GESCHÄFTSBERICHT - Arbeitswissenschaft...Schichtplangestaltung vor allem in der Gestaltung möglichst gesunder Arbeitszeitmodelle, die ein Berufsleben bis ins hohe Alter möglich

GESCHÄFTSBERICHT1. JANUAR 2016 – 31. DEZEMBER 2017

ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017 03

INHALT

Vorwort 05

Arbeitszeit 08

Entgelt und Vergütung 14

Ganzheitliche Unternehmens-/Produktionssysteme 20

Arbeits- und Gesundheitsschutz/Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) 26

Digitalisierung & Industrie 4.0 34

Arbeitsbezogene psychische Belastung 42

Öffentlichkeitsarbeit 48

Marketing und Veranstaltungsmanagement 52

Mitgliedsverbände 64

Gremien des ifaa 66

Ansprechpartner 68

Personelle Veränderungen 2016 und 2017 70

Impressum 70

Die vernetzte Digitalisierung dringt in immer mehr Bereiche der Arbeits- und Betriebsorganisation vor. Was bedeutet das für Unternehmen und Beschäf-tigte? Welche Kompetenzen benötigen Beschäftigte und Führungskräfte, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern? Wie reagieren Menschen auf die Zusammenarbeit mit neuen Assistenz-systemen und Cobots? Wie beeinflussen innovative Technologien die Tätigkeitsprofile und damit die Entgeltgestaltung? Welches sind die Handlungs-optionen für die Unternehmen, um mobile, digi-talisierte Arbeit nachhaltig einzuführen? Viele Entwicklungen zeichnen sich erst in Grundzügen ab, klare Antworten fehlen manchmal noch.

Hier setzt die praxisorientierte Forschungsarbeit des ifaa an. Als Vordenker, Vernetzer und Vermitt-ler unterstützen wir die Arbeitgeberverbände und deren Mitgliedsunternehmen in allen Fragen der Arbeits- und Betriebsorganisation. Und dabei spielt die Arbeitswelt der Zukunft eine entscheidende

Rolle. Oben genannte Fragestellungen sind nicht isoliert durch einzelne Fachexperten zu lösen — hier ist interdisziplinäre Zusammenarbeit aller ifaa-Mitarbeiter gefragt. Aus diesem Grund errich-teten wir am Institut fachbereichsübergreifend das Querschnittthema »Arbeitswelt der Zukunft«. Wir wollen wegweisende Antworten für eine innovative Arbeits- und Betriebsorganisation finden.

Der Geschäftsbericht gibt Ihnen einen Überblick unserer Aktivitäten in 2016 und 2017. Wir bedan-ken uns für das Vertrauen in unsere Arbeit und für die konstruktive Zusammenarbeit mit unseren Mit-gliedsverbänden und deren Mitgliedsunternehmen der Metall- und Elektroindustrie.

Herzlichst Ihr

Peter GrassVorstandsvorsitzender

ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017 0504 ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017

Sascha StowasserDirektor

Wir gestalten die Arbeitswelt der Zukunft – kompetent und praxisnah.

VORWORT

6 ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017 ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017 7

Bei der Gestaltung innovativer und flexibler Arbeitszeitsysteme geht es darum, die betrieblichen Anforderungen an Arbeitszeit mit dem steigenden Bedarf an Zeitsouveränität und Individualität der Beschäftigten in Einklang zu bringen.

Arbeitszeit

ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017 0908 ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017

ARBEITSZEIT

In 2016 und 2017 unterstützten die Arbeitszeit-experten des ifaa die Mitgliedsverbände und deren Mitgliedsunternehmen bei der Gestaltung

bedarfsgerechter, flexibler und leistungsförderlicher Arbeits- und Betriebszeiten.

Entwicklungen wie die fortschreitende Globalisie-rung, der demografische Wandel und die Digitali-sierung stellen neue Anforderungen an die Arbeits-zeit- und Schichtplangestaltung. Schwerpunkte

bilden Flexibilität, Belastungsoptimierung durch alternsgerechte Arbeitszeiten und die Förderung der Einsetzbarkeit gesundheitlich Beeinträchtigter sowie zeitlich eingeschränkt Verfügbarer durch lebenssituationsspezifische Arbeitszeitsysteme. Ziel ist die Wettbewerbsfähigkeit auch zukünftig mit sich wandelnden und älteren Belegschaften zu sichern. Ein neuer Schwerpunkt war die Aufarbei-tung des Themas orts- und zeitflexibles Arbeiten.

CHECKLISTE zur Gestaltung digitaler arbeits-bezogener Erreichbarkeit

Checkliste_Erreichbarkeit.indd 1 21.12.16 15:08

Veröffentlichungen zum Thema

Leistung & Entgelt:»Gestaltung und Einführung flexibler Arbeitszeiten«

»Checkliste zur Gestaltung digitaler arbeitsbezogener Erreichbarkeit«

Das Heft liefert einen Überblick über den aktuellen Stand der Gestaltung flexibler Arbeitszeitmodelle. Die inhaltlichen Schwerpunkte konzentrieren sich auf die wichtigsten Aspekte, Rahmenbedingungen und Stellschrauben für die Gestaltung und Flexibi-lisierung von Arbeitszeitmodellen, Anforderungen an Arbeitszeit- und Schichtplangestaltung sowie neue arbeits wissenschaftliche Erkenntnisse.

Veröffentlichung: Juni 2017

Mit dieser branchenübergreifenden Checkliste zur Gestaltung digitaler arbeitsbezogener Erreichbar-keit können Betriebe und Beschäftigte gemeinsam regeln, wann und wie eine digitale arbeitsbezogene Erreichbarkeit erforderlich und gewünscht ist.

Veröffentlichung: Januar 2017

Downloadmöglichkeit: www.arbeitswissenschaft.net

Die Broschüre »Arbeitszeit im Wandel«

Die Broschüre beinhaltet neue Entwicklungen, Anforderungen, Praxisbeispiele und Handlungs-anleitungen zum Thema Arbeitszeit. Es wird gezeigt, welche Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitszeit es gibt und wie theoretische Gestaltungs ansätze in Einklang mit tariflichen Optionen praktisch umgesetzt werden können.

Veröffentlichung: Juni 2017 Mitherausgeber: Gesamtmetall

Veranstaltungen zum Thema Arbeitszeit

Workshops, Seminare, Erfahrungsaustausch zur Arbeitszeit- und Schichtplangestaltung

Vorträge der ifaa-Experten auf verschiedenen Kongressen und Fachtagungen

Schulungen zu XIMES Shift Plan Assistant (SPA) und XIMES Operating Hours Assistant (OPA)

GfA-Kongresse und -Konferenzen 2016 und 2017, Symposium der Arbeitszeitgesellschaft 2016 und 2017, A+A Kongress 2017, Zukunftsworkshop

Prävention 4.0, IAG Kongress Zukunft der Arbeit 2016 und 2017

Neu in 2017

Arbeitskreis Arbeitszeit als Austauschplattform und »Impulsgeber« für die Arbeitszeitgestaltung der Zu-kunft. In diesem Arbeitskreis werden u. a. folgende Fragen beantwortet: Wo gibt es Änderungsbedarf? Welche Möglichkeiten und Notwendigkeiten ergeben sich in der Zukunft für die Arbeitszeit vor dem Hintergrund der sich verändernden betrieblichen Praxis?

Beispiele für diskutierte Themen:

`` Herausforderungen für Unternehmen durch verstärkte Nachfrage nach Zeitautonomie/ Selbstbestimmung

`` Zukunft der Schichtarbeit

`` Tools zur Personaleinsatzplanung

`` orts- und zeitflexibles Arbeiten

`` wissenschaftliche Entwicklung und Ansätze zur Arbeitszeit

`` Umgang mit der Forderung nach lebensphasen-orientierter Arbeitszeit

10 ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017

Blick in die Zukunft

Eine neue Qualität der Flexibilität

Die Arbeitszeit der Zukunft wird immer flexibler. Die Flexibilität der Produktion stellt auch neue Anforderungen an die Flexibilität der Beschäftig-ten. Es gilt, Arbeitszeitsysteme zu gestalten, die einerseits einen wirtschaftlich effizienten, bedarfs-orientierten Personaleinsatz sicherstellen und andererseits die individuellen Arbeitszeitpräfe-renzen der Mitarbeiter berücksichtigen.

Der Arbeitskreis »TFX – softwareunterstützte Schichtplangestaltung«

Dieser Arbeitskreis hat sich auf Initiative des ifaa und einiger Verbandsingenieure konstituiert. Das Ziel: gemeinsam Schichtpläne zu konzipieren und Verantwortliche zu befähigen, im Anschluss eigenständig im System Schichtpläne erstellen zu können. Ebenso erhalten Teilnehmer Unterstützung bei der Gestaltung von konkreten Schichtplänen, der Erfahrungsaustausch wird gefördert und die Anwendung XIMES SPA erprobt.

So profitierten alle von Erfahrungen und Ideen anderer. Zusätzlich wurden Fragen der ergonomi-schen Gestaltung von Schichtplänen behandelt.

Die im Arbeitskreis gemeinsam entwickelten Modelle wurden in einer Datenbank gesammelt und allen Teilnehmern zur Verfügung gestellt.

Weitere aktive Mitglieder sind willkommen.

Arbeitsbeispiel

Erarbeitung von konkreten Schichtplänen im Bereich Flexibilität in Schichtsystemen mit unterschiedlichen Auslastungsstufen.

Infografik: »Schichtplangestaltung«


Was ist Ihre Aufgabe beim ifaa?

Wie sehen die künftigen Herausforderungen der Arbeitswelt in Bezug auf Arbeitszeiten aus? Mit dieser Frage beschäftige ich mich wissenschaftlich und praktisch — ich unterstütze hier Mitgliedsver-bände und deren Mitgliedsunternehmen. Daneben gebe ich gerne mein Wissen und meine Erfahrun-gen in Seminaren und Workshops weiter. Meine Schwerpunkte liegen dabei neben der klassischen Schichtplangestaltung vor allem in der Gestaltung möglichst gesunder Arbeitszeitmodelle, die ein Berufsleben bis ins hohe Alter möglich machen. Außerdem ist es mir wichtig, zu zeigen, wie viel-fältig und flexibel Arbeitszeitmodelle sein können, wenn man die Spielräume kennt und nutzt.

Wie sieht für Sie die Arbeitswelt der Zukunft aus?

Vielfältig, bunt, individueller und flexibler. Und vor allem mobiler: Feste Arbeitsorte werden weniger wichtig. Vieles wird virtuell und online möglich

sein. Arbeitszeiten bieten neue Chancen, sind beispielsweise stärker orientiert an den jeweiligen Lebensphasen der Arbeitnehmer, benötigen aber auch neue Regeln und Steuerung.

Welche drei Dinge wünschen Sie sich für die Zukunft?

Bezogen auf meine Arbeit wünsche ich mir mög-lichst viel Teamarbeit, inspirierende Menschen und genügend Ideenreichtum, um kreative Lösungen finden zu können.

Wie digital leben Sie?

Wenn sie mich unterstützen, ich z. B. Zeit sparen kann, nutze ich gerne digitale Medien. Sie machen meine Arbeit häufig einfacher und komfortabler. Andererseits genieße ich aber auch die Zeit, in der kein Handy klingelt und ich »offline« bin. Der direkte Kontakt zu Menschen ist mir nach wie vor am wichtigsten.

Auf welches Medium können Sie nicht verzichten?

Auf mein Smartphone. Es ist für mich Telefon, Informations- und Kontaktplattform in einem. Aber auch das Smartphone hat einen Knopf zum Ausschalten.

5 Fragen an Dipl.-Päd. Bettina Tondorf

seit August 2017 wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbereich »Arbeitszeit und Vergütung«

aktive Mitwirkung an der Entwicklung

praxis bezogener Schichtmodelle

Bereitstellung von Schichtmodellen für

die Teilnehmer

dauerhafter Austausch von Erfahrungen

und Modellen


Aufgaben und Ziele des Arbeitskreises

keine festenArbeitszeitenkeine Präsenz-kulturVereinbarkeit von Berufund PrivatlebenErreichbarkeit und Verfüg-barkeit

neue Kompetenzenund FähigkeitenKommunikation undInformationsflussTechnik & IT-StrukturenArbeits- und Datenschutz

nicht mehr nur im Unternehmen vor Ortan unterschied-lichen Ortenräumliche und zeitlicheVernetzung

Zeit Ort

Struktur

Das ifaa unterstützt seine Mitgliedsverbändeund deren Mitgliedsunternehmen

bei der Ermittlung eines geeigneten Schichtsystems

bei der Schichtplangestaltung unter Berücksichtigung arbeitswissenschaftlicher Empfehlungen

bei der Einführung eines neuen Schichtsystems

durch Vorträge, lnformationsveranstaltungen, Workshops

Beiträge in Zeitschriften und weiteren Medien

Jaeger C (2017) Change into an Ergonomic 3 Shift Model with a Reduction of Night Shifts for all Workers. In: Schlick CM, Duckwitz S, Flemisch F, Frenz M, Kuz S, Mertens A, Mütze-Niewöhner S (Hrsg) Advances in Ergonomic Design of Systems, Products and Processes. Proceedings of the Annual Meeting of GfA 2016. Springer, Berlin, S 125–133

Jaeger C (2017) Gefährdungsbeurteilung Arbeitszeit am Beispiel zweier Schichtsysteme. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg) Sozio-technische Gestaltung des digitalen Wandels – kreativ, innovativ, sinnhaft. 63. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dortmund, Beitrag A.4.5

Jaeger C (2016) Nachtschichtreduktion als Maßnahme zur alterns-gerechten Schichtplangestaltung — Ein Beispiel aus der betrieblichen Praxis. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (227): (Seitenangabe noch nicht bekannt)

Jaeger C (2016) Umstellung auf ein ergonomisch gestaltetes 3-Schicht-system mit Nachtschichtreduktion für alle Beschäftigten. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) (Hrsg) Arbeit in komplexen Systemen. Digital, vernetzt, human?! Bericht zum 62. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 2.–4. März 2016. GfA-Press, Dortmund, Beitrag C2.4, S 1–4

Jaeger C (2015) Schichtarbeit arbeitswissenschaftlich gestaltet – entlas-tet Mitarbeiter und stärkt Unternehmen. In: Gesellschaft für Arbeitswis-senschaft (GfA) (Hrsg) VerANTWORTung für die Arbeit der Zukunft. Bericht zum 61. Arbeitswissenschaftlichen Kongress vom 25.–27. Februar 2015. GfA-Press, Dortmund, Beitrag B.3.2, S 1–5

Jaeger C (2015) Ergonomische Schichtsysteme als präventive Maßnahme zum Gesundheitsschutz. BPUVZ 127(6):264–267

Jaeger C (2015) Gegenüberstellung unterschiedlicher Schichtsysteme — aus arbeitswissenschaftlicher Perspektive. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (224):12–21 >>

Schichtplangestaltung

Bei Schichtarbeit wird zu wechselnden Zeiten (zum Beispiel im Wechsel Früh-, Spät-und Nachtschicht) bzw. konstant zur gleichen Zeit (zum Beispiel Dauernachtschicht) gearbeitet. Insbesondere Arbeit gegen den natürlichen Schlaf-Wach-Rhythmus (Nachtschicht) und zu sozial wertvollen Zeiten (am Abend, an Sonn-und Feiertagen) geht mit einer besonderen Belastung einher. Im Sinne der Prävention sind Schichtpläne gemäß arbeitswissenschaftlicher Empfehlungen zu gestalten, um negative Beanspruchungsfolgen zu vermeiden.

Vortrags- und Seminarmaterial

Vortrag: Flexible, ergonomische Schichtsysteme (Praxisbeispiele) >>

Vortrag: Arbeitszeitmodelle der Zukunft >>

Vortrag: Gegenüberstellung Schichtsysteme mit unterschiedlichen Schichtlängen >>

Vortrag: Schichtplangestaltung in der modernen Arbeitswelt >>

Vortrag: Umstellung auf ein ergonomisch gestaltetes

3-Schichtsystem >>

Zusätzlicher Service für Mitglieder des ifaa.

Experten

Dr. rer. pol. Ufuk Altun

Wissenschaftlicher Mitarbeiter Telefon: 0211 542263-41 E-Mail: [email protected]

Dipl.-Päd. Bettina Tondorf

Wissenschaftliche Mitarbeiterin Telefon: 0211 54 22 63 -27E-Mail [email protected]

Beispiele guter Praxis

Prävention in der Schichtplangestaltung >>

Teilkontinuierliches fl exibles Schichtsystem in der Produktion >>

Günstigere Schichtfolgen >>

Bei Interesse setzen Sie sich bitte mit den Experten in Verbindung.

Website: www.arbeitswissenschaft.net/arbeitsfelder/arbeitszeitgestaltung/

Mitglieder-Login: www.arbeitswissenschaft.net/nc/login/

Unsere Position: »Damit Beschäftigte bis zum regulären Verrentungs-zeitpunkt in Nacht- und Schichtarbeit tätig sein können, haben Arbeitgeber und Betriebsräte auf betrieblicher Ebene und Beschäftigte auf privater Ebene entsprechende Voraussetzungen zu scha� en: durch alternsgerecht gestaltete Schichtsysteme, die für optimale Belastung und Beanspruchung sorgen, sowie eine gesunde Lebensführung.«

Film Schichtarbeit arbeits-

wissenschaftlich gestaltet — entlastet

Mitarbeiter und stärkt Unternehmen >>

Argumentationshilfen Broschüre Arbeitszeit

im Wandel >>

Arbeitszeit- und Schicht-systeme bedarfsgerecht

gestalten_2014 >>

Gegenüberstellung Schichtsysteme >>

Material ifaa-Veranstaltungen Workshop: Schichtplan-gestaltung >>

Werkzeuge Checkliste ergonomischer

Schichtplan nach arbeits wisenschaftlichen

Empfehlungen >>

Veranstaltungenfest terminierte Veranstaltungen

Erfahrungsaustausch: Arbeitszeit- und

Schichtplanung >>

Arbeitskreis: TFX — softwareunterstützte

Schichtplanung >>

Vorträge/Workshops nach Bedarf

Schichtarbeit und Schicht-plangestaltung >>

Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4

Schicht-gruppe Mo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa So

A F F S S N N N F F S S S N N F F F S S N N

B F F S S S N N F F F S S N N F F S S N N N

C N N F F F S S N N F F S S N N N F F S S S

D S S N N F F S S N N N F F S S S N N F F F

� hohe Auslastung, inkl. Samstag und Sonntag, Wochenarbeitszeit 38,93 Stunden


Mo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa So

A F F S S N N F F S S N N F F S S N N

B F F S S N N F F S S N N F F S S N N

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D S S N N F F S S N N F F S S N N F F

� mittlere Auslastung, ohne Sonntag, Wochenarbeitszeit 33,37 Stunden


Mo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa So

A F F S S N F F S N N F S S N N

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D S S N N F F S S N F F S N N F

� niedrige Auslastung, ohne Samstag und Sonntag, Wochenarbeitszeit 27,82 Stunden

Schicht-gruppe

Schicht-gruppe

Unser

Angebot

auf einen

Blick!

Betriebszeit Mo Di Mi Do Fr Sa So Wochenarbeitszeit

rund um die Uhr (168 h) hohe Auslastung 38,93 h

Mo bis Sa (144 h) mittlere Auslastung 33,37 h

Mo bis Fr (120 h) niedrige Auslastung 27,82 h


Die sich abzeichnenden Veränderungen in der Arbeitswelt der Zukunft haben Auswirkungen auf betriebliche Entgeltsysteme. Sich wandelnde Arbeitsinhalte und Anforderungen an die Beschäftigten sind, ebenso wie das individuelle Leistungsverhalten, bei der Ausgestaltung der Vergütungs systeme zu berücksichtigen. Ziel muss es sein, mithilfe eines ganzheitlichen Anreiz- und Vergütungssystems die Arbeit der Beschäftigten auf den Unternehmenserfolg auszurichten.

Entgelt und Vergütung


Informations- und Erfahrungsaustausch

Zur Unterstützung des gegenseitigen Informa-tions- und Erfahrungsaustauschs zwischen den Verbänden führt das ifaa regelmäßige

Workshops und Arbeitskreise mit Verbandsinge-nieuren durch. In den vergangenen beiden Jahren wurden insbesondere Themen der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung, die Vergütung außer tariflicher Mitarbeiter und die Leistungs-beurteilung diskutiert. Sowohl ifaa-Mitarbeiter,

Verbandsvertreter als auch externe Referenten präsentierten bewährte Praxisbeispiele und neue wissenschaft liche Erkenntnisse.

Weiterhin wurden vor dem aktuellen Stand der Diskussion zum Entgelttransparenzgesetz Erfahrun-gen zum Themenkomplex Entgeltgleichheit ausge-tauscht. Diese Erfahrungen waren auch Gegenstand der Konferenzen der Verbandsingenieure.

Gestaltung und Implementierung von Vergütungssystemen in den Unternehmen

Gemeinsam mit den Verbänden unterstützte das ifaa Unternehmen bei der Neugestaltung und Modernisierung von Grund- und Leistungsentgelt-systemen. Erkennbar ist eine deutliche Entwicklung, leistungs- und erfolgsbezogene Vergütungssysteme so zu gestalten, dass Unternehmensziele und dort, wo tariflich möglich, der Unternehmenserfolg mit eingezogen werden können.

Im Vordergrund der Arbeit stand immer der An-spruch, für jedes Unternehmen ein betriebsspezifi-sches Vergütungssystem zu entwickeln, welches die konkreten Bedarfe des Unternehmens berücksichtigt. Im Berichtszeitraum standen Produktions- und pro-duktionsnahe Bereiche sowie der Vertrieb im Fokus.

Ziele des ifaa waren dabei:

`` Entwicklung zukunftsfähiger und nachhaltiger Vergütungssysteme und die Unterstützung der Unternehmen gemeinsam mit den Verbänden bei deren Einführung;

`` Verallgemeinerung der gesammelten Erfahrun-gen, sodass diese Modelle von möglichst Vielen für die sich ständig verändernde betriebliche Praxis genutzt werden können;

`` Unterstützung von Unternehmen ohne ausrei-chend strukturierte Entgeltsysteme in Vorberei-tung auf das Inkrafttreten des Entgelttranspa-renzgesetzes.

Entsprechende Erfahrungen zu Fragen des Entgelts wurden unter anderem in der Zeitschrift »Betriebs-praxis & Arbeitsforschung«, Nr. 228, veröffentlicht.

Leistungsbeurteilung und kennzahlenbezogenes Leistungsentgelt als wesentliche Entgeltmethoden in der M+E-Industrie

Im Jahre 2016 wandten 80,6 % der Unternehmen den Entgeltgrundsatz Zeitentgelt mit der Methode Beurteilen an. 18,3 % entlohnten ihre Beschäftig-ten mit kennzahlenbezogenen Entgeltsystemen, während nur 1,1 % der Beschäftigten durch ein System mit Zielvereinbarungen entlohnt wurden. Erfahrungen und bewährte Vorgehensweisen bei der Anwendung von Leistungsbeurteilungen und kennzahlenbezogenem Entgelt standen im Be-richtszeitraum im Mittelpunkt. Erstmalig wurden für international tätige Unternehmen Schulungen

zur Leistungsbeurteilung in englischer Sprache in Kooperation mit dem Verband METALL NRW ange-boten. Diese fanden sowohl als Präsenzveranstal-tung als auch als Webinar statt.

Flächendeckend wurden Erfahrungen und Lösungen durch das ifaa in Workshops, auf Vortragsveran-staltungen sowie in Arbeitskreisen der Personallei-ter, Betriebsleiter der Verbände und Unternehmen sowie in Seminaren der Bildungswerke und REFA vermittelt.

ifaa-Arbeitskreis Entgeltgestaltung

Im Oktober 2016 fand die Auftaktveranstaltung des Arbeitskreises Entgeltgestaltung mit den Verbandsingenieuren der Mitgliedsverbände statt. Dieser neu gegründete Arbeitskreis tagt fortan quartalsweise und dient als Austauschplattform sowie »Impulsgeber«, u. a. auf politischer Ebene, wie z. B. für den Ausschuss Arbeit und Entgelt von Gesamtmetall. Inhaltlich werden sowohl klassische Themen wie die Datenermittlung, Kennzahlen und Erholzeiten aufgegriffen als auch sich neu eröff-nende Gestaltungsspielräume, beispielsweise in der Arbeitswelt der Zukunft, und Alternativen zu tariflichen Regelungen diskutiert.

Bei den ersten Treffen war die Leistungsbeur-teilung das Hauptthema. Neben den tariflichen Rahmenbedingungen wurden Praxisbeispiele nicht tarifgebundener Unternehmen sowie Beispiele aus anderen Branchen betrachtet und hieraus Erfolgs-faktoren sowie Diskussionsansätze zu möglichen zukünftigen Gestaltungsansätzen der Tarifverträge erarbeitet. Im Oktober 2017 wurde ein entspre-chender Arbeitskreis für das Tarifgebiet NRW gegründet.

ENTGELT UND VERGÜTUNG

37ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 228 | 2016

ARBEITSZEIT UND VERGÜTUNG

6. Verwendung einer einheitlichen Bewertungs-skala für STEP.base, STEP.bonus sowie z. B. für Probezeitbeurteilungen.

Der Zielbonus

Der Zielbonus setzt sich aus den beiden Kom-ponenten »Leistungs-Zielbonus« und »Gewinn-Zielbonus« zusammen. Die Höhe des Zielbonus ist abhängig von der Zugehörigkeit der Stelle zu einer Funktionsstufe. Abbildung 7 verdeut-licht die Systematik der Zielbonus-Zusammen-setzung.

Der Leistungsbonus

Der Leistungsbonus basiert auf der Multiplika-tion von Zielbonus und Leistungsfaktor. Der Leistungsfaktor ist abhängig

■■ von der Zielerreichung auf Basis einer »Zielvereinbarung« für Spezialisten und Führungskräfte und

■■ von der Zielerreichung auf Basis einer »vereinfachten Zielvorgabe« für Mitarbeiter sowie daneben

■■ vom Leistungsverhalten der jeweiligen Führungskraft/des Mitarbeiters.

Wichtig war es dem Unternehmen dabei, das Anspruchsniveau der Ziele (Zielvereinbarungen mit hohem Anspruch der Zielfindung und Ziel-vorgabe mit vereinfachtem Charakter der Ziel-definition) konsequent am Anspruchsniveau der jeweiligen Stellen auszurichten. Daneben fließt das Leistungsverhalten auf Basis eines Feed-backsystems in die Bemessung des Leistungs-faktors ein.

Gewinnbonus

Der Gewinnbonus entsteht aus der Multiplikati-on von Gewinnfaktor und Gewinn-Zielbonus. Der Gewinnfaktor leitet sich, anders als in vielen

anderen Unternehmen, nicht aus der Gegen-überstellung von Plan- und Ist-Ergebnis, son-dern aus einem Gewinn-Index ab. Dieser Sys-temansatz wurde mit Bedacht gewählt, da dies konsequent der jährlichen Neuausrichtung der Soll-Ergebnisse entgegenwirkt.

Minimumindices

Als weiteres Steuerungselement hat Hengst zwei Minimumindices eingeführt. Diese Indices stellen Untergrenzen des Gewinn-Indexes dar, die mindestens erreicht werden müssen, damit der Gewinnbonus oder der STEP-Bonus (Ge-winn- und Leistungsbonus) definitiv ausgezahlt werden kann. In einer wirtschaftlich schwieri-gen Situation hätte Hengst somit die Möglich-keit, einen »Not-Aus-Knopf« zu betätigen.

Zusammenfassung

Mit STEP (System for Transparent and Effective Pay) verfügt Hengst seit nunmehr fast sechs Jahren über ein stabiles und durchgängiges An-forderungs-, Leistungs- und Vergütungsma-nagementsystem, das es dem Unternehmen er-laubt, seine personalpolitischen Ziele konse-quent umzusetzen. Das System hat zielgerichtet zur Steigerung der Leistungskultur beigetragen, die Führungskräfte haben mit dem System Ver-lässlichkeit geschaffen, und die Regelkreise zur Qualitätssicherung haben zu einem hohen Mehrwert geführt.

Zudem hat das Haus nicht nur intern im Rahmen des Fach-, Projektmanager- und Füh-rungskarrieresystems einen großen Schritt nach vorne getan. Auch die Recruiting-Maßnahmen sind konsequent auf die Anforderungen in den Funktionsstufen ausgerichtet worden. Und das Gesamtsystem ermöglicht es damit Hengst, sich erfolgreich im Markt zu positionieren.

LiteraturBaumgartner & Partner Management Consultants GmbH (2016) HR-Online Manager. https:www.hron-linemanager.com, zugegriffen am 23.09.2016

Blanke T (2013) Handbuch Außertarifliche Beschäftigte, Nomos Verlagsgesellschaft Oldenburg

Becker KD, Hering M, ifaa (Hrsg.) (2015) ERA-Kompen-dium der tariflichen Vergü-tung nach den Entgeltrah-menregelungen in den Tarif-gebieten der Metall- und Elektroindustrie. Handbuch für Verbandsmitarbeiter. ifaa, Düsseldorf

Fratschner F (2014) Entwick-lung und erfolgreiche Ein-führung von Competency-Modellen. In: Arbeit und Arbeitsrecht (2014), Nr. 10/2014, S.596-599

Fratschner F (2014) Moderne Vergütungssysteme. In: Servicebroschüre für den Bundesverband der Personal-manager (2014), S. 1–14

Fratschner F (2015) Transpa-rente Karrierepfade, Ein Pra-xisbeispiel. In: Personalmaga-zin Nr. 1/2015, S. 48–51

Hille S (2015) Das Entgelt-system als Führungsinstru-ment: Leistungsbeurteilung mit Leistungszulage, Kenn-zahlenvergleich/ Prämienent-gelt und Zielvereinbarung — Entgeltmethoden im Ver-gleich. In: Betriebspraxis & Arbeitsforschung (2015), Nr. 225, S. 24–29

AutorenkontaktClaudia Hupe

Senior HR Business PartnerHengst SE & Co. KGTel. +49 251 20202-678E-Mail: [email protected]

Dr. Friedrich A. Fratschner

Baumgartner & Partner Ma-nagement Consultants GmbHTel.: +49 40 284164-0E-Mail: [email protected]

Dipl.-Päd. Sven Hille

Institut für angewandte Ar-beitswissenschaft e.V., ifaaTel.: +49 211 542263-34E-Mail: [email protected]

= x x+Ziel-Bonus Leistungs-Ziel-Bonus

Leistungsbonus 50 % Gewinnbonus 50 %

Gewinn-Ziel-Bonus

Gewinn-faktor

Leistungs-faktor

Abb. 7: Aufbau des Zielbonus

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34 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 228 | 2016


Anwendungen im Industrie- und Konsumgüter-bereich. Mit rund 3000 Mitarbeitern ist Hengst weltweit an 15 Standorten in Europa, Nord- und Südamerika sowie Asien tätig. Als innovati-onsstarkes Unternehmen ist es wichtig, sowohl Leistungsträger für das Unternehmen zu gewin-nen als auch Leistungsträger konsequent zu binden. Dabei stehen offene und klare, nach-vollziehbare Strukturen und Perspektiven im Mittelpunkt der HR-Arbeit. Diese Ziele werden mit dem Hengst-Vergütungsmodell »STEP« (Sys-tem for Transparent and Effective Pay) aktiv un-terstützt.

Die BewertungskriterienIm Rahmen von Bewertungssitzungen wurden mit den Führungskräften anhand der in Abbil-dung 3 aufgeführten acht Stellenbewertungskri-terien alle Referenzstellen von Hengst bewertet. Einbezogen sind bei Sitzungen dieser Art typi-scherweise mehrere Führungskräfte (sowie zu-meist auch die Arbeitnehmervertretung). Ersteres ermöglicht ein Benchmarking der Führungskräfte untereinander und optimiert die Prozesszeiten.

Die Einbeziehung des Betriebsrates ist wesentlich für die Akzeptanz aus Sicht der Gremien.Innerhalb der einzelnen Bewertungskrite-rien gibt es verschiedene Level, denen Punkt-werte zugeordnet sind. Im Kriterium Wissen und Können/Fachkompetenz sind beispielsweise je nach Level 10 bis 100 Punkte möglich. Die ein-zelnen Level werden mit individualisierbaren Standarddefinitionen und weiteren Erläuterun-gen beschrieben.Abbildung 4 zeigt beispielhaft die wesent-lichen Anforderungen und deren unterschiedli-che Ausprägungen für das Kriterium »Denkrah-men«, welches zum Bewertungskriterium »Prob-leme lösen« gehört.

Der BewertungsprozessDer Ablauf der bereichsübergreifenden Bewer-tungssitzungen — zu der keine spezifische Vor-bereitung der Führungskräfte notwendig war — gestaltete sich wie folgt:

Vorbereitung:■■ Quick-Check der vorbereiteten Stellenliste mit Stellenbezeichnung, organisatorischer Eingliederung, Basisanforderungen (letzteres nur, sofern vorhanden)

■■ Moderation in der Bewertungssitzung Teil 1: ■�kurze Erläuterung der gesamten Bewer-tungsmethodik sowie der Abstufung der Kriterien zum besseren Verständnis der Führungskräfte■■ Moderation in der Bewertungssitzung Teil 2: ■�Bewertung aller Stellen anhand des Kriteriums A

■�Bewertung aller Stellen anhand der Kriterien B bis H ■�Addition der Bewertungspunkte

Business- & FachkompetenzManagement- & KoordinationskompetenzKommunikation und Soziale Kompetenz

Entscheidungsrahmen

Wissen und Können

Probleme lösen

Entscheiden undVerantworten

Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung

Ressourcenverantwortung

Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad

Problemlösungsbreite & Denkrahmen

A

B

C

D

E

F

G

H

Kleine situative Anpassungen

Operative & aufgabenorientierte Anpassungen

Einzelne vorgegebene Methode zielorientiert anpassen

Verschiedene Methoden zielorientiert bewerten und anpassen

Innovation treiben

Strategisch denken

Dieses Kriterium beschreibt im unteren Bereich für Sachbearbeiter die Breite des benötigten Denkrahmens von der situativen Anpassung von (Teil-)Abläufen im Tagesgeschäft über die situative Anpassung von MethodenDarüber hinaus erfolgt die zielorientierte Auswahl und Anwendung unterschiedlichster Methoden/ToolsIm darauf aufbauenden Wertigkeitsbereich steht die Entwicklung neuer Methoden/Tools im Vordergrund

Im oberen Wertigkeitsbereich steht die Entwicklung von Teilstrategie für Geschäfts-bereiche und Business Units bis zur Entwicklung der Strategie von Unter-nehmensgruppen und Konzernen im Fokus

Die Anforderungsanker im Überblick

Denkrahmen

Abb. 3: Stellenbewer-tungskriterien nach dem »Job Grading System« von Baumgartner & Partner

Abb. 4: Anforderungen der Stelle für das Merkmal »Denkrahmen«

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Einleitung

Neben der Arbeitsbewertung mit den tariflichen

Verfahren im Rahmen des Entgeltrahmenab-

kommens (ERA) in der Metall- und Elektroin-

dustrie kommt der systematischen Bewertung

der Arbeitsaufgaben von Leitenden Angestellten

und jener im AT-Bereich eine immer stärker

werdende Bedeutung zu. Zum einen werden

von den Arbeitnehmervertretungen zunehmend

entsprechende Systeme gefordert, zum anderen

muss den im Rahmen der Entgeltgleichheit ge-

planten Regelungen im Entgeltgleichheitsge-

setz, welches 2017 in Kraft treten soll, Rech-

nung getragen werden.

In der Metall- und Elektroindustrie stehen

nicht tarifgebundene Unternehmen, welche sich

zudem auch nicht in Teilen am ERA orientieren

— das sind insbesondere KMU –, vor der Heraus-

forderung, ein alternatives anforderungs- und

leistungs- sowie marktgerechtes Entgeltsystem

für alle Beschäftigten zu entwickeln, welches

auf der einen Seite ein hohes Maß an Entgelt-

gerechtigkeit, auf der anderen Seite den Unter-

nehmen auch eine markt- und leistungsgerech-

te Vergütungspolitik ermöglicht.

Insbesondere im Zusammenhang mit der

Vergütung von leitenden und AT-Angestellten

haben sich analytische Arbeitsbewertungsver-

fahren seit vielen Jahren durchgesetzt. In der

deutschen Metall- und Elektroindustrie sind un-

ter anderem die Verfahren von Baumgartner &

Partner, der Hay Group sowie von Towers Wat-

son verbreitet.Die nachfolgenden Ausführungen zeigen

neben einigen grundsätzlichen Ausführungen

zum Thema Stellenbewertung/Grading, wie

sich das nicht tarifgebundene Unternehmen

Hengst SE & Co. KG dem Thema Anforderungs-

klarheit (das heißt: Anforderungsunterschiede

der einzelnen Stellen sollen sich — neben der

Leistung der Stelleninhaber — in ausreichen-

dem Maße in einer Vergütungsdifferenzierung

niederschlagen) mit dem »Job Grading System«

von Baumgartner & Partner genähert hat und

wie es ein anforderungs-, leistungs- und

marktgerechtes Vergütungssystem darauf auf-

gebaut hat.

Ausgangsbasis: Stellenbewertung – Status quo

Baumgartner & Partner ist ein seit vielen Jahren

bestehendes Beratungsunternehmen, das sich

neben allen Fragen des HR-Managements auf

die Themen Anforderungs-, Leistungs- und Ver-

gütungsmanagement spezialisiert hat. Dabei

steht das 4L-Modell (Leistungsklarheit, Leis-

tungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Leis-

tungsumfeld) im Vordergrund.

In der jüngeren Vergangenheit konnte über

die bisher üblichen Stellenbewertungsmaßnah-

men im Bereich der Leitenden und der AT- An-

gestellten ein über alle Branchen und Industrien

hinweg reichender umfassender Trend hin zur

analytischen Stellenbewertung auch in agilen

Strukturen festgestellt werden. Dabei ist es heu-

te so, dass die Bewertung sogenannter »tarifli-

cher Stellen« (selbst wenn keine Tarifbindung im

jeweiligen Unternehmen besteht) gegenüber der

Bewertung von AT- und Leitenden-Angestellten-

Stellen in der betrieblichen Praxis ein immer

größeres Gewicht einnimmt.

Geschuldet ist dies der nachfolgend noch

aufzuzeigenden zunehmenden Heterogenität

der Vergütung im Tarifbereich, der zunehmen-

den Bedeutung der Fach- und Projektmanager-

karriere neben der Führungskarriere sowie dem

Wertewandel in der Gesellschaft, insbesondere

bei Stelleninhabern/Bewerbern aus der Genera-

tion Y. Baumgartner & Partner hat dies zum An-

lass genommen, die Online-Plattform »HR On-

line Manager« zur analytischen Bewertung (un-

ter anderem auch für die Metallbranche)

aufzulegen, womit die Bearbeitung aller Teilas-

pekte — von der Bewertung der Stellen über

eine automatische Ableitung der jeweiligen

Stellenprofile bis hin zu Competencies und

Marktvergütung — online möglich ist (Abb. 1).

Die zunehmende Akzeptanz der analyti-

schen Stellenbewertung über alle Branchen und

Stellenebenen hinweg hat unter anderem dazu

geführt, dass nunmehr seit Jahren umfangrei-

che Bewertungs- und Eingruppierungsergebnis-

se von Baumgartner & Partner zu fast allen Flä-

chentarifen vorliegen und in »HR Online Mana-

ger« den Kunden zugänglich gemacht werden.

Erfolgreiches Anforderungs-, Leistungs-

und Vergütungsmanagement bei der

Hengst SE & Co. KG in Münster

Claudia Hupe Hengst SE & Co. KG

Dr. Friedrich Fratschner

Baumgartner & Partner

Management Consultants

GmbH

Sven HilleInstitut für angewandte

Arbeitswissenschaft (ifaa)


31.10.16 11:05

35ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 228 | 2016


■■ Moderation in der Bewertungssitzung Teil 3:■�Gemeinsame Diskussion der Rangfolge der Bewertungen und gegebenenfalls Feinjus-tierung in den einzelnen Führungskräfte-gruppen

Entwicklung des finalen Funktions-stufenrahmensIm Anschluss an die Bewertungen (die alle in wenigen Tagen realisiert werden konnten) und dem ersten Quervergleich wurden alle Bewer-tungsergebnisse in einem Workshop mit der Geschäftsführung und den oberen Führungs-kräften final abgestimmt; zudem wurden alle Stellen nach Wertigkeiten den entwickelten Grades/Funktionsstufen zugeordnet. Der Ge-samtrahmen (Anzahl der Grades, Stellen je Grade…) wurde anschließend mit dem Be-triebsrat abgestimmt.

Damit verfügte Hengst innerhalb weniger Wochen über einen Funktionsstufenrahmen, dem alle Stellen der Fach-, Projektmanager- und Führungskarriere zugeordnet sind. Wichtig war dabei für die spätere Umsetzung, dass zu-künftig neue oder veränderte Stellen im Zeit-verlauf summarisch den Funktionsstufen zuge-ordnet werden können. Nur in einzelnen Zwei-felsfragen erfolgt eine analytische Bewertung der Stellen. Dieser Prozess reduziert den Pfle-geaufwand des Systems erheblich und sorgt für eine operativ anerkannte und effiziente Umsetzung.

Überleitung des Funktionsstufen-rahmens in ein Leistungs- und Vergütungsmanagement

Das gemeinsam mit Hengst entwickelte zu-kunftsfähige System mit dem Namen »STEP« (System for Transparent and Effective Pay) um-fasst folgende Parameter:

1. Grundgehalt (STEP.base)2. Leistungs-/Erfolgsabhängige variable

Vergütung (STEP.bonus)3. Betriebliche Altersversorgung (STEP.pension)

STEP hatte dabei insbesondere das Ziel, von der vorher bestimmenden »Berichtsebenen-Be-trachtung« zu einer konsequenten »Wertig-keitsebenen-Betrachtung« zu wechseln. Dies garantiert eine Durchlässigkeit der Organisation und definiert die Wertigkeit der Stellen nicht an der Berichtsebene, sondern konsequent am Stellenwert.

Hauptaussagen STEP.baseDas Unternehmen Hengst hat durch die direkte Verknüpfung der Themen:

(1) Stellenanforderungsklarheit (Jobs je Grade)(2) Transparenz der Vergütungsbandbreiten

(Min/Max) (3) Mitarbeiterleistung (Ziele und Feedback) und(4) Lage des Mitarbeiters im Gehaltsband

eine für Führungskräfte und Mitarbeiter nachvoll-ziehbare und klare Struktur geschaffen. Diese Transparenz und Nachvollziehbarkeit unterstützt die Führungskräfte von Hengst konsequent dabei,

1. Vergütungsperspektiven und Karrierepfade verlässlich aufzuzeigen,

2. die Personalmanagement- und Führungssys-teme konsequent zu professionalisieren und

3. Gehaltsrunden nach einheitlichen und ver-ständlichen Regeln umzusetzen (Thema Ver-lässlichkeit) sowie

4. Budget-/Verteilungsvorgaben konsequent umzusetzen, um damit

5. die Leistungsgerechtigkeit der Vergütungs-entwicklung in Abhängigkeit von der Lage des jeweiligen Mitarbeiters im Gehaltsband und der individuellen Leistung zu erhöhen.

Abbildung 6 zeigt den erfolgten vierstufigen Einführungsprozess von STEP.base. Die Erfolgs-faktoren je Projektschritt waren folgende:

■■ Stellenbewertung: Anwendung eines aner-kannten und effizient umzusetzenden Sys-tems ohne die Notwendigkeit, für alle Stellen Stellenbeschreibungen erstellen zu müssen.

■■ Ordnungsstruktur: Abbildung der gesamten Fach-, Projektmanager- und Führungskräfte-

Stelle 1

Stelle 2

Stelle 3

Stelle 4

Stelle 5

Stelle 6

Stelle 7

Stelle ...

Zu bewertendeStellen…

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A B C D E F G H

37 23 23 32 19 23 27 32

44

37

27

32

198

21 3 4 5 6 7 8 9 10

Abb. 5: Konsequentes Benchmarking bei der Bewertung aller Referenz-stellen (1) und Stellenbe-wertungspunkte (2 bis 10)

ifaa_B&A_2_16_No_228.indd 35 31.10.16 11:0533

ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 228 | 2016


Stellenbewertung

Die Ziele eines Stellenbewertungsprozesses las-sen sich mit den folgenden Punkten kurz be-schreiben:

1. Grundsätzliche Klärung der Zugehörigkeit einer Stelle zu einer Tarifgruppe/Entgeltgrup-pe/Haustarifgruppe,2. Klärung von Stellenwertspreizung im Sinne einer durchgängigen Fach-, Projektmanager- und Führungskarriere und3. Stellenbewertung als Basis zur Beantwortung weiterer Fragen wie dem Bezug von Neben-leistungen, der Definition von Mitarbeiter-/Führungskreisen oder als Maßgabe für das Arbeitszeitmanagement

Hierbei sind die folgenden Umfeldbedingungen wesentlich:

1. Unternehmen konkurrieren zunehmend um Leistungsträger und Top-Führungskräfte.2. Unter Hochschulabsolventen entstehen Eng-pässe bei bestimmten Qualifikationen (IT-Spezialisten, Ingenieure,...).3. Gute Mitarbeiter erwarten mehr als einen Arbeitsplatz und eine attraktive Vergütung (vgl. Abb. 2).4. Der Mittelstand konkurriert bei der Mitarbei-tersuche und -bindung mit Großunterneh-men, die zumeist breite Karrierechancen an-bieten können.

5. Der Mittelstand hat bei der Personalsuche (und -bindung) zum Teil Nachteile, da die Themen »Flexibilität in der Stelle« und »Frei-räume in der Organisation« nur ungenü-gend in den Vordergrund gestellt werden können.

Stellenbewertung als Basis des Anforderungs-, Leistungs- und Vergütungsmanagements bei Hengst SE & Co. KG

Hengst ist im Bereich Filtration und Fluidma-nagement ein international anerkannter Ent-wicklungspartner und Serienlieferant für die Automobil- und Motorenindustrie sowie für

Rang Attraktivitätsmerkmal1. Team/Arbeitsatmosphäre/Klima2. Arbeitsaufgabe3. Work-Life-Balance4. Weiterbildung5. Karriere/Aufstieg6. Arbeitsplatzsicherheit7. Entgelt inkl. Sozialleistungen8. Identifikation mit dem Unternehmen, den Produkten, den Dienstleistungen9. Arbeitszeitmodelle10. Unternehmenskultur11. Internationalität/Auslandseinsatz12. Erfolg und finanzielle Situation des Unternehmens13. Standort14. Arbeitsbedingungen15. Management (inkl. direkter Vorgesetzter und Human Resource Management16. Corporate Social Responsibility17. Innovation/Fortschritt18. Image/Reputation/Bekanntheit19. (Objektive) Merkmale des UnternehmensAnmerkungen: Die Analyse umfasst 37 Studien mit insgesamt mehr als 63.000 Beschäftigten

Abb. 1: HR Online Manager, Übersicht der Web-Instrumente

Abb. 2: Rangfolge der Arbeitgeberattraktivitäts-merkmale in Anlehnung an Rietz und Lohaus (2013)


31.10.16 11:05



stellen in einem einheitlichen Ordnungsrah-men. Und damit: offener Vergleich der Stel-len über alle Ebenen und Karrierewege.■■ Ist- und Markt-Gehaltsanalyse: Bereitstel-lung zuverlässiger Marktgehaltsdaten über alle Stellenwertigkeiten zur Justierung des Soll-Vergütungsrahmens mit Grundgehalt und Bonus/Nebenleistungen.■■ Gehaltsbänder und Vergütungsmodell: Auf-bau eines aus den Marktbedingungen abge-leiteten Vergütungsrahmens mit folgenden Merkmalen:

■�klare Entwicklungschancen im jeweiligen Ent-geltband (Einstiegs- bis Maximalvergütung),■�breite Überlappung der Grundgehaltsbän-der zueinander,

■�zunehmende Progression der mittleren Entgeltwerte von Band zu Band und■�anforderungsgerechte Verknüpfung von Ent-geltband (Grundgehalt) und Bonuschance.■■ Vergütungsentwicklung: Verknüpfung des Leistungsmanagements mit der Lage des Mitarbeiters im Band zur Steuerung der jährlichen budgetbasierten Grundgehalts-entwicklung.■■ Kommunikation und Schulung: Die Einfüh-rung des Systems wurde auf Basis eines sehr professionellen Kommunikationskonzeptes insbesondere durch die HR-Abteilung reali-siert. Dieser Schritt, der in vielen anderen Häusern nur ungenügend umgesetzt wird, wurde bei Hengst mit viel Engagement und Dynamik realisiert. Die Findung eines eigenen Namens (STEP) sowie die professionelle Kom-munikation haben wesentlich zur Akzeptanz des Systems beigetragen.

Im Ergebnis verfügte Hengst damit über ein durchgängiges Vergütungssystem ohne »künstlichen Tarif-/AT-Bruch«. Ein besonderes Augenmerk bei STEP.base wird auf die Ge-haltssteuerung auf Basis einer möglichst ge-rechten Leistungsbewertung gelegt. Denn das beste Vergütungssystem (als Vergütungsrah-men) wird auf Dauer nicht erfolgreich sein, wenn das dahinter liegende Leistungsma-nagement nicht verlässlich umgesetzt wird. Daneben werden — neben dem Regelbudget — besondere Anpassungsmaßnahmen durch Sonderbudgets gelöst.

Hauptaussagen STEP.bonusDas Bonussystem von Hengst ergänzt mit dem Zielbonus das Grundgehaltssystem um eine weitere Vergütungskomponente. Die Ziele las-sen sich wie folgt beschreiben:

1. ausgeglichene Berücksichtigung von indivi-dueller Leistung und Unternehmenserfolg,2. Schaffung eines transparenteren Feedback-Systems (Mitarbeiter wissen, auf welche Krite-rien es bei der Leistungsbeurteilung ankommt),3. Professionalisierung der Personalmanage-ment- und Führungssysteme,4. Ansprache unterschiedlicher Personengrup-pen mit unterschiedlichen Feedbacksystemen (Leistungsverhalten, Zielvorgabe, Zielverein-barung) und damit konsequent Trennung in Vorgabe- und Vereinbarungsprozesse,5. Sensibilisierung der Mitarbeiter für den Un-ternehmenserfolg durch den Abschluss von Zielvorgaben/-vereinbarungen über alle Funktionsstufen hinweg und

Von der Stellenbewertung bis hin zum Vergütungsmodell

Stellenbewertung

■ eine Bewertungsmethode für alle Stellen■ festgelegte Bewertungskriterien■ losgelöst von aktuellen Stelleninhabern■ Welche Anforderungen sind an die Stelle geknüpft, wenn sie morgen neu besetzt würde?

OrdnungsstrukturFunktionsstufe StellleFS 1 Stelle a, Stelle bFS 2 Stelle c... ...FS 17 Stelle y, Stelle z

xx €

€

xx €xx €xx €

xx €xx €

xx €xx €

......

Neues Vergütungsmodell(Kurve und Gehaltsbänder) FunktionsstufeGehaltsbänderFS1 FS1 FS1 FS1 FS1bis

von

€interne und externe Gehaltsanalysen/

Benchmarks

Funktionsstufe

Funktionsstufe

STEP-Jahres-gehalt

Gehaltsband-obergrenze

Gehaltsband-untergrenze

Ausreißer nach oben

Ausreißer nach unten

Q5Q4Q3Q2Q1

herausragend

Lage im Gehaltsband ganz oben

ganz unten

Lage im Gehaltsband

Leis

tung

Leis

tung

X = durchschnittlicher Gehaltserhöhungssatz

+++

++

---

--

--

x

x

+

Abb. 6: STEP.base: Einführungsprozess, Gehaltsbänderstruktur und -anpassungsmatrix


31.10.16 11:05

regelmäßige fachliche Zusammenarbeit

in fester Teilnehmer- konstellation Erarbeitung von

Empfehlungen mit bundes -

weitem Konsens

Erfahrungsaustausch zu Fragen des

tariflichen Grund- und Leistungsentgelts

Ziele des Arbeitskreises:


Um den Betrieben neben dem tarifvertraglichen Regelwerk eine zusätzliche Orientierung zu den geschaffenen Entgeltstrukturen zu geben, bieten die M+E-Verbände seit vielen Jahren regelmäßige branchenspezifische jährliche Vergütungsvergleiche als verlässliche Vergleichsbasis an. Wurden früher ausschließlich die Monatsentgelte bezogen auf die tariflichen Lohn- und Gehaltsgruppen beziehungs-weise die Entgeltgruppen erhoben, werden seit über 10 Jahren auch die Jahresverdienste bezogen auf typische Arbeitsaufgaben in der M+E-Industrie erfasst. Damit ergibt sich — auch für Unternehmen ohne Tarifbindung — die Möglichkeit, sowohl regio-nal als auch bundesweit branchen- und betriebs-größenbezogene Vergleichsdaten zu erlangen.

Das ifaa hat auch 2016 und 2017 gemeinsam mit den Verbänden die Verdienststatistiken weiter-entwickelt und so seinen Beitrag zur Stärkung der

tarifpolitischen Arbeit der Verbände und der Interessenvertretung für die M+E-Branche sowie der Erweiterung der Serviceleistungen für die Mit glieder geleistet.


Mit meinen Kollegen bin ich für das Thema »Ent-geltgestaltung« verantwortlich. Meine Aufgabe ist es, die Mitgliedsverbände bei Fragestellungen zum Grund- und Leistungsentgelt sowie den angren-zenden Themengebieten der Kennzahlen- und Datenermittlung zu unterstützen.


Ich denke, viele Aspekte, die heute schon sichtbar sind, insbesondere hinsichtlich wachsender Flexi-bilität, orts- und zeitflexibler Arbeit, werden in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen.


Gesundheit, Glück und Weltfrieden ;-)


Ich nutze digitale Hilfsmittel wie Smartphone, Tablet oder Laptop sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich. In sozialen Netzwerken bin ich weniger aktiv, obwohl ich den Nutzen dieser durchaus anerkenne.


Mein Smartphone!

5 Fragen an Amelia Koczy, M. Sc.

seit August 2016 wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbereich »Arbeitszeit und Vergütung«


Veröffentlichungen des ifaa zum Thema

»ifaa-Studie: Anreiz- und Vergütungssys-teme in der Metall- und Elek troindustrie«Verbreitung von nicht monetären und mone tären Zusatzleistungen

Inhalt

`` aktuelle Verbreitung freiwilliger, nicht monetärer Nebenleistungen in den Betrieben der Metall- und Elektroindustrie

`` Übersicht über aktuelle Anreiz- und Vergütungs-systeme

`` Zeitraum der Befragung: April bis August 2017

Veröffentlichung: Dezember 2017


»Mitarbeiter beurteilen – Leistung differenzieren«Handlungshilfe zur Implementierung und Anwen-dung von Verfahren zur Leistungsbeurteilung

Inhalt

`` Hinweise zur Gestaltung, Implementierung und Anwendung von Beurteilungssystemen

`` Informationen für Führungskräfte zum Umgang mit Beurteilungsmerkmalen, Beurteilungsfehlern und zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen

`` Checklisten, Hilfen zum Aufbau von Gesprächs-dokumentationen

`` Darstellung der tariflichen Verfahren der Leistungsbeurteilung

`` Module zum Aufbau von Betriebsvereinbarungen

Veröffentlichung: August 2016


Entgeltbenchmarks durch aufgabenbezogene Verdienststatistiken

Ausgangsbasis für die Vergütung der Arbeitsleis-tung der Arbeitnehmer in der M+E-Industrie und wichtigste Grundlage sind die tarifvertraglichen Regelwerke in den jeweiligen Regionen. Bei der betrieblichen Gestaltung der Vergütung der Ar-beitsleistung der Arbeitnehmer ergeben sich aber weitere Spielräume z. B. durch übertarifliche Vergütungen, zusätzliche Entgeltkomponenten und Sonderregelungen. Dies alles geschieht vor dem Hintergrund der jeweiligen Kosten- und Wett-

bewerbssituation des Unternehmens und dem Angebot und der Nachfrage regionaler Arbeits-märkte. Entscheidend für die Entgeltfindung ist vor allem der Anforderungsbezug, der Leistungsbezug und die relative Höhe des Entgelts im Vergleich zu anderen Entgelten. Letzteres ist einerseits ein wichtiger Faktor für die Beschäftigten, andererseits stellt dies aber auch einen bedeutenden Anteil an der Kostenstruktur der Unternehmen dar.

MITARBEITER BEURTEILEN – LEISTUNG DIFFERENZIERENHandlungshilfe zur Implementierung und Anwendung von Verfahren zur Leistungsbeurteilung

Klaus-Detlef Becker, Sven Hille

Herausgeber:Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa)Uerdinger Straße 56, 40474 DüsseldorfTelefon: +49 211 54 22 63-0Telefax: +49 211 54 22 63-37E-Mail: [email protected]

Umschlag_Brosch_Leistungsbeurteilung.indd 1 06.08.16 18:22

April – August 2017

ifaa-Studie: Anreiz- und Vergütungssysteme in der Metall- und Elektroindustrie Verbreitung von nicht monetären und monetären Zusatzleistungen

Herausgeber:Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa)Uerdinger Straße 56, 40474 DüsseldorfTelefon: 0211 54 22 63-0Telefax: 0211 54 22 63-37E-Mail: [email protected]

Studie_Anreiz- und Vergutungssysteme_Umschlag.indd 2-3 05.12.17 21:32


Neben Produktinnovationen sind das ganzheitliche Management von Produktion und Unternehmen, die Gestaltung und Optimierung entsprechender Prozesse und Systeme sowie die Planung, Kontrolle und Lenkung aller Aktivitäten zur Optimierung der betrieblichen Prozesse entscheidende Wettbewerbs-faktoren für unsere Unternehmen.

Ganzheitliche Unternehmens-/Produktionssysteme


Das ifaa unterstützt seine Mitgliedsverbände und deren Mitgliedsunternehmen in dem Arbeitsfeld Ganzheitliche Unternehmens-/

Produktionssysteme:

`` durch Vorträge und Workshops zu oben genannten Themen,

`` durch Veröffentlichungen und Besichtigungen betrieblicher Good-Practice-Beispiele,

`` durch die Gestaltung von und die Mitwirkung in themenspezifischen Arbeitskreisen sowie

`` bei der Umsetzung transferrelevanter Konzepte in den Unternehmen.

Bericht zur ifaa-Benchmarkreise »Exzellente Unternehmen« 2017

Das ifaa organisierte vom 26. bis 30.06.2017 die dritte Benchmarkreise. In diesem Jahr führte sie zu Unternehmen aus den Verbandsgebieten von ME Saar, PfalzMetall sowie HESSENMETALL, die sich durch exzellente Umsetzung von Elementen »Ganzheitlicher Unternehmenssysteme« auszeich-nen. Auf dem Programm stand der Besuch von sechs Unternehmen, die u. a. über die Einführung eines werksübergreifenden Produktionssystems, die Operationalisierung des Strategieprozesses,

Kanban, Milk-Run, TPM, die Verfestigung des Kunden-Lieferanten-Verständnisses und die Ent-wicklung hin zu einer ausgeprägten Unterneh-menskultur sowie über die Möglichkeiten einer vollgetakteten Produktion von der Teile zuführung bis zur Endabnahme berichteten. Allen Gastgebern ist zudem gemein, dass sie sich erfolgreich mit den besonderen Herausforderungen an die Führung in der schlanken Produktion beschäftigt haben.

Teilnehmer der Reise waren 20 Unternehmens-vertreter (Geschäftsführer, Produktionsleiter, Logistikleiter, Leiter Produktionssysteme) aus Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie weiter Teile Deutschlands. Alle Teilnehmer und deren Unternehmen haben sich — zumeist in Zusammenarbeit mit ihrem Arbeitgeberverband — bereits mit schlanker Produktion und der Umset-zung Ganzheitlicher Unternehmenssysteme aus-einandergesetzt und werden dies auch in Zukunft weiter intensiv vorantreiben.

Die Reise ermöglichte den Teilnehmern anregende Einblicke und gab Gelegenheit, Herangehensweise, Erfahrungen und die erzielten Ergebnisse der Gast-geber kennenzulernen. Diese wiederum profitierten von Fragen und Anregungen der Gäste sowie aus den Diskussionen mit diesen.

Die Teilnehmer lobten die Vielfalt der Einblicke und Anregungen und hoben den Nutzen der Reise für ihre Arbeit im eigenen Unternehmen hervor.

Für das Jahr 2018 sind eine weitere Benchmarkreise sowie erstmalig ein Erfahrungsaustausch der bisherigen Teilnehmer geplant.

360°-Methode zur Überprüfung der Nachhaltigkeit von 5S-Maßnahmen

Viele Unternehmen beschäftigen sich mit Maßnah-men zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Die 5S-Methode (Sortiere aus, Stelle ordentlich hin, Säubere, Sauberkeit bewahren, Selbstdisziplin üben) ist hierzu notwendige Grundlage und muss sich in der Unternehmenskultur nachhaltig etablie-ren. Zur Reflexion und zur Bewertung des Stands der Umsetzung sowie erforderlicher Korrekturmaßnah-men wurde das »360°-Analyseinstrument« entwickelt.

Dieses Vorgehen wurde durch das ifaa aus einer Methode abgeleitet, die der »Koblenzer Kreis« (eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe von vem.die arbeit-geber, METALL NRW, HESSENMETALL und ifaa) zur Analyse von Führungskulturen in Unternehmen entwickelt hat. Mit diesem Ansatz werden die Einführung und Umsetzung, die bisher erzielten Ergebnisse sowie die Entwicklung und Pflege von 5S aus der Perspektive von Führungskräften und Beschäftigten gespiegelt. Das 360°-Analyseinstru-ment hilft, Missverständnisse und Hemmnisse zu erkennen und zielführende Maßnahmen zu bestim-men und umzusetzen sowie Ergebnisse langfristig zu sichern und zu entwickeln.

Voraussetzungen für die Anwendung dieses Instru-ments sind das Verständnis und die aktive Unter-stützung durch die Geschäftsführung, die frühzei-tige Einbeziehung des Betriebsrats und letztlich die Bereitschaft aller Beteiligten zur selbstkritischen

Reflexion und dazu, anschließend aufgezeigte Defizite proaktiv anzugehen.

Im Mittelpunkt des Verfahrens steht der kritische Blick auf die zurückliegende Einführung und aktu-elle Umsetzung des KVP. Im Rahmen der 360°- Analyse werden Informationen mittels Fragebögen erhoben und durch Workshops mit Mitarbeitern sowie Interviews mit Führungskräften ergänzt. Ziel ist, unterschiedliche Wahrnehmungen zu Umsetzung, Ergebnissen und Nachhaltigkeit von KVP-Maßnahmen zu erkennen und allen Beteilig-ten bewusst zu machen.

GANZHEITLICHE UNTERNEHMENS-/ PRODUKTIONSSYSTEME

Gruppenbild der Teilnehmer mit Vertretern der KUBOTA Baumaschinen GmbH in Zweibrücken

Phase 1Analyse

Bestandsaufnahme mit Bewertung der Umsetzung von 5S-Maßnahmen(Gespräch mit Produktionsleiter)

strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von Items und ergänzende Kommentare (beides vertraulich)

Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von ca. 30 Items (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich)

Phase 2Ergebnisse

anonymisierte Auswertung

quantitative Ergebnis-darstellung der Items — Vergleich der Bewertungen der Führungskräfte mit der Bewertung der Mitarbeiter

Benchmarking zu anderen Unternehmen im Rahmen vorhandener Daten

ergänzende Stärken-Schwächen-Übersicht

Maßnahmenempfehlungen

Phase 3Maßnahmen

Entscheidung für Auswahl von Maßnahmen und Festlegung der Verantwortung liegt beim Management und den Führungskräften

Der Unterstützter (VI oder ifaa) hilft z. B. bei

> Schulungsmaßnahmen,> Begleitung betrieblicher Umsetzung,> abschließendem Audit.

Workshop zur Nachhaltigkeit von 5S-Maßnahmen

1. Tag Datenaufnahme

09:00–09:30 Begrüßung und Ablauf des Workshops

09:30–10:00 Interview Führungskraft 1 (Werkleitung)

10:00 Interview Führungskraft 2 (N.N.)



12:30–13:00 Mittagspause

ca. 13:00–14:30 Mitarbeiter-Workshop

14:30 Ende des ersten Workshoptages

anschließend Auswertung der Interviews, des Mitarbeiter-Workshops, Eingabe der Antworten der Fragebögen, Ergebnisaufbereitung

2. Tag Ergebnispräsentation und Maßnahmenableitung

13:15–13:30 Begrüßung und Ablauf des Tages

13:30–14:30 Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse

14:30–15:30 Diskussion von Maßnahmen

15:30 Ende des zweiten Workshoptages

Beispiel für einen zeitlichen Ablauf der 360°-Analyse (ifaa)

Schematischer Ablauf der 360°-Analyse


ifaa erweitert sein Planspiel-Angebot um »Kaufmännische Betrachtung eines Produktionssystems«

Das ifaa bietet seine Unternehmensplanspie-le bislang in den Varianten »Einführung eines Produktions systems«, »Umgang mit Störungen« und »Supply Chain Management« an. Seit 2016 steht eine weitere Variante zur Verfügung, welche Prozessänderungen im Produktionsablauf einer kaufmännischen Analyse unterzieht.

Die kaufmännische Variante des ifaa-Planspiels vermittelt das notwendige Basiswissen für die

finanzorientierte Steuerung eines Produktionssys-tems. Die Teilnehmer erfahren die Wirkung opera-tiver, produktionsbezogener Entscheidungen auf betriebliche und finanzielle Kennzahlen. Darüber hinaus wird das Verständnis für die Philosophie des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses vermit-telt. Dabei lernen die Teilnehmer die produktions-technische und betriebswirtschaftliche Perspektive zu kombinieren. Die Teilnehmer erhalten feste

Schematische Darstellung des Ablaufs für die 360°-Analyse (ifaa)

Um das 360°-Analyseinstrument anwenden zu können, sind zwei Workshoptage hilfreich.



Meine Themenschwerpunkte am Institut sind das Industrial Engineering, REFA und Ganzheitliche Produktionssysteme. Das Business Process Manage-ment (BPM) ist ein weiteres Fachgebiet, welches ich mit großem Interesse vertiefe. Außerdem unterstütze ich die Mitgliedsverbände und deren Mitgliedsunternehmen mit der Durchführung von Planspielen, Seminaren und Workshops zu o. g. Themen sowie die Organisation des Arbeitskreises Industrial Engineering.


In den Unternehmen muss es Räume für Experi-mente geben, um neue Formen und Arrangements von Arbeit zu testen. Der aktuelle Auslöser des Ganzen ist die digitale Transformation. Sicherlich geht es bei der digitalen Unternehmenstransfor-mation um Strategie und Technologie, allerdings nachhaltig auch um Unternehmenskultur, Kompe-tenzen, um Einstellungen und Verhaltensweisen —

um das, was Arbeit prägt. Von großen Internet-unternehmen und Start-ups geht derzeit ein Paradigmenwechsel in der Mitarbeiterführung aus. Digitale Eliten haben andere Vorstellungen von der Zukunft der Arbeit und Führung — New Work eben.


An erster Stelle wünsche ich meiner Familie und mir viel Gesundheit und weiterhin viele schöne gemeinsame Jahre. Und ein weiterer Wunsch wäre, dass uns der Frieden, in dem wir leben, noch mög-lichst lange erhalten bleibt. Ich bin so gespannt, wie die Welt in 20 oder 30 Jahren aussieht, da darf nichts dazwischen kommen. Und an dieser Stelle wünsche ich mir natürlich viel Erfolg und Freude im neuen Job.


Sehr! Aber so sehr mein privates und berufliches Umfeld auch vernetzt und digitalisiert ist, schaffe ich mir Freiräume, in denen ich einfach mal nicht »online« bin.


Ach, da gibt es viele, das kommt immer auf die jeweilige Situation an! Aber ein gutes Buch steht immer noch hoch im Kurs bei mir.

5 Fragen an Dipl.-Kfm. Markus Frank

seit Juli 2017 wissenschaftlicher Mitarbeiter im Fachbereich »Unternehmensexzellenz«

Rollen, vom Produktionsleiter über die Qualitäts-sicherung und den Kundenbetreuer bis zum Montagemitarbeiter. Zwischen den einzelnen Spielrunden optimieren sie in Verbesserungs-sitzungen die Produktion.

Teilnehmen können zwischen 10 und 15 Personen. Zielgruppe sind Geschäftsführer, Betriebsleiter, technische und kaufmännische Führungskräfte, Pro-zessverantwortliche und Produktions mitarbeiter, die sich mit der betriebswirtschaftlichen Betrachtung produktionstech nischer Prozessschritte befassen.


Infografik: »Rüstzeitoptimierung«

Unsere Organisation hat die Mitarbeiter vorab informiert, wie 5S Unternehmensstrategie und Bereichsziele unterstützt.

HandlungsbedarfAntworthäufigkeit in Prozent Mittelwert

1 2 3 4nicht/kaum teilweise weitgehend umfassend

5

Anzahl

15Mitarbeiter

Führungskräfte

7 33 53 7 2,6

0 80 20 3,2

ifaa-Planspiel

Das ifaa unterstützt seine Mitgliedsverbändeund deren Mitgliedsunternehmen

bei der Sensibilisierung zum Thema,

durch praxisnahe Workshops,

beim Aufbau von Unternehmensnetzwerken, die sich des Themas annehmen,

mit Vorträgen und sonstigen Veranstaltungen.

Beiträge in Zeitschriften und weiteren Medien

ifaa (Hrsg.) (2016) 5S als Basis des kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses. ifaa-Edition. Springer, Berlin >>

Lennings F (2016) Methodenkarten zum Lean Management und Indus trial Engineering. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (227) Beilage. >>

Baszenski N, Fityka M (2013) Rüstzeitminimierung — ein Workshop und die praktische Anwendung der Methode. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (216): 30–34 >>

Rüstzeitoptimierung

Rüstarbeiten sind generell notwendig, um unterschiedliche Produkte in Maschinen und Anlagen herzustellen. Wie häufi g und aufwändig gerüstet werden muss, ist nicht nur abhängig von der Maschine selbst (z. B. Werkzeugmagazin vorhanden oder nicht), sondern auch von der Produktgestaltung, der Auftragslage und der gewählten Bearbeitungsreihenfolge der Aufträge.

Rüsten als Prozess ist nicht wertschöpfend und deshalb Ver-schwendung. Aus diesem Grunde sollte die Optimierung des Rüstens immer als Möglichkeit zur Reduzierung von Ver schwendung genutzt werden.

Entscheidend ist dabei nicht — wie jahrzehntelang üblich — die Anzahl der Rüstvorgänge durch Zusammenfassung von Fertigungs-aufträgen zu reduzieren. Dies bedingt Verschwendung durch Überproduktion, Bestände, Wartezeiten und unnötige Bewegungen. Vielmehr müssen die Rüstprozesse effi zienter gestaltet werden, damit sich die Rüstzeitanteile insgesamt reduzieren. Im Idealfall wird es trotz häufi gen Rüstens möglich sein nur die tatsächlich vom Kunden benötigte Produktmenge wirtschaftlich herzustellen.

Film Rüstzeitoptimierung führt zu Prozesseffi -zienz und entlastet

Mitarbeiter >>

VeranstaltungenVorträge/Work-

shops nach Bedarf Rüstzeit

optimieren >>

Rüstzeitoptimierung führt zu Prozesseffi -

Werkzeuge Methodenkarte SMED

Die Methodenkarte beschreibt Grund-

schritte der Rüstzeit-optimierung. >>

Material ifaa-Veranstaltungen

Präsentation: Tagesworkshop Rüsten — Themen -sensibilisierung >>

Präsentation: Rüstworkshop als Vorbereitung zur

praktischen Umsetzung >>

Vortrags- und Seminarmaterial

Basispräsentation >>

Vorstellung Unterneh-mensnetzwerk »Rüsten« — Ablauf eines Netzwerk-

treffens >>

Argumentationshilfen Rüstzeitoptimierung >>

Ergebnisse World Café SMED >>

Befragungsergebnisse Rüstoptimierung >>


Experten

Dr.-Ing. Frank Lennings

Leitung Fachbereich »Unternehmensexzellenz« Telefon: 0211 542263-19 E-Mail: [email protected]

Dipl.-Soz. Wiss. Ralph W. Conrad

Wissenschaftlicher Mitarbeiter Telefon: 0211 542263-18 E-Mail: [email protected]

Beispiele guter Praxis Kober M, Scheve J, Dahm A (2014) Rüstoptimierung — das Ziel sind kurze Durchlaufzeiten. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (222): 10–15 >>

Der zweite Teil des ifaa Buches 5S als Basis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses veranschaulicht die Rüstzeitoptimierung anhand betrieblicher Praxisbeispiele. >>

Rüstzeitminimierung — Praxisbeispiel Wengeler & Kalthoff Hammerwerke GmbH & Co. KG Dirk Zündorff | Seiten 181–185

Wirkzusammenhänge zwischen der 5S-Methode und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) — Praxisbeispiel WILO SE Sabine Hempen | Seiten 133–142


Website: www.arbeitswissenschaft.net/arbeitsfelder/produktions-und-unternehmenssystemgestaltung/


Unsere Position: »Rüsten ist Verschwendung und trägt nicht zur Wert-schöpfung bei. Die Rüstzeiten zu minimieren ist ein einfacher Schritt zur e� zienten Produktion und zur Vermeidung von Verschwendung im Prozess.«

Unser

Angebot

auf einen

Blick!

Exemplarische Darstellung der Auswertungsergebnisse einer Frage aus dem Fragebogen (ifaa)


Mit systematischem Arbeits- und Gesundheits-schutz, betrieblichem Gesundheitsmanagement, betrieblichem Eingliederungsmanagement die Resilienz und Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten und somit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärken. Dieses Ziel verfolgt die Arbeit des ifaa.

Arbeits- und Gesundheitsschutz/ Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)


Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanage-ments (BGM) ist es, dass Unternehmen langfristig leistungs- und wettbewerbsfähig

bleiben, indem BGM einerseits direkt zur Gesund-erhaltung der Beschäftigten beiträgt und ande-rerseits diese in ihrem Bewusstsein für ihre Eigen-verantwortung sensibilisiert.

Die Arbeit des ifaa zielt darauf ab, Good-Practice- Beispiele aufzuzeigen und gemeinsam mit Mit-gliedsverbänden und Unternehmen Ansätze insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen zu ent wickeln und zu verbreiten. Es werden regel-

mäßig Pilotprojekte durchgeführt und Arbeitskreise mit Unternehmensvertretern betreut. Der verband-liche Austausch findet zweimal jährlich im Arbeits-kreis »Arbeits- und Leistungsfähigkeit im demo-gra fischen Wandel« statt. Auch das Analysieren und Bewerten von Trends (»digitales Gesundheits-management«), Zertifizierungsvorhaben oder Gesetzen (»Präventionsgesetz«) sind Gegenstand der Arbeit des ifaa.

Botschaft: betriebliches Gesundheitsmanage-ment — zielgerichtet statt Zufall!

Projekt Prävention 4.0 – Handlungsfelder und -leitfaden für eine präventive Arbeitsgestaltung in der digitalen Arbeitswelt 4.0

Die digitale Transformation wird die Arbeitswelt der Zukunft maßgeblich verändern. Damit die Akteure in den Betrieben die Potenziale des technologischen Fortschrittes wirkungsvoll nutzen können, ist das Ziel des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Verbundprojektes »Prävention 4.0«, konkrete Handlungsempfehlungen und Leitlinien für eine sichere und gesunde Arbeits-gestaltung zu entwickeln. Es wird ein Handlungs-leitfaden/Selbstbewertungsinstrument insbesondere für KMU und eine wissenschaftlich fundierte Exper-tise »Umsetzungsempfehlung« erstellt.

Das ifaa hat die Leitung des Teilvorhabens »Prävention in Führung und Unternehmens-organisation« übernommen. Ziel ist es, die Aus wirkungen der neuen Technologien (cyber- physische Systeme, CPS) auf die Führung und Unternehmensorganisation zu analysieren sowie Handlungshilfen und Präventionsmaßnahmen zur Sicherung des Unternehmenserfolgs sowie der Leistungsfähigkeit und der Gesundheit der Mitarbeiter zu entwickeln und umzusetzen.

Neben dem ifaa wirken sieben wissenschaftliche Partner, 11 Value-Partner aus Arbeitgeber- und Wirtschaftsverbänden, Gewerkschaften, nationale Initiativen und Berufsgenossenschaften sowie zahl-

reiche Unternehmen mit. Von Seiten des ifaa sind als Value-Partner METALL NRW, Südwestmetall, die BDA und der AGV Banken beteiligt.

Die acht Institute des Verbundes haben während der Laufzeit des Projektes insgesamt 105 Experteninter-views, 17 Workshops sowie eine Onlinebefragung mit 845 internen und externen Beratern durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Analysen wurden bisher in 147 Veranstaltungen in Form von Vorträgen sowie 30 Veröffentlichungen präsentiert. Zudem wurde ein Fachbuch mit dem Titel »Prävention 4.0. Analysen und Handlungsempfehlungen für eine produktive und gesunde Arbeit 4.0« geschrieben. Dieses erschien im November 2017 unter der Herausgeberschaft von Oleg Cernavin, Welf Schröter und Sascha Stowasser beim Springer-Verlag. Ebenso veranstalten die Ver-bundpartner gemeinsam mit der Offensive Mittel-stand im November 2017 den Kongress »Prävention 4.0«, dessen Organisation federführend das ifaa übernommen hat.

Laufzeit: Dezember 2015 bis April 2019

Website des Projektes: www.praevention40.de

ARBEITS- UND GESUNDHEITSSCHUTZ/BETRIEBLICHES GESUNDHEITS -MANAGEMENT (BGM)

Ist-Zustand AnalyseMaßnahmen-

planung Umsetzung Evaluation Nachhaltigkeit

betriebliche Gesundheitsförderung

betriebliches Gesundheitsmanagement

1von lat. resilire: zurückspringen, abprallen; psychische Widerstandskraft; Fähigkeit, schwierige Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen (Quelle: Duden online; Pons)

Projekt STÄRKE – Starke Beschäftigte und starke Betriebe durch Stärkung der Änderungsfähigkeit mit Resilienz-Konzepten

Die Fähigkeit, sich einer neuen Situation schnell anzupassen und angemessen zu reagieren, sowie aus Krisen gestärkt hervorzugehen, wird als Resili-enz bezeichnet. Dies lässt sich auf Organisationen und Individuen gleichermaßen beziehen. Psychisch gestärkte Beschäftigte sind leistungsfähiger und können mit den Anforderungen des Berufslebens besser umgehen. Welche Faktoren auf individueller und organisationaler Ebene resilientes Verhalten fördern und wie Unternehmen insgesamt resilient werden, ist nur teilweise bekannt und daher Forschungsgegenstand des Projektes STÄRKE.

Im Projekt wird ein Gesamtkonzept zur Analyse und Weiterentwicklung individueller und organisa-tio naler Resilienz1 in kleinen und mittleren Unter-nehmen entwickelt und erprobt. Der Projektansatz verbindet arbeitswissenschaftliche, betriebswirt-schaftliche und psychologische Ansätze. Neben dem ifaa wirken drei wissenschaftliche Partner und vier Pilotunternehmen mit:

Laufzeit: Januar 2016 bis April 2019

Website des Projektes: www.staerke-projekt.de/

28 ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017 ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017 29ifaa-Geschäftsbericht 2016 | 2017 29


Ich beschäftige mich schwerpunktmäßig mit Her-ausforderungen aktueller Trendentwicklungen, wie etwa dem demografischen Wandel und der zu-nehmenden Digitalisierung, für Unternehmen und Beschäftigte. In diesem Zuge stehen insbesondere die folgenden Themen im Fokus meiner Arbeit:

`` Wissensmanagement

`` Diversity-Management

`` Förderung der individuellen und organisatio-nalen Resilienz


Komplex, vielfältig und sie erfordert eine hohe Flexibilität in vielfacher Hinsicht von Unternehmen und Beschäftigten.


Vitalität, schöne Erlebnisse mit lieben Menschen aus meinem Umfeld und einen Campingbus.


Mein digitales Leben beschränkt sich auf die Nut-zung von Smartphone und Tablet für Kommuni-kation, Recherchen jeglicher Art oder die Buchun-gen von Reisen und Fahrscheinen.


Ich könnte zwar, aber würde trotzdem nur sehr ungern auf mein Smartphone verzichten. Ist schon sehr praktisch und erleichtert den Alltag.

5 Fragen an Dipl.-Soz. Wiss. Nicole Ottersböck

seit September 2016 wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbereich »Arbeits- und Leistungsfähigkeit« «

»Betriebliches Eingliederungsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen«Anleitung für die praktische Umsetzung

Betriebliches Eingliederungsmanagement dient der Eingliederung langzeiterkrankter Beschäftigter an ihrem Arbeitsplatz und bietet somit vielfältige Potenziale für Unternehmen und Beschäftigte. Der Gesetzgeber nennt zur Ausgestaltung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements nur wenige konkrete Anforderungen. So stehen Unter-nehmen vor der Herausforderung, diesen Freiraum rechtskonform und mit meist begrenzten Ressour-cen bestmöglich auszugestalten, sodass sich posi-tive Effekte ergeben. Das ifaa gibt Empfehlungen und Hinweise zur Umsetzung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements. Hierfür hat das ifaa im September 2017 die Broschüre »Betriebliches Eingliederungsmanagement in kleinen und mitt-leren Unternehmen. Anleitung für die praktische Umsetzung« veröffentlicht. Darin finden Unterneh-

men und Verbände praktische Handlungsempfeh-lungen, ein Vorgehensmodell sowie verschiedene Arbeitshilfen, die sich an die unternehmensindivi-duellen Rahmenbedingungen anpassen lassen. Die Praxisbeispiele liefern zusätzliche Impulse.

Onlineveröffentlichung: September 2017


Betriebliches Eingliederungsmanagement in kleinen und mittleren UnternehmenAnleitung für die praktische Umsetzung

Fachkolloquium »Prävention in der Arbeitswelt 4.0« 2017

Ebenso stand in 2017 auch das ifaa-Fachkolloqui-um unter dem Stern von »Prävention 4.0«. Unter dem Titel »Prävention in der Arbeitswelt 4.0« diskutierten die Experten aus Wissenschaft und Praxis rund um das Thema. Im Fokus standen nicht nur der Arbeits- und Gesundheitsschutz, sondern alle Bereiche eines Unternehmens. Denn für alle Bereiche gilt: Sie müssen sich auf die Veränderun-gen vorbereiten.

Dr. Martina Frost, wissenschaftliche Mitarbeiterin ifaa

Aktiv in die Pause

Zeit zum Austausch

Digital und analog informiert — die Veranstaltungs-App be gleitete das Programm.

»Wissensmanagement kompakt«Informationen | Instrumente | Methoden | Praxisbeispiele | Arbeit 4.0 & Digitalisierung

Die Broschüre stellt die wesentlichen Merkmale (Nutzen/Vorteile/Ressourcenaufwand) von Metho-den und Instrumenten mit weiterführenden Infor-mationen kurz dar. Anschauliche Praxisbeispiele zu den dargestellten Methoden beschreiben das kon-krete Vorgehen in der Praxis. Vorteile, Herausforde-rungen und Ressourcenbedarfe werden aufgezeigt. Ausblick in die Zukunft des Wissensmanagements mit neuen, innovativen Technologien: Aufzeigen aktueller Forschungsansätze. Die Broschüre wird regelmäßig aktualisiert und neue Informationen werden ergänzt.

Onlineveröffentlichung: August 2017


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Wissensmanagement kompaktInformationen | Instrumente | Methoden |Praxisbeispiele | Arbeit 4.0 & Digitalisierung



Im Fachbereich »Arbeits- und Leistungsfähigkeit« habe ich mich in den vergangenen Monaten im Zusammenhang mit der digitalen Transforma-tion besonders intensiv mit Anforderungen an die Gestaltung von Führung 4.0 in Unternehmen auseinandergesetzt. Ich beschäftige mich haupt-sächlich mit dem Themenkomplex Förderung der individuellen und organisationalen Resilienz sowie Diversity-Management. Hierbei ist für mich besonders spannend, in den Unternehmen vor Ort zu arbeiten und die Theorie in die Praxis umset-zen zu können.


Ich stelle mir eine Arbeitswelt vor, in der wir ver-netzter, flexibler und unabhängiger von Ort und Zeit arbeiten können. Eine Arbeitswelt, in der die unterschiedlichsten Branchen voneinander lernen und sich untereinander austauschen wollen eben-so wie eine Arbeitswelt, in die alle mit einbezo-gen werden.


Dass Menschen digitale Vernetzung nicht gleich-setzen mit persönlichen Verbindungen, weiterhin solch bereichernde Begegnungen mit tollen Men-schen in meinem Umfeld und letztlich — natür-lich — die Weltumseglung.


Ich habe keinen Kühlschrank, der meine Milch bestellt, weil er der Ansicht ist, ich würde mir neue wünschen. Meine Zahnbürste sagt mir nicht, wie fest ich putzen darf, da meine Eltern mir das beibrach-ten. Alexa habe ich nicht erlaubt, bei mir einzuzie-hen. Auch wenn es vielleicht etwas aufwendiger ist, notiere ich meine Termine in meinem Filofax. Stein-zeitlich mit einem Stift. Ich versuche, die digitale Kommunikation, soweit es möglich ist, auf ein Mi-nimum zu beschränken. Ein Telefonat ziehe ich dem Chat vor, den Besuch der Familie in den Staaten dem Skype-Call. Und dennoch nutze ich mein Smart-phone und meinen Laptop gern und weiß ihren Nutzen zu schätzen — sicherlich, weil es praktisch ist, aber auch, weil es einen »Aus-Knopf« gibt.


Auf mein Smartphone — v. a. weil dort die Musik spielt.

5 Fragen an Nora Johanna Schüth, B. Sc.

seit November 2017 wissenschaftliche Assistentin im Fachbereich »Arbeits- und Leistungsfähigkeit«

Alterssimulation

Durch das Tragen eines gerontologischen Test-anzugs oder Alterssimulationsanzugs besteht für jüngere Menschen die Möglichkeit, typische Einschränkungen älterer Menschen zu erleben. Die Simulation erfolgt durch das Tragen verschie-dener Gewichtsbandagen und -manschetten, die für eine eingeschränkte, schwerfällige Bewegung sorgen. Eine Brille und ein Gehörschutz erschweren zusätzlich die Sinneswahrnehmung.

Der Alterssimulationsanzug kann für verschiedene Zwecke eingesetzt werden:

`` Sensibilisieren für Präventionsverhalten (z. B. bei Auszubildenden)

`` Sensibilisieren für Arbeiten in alters gemischten Teams

`` Einrichten alternsgerechter Arbeitsplätze

`` Entwickeln alternsgerechter Produkte

Im Rahmen von verschiedenen ifaa-Workshops bei Arbeitgeberverbänden oder deren Mitglieds-unternehmen führten die Teilnehmer Tätigkeiten

aus dem administrativen und dem technischen Bereich durch, während sie den Anzug trugen. Aus ihren Erfahrungen beim Tragen des Anzugs oder Beobachten leiteten die Teilnehmer Empfehlungen für die Arbeitsplatzgestaltung und die Gestaltung präventiver Maßnahmen in ihren Unternehmen ab.

Schon jetzt erleben, wie altern sich anfühlt.

Arbeits- und Gesundheitsschutz praxisnah erklärt

»Handbuch Arbeits- und Gesund-heitsschutz«Praktischer Leitfaden für Klein- und Mittelunternehmen

Um Betriebe grundsätzlich bei der Planung und Organisation des betrieblichen Arbeits- und Ge-sundheitsschutzes zu unterstützen, hat das ifaa in 2017 das Handbuch Arbeits- und Gesundheits-schutz veröffentlicht. Oft ist in Betrieben wenig Zeit, sich den komplexer werdenden Anforderun-gen zu widmen. Das Handbuch bietet kleinen und mittleren Unternehmen eine praktische Hilfe-stellung zur Organisation und Durchführung des betrieb lichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Neben der rechtlichen Einordnung beschreiben die Autoren in kleinen Schritten praxisgerecht die erforderlichen planerischen und organisatorischen Aspekte. Die enthaltenen Vorlagen und Checklisten lassen sich leicht auf die eigene betriebliche Praxis

übertragen und stehen dem Leser im Downloadbe-reich der ifaa-Website zur Verfügung. Unterneh-men können mit dem Handbuch die Grundlage für ein Arbeitsschutzsystem schaffen, das zu einem Arbeitsschutzmanagement ausgebaut werden kann.

Veröffentlichung: Juli 2017


Digitalisierung und Industrie 4.0 bieten viele Chancen, die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen langfristig zu sichern. Auf der Basis definierter und standardisierter Prozesse kann die Digitalisierung helfen, Effektivität und Produktivität zu steigern sowie Menschen bei körperlicher und mentaler Arbeit zu entlasten.

Digitalisierung & Industrie 4.0


Digitalisierung & Industrie 4.0 zum Ausprobieren auf der IdeenExpo

Alle zwei Jahre findet in Hannover das bun-desweit größte Jugend-Event für berufliche Möglichkeiten in Naturwissenschaften und

Technik statt: die IdeenExpo. Vom 10. bis 18. Juni 2017 war es wieder soweit, dass die jungen Besu-cher sich über die aussichtsreichen Perspektiven in den MINT-Berufen informieren konnten. Dabei gab es wieder viele Attraktionen und Exponate, die zu eigenem Ausprobieren einluden. So war das Interesse groß und führte dazu, dass mit 360 000 Besuchern ein neuer Rekord aufgestellt wurde.

Eines der Exponate, an dem die Jugendlichen selbst aktiv werden konnten, war in Kooperation von

NiedersachsenMetall und ifaa entstanden. Mit-hilfe eines kleinen Tabletcomputers konnten die Jugendlichen eine Kommissionier- und Montage-aufgabe selbstständig ausführen. Die Software auf dem Gerät nutzte erweiterte Realität (Augmented Reality), um anzuzeigen, aus welchen Regalfächern Bauteile zu entnehmen waren. Anschließend konn-te die Auswahl der Bauteile über die Kamera des Tabletcomputers überprüft und bestätigt werden. Schließlich wurde auch die Montage der einzelnen Komponenten anhand entsprechender Dialoge auf dem Tablet unterstützt, sodass die Jugendlichen die Montage erfolgreich durchführen konnten.

Themenspezifische Publikationen des ifaa 2016

Passend zum Fachkolloquium erschienen die Bro-schüre »Digitalisierung & Industrie 4.0« sowie die Zeitschrift »Leistung und Entgelt«, die das gleiche Thema zum Inhalt hatte.

Downloadmöglichkeit: www.arbeitswissenschaft.net (Broschüre und Faktenblätten)

Fachkolloquium »Digitalisierung & Industrie 4.0« 2016

Digitalisierung und Industrie 4.0 umfassen ein weites Spektrum, das sich quer durch die Gesell-schaft und die Unternehmen zieht und jede ihrer Funktionen und Ebenen überspannt. Die hohe Be-deutung des Themas und der große Informations-bedarf spiegelten sich auch in den Besucherzahlen wieder. Das Fachkolloquium erzielte einen Teil-nehmerrekord. Entsprechend breit war auch das Fachkolloquium aufgestellt: Das Gesamtpotenzial sowie die Möglichkeiten kognitiver und physischer Assistenzsysteme wurden ebenso erläutert wie das Thema Qualifizierung. Alle diese Perspektiven wur-den ausschließlich von Entscheidungsträgern aus der betrieblichen Praxis präsentiert und anhand von Beispielen aus ihren jeweiligen Unternehmen veranschaulicht.

Die eigenen Erwartungen an die Gestaltung kogni-tiver bzw. physischer Assistenzsysteme und Führung diskutierten die Teilnehmenden in drei Workshops.

Anschließend konnten sie mithilfe der ifaa-Weit-sichtbrille in virtuelle Welten eintauchen und so die Potenziale virtueller Realität erleben. Ganz real stand ein Exponat bereit, an dem die Verwendung eines Tabletcomputers zur Unterstützung eines Pro-zessablaufs vom auftragsspezifischen Kommissionie-ren von Bauteilen über deren Zusammenbau bis hin zur Qualitätskontrolle ausprobiert werden konnte.

DIGITALISIERUNG & INDUSTRIE 4.0

Per Tablet können die Jugendlichen Kommissionier- und Montageaufgaben selbstständig erledigen.

DIGITALISIERUNG & INDUSTRIE 4.0 So individuell wie der Bedarf – Produktivitätszuwachs durch Informationen

Begriff und Potenziale der Industrie 4.0 Beispiele aus der Unternehmenspraxis Voraussetzungen und Einführung

Herausgeber:Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa)Uerdinger Straße 56, 40474 DüsseldorfTelefon: +49 211 54 22 63-0Telefax: +49 211 54 22 63-37E-Mail: [email protected]

Broschüre_Industrie 4.0_U1_U4.indd 1 31.05.16 18:50

Augmented Reality auf einem Tablet zur Unterstützung einer Lagerentnahme

Mensch-Roboter-Kollaboration KUKA

Beschreibung

Bei der Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) führen Mensch und Roboter Arbeitsschritte in Produktionsprozessen gemeinsam aus. Dabei wird auf Schutzzäune verzichtet, sodass der Mensch direkt mit dem Roboter im gleichen Raum interagiert. Der Robo-ter assistiert dem Menschen. Die Berührung von Mensch und Roboter ist dabei möglich und teilweise arbeitsbedingt erforder-lich. Sie wird technisch so gesteuert, dass keine Verletzungsge-fahr besteht.

Die Arbeit wird sinnvollerweise so aufgeteilt, dass der Roboter die monotonen bzw. schweren Arbeitsschritte übernimmt, so dass der Mensch sich auf Arbeiten konzentrieren kann, in denen er dem Roboter überlegen ist (z. B. komplexe Fügevorgänge, fl exible Arbeitsschritte etc.).

Anwendungsfelder ■ Assistierende Unterstützung des Menschen, z. B. zur Verbesserung der Arbeitsergonomie.

■ Anwendungsfelder sind vor allem in der industriellen Produktion zu fi nden, z. B. in der Montage oder beim Handling, jedoch auch in der Medizin (z. B. Operationen).

■ Werkstückzufuhr und -entnahme an Bearbeitungsmaschinen zur Erweiterung der Betriebszeiten bspw. am Wochenende oder in der Nacht (bspw. Realisierung mittels mobiler MRK-Lösung).

■ Die Nutzung bietet sich außerdem dort an, wo eine fl exible Skalierbarkeit des Automatisierungsgrads einer Fertigung gewünscht ist, bspw. zur fl exiblen Abdeckung von Kapazitätsspit-zen (je nach zu fertigender Stückzahl und Personalverfügbarkeit; täglich sowie über den gesamten Produkt[ions]lebenszyklus).

Aktuelle Verbreitung und zukünftige Entwicklung (Literatur)

Industriell genutzte Roboter haben in den vergangenen Jahr-zehnten eine Entwicklung durchlaufen, die mit starrer Auto-mation und dem Einsatz sensitiver Steuerung begann. Sie hat sich weiterentwickelt bis hin zu heute gebräuchlichen mobilen Lösungen sowie zur Mensch-Roboter-Kollaboration, bei welcher der Roboter begrenzte kognitive Fähigkeiten besitzt, bspw. indem er erkennt, wie stark der Kontakt mit Hindernissen ausgefallen ist und ob er seine Tätigkeit unterbrechen oder ganz stoppen muss.

Aktuelle Verbreitung ■ Nutzung von MRK erfolgt bereits vor allem bei Auto- und Maschinenbauern

■ Einsatz von MRK erfolgt auch in anderen Branchen, bspw. kommen in Japan Pfl egeroboter zum Handling pfl egebedürftiger Menschen zum Einsatz, teilweise sogar zur vollumfänglichen Körperwäsche. (Deutsche Wirtschafts Nachrichten, 2015)

Zukünftige Entwicklung ■ Für MRK wird ein großes Wachstum bis 2018 erwartet (bei 15 % jährlichem Wachstum für Industrieroboter allgemein). (World Robotics, 2015, IFR, 2015)

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Mensch-Roboter-Kollaboration

Zahlen | Daten | Fakten

1. März 2017

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Entwicklung industriell genutzter Roboter

Innovation

Roboter-basierteAutomation

Sensitive und sichere Roboter-basierte Automation

Mobile, sensitive und sichere Roboter-basierte Automation

Kognitive, sensitive und sichere Roboter-basierte Automation

Revolutionsstufen

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Die Abbildung veranschaulicht Sicherheitsmechanismen der MRK. Bei leichter Berührung pausiert der Roboter (und setzt nach Loslassen seine Arbeit fort) und bei starker Berührung — etwa einer Kollision — stoppt er komplett. Der darge-stellte Roboter ist auf einem fahrbaren Tisch montiert und mobil einsetzbar.

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kuka, 2016

3D-Druck ist mit verschiedenen Materialien möglich(Kunststoffe, Metalle, Harze, Sand/Keramiken, biologische Grundstoffe [bspw. Lebensmittel], etc.)

Grundlagen ■ Schichtweiser Aufbau dreidimensionaler Produkte durch com putergesteuerte Druckroboter ■ Grundlage bilden Flüssigmaterialien, feine Materialpulver oder festes Vollmaterial (Metall, Kunststoff, etc.) ■ Verschmelzung und Verhärtung des Grundmaterials im Verlauf des Herstellungsprozesses ■ Häufi ge Verfahren:

Selektives Laser Sintern (SLS)/Selektives Laser Melting (SLM): erhitzen (beim Sintern) bzw. aufschmelzen (beim Melting) von Kunststoff- oder Metallpulver in einer Kammer durch Laser- oder Elektronenstrahl (s. Beispiel auf Folgeseite) Multi-Jet Modeling (MJM): Schmelzen fester Acryl-Photopoly-mere, Ausgabe mittels mehrerer Düsen, Plandrücken und Aushärtung mittels UV-Licht Stereolithografi e (SLA/STL): Aushärten von fl üssigem Epoxidharz mittels Laser in einer Kammer Fused Deposition Modeling (FDM/FFF/FLM)/Schmelzschichtung: Schmelzen eines festen Kunststoffdrahts und Ausgabe mittels Düse

Polymergips-Drucken: Verkleben von pulverförmigem Kunststoff mittels Bindemittel in einer Kammer

AnwendungsfelderWichtigste Branchen mit Nutzung von 3D-Druck sind Auto-mobilindustrie, Luft- und Raumfahrtindustrie, Medizin.Einsatz überwiegend zur Herstellung von Prototypen, Spezial-anfertigungen und für Kleinserienprodukte.Beispiele:

■ kundenindividuelle Produkte (bspw. in der Zahn- und Allgemein-medizin) ■ Modelle zur Veranschaulichung (bspw. für Messe- und Vertriebs-aktivitäten) ■ industrieller Prototypenbau ■ Kleinserienfertigung (bspw. in der Kunst- und Schmuckindustrie) ■ Positiv- und Negativformen für Werkzeug-/Formenbau ■ geometrisch komplexe Leichtbauteile (bspw. im Flugzeugbau)

Aktuelle Verbreitung und zukünftige Entwicklung (Literatur)Aktuell:

■ Größter Hersteller von 3D-Druckern: XYZprinting ■ In den ersten drei Quartalen 2015 wurden 174 000 3D-Drucker im Privatgeschäft verkauft und 8 700 Drucker im Industriebereich (Context, 2016)

■ Nutzungsanteile für 3D-Druck: Prototypenbau 37 %, direkte Herstellung 29 % und Werkzeugbau mit 26 %, (Rest sonstige) (Hessen-Nanotech, 2015)Zukünftig:

■ 3D-Druck primärer Techniktrend 2016, Verkauf von 490 000 3D-Druckern erwartet (Gartner, 2015) ■ Wachstum der 3D-Druckindustrie bis 2019 von 11 auf 27 Mrd. USD prognostiziert (IDC, 2016) ■ Etablierung bei Endkunden, vollständige Akzeptanz und alltäg-liche Nutzung zwischen 2019 und 2024 erwartet (Gartner, 2014) ■ 4D-Druck als weitere Entwicklungsstufe (mittels 3D-Druck hergestellte Polymerprodukte mit Formgedächtnis, die sich bei Temperaturänderung, Lichteinfall oder Feuchtigkeit verformen)(siehe auch Hinweise zur Literatur)

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ADDITIVE FERTIGUNG/3D-DRUCK


21. April 2016

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Forschungsprojekte

TransWork – Transformation der Arbeit durch Digitalisierung

Das Projekt TransWork läuft seit Juli 2016 und um-fasst neben eigenen Forschungsarbeiten zum Produk-tivitätsmanagement auch die Begleitung des För-derschwerpunkts »Arbeit in der digitalisierten Welt« mit insgesamt 29 Projekten zu diesem Thema. Bisher entstanden ein Ordnungs- und Gestaltungsrahmen für Produktivitätsstrategien und eine Befragung zur Nutzung der Digitalisierung im Produktivitätsma-nagement sowie internationale Veröffentlichungen.

Unternehmensbefragungen im Rahmen von TransWork

Der aktuelle Stand des Produktivitätsmanagements und die Potenziale, dieses durch die Digitalisierung zu unterstützen und weiterzuentwickeln, wurden im ersten Halbjahr 2017 erfragt. Es bestätigten sich umfangreiche Möglichkeiten zur Verbesserung der Datengrundlage für Verbesserungsmaßnah-men und darauf aufbauend erwartet die Mehrheit der Befragten, dass die Digitalisierung zu einem Produktivitätszuwachs von 10 bis 20 Prozent bis zum Jahr 2020 bzw. von 10 bis zu 60 Prozent bis zum Jahr 2025 führen wird. Die Ergebnisse wurden den Verbänden vorab zur Verfügung gestellt und über ein crossmediales Konzept in die Öffentlich-keit kommuniziert. Darüber hinaus wurden die Befragungsergebnisse in einer Broschüre detailliert beschrieben und bereitgestellt.

ifaa-Faktenblätter


Interviews zur Umsetzung von Industrie 4.0

Im Rahmen des Forschungsprojektes TransWork wird ein Ordnungs- und Gestaltungsrahmen für auf der Digitalisierung basierende Produktivitätsstrate gien entwickelt. Um konkrete Anwendungsbeispiele für solche Strategien zu finden, hat das ifaa einen umfangreichen Fragenkatalog zur Initiierung und Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen ent-wickelt. Der Fragenkatalog ist in zwei Teile struk-turiert, die zum einen Fragen zur Findung und Kon-zeption von Industrie-4.0-Ideen und zum anderen Fragen zu deren Umsetzung hinsichtlich verschiede-ner arbeitswissenschaftlicher und weiterer Hand-lungsfelder enthalten. Die Berücksichtigung dieser Handlungsfelder soll sicherstellen, dass Chancen und Herausforderungen bei der Gestaltung von Industrie-4.0-Strategien bestmöglich von Beginn an berücksichtigt werden.

Der Fragebogen wurde bislang bei mehr als einem Dutzend Unternehmen eingesetzt. Dabei erfolgte auch die Unterstützung durch zwei studentische Abschlussarbeiten*. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen in die geplante Praxisbroschüre »Digitali-sierung & Industrie 4.0 — Good-Practice-Ansätze zur erfolgreichen Umsetzung« ein. Der Fragebogen selbst wurde als »Checkliste Industrie 4.0: Geschäftsstrategie und Prozesse ganzheitlich gestalten« in 2017 veröffentlicht.

Die gewonnenen Erkenntnisse werden nicht nur in die Forschungsprojekte TransWork und APRODI einbezogen, sondern sollen auch die Verbandsinge-nieure und Mitgliedsunternehmen bei der Umset-zung von Digitalisierungsmaßnahmen unterstützen. Dazu realisiert das ifaa sukzessive eine Sammlung guter Industrie-4.0-Anwendungsbeispiele, die neben den technischen Lösungen der Industrie 4.0 vordergründig spezifische Faktoren in der Phase der Umsetzung sowie Handlungsbedarf und -praxis hinsichtlich arbeitswissenschaftlicher und weiterer Handlungsfelder aufzeigen.

Wir danken sehr herzlich allen Unterstützern und Teilnehmern der Befragungen.

Umsetzung vonDigitalisierungsmaßnahmen

Sensibilisierung für eine ganzheitliche Umsetzung

Maßnahmen für eine ganzheitliche Umsetzung

Bestimmung vonDigitalisierungsaktivitäten

Erste Beschäftigung mitIndustrie 4.0

Bestimmung einerkonkreten Maßnahme

Checkliste

Teil 1Checkliste

Teil 2

Aufbau des Industrie-4.0-Befragungskonzepts

Handlungsfelder im Fokus des Fragebogens



Für die Mitgliedsverbände bin ich Ansprechpartner für die Themen Industrie 4.0, Produktions- und Prozessoptimierung, Produktions- und Unterneh-menssystemgestaltung sowie Planspiele.


Arbeit wird flexibler, sowohl hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsort als auch Arbeitsaufgaben. In der Wissensarbeit ist dies größtenteils schon Gegen-wart. Aber auch in der Produktionsarbeit wird dies meiner Meinung nach zukünftig für immer mehr Produktionsarbeiter und -arbeiterinnen möglich — u. a. durch automatisierte und intelligent vernetzte Produktionssysteme. Zudem bin ich der Meinung, dass man tendenziell nicht mehr ein Leben lang in einem Beruf bleibt, sondern häufiger den Arbeitge-

ber und Beruf wechseln wird. Lebenslanges Lernen und Interesse für neue Aufgaben und Herausforde-rungen gehören zwangsläufig dazu.


Gesundheit für alle, die ich kenne, eine stabile, friedliche Gesellschaft und weiterhin viel Spaß an der Arbeit.


Das Smartphone ist zwar immer dabei, trotzdem bin ich nicht immer online. Ich glaube, dass digi-tale Hilfsmittel das Leben und die Arbeit leichter machen können — die Devise »digital first« ist aber nicht immer die beste Strategie.


Ein unverzichtbares Medium gibt es für mich nicht. Solange es — wenn ich den Begriff bildungssprach-lich verstehe — irgendein »vermittelndes Element« gibt, über das ich mich informieren, mit anderen kommunizieren oder mir zur Abwechslung auch mal die Zeit vertreiben kann, wäre ich zufrieden.

5 Fragen an Dipl.-Ing. Sebastian Terstegen

seit Mai 2016 wissenschaftlicher Mitarbeiter im Fachbereich »Unternehmensexzellenz«

APRODI – Arbeits- und prozessorientierte Digitalisierung in Industrieunternehmen – Weiterentwicklung kompetenter Arbeitssysteme

Im Mai 2017 startete das Verbundprojekt APRODI mit den Forschungspartnern RKW Kompetenzzent-rum, GITTA und dem Institut Arbeit und Qualifika-tion sowie den betrieblichen Partnern Agfa-Gevaert HealthCare, DuBay Polymer, Continental Teves, John Deere und ZF Friedrichshafen. Aufgabe des Verbundprojektes ist es, in typischen industriellen Produktionsumgebungen die erfolgsrelevanten Faktoren der Digitalisierung zu ermitteln und diese für Wissenschaft und Praxis nutzbar zu machen.

Die Ergebnisse und Erfahrungen der betrieblichen Projekte werden hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit ausgewertet und fließen in allgemeine Vorgehens-modelle, Instrumente und Handlungshilfen zur be-trieblichen Orientierung, Fokussierung, Realisierung und Stabilisierung arbeits- und prozessorientierter Digitalisierungsmaßnahmen ein.

*Herr David Kese, Studiengang: Wirtschaftsingenieurwesen (Master) an der Universität Duisburg-Essen, Thema: Entwicklung eines befragungsbasierten Reifegradmodells für den Einsatz von Industrie 4.0 (Development of an inter-view-based maturity model for the use of industry 4.0) (12/2016–06/2017)

Herr Sebastian Perez Pena, Studiengang: Maschinenbau (Master) am Karlsruher Institut für Technologie (KIT), Thema: Empirische Befragungen von Unterneh-mensvertretern zum Einsatz von Industrie 4.0- Lösungen und damit verbundener Produktivitätsstrategien in den Betrieben der deutschen Metall- und Elektro-industrie (12/2016–03/2017)

Arbeitsgestaltung1

Arbeitsorganisation2

Arbeits- undGesundheitsschutz

3 Qualifikation undQualifizierung

4

Betriebs- undArbeitszeit

5Entgelt

6

Datenschutz7

Datensicherheit8

Mitbestimmung9

Externe Unterstützung10

Wirtschaftlichkeitund Erfolg

11


Arbeitskreis Industrie 4.0

`` besteht seit Herbst 2014

`` zwei Treffen pro Jahr

`` Erfahrungsaustausch zu Aktivitäten in den Verbänden

`` Information zu und Abstimmung von themen-spezifischen Aktivitäten des ifaa

`` Besichtigung von Anwendungsbeispielen in Unternehmen und Forschungseinrichtungen

Bei Bosch Rexroth in Homburg besichtigte der Ar-beitskreis Anfang Mai 2016 eine Industrie-4.0-Linie und erfuhr von der Unternehmensleitung die dort gesammelten Erfahrungen in sozialpartnerschaft-lichen Fragestellungen. In Saarbrücken öffne-ten das DFKI (Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz) und das ZeMA (Zentrum für Mechatronik und Automatisierungstechnik) ihre Türen und präsentierten aktuelle Entwicklungen anhand von Demonstratoren.

Das erst kurz zuvor eröffnete Ausbildungszent-rum von ABB in Berlin wurde im November 2016 besichtigt. Dort präsentierten auch Siemens und die IHK ihre jeweiligen Positionen zur Zukunft der Ausbildung. Die Brücke zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen wurde in den Schleicher Incubator Zoom Zone Labs (sizzl) thematisiert und u. a. anhand der Etablierung des 3D-Drucks bei der Deutschen Bahn veranschaulicht. Zudem gaben Osram und Rolls-Royce Einblicke in ihre derzeitigen Aktivitäten rund um die Digitalisierung.

Bei Continental Teves in Frankfurt am Main erfuhr der Arbeitskreis, wie sich das Werk entwickelt hat und die heute teilweise hochautomatisierte Ferti-

gung realisiert wurde. Dabei wurden sozialpartner-schaftliche Fragen mit der Personalleitung disku-tiert. Einblicke in verschiedene Unternehmen (u. a. thyssenkrupp, Bosch Rexroth) und deren Aktivitäten bot anschließend die Teilnahme am AW-Forum der Mittelgruppe in Mainz.

In Aachen informierte sich der Arbeitskreis über die Aktivitäten des Digital Hub Aachen zur digitalisie-rungsspezifischen Förderung von Unternehmen und Start-ups sowie deren Vernetzung. Zudem wurden neue Ansätze zur Produkt- und Prozessgestaltung am Beispiel der Elektromobilität durch e.GO veran-schaulicht. Schließlich wurden Erfahrungen in der Nutzung von Datenbrillen in der Logistik branchen-übergreifend ausgetauscht.

Herzlichen Dank an die gastgebenden Verbände sowie die besichtigten Unternehmen und For-schungseinrichtungen.



Die Untersuchung von Möglichkeiten der Digita-lisierung zur Verbesserung der Produktivität von Organisationen.


Sie wird geprägt sein durch Individualität und Flexibilität — und zwar im Sinne der Unternehmen und der Beschäftigten.


Gesundheit, Spaß an meiner Tätigkeit und die Chance, etwas bewegen zu können.


Wenn man die Frage genau nimmt, dann zu 0 % — ich bin glücklicherweise noch ganz real ;)


Musik — idealerweise als MP3 auf dem Smart-phone, notfalls aber auch als Schallplatte im Wohnzimmer.

5 Fragen an Dr. rer. pol. Marc-André Weber

seit Januar 2016 wissenschaftlicher Mitarbeiter im Fachbereich »Unternehmensexzellenz«

Vorträge/Interviews in den Verbänden/Medien

Das Thema Industrie 4.0 wurde über Pressemittei-lungen an die Öffentlichkeit kommuniziert und durch die Medien entsprechend aufgegriffen. Dabei wurden sowohl die Ergebnisse der ifaa-Befragung und davon abgeleitete Standpunkte als auch Infor-mationen über Tagungsvorträge und darin enthal-tene Kernaussagen transportiert.

Verbandliche Veranstaltungen wurden mit Vor-trägen und Workshops unterstützt.

Auch bei zahlreichen wissenschaftlichen Tagungen war das ifaa mit Vorträgen vertreten, so beispiels-weise auf dem 62. und 63. Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft in Aachen und Brugg (Schweiz), auf dem Symposium der Gesell-schaft für Sicherheitswissenschaften in Wien, auf der International Conference on Applied Human Factors and Ergonomics (AHFE) in Los Angeles sowie auf der

International Conference on Advances in Production Management Systems (APMS) in Hamburg.

Außerdem beteiligte sich das ifaa an mehreren praxisorientierten Veranstaltungen von externen Anbietern, etwa bei dem 3. Präventionskongress des Gentner Verlags und bei dem 2. Fachtag der Technischen Bildung Baden-Württemberg.

Plenum des Forums in Mainz.

Besichtigung von Demonstratoren im DFKI, Saarbrücken

Nikolaus Schade (HESSENMETALL) im Gespräch mit Claus Lau (Bosch Rexroth AG)

Vortrag von Frank Udo Kimm (KSB AG)

»Damit Industrie 4.0 zielgerichtet genutzt werden kann, müssen die Aus wirkungen auf die Produktivität von Unter-nehmen verständlich und messbar gemacht werden« Dr. Marc-André Weber


Die Gestaltung psychischer Belastung liegt in beider-seitiger Verantwortung von Arbeitgeber und Arbeit-nehmer: Dem Arbeitgeber in der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung und der Ableitung geeigneter Maßnahmen des Arbeits- und Gesund-heitsschutzes, dem Arbeitnehmer in der Führung eines ausgleichenden und gesunden Lebensstils.

Arbeitsbezogene psychische Belastung


Zur Vorsorgepflicht des Arbeitgebers im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes gehört neben der Beurteilung der Arbeit hinsichtlich

möglicher körperlicher Gefährdungen auch die Gefährdungsbeurteilung hinsichtlich psychischer Belastung, die auf die Beschäftigten einwirkt.

Unterstützung der Verbände und deren Mitgliedsunternehmen Neben der arbeitswissenschaftlichen Unterstützung der Verbände und Mitgliedsunternehmen bei konkre-ten Fragestellungen zur psychischen Belastung wur-den vom ifaa mehrere wissenschaftliche und praxis-nahe Beiträge in Fachpublikationen veröffentlicht.

Das am ifaa entstandene Kurzverfahren Psychische Belastung (KPB) ist ein wissenschaftlich fundiertes und in der Praxis geprüftes Instrument, das im Rah-men der Gefährdungsbeurteilung verwendet werden kann. Das KPB — nunmehr Kompaktverfahren Psychi-sche Belastung — wurde überarbeitet und erweitert; eine konzeptionelle Übereinstimmung mit den Merk-malsbereichen der GDA wurde somit hergestellt.

Zusätzlich informierten die Experten des ifaa auf zahlreichen Veranstaltungen (zum Beispiel auf Seminaren, durch Unterstützung der Verbände und Unternehmen vor Ort, in Workshops und durch Vorträge) umfassend über das Themenfeld psychi-sche Belastung und den betrieblichen Umgang mit dem Thema.

Durch den Koalitionsvertrag und Änderungen auf der Verordnungsebene ist das Thema psychische Arbeitsbelastung nach wie vor auch auf der poli-tischen Ebene aktuell. Wichtig ist, dass die Arbeit-geber den Positionen entgegentreten, welche die psychische Belastung insbesondere einseitig negativ einstufen und ausschließlich auf den Bereich der Arbeitswelt beziehen.

Das ifaa beteiligt sich seit mehreren Jahren an dem Arbeitskreis »Arbeitsgestaltung und -forschung« der BDA sowie an der Entwicklung und Überarbeitung arbeitswissenschaftlicher Grundlagen zur psychi-schen Belastung im Bereich der nationalen und in-ternationalen Normung. Im September 2017 wurde die überarbeitete ISO 10075-1 veröffentlicht.

Aktuelle Entwicklungen wurden regelmäßig auf Verbandsingenieurkonferenzen und in Arbeits-kreisen und Workshops vorgestellt und diskutiert.

In Interviews in diversen Medien (Fachpublika-tionen, Publikumsmedien oder Verbandsorganen) positionierte sich das ifaa zum Thema psychische Gesundheit.

In der aktuellen GDA-Periode (2013–2018) ist das ifaa auch im Themenbereich psychische Belastung beteiligt. Das ifaa engagiert sich in der Projekt-gruppe »Schutz und Stärkung der Gesundheit bei arbeitsbedingter psychischer Belastung«. In 2016 wurden dort Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung publiziert.

ARBEITSBEZOGENE PSYCHISCHE BELASTUNG

15Vorträge/Seminare

zur psychischen Gefähr-dungsbeurteilung unter

anderem bei der GfA, in Mitgliedsunternehmen

und Verbänden

Gremienarbeit

46Unternehmensbesuche

zur psychischen Gefährdungsbeurteilung

Das ifaa hat die Mitgliedsverbände und deren Mitglieds-unternehmen unterstützt durch

»KPB – Kompaktverfahren Psychische Belastung«

Mit der Neufassung des KPB erhalten die Unter-nehmen ein wertvolles Werkzeug zur Durchführung der gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungs-beurteilung.

Das Kompaktverfahren Psychische Belastung gibt einen Überblick über die rechtlichen Grundlagen und beschreibt eine gestufte Vorgehensweise zur Ermittlung und Bewertung psychischer Belastung bei der Arbeit. Die praktische Arbeit wird mit Checklisten und Verfahrenshinweisen für die Beur-teilung und Dokumentation der Gefährdungsbeur-teilung unterstützt. Die vorliegende fünfte über-arbeitete Version des in der Praxis bewährten KPB berücksichtigt die Empfehlungen der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA).

www.arbeitswissenschaft.net

Fachkraft für Arbeitssicherheit Werksarzt Betriebsrat Führungskräfte

Anschauliches Video: Das ifaa zeigt, wie es geht.

Gefährdungsbeurteilung Schritt für Schritt!

Einfach bedienbares Onlinetool auf Excel-Basis.


Veröffentlichung: Dezember 2017



In erster Linie habe ich am ifaa die Leitung des Teilvorhabens »Führung und Organisation« des BMBF-Verbundprojektes »Prävention 4.0« über-nommen. Hier entwickeln wir gemeinsam mit sechs weiteren Forschungsinstituten eine Checkliste und einen Bericht mit Empfehlungen für KMU, wie die Arbeitswelt 4.0 gesund, sicher und produktiv gestal-tet werden kann. Besonders viel Spaß macht mir hier die interdisziplinäre und auch branchenübergrei-fende Arbeit. Darüber hinaus bin ich im Fachbereich »Arbeits- und Leistungsfähigkeit« tätig. Hier biete ich Vorträge und Workshops zu den Themen gesunde Führung und psychische Belastung an und bin in verschiedenen Gremien tätig. Auch übernehme ich die Betreuung von Bachelor- und Masterarbeiten.


Die Arbeitswelt der Zukunft wird geprägt sein von Vielfalt und Komplexität. Die digitale Transforma-tion ermöglicht eine höhere und schnellere Verfüg-barkeit von Daten. Informationen über Gegenstände und Personen können in digitaler Form dargestellt und miteinander vernetzt werden. Das heißt, die Möglichkeiten, für Unternehmen Gewinne zu erzie-len und die Arbeit in den Unternehmen zu gestal-ten, steigen. Dadurch wird eine Vorhersagbarkeit, wie sich Märkte und Kunden entwickeln, immer schwieriger oder sogar unmöglich. Wichtig wird es daher für Organisationen und für Beschäftigte sein, sich flexibel an Veränderungen anpassen zu können. Dies gelingt meist dann sehr gut, wenn ich optimistisch an eine Veränderung herangehe und der Überzeugung bin, dass sich die Veränderung mit den eigenen Ressourcen gut meistern lässt.


Ich hoffe, dass die neuen Möglichkeiten der Digi-talisierung im Sinne des Wohlergehens der Men-schen genutzt und gestaltet und nicht missbraucht werden. Hierzu bedarf es Führungskräfte in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft, die die neuen technischen Möglichkeiten verstehen und deren Anwendung und Umsetzung mit dem Wissen über das Verhalten und Erleben von Menschen verbin-den. Persönlich wünsche ich mir, dass mich Ge-sundheit, mein Partner, meine Familie und Freunde sowie Humor und spannende berufliche Aufgaben noch lange im Leben begleiten.


Als »Generation-Y-Vertreterin« bin ich mitten in der digitalen Transformation angekommen. Ich bestelle viele Dinge wie auch mein Essen und den Einkauf online, besitze ein Tablet und ein Smart-phone, mit dem ich Musik höre, ein Auto bei DriveNow miete, mit meinen Freunden per Whats-App etc. kommuniziere und auch meine Reisen und Finanzen plane. Der intelligente Kühlschrank fehlt mir noch und ich bin auch immer wieder verwundert, welche neuen Anwendungen in welch kurzer Zeit auf dem Markt erscheinen. Ich lerne also nie aus und bin gespannt, ob ich in ein paar Jahren völlig selbstverständlich in ein selbst-fahrendes Auto steige?!


Im Urlaub bin ich froh, wenn ich mein Smartphone ausschalten kann. Aber im Alltag, würde ich sagen, ist es ein unverzichtbares Arbeitsmittel geworden.

5 Fragen an Dr. phil. Martina C. Frost

seit Oktober 2015 wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbereich »Arbeits- und Leistungsfähigkeit«

Infografik: »Arbeitsbezogene psychische Belastung«


Das ifaa unterstützt seine Mitgliedsverbände und deren Mitgliedsunternehmen

bei der Gefährdungsbeurteilung,

durch die Entwicklung von Methoden und Verfahren zur Messung psychischer Belastung,

durch Mitarbeit in themenspezifi schen Gremien,

Vorträge und sonstige Veranstaltungen/Workshops.

Beiträge in Zeitschriften und anderen Publikationen*


Sandrock S, Stahn C, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg) (2017) KPB — Kompaktverfahren Psychische Belastung. Werkzeug zur Durchführung der Gefährdungsbeurteilung. Springer, Berlin

Sandrock S (2015) Im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung — Das Erfassen psychischer Belastung. Arbeit und Arbeitsrecht (10):580–582

Sandrock S (2015) Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung am Arbeitsplatz. Journal Gesundheitsförderung (2):16–21

Sandrock S (2015) Psychische Belastung — Vorgehen bei der Erfassung und Gestaltung zur Reduktion negativer Beanspruchungsfolgen. In: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg) Leistungsfähigkeit im Betrieb. Kompendium für den Betriebspraktiker zur Bewältigung des demografi schen Wandels. Springer, Berlin, S 107–114

Sandrock S (2015) Diskussionsbeitrag, Contra: Gründe gegen eine Anti-Stress-Verordnung — aus Sicht des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaften (ifaa). Arbeitsmedizin Sozialmedizin Umwelt-medizin — Zeitschrift für medizinische Prävention. 269–270

Sandrock S, Peck A (2015) Erfassung psychischer Belastung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung. Technische Sicherheit 5(1/2):49–52

Peck A, Sandrock S, Hofmann A (2014) Assessment of mental stress with the short guidance mental stress (KPB). Abstract: Presentation on the Global Forum for Prevention F04.05, XX World Congress on Safety and Health at Work 2014, 24–27 August 2014, Frankfurt, Germany

Psychische Störungen

Sandrock S (2015) Psychische Gesundheit: Burnout. In: Institut für angewandte Arbeits wissenschaft (Hrsg) Leistungsfähigkeit im Betrieb. Kompendium für den Betriebspraktiker zur Bewältigung des demografi -schen Wandels. Springer, Berlin, S 424–428

Sandrock S, Stowasser S (2014) Psychosoziale Arbeitsbelastung und Erkrankungsrisiken — Wie kann von Befragungen auf Arbeitsbedingungen und deren Gestaltung geschlossen werden? In: Seiler K, Jansing PJ, LIA.nrw, Düsseldorf (Hrsg) Erkrankungsrisiken durch arbeitsbedingte psychische Belastung. transfer 4. S 178–193

*Auswahl

Experten

Dr. rer. pol. Stephan Sandrock

Leitung Fachbereich »Arbeits- und Leistungsfähigkeit« Telefon: 0211 542263-33 E-Mail: [email protected]

Dr. phil. Catharina Stahn

Wissenschaftliche Mitarbeiterin Telefon: 0211 542263-45 E-Mail: [email protected]


Zur Vorsorgepfl icht des Arbeitgebers im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes gehört neben der Beurteilung der Arbeit hinsichtlich möglicher Gefährdungen beispielsweise durch Gefahr-stoffe, Lärm und körperlicher Belastung auch die Gefährdungs-beurteilung hinsichtlich psychischer Belastung, die auf die Beschäf-tigten einwirkt. Die Erfassung und Beurteilung arbeits bedingter Gefähr dungen, deren Ursachen und die Ableitung geeigneter Maßnahmen zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen, erfolgen im Rahmen der betrieblichen Arbeitsschutzorganisation.

Unsere Position: »Die Gestaltung psychischer Belastung liegt in beiderseitiger Verantwortung von Arbeitgeber und Arbeitnehmer: Dem Arbeitgeber in einer Gefähr-dungsbeurteilung und der Entwicklung geeigneter Maßnahmen, dem Arbeitnehmer in der Führung eines ausgleichenden und gesunden Lebensstils.«

Werkzeuge KPB — Kompaktverfahren

Psychische Belastung >>

Video — Gefährdungsbeurteilung Schritt für Schritt! Das ifaa zeigt, wie es geht. >>

Excel-Tool zum Kompaktverfahren Psychische Belastung (KPB) >>

Arbeitsschutz in der Praxis — Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung

psychischer Belastung >>

GDA — Qualifi zierungskonzept für die Fachkräfte für Arbeits sicherheit >>



Vortrags- undSeminarmaterial

Psychische Belastung bei der Arbeit >>

Arbeitsbezogene psychische Belastung >>

Psychische Gesundheit >>

Website: www.arbeitswissenschaft.net/arbeitsfelder/arbeitsbezogene-psychische-belastung/


Beispiele guter Praxis Sandrock S, Zimprich HJ (2016) Nutzen der Gefährdungsbe urteilung »Psychische Belastung« für die Verbesserung von betrieblichen Abläufen. In Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) (Hrsg) Arbeit in komplexen Systemen — Digital, vernetzt, human?! Dokumentation des 62. Kongresses der Gesellschaft für Arbeits wissenschaft vom 2.–4. März 2016, Dortmund, GfA-Press, Beitrag B6.6, S 1–6

Zimprich HJ, Sandrock S (2015) Die Ermittlung der psychischen Belastung für die Gefährdungsbeurteilung, nur gesetzliche Notwendig-keit oder auch Chance für die Unternehmen zur Prozess verbesserung? Betriebspraxis & Arbeits forschung (224):43–49 >>

Argumentations-hilfen

BDA Gefährdungs-beurteilung >>

Veranstaltungen fest terminierte Veranstaltungen

Psychische Belastung — Entwicklungen und Erfahrungen >>

Vorträge/Workshops nach Bedarf psychische Belastung >>

Psychische Störungen: Erkennen von und Umgang mit betroffenen

Mitarbeitern >>

Unser

Angebot

auf einen

Blick!

Eine Anti-Stress-Verordnung ist nicht notwendig

Die 2017 von der BAuA vorgelegten Ergebnisse zur psychischen Gesundheit zeigen eindeutig: Eine Regelung, wie etwa die Anti-Stress-Verordnung, ist sinnfrei. Das ifaa hat darauf in mehreren Publika tionen hingewiesen.

Die Regelungen im Arbeitsschutzgesetz sind völlig ausreichend, eine Anti-Stress-Verordnung wird nicht benötigt.

`` Eine allgemeine Verordnung ist nicht zielführend.

`` Wichtiger ist, dass jeder Betrieb seine Spezifika bei der Umsetzung beachtet und die Zusammen-arbeit der Sozialpartner erfolgt.

`` Gerade nach den Ergebnissen des BAuA-For-schungsprojektes besteht weiterhin Forschungs-bedarf, um Ursachen und Wechselwirkungen beurteilen zu können und gesicherte Erkenntnisse zu Belastungsschwellen zu gewinnen.


Wir gestalten die Arbeitswelt der Zukunft und leisten einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Metall- und Elektroindustrie.

ÖffentlichkeitsarbeitMarketing und Veranstaltungsmanagement


Öffentlichkeitswirksam und präsent: das ifaa in den Medien

S eit 2016 ist das ifaa auch im Bereich Social Media mit einem Twitteraccount aktiv. Zum Kreis der Follower gehören Verbände, Organi-

sationen, Experten aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmen und auch Journalisten. Mit dem Feld Social Media erweiterte die Öffentlichkeitsarbeit das crossmediale Konzept, das alle Kanäle des ifaa miteinander vernetzt und somit die Wirksamkeit der Pressearbeit erhöht. Der Anteil der Veröffent-lichungen in Verbandsmedien, Fach- und Print-

medien ist weiter gestiegen. Mehr Gewicht hatte in 2016/2017 auch die Produktion von eigenem visuellen Material in Form von Videos bekommen, darunter Videostatements der Experten des Insti-tuts, Imagefilme zu Veranstaltungen und Informa-tionsfilme zu den Produkten. Darüber hinaus ist es dem ifaa zunehmend gelungen, den Bekannt-heitsgrad unter den Journalisten zu steigern und damit die Kontaktaufnahme seitens der Medien zu verstärken.

Neu für Verbandsingenieure und Experten in den Verbänden: der ifaa-Login

Seit Oktober 2016 ist der ifaa-Login exklusiv für die Verbandsingenieure und die Experten der Mit-gliedsverbände online. Hier finden diese gebündelt Informationen zu den vielfältigen Themenfeldern — einfach, übersichtlich und schnell. Das Angebot umfasst Vortrags- und Seminarmaterial, Infor-

mationen zu Veranstaltungen, ifaa-Werkzeuge, Argumentationshilfen, Beispiele guter Praxis und Publikationen. Das Material ist übersichtlich unter den Arbeits feldern gegliedert und wird laufend aktualisiert und mit neuen Informationen befüllt.

ÖFFENTLICHKEITSARBEIT Das ifaa in den Medien (Auszug)

425 000 Reichweite an Lesern

2,7 Mio. Reichweite an Hörern

»Ergonomie-Checkliste auf dem Titel« Produktion, 18.06.2016 | Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser


»Digitale Reifegradmodelle« Computerwoche, 30.06.2017 | Dr.-Ing. Frank Lennings



»Deutschlands Arbeitnehmer sind zufrieden«Ferrum, Verbandsmedium Print, 01.06.2016 | Dr. rer. pol. Ufuk Altun

»Von wegen Jobkiller«Mittelbayerische Zeitung, 22.01.2016 | Gastbeitrag Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser

460 000 Reichweite an Hörern

»Arbeitszeitmodelle«Deutschlandradio, 25.11.2016 | Dipl.-Päd. Sven Hille


»Arbeitszeit«WDR 2, 17.01.2017 | Interview Dipl.-Psych. Corinna Jaeger

1,2 Mio. Reichweite an Lesern

»Homeoffice« ARD-Online, 30.10.2016 | Interview Dr. rer. pol. Stephan Sandrock


»Industrie 4.0« MDR Aktuell, 18.08.2016 | Zitat Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Tim Jeske


»FringeBenefits« Wirtschaftswoche Online, 16.09.2016 | Amelia Koczy, M. Sc.

1,2 Mio. Reichweite an Lesern

»Interview Büro der Zukunft« Heute.de, 21.08.2017 | Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Tim Jeske


»ifaa-Trendbarometer«Ergonomie Markt, 01.01.2017 | Zitat Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser


»Fabrik der Zukunft«VDI Nachrichten, 07.04.2017 | Interview Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser

»Entgeltlücke«NDR 2 am Nachmittag, 02.03.2016 | Zitat Dipl.-Päd. Sven Hille

2 Mio. Reichweite an Lesern

»Psychische Belastung«FAZ und FAZ am Sonntag, 11.12.2016 | Zitat Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser


»Entgeltgleichheit«Handelsblatt Beilage, 10.06.2016 | Dipl.-Päd. Sven Hille



Als Teamassistentin sowie Mitarbeiterin im Bereich Öffentlichkeitsarbeit und Marketing liegen meine Tätigkeitsschwerpunkte u. a. in der Websitepflege, Erstellung des ifaa-Newsletters, Manuskript- und Veranstaltungsbetreuung.


Mit der fortschreitenden Digitalisierung verändert sich die Arbeitswelt enorm: Sie wird arbeitsort- sowie arbeitszeitunabhängiger, schnelllebiger und bunter.


Gesundheit, weiterhin Freude an der Arbeit und eine starke demokratische Gesellschaft, welche unser friedliches Zusammenleben festigt.


Auf der Arbeit oder auch privat nutze ich gerne digitale Medien; sie vereinfachen z. B. die Infor-mationsbeschaffung. Aber besonders im Urlaub vermeide ich jegliche Nutzung moderner Kommu-nikationstechnologie. Erst dann kann ich richtig abschalten.


Mein Smartphone würde ich als meinen ständigen Begleiter bezeichnen, dennoch tausche ich mich lieber mit Familie, Freunden und Kollegen in der analogen Welt aus.

Wie nehmen Sie das ifaa in den Medien wahr?

Das ifaa ist in den Medien präsent. Ich lese in sämtlichen Medien — Tagespresse, Fachmagazinen oder online von den Experten und Themen der Arbeitswissenschaft. Neben dem eigenen Profil trägt das ifaa mit seiner effektiven Arbeit auch das der Verbände und deren Mitgliedsunternehmen nach außen und unterstützt ein positives Arbeitgeberbild. Mit seinen Botschaften wird das Institut seiner Rolle als Vordenker, Vernetzer und Vermittler gerecht.

Was hat sich für Sie in der Medienarbeit verändert?

Die Öffentlichkeitsarbeit des ifaa ist noch profes-sioneller geworden. Das ifaa bespielt sämtliche Medien und nutzt dabei das gesamte Themenspek-trum des Instituts und seiner Experten aus — sei es

betriebliches Gesundheitsmanagement, die Kom-munikation der Projekte oder Stellungnahmen zur Entwicklung der Digitalisierung und Produktion. Mit Einbezug der sozialen Medien gewinnt das crossmediale Konzept an Entfaltungskraft.

Was wünschen Sie sich für die künftige Medienarbeit?

Die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit hat sich zuse-hends über die vergangenen Jahre sehr gut entwi-ckelt. Für die Zukunft wünsche ich mir, dass es dem ifaa gelingt, die Präsenz noch weiter in Richtung nationaler Aufmerksamkeit zu erhöhen. Wünschen würde ich mir auch einen noch stärkeren Fokus auf visuelle Mittel, damit die Botschaften des ifaa auch verstärkt bei jüngeren Generationen ankommen, da diese eher auf Foto und Film reagieren.

5 Fragen an Cécilia Hinard M. A.

ist seit Oktober 2016 Mitarbeiterin in den Zentralen Diensten

3 Fragen an Christian Potz

Geschäftsführer, SMT ELEKTRONIK GmbH, Mitglied im Vorstand des ifaa

Die Veröffentlichungen 2016/2017 in Zahlen

1 271 88

So oft waren wir 2016/2017 in den Medien So viele Presseinformationen haben wir verfasst

873 online

301 Print

23 Agentur

55TV

47im Jahr 2017

41 im Jahr 2016

19Hörfunk

Im Vergleich: 66

2014: 25 | 2015: 51


Im Berichtszeitraum lag der Schwerpunkt darin, die Marke ifaa weiter auszubauen. So wurde die Produktpalette zur Stärkung der Marke an

sich und zur Ausgestaltung des Arbeitgeberimages umgestaltet und erweitert. Die Stellenanzeigen erhielten einen neuen, modernen Anstrich. Neue Broschüren und Informationsblätter zeigen über-sichtlich, klar verständlich und mit hohem Wieder-erkennungswert die Arbeit des ifaa — unterstrichen von einer erklärenden und positiven Bildsprache.

MarketingDas ifaa stellt sich vor

Der neue Imageflyer dient der Reputation und Bekanntheitssteigerung. Hier findet der Leser kurz und knapp zusammengefasst, wer das ifaa ist und was das ifaa macht.

ERGONOMIE

FÜHRUNG

INDUSTRIAL ENGINEERING

INDUSTRIE 4.0

LEISTUNGSFÄHIGKEIT

PLANSPIELE

PRODUKTIONS- UND UNTERNEHMENSSYSTEM-

GESTALTUNG


ARBEITS- UND GESUNDHEITSSCHUTZ

ARBEITSWELT DER ZUKUNFT

ARBEITSZEITGESTALTUNG

ARBEITSZUFRIEDENHEIT

BETRIEBLICHES GESUNDHEITS-MANAGEMENT

ENTGELT UND VERGÜTUNGInstitut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa)Uerdinger Straße 56, 40474 DüsseldorfTelefon: 0211 54 22 63-0Telefax: 0211 54 22 63-37E-Mail: [email protected]

Fotos: Tania Walck, Jörg Friedrich, Giulio Coscia, madpixblue


Das ifaa stellt sich vor

Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder

ifaa_stellt sich vor_17.indd 1 09.02.17 13:33

Wir sind das Forschungsinstitut der Metall- und Elektro industrie zur Gestaltung der Arbeitswelt.

Wir sind Vordenker, Vernetzer und Vermittler — und unterstützen so unsere Mitgliedsverbände und deren Mitglieds-unternehmen.

Wir schauen voraus, erkennen Trends und benennen die arbeits politisch und wirtschaftlich relevanten Bedarfe.Wir verknüpfen Kompetenz in Arbeits-wissenschaft und Betriebsorga nisation mit Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis.Wir tragen mit unserer praxisorien tierten Forschungsarbeit dazu bei, den Wirtschafts-standort Deutschland zu stärken.

Wir vermitteln die Erkenntnisse unserer Forschung in Analysen, auf Veranstaltungen und in Publikationen und helfen unseren Mitgliedsverbänden, die Erkenntnisse, Methoden und Konzepte vor Ort umzusetzen.

Das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft ist ein einge tragener Verein (ifaa e. V.). Mit glieder des ifaa sind die Arbeitgeber verbände der Metall- und Elektroindustrie sowie der Dachverband Gesamtmetall, Berlin.Wir unterstützen die Verbandsingenieure bei ihrer praktischen Arbeit vor Ort und die arbeitspolitische Positionsbildung der Arbeit-geberverbände.

»Wir erarbeiten betrieblich umsetzbare Lösungen auf solider wissenschaftlicher Basis. Kompetent und praxisnah für die Zukunft.« Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser, Direktor des ifaa

Fachbereich »Unternehmensexzellenz«

Der Fachbereich »Unternehmens-exzellenz« setzt sich mit Themen rund um das Produktivitäts-management auseinander — Ganz-heitliche Produktions- und Unter-nehmenssysteme, Methodeneinsatz zur Pro zessoptimierung, Industrial Engineering, Industrie 4.0 und

betrieb liche Exzellenz.

Fachbereich »Arbeits- und Leistungsfähigkeit«

Der Fachbereich »Arbeits- und Leis tungs fähigkeit« bearbeitet Themen rund um den Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten. Fragestellungen zum betrieb lichen Arbeits- und Gesund-heitsschutz, zur ergonomischen Arbeitsgestaltung oder zur betrieb-lichen Gesundheits förderung und dem betrieblichen Gesundheits-

management — auch unter Berück-sichtigung des demo gra fi schen Wandels — werden praxis gerecht beantwortet und aufbereitet.

Fachbereich »Arbeitszeitund Vergütung«

»Arbeitszeit und Vergütung« sind zentrale Themen der Tarifgestaltung und der betrieblichen Arbeitsbezie-hungen. In dem Fachbereich werden durch unsere erfahrenen Spezialis-ten im Schwerpunkt die Themen Arbeits- und Betriebszeitgestaltung, Gestaltung von Grund-, leistungs- und ergebnisbezogenem Entgelt und erfolgsbezogene Vergütung bearbeitet.

»Das Thema 5S wurde bei uns als Landmaschinenhersteller zusammen mit dem ifaa neu belebt. Mittels umfangreicher Men torenschulung haben wir das Thema sukzessive im Unternehmen vorangetrieben und auch die Nachhaltigkeit dieser Maßnahmen evaluiert. Dies ist die Basis zur Umsetzung weiterer Maßnahmen zur Prozess ver-besserung bei Lemken.« Rudolf Vervoorst, Werkleiter, Lemken GmbH & Co. KG

Für wen sind wir aktiv

ifaa – Kompetenz für die Gestaltung von Arbeits- und Betriebswelten

»Das ifaa leistet für die Arbeit-geberver bände und deren Mitglieds unternehmen einen wertvollen und unverzichtbaren Beitrag bei der Gestaltung moder-ner Arbeits- und Betriebswelten.«

Oliver Zander, Hauptgeschäftsführer Gesamtmetall

»Veränderungen bestimmen in der heutigen Zeit stärker denn je unser unter nehmerisches Geschehen. Um mittel- bis langfristig sowohl den Veränderungen selbst als auch deren Konsequenzen erfolgreich entgegenzutreten, verfolgen wir mit dem Projekt STÄRKE das Ziel, die organisationale und individuelle Resilienz nachhaltig zu stärken.« Carina Schneppenheim HR-Managerin, Prokuristin in der Kunststo� verarbeitung Schneppenheim GmbH

Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor

»Das ifaa bezieht auch Stellung zu Zukunftsthemen wie Industrie 4.0, aber auch zu sozialkritischen Diskus sionen wie Rente mit 70 Jahren. Das ist wichtig für das Institut, aber vor allem auch für die Mitglieds verbände und deren Mitgliedsunternehmen.«

Thomas Merfeld, Geschäftsleitung Personal- und So zial wesen, FAYAT BOMAG GmbH & Co. Unter nehmens-führungs KG, und stellvertretender Vorstandsvorsitzender des ifaa

»Das ifaa ist eine Brücke: Es verbindet Forschung auf der einen Seite und Indus trie und praktische Anwendung auf der anderen Seite.«

Peter Grass, Vorstandsvorsitzender des ifaa

Wissen erarbeiten Wissen vermitteln Wissen validieren Unterstützen

ifaa_stellt sich vor_17.indd 2

09.02.17 13:33

Neue Anzeigenkampagne für ifaa-Edition

Um ein einheitliches Erscheinungsbild nach außen weiter fortzuführen, haben wir die Gestaltung der Anzeigen, anlässlich der neu erschienenen Veröffentlichungen im Springer-Verlag, komplett überarbeitet und dem geänderten Corporate Design angepasst.

MARKETING UND VERAN STALTUNGSMANAGEMENT

Veranstaltungen

Arbeitgebertag in Berlin

Das ifaa präsentierte sich — wie in den Vorjah-ren — 2016 und 2017 beim Arbeitgebertag der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-verbände (BDA — Die Arbeitgeber) in Berlin mit einem Informationsstand. Bei der Spitzenveran-staltung der deutschen Wirtschaft diskutieren Vertreter aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft über die aktuelle politische, wirtschaftliche und soziale Lage des Landes.

Wir sind das Forschungsinstitut der Metall- und Elektro industrie zur Gestaltung der Arbeitswelt.

Wir sind Vordenker, Vernetzer und Vermittler — und unterstützen so unsere Mitgliedsverbände und deren Mitglieds-unternehmen.

Wir schauen voraus, erkennen Trends und benennen die arbeits politisch und wirtschaftlich relevanten Bedarfe.Wir verknüpfen Kompetenz in Arbeits-wissenschaft und Betriebsorga nisation mit Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis.Wir tragen mit unserer praxisorien tierten Forschungsarbeit dazu bei, den Wirtschafts-standort Deutschland zu stärken.

Wir vermitteln die Erkenntnisse unserer Forschung in Analysen, auf Veranstaltungen und in Publikationen und helfen unseren Mitgliedsverbänden, die Erkenntnisse, Methoden und Konzepte vor Ort umzusetzen.

Das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft ist ein einge tragener Verein (ifaa e. V.). Mit glieder des ifaa sind die Arbeitgeber verbände der Metall- und Elektroindustrie sowie der Dachverband Gesamtmetall, Berlin.Wir unterstützen die Verbandsingenieure bei ihrer praktischen Arbeit vor Ort und die arbeitspolitische Positionsbildung der Arbeit-geberverbände.

»Wir erarbeiten betrieblich umsetzbare Lösungen auf solider wissenschaftlicher Basis. Kompetent und praxisnah für die Zukunft.« Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser, Direktor des ifaa


Der Fachbereich »Unternehmens-exzellenz« setzt sich mit Themen rund um das Produktivitäts-management auseinander — Ganz-heitliche Produktions- und Unter-nehmenssysteme, Methodeneinsatz zur Pro zessoptimierung, Industrial Engineering, Industrie 4.0 und

betrieb liche Exzellenz.


Der Fachbereich »Arbeits- und Leis tungs fähigkeit« bearbeitet Themen rund um den Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten. Fragestellungen zum betrieb lichen Arbeits- und Gesund-heitsschutz, zur ergonomischen Arbeitsgestaltung oder zur betrieb-lichen Gesundheits förderung und dem betrieblichen Gesundheits-

management — auch unter Berück-sichtigung des demo gra fi schen Wandels — werden praxis gerecht beantwortet und aufbereitet.

Fachbereich »Arbeitszeitund Vergütung«

»Arbeitszeit und Vergütung« sind zentrale Themen der Tarifgestaltung und der betrieblichen Arbeitsbezie-hungen. In dem Fachbereich werden durch unsere erfahrenen Spezialis-ten im Schwerpunkt die Themen Arbeits- und Betriebszeitgestaltung, Gestaltung von Grund-, leistungs- und ergebnisbezogenem Entgelt und erfolgsbezogene Vergütung bearbeitet.

»Das Thema 5S wurde bei uns als Landmaschinenhersteller zusammen mit dem ifaa neu belebt. Mittels umfangreicher Men torenschulung haben wir das Thema sukzessive im Unternehmen vorangetrieben und auch die Nachhaltigkeit dieser Maßnahmen evaluiert. Dies ist die Basis zur Umsetzung weiterer Maßnahmen zur Prozess ver-besserung bei Lemken.« Rudolf Vervoorst, Werkleiter, Lemken GmbH & Co. KG

Für wen sind wir aktiv

ifaa – Kompetenz für die Gestaltung von Arbeits- und Betriebswelten

»Das ifaa leistet für die Arbeit-geberver bände und deren Mitglieds unternehmen einen wertvollen und unverzichtbaren Beitrag bei der Gestaltung moder-ner Arbeits- und Betriebswelten.«

Oliver Zander, Hauptgeschäftsführer Gesamtmetall

»Veränderungen bestimmen in der heutigen Zeit stärker denn je unser unter nehmerisches Geschehen. Um mittel- bis langfristig sowohl den Veränderungen selbst als auch deren Konsequenzen erfolgreich entgegenzutreten, verfolgen wir mit dem Projekt STÄRKE das Ziel, die organisationale und individuelle Resilienz nachhaltig zu stärken.« Carina Schneppenheim HR-Managerin, Prokuristin in der Kunststo� verarbeitung Schneppenheim GmbH

Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor +++ Das ifaa stellt sich vor

»Das ifaa bezieht auch Stellung zu Zukunftsthemen wie Industrie 4.0, aber auch zu sozialkritischen Diskus sionen wie Rente mit 70 Jahren. Das ist wichtig für das Institut, aber vor allem auch für die Mitglieds verbände und deren Mitgliedsunternehmen.«

Thomas Merfeld, Geschäftsleitung Personal- und So zial wesen, FAYAT BOMAG GmbH & Co. Unter nehmens-führungs KG, und stellvertretender Vorstandsvorsitzender des ifaa

»Das ifaa ist eine Brücke: Es verbindet Forschung auf der einen Seite und Indus trie und praktische Anwendung auf der anderen Seite.«

Peter Grass, Vorstandsvorsitzender des ifaa

Wissen erarbeiten Wissen vermitteln Wissen validieren Unterstützen

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ERGONOMIE

FÜHRUNG

INDUSTRIAL ENGINEERING

INDUSTRIE 4.0

LEISTUNGSFÄHIGKEIT

PLANSPIELE

PRODUKTIONS- UND UNTERNEHMENSSYSTEM-

GESTALTUNG


ARBEITS- UND GESUNDHEITSSCHUTZ

ARBEITSWELT DER ZUKUNFT

ARBEITSZEITGESTALTUNG

ARBEITSZUFRIEDENHEIT

BETRIEBLICHES GESUNDHEITS-MANAGEMENT

ENTGELT UND VERGÜTUNGInstitut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa)Uerdinger Straße 56, 40474 DüsseldorfTelefon: 0211 54 22 63-0Telefax: 0211 54 22 63-37E-Mail: [email protected]

Fotos: Tania Walck, Jörg Friedrich, Giulio Coscia, madpixblue


Das ifaa stellt sich vor

Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder +++ Arbeitsfelder

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Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa)Uerdinger Straße 56 | 40474 Düsseldorf Tel.: 0211 542263-0 | Fax: 0211 542263-37 | E-Mail: [email protected] | www.arbeitswissenschaft.net

Bezugsmöglichkeiten über den Springer-Verlag GmbH, den Buchhandel und über www.arbeitswissenschaft.net

Leistungsfähigkeit im BetriebKompendium für den Betriebspraktiker zur Bewältigung des demografischen WandelsStärken Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen.Das Kompendium beinhaltet die Darstellung und Erläuterung praxisrelevanter Aspekte zum Thema Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, die ifaa-Altersstrukturanalyse, arbeitswissenschaftlich und betriebsorganisatorisch fundierte Informationen, beispielhafte Vorgehensweisen zur Situationsanalyse und Ableitung von Handlungsbedarf sowie Beispiele aus der betrieblichen Umsetzung. HERAUSGEBER: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa)462 Seiten/Buchhandelspreis: 59,99 Euro/E-Book: 46,99 EuroISBN BUCH 978-3-662-43397-3 | ISBN E-BOOK 978-3-662-43398-0

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Additive Fertigung/3D-Druck

Leistungsfähigkeit im Alter

Kleine Führungsspannen

Entgelt: Aktuelle Erkenntnisse zu freiwilligen Zusatzleistungen

Die Arbeitsfähigkeit stärken – Chancen des Work Ability Index für Unternehmen und Beschäftigte

Die betriebliche Altersstrukturanalyse und -prognose und kostenfreie Instrumente zur Durchführung

Mensch-Roboter-Kollaboration

Die Qualifikationsmatrix als Instrument zur Ermittlung des Qualifikations- und Qualifizierungsbedarfs

Demo grafische Entwicklung und Fachkräftesicherung – Herausforderungen für Unternehmen in ländlichen Regionen

Demografische Entwicklung und Fachkräftesicherung – Lösungsansätze: Was Unternehmen in ländlichen Regionen tun können

Erfolgsfaktoren für die Gestaltung, Einführung und die betriebliche Betreuung von Leistungsbeurteilungssystemen

Arbeitgeberpräsident Ingo Kramer, Prof. Dr. Sascha Stowasser und Dr. Stephan Sandrock (ifaa)

Infoblatt

Das Infoblatt wurde zur Übersicht über sämtliche Veröffentlichungen wie z. B. Praxisbroschüren, Checklisten, Handlungshilfen, Faktenblätter, Studien und Filme erstellt.

Definition und AusgangssituationUnter mobiler Arbeit wird eine Arbeitsform bezeichnet, in der die Beschäftigten ihre Arbeit an beliebigen Orten erledigen können und dafür keinen festen Arbeitsplatz in ihrem Unternehmen brauchen. Dies kann beim Kunden, auf Dienstreisen im Hotel oder in der Bahn sowie von Zuhause aus sein. So gesehen bedeu-tet mobiles Arbeiten mehr als Telearbeit und Homeoffice.

Durch den Wandel der Arbeit und die Digitalisierung gewinnt mobiles Arbeiten für bestimmte Berufsgruppen und Tätigkeiten an Bedeutung und der klassische Büroarbeitsplatz sowie die Präsenzkultur verlieren für diese Gruppen an Bedeutung. Bereits heute schon gehört das Arbeiten an unterschiedlichen Orten zu unterschiedlichen Zeiten für zahlreiche Unternehmen und Beschäftigte zum Alltag (Abb.1).

Neue Arbeitsorganisationen und Arbeitszeit modelle dank Informations- und KommunikationstechnologienZeitliche und räumliche Dimensionen eröffnen Unternehmen und Beschäftigten neue Wege, Beruf und Privatleben besser zu verein-baren, die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu erhöhen sowie qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und langfristig an das Unter-nehmen zu binden. Dabei stehen zwei Aspekte im Vordergrund:■■ Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen den Beschäftigten, für dienstliche und betriebliche Belange zu unterschiedlichen Zeitpunkten und an verschiedenen Orten zu arbeiten. So können die Beschäftigten von Zuhause aus oder unterwegs E-Mails lesen und schreiben, Dokumente bearbei-ten oder regelmäßig über aktuelle Geschehnisse im Betrieb informiert werden sowie an virtuellen Meetings teilnehmen.

■■ Ein weiterer Aspekt ist der Zugang zu Arbeitsunterlagen, Anwen-dungen, Datenbanken an verschiedenen Orten und zu unter-schiedlichen Zeitpunkten. Mobile Endgeräte wie Notebooks, Smartphones und Tablet Computer sowie die Verfügbarkeit schneller Breitbandnetze ermöglichen es den Beschäftigten, Daten und Dokumente aufzurufen, diese zu bearbeiten und zu speichern, bzw. neue Dokumente zu erstellen.

Leitfragen zur Gestaltung mobiler Arbeit:Wenn das Unternehmen und die Beschäftigten sich einig sind, die Arbeit orts- und zeitflexibel zu gestalten, sollten schon im Vorfeld die Ziele, Rahmenbedingungen sowie Handlungsfelder definiert werden. Leitfragen, mit denen wichtige Eckpunkte und Handlungsfelder identifiziert werden können, sind u. a.:■■ Was sind die Ziele von Unternehmen und Beschäftigten?■■ Was wollen Unternehmen und Beschäftigte gemeinsam erreichen?■■ Welchen Nutzen erwarten Unternehmen und Beschäftigte?■■ Wie sehen die betrieblichen Anforderungen aus?■■ Welche Fragen müssen schriftlich (z. B. in Betriebsvereinbarungen) geklärt werden?■■ Wer entscheidet in Absprache mit wem über die konkrete Gestaltung?■■ Wie flexibel soll gearbeitet werden und wie viele Tage Mobilarbeit sind maximal (z. B. in der Woche) erlaubt? ■■ Wie sind geplante Maßnahmen hinsichtlich Arbeitsrecht und Datenschutz usw. zu bewerten?■■ Wie soll die Gestaltung und Erfassung der Arbeitszeit erfolgen und wie können dabei die Interessen von Unternehmen und Beschäftigten im Einklang gebracht werden?■■ Wie sind Arbeitsplätze und Rahmenbedingungen zu gestalten?■■ Welche Kompetenzen für Führungskräfte und Beschäftigte sind notwendig?

Anforderungen und HandlungsfelderDie Einführung von flexibler und mobiler Arbeit ist kein Selbst-läufer und erfordert eine bedarfsgerechte und maßgeschneiderte Arbeitsorganisation (sowie) betriebsindividuelle Regelungen zur Gestaltung mobiler Arbeit. Dabei geht es in erster Linie nicht um die Wünsche von Personen, sondern vielmehr um die betrieb-lichen Rahmenbedingungen, die für den Erfolg wichtig sind. Von einer erfolgreichen Implementierung kann erst dann gesprochen werden, wenn die betriebsspezifischen und individuellen Anfor-derungen ermittelt, daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet und anschließend konsequent durchgeführt werden.

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Mobiles Arbeiten


2. Mai 2017

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Frage an M+E-Betriebe: Sind in Ihrem Betrieb auch mobiles Arbeiten oder Homeoffice gestattet, d. h. dass bestimmte Beschäftigte oder Beschäftigten-gruppen ihre Arbeit auch außerhalb des Betriebes erledigen können?

Unternehmen bieten überwiegend mobiles Arbeiten

Quelle: Gesamtmetall-/IW Consult »Arbeitszeitumfrage in der M+E-Industrie«

Ja

Nein36,4 %

63,6 %

Die »Führungsspanne« beschreibt, wie viele Mitarbeiter einer

Führungskraft unterstehen und von ihr zu betreuen sind.

Unter »kleinen Führungsspannen« wird ein überschaubares

Verhältnis von Mitarbeitern zu einer Führungskraft verstan-

den, welches in der Regel im einstelligen Bereich liegt.

Anwendungsfelder

Kleine Führungsspannen bieten sich insbesondere für folgende

Bedingungen an:

■ Aufgaben sind komplex und abwechslungsreich.

■ Klar defi nierte Tätigkeitsbeschreibungen sowie Zielstellungen

liegen nicht vor (beispielsweise bei schlecht planbaren Projekten).

■ Der Koordinationsaufwand ist hoch.

■ Die Einsatzorte liegen geografi sch weit auseinander.

■ Die Arbeit weist hohe Varianzen auf (bspw. wenig Gleichmäßigkeit

bei Handlungen, Mengen und Terminen).

■ Mehrere Arbeitsschritte bzw. Arbeitsbereiche interagieren

miteinander.

■ Die organisationalen Strukturen sind komplex.

■ Die Entwicklung des Mitarbeiters steht im Vordergrund.

■ Mitarbeiter und/oder Vorgesetzte sind neu im Unternehmen.

■ Führungskräfte sind durch nicht-führungsbezogene Aufgaben

hoch belastet.

■ Die Arbeit birgt hohe Risiken für die Organisation.

■ Die Eigentümer und die für die Existenz des Unternehmens

maßgeblichen Stakeholder (Fremdkapitalgeber, Konzern-Holding,

Schlüsselkunden, etc.) verfolgen die Ergebnisse der Organisation

kritisch.

Fazit: Kleine Führungsspannen eignen sich gut, um Standards zu

entwickeln, eingeführte Standards zu halten und diese im konti-

nuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), in der täglichen Arbeit,

stetig weiter zu entwickeln. Sie tragen zudem maßgeblich dazu

bei, die Wirtschaftlichkeit langfristig durch gesteigerte Wert-

schöpfung zu erhöhen und das Verhältnis zwischen Mitarbeitern

und Führungskräften zu verbessern. Dies gilt sowohl für die

Produktion wie für die administrativen Bereiche.

Aktuelle Verbreitung (Literatur)

■ Führungsspannen US-amerikanischer Unternehmen bis 500

Mitarbeiter liegen durchschnittlich bei 1:4,3. In Unternehmen

zwischen 2.000 und 5.000 Mitarbeitern liegen sie bei 1:9,3.

(Davison 2003)

■ Das Saratoga Institute nennt einen internationalen branchen-

übergreifenden Benchmark-Wert von durchschnittlich 9,9

Mitarbeitern je Führungskraft. (Ashiagbor et al. 2012)

■ Im Jahr 2012 lag die durchschnittliche Führungsspanne der

»Fortune 500-Unternehmen« bei rund 1:10, während sie Mitte der

1980er-Jahre noch bei etwa 1:5 lag. (Neilson und Wulf 2012)

■ Führungsspannen öffentlicher Stadtverwaltungen liegen in

ähnlichen Grenzen: Portland (US-Bundesstaat Oregon, Wert 1994)

ca. 1:6,

■ Seattle (US-Bundesstaat Washington, Wert 1996) ca. 1:6 und

Kansas City (US-Bundesstaat Missouri, Wert 2001) ca. 1:5

(mit einer Spanne zwischen 1:3 und 1:13). (Funkhouser 2002)

■ In staatlichen und kommunalen Einrichtungen von Miami liegen

die Spannen zwischen 5 bis 13 Mitarbeitern je Vorgesetztem bei

durchschnittlich 6 bis 7 Mitarbeitern. (Glazer-Moon 2010)

Vorteile ■ Einfachere Gesamtorganisation durch kleinere, überschaubare

Einheiten und fachlich führende, mitsteuernde Teamleiter.

■ Klare, direkte Zuordnungen und schnelle Kommunikation, dadurch

umgehende Reaktion auf Abweichungen.

■ Reduzierte Schnittstellenprobleme.

■ Effi zientere Entscheidungsfi ndung durch Experten direkt vor Ort.

■ Verbesserungen werden schnell erkannt und durch sinnvolle

Standardisierung umgesetzt.

■ Komplexität wird besser beherrschbar durch überschaubare,

strukturierte Arbeitsinhalte.

■ Stabilere Arbeitssysteme und -prozesse.

■ Mehr Ruhe in der Organisation, dadurch Reduzierung von vor

allem kognitiven Belastungen und somit weniger Stress.

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KLEINE FÜHRUNGSSPANNEN


18. August 2016

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Große Führungsspanne

Führungskraft

geführteMitarbeiter

Führungskraft

geführteMitarbeiter

Kleine Führungsspanne

Teamleiter

Best

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Zu ausgewählten Themen wurden Faktenblätter entwickelt. Hier finden Praktiker aus Verbänden und Unternehmen alle relevanten Informationen verständlich, kurz und knapp aufbereitet. Diese finden Sie im Downloadbereich und unter den jeweiligen Arbeitsfeldern.

3D-Druck ist mit verschiedenen Materialien möglich

(Kunststoffe, Metalle, Harze, Sand/Keramiken, biologische Grundstoffe [bspw. Lebensmittel], etc.)

Grundlagen ■ Schichtweiser Aufbau dreidimensionaler Produkte durch com putergesteuerte Druckroboter

■ Grundlage bilden Flüssigmaterialien, feine Materialpulver oder festes Vollmaterial (Metall, Kunststoff, etc.)

■ Verschmelzung und Verhärtung des Grundmaterials im Verlauf des Herstellungsprozesses

■ Häufi ge Verfahren: Selektives Laser Sintern (SLS)/Selektives Laser Melting (SLM): erhitzen (beim Sintern) bzw. aufschmelzen (beim Melting) von Kunststoff- oder Metallpulver in einer Kammer durch Laser- oder Elektronenstrahl (s. Beispiel auf Folgeseite)

Multi-Jet Modeling (MJM): Schmelzen fester Acryl-Photopoly-mere, Ausgabe mittels mehrerer Düsen, Plandrücken und Aushärtung mittels UV-Licht

Stereolithografi e (SLA/STL): Aushärten von fl üssigem Epoxidharz mittels Laser in einer Kammer

Fused Deposition Modeling (FDM/FFF/FLM)/Schmelzschichtung: Schmelzen eines festen Kunststoffdrahts und Ausgabe mittels Düse

Polymergips-Drucken: Verkleben von pulverförmigem Kunststoff mittels Bindemittel in einer Kammer

Anwendungsfelder

Wichtigste Branchen mit Nutzung von 3D-Druck sind Auto-mobilindustrie, Luft- und Raumfahrtindustrie, Medizin.

Einsatz überwiegend zur Herstellung von Prototypen, Spezial-anfertigungen und für Kleinserienprodukte.

Beispiele: ■ kundenindividuelle Produkte (bspw. in der Zahn- und Allgemein-medizin)

■ Modelle zur Veranschaulichung (bspw. für Messe- und Vertriebs-aktivitäten)

■ industrieller Prototypenbau ■ Kleinserienfertigung (bspw. in der Kunst- und Schmuckindustrie) ■ Positiv- und Negativformen für Werkzeug-/Formenbau

■ geometrisch komplexe Leichtbauteile (bspw. im Flugzeugbau)

Aktuelle Verbreitung und zukünftige Entwicklung (Literatur)Aktuell:

■ Größter Hersteller von 3D-Druckern: XYZprinting ■ In den ersten drei Quartalen 2015 wurden 174 000 3D-Drucker im Privatgeschäft verkauft und 8 700 Drucker im Industriebereich (Context, 2016)

■ Nutzungsanteile für 3D-Druck: Prototypenbau 37 %, direkte Herstellung 29 % und Werkzeugbau mit 26 %, (Rest sonstige) (Hessen-Nanotech, 2015)

Zukünftig: ■ 3D-Druck primärer Techniktrend 2016, Verkauf von 490 000 3D-Druckern erwartet (Gartner, 2015)

■ Wachstum der 3D-Druckindustrie bis 2019 von 11 auf 27 Mrd. USD prognostiziert (IDC, 2016)

■ Etablierung bei Endkunden, vollständige Akzeptanz und alltäg-liche Nutzung zwischen 2019 und 2024 erwartet (Gartner, 2014)

■ 4D-Druck als weitere Entwicklungsstufe (mittels 3D-Druck hergestellte Polymerprodukte mit Formgedächtnis, die sich bei Temperaturänderung, Lichteinfall oder Feuchtigkeit verformen)

(siehe auch Hinweise zur Literatur)

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ADDITIVE FERTIGUNG/3D-DRUCK


21. April 2016

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Die Ausgangssituation Im Zuge der demografi schen Entwicklung und dem damit ver-bunden Ausscheiden langjähriger, erfahrener Beschäftigter ist es für Unternehmen sehr wichtig einen Überblick zu haben, welche Beschäftigten über welches Wissen und welche Qualifi kationen verfügen und wo (in Zukunft) Wissenslücken beziehungsweise Qualifi kationsbedarfe bestehen. Dies ist die Grundlage für die systematische Ableitung von entsprechenden Personalentwick-lungsmaßnahmen.

Darüber hinaus haben der kontinuierliche Wandel der Arbeits-welt (z. B. technologische Entwicklungen wie die Digitalisierung) sowie innerbetriebliche Entwicklungen (z. B. die Notwendigkeit zur Optimierung von Prozessen, von Qualität oder Termintreue, die Anschaffung neuer Maschinen) Auswirkungen auf den Qualifi kationsbedarf von Unternehmen und entsprechend auf die Qualifi kationsanforderungen Beschäftigter. Unternehmen stehen daher in der Regel vor der Herausforderung, sowohl den aktuellen als auch den künftigen Qualifi kations- und Kompe-tenzbedarf für das Unternehmen insgesamt und daraus abgelei-tet den Qualifi zierungsbedarf für die Beschäftigten zu ermitteln [7, S. 5 ff.; 1]. Das entspricht auch dem Tarifvertrag zur Qualifi -zierung für die Metall- und Elektroindustrie (TV Q) vom 22. April 2006. In § 3 »Feststellung des betrieblichen Qualifi kationsbe-darfs« wird ausdrücklich die Feststellung des künftigen betriebli-chen Qualifi kationsbedarfs betont.

Die Quali� kationsmatrixDie Qualifi kationsmatrix ist ein Instrument, das in übersichtlicher Weise die Qualifi kationsanforderungen der Arbeitsaufgabe auf der einen Seite und die vorhandenen Qualifi kationen Beschäftig-ter auf der anderen Seite visualisiert. Der Vergleich der Anfor-derungen (Soll-Qualifi kationen) mit dem Qualifi kationsstand (Ist-Qualifi kationen) von Beschäftigten weist dort, wo Abwei-chungen bestehen, den Qualifi zierungsbedarf aus. Zusätzlich kann die Bereitschaft von Beschäftigten zur anforderungsbezo-genen Qualifi zierung erfasst werden [5; 6]. Die Qualifi kations-matrix wird auch als »Qualifi kations-Kompetenz-Matrix« bezeich-net, da häufi g über die fachlichen Qualifi kationen (Kenntnisse, Fertigkeiten, Wissen) hinaus Anforderungen an methodische Kompetenzen (z. B. Problemlösungsfähigkeit), sozialkommunika-tive Kompetenzen (z. B. Teamfähigkeit) und persönliche Kompe-tenzen (z. B. Durchsetzungsvermögen, Eigenmotivation, Verant-wortungsbewusstsein, Belastbarkeit) erfasst werden.

Eine Qualifi kationsmatrix kann im Produktions- und Dienst-leistungsbereich sowohl für einzelne als auch für mehrere Beschäftigte eines Bereiches, einer Abteilung erstellt werden (Abbildung 1).

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Die Quali� kationsmatrix als Instrument zur Ermittlung des Quali� kations- und Quali� zierungsbedarfs


6. April 2017

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Qualifikations-anforderungen Müller Maier Bauer Sander Block HuberBedienung Maschine 1010 1 2 3 3 2 1Säuberung Maschine 1010 1 2 1 2 3 1InstandhaltungMaschine 1010 1 2 2 2 1 1Wartung Maschine 1010 1 2 3 1 1 1KenntnisLagerhaltung 1 2 1 1 3 3Teamfähigkeit 3 1 2 1 3 3Legende:1 = erfüllt sämtliche Anforderungen2 = erfüllt Anforderungen zum Teil3 = erfüllt Anforderungen noch nicht

Abb. 1: Beispiel für eine Qualifi kationsmatrix mehrerer Beschäftigter (Darstellung ifaa in Anlehnung an 6).

Veranstaltungs-App zum ifaa-Fachkolloquium

In 2017 gab es anlässlich unseres ifaa-Fachkollo-quiums zum ersten Mal eine Veranstaltungs-App. Diese wurde von den Teilnehmern mit Begeisterung angenommen. Die App beinhaltete alle relevanten Informationen rund um die Veranstaltung bis hin

zu den Vortragsfolien der Referenten. Während der Veranstaltung wurde ge-twittert und es gab Live- Abstimmungen. Die Teilneh-mer konnten in Echtzeit die Ergebnisse sehen.


Das ifaa auf Messen, Kongressen und Tagungen

Die erfolgreiche Präsenz auf Messen, Kongressen und Tagungen durch einen Informationsstand konnte die Marke ifaa weiter stärken. ifaa-Exper-ten waren häufig als Referenten zu Fachthemen auf diesen Veranstaltungen vertreten.

ifaa-Veranstaltungen

Das ifaa hat zu aktuellen Themen der Arbeits- und Betriebsorganisation eine Vielzahl an Fachver-anstaltungen angeboten. Zusätzlich haben die ifaa-Experten viele Seminare und Workshops im ifaa oder vor Ort in den Mitgliedsverbänden und deren Mitgliedsunternehmen durchgeführt.

GfA-Frühjahrskongress, Arbeitgeberforum 2016, MTM-Bundestagung, Demografie-Kongress, ifaa-Fachkolloquium Industrie 4.0, Betriebsleitertagung Südwestmetall, Augsburger Industrietage, Kongress Offensive Mittelstand, 5. Fachtagung Arbeitsplanung und Prävention, Konferenz »Digitalisierung & Arbeiten 4.0«, A + A 2017, Forum Arbeit 2017 – Innovation trifft Regulierung – Herausforderung »Digitale« Wirtschaft, ifaa-Fachkolloquium Betriebliches Gesundheitsmanagement, Technikforum Robotik, Essener Ergonomie Kongress, Arbeitgebertag 2017, 3. Arbeitgeberforum zur Zukunft der Arbeit 2017, Kongress Prävention 4.0 International Conference on Applied Human Factors and Ergonomics (AHFE) International Conference on Advances in Production Management Systems (APMS)

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Präsenz 2017

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2017

ifaa-Fachveranstaltungen

Vorträge

Workshops & Seminare

Prävention in der Arbeitswelt 4.0

BMBF-Projekt Prävention 4.0

Kongress Prävention 4.0 – Sicher, gesund und produktiv, Maßnahmen für die Gestaltung und Organisation von Arbeit im digitalen Wandel

Am 16. November 2017 fand im Oktogon auf dem Gelände der Zeche Zollverein der Kongress »Prävention 4.0« statt.

Die Teilnehmer erfuhren, welche Auswirkungen die neuen 4.0-Technologien auf Führung, Kultur, Organisation sowie Sicherheit und Gesundheit haben. Ein reger Austausch herrschte bei den drei

Panel-Diskussionen mit Experten aus 4.0-Unter-nehmen des Mittelstands und des Handwerks sowie mit Vertretern der Wissenschaft und Politik.

Der Marktplatz bot den Teilnehmern die Möglich-keit, live zu erfahren, wie die digitale Transfor-mation unsere Arbeitswelt verändert. Es wurden z. B. Datenbrillen, ein Exoskelett und ein Service-roboter vorgestellt.

Wer wollte, konnte zum Abschluss noch an einer Führung über das Zechengelände teilnehmen.

Arbeitgeberforum zur Zukunft der Arbeit

Am 2. November 2016 fand das 2. Arbeitgeberfo-rum zum Thema »Arbeiten und Führen 4.0 — Alter(n)sgerechte Arbeit: Verantwortungsbewuss-tes Gestalten und Führen« unter der Schirmherr-schaft der BDA in Berlin statt. Wissenschaftler und Experten aus der Praxis diskutierten die Auswir-kungen der Digitalisierung auf die Arbeitsgestal-tung, Führung und berufliche Entwicklung. Dabei standen die Lösungen und Ansätze der teilneh-menden Unternehmen im Vordergrund.

Das 3. Arbeitgeberforum fand am 9. November 2017 statt. Das Thema »Innovative und intelligen-te Arbeitszeitsysteme« traf den Puls der Zeit. Die

Teilnehmer diskutierten gemeinsam mit den Refe-renten aus Wissenschaft und Unternehmen über Arbeitszeitmodelle der Zukunft, Arbeitszeitkon-tensysteme und Wahlarbeitszeit im Schichtbetrieb.

Das ifaa ist seit 2015 Partner dieser Veranstal-tungsreihe

Präsenz 2016Podiumsdiskussion 2. Arbeitgeberforum Zukunft der Arbeit

Marktplatz: Besucher erleben die Zukunft

Impressionen aus dem Auditorium

Moderatorin Dr. Martina Frost mit Roboter Pepper


Veröffentlichungen unter Mitwirkung der ifaa-Mitarbeiter 2016

Adenauer S (2016) Didaktische Kon-zepte für alternsgerechtes Lernen. In: Grund lagen der Weiterbildung e. V. (Hrsg) Grundlagen der Weiterbildung Praxis hilfen (GdW-Ph). Wolters Kluwer Deutschland, Köln, Loseblattwerk, Liefe-rung 137, Beitrag 6.40.10, S 1–18

Adenauer S (2016) Die Arbeitsfähigkeit stärken. Chancen des Work Ability Index für Unternehmen und Beschäftigte. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/Facts-heet_WAI_final.pdf. Zugegriffen: 14. Februar 2017

Adenauer S (2016) Die betriebliche Altersstrukturanalyse und -prognose und kostenfreie Instrumente zur Durchfüh-rung. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/Factsheet_Altersstrukturanalyse_4.pdf. Zugegriffen: 14. Februar 2017

Adenauer S (2016) Führung im Span-nungsverhältnis jüngere Führungskraft und älterer Mitarbeiter. In: Grundlagen der Weiterbildung e. V. (Hrsg) Grundlagen der Weiterbildung Praxishilfen (GdW-Ph). Wolters Kluwer Deutschland, Köln, Loseblattwerk, Lieferung 138, Beitrag 7.60.581, S 1–18

Adenauer S (2016) Leistungsfähigkeit im Alter. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/Factsheet_Leistungsfa__higkeit_final.pdf. Zugegriffen: 14. Februar 2017

Adenauer S (2016) Lern- und Verände-rungsfähigkeit durch lebenslanges Lernen erhalten. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (226):52–57

Adenauer S (2016) Qualifikationsbedarf systematisch ermitteln. In: Kreklau C (Hrsg), Siegers J (Hrsg) Handbuch der Aus- und Weiterbildung. Wolters Kluwer Deutschland, Köln, Loseblattwerk, Lieferung 272, Beitrag 4306, S 1–28

Adenauer S (2016) Wissenstransfer sys-tematisch gestalten. In: Kreklau C (Hrsg), Siegers J (Hrsg) Handbuch der Aus- und Weiterbildung. Wolters Kluwer Deutsch-land, Köln, Loseblattwerk, Lieferung 282, Beitrag 4321, S 1–26

Adenauer S, Geiger L (2016) Diversity Management — Chancen für Unterneh-men und Beschäftigte. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (227):37–42

Alles eine Frage der Kultur [Interview mit Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser] (2016). In: REFA (Hrsg) Arbeit mit Zukunft. REFA Dossier. REFA, Dortmund, S 63–69

Altun U (2016) Bedarfsorientierte zeitliche und räumliche Arbeitsorganisa-tionen im Zeitalter der Digitalisierung. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) (Hrsg) Arbeit in komplexen Systemen. Digital, vernetzt, human?! 62. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 2.–4. März 2016. GfA-Press, Dort-mund, Beitrag B6.4, S 1–4

Altun U (2016) Buchvorstellung: Führen in Teilzeit. Voraussetzungen, Herausforde-rungen und Praxisbeispiele. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (228):60

Altun U (2016) Identifizieren von Hand-lungsfeldern »digitaler arbeitsbezogener Erreichbarkeit« mithilfe einer Check-liste. In: Müller E (Hrsg) Smarte Fabrik & Smarte Arbeit — Industrie 4.0 gewinnt Kontur. VPP2016 — Vernetzt planen und produzieren. Wissenschaftliche Schriften-reihe des Institutes für Betriebswissen-schaften und Fabriksysteme, Sonderheft 22, Tagungsband. TU Chemnitz, Chemnitz, S 385–392

Altun U (2016) Mobiles Arbeiten. Betriebs praxis & Arbeitsforschung (228):29–31

Altun U (2016) »Prävention 4.0« — die neue Arbeitswelt präventiv gestalten. Arbeit 4.0: vernetzter, digitaler, flexibler. DGUV Forum (11):34–35

Altun U (2016) Rufbereitschaft. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (227):57

Altun U (2016) Zukunftsthema Arbeits-bezogene Erreichbarkeit. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (227):15–18

Bauer W, Braunreuther S, Berger C, Brandt P, Breiter S, Dirzus D, Eickhoff G, Gloy Y, Jeske T et al, VDI Verein Deut-scher Ingenieure (Hrsg), VDI/VDE-Gesell-schaft Mess- und Automatisierungstech-nik (Hrsg) (2016) Arbeitswelt Industrie 4.0. VDI-Statusreport. VDI, Düsseldorf

Beck D, Berger S, Breutmann N, Sandrock S et al, Leitung des GDA-Arbeitspro-gramms Psyche (Hrsg) (2016) Empfeh-lungen zur Umsetzung der Gefährdungs-beurteilung psychischer Belastungen. Arbeitsschutz in der Praxis. 2., erweiterte Auflage. Stand: 4. Januar 2016. Bundesmi-nisterium für Arbeit und Soziales, Berlin

Becker KD, Hille S, ifaa (Hrsg) (2016) Mitarbeiter beurteilen — Leistung diffe-renzieren. Handlungshilfe zur Implemen-tierung und Anwendung von Verfahren zur Leistungsbeurteilung. ifaa, Düsseldorf

Börkircher M, Geiger L (2016) Risiko-basiertes Denken am Beispiel des betrieb-lichen Wissensmanagements. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (228):51–53

Börkircher M, Frank H, Gärtner R, Hasse F, Jeske T, Lennings F, Schniering B, Spaniol HP, Weber MA, Wintergerst KH, Wüseke F, ifaa (Hrsg) (2016) Digitali-sierung & Industrie 4.0. So individuell wie der Bedarf — Produktivitätszuwachs durch Informationen. ifaa, Düsseldorf

Classen HJ, Dörich J, Neuhaus R, ifaa (Hrsg) (2015) Lernen von den Welt-besten. Exzellente Unternehmen in Japan und China. Springer, Berlin

Conrad RW (2016) Humanorientiertes Produktivitätsmanagement. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (226):59

Conrad RW (2016) ifaa-Benchmark-Reise: exzellente Unternehmen besucht. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (226):46–51

Dörich J, Krautter J, Weber MA, Len-nings F (2016) Die »richtige« Führungs-spanne. Erfolgsfaktor für Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) und den nachhaltigen Kontinuierlichen Verbes-serungsprozess (KVP). Betriebspraxis & Arbeitsforschung (227):30–36

Feggeler A (2016) ifaa-Trendbarometer: Auswertung Frühjahr 2016. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/ifaa-Trendbaro-meter/Auswertung_Fru__hjahr_2016.pdf. Zugegriffen: 2. März 2017

Feggeler A (2016) ifaa-Trendbarometer: Auswertung Herbst 2015. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/ifaa-Trendba-rometer/Auswertung_ifaa-Trendbaro-meter_Arbeitswelt_Herbst_2015.pdf. Zugegriffen: 2. März 2017

Feggeler A et al, bayme vbm (Hrsg) (2016) M+E Benchmark Bayern. bayme vbm, München

Feggeler A et al, bayme vbm (Hrsg) (2016) Vergütung von Arbeitsaufgaben in der bayerischen M+E Industrie. bayme vbm, München

Feggeler A et al, METALL NRW, VME, SACHSENMETALL, VMET, ME Saar/UV Saar, PfalzMetall, HESSENMETALL (Hrsg) (2016) Aufgabenbezogene Verdienster-hebung. METALL NRW, Düsseldorf

Feggeler A et al, NORDMETALL/AGV NORD, NiedersachenMetall/In-Metall, IAV (Hrsg) (2016) Entgeltbarometer. NORDMETALL/AGV NORD, Hamburg

Frost MC (2016) Gesunde und pro-duktive Führung im 4.0-Unternehmen. Erste Ergebnisse aus dem BMBF-Projekt Prävention 4.0. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (228):55–57

Frost MC (2016) Gesunde und sichere Führung im Zeitalter der Digitalisierung. Zukunftsprojekt »Prävention 4.0« am ifaa gestartet. Betriebspraxis & Arbeitsfor-schung (227):43–44

Frost MC (2016) Maßnahmen und Handlungsempfehlungen für Unter-nehmensführung und -organisation in der Arbeitswelt 4.0. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) (Hrsg) Arbeit in komplexen Systemen. Digital, vernetzt, human?! 62. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 2.–4. März 2016. GfA-Press, Dortmund, Beitrag A3.2, S 1–5

Frost MC (2016) Motivation und Moti-vierung von Mitarbeitern. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (227):47–52

Frost M, Jeske T (2016) Arbeitswelt 4.0 — Erwartungen und Gestaltungsper-spektiven — Sauber, sicher, stärkend (3S) statt dirty, dangerous and demeaning (3D). In: Bullinger AC (Hrsg) 3D SENSA-TION — transdisziplinäre Perspektiven. Verlag aw&I Wissenschaft und Praxis, Chemnitz, S 161–173

Frost MC, Spijkers W (2016) Anpas-sungsleistungen in der beruflichen Rehabilitation — Ein Selbsteinschätzungs-fragebogen (ReHadapt) zur Anwendung im RehaAssessment® und in der Reha- Beratung. Rehabilitation 55(1):26–33

Frost MC, Sandrock S, Schüth N (2016) Potenziale der digitalen Arbeitswelt für Führung und Qualifizierung. ZWF — Zeit-schrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 111(10):639–644

Geiger L (2016) Resilienz. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (228):59

Geiger L, Peck A (2016) Betriebe und Beschäftigte mit Resilienz-Konzepten stärken. ifaa entwickelt im Projekt STÄRKE Instrumente zur Verbesserung der Resilienz. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (227):45–46

Grass P, Hille S (2016) Die Führung als wesentlicher Faktor für den Unterneh-menserfolg. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (226):18–25

Hofmann D, Marks T, Tian J, Radloff U (2016) Umsetzung von Elementen der Unternehmensstrategie und Schaffung eines Wandels mithilfe der 5S-Methodik. Betrachtung der Herangehensweise des Berliner Standortes der MAN Diesel & Turbo SE. Betriebspraxis & Arbeitsfor-schung (227):23–29

Hupe C, Fratschner F, Hille S (2016) Erfolgreiches Anforderungs-, Leistungs- und Vergütungsmanagement bei der Hengst SE & Co. KG in Münster. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (228):32–37

ifaa (Hrsg) (2016) 5S als Basis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. ifaa-Edition. Springer, Berlin

ifaa (Hrsg) (2015) ifaa-Studie: Industrie 4.0 in der Metall- und Elektroindustrie. Sommer 2015. ifaa, Düsseldorf

Jaeger C (2016) Arbeitszeit und Vergütung. Nachtschichtreduktion als präventive Maßnahme zur alternsgerech-ten Schichtplangestaltung. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (227):19–22

Jaeger C (2016) Ergonomisch gestaltetes 3-Schichtsystem mit Nachtschichtreduk-tion für alle Beschäftigten. sozialpolitik.ch (2):1–3

Jaeger C (2016) Umstellung auf ein ergonomisch gestaltetes 3-Schicht-system mit Nachtschichtreduktion für alle Beschäftigten. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) (Hrsg) Arbeit in komplexen Systemen. Digital, vernetzt, human?! 62. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 2.–4. März 2016. GfA-Press, Dortmund, Beitrag C2.4, S 1–4

Jeske T (2016) Digitalisierung und Indus-trie 4.0. Leistung & Entgelt (2):3–46

Jeske T (2016) Industrie 4.0: Aus- und Weiterbildung in der Arbeitswelt 4.0. In: Kreklau C (Hrsg), Siegers J (Hrsg) Handbuch der Aus- und Weiterbildung. Wolters Kluwer Deutschland, Köln, Loseblattwerk, Lieferung 272, Beitrag 4264, S 1–24

Jeske T (2016) Industrie 4.0: Aus- und Weiterbildung in der Arbeitswelt 4.0. In: Grundlagen der Weiterbildung e. V. (Hrsg) Grundlagen der Weiterbildung Praxishil-fen (GdW-Ph). Wolters Kluwer Deutsch-land, Köln, Loseblattwerk, Lieferung 142, Beitrag 7.50.150, S 1–21

Jeske T, Lennings F (2016) Hand-lungsfelder für die Arbeitsgestaltung in der Industrie 4.0. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) (Hrsg) Arbeit in komplexen Systemen. Digital, vernetzt, human?! 62. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 2.–4. März 2016. GfA-Press, Dortmund, Beitrag A3.3, S 1–6

Jeske T, Lennings F, Stowasser S (2016) Industrie 4.0 — Umsetzung in der deutschen Metall- und Elektroindust-rie. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 70(2):115–125. doi: 10.1007/s41449-016-0018-7

Jeske T, Weber MA (2016) Digitalisie-rung & Industrie 4.0 — das ifaa-Fach-kolloquium 2016. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (228):22–24

Koczy A (2016) Aktuelle Erkenntnisse zu freiwilligen Zusatzleistungen. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/Factsheet_Zusatz-leistungen_final.pdf. Zugegriffen: 14. Februar 2017

König K (2016) Alles nur eine Frage der Selbstdisziplin und Selbstorganisation? Homeoffice und Flex-Arbeitsplätze [In-terview mit Dr. Stephan Sandrock]. ARD. http://www.ard.de/home/themenwoche/ARD_Themenwoche_2016_Home_Office_Interview/3561142/index.html. Zugegrif-fen: 2. November 2016

Kohler W, Mertel R, Schade N, Feggeler A (2016) Hessen, Pfalz und Saarland: Entgelt-Statistik in den M+E-Verbän-den. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (226):26–28

Lennings F (2016) Buchvorstellung: Arbeitsorganisation erfolgreicher Unter-nehmen — Wandel in der Arbeitswelt. Be-triebspraxis & Arbeitsforschung (226):60

Lennings F (2016) Goslarer Tag der Metallurgie. Kaiserpfalz-Preis. Industrie 4.0 — Vision und Möglichkeiten. World of Metallurgy — ERZMETALL 69(2):74

Lennings F, Conrad RW, Weber MA (2016) Methodenkarten zum Lean Management und Industrial Engineering. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (227, Beilage)

Lennings F, Conrad RW, Weber MA, ifaa (Hrsg) (2016) Methodenkarten zum Lean Management und Industrial Engineering. ifaa, Düsseldorf

»Licht beeinflusst unsere innere Uhr« (2016). Interview [mit Dipl.-Psych. Corinna Jaeger]. FERRUM (6):18–19

Marwick-Ebner A van (2016) Mit dem Rauchen aufhören: So halten Sie auch am Arbeitsplatz durch. Tipps und Tricks gegen die Nikotinsucht. AKTIV Wirt-schaftszeitung. http://www.aktiv-online.de/ratgeber/detailseite/news/mit-dem-rauchen-aufhoeren-so-halten-sie-auch-am-arbeitsplatz-durch-9618. Zugegrif-fen: 24. Mai 2016

Mehr Effizienz durch Industrie 4.0. ifaa-Studie: Zeigt große Unterschiede (2016). Unternehmen! 16(1):14

Nördinger S (2016) Anleitung zu mehr Ergonomie. Produktion (38):8–9

Peck A (2016) Buchvorstellung: In-ternationale Personalauswahl. Wie wir die Richtigen erkennen, auch wenn sie anders sind als wir. Betriebspraxis & Arbeits forschung (227):58


Peck A (2016) Herausforderungen interkultureller und internationaler Personalauswahl. In: Grundlagen der Weiterbildung e. V. (Hrsg) Grundlagen der Weiterbildung Praxishilfen (GdW-Ph). Wolters Kluwer Deutschland, Köln, Loseblattwerk, Lieferung 139, Beitrag 7.30.10.17, S 1–15

Peck A (2016) Wie resilient sind Unter-nehmen und Beschäftigte der Teilnehmer im Projekt STÄRKE? Betriebspraxis & Arbeitsforschung (228):54

Peck A, Geiger L, Sandrock S (2016) Ent-wicklung eines Inventars zur Erfassung individueller und organisationaler Resi-lienz. In: Gesellschaft für Arbeitswissen-schaft (GfA) (Hrsg) Arbeit in komplexen Systemen. Digital, vernetzt, human?! 62. Kongress der Gesellschaft für Arbeits-wissenschaft vom 2.–4. März 2016. GfA-Press, Dortmund, Beitrag B6.4, S 1–4

Potor M (2016) Interview [mit Laura Gei-ger]: Ältere Generationen im Wandel der Arbeitswelt. Netzpiloten AG. http://www.netzpiloten.de/interview-aeltere-genera-tionen-wandel-arbeitswelt-work-digitali-sierung/. Zugegriffen: 24. Mai 2016

Rayers J, Weber MA (2016) QM-Sys-teme nach DIN EN ISO 9001:2015. Eine Einführung in die Anforderungen und deren Umsetzung. Akademikerverlag, Saarbrücken

Sandrock S (2016) ifaa-Experte zur Prävention von Muskel-Skelett-Erkran-kungen. Betriebspraxis & Arbeitsfor-schung (227):12

Sandrock S (2016) Präventionskul-tur bringt mehr als neue Regelwerke. »Ganzheitlicher Arbeitsschutz« auf dem Prüfstand. Personalführung 49(10):40–45

Sandrock S (2016) Von der Gefährdungs-beurteilung psychischer Belastung zur Verbesserung von Prozessen. In: Wieland R (Hrsg), Seiler K (Hrsg), Hammes M (Hrsg) Psychologie der Arbeitssicherheit und Gesundheit. Dialog statt Monolog. 19. Workshop 2016. Asanger, Kröning, S 315–318

Sandrock S, Zimprich HJ (2016) Nutzen der Gefährdungsbeurteilung »Psychische Belastung« für die Verbesserung von be-trieblichen Abläufen. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) (Hrsg) Arbeit in komplexen Systemen. Digital, vernetzt, human?! 62. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 2.–4. März 2016. GfA-Press, Dortmund, Beitrag B6.6, S 1–6

Schweppe K, Hofmann A, Hille S, Breutmann N (2016) Digitalisierung in der Arbeitswelt — Positionen der Arbeit-geberverbände. Zeitschrift für Arbeits-wissenschaft 70(3):161–164

Seim C (2016) »Das Gehirn unserer Unternehmen muss in Deutschland blei-ben!« Betriebspraxis & Arbeitsforschung (228):4–6

Seim C (2016) Den Wandel gestalten! Interview mit Lutz Stratmann. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (226):4–9

Seim C (2016) Dokumentiert: Zukunfts-kongress »Arbeit 4.0 — Chance für den Standort?«. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (228):10–17

Seim C (2016) Industrie 4.0 — geht uns die Arbeit aus? Interview mit Peer-Michael Dick und Dr. Stephan Sandrock. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (227):4–9

Seim C (2016) »Wir müssen digital inno-vativer werden« [Interview mit Professor Sascha Stowasser]. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (228):7–9

Stock P, Conrad RW (2016) Wie erfolg-reiche Unternehmen ihre Arbeit organi-sieren. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (226):38–45

Stock P, Conrad RW, Lennings F (2016) Humanorientiertes Produktivitätsma-nagement — neue Wege des Indus-trial Engineerings. Leistung & Entgelt (1):3–46

Stowasser S (2016) Arbeitswissenschaft-liche Entwicklungsziele und Erfordernisse in Verbindung mit der Hightech-Strategie Industrie 4.0 . In: Pieper R (Hrsg), Lang KH (Hrsg) Sicherheitswissenschaftliches Kolloquium 2014–2015. Band 11. Institut ASER, Wuppertal, S 97–113

Stowasser S (2016) Berücksichtigung von Menschen in der Hightech-Strategie »Industrie 4.0«. In: Festag S (Hrsg) Der digitale Mensch. Nutzen und Gefahren personenbezogener Kenngrößen. XXXI. GfS-Sicherheitswissenschaftliches Sym-posion der GfS (Mai 2016 in Innsbruck). VdS-Verlag, Köln, S 21–34

Stowasser S (2015) Ein wirksames Industrial Engineering in Deutschland — Die gemeinsame Vision des MTM-Ins-tituts und des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft. In: Kuhlang P (Hrsg) Modellierung menschlicher Arbeit im Industrial Engineering. Grundlagen, Praxiserfahrungen und Perspektiven. MTM-Schriften Industrial Engineering, Ausgabe 3. Ergonomia, Stuttgart, S 57–66

Stowasser S (2016) Rise of the machines isn’t the end for manual labour. Europe‘s World (33):37–39

Stowasser S (2016) Wandlungstreiber Demografie — Unternehmen müssen darauf antworten. In: Höfling S (Hrsg), Schlembach C (Hrsg), Wittpahl V (Hrsg) Innovationshemmnis Fachkräftemangel. Perspektiven für die deutsche High- Tech-Zukunft. Argumente und Materia-lien zum Zeitgeschehen. Sonderausgabe 2/2016. Hanns-Seidel-Stiftung, München, S 10–20

Stowasser S, Jaeger C (2016) Arbeits-zeitmodelle einer neuen Generation. In: Seiler M (Hrsg) Wem gehört die Zeit? Innovative Arbeitszeitgestaltung in der Praxis. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S 15–34

Weber MA (2016) Additive Fertigung/ 3D-Druck. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswis-senschaft e. V. https://www.arbeitswis-senschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/Factsheet_3D_final.pdf. Zugegriffen: 14. Februar 2017

Weber MA (2016) Kleine Führungsspan-nen. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/Factsheet_Fu__hrungsspannen_final.pdf. Zugegriffen: 14. Februar 2017

Weber MA, Benkel K (2016) Industrie 4.0: Nationale und internationale Ent-wicklungen in der Produktion. Bedeu-tung optimierender Ansätze und deren Integration in datentechnische Systeme von Industrie 4.0. In: Proff H, Fojcik TM (Hrsg) Nationale und internationale Trends in der Mobilität. Technische und betriebswirtschaftliche Aspekte. Springer Fachmedien, Wiesbaden, S 435–448

Weber MA, Jeske T (2016) Produkti-vitätszuwachs durch Informationsma-nagement. Nutzung der Digitalisierung zur Gestaltung von Arbeit, Geschäfts-prozessen und -modell. Industrie 4.0 Management 32(6):31–33

Weber MA, Jeske T, Lennings F (2016) Transformation bestehender Geschäfts-modelle und Prozesse für eine erfolgrei-che Digitalisierung. In: Müller E (Hrsg) Smarte Fabrik & Smarte Arbeit — Indus-trie 4.0 gewinnt Kontur. VPP2016 — Vernetzt planen und produzieren. Wissen-schaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und Fab-riksysteme, Sonderheft 22, Tagungsband. TU Chemnitz, Chemnitz, S 65–72

www.unicum.de: Jobkiller Industrie 4.0? Industrie 4.0 verursacht gegenläufige Effekte. [Interview mit Professor Sascha Stowasser]. http://www.unicum.de/karri-ere/aktuelles/berufe-aktuell/jobkiller-in-dustrie-40/. Zugegriffen: 2. März 2016

Veröffentlichungen unter Mitwirkung der ifaa-Mitarbeiter 2017

Adenauer S (2017) Kostenfreie Tools für die betriebliche Altersstrukturanalyse und -prognose. Betriebspraxis & Arbeitsfor-schung (230):45–46

Adenauer S (2017) Vielfalt der Be-legschaft — Diversity Management als Bestandteil von Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur und Personalarbeit. In: Kreklau C, Siegers J (Hrsg) Handbuch der Aus- und Weiterbildung. Wolters Kluwer Deutschland, Köln, Loseblattwerk, Lieferung 287, Mai 2017, Beitrag 2716, S 1–26

Adenauer S, Stowasser S (2017) DIN EN ISO 27500: Die menschzentrierte Organisation — Zweck und allgemeine Grundsätze. KANBrief (4):18

Adenauer S, Stowasser S (2017) DIN EN ISO 27500:2017-07: die menschzentrier-te Organisation. Zweck und allgemeine Grundsätze. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (231):44–45

Adenauer S, Stowasser S (2017) DIN EN ISO 27500:2017-07. Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt. Die mensch zentrierte Organisation — Zweck und allgemeine Grundsätze (ISO 27500:2016); Deutsche Fassung EN ISO 27500:2017. DIN Mitteilungen 96(9):125–126

Altun U (2017) Arbeitszeiten der Zu-kunft. Flexibler, individueller, differen-zierter. soziologie heute (51):16-18

Altun U (2017) Buchvorstellung: Chro-nobiologie im Personalmanagement — Wissen, wie Mitarbeiter ticken. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (229):60

Altun U (2017) Checkliste zur Gestaltung digitaler arbeitsbezogener Erreichbarkeit. ifaa, Düsseldorf

Altun U (2017) Identifizieren von Hand-lungsfeldern »digitaler arbeitsbezogener Erreichbarkeit« mithilfe einer Check-liste. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft. doi:10.1007/s41449-017-0064-9

Altun U (2017) Identifizieren von Hand-lungsfeldern »digitaler arbeitsbezogener Erreichbarkeit« mithilfe einer Checkliste. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg) Soziotechnische Gestaltung des digitalen Wandels — kreativ, innovativ, sinnhaft. 63. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dort-mund, Beitrag D.2.2

Altun U (2017) ifaa-Checkliste zur Gestal-tung mobiler Arbeit. Orts- und zeitflexible Arbeit erfolgreich gestalten. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (231):18–22

Altun U (2017) Mobiles Arbeiten. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft. https://www.arbeits-wissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/Factsheet_Mobiles_Arbei-ten_4.pdf. Zugegriffen: 7. Juli 2017

Altun U (2017) Orts- und zeitflexibles Arbeiten als soziale Innovation. soziologie heute (55):18–21

Altun U (2017) Prävention 4.0. Die neue Arbeitswelt präventiv gestalten. soziolo-gie heute (52):33-36

Altun U (2017) Prävention 4.0: Skills für die Zukunft: Zieldefinition, Führung, Verantwortung, Lernbereitschaft, Dis-ziplin. In: Deutsche Gesetzliche Unfall-versicherung (Hrsg) IAG Report 2/2017. Die Zukunft der Arbeit. Sicherheit und Gesundheit im 4.0 Zeitalter — Arbeit, Verkehr, Bildung. DGUV, Berlin, S 45–46

Altun U, Hille S, Jaeger C (2017) Gestal-tung und Einführung flexibler Arbeits-zeiten. Leistung & Entgelt (2):3–46

Baumann A, Cernavin O, Frost MC, Georg A, Große K, Hasselmann O, Icks A, Schröter W, Zittlau K (2018) Betriebli-che Prävention 4.0. In: Cernavin O, Schrö-ter W, Stowasser S (Hrsg) Prävention 4.0. Analysen und Handlungsempfehlungen für eine produktive und gesunde Arbeit 4.0. Springer, Wiesbaden, S 3–19

Breutmann N, Hille S, Hofmann A, Schweppe K (2017) Statement: Digita-lisierung in der Arbeitswelt — Positionen der Arbeitgeberverbände. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (229):12

Brickwede S, Kramer N, Weber MA (2017) Additive Herstellung von Ersatz-teilen bei der Deutschen Bahn. Nutzen und Anwendungsbeispiele. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (231):36–39

Classen HJ, Conrad RW, Dörich J (2017) Die Rolle der Führung im (gereiften) Lean Management. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (229):24–33

Conrad RW (2017) Buchvorstellung: Shopfloor-Management. Führen am Ort der Wertschöpfung. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (231):59

Conrad RW, Radloff U, Weber MA (2017) Verschwendung reduzieren, Wert-schöpfung aktiv gestalten. Einführung und Entwicklung schlanker Produktions-prozesse bei der PUK Group GmbH & Co. KG, Berlin. Betriebspraxis & Arbeitsfor-schung (230):27–35

Dettling D, Stowasser S (2017) Dr. Dettling und Prof. Stowasser erläutern, wie Arbeit 4.0 zum Erfolgsfaktor wird. 17. Ulmer Gespräche am 28. September 2017 im Congress Centrum Ulm. FutureNews (2):8–9. https://www.ingenics.de/assets/downloads/de/kundenmagazin/Future News_2017_02_dt.pdf?m=1498049514. Zugegriffen: 7. Juli 2017

Dörich J, Lennings F, Frank M, Weber MA, Conrad RW (2017) Kleine Führungs-spannen — Wirkung und Einführung in Verbindung mit Ganzheitlichen Produkti-onssystemen. Leistung & Entgelt (3):3–48

Ergonomische Arbeitsplätze: So bindet man Mitarbeiter ein [Interview mit Dr. Stephan Sandrock] (2017). Produktion 56(26–27):11

Feggeler A et al, METALL NRW (Hrsg) (2017) Aufgabenbezogene Verdienst-erhebung. METALL NRW, Düsseldorf

Feggeler A et al, VME (Hrsg) (2017) Aufgabenbezogene Verdiensterhebung. VME, Magdeburg

Feggeler A et al, VMET (Hrsg) (2017) Aufgabenbezogene Verdiensterhebung. VMET, Erfurt

Feggeler A et al, SACHSENMETALL (Hrsg) (2017) Aufgabenbezogene Verdiensterhe-bung. SACHSENMETALL, Dresden

Feggeler A et al, IAV (Hrsg) (2017) Ent-geltbarometer. IAV, Osnabrück, Emsland, Grafschaft Bentheim

Feggeler A et al, NiedersachsenMetall/In-Metall (Hrsg) (2017) Entgeltbarometer. NiedersachsenMetall/In-Metall, Hannover

Feggeler A et al, NORDMETALL/AGV NORD (Hrsg) (2017) Entgeltbarometer. NORDMETALL/AGV NORD, Hamburg

Feggeler A et al, HESSENMETALL (Hrsg) (2017) Entgelt-Benchmark. HESSENME-TALL, Frankfurt

Feggeler A et al, ME Saar/UV Saar (Hrsg) (2017) Entgelt-Benchmark. ME Saar/UV Saar, Saarbrücken

Feggeler A et al, PfalzMetall (Hrsg) (2017) Entgelt-Benchmark. PfalzMetall, Neustadt a.d. Weinstraße

Feggeler A et al, vem. (Hrsg) (2017) Entgelt-Benchmark. vem.die arbeitgeber, Koblenz

Feggeler A et al, bayme vbm (Hrsg) (2017) M+E Benchmark Bayern. bayme vbm, München

Feggeler A et al, bayme vbm (Hrsg) (2017) Vergütung von Arbeitsaufgaben in der bayerischen M+E Industrie. bayme vbm, München

Frost MC (2017) Führungskräfte — Gestalter einer gesunden und produk-tiven Arbeit 4.0. Poster im Rahmen der Konferenz »Disrupt yourself — Work, Leadership and Organizations in the Digi-tal Age«. TU München, München

Frost MC, Baumann, A (2017): Füh-rungskräfte als Gestalter einer gesunden und produktiven Arbeitswelt 4.0 — Wel-che Kompetenzen braucht es? Poster im Rahmen der Fachmesse A+A 2017. Basi, Sankt Augustin

Frost MC, Sandrock S (2017) Motivation und Führung — Potenziale durch Digitali-sierung? Leistung & Entgelt (1):3–45


Frost MC, Schüth NJ (2017) Handlungs-felder und Maßnahmen für eine gesunde und produktive Führung und Unterneh-mensorganisation. Zukunftsworkshop »Prävention 4.0« mit Digitalisierungs-experten. Betriebspraxis & Arbeitsfor-schung (229):52–54

Frost MC, Schüth NJ (2017) Präven-tion 4.0. Potenziale zur Förderung der Leistungsfähigkeit und Gesundheit durch Industrie und Arbeit 4.0. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (230):42–44

Frost MC, Taxacher V, Sandrock S (2017) Welche Kompetenzen braucht die digitale Führung 4.0? Erfahrungsberichte und Empfehlungen aus der Metall- und Elektroindustrie. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg) Soziotechni-sche Gestaltung des digitalen Wandels — kreativ, innovativ, sinnhaft. 63. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dortmund, Beitrag E.1.3

Frost MC, Terstegen S, Altun U, Adenauer S, Jeske T (2018) Führung und Organisation in der Arbeitswelt 4.0. In: Cernavin O, Schröter W, Stowasser S (Hrsg) Prävention 4.0. Analysen und Handlungsempfehlungen für eine pro-duktive und gesunde Arbeit 4.0. Springer, Wiesbaden, S 159–188

Gerwing S, Ottersböck N, Lentz P (2017) Wirtschaftlich erfolgreich aufgrund viel-fältiger Belegschaften? Eine Bilanz wis-senschaftlicher Studien und Instrumente. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg) Soziotechnische Gestaltung des digitalen Wandels — kreativ, innovativ, sinnhaft. 63. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dortmund, Beitrag D.1.4

Grass P, Hille S (2017) Die Entwicklung der Führungskultur bei der Schüco Alu Competence. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (231):50–55

Grass P, Hille S (2017) Werte und Kultur als Faktoren für den Unternehmenser-folg. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (230):53–57

Hille S (2017) Vision und Mission als Faktoren für den Unternehmenserfolg. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (229):20–23

Institut für angewandte Arbeitswissen-schaft (Hrsg) (2017) ifaa-Studie: Anreiz- und Vergütungssysteme in der Metall- und Elektroindustrie. Verbreitung von nicht monetären und monetären Zusatzleistun-gen. ifaa. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Dokumente/Praxis-Broschueren_des_ifaa/Studie_An-reiz-_und_Vergu__tungssysteme_web.pdf. Zugegriffen: 7. Dezember 2017

Institut für angewandte Arbeitswissen-schaft (Hrsg) (2017) Handbuch Arbeits- und Gesundheitsschutz. Praktischer Leit-faden für Klein- und Mittelunter nehmen. Springer, Berlin

Jaeger C (2017) Change into an Ergo-nomic 3 Shift Model with a Reduction of Night Shifts for all Workers. In: Schlick CM, Duckwitz S, Flemisch F, Frenz M, Kuz S, Mertens A, Mütze-Niewöhner S (Hrsg) Advances in Ergonomic Design of Systems, Products and Processes. Pro-ceedings of the Annual Meeting of GfA 2016. Springer, Berlin, S 125–133

Jaeger C (2017) Gefährdungsbeurteilung Arbeitszeit am Beispiel zweier Schichtsys-teme. In: Gesellschaft für Arbeitswissen-schaft (Hrsg) Soziotechnische Gestaltung des digitalen Wandels — kreativ, innova-tiv, sinnhaft. 63. Kongress der Gesell-schaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dortmund, Beitrag A.4.5

Jaeger C (2017) Gute Arbeitszeit — schlechte Arbeitszeit? Die Gefährdungs-beurteilung Arbeitszeit gibt Aufschluss. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (230):21–26

Jaeger C, Altun U, Glaser S, Lawonn C, Matthes A, Gesamtmetall, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg) (2017) Arbeitszeit im Wandel. IW Medien, Berlin

Jeske T, Frost MC (2017) Informati-onsmanagement in der Industrie 4.0. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg) Soziotechnische Gestaltung des digitalen Wandels — kreativ, innovativ, sinnhaft. 63. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dortmund, Beitrag C.3.8

Jeske T, Lennings F (2017) Fields of Action for Work Design in Industrie 4.0. In: Schlick CM, Duckwitz S, Flemisch F, Frenz M, Kuz S, Mertens A, Mütze-Nie-wöhner S (Hrsg) Advances in Ergonomic Design of Systems, Products and Proces-ses. Proceedings of the Annual Meeting of GfA 2016. Springer, Berlin, S 61–72

Jeske T, Stowasser S (2017) Digitalisie-rung bietet neue Möglichkeiten für den Arbeitsschutz. KANBrief (2):3

Jeske T, Terstegen S (2017) Potenziale und Umsetzung von Industrie 4.0. In: Spöttl G, Windelband L (Hrsg) Indus-trie 4.0 — Risiken und Chancen für die Berufsbildung. Bertelsmann, Bielefeld, S 75–92

Kese D, Terstegen S (2017) Benchmark Reifegradmodelle. Wie reif ist ein Unter-nehmen für die Industrie 4.0? IEE Indus-trie Engineering Effizienz 62(10):30–34. http://www.iee-online.de/wp-content/uploads/sites/9/2017/10/IEE_2017_10_web.pdf. Zugegriffen: 30. November 2017

Kese D, Terstegen S (2017) Wie reif ist ein Unternehmen für die Industrie 4.0? Benchmark Reifegradmodelle. Hüthig GmbH. http://www.all-electronics.de/wie-reif-ist-ein-unternehmen-fu-er-die-industrie-4-0/. Zugegriffen: 5. Oktober 2017

Koczy A (2017) Es geht nicht allein ums Geld — nicht-monetäre Zusatzleistun-gen in der Metall- und Elektroindus-trie. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (231):23–25

Koczy A (2017) Fringe Benefits. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (231):57–58

Koczy A et al (2017) Erfolgsfaktoren für die Gestaltung, Einführung und die be-triebliche Betreuung von Leistungsbeur-teilungssystemen. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswissen-schaft. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/Factsheet_Leistungsbeurteilung_final.pdf. Zugegriffen: 15. Dezember 2017

Meinungsbarometer.info: Kollaborative Roboter stellen hohe Anforderungen an die Sicherheit [Interview mit Professor Sascha Stowasser]. Wie die Maschinen-helfer die Arbeit verändern. https://meinungsbarometer.info/beitrag/Kolla-borative-Roboter-stellen-hohe-Anfor-derungen-an-die-Sicherheit_2522.html. Zugegriffen: 24. Oktober 2017

Lennings F, Dörich J (2017) Wie können wir Produktionsarbeit in Deutschland hal-ten? In: Richter G, Hecker C, Hinz A (Hrsg) Produktionsarbeit in Deutschland mit alternden Belegschaften. Erich Schmid Verlag, Berlin, S 15–26

Lennings F, Jeske T (2017) Industrie 4.0 — Vision und Möglichkeiten. World of Metallurgy — ERZMETALL 70(2):92–96

Molketin C (2017) Arbeiten und Führen 4.0. 2. Arbeitgeberforum Zukunft der Arbeit. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (229):16–17

Molketin C (2017) ifaa-Fachkolloqui-um 2017. Prävention in der Arbeitswelt 4.0. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (231):12–15

Molketin C (2017) »Wir brauchen Expe-rimentierräume bei den Arbeitszeitrege-lungen«. Interview mit dem Präsidenten der BDA, Ingo Kramer. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (230):4–5

Netiquette im Betrieb [Interview mit Prof. Dr. Sascha Stowasser] (2017). Arbeitsmedizin Sozialmedizin Umwelt-medizin 52(11):806–808

Ottersböck N (2017) Wissensmanagement kompakt. Informationen | Instrumente | Methoden | Praxisbeispiele | Arbeit 4.0 & Digitalisierung. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft. https://www.arbeits-wissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Dokumente/Praxis-Broschueren_des_ifaa/WissensmanagementKompakt_08062017.pdf. Zugegriffen: 6. Juli 2017

Ottersböck N, Peck A (2017) Mit personeller Vielfalt zum Erfolg. Das ifaa entwickelt gemeinsam mit vier weiteren Partnern einen Diversity-Check für kleine und mittlere Unternehmen. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (230):47–50

Ottersböck N, Peck A (2017) Unterneh-men steigern ihre Zukunftsfähigkeit im Projekt STÄRKE. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (229):50–51

Peck A, Heuser I, Institut für ange-wandte Arbeitswissenschaft (Hrsg) (2017) Betriebliches Eingliederungsma-nagement in kleinen und mittleren Un-ternehmen. Anleitung für die praktische Umsetzung. ifaa. https://www.arbeits-wissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Dokumente/Praxis-Broschueren_des_ifaa/ifaa_Broschuere_BEM_final.pdf. Zuge-griffen: 7. Dezember 2017

Peck A, Sandrock S (2017) Resilienz und Organizational Citizenship Behavi-or: Untersuchung des Zusammenhangs der beiden Konstrukte als Beitrag zur Steigerung der Krisenfestigkeit von Be-schäftigten in KMU. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg) Soziotechni-sche Gestaltung des digitalen Wandels — kreativ, innovativ, sinnhaft. 63. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dortmund, Beitrag C.3.14

Sampaio DJBS, Weber MA, Scholz SG (2017) Industry 4.0 Human-Oriented Challenges using the Example of Additive Manufacturing Technologies. In: Ober-hauser et al (Hrsg) ACHI 2017: The Tenth International Conference on Advances in Computer-Human Interactions. IARIA, Wilmington, S 158–161

Sandrock S (2017) Arbeitsschutzma-nagement. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (229):59

Sandrock S (2017) Novellierung der Arbeitsstättenverordnung — Hinweise für die Praxis. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (229):48–49

Sandrock S (2017) Weiterentwicklung des KPB zur Gefährdungsbeurteilung psy-chischer Belastung. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg) Soziotechni-sche Gestaltung des digitalen Wandels — kreativ, innovativ, sinnhaft. 63. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dortmund, Beitrag A.1.8

Sandrock S, Stahn C (2017) Das Kom-paktverfahren Psychische Belastung (KPB). Weiterentwicklung eines Instruments zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Be-lastung. Technische Sicherheit (7/8):48–53

Sandrock S, Stahn C (2017) Das neue KPB. Aus dem Kurz- wird ein Kompakt-verfahren. Betriebspraxis & Arbeitsfor-schung (231):48–49

Sandrock S, Stahn C, Institut für an-gewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg) (2017) KPB — Kompaktverfahren Psychi-sche Belastung. Werkzeug zur Durch-führung der Gefährdungsbeurteilung. Springer, Berlin

Schüth NJ, Peck A (2017) Neues aus dem Projekt STÄRKE. Workshop-Konzept »Neue Technologien in der Arbeitswelt« —

Aufklären gegen Unsicherheit. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (231):46–47

Seim C (2017) Arbeiten 4.0: Hype oder Reality. 10. Arbeitswissenschaftliches Fo-rum von M+E MITTE in Mainz. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (230):8–17

Seim C (2017) Deutschland und die digitale Zukunft [Interview mit Christian Lindner und Professor Sascha Stowas-ser]. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (229):4–10

Seim C (2017) Joachim Malter, ME Saar: Was eine neue Bundesregierung jetzt in-dustriepolitisch tun sollte. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (231):4–7

Stowasser S (2017) Berücksichtigung von Menschen in der Hightech-Strategie »Industrie 4.0«. Sichere Arbeit (3):18–23

Stowasser S (2017) Ergonomie beim Einsatz von kollaborativen Robotern. Sicherheitsingenieur 49(1):24–27

Stowasser S (2017) Praxisgerechte Ergonomie-Normung. DIN-Normenaus-schuss Ergonomie (NAErg). Gestaltung von Arbeitssystemen mit der DIN EN ISO 6385:2016-12. DIN Mitteilungen 96(3):125–126

Stowasser S (2017) Praxisgerechte Ergonomie-Normung. Gestaltung von Arbeitssystemen mit der DIN EN ISO 6385:2016. Betriebspraxis & Arbeits-forschung (230):51–52

Stowasser S (2017) Zukünftige Mög-lichkeiten der Arbeitsorganisation in der Industrie. In: REFA-Branchenorganisation Gummi & Kunststoff (Hrsg) Informa-tions-Tagung 2017. Arbeiten 4.0 — Was macht die Digitalisierung mit den Menschen? REFA-Branchenorganisation Gummi & Kunststoff, Hargesheim, S 1–15

Stowasser S, Golze D (2017) Löst die Digitalisierung das sich zuspitzende Fachkräfteproblem? Pro & contra. WIRT-SCHAFT+MARKT 28(1):48

Weber MA (2017) Mensch-Roboter- Kollaboration. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswissen-schaft. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/Factsheet_Mensch_Roboter_Kollaborati-on.pdf. Zugegriffen: 6. April 2017

Weber MA (2017) Mensch-Roboter- Kollaboration (MRK). Betriebspraxis & Arbeitsforschung (230):59–60

Weber MA (2017) Von Ideen und Visionen der Start-ups profitieren. HR performance (1):28–29

Weber MA, Jeske T (2017) Trans-Work: Produktivität strategisch steu-ern. Betriebs praxis & Arbeitsforschung (229):46–47

Weber MA, Jeske T (2017) Vielseitige Synergien zwischen Produktivitätsma-nagement und Digitalisierung. Auszüge

der Befragungsstudie »Produktivitäts-strategien im Wandel« im Rahmen des Forschungsprojekts TransWork. Betriebs-praxis & Arbeitsforschung (231):40–42

Weber MA, Jeske T, Lennings F (2017) Ansätze zur Gestaltung von Produktivi-tätsstrategien in vernetzten Arbeitssys-temen. In: Gesellschaft für Arbeitswissen-schaft (Hrsg) Soziotechnische Gestaltung des digitalen Wandels — kreativ, innova-tiv, sinnhaft. 63. Kongress der Gesell-schaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dortmund, Beitrag C.3.19

Weber MA, Jeske T, Lennings F (2017) Digitalisierung und Produktivitätsma-nagement — Studienergebnisse, Potenzia-le und Handlungsempfehlungen. Leistung & Entgelt (4):3–46

Weber MA, Jeske T, Lennings F, Sto-wasser S (2017) Framework for the Sys tematical Design of Productivity Strategies. In: Trzcielinski S (Hrsg) Ad-vances in Ergonomics of Manufacturing: Managing the Enterprise of the Future. Springer, Berlin, S 141–152

Weber MA, Jeske T, Lennings F, Sto-wasser S (2017) Productivity Strategies Using Digital Information Systems in Production Environments. In: Lödding H, Riedel R, Thoben KD, Cieminski G von, Kiritsis D (Hrsg) Advances in Producti-on Management Systems. The Path to Intelligent, Collaborative and Sustainable Manufacturing. IFIP WG 5.7 International Conference, APMS 2017 Hamburg, Ger-many, September 3–7, 2017. Proceedings, Part I. Springer, Cham, S 338–345

Weber MA, Leisten R (2017) Mini-mizing Total Time Deviation from Due Windows for Jobs with Multiple Delivery Due Windows using Lot-Streaming in Permutation Flow Shops. International Journal of Operations and Quantitative Management 23(3):161–185

Weber MA, Stowasser S (2017) Sicherheit in der Mensch-Roboter-Kollaboration. In: Festag S (Hrsg) Sicherheit in einer vernetz-ten Welt: Entwicklung, Anwendungen und Ausblick. XXXII. Sicherheitswissenschaftli-ches Symposion der GfS [17. Mai 2017 in Wien]. VdS-Verlag, Köln, S 143–156

Weber MA, Terstegen S, Lennings F, Institut für angewandte Arbeitswissen-schaft (Hrsg) (2017) Checkliste Digi-talisierung & Industrie 4.0 in der Praxis. Geschäftsstrategie und Prozesse ganzheit-lich gestalten. ifaa, Düsseldorf

Westerbeck P, Feggeler A (2017) Benchmarking zur Gestaltung der Vergütungsstrategie. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (229):34–36

Zacharias U (2017) Psychische Störun-gen nehmen faktisch nicht zu — Arbeit-geber sollten präventiv agieren [Interview mit Dr. Stephan Sandrock]. Aus Unter-nehmen Für Unternehmen 23(Juli):3


»Das ifaa ist eine Brücke: Es verbindet Forschung auf der einen Seite und Industrie und praktische Anwendung auf der anderen Seite.«Peter Grass, Vorstandsvorsitzender des ifaa

Anhang


MITGLIEDSVERBÄNDE

AGV NORDAllgemeiner Verband der Wirtschaft Norddeutschlands e. V.Kapstadtring 1022297 Hamburg www.agvnord.de

AGVTAllgemeiner Arbeitgeberverband Thüringen e. V. Lossiusstraße 1 99094 Erfurt www.agvt.de

bayme Bayerischer UnternehmensverbandMetall und Elektro e. V.Max-Joseph-Straße 580333 Münchenwww.bayme.de

Gesamtmetall Gesamtmetall — die Arbeitgeberverbände der Metall- und Elektro-Industrie e. V.Voßstraße 1610117 Berlinwww.gesamtmetall.de

HESSENMETALLVerband der Metall- und Elektro-Unternehmen Hessen e. V.Emil-von-Behring-Straße 4 60439 Frankfurtwww.hessenmetall.de

ME SaarVerband der Metall- und Elektroindustrie des Saarlandes e. V. Harthweg 1566119 Saarbrücken www.mesaar.de

METALL NRWVerband der Metall- und Elektro- Industrie Nordrhein-Westfalen e. V.Uerdinger Straße 58-6240474 Düsseldorfwww.metall.nrw

NiedersachsenMetallVerband der Metallindustriellen Niedersachsens e. V. Schiffgraben 3630175 Hannoverwww.niedersachsenmetall.de

NORDMETALLVerband der Metall- und Elektroindustrie e. V.Haus der WirtschaftKapstadtring 1022297 Hamburgwww.nordmetall.de

PfalzMetallVerband der Pfälzischen Metall- und Elektroindustrie e. V. Friedrich-Ebert-Straße 11–1367433 Neustadt an der Weinstraße www.pfalzmetall.de

SACHSENMETALL Unternehmensverband der Metall- und Elektroindustrie Sachsen e. V.Bautzener Straße 1701099 Dresdenwww.sachsenmetall.org

SüdwestmetallVerband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V.Löffelstraße 22–2470597 Stuttgartwww.suedwestmetall.de

UV SAARUnternehmensverband Saarland e. V. Harthweg 1566119 Saarbrückenwww.uvsaar.de

vbmVerband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie e. V. Max-Joseph-Straße 580333 Münchenwww.vbm.de

vem.Ferdinand-Sauerbruch-Straße 956073 Koblenz www.vem.diearbeitgeber.de

VMEVerband der Metall- und Elektroindustrie in Berlin und Brandenburg e. V.Am Schillertheater 2 10625 Berlin http://www.vme-net.de/

VMEVerband der Metall- und Elektroindustrie Sachsen-Anhalt e. V.im Haus der WirtschaftHumboldtstraße 1439112 Magdeburg www.vme.org

VMETVerband der Metall- und Elektro-Industrie in Thüringen e. V. Lossiusstraße 199094 Erfurt www.vmet.de

Mitgliedsverbände des ifaa


Gremien des ifaa Stand 31.12.2017

VorstandDipl.-Ing. Peter Grass VorstandsvorsitzenderSchüco International KG Mitglied der Geschäftsleitung In der Lake 4 33829 Borgholzhausen

Thomas Merfeld stellv. Vorsitzender FAYAT BOMAG GmbH & Co. Unternehmensführungs KG Hellerwald 56154 Boppard

Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser Direktor/stellv. VorsitzenderInstitut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.Uerdinger Straße 5640474 Düsseldorf

Dirk Pollert Vorstand — SchatzmeisterHESSENMETALL Verband der Metall- und Elektro-Unternehmen Hessen e. V.HauptgeschäftsführerEmil-von-Behring-Straße 460439 Frankfurt

Thomas Cramer Hella KGaA Hueck & Co Leiter operatives Personalmanagement Rixbecker Straße 75 59552 Lippstadt

Dr. Heiko Dittmer KST Kraftwerks- und Spezialteile GmbH Hertzstraße 74-75 13158 Berlin

Dipl.-Kfm. Ralf Ebber ThyssenKrupp Presta Schönebeck GmbH Barbarastraße 30 39218 Schönebeck

Dr.-Ing. Franz Eckl ThyssenKrupp Gerlach GmbH Mitglied der Geschäftsführung Neue Industriestraße 66403 Homburg

Dr. Michael Gebhard Robert Bosch GmbH Leitung Postfach 106050 70049 Stuttgart

Dipl. Phys. Stefan Gryglewski TRUMPF GmbH + Co. KG Leiter Zentrales Personalwesen Johann-Maus-Straße 2 71254 Ditzingen

Jens Harde Arconic Fastening Systems and Rings Fairchild Fasteners Europe — VSD GmbH Geschäftsführer Steven 3 31135 Hildesheim

Gerd Hartwig CLAAS KGaA mbH Generalbevollmächtigter Personal Mühlenwinkel 1 33428 Harsewinkel

Jürgen Martin Continental Automotive GmbH Standortleiter Dieselstraße 6-20 61184 Karben

Christian Potz SMT & HYBRID GmbH Elektronik- technologie/Sensorik Geschäftsführer An der Prießnitzaue 22 01328 Dresden

Rudolf Reichenauer BMW Group Moosacher Straße 51 80809 München

Michael Röther Kardex Produktion Deutschland GmbH Werkleiter Postfach 1180 76752 Bellheim

Dr. Edgar Schmitt J.P. Sauer & Sohn Maschinenbau Beteiligungsgesellschaft mbH Managing Director Brauner Berg 15 24159 Kiel

Stefan Spoede Premium Aerotec GmbH Head of Social Policy & Industrial Relations Riesweg 151-155 26316 Varel

Dr. Ulrich Brocker Ehrenmitglied im ifaa-VorstandBirkenwaldstr. 161 70191 Stuttgart

Volker Fasbender Ehrenmitglied im ifaa-VorstandUnternehmerverband Frankfurt Rhein-Main. e.V. (UVF)Emil-von-Behring-Straße 460439 Frankfurt am Main

Peter Heck Gast im ifaa-VorstandSiemens AGOtto-Hahn-Ring 681739 München

Oliver Zander Gast im ifaa-VorstandGesamtmetall — die Arbeitgeberverbände der Metall- und Elektro-Industrie e. V.HauptgeschäftsführerVoßstraße 1610117 Berlin

HaushaltsausschussDirk Pollert Schatzmeister des ifaaHESSENMETALL Verband der Metall- und Elektro-Unternehmen Hessen e. V.HauptgeschäftsführerEmil-von-Behring-Straße 460439 Frankfurt

Peer-Michael Dick Südwestmetall Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V. Hauptgeschäftsführer Löffelstraße 22-24 70597 Stuttgart

Dr. Nico Fickinger NORDMETALL Verband der Metall- und Elektroindustrie e. V. Hauptgeschäftsführer Kapstadtring 10 22297 Hamburg

Dr. jur. Luitwin Mallmann METALL NRW Verband der Metall- und Elektro-Industrie Nordrhein-Westfalen e. V. Hauptgeschäftsführer Uerdinger Straße 58-62 40474 Düsseldorf

Dr. Andreas Winkler VSME Verband der Sächsischen Metall- und Elektroindustrie e.V. Hauptgeschäftsführer Bautzner Straße 1701099 Dresden

RechnungsprüferDr. Steffen Gehring Südwestmetall Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V. Geschäftsführer Löffelstraße 22-24 70597 Stuttgart

Dr. Edgar Schmitt J.P. Sauer & Sohn Maschinenbau Beteiligungsgesellschaft mbH Managing Director Brauner Berg 15 24159 Kiel

ifaa KuratoriumDipl.-Wirt.-Ing. Rainer Bergfeld Makita Engineering Germany GmbH Geschäftsführer Jenfelder Straße 38 22045 Hamburg

Andreas Breuer BE-Tech GmbH Geschäftsführender Gesellschafter Marienburger Str. 10 10405 Berlin

Dipl.-Ing. Norbert Breutmann BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände Leiter der Stabstelle Soziale Sicherung/Arbeitswissenschaft Breite Straße 29 10178 Berlin

Peer-Michael Dick Südwestmetall Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V. Hauptgeschäftsführer Löffelstraße 22-24 70597 Stuttgart

Stephan Fauth VMET Verband der Metall- und Elektro-Industrie in Thüringen e. V. Hauptgeschäftsführer Lossiusstraße 1 99094 Erfurt

Alexander Gunkel BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände Mitglied der Hauptgeschäftsführung Breite Straße 29 10178 Berlin

Klaus Höfer ThyssenKrupp Rasselstein GmbH Teamkoordinator Koblenzer Straße 141 56626 Andernach

Dipl.-Ing. Matthias Menger VME Verband der Metall- und Elektro- industrie Sachsen-Anhalt e. V. Hauptgeschäftsführer Humboldtstraße 14 39112 Magdeburg

Dipl.-Ing. Ralf Mertel PfalzMetall Verband der Pfälzischen Metall- und Elektroindustrie e. V. Friedrich-Ebert-Straße 11-1367433 Neustadt an der Weinstraße

Dipl.-Päd. Peter Oberst RIBE Holding GmbH & Co. KG Leiter Personalwesen Bahnhofstraße 8-16 91126 Schwabach

Dipl.-Wirt.-Ing. Holger Rademacher Gesamtmetall — die Arbeitgeberverbände der Metall- und Elektro-Industrie e. V. Voßstraße 16 10117 Berlin

Dipl.-Ing. Andreas Röders G.A. Röders GmbH & Co. KG Geschäftsführer Unter den Linden 6-8 29614 Soltau

Enno Schadbayme vbmDie bayerischen Metall- und Elektro-ArbeitgeberGeschäftsführer Tarif/Kollektive Arbeitsbedingungen/ArbeitswissenschaftMax-Joseph-Straße 580333 München

Dipl.-Ing. Nikolaus Schade HESSENMETALL Verband der Metall- und Elektro-Unternehmen Hessen e. V. Emil-von-Behring-Straße 4 60439 Frankfurt

Dr. Peter Schlaffke NORDMETALL Verband der Metall- und Elektroindustrie e. V. Stellvertretender Hauptgeschäftsführer Kapstadtring 10 22297 Hamburg

Dipl.-Ing. Rainer Schleidt vem.die arbeitgeber e. V. Ferdinand-Sauerbruch-Straße 9 56073 Koblenz

Dipl.-Ing. Kai Schweppe Südwestmetall Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V. Geschäftsführer Arbeitspolitik Löffelstraße 22-24 70597 Stuttgart

Heiko Sonnekalb LAKAL GmbH Rolladen- und Tortechnik Geschäftsführer Am Pitzberg 2 66740 Saarlouis

Karsten Tacke Gesamtmetall — die Arbeitgeberverbände der Metall- und Elektro-Industrie e. V. Geschäftsführer Voßstraße 16 10117 Berlin

Stefan Tils Nedschroef Fraulautern GmbH Geschäftsführer Klosterstraße 13 66740 Saarlouis

Joachim Weinhold Alexander Binzel Schweisstechnik GmbH & Co. KG Werksleitung Kiesacker 35418 Buseck

Hans Michael Weiss METALL NRW Verband der Metall- und Elektro-Industrie Nordrhein-Westfalen e. V. Stellvertretender Hauptgeschäftsführer Uerdinger Straße 58-62 40474 Düsseldorf

Dr. Andreas Winkler VSME Verband der Sächsischen Metall- und Elektroindustrie e.V. Hauptgeschäftsführer Bautzner Straße 17 01099 Dresden


Institutsdirektor

Sascha Stowasser, Prof. Dr.-Ing.

Assistenz: Karin Lieb

Fachbereich »Arbeitszeit und Vergütung«

Sven Hille, Dipl.-Päd. Leitung Fachbereich

Entgeltgestaltung, Anreiz- und Vergütungssysteme, Datenermittlung, Arbeitswelt der Zukunft

Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen

Ufuk Altun, Dr. rer. pol.Arbeits- und Betriebszeitgestaltung, Schichtplangestaltung, Flexibilisierung, Arbeitszeitkonten, Bearbeitung Forschungsprojekt Prävention 4.0

Andreas Feggeler, Dipl.-Ing.Verdienststatistik, Entgeltgestaltung, Anreiz- und Vergütungssysteme, Kennzahlen und Benchmarks, Datenermittlung

Amelia Koczy, M. Sc. Verdienststatistik, Entgeltgestaltung, Anreiz- und Vergütungssysteme

Bettina Tondorf, Dipl.-Päd.Arbeits- und Betriebszeitgestaltung, Schichtplangestaltung, Flexibilisierung, Arbeitszeitkonten


Stephan Sandrock, Dr. rer. pol. Leitung Fachbereich

Arbeits- und Gesundheitsschutz, Arbeitszufriedenheit, arbeitsbezogene psychische Belastung, Ergonomie, Mitarbeiterbefragung, Arbeitswelt der Zukunft

Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen

Sibylle Adenauer, Stud.-Ass.Personalarbeit im demografischen Wandel u. a. Personalent wicklung und -qualifizierung, lebenslanges Lernen, Qualifikationsbedarfe

Martina C. Frost, Dr. phil.Leitung und Bearbeitung Forschungsprojekt Prävention 4.0, Führung, psychische Gesundheit

Nicole Ottersböck, Dipl.-Soz. Wiss.

Personalarbeit im demografischen Wandel u. a. Altersstrukturanalyse, Personalentwicklung und -qualifizierung, lebenslanges Lernen, Qualifikationsbedarfe, Wissensmanagement (Wissenstransfer/Nachfolgeplanung), Bearbeitung Forschungsprojekte Diversity und Chancengleichheit sowie STÄRKE

Catharina Stahn, Dr. phil.Arbeits- und Gesundheitsschutz, arbeitsbezogene psychische Belastung, psychische Gesundheit, betriebliches Gesundheitsmanagement, betriebliche Gesundheitsförderung

Wissenschaftl. Assistentin

Nora Johanna Schüth, B. Sc. Mitarbeit in den Projekten STÄRKE und Diversity und Chancengleichheit

Studentische Hilfskraft

Marie-Charlotte Limberg


Frank Lennings, Dr.-Ing. Leitung Fachbereich

Unternehmensexzellenz, Ganzheitliche Unternehmens-/Produktionssysteme, Industrial Engineering, Arbeitswelt der Zukunft

Wissenschaftliche Mitarbeiter

Ralph W. Conrad, Dipl.-Soz. Wiss.Ganzheitliche Unternehmens-/Produktionssysteme, Industrial Engineering, Produktions-/Prozessoptimierung, Rüsten, 5S, 7V, Wertstrom, Planspiele, REFA

Markus Frank, Dipl.-Kfm. Industrial Engineering, REFA, Ganzheitliche Unternehmens-/Produktionssysteme

Tim Jeske, Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing.Digitalisierung & Industrie 4.0, Produktions-/Prozessoptimierung, MTM, Leitung und Bearbeitung Forschungsprojekt TransWork

Sebastian Terstegen, Dipl.-Ing.Digitalisierung & Industrie 4.0, Ganzheitliche Unternehmens-/Produktionssysteme, Planspiele, Forschungsprojekt APRODI

Marc-André Weber, Dr. rer. pol. Ganzheitliche Unternehmens-/Produktionssysteme, Industrial Engineering, Produktions-/Prozessoptimierung, Rüsten, 5S, 7V, Wertstrom, Planspiele, Digitalisierung & Industrie 4.0, Bearbeitung Forschungsprojekt TransWork

Studentische Hilfskräfte

Jan Klues, Marlene Würfels

Zentrale Dienste

Irene Heuser Kfm. Leitung

Personalwesen, Personalentwicklung, Finanzen, Administration, Organisation, EDV, Kfm. Projektabwicklung, Qualitätsmanagementbeauftragte

Petra Blinn Teamassistenz, EDV

Sonja Bobbert Marketing, Veranstaltungsmanagement

Cornelia Ehmans Projektadministration, Veranstaltungsausstattung

Barbara Hembach Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen

Cécilia Hinard M. A. Teamassistenz/Mitarbeit Öffentlichkeitsarbeit/Website

Karin Lieb Personaladministration

Christine Molketin M. A. Presse-/Öffentlichkeitsarbeit, Website

Marion Schünke Bibliothek/Korrektorat

Ruth Winkel (in Elternzeit) Teamassistenz

Ansprechpartner Stand: 31.12.2017


Personelle Veränderungen 2016 und 2017

Fachbereich »Arbeitszeit und Vergütung«Zum 01.08.2016 trat Frau Amelia Koczy, M. Sc. in die Dienste des Instituts ein. Sie betreut die Themenfelder Entgeltgestaltung, Anreiz- und Vergütungssysteme sowie Verdienststatistik

Zum 01.08.2017 startete Frau Dipl.-Päd. Bettina Tondorf als wissenschaftliche Mitarbeiterin beim Institut. Sie tritt im Fach-bereich »Arbeitszeit und Vergütung« die Nachfolge von Frau Dipl.-Psych. Corinna Jaeger an, die per 31.07.2017 aus dem Institut ausschied. Frau Tondorf betreut mit Herrn Dr. Altun die Themen-felder Arbeitszeit- und Betriebszeit- und Schichtplangestaltung, Arbeitszeitkonten, Personaleinsatzplanung.

Fachbereich »Arbeits- und Leistungsfähigkeit«Seit dem 01.09.2016 ist Frau Dipl.-Soz. Wiss. Nicole Ottersböck als wissenschaftliche Mitarbeiterin für die Bearbeitung der beiden Forschungsprojekte »STÄRKE« und »Diversity und Chancengleich-heit« verantwortlich.

Seit 01.11.2017 verstärkt Frau Nora Johanna Schüth, B. Sc. als wissenschaftliche Assistentin den Fachbereich in den beiden Forschungsprojekten »STÄRKE« und »Diversity und Chancen-gleichheit«.

Zum 31.10.2017 hat Frau Anna Peck, M. Sc. das Institut verlassen.

Fachbereich »Unternehmensexzellenz«Seit dem 01.01.2016 ist Herr Dr. rer. pol., Marc-André Weber im Fachbereich Unternehmensexzellenz als wissenschaftlicher Mit arbeiter für die Themenfelder Ganzheitliche Unternehmens-/Produktionssysteme, Produktions-/Prozessoptimierung, Planspiele, Rüsten, 5S, 7V, Wertstrom sowie für die Bearbeitung des For-schungsprojektes TransWork verantwortlich.

Seit dem 02.05.2016 ist Herr Dipl.-Ing. Sebastian Terstegen als wissenschaftlicher Mitarbeiter für die Themenfelder Ganzheitliche Unternehmens-/Produktionssysteme, Planspiele sowie für die Bearbeitung des Forschungsprojektes APRODI verantwortlich.

Herr Dipl.-Kfm. Markus Frank, wissenschaftlicher Mitarbeiter, übernahm per 01.07.2017 die Verantwortung für die Themenfelder Industrial Engineering, REFA, Ganzheitliche Unternehmens-/ Produktionssysteme.

Zum 31.01.2016 schied Herr Timo Marks, M. Sc. aus den Diensten des Instituts aus.

Zentrale Dienste Zum 01.10.2016 nahm Frau Cécilia Hinard, M. A. ihre Tätigkeit als Assistentin und Mitarbeiterin in der Öffentlichkeitsarbeit in den Zentralen Diensten des ifaa auf. Sie vertritt Frau Ruth Winkel, die bis Januar 2019 in Elternzeit weilt.

Allen neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wünschen wir viel Freude in ihrer Tätigkeit. Den ausgeschiedenen Mitarbeitern danken wir herzlich für ihr Engagement und ihren Einsatz für das Institut und wünschen ihnen für die Zukunft alles Gute.

ImpressumHerausgeberifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. www.arbeitswissenschaft.net

Bezugsmöglichkeit: Sonja Bobbert, [email protected]

Gestaltung: Claudia Faber

Druck: Heider Druck GmbH, Bergisch Gladbach

Erscheinungsjahr: 2017

Fotos: Joerg Friedrich, Carsten Seim, Torsten Silz, Aleida Stegeman, Christian Thiel, Marco Urban, Tania Walck, djama / fotolia.com

Porträtfotos: Tania Walck

Zur besseren Lesbarkeit wird in der gesamten Publikation die männliche Form verwendet. Die Angaben beziehen sich auf beide Geschlechter, sofern nicht ausdrücklich auf ein Geschlecht Bezug genommen wird.

Herausgeber:ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.

Uerdinger Straße 56, 40474 DüsseldorfTelefon: 0211 54 22 63-0Telefax: 0211 54 22 63-37E-Mail: [email protected]


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GESCHÄFTSBERICHT - Arbeitswissenschaft...Schichtplangestaltung vor allem in der Gestaltung möglichst gesunder Arbeitszeitmodelle, die ein Berufsleben bis ins hohe Alter möglich