlös bemisst sich als Anteil des Restbuchwertes.

3.4.3

3.4.3.1

Typ der Produk-tionsanlage

Kaufpreis (MEUR)

Abschreibungs-dauer

(Perioden)

Normale Kapazität(Einheiten / Periode)

Sonstige Fix-kosten

(MEUR / Perioden)Umweltindex

A 20,00 10 14.000 0,3 100,0

3.4.3.2

TYP AResterlös in Prozent des Restbuchwertes 20,0


Seite 18

Sonstiger Aufwand und Sonstiger Ertrag werden in der Gewinn- und Verlustrechnung zusam-

mengefasst ausgewiesen.

instandhaltung

Fertigungsstraßen unterliegen infolge ihrer Nutzung im Betrieb einem ständigen Verschleiß.

Die daraus resultierende Kapazitätsminderung ist durch Instandhaltungsmaßnahmen zu ver-

ringern. Dies gilt auch für neu beschaffte Fertigungsstraßen. Derzeit sind Sie noch an einen

langfristigen Wartungsvertrag gebunden, der von Ihren Vorgängern geschlossen wurde. Für 1,0

MEUR pro Fertigungsstraße wird in diesem Vertrag die Normalkapazität der jeweiligen Anlage

zu 100 Prozent garantiert. Wenn ein neuer Vertrag vereinbart werden muss, werden Sie davon

in Kenntnis gesetzt.

Über den derzeit für alle Fertigungsanlagen geltenden Zusammenhang zwischen Instandhal-

tungsaufwand und Verfügbarkeitsgrad der normalen Kapazität, liegen folgende Werte vor:

rationalisierung

Die verfügbare Kapazität der Fertigungsanlagen kann durch Rationalisierungsmaßnahmen er-

höht werden. Sie können über ein Budget für die Rationalisierung der einzelnen Anlagentypen

entscheiden. Eine einmal durchgeführte Rationalisierung gilt für alle Anlagen dieses Typs (auch

für Anlagen dieses Typs, die in der Zukunft angeschafft werden).

Die Ausgaben für Rationalisierung in einer Periode werden in der gleichen Periode in voller Höhe

als Kosten geltend gemacht.

AUSWIRKUNGEN EINER DESINVESTITION:Gewinn- und Verlustrechnung (Umsatzkostenverfahren)Die Abschreibung (Restbuchwert) wird als sonstiger Aufwand verbucht.

Der Resterlös (Schrotterlös) wird als sonstiger Ertrag verbucht.

FinanzberichtDer Resterlös (Schrotterlös) wird als Einzahlung aus Desinvestition verbucht.

3.4.3.3

Instandhaltungsaufwand pro Periode und pro Fertigungsanlage in MEUR Verfügbarkeitsgrad der

normalen KapazitätTyp A

1,0 100 %

Normale Kapazität * Verfügbarkeitsgrad = Verfügbare Kapazität I

Verfügbare Kapazität I * Rationalisierungsfaktor = Verfügbare Kapazität II

3.4.3.4


Seite 19

3.4.3.5 ÜBerstunden in der nutzung der fertigungsanlagen

Die verfügbare Kapazität II kann durch Überstunden um maximal 10 % weiter erhöht werden.

Überstunden werden automatisch angesetzt, wenn die benötigte Fertigungskapazität die ver-

fügbare Kapazität II übersteigt. Sind Überstunden erforderlich, fallen für Aufsicht und Betrieb

Mehrkosten in Höhe von 2,50 MEUR in der Periode an (sprungfixe Kosten).

uMweltindex der fertigungsanlagen

Der Umweltbelastungsindikator ist eine gesetzliche Norm für die Umweltverträglichkeit der

Produktion Ihres Unternehmens. Da bisher keine passenden Nachrüstmöglichkeiten für

Umwelttechnik wie Kläranlagen oder Filter installiert wurden, entspricht der Indikator dem

Durchschnitt der Umweltindizes der eingesetzten Fertigungsanlagen. Der Umweltindex der

Fertigungsanlagen kann nur durch Beschaffung von neuen oder die Verschrottung von alten

Fertigungsanlagen verbessert werden. Erfüllt ein Unternehmen die gesetzliche Norm von

100,00 nicht, so muss es in der nächsten Periode pro fehlenden Indexpunkt eine Abgabe an die

Umweltbehörde leisten, die als Verschmutzungszertifikat oder Emissionsabgabe interpretiert

werden kann. In Periode 0 müssen aufgrund des Wertes 1,90 MEUR gezahlt werden:

Mit Investitionen in Umwelttechnik wie Kläranlagen oder Filtern (End-of-Pipe-Investitionen)

kann die Umweltbelastung durch das Unternehmen verringert werden. Investitionen in Umwel-

tanlagen werden über 10 Jahre linear abgeschrieben.

Der Umweltbelastungsindikator Ihres Unternehmens beeinflusst folgende Faktoren direkt:

f Kundenzufriedenheit

f Fehlzeiten des Fertigungspersonals

f Motivation der Fertigungsmitarbeiter

f Abgabe an Umweltbehörde

Verfügbare Kapazität II * Überstundenfaktor = Verfügbare Kapazität III

3.4.4

Umweltindex der Fertigungsanlagen Periode 0 Index 91,50

Abgabe an Umweltbehörde Periode 0 MEUR 1,90


Seite 20

nacharBeit

In der Fertigung fallen Kosten für Nacharbeit (Ausschuss) an. Sie sind abhängig von:

BetrieBsstoffe

Je produziertem Gerät „COPY Classic“ fallen derzeit Kosten für Betriebsstoff e (z. B. Energie) in

Höhe von 50,00 EUR an. Die Betriebsstoff e werden automatisch beschaff t und stehen immer im

benötigten Umfang zur Verfügung.

3.4.5

EINFLUSSFAKTOREN WIRKUNG AUF NACHARBEIT

Technologieindex Eine höhere Technologie führt zu mehr Nacharbeit aufgrund der er-höhten Komplexität der Geräte.

Ökologieindex Ein höherer Ökologieindex führt aufgrund der höheren technischen Komplexität der Geräte zu mehr Nacharbeit.

Wertanalyseindex Eine gesteigerte Wertanalyse erhöht den Aufwand für Nacharbeit.

Personalnebenkosten Höhere Personalnebenkosten führen zu einer Verminderung der Nacharbeit durch eine bessere Bezahlung der Mitarbeiter.

Mitarbeitermotivation Eine hohe Mitarbeitermotivation hilft , die Nacharbeit zu senken.

Auslastung FertigungsanlagenEine Auslastung von über 100% (Überstunden) führt zu einer über-mäßigen Beanspruchung der Fertigungsanlagen und damit auch zu mehr Ausschuss.

Auslastung FertigungsmitarbeiterBei einer Auslastung von über 100% (Überstunden) kommt es ver-mehrt zu Produktionsfehlern und damit zu einer erhöhten Nachar-beit.

3.4.6

PERSONAL3.5

3.5.1 PersonalBestand in der ausgangsPeriode

Die Personalsituation der COPYFIX AG stellt sich in Periode 0 wie folgt dar:

Zur Kostenstelle Verwaltung gehören die Personalkosten der Bereiche Personalwesen, Finanz-

und Rechnungswesen und allgemeine Verwaltungsdienste.

KOSTENSTELLE PERSONAL-ENDBESTAND

GEHÄLTER IN PERIODE 0 IN EUR OHNE PERSONALNEBENKOSTEN

Einkauf 18 30.000

Verwaltung 208 28.000

Fertigung 852 30.000

Forschung & Entwicklung 35 44.000

Vertrieb 100 40.000

GESAMT 1.213


Seite 21

3.5.2 anPassung des PersonalBestandes

Grundsätzlich erfolgt die Anpassung des Personalbestandes über Einstellungen und Entlassun-

gen. Der Personalbestand in den Unternehmensbereichen wird auch durch Kündigungen sei-

tens der Mitarbeiter (Fluktuation) beeinflusst. Die Fluktuationsrate hängt wesentlich von der

Höhe der Personalnebenkosten ab.

Sie können für den Unternehmensbereich Fertigung Mitarbeiter einstellen und entlassen. In

den Bereichen F & E sowie im Vertrieb bestimmen Sie als Vorstand den Personalendbestand.

Einstellungen und Entlassungen erfolgen entsprechend dem gewünschten Personalendbe-

stand automatisch, wobei auch die Fluktuation berücksichtigt wird.

Die Zahl der Mitarbeiter der Kostenstellen Einkauf und Verwaltung ist abhängig vom Umsatz

des Unternehmens. Bei Umsatzschwankungen wird der Personalbestand automatisch durch

Einstellungen und Entlassungen angepasst.

Kostenstelle Verwaltung – erforderliches Personal in Abhängigkeit vom Umsatz (COPY Classic)

Kostenstelle Einkauf – erforderliches Personal in Abhängigkeit vom Umsatz (COPY Classic)

Bei einer hohen Produktkomplexität (hoher Technologieindex) werden zusätzlich Mitarbeiter im

Einkauf notwendig, da die Beschaffungsprozesse deutlich aufwändiger werden.

Jede Neueinstellung in einer Kostenstelle verursacht einmalige Kosten in Höhe von 12.500 EUR.

Die Entlassungskosten betragen einmalig 10.000 EUR. Umbesetzungen innerhalb der Bereiche F

& E (z.B. von COPY Classic zu COPY Budget) und Vertrieb (z. B. von Markt 1 zu Markt 2) stellen kei-

ne Einstellungen oder Entlassungen dar. Die mögliche Anzahl von Neueinstellungen kann durch

eventuelle Engpässe am Arbeitsmarkt begrenzt sein.

50 75 100 125 150 175 200 225 250150

175

200

225

250

275

300

Erforderliches Personal in Personen

Umsatz in MEUR75/170

100/190125/200

150/215175/228

200/240225/250

250/260

50 75 100 125 150 175 200 225 25010

13

16

19

22

25

Erforderliches Personal in Personen

Umsatz in MEUR

75/14100/16

125/18

150/20175/21

200/22225/23

250/24


Seite 22

3.5.3 PersonalneBenkosten

Die Personalnebenkosten betragen in Periode 0 40 % der jeweiligen Gehaltssummen der Kos-

tenstellen. Der Mindestsatz von 37 % entspricht gesetzlichen Vorschriften wie Arbeitgeberanteil

zur Sozialversicherung, bezahlte Feiertage etc.

Die Personalnebenkosten haben direkten Einfluss auf die Fluktuationsrate sowie auf die Fehl-zeiten der Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen.

BetrieBliche altersvorsorge

Die COPYFIX AG hat allen Mitarbeitern eine betriebliche Altersversorgung zugesagt. Daher wer-

den in jeder Periode Pensionsrückstellungen in Höhe von 5 % der Lohn – bzw. Gehaltssumme

der bilanziellen Pensionsrückstellungen neu zugeführt.

Motivation der fertigungsMitarBeiter

Die Motivation der Mitarbeiter in der Fertigung bedingt die Leistungsbereitschaft und hilft, Nach-

arbeit zu vermeiden. Als psychologische Größe ist die Mitarbeitermotivation manchmal schwer

zu fassen und kann sich unter Umständen auch schnell ändern. Die Motivation wirkt zeitverzö-

gert auf die Produktivität und Fehlzeiten der Fertigungsmitarbeiter.

Folgende Wirkungen werden derzeit für plausibel gehalten:

Bei der Personalauslastung werden Werte von ca. 98 % für motivationsförderlich gehalten.

Bei den Personalbewegungen gilt, dass Mitarbeiter ein überschaubares Wachstumstempo für

besonders positiv halten. Schnelles Wachstum oder Personalabbau führt zu einem Rückgang

der Motivation.

Die Motivation wird in Form eines Index gemessen. Ein höherer Index bedeutet eine höhere

Motivation und umgekehrt.

3.5.4

EINFLUSSFAKTOREN MASSNAHMEN BEIM EINFLUSSFAKTOR

AUSWIRKUNGEN AUF DIE MOTIVATION

Auslastung der Mitarbeiter ?

Kundenzufriedenheit

Personalbewegung(Einstellungen/ Entlassungen) ?

Personalnebenkosten

Prozess-Optimierung

Trainingsmaßnahmen

Qualität der Produkte

3.5.5


Seite 23

ÜBerstunden der fertigungsMitarBeiter

Die normale Produktivität eines Fertigungsmitarbeiters liegt bei 50 Kopiergeräten Typ „COPY Classic“ pro Periode. Überstunden werden automatisch angesetzt, wenn die geplante Ferti-

gungsmenge nicht mit der vorhandenen Mitarbeiterzahl – oder mit der verfügbaren Fertigungs-

kapazität der Fertigungsanlagen – gefertigt werden kann. Die Zahl der möglichen Überstunden ist begrenzt. Sie beträgt zurzeit 10 %.

Bei Überstunden, sei es bei den Mitarbeitern, bei den Fertigungsanlagen oder bei Mitarbeiter

und Fertigungsanlagen, fallen pro Periode Mehrkosten in Höhe von 2,50 MEUR für Aufsicht und

Betrieb an. Zusätzlich ist für die Fertigungsmitarbeiter ein Überstundenzuschlag von 25 % auf Löhne und Gehälter, die während der Überstundenzeit anfallen, fällig. Die Überstundenzuschlä-

ge werden in der oben dargestellten Statistik der Personalabteilung nicht ausgewiesen.

3.5.6

3.5.7 Produktivität

ProzessoPtiMierung

Mit Hilfe von Projekten zur Prozessoptimierung können die Arbeitsabläufe in der Fertigung

rationeller gestaltet werden und damit die Produktivität der Mitarbeiter erhöhen. Allerdings

verstärken solche Projekte auch die Fehlzeiten (infolge der höheren Belastung der Mitarbeiter).

In Periode 0 beträgt der Prozessoptimierungsindex 1,00. Berater meinen, dass mit einer Inves-

tition von 2,5 MEUR ein Index von etwa 1,04 zu erreichen ist.

training fÜr fertigungsMitarBeiter

Ausgaben für Training des Fertigungspersonals erhöhen die Qualifizierung der Mitarbeiter und

führen dadurch zu einer Erhöhung der Produktivität. Die Ausgaben für Training erhöhen den

Personalqualifikationsindex (Periode 0 = 1,00). Darüber hinaus senkt Training auch die Fehlzei-

ten. Die Kosten für einen Trainingstag pro Fertigungsmitarbeiter liegen durchschnittlich bei ca.

800 EUR. In der Branche sind 2-6 Trainingstage pro Jahr pro Fertigungsmitarbeiter üblich.

Je höher die Qualifikation der Mitarbeiter, desto schneller nimmt diese ab, falls Trainingsmaß-

nahmen komplett wegfallen oder stark reduziert werden.

Produktivitätsindex i

Die Produktivität der Mitarbeiter wird einerseits über Training und Prozess-Optimierung direkt

beeinflusst, auf der anderen Seite führen Neueinstellungen und die daraus resultierende Einar-

beitungszeit in der Regel zu einem Rückgang der durchschnittlichen Produktivität. Auch die Mit-

arbeitermotivation beeinflusst die Produktivität.

Aus dem Produkt der Indizes für Prozessoptimierung, Einarbeitungswirkungen, Personalqualifi-

kation und Wirkungen der Mitarbeitermotivation ergibt sich der Produktivitätsindex I.

3.5.7.1

3.5.7.2

3.5.7.3


Seite 24

Er wird im Bericht 3 ausgewiesen (Auszug):

Produktivitätsindex ii

Mit zunehmender Zahl an produzierten Einheiten nimmt die Erfahrung der Fertigungsmitarbei-

ter bei der Produktion zu und damit steigt ihre Produktivität. Dabei zählt die kumulierte Menge

der produzierten Einheiten über alle Perioden hinweg. Dieser Erfolgsgrad des Lernens über den

Zeitverlauf wird als „Lernkurve“ oder „Erfahrungskurve“ bezeichnet. Hieraus ergibt sich dann

der Produktivitätsindex II. Er beträgt in der Ausgangssituation 1,00.

tatsächliche Produktivität

Die tatsächliche Produktivität eines Fertigungsmitarbeiters ist somit:

fehlzeiten

Fehlzeiten vermindern das einsetzbare Personal in der Fertigung. Folgende Faktoren beeinflus-

sen die Fehlzeiten:

3.5.7.4

3.5.7.5

Vorgegebene Produktivität (in Periode 0: 50 Einheiten "COPY Classic") *Produktivitätsindex I * Produktivitätsindex II

Prozessoptimierungsindex 1,0

* Einarbeitungsindex 1,0

* Personalqualifikationsindex 1,0

* Motivationsindex 1,0

= Produktivitätsindex I 1,0

EINFLUSSFAKTOREN MASSNAHMEN BEIM EINFLUSSFAKTOR

AUSWIRKUNGEN AUF DIE FEHLZEITEN

Mitarbeitermotivation

Personalaufbau (Einstellungen) je nach Höhe

Personalabbau(Entlassungen) je nach Höhe

Personalnebenkosten

Prozess-Optimierung

Trainingsmaßnahmen

Umweltbelastungsindikator

3.5.8


Seite 25

sozialPlan

Wenn in einer einzelnen Abteilung mehr als 10% des Personalanfangsbestandes entlassen wer-

den (Fluktuation zählt hier nicht mit), so fallen außerordentliche Kosten für Sozialpläne für jede

weitere Entlassung in dieser Abteilung an. Diese fallen zusätzlich zu den normalen Entlassungs-

kosten an. Die Höhe der einmaligen Sozialplankosten richtet sich nach der Anzahl der entlasse-

nen Mitarbeiter. Je mehr Mitarbeiter entlassen werden, desto höher werden die durchschnittli-

chen Entschädigungen für die Mitarbeiter. Sofern in den Wirtschaft snachrichten keine anderen

Informationen kommuniziert werden, gelten die folgenden Sozialkosten:

ENTLASSUNGEN (IN % VOM PERSONALANFANGSBESTAND) SOZIALPLANKOSTEN PRO ENTLASSUNG

10% - 19,99% 15.000 EUR

20% - 39,99% 20.000 EUR

40% - 100% 25.000 EUR

Die außerordentlichen Aufwendungen für Sozialpläne werden im Personalbericht dargestellt.

3.5.9

FINANZ- UND RECHNUNGSWESEN

zahlungsverhalten der kunden

Dies gilt auch für Großabnehmer und Ausschreibungen. Die Einzahlungen für die Folgeperiode

erscheinen in der Bilanz der aktuellen Periode unter der Aktivposition „Forderungen aus Liefe-

rungen und Leistungen“.

finanzinvestitionen

Die Unternehmensleitung kann in jeder Periode – sofern sie über überschüssige liquide Mittel

verfügt – Wertpapiere kaufen. Der Zinsertrag wird in der laufenden Periode gutgeschrieben. Die

Wertpapiere selbst werden in der Folgeperiode automatisch wieder verkauft und zurückgezahlt.

3.6.1

3.6

80% der Umsatzerlöse der aktuellen Periode führen zu Einzahlungen in der laufenden Periode,

20% der Umsatzerlöse der aktuellen Periode führen zu Einzahlungen in der Folgeperiode.

3.6.2


Seite 26

rating

Die COPYFIX AG wird einem Rating durch die Hausbank unterworfen. Ein gutes Rating verbessert

die Kreditkonditionen, ein Absinken des Ratings dagegen bringt eine Erhöhung der Fremdkapi-

talzinsen in der nächsten Periode mit sich. Die wichtigsten Einflussgrößen für das Rating sind:

EINFLUSSFAKTOREN VERÄNDERUNG EINFLUSSFAKTOREN

AUSWIRKUNGEN AUF DAS RATING

Eigenkapitalquote

Eigenkapital

Free Cash Flow/ Finanzschulden

InanspruchnahmeÜberziehungskredit

Kundenzufriedenheit

Periodenüberschuss

Planungsqualität

Produktivität der Mitarbeiter

Technologie der Produkte

Das aktuelle Rating der COPYFIX AG ist gut. Es wird in Form einer Bonitätsklasse ausgedrückt.

Ändert sich das Rating, ändern sich auch die Konditionen aller Kredittypen (ausgenommen sind

bereits bestehende langfristige Kredite) in der Folgeperiode. Die einzelnen Ratingklassen wir-

ken sich wie folge auf den Basiszins der Folgeperiode aus:

3.6.3

RATINGKLASSE ZINSÄNDERUNGAAA -4,0%

AA -3,0%

A -2,0%

BBB -1,0%

BB +/- 0%

B +1,0%

CCC +2,0%

CC +3,0%

C +4,0%

D +5,0%


Seite 27

kredite

Um die Liquidität des Unternehmens sicherstellen zu können, müssen Sie über die Aufnahme

von Krediten, bzw. den Kauf von Wertpapieren entscheiden. Zu Beginn der Simulation wird die

benötigte Liquidität automatisch durch die Aufnahme eines Überziehungskredits sichergestellt.

Bis zur Freischaltung der Entscheidungen zur Kreditaufnahme stellt die Finanzierung durch den

Überziehungskredit keinen Nachteil für Sie dar. Die Zinsen für den Überziehungskredit steigen

erst, nachdem Sie die Liquidität selbständig steuern können (Informationen hierzu erhalten Sie

in den Wirtschaftsnachrichten).

kurzfristiger kredit

In jeder Periode kann nach Bedarf ein kurzfristiger Kredit (Laufzeit: 1 Periode) aufgenommen

werden. Er wird in der laufenden Periode verzinst und in der Folgeperiode automatisch zurück-

gezahlt. Der Zinssatz kurzfristiger Kredite kann sich auch durch das Rating ändern. Das aktuelle

Rating bestimmt jeweils die Zinsänderung der Folgeperiode.

langfristiger kredit

Grundsätzlich haben Sie die Möglichkeit, kurzfristige Kredite durch langfristige Kredite mit

einer Laufzeit von zehn Perioden abzulösen. Dem damit verbundenen Zinsvorteil steht der Ausschluss der vorzeitigen Rückzahlung als Nachteil gegenüber. Die Tilgung erfolgt somit am

Ende der Kreditlaufzeit. Der Zinssatz wird zum Aufnahmezeitpunkt fixiert. Er kann sich durch

das Rating ändern (bei Aufnahme des Kredits, nicht während der Laufzeit).

ÜBerziehungskredit

Reicht die vorhandene Liquidität in einer Periode nicht zur Deckung aller Zahlungsverpflich-

tungen aus, wird dem Unternehmen zur Vermeidung von Zahlungsunfähigkeit (Illiquidität) au-

tomatisch ein Überziehungskredit (Kontokorrentkredit) eingeräumt. Der Kassenbestand muss

mindestens 0,1 MEUR betragen. Es wird gerade so viel in Anspruch genommen, dass ein Kassen-

bestand von 0,1 MEUR erreicht wird. Der Zinssatz für den Überziehungskredit beträgt in Periode

0 8,0 %. Die tatsächlichen Zinsen für die Inanspruchnahme des Überziehungskredites werden

durch das unternehmensspezifische Rating beeinflusst. Die Zinsen werden in der laufenden Pe-

riode fällig. Der Überziehungskredit selbst wird in der Folgeperiode automatisch zurückgezahlt.

steuern aus einkoMMen & ertrag

Die Steuerbelastung des Unternehmens beträgt 40 % auf das

3.6.4

3.6.4.1

3.6.4.2

3.6.4.3

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit+/- außerordentliches Ergebnis

3.6.5


Seite 28

Eventuelle Verluste werden vorgetragen und mit dem erzielten Jahresüberschuss vor Steuern

so lange verrechnet, bis ein positiver Saldo verbleibt, der dann versteuert werden muss. Die

Steuerzahlung erfolgt in der laufenden Periode.

dividendenzahlung

Wie viel die COPYFIX AG als Dividende ausschüttet, bleibt Ihnen überlassen. Der maximal auszu-

schüttende Betrag entspricht dem kumulierten Gewinnvortrag der vorherigen Periode. Dieser

Wert wird im Teilnehmerbericht 8 Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Die Entscheidung

wird in MEUR angegeben. In Periode 0 wurde keine Dividende ausgeschüttet.

Die Ausschüttung der Dividende wirkt sich positiv auf Ihren Aktienkurs aus, je höher der Betrag

desto besser der Aktienkurs. Sollten Sie allerdings nicht über genügend liquide Mittel verfügen,

wird ihre Dividendenausschüttung durch Kredite finanziert, das wirkt sich negativ auf Ihr Rating

aus.

wechselkurs

In späteren Perioden werden die Märkte im Ausland für die COPYFIX AG attraktiv. Da die

Produkte in einer anderen Währungseinheit, der Foreign Currency Unit (FCU), verkauft werden,

müssen die Verkaufspreise von Ihnen umgerechnet werden.

Als Hilfestellung soll folgendes Beispiel dienen:

3.6.6

3.6.7

EURO FCU FCU EURO

Der aktuelle Wechselkurs liegt bei: EUR/FCU = 1,40

Der aktuelle Wechselkurs liegt bei: EUR/FCU = 1,40

EURFCU

= 1,40 EURFCU

= 1,40

Nun ersetzen wir das EUR durch den Verkaufs-preis in Euro.

Nun ersetzen wir das FCU durch den Verkaufspreis in FCU.

3000FCU

= 1,40 EUR2143

= 1,40

Wir stellen die Gleichung nun nach FCU um und rechnen den Verkaufspreis aus.

Wir stellen die Gleichung nun nach EUR um und rechnen den Verkaufspreis aus.

30001,40 = FCU = 2143 1,40 * 2143 = EUR = 3000

Der Verkaufspreis läge somit bei 2143 FCU pro verkaufter Einheit.

Der Verkaufspreis läge somit bei 3000 EUR pro verkaufter Einheit.


Seite 29

aktienkurs und unternehMenswert

In jeder Periode wird der Aktienkurs der COPYFIX AG ermittelt. Die Anzahl der Aktien beläuft

sich auf 500.000 Stück. Der Aktienkurs spiegelt Ihren Unternehmenswert wider. Einfluss auf den

Aktienkurs haben folgende Faktoren:

shareholder earnings

Die Aktionäre betrachten ihre Aktien an der COPYFIX AG unter dem Gesichtspunkt, welchen Ver-

mögenszuwachs ihnen die Aktien seit dem Erwerb gebracht haben. Dieser Vermögenszuwachs

setzt sich zum einen aus dem über die Perioden gezahlten Dividenden, zum anderen aus den

Kurssteigerungen zusammen. Dieser Vermögenszuwachs wird in den Kennzahlen des Unter-

nehmens (Teilnehmerbericht Nr. 16: Geschäftsberichte der Branche) als Shareholder Earnings

ausgewiesen.

geschäftsBerichte der Branche

Im Rahmen des Berichtswesens erhalten Sie kostenlos in jeder Periode eine Übersicht mit den

wichtigsten Daten aus Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz der Konkurrenzunternehmen.

3.6.8

EINFLUSSFAKTOR VERÄNDERUNG EINFLUSSFAKTOR

AUSWIRKUNGEN AUF AKTIENKURS

Eigenkapital der Periode

Jahresüberschuss der Periode

Ausgeschüttete Dividende der Periode

Kumulative ausgeschüttete Dividende

Umsatzrendite der Periode

Bekanntheit des Unternehmens

Umsatz

Planungsqualität

Umweltindex

Verschuldungsgrad

Produktqualität gesamt

3.6.9

3.6.10


Seite 30

rechnungswesen

Die COPYFIX AG verfügt über ein modernes Rechnungswesen. Bei seiner Konzeption wurde

darauf geachtet, dass Quervergleiche innerhalb der Branche möglich sind. Die Auswertungen

des betrieblichen Rechnungswesens, bestehend aus Kostenarten-, Kostenstellen- und Kos-

tenträgerrechnung bilden eine wichtige Grundlage für die Planung und Überwachung der Kos-

ten. Die Auswertungen der Finanzbuchhaltung entsprechen den gesetzlichen Vorschriften und

zeigen die finanzielle Situation des Unternehmens. Mithilfe der Deckungsbeitragsrechnung

können Sie Ihr Betriebsergebnis ermitteln.

Für die Analyse der Kostenstellenberichte sind folgende Angaben von Interesse:

Der Abschreibungsbetrag pro Periode für Gebäude beträgt 1,00 MEUR. Dieser Abschreibungsbe-

trag wird auf die Kostenstellen wie folgt verteilt:

EINKAUF FERTIGUNG F & E VERTRIEB VERWALTUNG

5% 70% 5% 5% 15%

Auch die Anlagen in der Verwaltung (z. B. Kopierer, Computer) müssen durch Instandhaltungs-

maßnahmen funktionsfähig gehalten werden. Dafür existieren feste Wartungsverträge mit 1,00 MEUR Kosten pro Periode.

Verwaltungskosten

Die Löhne und Gehälter der Verwaltung werden der Kostenstelle Verwaltung als Gemeinkosten

belastet. Diese werden gemäß dem Umsatzanteil auf die Produkte verteilt.

3.6.11

Abschreibungen für Gebäude

Instandhaltung in der Verwaltung

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GENERAL MANAGEMENT TEILNEHMERHANDBUCH - topsim… · TOPSIM® – GENERAL MANAGEMENT Seite 6 2.1 ARTIKEL AUS EINER GROSSEN DEUTSCHEN TAGESZEITUNG Turbulente Zeiten bei der COPYFIX