Geschäftsmodell Nachhaltigkeit

Klaus-Michael Ahrend

Geschäftsmodell NachhaltigkeitÖkologische und soziale Innovationen als unternehmerische Chance

Prof. Dr. Klaus-Michael AhrendUniversity of Applied Sciences Hochschule Darmstadt Darmstadt, Deutschland

ISBN 978-3-662-52879-2 ISBN 978-3-662-52880-8 (eBook)DOI 10.1007/978-3-662-52880-8

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Lektoratskontakt: Michael Bursik, Janina Tschech

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Städte sind Motoren für die Entwicklung der Wirtschaft und für die Integration ökono-mischer Fortschritte in eine gute gesellschaftliche und politische Balance. Insbesondere Großstädte sind die Integrationsmaschinen moderner Gesellschaften. Durch Infrastruk-tur, Dienstleistungen für die Wirtschaft und die Zusammenarbeit mit lokalen Unterneh-men ermöglichen die deutschen Städte das Entstehen von sozialen und ökologischen Innovationen.

In meiner Verantwortung als Wirtschaftsdezernent der Wissenschaftsstadt Darmstadt ist für mich die Unterstützung von jungen Unternehmen äußerst wichtig, seien es Aus-gründungen von Universitäten oder jede Form von Startups.

Die Lösung gesellschaftlicher Probleme benötigt innovatives Unternehmertum. Häu-fig wird daraus Neues geschaffen, wie zum Beispiel durch die Darmstädter Gründer der Firma Flinc, die eine online-Mitfahrzentrale realisiert haben. Andere Geschäftsmodelle wirken wie kleine Revolutionen, verändern bestehende Strukturen und schaffen so die Grundlage für die Weiterentwicklung der Gesellschaft. Als mittlerweile besonders nach-haltiges Beispiel dafür kann die Firma Alnatura gelten, die ihre Firmenzentrale ab 2017 in Darmstadt neu beziehen wird. Das Geschäftsmodell von Alnatura verändert die Struk-tur des klassischen Lebensmitteleinzelhandels durch die Einführung von gesunden und ökologisch hergestellten Lebensmitteln.

Klaus-Michael Ahrend kenne und schätze ich seit Jahren als Vorstand des HEAG-Konzerns, in dem wesentliche Unternehmen der Stadtwirtschaft Darmstadts organisiert sind. Mit analytischer Kompetenz und umfangreicher Praxiserfahrung hat er die strate-gische Ausrichtung unserer kommunalen Unternehmen geprägt. So ist unser regionaler Energieversorger ENTEGA zu einem der führenden Ökoenergiedienstleister in Deutsch-land geworden und die anderen Geschäftsfelder der Darmstädter Stadtwirtschaft bilden eine gut funktionierende Einheit. Die über 150 Unternehmen tragen zur sozialen Stabili-tät bei, indem sie z. B. Wohnraum für breite Bevölkerungsschichten schaffen, attraktive Nahverkehrsleistungen sowie Gesundheitsleistungen der Maximalversorgung anbieten.

Das vorliegende Buch ist ein wichtiger Beitrag für die Stärkung des Unternehmer-tums in Deutschland. Klaus-Michael Ahrend stellt einerseits theoretische Ansätze prä-gnant dar und präsentiert andererseits wertvolle Hinweise für die Praxis von Gründern

Grußwort

VI Grußwort

und für innovationsorientierte etablierte Unternehmen. Dieses Buch ist eine gute Grund-lage für die Entwicklung oder Weiterentwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle.

Wie Klaus-Michael Ahrend bin auch ich fest davon überzeugt, dass nachhaltige Geschäftsmodelle eine unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Zukunft der deutschen Wirtschaft sind. Und ein ganz persönlicher Ratschlag: Sollten Sie pla-nen, ein nachhaltiges Unternehmen zu gründen, kommen Sie nach Hessen, am besten nach Darmstadt. Wir kümmern uns um Ihre Anliegen und unterstützen Sie bei Ihrem Wachstum.

Den Leserinnen und Lesern wünsche ich viel Erfolg auf Ihrem Weg zu mehr Nachhaltig-keit in Deutschland. Genau das brauchen wir.

Jochen PartschOberbürgermeister der Wissenschaftsstadt Darmstadt

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Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,vielen Dank, dass Sie dieses Buch gekauft haben. Ich hoffe, es wird Ihnen eine inte-

ressante Lektüre sein, auf dem Weg zu neuen Erkenntnissen in der spannenden Welt der nachhaltigen Geschäftsmodelle!

Wie lassen sich Ideen für neue nachhaltige Geschäftsmodelle generieren, wonach las-sen sich diese priorisieren und wovon hängt der Erfolg eines nachhaltigen Geschäftsmo-dells ab? Welche Typen nachhaltiger Geschäftsmodelle lassen sich unterscheiden? Und vor allem: wie sind sie aufgebaut, wie ist die Architektur nachhaltiger Geschäftsmodelle? Diese Fragen sind Inhalt dieses Buches. In Summe soll das Buch einen praxisnahen Bei-trag für die Entwicklung und Gestaltung von nachhaltigen Geschäftsmodellen leisten – bei jungen Unternehmen und bei etablierten Konzernen.

Das Buch richtet sich an GründerInnen, an Fach- und Führungskräfte und Mitglieder von Aufsichtsgremien sowie an Interessierte aus der Wissenschaft.

Kap. 1 stellt die Architektur von Geschäftsmodellen vor. Kap. 2 geht auf nachhaltige Geschäftsmodelle ein. Dabei wird u. a. eine neue Typologie nachhaltiger Geschäfts-modelle präsentiert. In Kap. 3 werden zahlreiche Beispiele bestehender nachhaltiger Geschäftsmodelle erläutert. Kap. 4 zeigt den integrierten Ansatz für die Entwicklung und Weiterentwicklung von nachhaltiger Geschäftsmodelle auf. In Kap. 5 folgen als Ver-tiefung die Voraussetzungen für den Erfolg nachhaltiger Geschäftsmodelle. Schließlich folgt in Kap. 6 ein Ausblick.

Für eine bessere Lesbarkeit wird auf die Verwendung von weiblicher und männlicher Form verzichtet.

Als Autor danke ich den zahlreichen Gesprächspartnern und Unterstützern, die dieses Buch ermöglicht haben. An erster Stelle danke ich meiner Familie für ihre Geduld und die unermüdliche Unterstützung.

Liebe Leserin, lieber Leser, wenn Sie mir über Ihre Erfahrungen mit nachhaltigen Geschäftsmodellen berichten möchten oder den Dialog mit mir suchen, können Sie mich über klaus-michael@ahrend.de erreichen. Ich freue mich auf den Dialog.

Vorwort

VIII Vorwort

Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und viel Erfolg bei der Verankerung von Nachhaltigkeit als unternehmerische Chance!

Darmstadt, Deutschland Prof. Dr. Klaus-Michael Ahrend

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1 Architektur von Geschäftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Nachhaltigkeit und Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2 Definition Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.3 Elemente von Geschäftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.4 Typologien von Geschäftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2 Nachhaltige Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.1 Strategische Einbettung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.2 Bedeutung von Green und Social Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.2.1 Bewertung der deutschen Umweltwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . 312.2.2 Bewertung der Umweltwirtschaft von Nordrhein-Westfalen . . . . 332.2.3 Bewertung der deutschen Umwelttechnologie-Branche . . . . . . . 342.2.4 Bewertung des Environmental Goods and Services Sector

nach Eurostat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.2.5 Green Economy Gründungsmonitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.2.6 Sozialwirtschaft gemäß DIW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402.2.7 EU-Vergleich der Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402.2.8 Sozialwirtschaft als gemeinnützige Unternehmen . . . . . . . . . . . . 412.2.9 Gesundheitswirtschaft als Teil der Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . 432.2.10 Bewertung des Dritten Sektors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.2.11 Bewertung der Zivilgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462.2.12 Bedeutung nachhaltiger Geschäftsmodelle für

den Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472.2.13 Zusammenfassende Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492.3.1 OECD Measuring Well-Being . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.3.2 European Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) . . . . . . 562.3.3 Kriterien der Gesetzesfolgenabschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572.3.4 Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesrepublik Deutschland . . . . . 59

Inhaltsverzeichnis

X Inhaltsverzeichnis

2.3.5 Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592.3.6 Din spec 35201 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602.3.7 Global Reporting Initiative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602.3.8 Inrate Nachhaltigkeitsrating . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622.3.9 Natur-Aktien-Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642.3.10 Bertelsmann Corporate Responsibility Index . . . . . . . . . . . . . . . 662.3.11 Integrated Reporting Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672.3.12 Public Value Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692.3.13 PwC TIMM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 702.3.14 Sustainability Accounting Standards Board . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

2.4 Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle von Bocken et al. . . . . . . . . . . 722.5 Typologie sozialer Geschäftsmodelle von Alter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 772.6 Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle von SustainAbility . . . . . . . . . 792.7 Eine neue Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . 83Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3 Beispiele nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 953.1 Gestaltungswille und Gestaltungserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 953.2 Typus Gesundheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

3.2.1 Personenbezogene Gesundheitsdienstleistungen . . . . . . . . . . . . . 993.2.2 Nicht-Personenbezogene Gesundheitsdienstleistungen . . . . . . . . 1003.2.3 Telemedizin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1013.2.4 Medizinprodukte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1023.2.5 Arzneimittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.2.6 Gesunde Lebensmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1053.2.7 Unternehmensbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

3.3 Typus Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1063.3.1 Zugang zu Ernährung, Wasser und Mindesteinkommen . . . . . . . 1133.3.2 Zugang zu einer funktionierenden Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . 1153.3.3 Zugang zu Produkten und Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . 1183.3.4 Unternehmensbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

3.4 Typus Sozialer Zusammenhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1203.4.1 Zusammenhalt durch Wohlfahrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1263.4.2 Zusammenhalt durch gute Arbeitsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . 1313.4.3 Zusammenhalt durch Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1353.4.4 Unternehmensbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

3.5 Typus Ökoeffektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1373.5.1 Minderung von Ressourcenbedarf und Umweltbelastung

für neue Produkte und Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1433.5.2 Ökoeffektive Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1573.5.3 Technologien für die Folgenminderung von Umweltrisiken . . . . 1613.5.4 Unternehmensbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

XIInhaltsverzeichnis

3.6 Typus Ökoeffizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1613.6.1 Verbesserung der Materialeffizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1723.6.2 Verbesserung der Energie- und Wassereffizienz . . . . . . . . . . . . . 1733.6.3 Umwelt- und Naturschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1773.6.4 Unternehmensbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

3.7 Typus Sharing Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1853.7.1 Sharing Ansätze für Privatkunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1873.7.2 Sharing Ansätze für Geschäftskunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1883.7.3 Genossenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1903.7.4 Crowdinnovation und Shared Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1913.7.5 Unternehmensbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

3.8 Typus Motivation und Bildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1923.8.1 Nachhaltiges Asset Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1993.8.2 Nachhaltige Versicherungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2043.8.3 Finanzierung nachhaltiger Unternehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2043.8.4 Nachhaltige Beratungsleistungen für Unternehmer . . . . . . . . . . . 2063.8.5 Transparenz und nachhaltige Handelsplätze . . . . . . . . . . . . . . . . 2073.8.6 Bildung für nachhaltige Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2083.8.7 Unternehmensbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

4 Ansatz für die Entwicklung und Weiterentwicklung Nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2254.1 Einbettung des Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2264.2 Strukturmodell für nachhaltige Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2314.3 Integrierter Ansatz für die Geschäftsmodellentwicklung . . . . . . . . . . . . . . 234

4.3.1 Mobilisierung der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2384.3.2 Umfeld- und Unternehmensanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2514.3.3 Ideenfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2544.3.4 Integration zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell . . . . . . . . . . 2564.3.5 Bewertung des Geschäftsmodells. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

5 Voraussetzungen erfolgreicher nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . 2675.1 Kundenorientierte nachhaltige Geschäftsidee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2775.2 Selbstbestimmte Motive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2885.3 Lernen aus Trends, fremden und eigenen Erfolgen bzw. Misserfolgen . . . 2915.4 Engagierte Unternehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3015.5 Förderndes Umfeld und Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3065.6 Genug finanzielle Ressourcen und motivierte Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . 311

5.6.1 Business Angels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3135.6.2 Venture Capital und Private Equity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3155.6.3 Crowdfunding, Crowdinvesting und Crowdlending . . . . . . . . . . 317

XII Inhaltsverzeichnis

5.6.4 Bürgschaftsbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3195.6.5 Fördermittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3205.6.6 Mikrofinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3225.6.7 Wege zu der Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3315.6.8 Personal und Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3335.6.9 Weitere Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

5.7 Attraktiver Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3395.8 Erklärbarer Wettbewerbsvorteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3485.9 Sicherung des Wettbewerbsvorteils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

5.9.1 Strategische Sicherungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3595.9.2 Marken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3625.9.3 Copyright bzw. Urheberrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3635.9.4 Patente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3645.9.5 Gebrauchsmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3645.9.6 Geschmacksmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

5.10 Durchdachter Business Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3655.10.1 Struktur des Business Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3655.10.2 Erfolgsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3695.10.3 Liquiditätsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3695.10.4 Finanzierungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3705.10.5 Chancen und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3705.10.6 Unternehmenswert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

5.11 Vorbereitete Markteinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3775.12 Regelmäßige Überprüfung des Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385

6 Ausblick oder: Was ist zu tun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406

XIII

Abb. AbbildungAG Aktiengesellschaft, ArbeitsgruppeApp ApplicationAufl. AuflageBd. BandBMWI Bundesministerium für Wirtschaft und TechnologieBOP bottom of the pyramid (englisch „unteres Ende der Pyramide“)bspw. beispielsweiseBWL Betriebswirtschaftslehrebzgl. bezüglichbzw. beziehungsweiseCSR Corporate Social ResponsibilityCSV Corporate Shared Valued. h. das heißtDIN Deutsche Industrie Normet al. et alii, et aliae, et aliaetc. et ceteraEUR Euroevtl. eventuellf. folgendeff. fortfolgendeggf. gegebenenfallsHBS Harvard Business SchoolHrsg. Herausgeberi. d. R. in der Regeli. e. S. im engeren SinneInc. Incorporatedincl. inclusiveinkl. inklusiveIT InformationstechnologieIuK Information und Kommunikationi. w. S. im weiteren Sinne

Abkürzungsverzeichnis

XIV Abkürzungsverzeichnis

Jg. JahrgangKMU Kleine und mittelständische UnternehmenMio. MillionenMrd. MilliardenNo. NumberNr. Nummero. A. ohne Autoro. J. ohne JahrgangS. Seitesog. sogenanntSWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, ThreatsTab. Tabelleu. a. unter anderemu. a. m. und andere mehrusw. und so weitervgl. vergleicheVol. Volume (englisch „Ausgabe“)z. B. zum Beispiel

XV

Abb. 1.1 Selbstverständnis eines nachhaltigen Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . 5Abb. 1.2 Art der eingeführten Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Abb. 1.3 Faktoren zur Unterstützung der Verbreitung von Öko-Innovationen . . . . 8Abb. 1.4 Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Abb. 1.5 Integriertes Geschäftsmodellverständnis von Hamel . . . . . . . . . . . . . . 10Abb. 1.6 Verständnis von Geschäftsmodellen in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Abb. 1.7 Prozess der strategischen Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Abb. 1.8 Geschäftsmodell-Elemente nach Wirtz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Abb. 1.9 Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur . . . . . . . . . . . . 14Abb. 2.1 Vorgehen für den Einbezug von grünem Wachstum in die Politik . . . . 29Abb. 2.2 Kohärenz zwischen Umweltpolitik und Förderung „grüner

Kompetenzen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Abb. 2.3 Zielkonzepte zwischen Shareholder und Public Value . . . . . . . . . . . . . 31Abb. 2.4 Globales Marktvolumen in den Märkten Umwelttechnologie

und Ressourceneffizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Abb. 2.5 Umsatzvolumen der deutschen grünen Leitmärkte. . . . . . . . . . . . . . . . 37Abb. 2.6 Bruttowertschöpfung der Umweltwirtschaft nach

Wirtschaftsbereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Abb. 2.7 Gründungen nach Green Economy Bereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Abb. 2.8 Beschäftigung im Non-Profit Sektor

(ohne Glaubensgemeinschaften) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Abb. 2.9 Verteilung der im Non-Profit-Sektor bezahlten Beschäftigten . . . . . . . 46Abb. 2.10 OECD Mess-System für die Lebenszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Abb. 2.11 Anforderungen an die Entwicklung nachhaltiger Dienstleistungen . . . . . . . 62Abb. 2.12 Priorisierung der CR-Themen im CRI und bei den Top 10 . . . . . . . . . . 67Abb. 2.13 Hydrologische Wirkungen von Abholzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Abb. 2.14 Ausgewählte Public Values . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Abb. 2.15 Beispiel für die Anwendung der PwC Total Impact Bewertung . . . . . . 71Abb. 2.16 Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle nach Bocken et al. . . . . . . . 73

Abbildungsverzeichnis

XVI Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.17 Beispiele für die Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle nach Bocken et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Abb. 2.18 Typologie sozialer Geschäftsmodelle nach Alter . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Abb. 2.19 Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Abb. 3.1 Telemedizinische Gesundheitsdienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Abb. 3.2 Die indische Low-carbon inclusive Growth Strategie . . . . . . . . . . . . . . 115Abb. 3.3 Dezentrale Energieerzeugung mit Flugdrachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Abb. 3.4 Dezentrale Energieerzeugung mit Kleinwasserkraftwerken . . . . . . . . . 117Abb. 3.5 Schaffung Internetzugang in unerschlossenen Gebieten . . . . . . . . . . . . 118Abb. 3.6 Fotovoltaiksystem für Beleuchtung und

weitere Energieanwendungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Abb. 3.7 Vermittlung ehrenamtlicher Tätigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Abb. 3.8 Handlungsfelder für die Wertschätzung von Beschäftigten . . . . . . . . . . 132Abb. 3.9 Internet-Telefonie mit Simultanübersetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Abb. 3.10 Natürliche Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Abb. 3.11 Recycling-Raten für verschiedene Metalle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Abb. 3.12 Hersteller von Konsumgütern mit langer Lebensdauer . . . . . . . . . . . . . 152Abb. 3.13 Steuerungsgeräte für Heizungen und andere Verbraucher . . . . . . . . . . . 155Abb. 3.14 Quartiersenergiespeicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Abb. 3.15 Ökostrom eines regionalen Energieunternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . 175Abb. 3.16 Bündelung dezentraler Kraftwerke zu einem virtuellen Kraftwerk . . . . . 176Abb. 3.17 Ökologische Landwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Abb. 3.18 Anbieter für nachhaltige Touristik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Abb. 3.19 Wohnungs-Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Abb. 3.20 Carsharing-Anbieter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Abb. 3.21 Betrieb von Fotovoltaikanlagen für die Eigenstromerzeugung . . . . . . . 191Abb. 3.22 Investitionsstrategien nachhaltiger Investmentfonds . . . . . . . . . . . . . . . 200Abb. 3.23 Nachhaltiges Banking mit Regionalbezug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Abb. 3.24 Crowdfunding-Plattform für nachhaltige Unternehmer . . . . . . . . . . . . 205Abb. 3.25 Umweltberatungsleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207Abb. 3.26 MOOC-Fortbildung zum Thema Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Abb. 4.1 Art des Einbezugs der Nachhaltigkeit in das Geschäftsmodell . . . . . . . 227Abb. 4.2 Strukturelle Alternativen nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . 227Abb. 4.3 Institutionelle Verankerung von nachhaltigen Geschäftsmodellen . . . . 228Abb. 4.4 Klassifikation nicht profitorientierter Organisationen . . . . . . . . . . . . . . 229Abb. 4.5 Wirtschaftliche Ausrichtung nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . 230Abb. 4.6 Erweitertes Geschäftsmodell nach Nummelin et al. . . . . . . . . . . . . . . . 231Abb. 4.7 Elemente aus dem nachhaltigen Geschäftsmodell von

Stubbs und Cocklin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232Abb. 4.8 Struktur zur Beschreibung von nachhaltigen Geschäftsmodellen . . . . . 234Abb. 4.9 Phasenmodell für die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . 237Abb. 4.10 Methoden für die Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodell . . . . . 239Abb. 4.11 Projektphasen der Stakeholder-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

XVIIAbbildungsverzeichnis

Abb. 4.12 Struktur des Industrieparks Kalundborg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244Abb. 4.13 Ansatzpunkte für das Eco-Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246Abb. 4.14 Ansatzpunkte für mehr Nachhaltigkeit in der Wertschöpfung . . . . . . . 247Abb. 4.15 Vergleich von Wirkungsindikatoren einer Ökobilanz . . . . . . . . . . . . . . 249Abb. 4.16 CO2-Fußabdruck für Unternehmen und Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Abb. 4.17 Wirkungsverständnis des Social Reporting Standards . . . . . . . . . . . . . 252Abb. 4.18 Value Mapping Tool nach Bocken et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253Abb. 4.19 Gruppen und Untergruppen von Geschäftsmodellinnovationen . . . . . . 258Abb. 4.20 Geschäftsmodelle der Abfallbehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259Abb. 4.21 Vergleich von Internet-Geschäftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260Abb. 4.22 Erfolgselemente von nachhaltigen Geschäftsmodellen . . . . . . . . . . . . . 262Abb. 4.23 Vergleich von nachhaltigen Geschäftsmodellen in

einem Spider-Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262Abb. 5.1 Typischer Ablauf einer Unternehmensgründung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269Abb. 5.2 Ablauf für die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . 269Abb. 5.3 Erfolgsfaktoren für junge Unternehmen nach Mulzer . . . . . . . . . . . . . . 270Abb. 5.4 Erfolgsfaktoren junger Unternehmen nach Meyer und Sidler . . . . . . . . 272Abb. 5.5 Geschäftsmodellelemente mit hohem Erfolgsbeitrag . . . . . . . . . . . . . . 274Abb. 5.6 Wertzuwachs von Geschäftsmodellinnovationen

nach Lindgardt et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274Abb. 5.7 Wesentliche Wachstumstreiber für schnell wachsende

Jungunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275Abb. 5.8 Erfolgsfaktoren-Modell von Timmons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276Abb. 5.9 Erfolgsfaktoren für erfolgreiche nachhaltige Geschäftsmodelle . . . . . . 277Abb. 5.10 Erfahrungshintergründe für neue Geschäftsideen . . . . . . . . . . . . . . . . . 282Abb. 5.11 Verteilung der Forschungs- und Entwicklungsausgaben . . . . . . . . . . . . 285Abb. 5.12 Nutzbare Quellen für neue Ideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287Abb. 5.13 Selbstständige nach Wirtschaftssektoren und Wirtschaftsbereichen . . . . . 288Abb. 5.14 Struktur der Start-up-Gründungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289Abb. 5.15 Gründungsmotive gemäß DIHK Gründerreport . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289Abb. 5.16 Globale Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292Abb. 5.17 Angemessene Berücksichtigung des Kundennutzens . . . . . . . . . . . . . . 299Abb. 5.18 Externe Gründe für die Unternehmensaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300Abb. 5.19 Unternehmensinterne Gründe für die Unternehmensaufgabe . . . . . . . . 301Abb. 5.20 Persönliche Gründe für die Unternehmensaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . 301Abb. 5.21 Flow-Konzept nach Csikszentmihalyi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304Abb. 5.22 Hilfreiche persönliche Merkmale des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . 306Abb. 5.23 Entwicklung der Anteile der Team-Gründungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306Abb. 5.24 Typen der DNA Mutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307Abb. 5.25 Gründerquoten nach Bundesländern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309Abb. 5.26 Anteil der Unternehmen mit Finanzierungsschwierigkeiten . . . . . . . . . 311Abb. 5.27 Gründe für keine Finanzierungsschwierigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

XVIII Abbildungsverzeichnis

Abb. 5.28 Finanzierungsquellen für neue Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 312Abb. 5.29 Branchen Top 10 für Business Angels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314Abb. 5.30 Branchen Top 10 für Venture Capital Finanzierer . . . . . . . . . . . . . . . . . 316Abb. 5.31 Erforderliche Maßnahmen zur Stärkung von Start-ups . . . . . . . . . . . . . 319Abb. 5.32 Angebotskomponenten von Inkubatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332Abb. 5.33 Elemente der Unternehmenskultur von Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336Abb. 5.34 Mechanismen für die Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337Abb. 5.35 Angebote zur Mitarbeitermotivation in Start-ups . . . . . . . . . . . . . . . . . 337Abb. 5.36 Bedeutung verschiedener Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338Abb. 5.37 Kommunikationsforen im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338Abb. 5.38 Elemente der Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341Abb. 5.39 Zielgruppensegmentierung anhand von Lebensstilen . . . . . . . . . . . . . . 341Abb. 5.40 Matrizen für die Bewertung der Marktattraktivität . . . . . . . . . . . . . . . . 343Abb. 5.41 Stilisierter Branchenzyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347Abb. 5.42 Multiples Umwelttechnologie und erneuerbare

Energien im Rückblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348Abb. 5.43 Wettbewerbsvorteil im Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349Abb. 5.44 Kano-Modell der Angebotsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349Abb. 5.45 Elemente eines Produkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350Abb. 5.46 Typologie von Gütern und Leistungsbündeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351Abb. 5.47 Profilvergleich der Leistungsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353Abb. 5.48 Markensteuerrad von Esch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355Abb. 5.49 Porter’s 5 Forces Modell der Wettbewerbsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 358Abb. 5.50 Vom Wettbewerbsvorteil zum Erfolgspotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359Abb. 5.51 Wahrgenommene Bedrohung des Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . 360Abb. 5.52 Mittel aus Sicht des Mittelstands zur Sicherung

des Wettbewerbsvorteils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360Abb. 5.53 Mittel aus Sicht von Gründern zur Sicherung

des Wettbewerbsvorteils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361Abb. 5.54 Branchenfokus der Marken-Anmeldungen im Jahr 2014 . . . . . . . . . . . 363Abb. 5.55 Branchen Top 10 europäischer Patente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364Abb. 5.56 Treiber- und szenarioorientierter Business Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368Abb. 5.57 Überblick über Verfahren für die Unternehmensbewertung . . . . . . . . . 372Abb. 5.58 Entwicklung des WACC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374Abb. 5.59 Anteil des Restwerts am Ertragswert bei verschiedenen Szenarien . . . . 374Abb. 5.60 Sensibilitätsanalyse des Unternehmenswerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375Abb. 5.61 Beispielhafter Diffusionsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380Abb. 6.1 Integrierter Ansatz für die Entwicklung nachhaltiger

Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401Abb. 6.2 Ausgewählte Beispiele für nachhaltige Geschäftsmodelle

von öffentlichen Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

XIX

Tab. 1.1 Geschäftsmodelltypen nach Malone et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Tab. 1.2 Geschäftsmodelltypen nach Linder und Cantrell . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Tab. 1.3 Geschäftsmodelltypologie aus dem St. Galler Business

Modell Navigator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Tab. 1.4 Definition der Geschäftsmodelle des St. Galler

Business Modell Navigator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Tab. 2.1 Bedeutung der Wirtschaftsbereiche in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . 32Tab. 2.2 Produzierte Umweltschutzgüter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Tab. 2.3 Bedeutung der Umweltwirtschaft in Nordrhein-Westfalen . . . . . . . . . . 35Tab. 2.4 Leitmärkte und Marktsegmente für Umwelttechnologie . . . . . . . . . . . . 36Tab. 2.5 Eurostat-Klassifikation von Umweltschutz- und

Ressourcenmanagementangeboten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Tab. 2.6 Verbreitung „grüner“ Produkte in der europäischen Wirtschaft . . . . . . . 39Tab. 2.7 Rechtsformen des Dritten Sektors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Tab. 2.8 Kriterienkataloge für die Bewertung von Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . 50Tab. 2.9 Kriterien zur Messung der Lebenszufriedenheit nach Eurofound . . . . . 54Tab. 2.10 Ökologische Ziele und Kennzahlen der deutschen

Nachhaltigkeitsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Tab. 2.11 Soziale Ziele und Kennzahlen der deutschen

Nachhaltigkeitsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Tab. 2.12 Bereiche und Kriterien des Deutschen Nachhaltigkeitskodex . . . . . . . . 61Tab. 2.13 Soziale Aspekte im GRI-Standard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Tab. 2.14 Inrate Methodik für die Bewertung von Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . 64Tab. 2.15 Unternehmen im Natur-Aktien-Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Tab. 2.16 Themen im SASB-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Tab. 2.17 Typologie innovativer nachhaltiger Geschäftsmodelle

von SustainAbility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Tab. 2.18 Detaillierung der Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . 85Tab. 2.19 Vergleich der Typologien nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . 86Tab. 3.1 Quellen für die Beispiele nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . 96

Tabellenverzeichnis

XX Tabellenverzeichnis

Tab. 3.2 Beispiele für nachhaltige Geschäftsmodelle vom Typus „Gesundheit“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Tab. 3.3 Überblick zu der Afrikanischen Cashew Initiative . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Tab. 3.4 Beispiele für nachhaltige Geschäftsmodelle vom Typus

„Empowerment“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Tab. 3.5 Beispiele für nachhaltige Geschäftsmodelle vom Typus

„Sozialer Zusammenhalt“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Tab. 3.6 Nutzen der Kreislaufwirtschaft am Beispiel

von Mehrwegflaschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Tab. 3.7 Bewertungskriterien der WeGreen-Nachhaltigkeitsampel . . . . . . . . . . . 153Tab. 3.8 Ausgewählte Nachhaltigkeitsstandards für Baustoffe . . . . . . . . . . . . . . 155Tab. 3.9 Beispiele für nachhaltige Geschäftsmodelle vom

Typus „Ökoeffektivität“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162Tab. 3.10 Endenergieeinsparpotential durch Energieeffizienz

für 2014 bis 2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Tab. 3.11 Beispiele für nachhaltige Geschäftsmodelle vom

Typus „Ökoeffizienz“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Tab. 3.12 Beispiele für nachhaltige Geschäftsmodelle vom

Typus „Sharing Economy“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Tab. 3.13 Rendite-/Risiko-Vergleich verschiedener Anlageklassen . . . . . . . . . . . . 201Tab. 3.14 Beispiele für nachhaltige Geschäftsmodelle vom Typus

„Motivation und Bildung“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211Tab. 4.1 Beispiele für nachhaltige Ausprägungen in den

Geschäftsmodellelementen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235Tab. 4.2 Der B.A.U.M.-Kodex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242Tab. 4.3 Beispiel für die Unterscheidung von Output, Outcome

und Impact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252Tab. 4.4 Zuordnung der 55 Geschäftsfeldtypen zu verdichteten Gruppen . . . . . . 259Tab. 4.5 Bewertungsraster für nachhaltige Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . 263Tab. 5.1 Erfolgsfaktoren für Entrepreneure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271Tab. 5.2 Kriterien des Inventor’s Assistance Programs des Canadian

Innovation Centers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272Tab. 5.3 Die 40 Triz-Innovationsprinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280Tab. 5.4 Elemente der SCAMPERR Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281Tab. 5.5 Das Fünf Faktoren Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Tab. 5.6 Kondratieff-Zyklen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291Tab. 5.7 Trends ausgewählter Zukunftsstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293Tab. 5.8 Ausgewählte Think-Tanks mit Nachhaltigkeitsbezug . . . . . . . . . . . . . . 295Tab. 5.9 Ausgewählte wichtige Innovationen und ihr Kundennutzen . . . . . . . . . 296Tab. 5.10 Schlüsselinnovationen für die Transformation hin zu einer

„Green Economy“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

XXITabellenverzeichnis

Tab. 5.11 Ausgewählte Wettbewerbe für die Förderung nachhaltiger Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Tab. 5.12 Große deutsche Stiftungen nach Gesamtausgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . 330Tab. 5.13 Erfolgsprägende Faktoren der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . 335Tab. 5.14 Kriterien für die Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Tab. 5.15 Vergleich der Bruttowertschöpfung je Erwerbstätige . . . . . . . . . . . . . . . 344Tab. 5.16 Umsatzrendite und Personalintensität verschiedener Branchen . . . . . . . 344Tab. 5.17 Vergleichende Entwicklung von Umsatzrendite

und Umsatzwachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345Tab. 5.18 Multiples zur Ermittlung des Unternehmenswerts . . . . . . . . . . . . . . . . . 346Tab. 5.19 Branchenvergleich Verschuldungsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347Tab. 5.20 Unterscheidung des primären Kundennutzens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352Tab. 5.21 Bewertung der Angebotsmerkmale im Produkt-Lebenszyklus . . . . . . . 353Tab. 5.22 Erwartungen an Beschäftigte mit Kundenkontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . 354Tab. 5.23 Wettbewerbsanalyse auf Basis der Elemente des

nachhaltigen Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357Tab. 5.24 Wettbewerbsanalyse nach Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358Tab. 5.25 Berichtsstruktur des Social Reporting Standards . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367Tab. 5.26 Typische Struktur eines Business Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367Tab. 5.27 Diskontierungssätze nach Investitionsphase und Fondsgröße . . . . . . . . 377Tab. 6.1 Handlungsmöglichkeiten für die Stärkung nachhaltiger

Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397