Grundlagen des Handelsmarketing - rybarecords.de · Als Marketing werden alle Vorgänge bezeichnet, die zur zielorientierten Anbahnung, Erleichterung, Abwicklung und Bewertung des

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Werner Pepels

Grundlagen des Handelsmarketing.

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Grundlagen des Handelsmarketing

2. AuflageBei diesem Text handelt es sich um die aktualisierte Version des Buches „Handelsmarketing“ des Autors, erschienen im Gabler-Verlag Wiesbaden. Alle Inhalte wurden revisioniert und geben weiterhin einen systematisch-analytischen und dennoch transferorientierten Überblick über das Thema.

© 2012 Werner Pepels & Ventus Publishing ApSISBN 978-87-7681-980-4



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Inhalt

Inhalt

1 Die Herleitung des Handelsmarketing 6

2 Der Handel als Untersuchungsgegenstand 72.1 Besonderheiten des Wiederverkäufermarkts 72.2 Die Handelsstufen 82.3 Die Handelsfunktionen 82.4 Die Betriebsformen des Einzelhandels 92.5 Die Betriebsformen des Großhandels 172.6 Die Dynamik der Betriebsformen 19

3 Der Handel als Absatzkanal 223.1 Der Absatzkanal 223.2 Die Absatzmethode 273.3 Der Warendurchsatz und seine Limitierung 303.4 Die Kooperation im Absatzkanal 333.5 Die Konzentration im Absatzkanal 403.6 Die Absatzhelfer 443.7 Die Reisenden 463.8 Die Marktveranstaltungen 48

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Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunter nehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. © 2011 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft


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Inhalt

4 Die Übergabepolitik im Handel 504.1 Die Standortwahl 504.2 Die Logistik 554.3 Die Platzierung 604.4 Das Kundenorientierte Verkaufsverhalten 69

Literaturhinweise 79

Autorenhinweis 81


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Die Herleitung des Handelsmarketing

1 Die Herleitung des Handelsmarketing

Als Marketing werden alle Vorgänge bezeichnet, die zur zielorientierten Anbahnung, Erleichterung, Abwicklung und Bewertung des Austauschs von ideellen und materiellen Werten zwischen Parteien gehören. Aus diesem Blickwinkel ist das ganze Leben durchsetzt von Marketing. Damit handelt es sich also um eine Vorgehensweise, der praktisch alle Menschen und Organisationen automatisch folgen. Um so erstaunlicher ist es, dass Marketing ein vergleichsweise junger Erkenntniszweig ist. Am Anfang der Entwicklung zum Marketing stand dabei interessanterweise die Handelsbetriebslehre. Die ersten Hochschulen in Deutschland, die sich mit dem, was man heute unter Marketing subsumiert, beschäftigten, waren Handelshochschulen (Leipzig, Köln). Dies liegt auch nahe, wird doch die abstrakte Marktleistung kaum irgendwo sonst so konkret und alltäglich erlebbar, wie im Handel selbst. Aus diesen Anfängen entwickelte sich dann etwa 1925 - 1970 die Absatzlehre (verbunden mit dem Namen Gutenberg/Uni Köln), 1965 - 1985 die Marketinglehre (verbunden mit dem Namen Meffert/Uni Münster) und ab ca. 1980 das Marketing-Management als marktbezogene Unternehmensführung. Der Handel stand also als Forschungsobjekt einmal am Anfang dessen, was man heute mit Marketing bezeichnet.

Daraus lässt sich dann auch leicht eine Definition des Marketing ableiten. Marketing bedeutet zunächst Unternehmensführung als Marktanpassung. Dies bedingt die bewusste Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf den Markt. Dabei kommt den Unternehmen allerdings nur eine reaktive Rolle zu. Sie hecheln mutmaßlichen Nachfragerbedürfnissen, die sie zu erkennen glauben, hinterher und versuchen, sich gegenseitig im Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung zu überbieten. Deshalb ist es angemessen, die zeitgemäßen Chancen des Marketing durch Unternehmensführung als Marktgestaltung zu nutzen. Dabei erfolgt dann eine Beeinflussung der Vermarktungsbedingungen über Instrumentaleinsatz mit der Absicht, diese den eigenen Zielvorstellungen anzupassen. Dies ist demgegenüber eine aktive Rolle.

Handelsmarketing hat zwei Bedeutungen. Einerseits handelt es sich um das Marketing des Objekts Handel und andererseits handelt es sich um die Mittel zur Marktbeeinflussung im Absatzkanal Handel.

Weiterhin kann Handelsmarketing sowohl als Marketing von Händlern selbst zu ihren Abnehmern als auch als Marketing von Herstellern zum Handel hin verstanden werden. Im Folgenden wird ein Kompromiss gesucht, indem sowohl relevante Aspekte angeführt werden, die das Marketing von Händlern betreffen als auch solche, die das Marketing von Herstellern zum Handel betreffen.




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Der Handel als Untersuchungsgegenstand

2 Der Handel als Untersuchungsgegenstand

2.1 Besonderheiten des Wiederverkäufermarkts

Der Wiederverkäufermarkt ist der Markt für den Weiterverkauf von Ge- und Verbrauchs-, Produktions- und Investitionsgütern an Gewerbetreibende (Weiterverarbeiter, gewerbliche Endabnehmer, Händler, Großabnehmer) und private Verbraucher. Er ist dabei durch eine Reihe von Besonderheiten gekennzeichnet:

• Es handelt sich um eine Mischung aus Warenprozess- und Dienstleistung, wobei der Dienstleistungsanteil teilweise kaum mehr wahrnehmbar ist (z.B. in Selbstbedienungsgeschäften).

• Von besonderer Bedeutung für die Leistungserstellung ist der Mensch als Dienstleister. Von ihm hängt der Aufbau eines akquisitorischen Potenzials (= Kundenpräferenz) entscheidend ab.

• Der Wiederverkäufermarkt ist die Drehscheibe zwischen Herstellern als Vorverarbeiter und Abnehmern als Weiterverarbeiter oder Endabnehmer. Im Reinverkauf ergibt sich eine Bündelungswirkung, im Rausverkauf eine Dispersionswirkung.

• Absatzmittler übernehmen bei der Vermarktung viele Funktionen. Da die Waren selbst meist unverändert bleiben, wurde allerdings die Produktivität des Handels früher vehement in Zweifel gezogen.

• Der Wiederverkäufer ist vom ihm zur Verfügung gestellten Warenangebot seiner Zulieferer abhängig, denn dieses bestimmt seine akquisitorische Wirkung in der Zielgruppe. Ist kein vorteilhaftes Angebot verfügbar, reagiert der Handel durch Angebot eigener Waren (Handelsmarken).

• Es herrscht eine latente Konfliktsituation zwischen Hersteller- und Handelsstufe vor, beide verfolgen eigenständige Ziele, die untereinander in einer Vielzahl von Fällen konflingent sind.

• Der Wiederverkäufermarkt ist durch einen hohen Konzentrationsgrad gekennzeichnet. Die daraus resultierende Nachfragemacht nutzt der Handel zur machtvollen Durchsetzung seiner eigenen Interessen.

• Die Marktstruktur ist sehr heterogen. Dies drückt sich durch verschiedene Betriebsformen, Marktarten, Geschäftsgrößen etc. aus, die in Betriebsformen des Handels zusammenzufassen versucht werden.

• Es herrscht eine Orientierung am Preis als wesentlichem Konkurrenzparameter vor. Dies drückt sich durch vielfältige Sonderangebote aus, die wiederum günstige Einkaufskonditionen vorausbedingen.

• Es ist ein Geschäftsstättenwettbewerb gegeben, d.h., die Markenpräferenz der Industriestufe wird in eine Absatzmittlerpräferenz umgewertet, bei der jeder Händler eine Ecke weiter der schärfste Wettbewerber ist.




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• Die Warenumschlaggeschwindigkeit ist von großer Bedeutung für den Betriebserfolg. Sie bestimmt über Kapitalbindungskosten und Flächenproduktivität unmittelbar die Rentabilität des Betriebs.

2.2 Die Handelsstufen

Zur Untersuchung von Handelsbetrieben ist deren Einordnung in die Systematik der Betriebe erforderlich. Zunächst werden Betriebe zur Eigenbedarfsdeckung, d.h. Haushalte, und zur Fremdbedarfsdeckung, d.h. Unternehmen, unterschieden. Bei Haushalten kann es sich um Privat- oder Verbandshaushalte handeln. Diese werden im Weiteren nicht betrachtet. Bei Unternehmen kann es sich um Gewinnungsbetriebe handeln (Primärer Sektor), um Be- und Verarbeitungsbetriebe (Sekundärer Sektor) oder um Dienstleistungsbetriebe (Tertiärer Sektor). Letztere sind noch unterteilbar in solche, die überwiegend finanzflussorientiert sind, und solche, die überwiegend warenprozessorientiert sind. Zu diesen Letzteren gehören Handelsbetriebe.

Gegenstand des Handels sind knappe, wirtschaftliche Güter. Dabei kann es sich jedoch um ganz verschiedenartige Ausprägungen handeln. Man unterscheidet Nominalgüter, die abstrakt sind und bloße Anrechte auf Realgüter darstellen, und Realgüter, die konkret sind. Diese wiederum können immateriell (nicht tangibel) sein, dann handelt es sich um Rechte oder Dienstleistungen, oder materiell (tangibel). Dies sind dann natürliche Ressourcen (Abbaugüter) oder Sachleistungen (Herstellgüter). Letztere lassen sich in immobile Sachleistungen und mobile Sachleistungen unterteilen (Konsumtiv- und Produktivgüter). Mit allen diesen Gütern lässt sich handeln.

Institutional lassen sich dabei mehrere Handelsstufen unterscheiden. Vor allem der Einzelhandel als Handel mit privaten Endabnehmern sowie der Großhandel als Handel mit Wiederverkäufern und Weiterverarbeitern bzw. Großabnehmern. Es können aber durchaus noch weitere Stufen im Absatzkanal einbezogen sein. Funktional lassen sich wiederum diverse Handelsfunktionen unterteilen. Diese werden näher beleuchtet.

2.3 Die Handelsfunktionen

Aus der Kennzeichnung des Handels als Dienstleister folgt, dass die von ihm erbrachten Leistungen in vielen Fällen nicht unmittelbar erkennbar sind. Daher lohnt es sich, einen näheren Blick auf die Handelsfunktionen zu werfen. Sie können in vier Bereiche eingeteilt werden: die Raumüberbrückung, die Zeitüberbrückung, die Kundenakquisition und den Mengenausgleich.

Zunächst zur Raumüberbrückung. Dies bedeutet die Anpassung von Angebot und Nachfrage durch Transport. Der Handel gleicht den von der Erstellung räumlich abweichenden Bedarf aus, indem er Waren vom Ort der Herstellung an den Ort des Ge- oder Verbrauchs bzw. zumindest in dessen unmittelbare Nähe verbringt. Ohne den Handel ist eine flächendeckende, differenzierte Versorgung somit nur schwer vorstellbar.

Die Zeitüberbrückung bedeutet die Anpassung von Angebot und Nachfrage durch Lagerung und Vordisposition. Der Handel gleicht damit den von der Nachfrage zeitlich abweichenden Anfall von Angebot und allgemeine Nachfrageschwankungen (z.B. Saisons) durch eigene Vorratshaltung aus. Dabei achtet er darauf, eine kontinuierliche Versorgung mit einem für ihn repräsentativen Angebot zu ermöglichen, ohne dabei unnötig hohe Vorräte aufzubauen.




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Die Kundenakquisition bedeutet die Absatzsteigerung der Waren des Herstellers. Dies erfolgt auf vielfältige Weise, so durch Kreditgewährung als Absatzfinanzierung des Handels, durch Nachfragegenerierung über Informationsabgabe in Medien (Händlereigenwerbung), durch Angebots- und Nachfrageermittlung bzw. -lenkung über Bedarfserfassung und -beeinflussung, durch Markterschließung für Hersteller bei Angebot von Neuprodukten, durch flexible Preisgestaltung, durch Veredelung der Waren im Angebotsumfeld (Erlebnishandel), durch Beratung beim Kaufentscheid sowie Services davor und danach, durch Kontakt und Absatzvollzug mit physischer Warenübergabe und Inkasso, durch Kundenpflege über Erzielung von Käuferzufriedenheit und durch die Vermittlung von Einkaufsbequemlichkeit und -schnelligkeit. Hier liegen also ganz essentielle Funktionen der Handelsstufe vor.

Der Mengenausgleich bedeutet die Strukturierung des Angebots nach manifesten oder vermuteten Nachfragerwünschen. Dies erfolgt durch Aufsplittung großer angelieferter Lose in verbrauchsgerechte Teilmengen, durch Warenumgruppierung nach Handels- und Güteklassen, durch Preisanpassung nach Tragfähigkeit einzelner Waren im Rahmen des Sortimentsverbunds, durch Zusammenstellung von Einzelbedarfen zu rentablen Auftragslosen und durch Sortimentsgestaltung nach ausgedrückter oder vermuteter Bedarfsstruktur der Abnehmer.

2.4 Die Betriebsformen des Einzelhandels

2.4.1 Die Einteilungskriterien

Es wurde bereits ausgeführt, dass der Wiederverkäufermarkt äußerst heterogen strukturiert ist. Um dennoch etwas Übersicht zu gewinnen, hat man bereits früh begonnen, nach Klassifikationen zu suchen, die Handelsbetriebe typologisieren. Dazu bedarf es jedoch zugrunde zulegender Kriterien. Dabei handelt es sich um die Folgenden:

• Die Sortimentsbreite gibt die Anzahl verschiedenartiger, additiver Artikel innerhalb des Handelsangebots wieder. Eine hohe Sortimentsbreite meint, dass der Handel viele verschiedenartige Warengruppen führt, und umgekehrt.

• Die Sortimentstiefe gibt die Anzahl gleichartiger, alternativer Artikel innerhalb des Handelsangebots wieder. Eine hohe Sortimentstiefe meint, dass der Handel viele verschiedene Varianten innerhalb einer Warengruppe führt, und umgekehrt.

• Das Sortimentsniveau gibt den allgemeinen Qualitätslevel wieder, auf dem das Warenangebot einzuordnen ist. Denkbar sind Abstufungen von anspruchslos über gediegen bis zu luxuriös, wobei die Spannbreite mehr oder minder groß sein kann.

• Der Sortimentsinhalt bezieht sich auf die wahrgenommene Artikelart, z.B. nach Kaufbedeutung, Warenselbstverkäuflichkeit, Entscheidungsbedeutung oder Kauffristigkeit. Dies hat entscheidende Konsequenzen für das Profilmarketing des Handels.

• Die Treueorientierung betrifft die Sortimentsausrichtung. Diese kann sich an Homogenität in Bezug auf gleiche Materialien, gleiches Wissen oder gleiche Problemlösung orientieren. Ziel ist dabei immer die Realisierung von Synergieeffekten.




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• Die Preisgestaltung bezieht sich auf die geforderte Gegenleistung der Abnehmer für das Warenangebot. Denkbar sind hier Abstufungen von aggressiv über konventionell bis exklusiv, wobei diese Preise durchgängig starr oder flexibel gehalten sein können.

• Der Beeinflussungs-Mix umfasst das Profilmarketing des Handels, also Kommunikation, Konditionen und Service, die zur Kundengewinnung und -bindung eingesetzt werden. Da damit immer zugleich auch Kostenpositionen verbunden sind, können durchaus abweichende Politiken eingeschlagen werden.

• Die Akquisitionsform meint den Warenübergang und die Bedienung. Dabei kann nach Hol- (z.B. Laden- und Lagergeschäft) oder Bringprinzip (z.B. Haustür- und Versandhandel) unterschieden werden, wobei diese wiederum primär entnahme- (z.B. Selbstbedienung und Medien) oder übergabeorientiert (z.B. Fremdbedienung und Vorwahl) sein können.

• Das Abgabeprinzip betrifft in verschiedenen Abstufungen die Erhältlichkeit angebotener Waren. Dies kann von undifferenzierter Verfügbarkeit (z.B. Automatenverkauf) bis zu unterschiedlicher persönlicher Privilegierung gehen (z.B. Mitarbeiter, Gewerbetreibende, Verbandsmitglieder).

• Der Verkaufspunkt meint die Standortfixierung des Betriebs. Denkbar sind immobile Verkaufspunkte (z.B. in Form von Ladengeschäften) oder mobile Verkaufspunkte, wobei diese regelmäßig wiederkehrend (z.B. Wochenmarkt), regelmäßig wechselnd (z.B. Verkaufswagen) oder unregelmäßig wechselnd sein können (z.B. Hausierhandel).

• Die Standortwahl beschreibt die gewählte Geschäftslage. Bestimmend sind hier mikro- oder makroökonomische Kennzeichen, die zu zentraler Haupt-(City-)Lage, innerstädtischer Neben-(City-)Lage, Wohngebiets-(Stadtrand-)Lage, Rand-(Vorort-)Lage, Außenlage (grüne Wiese) etc. führen.

• Die Betriebsgröße ist ein häufig genanntes Kriterium. Problematisch ist dabei jedoch einerseits der anzulegende Maßstab (Umsatz, Fläche, Mitarbeiterzahl etc.), andererseits die Vermutung, dass diese eher Resultante des Betriebserfolgs denn Marketingaktionsparameter als solcher ist.

• Die Integration betrifft die wirtschaftliche Organisation des Betriebs. Denkbar sind Ausprägungen wie der klassische Einzelbetrieb, filialisierte Betriebe an dezentralen Standorten in Handelsketten oder agglomerierte Betriebe in Gemeinschaftsstandorten.

• Die Anbindung betrifft die rechtliche Eingliederung des Betriebs. Denkbar sind die Ausprägungen der Selbstständigkeit oder der Abhängigkeit. Letztere kann durch horizontale (z.B. Konzernbildung) oder vertikale Anbindung (z.B. Kontraktmarketing) verursacht sein.

• Die Güterart schließlich setzt bei der Warentypologie an und charakterisiert die unterschiedlichen Waren, die das Sortiment des Handels ausmachen.



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2.4.2 Die konkreten Ausformungen

Die Betriebsformen des Handels sind häufig vorkommende Kombinationen spezifischer Ausprägungen dieser genannten Kriterien. Dementsprechend lassen sich verschiedene prototypische Handelsgeschäfte unterscheiden, die im Folgenden anhand der wichtigsten Kriterien charakterisiert sind:

Fachgeschäft (z.B. Spielwarenfachhandel):

- eher enges, dafür tiefes Sortiment, - gediegenes Sortimentsniveau, - konventionelle Preisbildung, - zentrale Lage, - klein- bis mittelständische Betriebsgröße, - geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix (Ausnahme: Service), - Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, - stationärer Einzelstandort, - Unabhängigkeit, evtl. horizontale Integration.

Spezialgeschäft (z.B. Boutique, Juwelier):

- engeres, dafür tieferes Sortiment als beim Fachgeschäft, - mindestens gediegenes, oft luxuriöses Sortimentsniveau, - exklusive Preisbildung,


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- zentrale Lage, - kleinständische Betriebsgröße, - geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix (Ausnahme: Service), - Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, - stationärer Einzelstandort, - Unabhängigkeit.

Warenhaus (z.B. Kaufhof/Horten, Karstadt/Hertie):

- sehr breites, flaches Sortiment, - anspruchsloses Sortimentsniveau (mit Trading up), - flexible Preisbildung, durchsetzt von aggressiven Preisen, - zentrale Lage, - Großbetriebsform, - intensiver Einsatz des Beeinflussungs-Mix (insb. Kommunikation), - Akquisition durch Ladengeschäft mit Selbst- und Fremdbedienung, - dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, - starke horizontale Integration im Konzern.

Kaufhaus (z.B. SinnLeffers, C&A):

- schmaleres Sortiment als ein Warenhaus bei höherer Tiefe, - anspruchsloses Sortimentsniveau (mit Trading up), - konventionelle Preisbildung, durchsetzt von aggressiven Preisen, - zentrale oder Cityrandlage, auch in Vorortzentren vertreten, - Großbetriebsform, jedoch kleiner als Warenhaus, - intensiver Einsatz des Beeinflussungs-Mix, aber weniger als Warenhaus, - Akquisition durch Ladengeschäft mit dominanter Fremdbedienung, - dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, - horizontale Integration in Konzern, jedoch geringer als Warenhaus.

Gemischtwarenladen (z.B. „Tante Emma-Geschäft“):

- enges, sehr flaches Sortiment, - anspruchsloses Sortimentsniveau, meist täglicher Bedarf, - starre, konventionelle Preisbildung, - Cityrand- oder Vorortlage, - kleinständische Betriebsform, - geringer systematischer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, - Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, - stationärer Einzelstandort, - Unabhängigkeit, evtl. horizontale Integration (Kooperation).




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SB-Warenhaus (z.B. Real, Globus):

- extrem breites, ausreichend tiefes Sortiment, - anspruchsloses Sortimentsniveau, - aggressive, flexible Preisbildung, - Stadtrandlage oder „grüne Wiese“, - Großbetriebsform (über 5.000 qm/Food und Nonfood), - mittlerer Einsatz des Beeinflussungs-Mix (vor allem Kommunikation), - Akquisition durch Ladengeschäft in dominanter Selbstbedienung, - stationärer Einzelstandort durch Agglomeration, häufig arrondierende Betriebe, - horizontale Integration in Konzern.

Verbrauchermarkt (z.B. E-Markt):

- sehr breites, ausreichend tiefes Sortiment, - anspruchsloses Sortimentsniveau, - aggressive, flexible Preisbildung, - Stadtrandlage oder „grüne Wiese“, - Großbetriebsform (über 1.000 qm/Food und Nonfood), - geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix (Ausnahme: Kommunikation), - Akquisition durch Ladengeschäft in dominanter Selbstbedienung, - stationärer Einzelstandort durch Agglomeration, - horizontale Integration in Konzern.

Supermarkt (z.B. Kaiser’s, Minimal):

- breites, flaches Sortiment, - anspruchsloses Sortimentsniveau, - aggressive, flexible Preisbildung, - Cityrand- oder Vorortlage, - Großbetriebsform (400 - 1000 qm/Food und Nonfood), - geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix (Ausnahme: Kommunikation), - Akquisition durch Ladengeschäft in dominanter Selbstbedienung, - dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten - horizontale Integration in Konzern (Filialisierung).

SB-Geschäft (z.B. Edeka, Rewe):

- schmales, eher flaches Sortiment, - anspruchsloses Sortimentsniveau, - konventionelle, flexible Preisbildung, - Cityrand- und Vorortlage,



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- mittelständische Betriebsform (unter 400 qm/nur Food oder Nonfood), - geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix (Ausnahme: Kommunikation), - Akquisition durch Ladengeschäft in dominanter Selbstbedienung, - dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, - horizontale Integration in Konzern (Filialisierung).

Discounter (z.B. Aldi, Lidl):

- enges, flaches Sortiment, - anspruchsloses Sortimentsniveau, oft Gattungsware, - aggressive, starre Preisbildung, - Stadtrandlage, - mittelständische Betriebsform, - geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix (Ausnahme: Kommunikation), - Akquisition durch Ladengeschäft mit Selbstbedienung, - dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, - starke horizontale Integration in Konzern (Filialisierung).

Fachmarkt (z.B. Augsburg, Hornbach)

- enges, tiefes Sortiment, meist branchenbeschränkt, - gediegenes Sortimentsniveau,

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- flexible Preisbildung, tendenziell aggressiv, - zentrale Citylage oder Cityrandlage - mittelständische Betriebsform, je Standort jedoch groß, - hoher Einsatz des Beeinflussungs-Mix (insb. Kommunikation), - Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, - dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, - horizontale Integration in Konzern.

Die bisher genannten Betriebsformen sind im stationären Einzelhandel tätig. Darüber hinaus gibt es Betriebsformen des Distanzhandels, vorwiegend im Katalogverkauf, vor allem folgende:

Universalversandhandel (z.B. Neckermann, Quelle, Otto):

- sehr breites, relativ schmales Sortiment, gestaffelt nach Jahreszeiten, Sonderanlässen, Thematiken etc., - anspruchsloses Sortimentsniveau (Trading up über Spezialitäten), - starre, konventionelle Preisbildung, teilweise aggressiv, - Großbetriebsform, - intensiver Einsatz des Beeinflussungs-Mix (insb. Kommunikation), - Akquisition durch Distanzprinzip (Katalog, Internet) und Bestellung (Auftrag), evtl. Telefon, Vertreter,

Sammelbesteller etc., - horizontale Integration in Konzern.

Fachversandhandel (z.B. Baur, Oppermann):

- eher enges, ausreichend tiefes Sortiment, meist beschränkt auf eine Branche oder verwandte Produktgruppen (z.B. Schmuck, Mode),

- gediegenes Sortimentsniveau, - starre, konventionelle Preisbildung, teilweise aggressiv, - mittelständische Betriebsform, - intensiver Einsatz des Beeinflussungs-Mix, - Akquisition durch Distanzprinzip (Katalog, Internet) und Bestellung (Auftrag), evtl. auch über Telefon,

Vertreter, Sammelbesteller etc., - horizontale Integration in Konzern.

Der Katalogverkauf wird zukünftig starken Beschränkungen unterliegen. Daher nimmt der Online-Distanzhandel, also über interaktive Medien wie Internet und I-TV. Der Online-Versandhandel über Internet (WWW oder e-Mail) und Endgerät (PC, Laptop, Notepad, Smartphone etc.) immer größere Umsatzanteile in Anspruch. Mit flächendeckender Einführung des interaktiven Fernsehens entsteht eine weitere, mächtige Handelsbetriebsform zum Kauf über TV ohne Wechsel des Mediums. Zur Übertragung sind hier Kabel, Antenne, Satellit oder Funknetz sowie als Dienste Rundfunk oder Internet möglich.




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Schließlich ist der Telefonverkauf (mobil oder stationär) durch den Handel bedeutsam. Hier unterliegt die (aktive) Outbound-Telefonie gegenüber Privaten einem Verbot, gegenüber Gewerbetreibenden starken Einschränkungen. Die (passive) Inbound-Telefonie ist hingegen immer erlaubt, ebenso das Anrufen bei bestehenden Geschäftsbeziehungen und bei ausdrücklicher Einwilligung des Angerufenen.

Folgende gruppierte Betriebsformen sind durch Konzentration isolierter Betriebsformen, und zwar räumlich, zeitlich, inhaltlich oder formal, also nach Einheit von Standort, Zeitdauer, Wareninhalt oder Führung, gekennzeichnet. Von diesen werden nur die räumlich gruppierten Betriebsformen näher betrachtet:

Einkaufszentrum (z.B. CentrO, Huma):

- sehr breites, ausreichend tiefes Sortiment mehrerer Anbieter, - anspruchsloses Sortimentsniveau, - aggressive, flexible Preisbildung, - auf der „grünen Wiese“ angesiedelt, - Großbetriebsform mehrerer ansonsten selbstständiger Händler, - geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, - Akquisition durch Ladengeschäfte in dominanter Fremdbedienung, - stationärer Einheitsstandort durch Agglomeration, - Unabhängigkeit und Einmaligkeit.

Ladenpassage/Mall (z.B. Kö-Passage/Düsseldorf, Calwer Passage/Stuttgart):

- sehr breites und sehr tiefes Sortiment, mehrere Anbieter, - mindestens gediegenes bis luxuriöses Sortimentsniveau, - exklusive, starre Preisbildung, - zentrale Citylage, - Großbetriebsform mehrerer ansonsten selbstständiger Händler, - hoher Einsatz des Beeinflussungs-Mix (insb. Service), - Akquisition durch Ladengeschäfte mit Fremdbedienung, - stationärer Einheitsstandort durch Agglomeration, - Unabhängigkeit und Einmaligkeit.

Weitere, eher atypische Betriebsformen des Einzelhandels betreffen folgende Ausprägungen:

• Der Mobile Handel findet in verschiedenen Formen statt, so als Markthandel (z.B. Wochenmarkt), als Straßenhandel (z.B. Verkaufswagen/Frischdienst), als Hökerhandel (z.B. Trödel-/Andenkenstand), als Hausierhandel (z.B. Haustürverkauf) oder als Wanderhandel (z.B. Teppichverkauf).

• Der Vorzugshandel betrifft den Beziehungshandel (z.B. Buchclubs).

• Der Nebenverkauf betrifft die Absatzstellen in Kantinen von Betrieben oder Verwaltungen.



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• Der Automatenverkauf erfolgt über Innenautomaten (in öffentlichen oder privaten Gebäuden), über Außenautomaten oder teils in bedienungslosen eigenständigen Automatenläden.

• Als Impulshandel werden die Absatzstellen in Kiosken und Tankstellen bezeichnet.

• Der Drogeriemarkt ist die moderne Form der ehemaligen Drogereie. Das Sortiment besteht aus Gesundheitsartikeln, dekorativer und pflegender Kosmetik, Duftwässern und allgemeinen Verbrauchsartikeln.

• Mehrbranchen-Geschäfte bieten verschiedene, unzusammenhängende Teilsortimente an, z.B. Dänisches Bettenlager, Strauss Innovation.

• Der Katalogschauraum bietet die Möglichkeit, aus einem Katalog Waren auszuwählen, die dann sofort vom Lager ausgehändigt oder beim Hersteller bestellt werden.

• Beim Teleshopping schließlich erfolgt die Bestellung von Waren nach Ansicht eines Verkaufsmediums (z.B. Fernsehsendung, Werbelangsendung).

2.5 Die Betriebsformen des Großhandels

2.5.1 Die Einteilungskriterien und Ausformungen

Analog lassen sich Betriebsformen des Großhandels bestimmen. Auch dafür gibt es charakterisierende Kriterien zur Einteilung. Dazu gehören:





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• Der Warenübergang kann am Ort des Großhändlers (Residenzprinzip) oder des Abnehmers (Domizilprinzip) erfolgen. Dementsprechend handelt es sich um den Abhol-Großhandel (auch Cash & carry-GH genannt) oder den Zustell-Großhandel (welcher die Regel ist).

• Die Logistikleistung kann die Warenprozessleistung beinhalten (also mit Warenlagerung) oder ausschließen (also ohne Warenlagerung). Dementsprechend handelt es sich um den Überlager-Großhandel (der die Regel ist) oder den Strecken-Großhandel.

• Der Serviceumfang kann die reine Warenverfügbarkeit betreffen oder darüber hinaus die Auffüllung, Pflege und Abrechnung der Platzierung. Man spricht in diesem Fall vom Service-Großhandel (auch Rack jobber-GH genannt).

• Der Sortimentsplanung kann Waren als durchgängiges Programm oder fallweise Posten vorsehen. Dementsprechend handelt es sich um den Sortiments-Großhandel (bei breitem Angebot) bzw. den Spezial-Großhandel (bei engem Angebot) einerseits oder den Posten-Großhandel (z.B. Havariewaren) andererseits.

• Die rechtliche Organisation kann einzelwirtschaftlich oder genossenschaftlich erfolgen. Dementsprechend handelt es sich um als Personen- oder Kapitalgesellschaft geführten Großhandel oder um Genossenschafts-Großhandel (vor allem im Agrarbereich üblich).

• Die Ausrichtung am Markt kann am Warenaufkauf, also eher einkaufs-orientiert, oder am Warenabsatz, also eher verkaufs-orientiert erfolgen. Dementsprechend handelt es sich um Aufkauf-Großhandel oder Absatz-Großhandel.

• Bei den Warenarten kann es um eine eher erzeugungsnahe oder eher verbrauchsnahe Orientierung gehen. Dementsprechend handelt es sich um naturnahen Großhandel oder konsumnahen Großhandel.

• Das Aktionsgebiet kann sich auf den Inlandsmarkt oder auf Auslandsmärkte erstrecken. Dementsprechend handelt es sich um Binnen-Großhandel oder Außen-Großhandel.

• Die Kundenstruktur kann eher Wiederverkäufer und private Großabnehmer oder Weiterverarbeiter und gewerbliche Abnehmer vorsehen. Man spricht dann von Produktionsverbindungs- bzw. Handwerks-Großhandel.

Entsprechend diesen Kriterien lassen sich dann Betriebsformen des Großhandels als Kombinationen bilden.

2.5.2 Die Bedeutung des Großhandels

In neuerer Zeit wird seitens der Hersteller ein starker Trend zur Ausschaltung von Absatzstufen hin zu immer direkterem Absatzweg sichtbar (Disintermediation). Denn jede Handelsstufe behält natürlich ihren Distributionsgewinn in Form von Kalkulationsaufschlag/Handelsspanne ein, der den Endverkaufspreis verteuert und damit die Wettbewerbsfähigkeit erschwert. Können Stufen umgangen werden, hier vor allem der Großhandel, erhöht dies bei gleichem Endverkaufspreis womöglich den Nettoertrag des Herstellers. Es stellt sich daher die Frage, welche spezifischen Vor- und Nachteile aus der Sicht des Herstellers die Einschaltung des Großhandels in den Absatzweg erbringt. Zunächst zu den Vorteilen.




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Der großhandelseigene Außendienst wird zur Akquisition von Aufträgen eingesetzt, die mit Waren des Lieferanten abgewickelt werden. Dadurch vergrößern sich die Akquisitionschancen. Zusätzlicher Werbedruck entsteht durch Aufnahme der Waren in großhandelseigene Werbemittel, die sich an die Einzelhandelsstufe richten. Auch Kleinaufträge sind für den Hersteller kostengünstig abwickelbar, indem auftragsfixe Kosten vermieden werden, die ansonsten die Rendite stark belasten. Vorhandene Kundenbeziehungen des Großhandels führen zu einer schnelleren Markterschließung. Dies gilt gerade für neue Produkte und Hersteller. Auch Gebiete mit geringer Gewerbedichte können für den Absatz erschlossen werden, da der Großhandel flächendeckend arbeitet.

Nachteile, die aus der Einschaltung des Großhandels entstehen, sind hingegen folgende. Das eigene Produkt wird wegen des breiten Sortiments im Großhandel zuwenig gefördert. Es steht zudem in direkter Konkurrenz zu gleichartigen anderen. Die Akquisition beim Großhandel erfordert ihrerseits eine eigene Außendienstorganisation, die die Rentabilität, wenngleich weniger als bei direktem Vertrieb, belastet. Konflikte im Absatzkanal sind möglich, wenn der Großhandel egoistische eigene Ziele, die von denen der Hersteller abweichen, verfolgt und durchsetzt. Womöglich entsteht eine Abhängigkeit von großen Großhändlern durch fehlenden eigenen Zugriff auf die Einzelhandelsstufe. Die damit verbundene Nachfragemacht engt Entscheidungsspielräume ein. Der Einbehalt einer Distributionsspanne durch die Großhandelsstufe verteuert die Ware am Markt bzw. schmälert die Herstellermarge.

Der Großhandel versucht zudem, durch leistungsergänzende Aktivitäten seinen Bestand im Absatzkanal zu sichern. Dazu gehören etwa:

• die Unterstützung in der Betriebsorganisation bei den belieferten Einzelhändlern,

• die Hilfe bei der Absatzförderung durch Mittel zur Präsentation, Dekoration etc.,

• der zielorientierte Produktservice für Sortimentsauswahl, Mengen, Bestellzeitpunkte etc.,

• die Finanzierung durch vorteilhafte Kreditierung (Zinssatz, Laufzeit) von Lieferungen,

• das Personalmanagement über Beschaffung, Auswahl, Schulung etc.,

• die Beratung bei der Kommunikation in Werbung, Aktionen, Events etc.,

• die Logistik durch Hilfen bei Transport und Lagerung.

2.6 Die Dynamik der Betriebsformen

Der Handel ist nicht statisch zu sehen, sondern Handelsbetriebe unterliegen einem Lebenszyklus ähnlich den Produkten, der von Entstehung und Aufstieg neuer Formen bis zu deren Reife und Assimilation geht. Man spricht von einer Dynamik der Betriebsformen. Durch diese Entwicklung kommt es zum Wettbewerb zwischen den Betriebsformen, moderne leistungsfähige setzen sich gegen tradierte, überkommene durch und verdrängen diese über kurz oder lang. Der Wandel vollzieht sich vor allem in zwei Richtungen, einerseits zum Erlebnishandel durch Trading up und andererseits zum Versorgungshandel durch Trading down.



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Trading up bedeutet Imagedominanz durch Verbesserung der betriebsindividuellen Leistungsstandards bei Sortiment, Personal, Ausstattung, Zusatzleistung etc. Dazu gehört die Betonung der Sortimentstiefe bei traditionell sortimentsbreiten Händlern und umgekehrt. Hinzu kommt die Aufnahme vorwiegend höherwertigerer Artikel, die zwar zur Einengung des Kundenpotenzials, aber zugleich auch zur Erhöhung des Einkaufswerts je Besuch führt. Es erfolgt die Eingliederung in horizontale und vertikale Kooperationen zur Nutzung betriebswirtschaftlicher Vorteile, die nicht immer ohne Weiteres von außen erkennbar ist. Ziel ist die Verbesserung der Angebotspräsentation, die Nutzung agglomerierter Standorte (z.B. Gemeinschaftswarenhaus, Ladenpassage), die Intensivierung der Kundenberatung, etwa durch Anwendung dominanter Fremdbedienung. Die Betonung liegt auf der Erlebniskomponente des Einkaufs. Dies führt zum Angebot eher beratungsintensiver Produkte mit hohem Nutzen. Qualität und Image werden zu Hauptargumenten im Verkauf. Die Vermittlung von Freude am Einkauf durch ein anregendes Verkaufsumfeld steht im Mittelpunkt. Die attraktive Präsentation der Artikel genießt Priorität gegenüber der Rationalisierung.

Trading down bedeutet demgegenüber Preisdominanz durch Senkung der Betriebskosten und Spannen. Dazu gehört die kostengünstigere Standortwahl, die preisliche Zugeständnisse möglich werden lässt, die wiederum neue Kundenkreise ansprechen. Dabei ist die Beteiligung an Kooperationen oder die Konzentration betriebswirtschaftlich vorteilhaft. Bei geringerer Sortimentsbreite bzw. -tiefe werden mit den verbleibenden Artikeln größere Absatzmengen und höhere Umschlaggeschwindigkeiten realisiert. Zugleich werden Servicekürzungen akzeptabel. Dies drückt sich in weniger Verkaufsberatern und Übergang zu dominanter Selbstbedienung aus, in schlichterer Warenpräsentation durch Einsparung an Dekoration, Medienwerbung und Ladenwerbemittel. Daraus folgt ein Gefühl der Cleverness beim Einkauf auf Seiten der Kunden. Die Priorität liegt auf der schnellen und einfachen Versorgung beim Einkauf mit dem Preis als Hauptargument. Dies bedingt das Angebot problemloser, selbsterklärender Waren. Betriebswirtschaftliche Kostenrechnung mit schnelldrehenden Artikeln, niedrigen Einstandspreisen und hoher Flächenausnutzung genießt Priorität vor der Emotion.

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Dies deutet auf eine Marktpolarisierung hin. Diese ist auch durch die Porter-U-Kurve erklärbar. Danach gibt es einen Zusammenhang zwischen Betriebserfolg (Gewinn/Return on investment) und Mengenoutput (Absatz/relativer Marktanteil) derart, dass der Betriebserfolg hoch ist, wenn der Mengenoutput entweder sehr niedrig (= Präferenzposition) oder sehr hoch ist (= Preis-Mengen-Position), und niedrig, wenn der Mengenoutput nur ein mittleres Niveau erreicht. Von daher muss der Betrieb entweder eine Präferenzposition anstreben, bei der zwar nur kleine Mengen abgesetzt werden, sich jedoch aufgrund des akquisitorischen Potenzials höhere Preise am Markt realisieren lassen, die zu mehr Rendite führen, oder eine Preis-Mengen-Position, bei der zwar nur niedrige Preise realisiert werden, die jedoch über große Absatzmengen letztlich wieder zu einer stimmigen Rendite führen. Die Präferenzposition entspricht dem Erlebnishandel (Trading up-Tendenz, z.B. Boutique), die Preis-Mengen-Position dem Versorgungshandel (Trading down-Tendenz, z.B. Aldi).

Problematisch ist die Position dazwischen. Diese gilt etwa für die Warenhäuser. Sie werden von ihren Kunden weder als hochwertig genug erlebt, als dass sie gleichwertig zum Erlebnishandel eingestuft werden, noch als preisgünstig genug, als dass sie mit dem Versorgungshandel konkurrieren können. Moderne Fachabteilungskonzepte (z.B. Galeria Kaufhof) führen durch die notwendige Beibehaltung der warenhaustypischen Kriterien wie Großflächigkeit, Massenpublikum, Teilselbstbedienung etc. nicht dazu, die Einkaufsstätte anders einzuschätzen und deshalb die Preisbereitschaft zu erhöhen. Umgekehrt führen preisaggressive Konzepte (z.B. Kaufhalle von Kaufhof) aufgrund des betriebstypischen Kostenniveaus, verursacht durch Faktoren wie Fachpersonal, Ausstattungsaufwand, Zentralstandort etc. nicht zu einer Konkurrenzfähigkeit gegenüber Einkaufsstätten mit Trading down-Charakter. Damit zieht es die preissensible Kundschaft nach wie vor dorthin, während die erlebnissensitive Kundschaft besser gleich originäre Trading up-Einkaufsstätten aufsucht. Die Warenhäuser befinden sich also in einer Zwischen den Stühlen-Position, aus der auch Diversifikationsbemühungen nur unvollkommen herausführen. Diese, ehemals erfolgreichste, Einzelhandelsform scheint sich in der Dynamik der Betriebsformen überlebt zu haben.

Parallel zur Polarisierung des Angebots ergibt sich auch eine solche bei der Nachfrage. Hybride Verbraucher trennen dabei nach Grundnutzen, als der Eignung einer Ware, den gestellten Anforderungen gebrauchstechnisch, d.h. in Bezug auf die Funktionserfüllung, gerecht zu werden, und Zusatznutzen, als differenzierende Wirkung im affektiven Bereich. Sie sind dadurch charakterisiert, dass ihre Einkaufsprogramme für beide Arten von Waren, Grundnutzen- und Zusatznutzen-Produkte, voneinander abweichen. Sie handeln nicht mehr konsistent, sondern gespalten, eben hybrid. Grundnutzenprodukte sind dem Low interest-Bereich zuzuordnen und werden unter dominanter Preisorientierung gekauft. Das führt zur Bevorzugung von Gattungsware. Als Einkaufsstätte wird dafür der Versorgungshandel gewählt. Im Vordergrund stehen dann Rationalargumente, mit dem Ziel der Einsparung von Haushaltsbudget. Ganz anders hingegen bei Zusatznutzenprodukten. Sie sind dem High interest-Bereich zuzuordnen und werden unter dominanter Leistungsorientierung gekauft. Dies führt zu einer Bevorzugung von Markenartikeln. Als Einkaufsstätte wird der Erlebnishandel gewählt. Im Vordergrund stehen also Emotionalargumente, mit der Möglichkeit, die im Grundnutzenbereich eingesparten Geldmittel hier zusatznutzenstiftend einzusetzen. Das heißt, die Einsparungen im Grundnutzenbereich werden nicht gehortet, sondern in diesen, emotional viel wichtigeren Bereich investiert. Daher können auch beide Gruppen des Handels, Erlebnis- bzw. Trading up-Outlets und Versorgungs- bzw. Trading down-Outlets, nebeneinander prosperieren, denn es kaufen dort jeweils dieselben, hybriden, Verbraucher ein.




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Der Handel als Absatzkanal

3 Der Handel als AbsatzkanalDer Absatzkanal hat die Funktionen des Waren-, Geld- und Informationsaustausches wahrzunehmen. Ware fließt von Herstellern an Absatzmittler und von diesen zu Endabnehmern, aber auch wieder zurück, etwa bei Reklamation und Retoure. Geld fließt von Endabnehmer an Absatzmittler und von diesen zu Herstellern, aber auch umgekehrt, etwa bei Umtausch und Gutschrift. Informationen fließen sowohl von Herstellern an Absatzmittler, als auch von Herstellern an Endabnehmer und Absatzmittlern an Endabnehmer, aber auch als Feedback von Endabnehmern an Absatzmittler und Hersteller sowohl als auch von Absatzmittlern an Hersteller. Diese Beziehungen sind äußerst komplex, und der Handel steht dabei als Drehscheibe im Mittelpunkt.

3.1 Der Absatzkanal

3.1.1 Die Akteure im Absatzkanal

Der Absatzkanal kann in zwei Dimensionen gestaltet werden, hinsichtlich der Breitendimension nach der Anzahl der Akteure, mit denen auf der nachfolgenden Stufe interagiert werden soll, und hinsichtlich der Tiefendimension nach der Anzahl der Stufen, auf denen mit Akteuren interagiert werden soll. Bei diesen Akteuren handelt es sich um:

• herstellereigene, interne Absatzorgane (meist die Marketingabteilung der Industrie),

• herstellereigene, externe Absatzorgane (Reisende) und herstellerfremde Absatzorgane (Absatzhelfer wie Handelsvertreter),

• händlereigene Beschaffungsorgane (Einkäufer) oder händlerfremde Beschaffungsorgane (externe Beschaffungshelfer),

• händlereigene, interne Absatzorgane (Verkaufsinnendienst),

• händlereigene, externe Absatzorgane (Verkaufsberater) und händlerfremde Absatzorgane (Absatzhelfer wie Handelsvertreter),

• endabnehmerfremde Beschaffungsorgane (externe Beschaffungshelfer) oder endabnehmereigene Beschaffungsorgane (meist die haushaltsführende Person).

Das heißt, im Absatzkanal des Endabnehmerbereichs sind typischerweise vier Gruppen von Akteuren einbezogen, Hersteller oder deren Absatzhelfer zum Großhandel, Großhändler oder deren Absatzhelfer zum Einzelhandel, Einzelhändler und Endabnehmer, im Absatzkanal des Weiterverarbeiterbereichs drei Gruppen, Hersteller oder deren Absatzhelfer zum Verbindungshandel, Verbindungshändler oder deren Absatzhelfer zum Gewerbeabnehmer und Gewerbliche Abnehmer (als Produzenten, Weiterverarbeiter oder Großabnehmer).



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Zwischen diesen bestehen nun verschiedene Beziehungen. Unter Push versteht man den Hineinverkaufsdruck vom Hersteller an den Handel bzw. von der vor- an die nachgelagerte Handelsstufe zu Endabnehmern. Dadurch soll ein Lagerdruck ausgeübt werden, der dazu führt, dass die derart bevorrateten Absatzmittler verstärkte Abverkaufsbemühungen unternehmen, wodurch sich der Absatz insgesamt erhöht, das Lager leert und damit die Chance zu erneutem Push bietet.

Unter Pull versteht man den Herausverkaufssog von Endabnehmern beim Handel bzw. von der nach- an die vorgelagerte Handelsstufe. Dadurch soll ein Überbedarf erzeugt werden, der Absatzmittler dazu veranlasst, sich verstärkt mit dem nachgefragten Produkt zu bevorraten. Auch das erhöht den Abverkauf, da der Handel bemüht ist, Fehlverkäufe zu vermeiden.

Unter Durchverkauf (Push & Pull) versteht man den gleichzeitigen Hineinverkaufsdruck vom Hersteller und Herausverkaufssog von Endabnehmern innerhalb derselben Pipeline. Um zu vermeiden, dass sich gepushte Ware im Absatzkanal staut und in Verstopfung resultiert bzw. gepullte Ware sich verknappt und zu Vorratslücken führt, sind beide Aktivitäten parallel anzulegen. Sonst entsteht eher Frustration, weil der Handel feststellt, dass die reinverkaufte Ware offensichtlich nicht ausreichend abfließt bzw. er sich Endabnehmern gegenüber, die gezielt nach bestimmten Produkten fragen, als nicht ausreichend bevorratet zu erkennen geben muss.

3.1.2 Die Absatzkanaltiefe

Die Tiefendimension des Absatzkanals betrifft die ein- oder mehrstufige Auslegung für den Fluss von Waren, Geldern und Informationen zwischen Hersteller, Absatzmittler und Endabnehmer. Auch dafür können verschiedene Abstufungen unterschieden werden:

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• Beim Direktabsatz treten Hersteller unmittelbar mit Endabnehmern, also unter Ausschaltung zwischengeschalteter Absatzmittlerstufen, in Kontakt. Diese Alternative scheidet im Weiteren aus der Betrachtung aus, da sie ohne den Handel auskommt.

• Beim Indirektabsatz treten Hersteller nur mittelbar mit Endabnehmern, also unter Einschaltung zwischengeschalteter Absatzmittlerstufen, in Kontakt. Genau dann findet Handelsmarketing statt.

Der Indirektabsatz kann wiederum unterschiedlich ausgelegt sein:

• Einstufig indirekter Absatz bedeutet, dass im Absatzkanal nur eine Absatzmittlerstufe zwischengeschaltet ist. Meist handelt es sich dabei um Einzelhändler, und zwar Großbetriebsformen, sog. Key accounts. Ausnahmsweise aber auch um Großhändler, die an Endabnehmer liefern, und Verbindungshändler, die an Produzenten liefern.

• Zweistufig indirekter Absatz bedeutet, dass im Absatzkanal zwei Absatzmittlerstufen nacheinander zwischengeschaltet sind. Meist handelt es sich dabei um Großhändler und Einzelhändler, die nacheinander aktiv werden. Ausnahmsweise aber auch um Verbindungshändler, die an Weiterverarbeiter (Handwerk o.ä.) liefern, und Exporteure im Außenhandel, die an fremdgebietsansässige Importeure liefern.

• Mehrstufig indirekter Absatz bedeutet, dass im Absatzkanal mehr als zwei Absatzmittlerstufen zwischengeschaltet sind. Dies ist durchaus nicht selten der Fall, wenn sich Groß- und Einzelhandelsstufe ihrerseits in Teilstufen aufteilen.

Die Vor- und Nachteile des einstufig indirekten Absatzes (Wegfall der Groß- oder der Einzelhandelsstufe) sind aus Händlersicht die folgenden:

• Vorteile: Unmittelbarer Kontakt zu Lieferanten mit der Möglichkeit enger Einbindung in deren Absatzförderung, Erzielung vergleichsweise besserer Spannen durch Einsparung anderer Absatzstufen, unmittelbarer Kontakt zu Endabnehmern auch auf der Großhandelsstufe, keine Verwässerung der Absatzpolitik durch andere Absatzstufen.

• Nachteile: Notwendigkeit zur Übernahme aufwendiger Absatzfunktionen, die ansonsten von anderen Absatzstufen erbracht werden, die Bündelungs- bzw. Dispersionswirkung vor- bzw. nachgeschalteter Absatzstufen entfällt, evtl. Abhängigkeit von großen Lieferanten oder Endabnehmern.

Die Vor- und Nachteile des zweistufig indirekten Absatzes sind aus (Groß- und Einzel-)Händlersicht die Folgenden:

• Vorteile: Verbesserte Funktionsteilung im Absatzkanal, professionellere Leistungserstellung durch Nutzung von Skalen- und Fokuseffekten.

• Nachteile: Der unmittelbare Kontakt zu Lieferanten bzw. Endabnehmern geht verloren, da eine weitere Absatzstufe zwischengeschaltet ist, Komplizierung der Austauschprozesse zwischen den Beteiligten, Einbuße von Spanne bzw. Konkurrenzvorteil, weil eine weitere Absatzstufe ihre Honorierung fordert.




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Die Vor- und Nachteile des mehrstufig indirekten Absatzes sind aus Händlersicht die Folgenden:

• Vorteile: Spezialisierungsvorteile durch weiter verbesserte Funktionsteilung im Absatzkanal, Professionalisierung auf allen Absatzstufen, aufgrund der Komplexität der Vermarktungssituation ist eine andere Organisation oft überhaupt nicht praktikabel.

• Nachteile: Es kommt zu einer weiteren Komplizierung der Austauschprozesse zwischen den Beteiligten, dadurch entsteht eine weitere Einbuße von Spanne bzw. Konkurrenzvorteil, weil mehrere Absatzstufen ihre Honorierung fordern.

3.1.3 Die Absatzkanalbreite

Hinsichtlich der Absatzkanalbreite sind verschiedene Abstufungen zu unterscheiden:

• Von ubiquitärer Distribution spricht man, wenn alle objektiv überhaupt in Frage kommenden Akteure in den Absatzkanal einbezogen werden.

• Von intensiver Distribution spricht man, wenn möglichst viele, mit vertretbarem Aufwand zu erfassende Akteure in den Absatzkanal einbezogen werden.

• Von selektiver Distribution spricht man, wenn bewusst nur ausgewählte Akteure in den Absatzkanal aufgenommen werden.

• Von exklusiver Distribution spricht man, wenn das Absatzgebiet so aufgeteilt ist, dass es zur relativen Monopolstellung der Akteure kommt.

Zu unterscheiden ist jeweils zwischen realisierter und gewünschter Distribution. Stellt man sich die Breitendimension des Absatzkanals dabei als Kontinuum vor, so markieren ubiquitäre und exklusive Distribution die beiden Endpole, intensive und selektive Distribution bewegen sich dazwischen, wobei die Übergänge untereinander fließend sind. Ubiquitäre und intensive Distribution stellen ein offenes Kanalsystem dar, d.h., der Zutritt ist für alle Akteure offen, selektive und exklusive Distribution stellen ein geschlossenes Kanalsystem dar, d.h., der Zutritt wird durch den Kanalführer, im Regelfall den Hersteller, reglementiert.

Die Vor- und Nachteile der exklusiven Distribution aus Händlersicht sind die Folgenden:

• Vorteile: Es ist ein relativer Konkurrenzschutz durch eine limitierte Anzahl anderer Absatzstellen gegeben. Daraus entsteht eine implizite Aufwertung der Geschäftsstättenanmutung. Eine hohe Ausschöpfung des gebietsspezifischen Nachfragepotenzials ist möglich. Eine nachhaltige Herstellerunterstützung durch partnerschaftliche Kooperation kann vorausgesetzt werden.

• Nachteile: Es ist eine Anfälligkeit gegen Nachfrageabwanderung zu Substitutionsangeboten gegeben. Die Abhängigkeit vom Hersteller ist durch enge Einbindung in seinen Absatzkanal vorhanden. Die Sortimentsfreiheit ist durch die Pflicht zur Sortimentierung eingeschränkt. Die hohe Standardisierung des Angebots führt zur Vergleichbarkeit mit anderen Absatzstellen außerhalb des Gebiets.



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Die Vor- und Nachteile der selektiven Distribution aus Händlersicht sind die Folgenden:

• Vorteile: Durch die geringe Anzahl anderer Absatzstellen im Gebiet kommt es zu einem relativen Konkurrenzschutz. Die daraus folgende geringere Wettbewerbsintensität führt zu sicherer Handelsspanne. Es ist eine Partizipation am hochstehenden Hersteller-/Markenimage möglich. Eine nachhaltige Herstellerunterstützung durch Kooperation ist wahrscheinlich.

• Nachteile: Es bestehen viele vergebene Akquisitionschancen. Es ist ein hohes Maß an Abhängigkeit vom Geschick des Herstellers gegeben. Die sortimentspolitische Freiheit wird durch Nebenpflichten eingeschränkt. Durch eine hohe Standardisierung des Angebots kommt es zur Vergleichbarkeit mit anderen Absatzstellen.

Die Vor- und Nachteile der intensiven Distribution aus Händlersicht sind die Folgenden:

• Vorteile: Es besteht die hohe Wahrscheinlichkeit, bekannte und vertraute Produkte zu führen. An ungeplanten Käufen kann durch bloße Angebotsphysis weitgehend partizipiert werden. Durch möglichst komplette Sortierung entsteht eine Imageverbesserung. Durch preisgünstigeres Angebot ist eine willkommene Konkurrenzabhebung möglich.

• Nachteile: Wegen der großen Absatzmittlerzahl ist nur von einer begrenzten Herstellerunterstützung auszugehen. Bestandslücken führen zur Mindereinschätzung durch potenzielle Käufer. Es besteht eine hohe Austauschbarkeit der Absatzstellen untereinander aus Kundensicht. Dementsprechend kommt es zu einem verschärften Wettbewerb.

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Die Vor- und Nachteile der ubiquitären Distribution aus Händlersicht sind die Folgenden:

• Vorteile: Der Handel hat die relative Sicherheit, hochbekannte und -vertraute Produkte zu führen. Er kann an ungeplanten Käufern durch die bloße Angebotsphysis sicher partizipieren. Der Eindruck einer kompletten Sortierung führt zur Imagesteigerung. Ein preisgünstigeres Angebot führt zur willkommenen Konkurrenzabhebung.

• Nachteile: Durch weitgehende Angebotsvergleichbarkeit entsteht eine Rentabilitätsbelastung. Bestandslücken führen zur Mindereinschätzung durch potenzielle Käufer. Aus Kundensicht ist eine volle Austauschbarkeit der Absatzstellen untereinander gegeben. Dies führt eher zur Wettbewerbsverschärfung.

Neben dem eingleisigen Absatzkanal (Monodistribution) ist es durchaus auch denkbar, einen zwei- oder mehrgleisigen Absatzkanal zu bedienen (Dual- oder Polydistribution). Man spricht dann von einer Mehrkanaldistribution. Die Vorteile der Mehrkanaldistribution aus Händlersicht sind die Folgenden:

• Der einzelne distribuierte Händler erhält Zugang zu Produkten, die bei eingleisiger Distribution für ihn nicht unbedingt zugänglich wären.

• Der einzelne distribuierte Händler hat Vorteile gegenüber den nichtbelieferten Absatzstellen des eigenen Absatzkanals.

• Dynamische Betriebsformen des Handels können ihre systemimmanenten Absatzkanalvorteile einsetzen und nutzen.

• Es besteht eine hohe Akquisitionschance bei Absatzkanalwechslern.

Wesentliche Nachteile der Mehrkanaldistribution sind hingegen folgende:

• Die insgesamt erhöhte Erhältlichkeit auf der Endabnehmerstufe führt zu verschärften Wettbewerbsbedingungen.

• Der Händler erfährt nur eine geteilte Zuwendung durch den Hersteller infolge der gesplitteten Absatzaktivitäten.

• Ein komparativ leistungsunterlegener Absatzkanal erfährt bei Endabnehmern eine objektive Benachteiligung.

• Die Nachfragemacht gegenüber Herstellern ist eher eingeschränkt.

3.2 Die Absatzmethode

Die Absatzmethode gliedert sich, nicht ganz überschneidungsfrei, nach den Kriterien Absatzform, Absatzweg und Vertriebssystem.




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Bei der Absatzform kann man Eigengestaltung, Fremdgestaltung und gebundene Gestaltung unterscheiden. Eigengestaltung liegt beim Persönlichen Verkauf durch Unternehmensrepräsentanten vor. Dieser kann nach vier Prinzipien erfolgen:

• Beim Residenzprinzip findet der Verkauf in den Räumlichkeiten des Verkäufers statt. Der Käufer begibt sich dazu an den Ort des Verkaufs, im Handel also in das Ladengeschäft des Händlers. Dies gilt aber auch für den Verkauf großer Mengen/hoher Werte durch das Top-Management beim Abnehmer (etwa bei Investitionsgütern).

• Beim Domizilprinzip findet der Verkauf in den Räumlichkeiten des Käufers statt. Der Verkäufer begibt sich dazu an den Ort des Kaufs, also die Wohnung der Privatperson oder das Büro des Gewerbetreibenden. Dieser Außenverkauf ist typisch für die meisten Formen des Business to business-Kontakts.

• Beim Treffprinzip findet der Verkauf in „neutralen“ Räumlichkeiten statt. Sowohl der Verkäufer als auch der Käufer begeben sich dazu an diesen dritten Ort, etwa den Messestand bei Marktveranstaltungen, auf denen formalisierte oder ungeplante Transaktionen ablaufen.

• Beim Distanzprinzip findet kein Persönlicher, sondern ein Medialer Verkauf statt. Die Willenserklärungen zu Verkauf und Kauf erfolgen dabei über geprintete Medien, wie Anzeigencoupon, Mailing, Katalog etc., oder über elektronische Medien wie Telefon, Telefax, Internet etc.

Fremdgestaltung liegt beim Verkauf über wirtschaftlich und rechtlich selbstständige Absatzorgane vor. Die Absatzfunktion wird somit vom Ersteller der Leistung abgetrennt und an externe Absatzorgane delegiert. Dabei handelt es sich um zwei Gruppen:

• Absatzmittler sind in eigenem Namen und auf eigene Rechnung als Händler tätig. Sie werden Eigentümer der gehandelten Ware und veräußern diese wiederum ohne wesentliche Be- und Verarbeitung.

• Absatzhelfer sind in fremdem Namen und auf fremde oder eigene Rechnung, dauerhaft oder fallweise tätig. Sie werden dabei selbst nicht Eigentümer der gehandelten Ware. Absatzhelfer wiederum sind akquisitorisch, logistisch oder leistungsergänzend aktiv.

Gebundene Gestaltung liegt beim Verkauf über rechtlich selbstständige, wirtschaftlich aber gebundene Absatzorgane vor. Es handelt sich also um eine Zwischenform weder völliger Ausgliederung noch Eigenwahrnehmung der Absatzfunktion. Drei wichtige Formen betreffen hier:

• Verkaufsholding als rechtlich selbstständiger, wirtschaftlich gebundener Konzernteil, der nur die Verkaufsfunktion anderer verbundener Konzernteile übernimmt,

• Verkaufssyndikat als rechtlich gebundener, wirtschaftlich selbstständiger Kartellteil, der nur die Verkaufsfunktion anderer unverbundener Kartellteile übernimmt (aber wettbewerbsrechtlich regelmäßig verboten),

• Kontraktmarketing als vertikale Kooperation zwischen Hersteller- und Handelsstufen zur Förderung der Verkaufsfunktion im Absatzkanal.



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Beim Absatzweg kann man die direkte oder direkte Gestaltung unterscheiden:

• Bei indirektem Absatzweg sind Absatzmittler zwischen Hersteller und Endabnehmer zwischengeschaltet. Dabei handelt es sich, wie dargestellt, um den Großhandel, regelmäßig als Handel unter Kaufleuten, den Einzelhandel als Handel mit Endabnehmern, den Verbindungshandel mit Produzenten und Weiterverarbeitern und den Außenhandel als grenzüberschreitender Im- und Export.

• Bei direktem Absatzweg erfolgt der Absatz unter Ausschluss dieser Absatzmittler über interne Absatzorgane (Betriebsangehörige), externe Absatzorgane (Absatzhelfer) oder Medien (geprintet oder elektronisch). Dieser Fall wird hier nicht weiterverfolgt, weil er ohne den Handel auskommt.

Infolge der Machtkonzentration auf der Absatzmittlerstufe, gestiegener Kosten der Distribution durch Ausweitung der Sortimente und größerer Absatzgebiete sowie Nutzung technischen Fortschritts ist eine Tendenz zu zunehmend direkterem Absatzweg deutlich erkennbar.

Beim Vertriebssystem kann man zentrale, dezentrale oder ausgegliederte Gestaltungen unterscheiden:

• Beim zentralen Vertriebssystem findet der Absatz über die eigene Marketingabteilung statt. Alle Absatzfunktionen werden zentral initiiert, durchgeführt und koordiniert. Dieses System impliziert eine relativ große Marktferne und ist daher vor allem in Branchen zu finden, in denen sich die Marketingdenkhaltung noch nicht massiv durchgesetzt hat, so etwa bei Investitionsgütern.

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• Beim dezentralen Vertriebssystem findet der Absatz über eigene Niederlassungen statt. Diese akquirieren Aufträge eigenständig, organisieren deren Abwicklung und sorgen auch für eine entsprechende Nachbereitung. Durch die räumliche Ausgliederung kann meist marktnäher agiert werden, zumal wenn andere Spezialisierungen hinzukommen.

• Beim ausgegliederten Vertriebssystem findet der Absatz über rechtlich getrennte Absatzorgane statt. Zu nennen sind Verkaufsholdings und Vertriebssyndikate, die früher als willkommene Nebenwirkung zur Konkurrenzberuhigung beitrugen. Heute ist dies angesichts verschärfter Wettbewerbsgesetzgebung und vor allem außenstehender, internationaler Anbieter schwierig.

3.3 Der Warendurchsatz und seine Limitierung

Die Distribution im Absatzkanal stellt für Hersteller zunehmend den Engpass für ihren Markterfolg dar. Vor allem kennzeichnet der Kampf um den Regalplatz die Marktsituation. Wobei Regalplatz hier nicht konkret zu verstehen ist, sondern abstrakt als Punkt der gedanklichen Konfrontation prospektiver Kunden mit Waren zum Zwecke der Umsatzerzielung von Hersteller und Händler. Die Realität im Absatzkanal ist durch ausgeschöpfte Kapazitäten gekennzeichnet, sodass die Etablierung eines neuen Angebots beinahe zwangsläufig nur zu Lasten der Verdrängung eines anderen, bestehenden möglich ist. Dies sollte, durch die Brille des Hersteller betrachtet, möglichst kein eigenes, sondern ein Konkurrenzprodukt sein. Weil die Konkurrenz das aber ganz genauso sieht, wird der Kampf um den Regalplatz mit äußerster Verbissenheit geführt.

Knappheitsfaktoren liegen dabei sowohl im Konsumenten-, im Hersteller- als auch im Handelsbereich vor. Knappheitsfaktoren im Konsumentenbereich betreffen folgende Ursachen:

• Zunehmende Bedürfnisdifferenzierung resultiert aus der Proliferation der Anbieterprogramme und führt somit zu verstärkter Nachfrage nach Regalplatz. In einer pluralistischen Gesellschaft (Multi options society) hat derjenige Anbieter die besten Chancen, zum Zuge zu kommen, dessen Angebot den geringsten wahrgenommenen Abstand zum idealen Nachfragerbedürfnis aufweist.

• Wandlungen im Einkaufsverhalten durch Bequemlichkeitsstreben führen zur Erwartung der Überallerhältlichkeit von Waren (zumindest des täglichen Bedarfs). Dazu tragen beschränkte Ladenöffnungszeiten, zunehmende Berufstätigkeit des Haushaltsführers, aber auch knappes Parkplatzangebot und hohe Nahverkehrspreise bei. Ebenso beanspruchen erwartete Zusatzleistungen Regalplatz.




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Knappheitsfaktoren im Herstellerbereich betreffen folgende Ursachen:

• Zunehmende Warenvielfalt, auch bedingt durch zunehmende Anzahl ausländischer Anbieter, führt zur Ausweitung des Warenangebots durch Innovation, Diversifizierung, Produktdifferenzierung und Markentransfer. Zwar scheitern die weitaus meisten Neuprodukteinführungen, aber diejenigen, die durchkommen, belasten dann den Regalplatz. Monomarken werden durch Angliederung verwandter Produktgruppen (Flankers) zu Dachmarken, die eine Vielzahl von Artikeln unter sich vereinen. Bestehende Marken werden durch Abwandlungen in der Produktgruppe (Line extensions nach Geschmack, Farbe, Gebindegröße etc.) stärker „gemolken“. Schließlich kommen auch produktgruppenfremde Marken durch Transfer hinzu, die gleich mehrfach Regalplätze beanspruchen. Diese Tendenz verstärkt sich eher noch.

• Ein Streben nach hoher Distributionsdichte ist bei verbreiteter Impulskaufneigung notwendige Voraussetzung für die Aussicht auf Geschäftserfolg. Denn bei als weitgehend gleichartig wahrgenommenen Artikeln gibt meist die reale Verfügbarkeit am Handelsplatz den Ausschlag für den Kaufentscheid. Nicht präsente Ware kann nicht gekauft werden.

• Für jeden Artikel bestehen Bemühungen zur Vergrößerung der Ausstellungsfläche je Platzierung (Facing) bzw. Mehrfachplatzierungen. Je größer die Kontaktstrecke bzw. -wahrscheinlichkeit mit der Ware, desto höher ist gemeinhin auch die Kaufwahrscheinlichkeit. Dies bedeutet aber eine wachsende Verkaufsflächenbeanspruchung.

Knappheitsfaktoren im Händlerbereich betreffen folgende Ursachen:

• Die Grenzen der Vermehrbarkeit von Regalplatz sind durch hohe Kosten für Fläche und Personal sowie immer rarer werdende attraktive Standorte erreicht. I a-Lagen sind heute kaum mehr zu finanzieren, Stadtrandlagen werden durch Baunutzungsverordnungen der Städte und Gemeinden (zum Schutz der innerstädtischen Infrastruktur) vereitelt. Vor allem aber ist seit Jahren ein erhebliches Ladensterben vor allem bei Outletgrößen zu beobachten, die Rentabilität nicht mehr gewährleisten. Der Regalplatz geht also relativ zurück.

• Der Handel neigt zu einer konzentrierten Regalplatzvergabe an wenige, große und verlässlich berechenbare Lieferanten. Denn auch auf Herstellerstufe hat ein enormer, vor allem internationaler, Konzentrationsprozess stattgefunden. Dies wirkt für Markteinsteiger als Zutrittsschranke, außer sie sind bereit, exzessive Eintrittsgelder zu zahlen.

• Die zu beobachtende Verdrängungskonkurrenz durch eine steigende Zahl von Handelsmarken und deren Bevorzugung bei der Regalplatzvergabe führt zu verstärktem Eigenbedarf der Händler. Dies geht zu Lasten der Herstellermarken.



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Um diese Limitationen überwinden zu können, ist es hilfreich, sich den Absatzkanal als Pipeline vorzustellen, die durch ihre Anzahl, Abmessung und Struktur den Markterfolg begrenzt. Am einen Ende füllen Hersteller Waren in die Pipeline ein, der Handel nimmt eine Ventilfunktion in dieser Pipeline ein, und am anderen Ende fließen Waren an Endabnehmer ab. Limitationen in der Pipeline lassen sich nun durch verschiedene Maßnahmen überwinden:

• Substitution der Pipeline, d.h. Wechsel in einen neuen Absatzkanal. In der Praxis bleibt diese Chance allerdings eher marginal, weil für große, marktmächtige Absatzmittler nicht so leicht Ersatz zu schaffen ist. Ein Ausweichen auf andere ist daher unweigerlich mit hohen Verlusten an Kontaktchancen (= Regalplatz) verbunden. Außerdem verändert sich dadurch die Qualität der Absatzstellen.

• Erweiterung der Pipeline, d.h. Paralleldistribution in mehreren Absatzkanälen. Meist sind damit jedoch Konfliktsituationen verbunden, denn die jeweils parallel distribuierten Absatzmittler fürchten zurecht Geschäftseinbußen infolge des jeweilig anderen Absatzkanals. Deshalb ist dies nur bei gleichzeitiger Aktivitätenaufteilung derart sinnvoll, dass jeder Absatzkanal bestimmte Waren-, Gebiets- oder Kundengruppen für sich exklusiv erhält.

• Vergrößerung des Anteils an der Pipeline, d.h. Regalplatzausdehnung. Da der Regalplatz der Engpass für den Geschäftserfolg des Handels und zugleich streng limitiert ist, scheint ein vermehrtes Facing eines Angebots nur zu Lasten dessen direkten Mitbewerbs über den Nachweis der betriebswirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit dieses Austauschs möglich.

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• Vergrößerung des Durchmessers der Pipeline, d.h. Distributionsgradsteigerung. Der hohe allgemeine Konzentrationsgrad führt jedoch dazu, dass bei etablierten Produkten eine Erhöhung der nummerischen Distribution nur von weit unterproportionalem Zuwachs der gewichteten begleitet wird.

• Verringerung des Fließwiderstands in der Pipeline, d.h. erhöhter Durchsatz durch Anreize. Dies geschieht meist durch Inaussichtstellung materieller oder ideeller Vorteilsgewährung in Abhängigkeit von absatzförderndem Verhalten. Materielle Incentives schlagen jedoch voll auf die Rentabilität durch, ideelle Incentives unterliegen dem Abnutzungseffekt durch Gewöhnung.

• Druckerzeugung in die Pipeline hinein, d.h. Push durch Veranlassung der Absatzmittler zu mehr Engagement. Platzierungen treffen hier auf Regalplatzknappheit und sind daher nur temporär möglich, als Zweitplatz oder zu Lasten fremden Stammplatzes. Zur versprochenen Umsatzwirkung sind für den Handel zusätzliche Anreize erforderlich, um den Mehraufwand zu kompensieren. Werbemittelunterstützung stellt oft nur verdeckten Nachlass dar, der sich dauerhaft nicht in mehr Facing auswirkt und bald in den Besitzstand des Handels übergeht.

• Sogerzeugung aus der Pipeline heraus, d.h. Pull, meist durch Sprungwerbung der Hersteller direkt an Endabnehmer. Diese sollen ein Produkt zielsicher anderen vorziehen, sodass der Handel es sich nicht leisten kann, das massenmedial beworbene Produkt nicht zu führen. Durch Kombination mit dem Push-Ansatz kann der Warenumschlag je Regalflächeneinheit erhöht und diese damit für alle Seiten effektiver genutzt werden.

• Aufbau einer eigenen Pipeline, d.h. eigener Herstellerabsatzstellen. Dies ist nur in Einzelfällen ein Ausweg, wenn Investitionen problemlos getätigt oder durch (vertikale) Kooperationsformen im Absatzkanal limitiert werden können.

3.4 Die Kooperation im Absatzkanal

Kooperation bedeutet allgemein den freiwilligen und begrenzten Zusammenschluss von Unternehmen bei Erhalt ihrer rechtlichen und Einschränkung ihrer wirtschaftlichen Selbstständigkeit. Sie kann in vielfältiger Weise angelegt sein, vor allem horizontal, also auf der gleichen Marktstufe, hier nicht näher betrachtet, oder vertikal, also zwischen verschiedenen Marktstufen. Die Formen der vertikalen Kooperation im Marketing werden unter Kontraktmarketing (Controlled & regulated distribution) zusammengefasst. Damit sind unterschiedliche Marktstufen der gleichen Branche einbezogen, d.h., die Zusammenarbeit erfolgt zwischen Hersteller und Handelsstufe bzw. Absatzhelfer oder zwischen den Handelsstufen. Ihr primäres Ziel ist die Überwindung der latent oder manifest vorhandenen Interessenkonflikte im Absatzkanal, die zahlreich und mit starken Machtmitteln versehen, vorhanden sind. Dazu bestehen mehrere Möglichkeiten, so die der Abstimmung mit Handelsstufen, der Raumvermietungsgeschäfte des Handels, der Warenvermittlungsgeschäfte des Handels, der Warenverkaufsgeschäfte des Handels, der Zusammenarbeit auf der Handelsstufe und des Direktverkaufs über Repräsentanten.




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3.4.1 Die Abstimmung mit der Handelsstufe

Innerhalb der Abstimmung mit der Handelsstufe ergeben sich wiederum verschiedene Ausprägungen, die Rahmenvereinbarung, die Wettbewerbsregeln, der Herstellergestützte Mittelstandskreis und der Gesplittete Vertrieb.

Die Rahmenvereinbarung ist eine Absichtserklärung im Zuge des planvereinbarten Marketing, in der zwischen Hersteller und Handel die Eckpunkte des Geschäftsinhalts in Bezug auf Zielumsatz, Bestellsortiment, Aktionsrunden, Stammplatzierung, Leistungsvergütung, Umsatzprämie etc. für das nächste Jahr definiert werden. Daran nehmen der Key account- bzw. der Trade Manager des Herstellers und die Zentraleinkäufer des Handels als Repräsentanten ihrer Organisationen teil, die das Gespräch auch detailliert vorbereiten, da es sich für beide Seiten um ein sensibles Unterfangen handelt. Praktisch werden Rahmenvereinbarungen nur zwischen großen Markenartiklern und wichtigen Absatzmittlern (Großbetriebsformen des Handels) abgeschlossen.

Wettbewerbsregeln sind Vereinbarungen über die Vermeidung eines den Grundsätzen des lauteren oder der Wirksamkeit des leistungsgerechten Wettbewerbs zuwiderlaufenden Verhaltens und die Anregung eines diesen Grundsätzen entsprechenden Verhaltens. Sie werden von Wirtschafts- und Berufsvereinigungen (Dachorganisationen) aufgestellt und können bei der Kartellbehörde angemeldet werden (§ 24,2 GWB). Es steht jedoch zu vermuten, dass vor allem solche Formen des Wettbewerbs versucht werden, auszuschalten, die als besonders unangenehm empfunden werden.

Der Herstellergestützte Mittelstandskreis ist ein Zusammenschluss klein- und mittelständischer Händler zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den Großbetriebsformen der Branche, wobei deren Teilnehmer ausnahmsweise Verabredungen treffen, die Marktwirksamkeit haben. Hersteller dürfen dort auf Initiative der Händler, meist konstituiert durch einen Händlerbeirat, partizipieren, allerdings nicht Mitglied werden, sich engagieren, jedoch keinerlei Druck zur Durchsetzung ausüben. Vielmehr muss die Einigung allein auf Händlerebene zustande kommen. Die kleine und mittlere Größe definiert sich nicht absolut, sondern in Relation zu den Großen der Branche. So gehören im Handel selbst Großbetriebsformen zum Adressatenkreis. Mittelstandskreise dürfen ihren Mitgliedern gegenüber Empfehlungen aussprechen, auch in Bezug auf Preise, die intern bekannt zu geben und ausdrücklich nur als unverbindlich zu bezeichnen sind (dieser Zusatz ist aber nicht in Werbemitteln erforderlich). Alle ausgesprochenen Empfehlungen müssen die Leistungsfähigkeit der Beteiligten gegenüber den Branchenriesen zu fördern geeignet sein. Dann brauchen sie nicht beim Kartellamt angemeldet zu werden. Dieses beobachtet jedoch Mittelstandskreise und beanstandet sie bei Missbrauch. Hersteller bieten oft an, bestimmte Produktlinien nur über Mitglieder des Mittelstandskreises zu vertreiben (z.B. bei Weißer Ware/Elektro). Diese erhalten dadurch einen Wettbewerbsvorteil und sind aus der Preisvergleichbarkeit herausgenommen. Als Rechtsform kommt eine GbR in Betracht, die interne Organisation erfolgt durch Selbstverwaltung.



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Beim Gesplitteten Vertrieb handelt es sich um eine besondere Form der Paralleldistribution mit Belieferung sowohl auf einstufig indirektem als auch zweistufig indirektem Absatzweg. Bei Ersterem handelt es sich typischerweise um Großbetriebsformen des Einzelhandels in überschaubarer Anzahl und hoher Erfolgsgewichtung (A-Kunden), bei Letzteren um C-Kunden, deren unmittelbare Betreuung unwirtschaftlich scheint und die deshalb durch zwischengeschaltete Großhändler betreut werden. Als Besonderheit wird dabei mit der Großhandelsstufe abgestimmt, welche Einzelhändler unmittelbar und welche nur mittelbar durch den Hersteller bedient werden sollen. Dazu wird zunächst mit den beteiligten Geschäftspartnern eine unverbindliche Absichtserklärung geschlossen, wonach sich der Hersteller verpflichtet, nur noch mit ausgewählten Großhändlern zusammenzuarbeiten, während diese sich ihrerseits verpflichten, nur ausgewählte Einzelhändler zu beliefern. Zu deren Auswahl werden objektive Kriterien definiert (wie Standort, Serviceumfang, Ausstattung etc.). Großhändler, die ein Mindestabsatzpotenzial entsprechender Einzelhändler nachweisen, qualifizieren sich für einen Vertrag. Die dabei angeführten Einzelhändler sind damit tabu für die Herstellerakquisition. Gleichzeitig darf der Großhändler keine anderen Einzelhändler, als die benannten, mit der Herstellerware beliefern. Die Einzelhändler verpflichten sich, die Vertragsware ausschließlich bei ihrem Großhändler zu beziehen, deren Endabsatz nach Kräften zu fördern und Querlieferungen zu unterlassen. Dafür erhalten sie vom Hersteller über den Großhandel Absatzförderungsunterstützungen. Problematisch ist die Zuordnung von Einzelhändlern, die vordem die Vertragsware bei mehreren Großhändlern bezogen.

3.4.2 Die Raumvermietungsgeschäfte des Handels

Auch bei den Raumvermietungsgeschäften des Handels ergeben sich verschiedene Ausprägungen, das Shop in the shop-System, das Store in the store-System, der Rack jobber und die Konzession.

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Das Shop in the shop-System basiert auf der Untervermietung von Geschäftsfläche im Handel an Hersteller, wobei diesen ein bestimmter Platz im Laden zugewiesen wird, der auch der eigenständigen Präsentation dient. Es handelt sich also um Unterabteilungen, denen Magnetwirkung in I a-Lagen zukommt. Im Ergebnis profitiert der Handel von einer Auflockerung der Präsentation und einer Anreicherung des Sortiments um prominente Marken, der Hersteller sichert sich knappen Regalplatz an besten Standorten und kann dabei noch sein Corporate design wahren. Dafür übernimmt er neben der Mietzahlung weitergehende Merchandising-Leistungen (Möbel, Musik, Werbemittel, Platzierung und Preisauszeichnung, Beratung etc.). Beispiele dafür sind Esprit-Sportswear und Rosenthal-Porzellan.

Das Store in the store-System ist eine weitergehende Form der Untervermietung, bei der eine komplette Abteilung des Ladenlokals einem Dritten (Hersteller oder Großhandel) zur Bewirtschaftung überlassen wird. Oder ein Laden innerhalb eines Gemeinschaftswarenhauses zugewiesen wird. Dieser führt die überlassene Fläche wie ein eigenständiges Geschäft, trägt alle Kosten, behält Gewinne ein und leistet dafür eine Mietzahlung. Beispiele sind die Edeka- bzw. Spar-Lebensmittelabteilungen bei Kaufhof bzw. Karstadt. Nur auf diese Weise sind für diese noch attraktive City-Lagen verfügbar. Oft handelt es sich jedoch um frequenzabhängige Abteilungen, die infolge hoher Mietkosten, aufwendiger Präsentation und niedriger Preise kaum rentabel zu führen sind.

Beim Rack jobber handelt es sich um einen geringeren Grad der Präsentation und Untervermietung, nämlich nur in Form von Regalen, die von Hersteller oder Großhandel fest angemietet und selbst bewirtschaftet werden. Die Erlöse werden getrennt abgerechnet. Der Rack jobber übernimmt die Warenbereitstellung und das Merchandising, der Händler stellt somit nur den Platz zur Präsentation zur Verfügung. Ersterer profitiert von der Agglomerationswirkung der frequentierten Geschäftsstätten, Letzterer von der Arrondierung seines Sortiments. Ein Beispiel ist die Nur die-Boutique (Schulte-Dieckhoff).

Die Konzession betrifft Händler, die im Rahmen eines Untervermietungssystems in Ladenpassagen, Einkaufszentren, Gemeinschaftswarenhäusern etc. sortimentsergänzende oder periphere Angebote machen und dafür Verkaufsfläche als Ladenlokal eingeräumt erhalten. Konzessionäre sind rechtlich selbstständig, jedoch in strenge Generalklauseln eingebunden. Aufgrund des Pachtcharakters stehen ihnen die Erträgnisse ihrer Tätigkeit voll zu, sie leisten dafür jedoch, teils erfolgsabhängige, Pachtzinszahlungen. Der Verpächter profitiert von der Abrundung seines Serviceangebots (One stop shopping), die Pächter profitieren von der Agglomerationswirkung der Einkaufsstätte. Beispiele sind Bäckerei, Schlüsseldienst, Reinigung, Lotto-Toto-Annahmestelle etc. im Vorraum von Einkaufszentren.




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3.4.3 Die Warenvermittlungsgeschäfte des Handels

Zu den Warenvermittlungsgeschäften des Handels gibt es zwei unterschiedliche Ausgestaltungsformen, den Agenturvertrieb und den Kommissionsvertrieb.

Beim Agenturvertrieb wirken Händler als Handelsvertreter für Hersteller und vertreiben Ware für deren Rechnung und in deren Namen als Agenten. Damit verbunden sind ein einheitliches Präsentationskonzept und Gebietsschutz. Da die Handelsstufe nur als Absatzhelfer agiert, ist sie weisungsgebunden hinsichtlich aller Auftragsparameter. Daraus ergeben sich als Vorteile aus Herstellersicht eine hohe Distributionsdichte durch Gewinnung kleinerer Händler, eine einfache Einsatzlenkung und leichte Kommunikation, die Möglichkeit der festen Preisvorgabe, eine bevorzugte Platzierung durch Empfehlung der Agenturware und die Feinsteuerung durch differenzierte/variierte Provisionssätze. Nachteile, die sich daraus aus Herstellersicht ergeben, sind, dass die Finanzierungs- und Umsatzrisiken allein beim Hersteller liegen, ein Rückgaberecht der Absatzhelfer für nicht verkaufte Ware besteht, die Versuchung zur gegenseitigen Preisunterbietung durch Provisionsweitergabe gegeben ist, Einbußen an Wettbewerbsflexibilität durch starre Preisangaben entstehen und preisaggressive, moderne Betriebsformen hier nur schwierig einzubinden sind, da sie sich ihres wichtigsten Wettbewerbsparameters begeben. Beispiele finden sich bei Mineralölkonzernen (Markentankstellen) und Reiseunternehmen (Lufthansa-Agentur etc.).

Beim Kommissionsvertrieb erfolgt der Absatz im Handel zwar in eigenem Namen, aber auf fremde Rechnung. Der Kommittent (Hersteller) bleibt auf diese Weise Eigentümer der Ware und kann weitreichenden Einfluss auf deren Vermarktung nehmen (z.B. Bäckereien im Nebengeschäft der Kaffeeröstereien). Daraus ergeben sich als Vorteile aus Herstellersicht, dass festgesetzte einheitliche Preise vorgegeben werden können, eine straffe Organisation und rasche Aktionsfähigkeit gegeben ist und ein direkter Informationsfluss vom Absatzhelfer an Hersteller besteht. Nachteile, die sich aus Herstellersicht ergeben, sind das erforderliche hohe Finanzierungsvolumen durch Vorfinanzierung der Ware, die schwierige Einbindung preisaggressiver, moderner Betriebsformen und die große wettbewerbsrechtliche Problematik.

3.4.4 Die Warenverkaufsgeschäfte des Handels

Bei den Warenverkaufsgeschäften des Handels bestehen wiederum mehrere Möglichkeiten, das Depotsystem, die Vertriebslizenz, das Franchising und der Vertragshändler. Dabei handelt es sich um Vertriebsbindungen.

Beim Depotsystem im Eigenhandel beliefert der Hersteller den Handel selektiv unter der Voraussetzung der Sortimentsabnahmepflicht. Dadurch führen ausgewählte Händler ein repräsentatives Angebot der Marke, beraten diese kompetent und bevorzugt und präsentieren sie prominent. Ansonsten sind sie frei in der Geschäftsführung. Der Hersteller leistet umfangreiche Marketing-Hilfestellung, vor allem durch attraktive Produkte und vorverkaufende Werbung. Beispiele sind hochwertige Kosmetika in Parfümerien. Im Unterschied zu den Warenvermittlungsgeschäften wird der Depothändler Eigentümer der Ware und trägt daher auch alle damit verbundenen Kosten und Risiken.




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Unter Vertriebslizenz versteht man die vollständige oder teilweise Übertragung von gewerblichen Schutzrechten durch den Urheber an andere Personen oder Organisationen, die Produkte in Lizenz vertreiben. Beispiele finden sich in der Brauereiwirtschaft, wo Bierhersteller Gaststätten selektiv oder exklusiv das Recht einräumen, Bier einer bestimmten Marke unter direktem Konkurrenzausschluss und mit Preis-Mengen-Vereinbarung auszuschenken. Damit sind zumeist auch betriebswirtschaftliche Beratung und finanzielle Hilfe verbunden (bei der Konzession ist dann zugleich ein Pacht-/Kreditvertrag für die Gaststätte gegeben). Je stärker der Lizenzgeber Einfluss nehmen kann, desto geringer ist dabei sein Risiko. Daher gibt es mehrfache Beschränkungsmöglichkeiten der Lizenz, so nach Zeitraum, Geltungsgebiet, Person/Organisation, Mengenumfang, Gegenstand, Nutzungsart etc. Vorteile des Lizenzgebers liegen im schnellen und leichten Marktzugang, im begrenzten finanziellen und personellen Einsatz, in zusätzlichen Einnahmen und der Vermeidung kapitalbindender Investitionen. Nachteile des Lizenzgebers liegen hingegen im Risiko der Lizenznehmerauswahl, in der Qualitätssicherung auf dem Warenweg und über Dienstleistungen sowie im Kundenverlust nach Vertragsauslauf. Lizenzentgelte sind meist kombiniert fix und variabel gestaltet.

Das Franchising ist ein vertikal kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständig bleibender Unternehmen auf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt am Markt einheitlich auf und wird durch ein arbeitsteiliges Leistungsprogramm der Systempartner geprägt, sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung systemkonformen Verhaltens. Beispiele sind McDonald`s (zwischen Hersteller und Einzelhandel), Coca Cola (zwischen Hersteller und Großhandel), Ihr Platz (zwischen Großhandel und Einzelhandel). Das Leistungsprogramm des Franchisegebers besteht aus einem umfangreichen und vielfältigen Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, das ständig weiterentwickelt wird, der Nutzungsmöglichkeit an Schutzrechten, der Aus- und Weiterbildung des Franchisenehmers und der Verpflichtung, diesen aktiv und laufend zu unterstützen, der Bereitstellung von Produkt-, Firmen- und Markenzeichen, der Überlassung von System-Know-how, der Gewährung von Nutzungsrechten am Systemimage, der Hilfe bei Betriebsaufbau, Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, Sortimentsplanung, laufender Beratung auf allen Unternehmensgebieten, betriebswirtschaftlichen Dienstleistungen und Organisationshilfsmitteln, Erfahrungsaustausch, Belieferung bzw. Nachweis von Bezugsgelegenheiten zu festgelegten Konditionen, Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Systems, Gewährung von Gebietsschutzrechten etc. Der Franchisenehmer liefert im Gegenzug dazu Arbeit, Kapital und Information an, führt das Geschäft nach vorgegebenen Richtlinien, verwendet Marke und Zeichen des Franchisegebers, setzt sich vorbehaltlos für das System ein, wahrt alle Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse, meldet periodisch Daten und Ergebnisse, bezieht ausschließlich beim Franchisegeber oder bei von diesem vorgegebenen Bezugsquellen, duldet Kontrollen und Inspektionen im Betrieb, erkennt das Weisungsrecht des Franchisegebers an, bildet Sortimente nach einzuhaltenden Systemstandards, nutzt das Dienstleistungsangebot etc.

Der Vertragshändler übernimmt als rechtlich selbstständig bleibender Absatzmittler das Herstellerkonzept in eigenem Namen und auf eigene Rechnung. Dies wird durch weitreichende Vereinbarungen sanktioniert. Das System ist nicht gebührenpflichtig (anders als beim Franchising), der Handel verpflichtet sich aber insbesondere zur Förderung des Vertragswarenabsatzes und zum Konkurrenzausschluss und erhält dafür Gebietsschutz und umfangreiche Dienstleistungen (wie beim Depotsystem). Beispiele finden sich im Kfz-Handel. Die Risiken des Vertragshändlers bestehen aus den Komponenten Entgelt, Ware und Lager, denn sein Entgelt ist u.a. von den Einkaufskonditionen des Herstellers abhängig, aus der Ware resultiert zugleich die Haftung für mangelfreie und rechtzeitige Lieferung, und das Lager unterliegt der Entwertungsgefahr, speziell bei Lieferantenwechsel. Verpflichtet sich der Vertragshändler zur Überlassung des Kundenstammes bei Ausscheiden, so hat er einen Ausgleichsanspruch. Der Hersteller darf ihn im übrigen nicht in der Freiheit der Gestaltung von Preisen und Konditionen beschränken (daher Hauspreise) und auch nicht diskriminieren. Der Händler ist umgekehrt zur Interessenwahrung und allgemeinen Loyalität nach Treu und Glauben verpflichtet.




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3.4.5 Der Zusammenschluss auf der Handelsstufe

Für die Zusammenarbeit auf der Handelsstufe ergeben sich zwei unterschiedliche Varianten, die Freiwillige Kette und der Einkaufsverbund. Bei horizontaler Auslegung handelt es sich um gruppierte Betriebsformen.

Bei der Freiwilligen Kette handelt es sich um den Zusammenschluss von Groß- und Einzelhandelsbetrieben auf Initiative des Großhandels, also vorwärtsgerichtet, um Kooperationsvorteile zu nutzen. Diese liegen beim Einzelhändler vor allem in der Kostendegression großer Lose durch Zentraleinkauf und im Erfahrungsaustausch, beim Großhändler in der engeren Einbindung der Einzelhändler für dauerhafte Geschäftsbeziehungen. Beispiele sind die Ketten im Lebensmittelbereich, so Medimax oder A&O. Ausgangspunkt ist dabei die Situation des Großhandels, der sich zunehmend mit der Gefahr der Ausschaltung konfrontiert sieht. Um seine Absatzbasis zu sichern, hat er daher ein Interesse daran, seine Abnehmer im Einzelhandel enger an sich zu binden, damit diese gegenüber Anfechtungen einstufig indirekter Belieferung immunisiert werden. Zugleich kann der Großhandel die Interessen der ihm verbundenen Einzelhändler geschlossen bei Herstellern geltend machen.

Dem Einkaufsverbund liegt die Übereinkunft von Händlern zugrunde, ihr Sortiment ganz oder teilweise über eine gemeinsame Großhandelszentrale zu beschaffen, um von den dabei entstehenden Verhandlungsvorteilen zu profitieren. Die Initiative geht dabei vom Einzelhandel aus, ist also rückwärtsgerichtet. Beispiele finden sich in der UE-Branche z.B. mit Expert, Euronics. Auch hierbei geht es um die Bündelung der Interessen, wobei eher eine defensive Wettbewerbseinstellung traditioneller Betriebsformen gegeben ist, die ihren Bestand gegenüber aggressiven Großbetriebsformen durch Bündelung ihrer Kräfte retten wollen.

3.4.6 Der Direktvertrieb über Repräsentanten

Hierbei handelt es sich um herstellerfremde Formen des Absatzes über Absatzhelfer (diese werden nicht Eigentümer der Ware) oder Handlungsgehilfen (diese handeln nicht gewerbsmäßig). Dazu gehören Hausbesuche, Home parties, Sammelbesteller und Grauer Markt.

Bei Hausbesuchen kontaktieren (meist hauptberufliche) Repräsentanten Haushalte im Door to door selling-Prinzip und bieten dort ihre Waren an. Dabei kann es sich um vorselektierte (heiße) Adressen handelt, die der Hersteller zur Verfügung stellt und die dementsprechend größere Erfolgschancen bieten (z.B. Vorwerk, Avon, Felicitas), oder um wahllos aufgesuchte Haushalte (kalte Adressen), deren Erfolgschancen eng begrenzt sind (z.B. Abonnentenwerbung der Verlage). Zudem sind rechtliche Beschränkungen im Vertragsabschluss zu beachten (Haustürgeschäfte). Die Vertreter führen meist einen kleinen Warenvorrat mit sich (Handlager), sind mit Werbemitteln ausgestattet, leisten Beratung, nehmen Aufträge entgegen und führen das Inkasso sowie die Reklamationsabwicklung durch. Dadurch sind Anschlusskäufe (Zubehör) und markentreue Folgekäufe wahrscheinlich. Allerdings leidet dieser Absatzweg unter dem schlechten Image vieler unseriöser Geschäftemacher.

Bei Home parties veranstaltet ein nebenberuflicher Repräsentant für Personen seines sozialen Umfelds in seiner Wohnung ein gemütliches Treffen mit anregender Präsentation und informellem Verkauf von Waren. Dabei wird auf professionelle Vorbereitung großer Wert gelegt (z.B. Tupperware). Der Verkauf erfolgt eher beiläufig, auf Basis der Kompetenz und Authentizität von Bezugspersonen.




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Bei Sammelbestellern handelt es sich um (nebenberufliche) Personen, die in ihrem sozialen Umfeld Bestellungen im Versandhandel entgegennehmen, zusammenstellen und weiterleiten. Dadurch erreichte Rationalisierungseffekte werden in Form von Preisnachlässen durch den Hersteller an Handlungsgehilfen und eigentliche Besteller weitergegeben. Außerdem übernehmen sie akquisitorische und leistungsergänzende Vorleistungen. Die logistischen Leistungen (Zustellung, Umtausch, Montage etc.) werden direkt vom Hersteller erledigt. Ein Beispiel dafür ist der Otto-Versand. Hier gibt es auch hauptberufliche Absatzhelfer mit Bestellläden (nicht zu verwechseln mit Katologschauräumen).

Neben diesen offiziellen Absatzwegen besteht auch in erheblichem Umfang ein Grauer Markt. Dazu gehört der Behördenhandel für Beamte und Angestellte im öffentlichen Dienst, die von Konditionen behördlicher Ausschreibungen o.Ä. bei externen Lieferanten profitieren, der Belegschaftshandel für Angestellte und Arbeiter in Privatunternehmen, die unter Einhaltung von Auflagen Preisnachlässe auf eigenerstellte Produkte erhalten (z.B. Jahreswagen) sowie der Beziehungshandel, der sich durch Zutrittserschwernisse für externe Kunden auszeichnet (z.B. räumliche Entfernung beim Lagerverkauf, Ausweiskontrolle bei C&C-Märkten).

3.5 Die Konzentration im Absatzkanal

Unternehmenskonzentration bedeutet den Verlust der rechtlichen und/oder wirtschaftlichen Selbstständigkeit für mindestens einen der beteiligten Partner. Auf der Handelsstufe hat die Konzentration im Absatzkanal zur Bildung von Großbetriebsformen mit Nachfragemacht gegenüber Lieferanten der Industrie geführt. Zu nennen sind Tengelmann, Rewe, Edeka, Aldi, Otto Versand, Stinnes, Karstadt, Haniel, Asko etc. Der Markt wandelt sich so zu einem wettbewerbspolitisch unerwünschten engen Oligopol. Die Beziehungen sind zunehmend durch Gruppenwettbewerb gekennzeichnet. Es kommt zu vermehrten Geschäftsschließungen vor allem bei Klein- und Mittelbetrieben des Handels, teils mit der Tendenz zur Unterversorgung ganzer Landstriche („Dörfer ohne Läden“). Die Kanalführerschaft geht damit zunehmend auf die Handelsstufe als Inhaber des Regalplatzes über.

Parallel hat sich auch eine erhebliche Konzentration auf der Herstellerstufe vollzogen. Diese führt zur Herausbildung diversifizierter Konzerne, von denen einige wenige die wichtigsten Lieferanten des Handels sind. Zu nennen sind Henkel, Unilever, Philip Morris, Reemtsma, Coca Cola, Nestlé, Procter&Gamble, Südzucker, BAT, Oetker etc.

Es ist immer noch die Ansicht verbreitet, dass die Interessen von Hersteller und Handel weitgehend deckungsgleich und beide gemeinsam bemüht sind, den Markt zu erobern. Dies ist jedoch mitnichten der Fall. Vielmehr haben Hersteller einerseits und Händler andererseits vielfältige, voneinander abweichende Interessen, die im Absatzkanal zu Konflikten führen. Diese erstrecken sich über alle Marketingparameter.

Im Angebots-Mix betreffen sie folgende Aspekte:

• Hersteller sind daran interessiert, das Image ihrer Produkte/Marken zu individualisieren und auszuprägen, also zum Wettbewerb abzugrenzen und gegenüber den Konsumenten zu profilieren. Händler wollen demgegenüber das Image des von ihnen angebotenen, geschlossenen Sortiments, also die Zusammenfassung der Angebote verschiedener Hersteller, durchsetzen.



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• Hersteller zeichnet oft eine hohe Innovationsrate aus, erzwungen aus der Umsetzung technischen und/oder geschmacklichen Fortschritts sowie als Konkurrenzreaktion oder -antizipation, was eine zyklische Neuordnung des Angebots bedingt. Händler stehen Innovationen regelmäßig abwartend gegenüber, sind doch mit jedem neuen Angebot organisatorische Umstellungen und Risiken aus der Abnehmerakzeptanz verbunden.

• Hersteller zielen auf eine Individualisierung ihrer Marke ab, d.h., auf eine Abhebung vom Mitbewerb und eine Hervorhebung bei Kunden des Handels. Händler haben ein Interesse an der Etablierung und Forcierung eigener (Handels-)Marken, um die Abhängigkeit von Herstellern zu vermindern und neue, besonders preissensitive Käufergruppen für sich zu erschließen.

• Hersteller denken immer in Einzelangeboten, d.h. Produkten bzw. Ranges, oder in eigenen Programmdimensionen. Händler funktionalisieren Produkte zur gezielten Schließung von Sortimentslücken, damit Kunden das Fehlen bestimmter Waren nicht als beeinträchtigend empfinden und beim Geschäftsbesuch reklamieren.

• Für Hersteller dient die Packung in erster Linie der Profilierung und positiven Differenzierung des eigenen Angebots gegenüber allen anderen vergleichbaren, was oft in außergewöhnlichen, eigenständigen Kreationen resultiert. Eben diese Extravaganzen behindern Händler in der Rationalisierung ihres Warenhandling, weshalb sie auf standardisierte Größen, normierte Formen und gewohnte Materialien Wert legen.





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Im Gegenleistungs-Mix betreffen Konflikte folgende Felder:

• Hersteller sind meist an konventioneller Preisgestaltung interessiert, um Irritationen auf Nachfrageseite über Preishektik zu vermeiden. Händler verfolgen indes die Absicht preislicher Differenzierung von ihren regionalen Mitbewerbern, was ihrer Ansicht nach vor allem über punktuell aggressive Preisgestaltung als besondere Anreize gelingt.

• Hersteller sind eher an einheitlichen, hohen Preisen interessiert, nicht so hoch, als dass sich das Käuferpotenzial einschränkt, aber auch nicht so niedrig, als dass sich damit Qualitätszweifel verbinden. Händler bevorzugen markant niedrige Preise, da der sich im Preisvergleich dann ergebende Vorteil ihnen vom Publikum erfahrungsgemäß als große Leistung zugeschrieben wird. Dauernde Sonderangebote etablieren allerdings in Dauer und Breite eine völlig unrealistische Preiseinschätzung am Markt, die das betreffende Produkt zum Normalpreis kaum mehr absetzbar macht.

• Hersteller sind an hohen Fabrikabgabepreisen interessiert, die bei minimaler Handelsspanne dennoch zu einem konkurrenzfähigen Abverkaufspreis führen. Der Händler sieht dies natürlich völlig anders, er ist an niedrigen Einkaufspreisen interessiert, damit der Kalkulationsaufschlag höher ausfallen kann oder bei üblichem Kalkulationsaufschlag ein besonders konkurrenzfähiger Preis zustande kommt.

• Hersteller wollen möglichst hohe Einführungspreise für neue Angebote, vor allem um eine Innovatorenrente abzuschöpfen, das Image hoch anzusiedeln und Spielraum für spätere Preissenkungen zu lassen. Händler wollen demgegenüber niedrige Einführungspreise, um eine rasche Penetration in der Kundschaft zu erreichen, die Drehgeschwindigkeit zu erhöhen und sich einen angemessenen Absatzanteil zu sichern.

• Hersteller setzen auf Klimaverbesserung und Partnerschaftsappelle, die helfen sollen, von Konditionenverhandlungen abzulenken. Händler fordern hingegen Nichtleistungskonditionen, die nur auf Macht beruhen.

Im Verfügbarkeits-Mix betreffen Konflikte folgende Felder:

• Herstellern ist an möglichst hohen Bestellmengen in langen Lieferintervallen gelegen, da dies zur rationellen Auftragsbearbeitung und -ausführung beiträgt und Druck in der Pipeline erzeugt. Händler disponieren demgegenüber kurzfristig gestaffelte Bestellmengen analog dem Markterfolg, weil dies die Kapitalbindung reduziert.

• Hersteller sind regelmäßig an hoher Distributionsdichte bis hin zur Ubiquität ihres Angebots interessiert, weil dies über mehr Facing ihre Absatzchancen erhöht. Händler präferieren eher selektive bis exklusive Distribution mit begrenztem Wettbewerbsschutz durch Marktzutrittsschranken, hoher Ausschöpfung des Nachfragepotenzials und umfangreicher Unterstützung des Herstellers.

• Hersteller wollen die absolut beste Platzierung für ihr Produkt innerhalb des Handelsbetriebs. Händler streben eine optimale innerbetriebliche Platzierung an, die abhängig ist vom Gesamtdeckungsbeitrag, Kundenstrom und Präsentationsumfeld.




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• Hersteller wünschen eine vollständige und permanente Bevorratung ihres Programms am Handelsplatz im „Full line“-Prinzip. Händler wünschen eine möglichst niedrige Vorratshaltung mit sachlich und zeitlich ausgewählten Artikeln nach dem „Rosinenpicker“-Prinzip.

• Herstellern ist an einem intensiven Beratungsservice vor Ort (POS) gelegen, vor allem wenn es sich um erklärungsbedürftige Produkte handelt, deren komparative Leistungsvorteile nicht ohne Weiteres offensichtlich sind. Dafür sind sie auch zu Schulungs- und Trainingsmaßnahmen bereit. Händler hingegen wollen eine möglichst rationelle Personalorganisation, d.h. keine übertriebene Spezialisierung, sondern flexibler Einsatz nach Arbeitsanfall, Ausfallzeiten und Fluktuation.

Im Informations-Mix betreffen Konflikte folgende Felder:

• Hersteller sind an der Generierung von Markentreue interessiert, also Kunden, die mit hoher Frequenz unbeirrt immer wieder die eigene Marke kaufen, gleich in welchem Handelsgeschäft. Händler sind an Einkaufsstättentreue interessiert, also Kunden, die mit hoher Frequenz unbeirrt immer wieder das eigene Geschäftslokal aufsuchen, fast gleich welche Waren sie dabei kaufen. Hersteller verfolgen somit in ihrer Kommunikation den Aufbau von Produktimage und -profilierung. Händler verfolgen demgegenüber den Aufbau von Geschäftsimage und -profilierung, was etwas ganz anderes bedeutet.

• Hersteller müssen zur Aktivierung ihres Absatzpotentials eine maximale Reichweite für Bekanntheit/Vertrautheit ihres Produkts im gesamten Verbreitungsgebiet erreichen. Händler wollen nur eine maximale Bekanntheit/Vertrauheit für ihre Betriebsstätte in deren lokalem Einzugsgebiet erreichen. Alle nicht punktuell wirksamen Maßnahmen sind für sie daher wenig werthaltig.

• Hersteller zielen primär auf eine positive Einstellung und Motivation im Vorfeld der Kaufentscheidung ab. Vor allem geht es darum, in den Evoked set of brands eines möglichst großen Zielgruppenanteils zu gelangen. Händler wollen hingegen die Auslösung unmittelbarer Kaufbereitschaft am POS, also Begierde und spontane Handlungswirkung.

• Hersteller wünschen eine Präsentationsunterstützung durch eigenständigen Auftritt und aktuelle Dekoration. Händler fordern demgegenüber Merchandising als unbezahlte Abverkaufshilfe am POS, Incentives für besondere Dekorationen und Werbekostenzuschüsse für anderweitige Kommunikationsmaßnahmen.

• Für Hersteller ist der einheitliche Auftritt ihrer Werbeaktivitäten hoch bedeutsam, um ein konsistentes Markenbild aufzubauen. Händler stellen ihren outletbezogenen Aktionsauftritt in den Vordergrund, der Marken instrumentalisiert und sorgsam aufgebautes Image oft genug mit dem „Schweinebauch“ erschlägt.



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Konflikte im Strategie-Mix sind übergreifend und betreffen folgende Felder:

• Hersteller zielen auf die Ausweitung ihrer Einflussnahme auf Endabnehmer ab, indem sie handelsstufenübergreifend direkt auf diese mittels Sprungwerbung intensiv einwirken. Dies soll Händler umgehen, die dann nur noch die herstellerinduzierten Wünsche ihrer Kunden ausführen. Dem stellt der Handel eine Verstärkung seines Einflusses durch Rückwärtsintegration entgegen. Dies betrifft die Durchsetzung angemeldeter Produktwünsche, die Abwälzung originärer Handelsfunktionen und die Herstellung eigener Handelsmarken.

• Hersteller versuchen, ihre Produkte zu Pflichtmarken des Handels zu stilisieren, bei denen es sich kein Händler mehr leisten kann, sie nicht zu führen, weil er damit rechnen muss, dass Kunden, welche die gewünschte Ware nicht finden, verärgert das Outlet wechseln, und zwar nicht nur hinsichtlich des nichtgeführten Produkts, sondern auch hinsichtlich anderer. Der Handel setzt den Profitabilitätsnachweis von Produkten als Voraussetzung für die Sortimentsaufnahme dagegen.

3.6 Die Absatzhelfer

Neben Absatzmittlern sind auch noch Absatzhelfer im Absatzkanal tätig. Sie begleiten den Weg der Ware vom Hersteller zum Endabnehmer, ohne, im Gegensatz zu Absatzmittlern, dabei selbst Eigentümer der Ware zu werden. Sie sind akquisitorisch, logistisch oder leistungsergänzend tätig. Zunächst zu den akquisitorischen Absatzhelfern.

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Der Handelsvertreter ist in fremden Namen und auf fremde Rechnung tätig. Zu unterscheiden sind nach der Ermächtigung zum Verkaufsabschluss Vermittlungsvertreter, die keine Geschäftsabschlüsse tätigen dürfen, sondern Nachfrage nur sondieren und Auftragsoptionen zur Entscheidung an das vertretene Unternehmen weiterleiten, und Abschlussvertreter, die für den Auftraggeber verbindlich zu dessen Konditionen Geschäftsabschlüsse tätigen dürfen.

Nach der Zahl der Vertretungen sind Einfirmenvertreter, die ausschließlich für einen Auftraggeber tätig sind, was jedoch eher die Ausnahme darstellt, und Mehrfirmenvertreter zu unterscheiden, die für mehrere, jedoch nicht konkurrierende Auftraggeber tätig sind und den Regelfall darstellen.

Nach dem Umfang der Rechte sind Alleinvertreter, die für das vertretene Unternehmen in ihrem Bezirk ausschließlich allein tätig sind, wobei jedoch Anfragen von Bedarfsträgern aus Kollegenbezirken bearbeitet werden dürfen, Bezirksvertreter, die Anspruch auf Provision aus allen Geschäften haben, die mit Abnehmern ihres Bezirks abgeschlossen werden, und zwar unabhängig davon, ob sie dabei tätig geworden sind oder nicht, und Generalvertreter zu unterscheiden, die als Alleinvertreter die Vermittlungstätigkeit für das vertretene Unternehmen durch eigene Untervertreter ausüben lassen.

Nach der Stellung im Absatzkanal sind Vertreter auf der Großhandelsstufe, die den Hersteller gegenüber dem Großhandel vertreten, Vertreter auf der Einzelhandelsstufe, die den Hersteller, oder auch den Großhandel, gegenüber dem Einzelhandel vertreten, und Vertreter auf der Endabnehmerstufe zu unterscheiden, die den Hersteller, Groß- oder Einzelhandel gegenüber der Endabnehmerschaft vertreten.

Die Handelsvertreterbeziehung kennzeichnen umfangreiche Rechte und Pflichten auf beiden Seiten. Zu den wichtigsten gehören, dass der Handelsvertreter seine Tätigkeit frei gestalten und seine Arbeitszeit selbst bestimmen kann. Er soll das Interesse des vertretenen Unternehmens wahren und hat Anspruch auf Provision für Abschlüsse, die er durch Bucheinsicht nachprüfen kann. Die Provisionszahlung ist normalerweise unabhängig davon, ob mangelfrei und rechtzeitig geliefert wird oder nicht. Geschäfte mit „faulen“ Kunden generieren allerdings keine Provision. Die Abrechnung erfolgt spätestens zum Ende des Folgemonats des Abschlussmonats. Inkassoprovision ist für das Einziehen von Forderungen und Delkredereprovision für die schriftliche Haftung für Zahlungseingänge fällig. Die Provisionierungspflicht gilt auch für Nachbestellungen bis zum Ende des Folgemonats (nur Abschlussvertreter). Der Handelsvertreter kann über alle zum Verkauf nötigen Unterlagen disponieren wie Produktmuster, Preislisten, Prospekte etc. und wird unverzüglich über die Annahme oder Ablehnung von von ihm vermittelter Geschäfte benachrichtigt. Bei Auflösung der Vertretung hat er Anspruch auf eine angemessene finanzielle Abfindung (Ausgleichszahlung), die sich nach einer festen Formel berechnet. Es besteht die Pflicht zur dauernden Geheimhaltung über bekanntgewordene betriebliche Verhältnisse des Auftraggebers, auch nach Vertragsauflösung, und zum Wettbewerbsverbot für gleichartige Vertretungen.

Der Kommissionär ist in eigenem Namen aber auf fremde Rechnung tätig. Die Entlohnung erfolgt über Provision für ausgeführte Geschäfte und Auslagenersatz für alle Fremdkosten durch den Auftraggeber. Überschüssige Ware oder Geld ist exakt herauszugeben. Ein Konsignationslager beim Kommissionär sichert schnelle Lieferung und kurze Transportwege. Der Kommissionär nimmt das Interesse des Kommittenten wahr und folgt dessen Weisungen, andernfalls ist er schadenersatzpflichtig. Ein Selbsteintritt für Geschäfte ist möglich, d.h. Kauf in Eigentum. Er kann auch Ware als Pfand für unbefriedigte, fällige Ansprüche einbehalten. Preisabweichungen von der Order sind auf Anzeige und ohne Widerspruch des Auftraggebers möglich. Ansonsten hat der Kommissionär den Anweisungen des Kommittenten zu folgen und die Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns walten zu lassen. Er haftet für Verlust und Beschädigung von Ware in seinem Besitz und ist zur unverzüglichen Benachrichtigung bei Geschäftsausführung verpflichtet.




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Der Handelsmakler ist in fremdem Namen und auf fremde Rechnung nur mit der fallweisen Vermittlung von Abschlüssen befasst, ohne selbst in den Warenfluss eingeschaltet zu sein. Er weist Geschäftsabschlüsse durch Kontakt zu mehreren potenziellen Käufern und Verkäufern nach und erhält dafür Provision (= Courtage), normalerweise von beiden Parteien je zur Hälfte. Er ist zur Interessenwahrung beider Seiten verpflichtet und haftet für verursachte Schäden. Über das vermittelte Geschäft wird eine Schlussnote an jede Partei erstellt. Ein Tagebuch dient dem Nachweis der Tätigkeit als Entlohnungsvoraussetzung. Er hat den Parteien auf Verlangen Auskunft über seine Geschäftsanbahnungsaktivitäten zu geben. Er bewahrt Warenmuster beim Kauf nach Probe auf und kann bei fehlendem Beauftragungsnachweis einer Partei selbst in das Geschäft eintreten. Typisch sind Waren-, Wertpapier-, Versicherungs-, Frachten- und Schiffsmakler. Nicht hierzu gehört der Zivilmakler. Makelung ist in bestimmten Bereichen restringiert (so für Arbeitsplätze oder Adoptionen).

Weitere Formen der Absatzhelfer betreffen den:

• Handelsversteigerer, der nicht-fungible Waren im Wege des Bieteverfahrens an denjenigen abgibt, der den höchsten Preis dafür zu zahlen bereit ist, er ist also an Marktveranstaltungen gebunden,

• Repräsentanten, der selbstständig Mittlergeschäfte in eigenem Namen und auf eigene Rechnung wahrnimmt (s.o.), er ist also eher Absatzmittler für Dienstleistungen.

• Strukturvertrieb (Multi level marketing), wo mehrere Stufen von Absatzhelfern derart aktiv sind, dass Absatzhelfer oberer Stufen an den Abschlüssen der Absatzhelfer unterer Stufen partizipieren, und mit steigendem Erfolg auf eine immer höhere Stufe avancieren (hier gibt es auch missbräuchliche Ausprägungen als Schneeball- oder Pyramidensysteme).

Logistische Absatzhelfer sind vor allem Transport- und Lagerunternehmen wie Spedition, Paketdienst, Verkehrs- und Depotbetrieb etc. Sie übernehmen die Zeit- und Raumüberbrückung von Waren, ohne dabei deren Eigentümer zu werden. Der Spediteur übernimmt im eigenen Namen, aber auf Rechnung des Auftraggebers die Planung und Durchführung des Transports vom Absender zum Empfänger inklusive aller Nebendienste wie Dokumente, Versicherungen, Verzollungen etc. Der Frachtführer verbringt hingegen die Waren selbst, muss aber nicht mit dem Spediteur identisch sein. Der Lagerhalter trägt für die Einhaltung der Qualität und Quantität der Ware Sorge.

Leistungsergänzende Absatzhelfer fördern den Absatz durch Finanzierung (z.B. als Kreditinstitut), Absicherung (z.B. als Versicherung), Information (z.B. als Auskunftei) und Beratung (z.B. als Werbeagentur). Sie sind parallel zum Warenfluss selbstständig tätig, ohne dabei deren Eigentümer zu werden.

3.7 Die Reisenden

Meist wird im Marketing der Vergleich zwischen (selbstständigen Einfirmen-) Handelsvertretern und (unselbstständigen) Reisenden im Verkaufsaußenverkauf gezogen. Für die Wahl zwischen beiden sind sowohl qualitative wie quantitative Aspekte bedeutsam. Zunächst zu den qualitativen. Der Reisende hat folgende komparativen Vorteile auf seiner Seite:

• Es ist eine Detailsteuerung durch den Auftraggeber wegen strikter Weisungsgebundenheit als Angestellter möglich. Es können Besuchsnormen und Reiserouten vorgegeben werden, deren Kontrolle im



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Berichtswesen jederzeit nachvollziehbar ist. Ein Motivationsschub durch Zulagen oder ähnliche Anreize ist jederzeit möglich. Die Spezialisierung auf das Angebot eines Hersteller- oder Handelsbetriebs führt zu hoher Identifikation und Überzeugungskraft für diesen. Es besteht eine Interessenidentität mit dem eigenen Betrieb. Ein Ausgleichsanspruch bei Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses besteht nicht. Gebietskorrekturen sind leicht und ohne Abfindung oder Änderungskündigung machbar. Ein direkter Kontakt zwischen Kunde und Betrieb bleibt erhalten.

Komparative Vorteile des Handelsvertreters sind hingegen folgende:

• Es entstehen nur oder weit überwiegend erfolgsabhängige variable Kosten, die bei Umsatzrückgang die Rentabilität nicht belasten. Intensive Verkaufsbemühungen aus originärer Unternehmerinitiative führen mutmaßlich zu erhöhter Effizienz. Vielseitig vorhandene Kundenkontakte schaffen in der Aufbauphase eine schnelle und kostengünstige Akquisition. Die Reklamationsabwicklung ist wegen der Neutralität unproblematischer. Es besteht nur ein geringer organisatorischer Aufwand durch eigenverantwortliche Arbeitsplanung, -durchführung und -nachbereitung. Bei eigener Lagerhaltung ist eine hohe Lieferbereitschaft für Ad hoc-Abschlüsse gegeben.

Quantitativ liegen mit steigendem Absatz die Kosten angestellter Reisender, die Fixum und Prämie erhalten, unter denen selbstständiger Handelsvertreter, die auf Provisionsbasis arbeiten. Entsprechend ist zu Beginn der Geschäftstätigkeit eher der Einsatz von Handelsvertretern empfehlenswert, auch wegen der qualitativen Aspekte, mit zunehmendem Geschäftserfolg aber ab einem Break even-Punkt (Kostengleichheit) der Umstieg auf Reisende ratsam. Dieser Break even-Punkt kann wiederum rechnerisch oder grafisch ermittelt werden.





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Die Motivation der Reisenden erfolgt zusätzlich durch materielle und ideelle Anreize. Materiell kommen punktuelle Sach- und Monetärprämien in Betracht, die meist am Umsatz nach Erlösschmälerung bzw. am effektiven Deckungsbeitrag ausgerichtet und sachlich (nach Waren), räumlich (nach Gebieten) und zeitlich (nach Aktionsrunden) begrenzt sind. Ideelle Anreize stellen Maßnahmen wie Fortbildungsangebot, Karrieregespräch, Lob/Auszeichnung, Ernennung/Vollmacht etc. dar. Dabei ergibt sich zunehmend eine Verlagerung von fixer zu erfolgsabhängiger Entlohnung und von materieller zu ideeller Vorteilsgewährung. Dies führt freilich zu steigenden Personal- und -nebenkosten bei nur unvollkommen steuerbarer Leistungskontrolle.

Daher wird vielfach der Innenverkauf forciert. Wichtiges Hilfsmittel dabei ist das Telefon. Aktiver Telefonverkauf (Outbound) eignet sich vor allem für die Kontaktanbahnung mit Interessenten/Neukunden, zur Aktivierung von Altkunden, zur Kundenbindung nach dem Kauf und zum Zusatzverkauf. Die Kontaktaufnahme darf im Endabnehmerbereich nur bei bestehender Geschäftsbeziehung (kein Cross selling) oder ausdrücklicher Zustimmung von Prospects erfolgen, im gewerblichen Bereich nur, soweit das vertretene Angebot dem Gewerbezweck des Angerufenen entspricht. Passiver Telefonverkauf (Inbound) besteht in der Entgegennahme von Anrufen für Aufträge, Terminwünsche, Kurzinformationen etc. Oft wird eine personenbezogene Trennung zwischen Kontaktgenerierung (Sales leads) und Verkaufsgespräch (durch den Verkäufer selbst) vorgenommen. Denn der Verkauf über Telefon ist ausgesprochen schwierig, da das Spektrum der Kommunikationsmöglichkeiten auf Inhalt und Akustik reduziert ist und kein Einblick in die spezifische Umfeldsituation des Angerufenen besteht.

3.8 Die Marktveranstaltungen

Marktveranstaltungen stellen die bewusste Zusammenführung von Angebot und Nachfrage zum Zwecke von Repräsentation oder Abschluss dar. Sie haben damit eine Zwitterstellung zwischen Werbung und Verkauf. Der Handel tritt hier sowohl als Nachfrager für Herstellerwaren als auch als Anbieter für Abnehmerwaren auf. Bei Letzteren handelt es sich um Abschlussmärkte. Sie sind durch verfahrensmäßig organisierte Bewerberrivalisation gekennzeichnet und unterteilen sich in organisierte und freie Formen. Organisierte Formen sind folgende:

• Die Auktion ist ein öffentliches Bieteverfahren mit Zuschlag für das Höchstgebot und Barzahlungspflicht für physisch vorhandene Güter, die nicht standardisierbar sind. Die Preisgebote der Nachfrager gehen von unten nach oben. Stellt der Anbieter eine Preisforderung, geht diese von oben nach unten. Den Zuschlag erhält jeweils das Höchstgebot bzw. die Höchstannahme.

• Bei der Einschreibung geben potenzielle Käufer ihr Gebot für jedes Einzelobjekt/-los bis zu einem bestimmten Zeitpunkt schriftlich in einem verschlossenen Umschlag beim Anbieter ab. Dadurch sollen Preisabsprachen (Ringbildung) verhindert werden. Den Zuschlag erhält der am höchsten bietende Nachfrager.

• Die Lizitation ist eine offene Bieterkonkurrenz, bei der sich Anbieter Nachfragern gegenüber im Preis gegenseitig unterbieten, bis der Anbieter mit dem niedrigsten Preis den Zuschlag erhält. Voraussetzung ist hier eine extreme Käufermarktsituation, d.h. ein hoher Angebotsüberschuss.




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• Die Submission ist eine von einem Nachfrager zum Zwecke eines Vertragsabschlusses an potenzielle Anbieter gerichtete Aufforderung, für bestimmte, durch eine Beschreibung präzisierte Leistungen schriftliche Angebote abzugeben. Diese werden unter Einhaltung genauer Verfahrensregeln geöffnet, wobei das unter Einbeziehung aller Umstände günstigste Angebot den Zuschlag erhält. Eine Nachbesserungsmöglichkeit besteht dabei nicht. Ein vom vorgelegten Lastenheft abweichendes Angebot kann nur zusätzlich abgegeben werden.

Beim Tender geben Nachfrager ihre Annahme zu feststehenden Konditionen ab und erhalten den Zuschlag in der zeitlichen Reihenfolge deren Abgabe. Überschüssige Nachfrage wird dann nicht mehr akzeptiert, Angebot für fehlende Nachfrage bleibt übrig.

Freie Formen der Bewerberkonkurrenz sind folgende:

• Die Börse ist eine regelmäßig stattfindende, korporativ organisierte Marktveranstaltung, an der bestimmte Kaufleute nach festliegenden normierten Bedingungen und Verfahren Geschäfte in physisch nicht präsenten Objekten abschließen. Voraussetzung ist dabei die Fungibilität der Waren, d.h., jedes Einzelexemplar einer Gattung kann das Warengesamt hinreichend vertreten.

• Die Messe ist eine Marktveranstaltung, auf der nach Bestellmustern abgesetzt wird. Dazu werden bewusst und geplant Anbieter und Nachfrager in großer Zahl zusammengeführt. Es wird ein umfassendes Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige gezeigt. Messen finden in regelmäßigem Turnus am gleichen Ort statt und sind meist nicht für Endabnehmer bestimmt. Sie lassen sich nach zahlreichen Kriterien rubrizieren.

• Bei Märkten handelt es sich um wenig streng reglementierte Veranstaltungen für frei ausgehandelte Geschäfte, die meist formlos durch physische Waren- und Geldübergabe abgeschlossen werden. Märkte sind raum-zeitlich definiert und meist sachlich begrenzt.

• Die Musterung dient der Präsentation von Prototypen, anhand derer geordert wird und wird genutzt, um die sich einstellende Nachfragereaktion zu testen und erst danach zu produzieren. Eine Musterung mit inländischen Anbietern im Ausland heißt Exportmusterschau. Eine kontinuierlich stattfindende Musterung heißt Musterlager.

Der Trade mart ist die räumlich zusammengefasste ständige Präsentation von Mustern für gewerbliche Adressaten einer Branche. Dabei finden normalerweise keine physischen Warenprozessleistungen statt. Dafür wird eine akquisitorische Infrastruktur geboten.




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Die Übergabepolitik im Handel

4 Die Übergabepolitik im HandelDie Übergabepolitik im Handel betrifft das Marketing der Händler selbst. Als wesentliche Aktionsparameter sind hier die Standortwahl als konstitutive Entscheidung, die Logistik als physische Distribution, die Platzierung als Ladenorganisation und das Kundenorientierte Verkaufsverhalten zu nennen. Sie sind, neben der Angebots-, Gegenleistungs- und Informationspolitik, die hier nicht näher betrachtet werden, die Erfolgsfaktoren im Handelsmarketing.

4.1 Die Standortwahl

Der Standort einer Handelsunternehmung ist der geographische Ort, an dem die Unternehmung zum Zwecke der Erreichung ihrer Ziele Produktionsfaktoren kombiniert. Die Standortwahl befasst sich mit allen Entscheidungen und den daraus resultierenden Maßnahmen, die dazu dienen, diesen Ort der Leistungserstellung des Handels zu bestimmen und zu erschließen. Mögliche Anlässe für die Standortwahl sind:

• Neugründung von Betrieben, Umsiedlung ohne Veränderung der Betriebsgröße, Verlagerung mit Erweiterung der Betriebsgröße, räumliche Ausweitung der Handelstätigkeit, räumliche Differenzierung der Handelstätigkeit, Zusammenlegung von Betrieben, Schließung von Betrieben.

Dabei können qualitative und/oder quantitative Einflussgrößen berücksichtigt werden. Vorwiegend wird die Standortwahl auf den stationären Einzelhandel bezogen, ausnahmsweise auch auf dessen Lagerplanung bzw. die Routenplanung des mobilen Handels. Standortentscheidungen haben langfristige Auswirkungen und werden daher oft als Investitionsproblem mit Einzahlungen (= Kosten) und Auszahlungen (= Erlösen) betrachtet. Häufig sind dabei auch mehrere Standorte aufeinander abzustimmen (sog. Netz).

Für die Standortwahl ergeben sich im Wesentlichen drei alternative Ansätze, die Checklist-Techniken, die Analog-Methode, die Raumgebiets-Modelle und die Distanzbetrachtung.

4.1.1 Die Checklisten-Technik

Die Checklist-Techniken versuchen, zu einer Rationalisierung der Entscheidungsfindung durch vollständige Berücksichtigung aller relevanten Einflussgrößen für den Standort zu gelangen. Problematisch ist dabei, dass Faktorenkategorien einander inhaltlich überschneiden (daher Abgleich der Faktoren) und nicht unbedingt gleichgewichtig sind (daher Gewichtung der Faktoren). Zudem handelt es sich um eine Momentaufnahme, die um perspektivische Aspekte ergänzt werden sollte. Auch sind viele Faktoren qualitativer Natur und daher von subjektiver Schätzung abhängig. Hier kann das Mittel aus mehreren, unabhängigen Schätzungen gezogen werden. In der Zusammenfassung ist dann ein Standortprofilvergleich über alle Kriterien möglich.




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Im Folgenden der Vorschlag für Kriterien einer Checklist zu Standortfaktoren (in Anlehnung an Coop-, RGH-, BBE-, DIHT-Vorschläge):

• Demographische Faktoren wie Bevölkerungsstand und -verteilung (Gesamteinwohnerzahl, Einwohnerzahl und Haushaltungen nach Entfernungszonen, Bevölkerungsdichte, -entwicklung), Bevölkerungsstruktur (Altersklassen, Familienstand, Nationalität, Haushaltsstruktur), Erwerbs- und Sozialstruktur (Erwerbsquote, selbstständige und unselbstständige Erwerbstätige, berufstätige Frauen, soziale Einstufung),

• Wirtschaftsfaktoren wie Einkommensverhältnisse (Pro Kopf-Einkommen, Aufteilung nach Einkommensklassen, Pro Kopf-Sparquote, Einkommenskennziffern), Einkommensverwendung (konsumtive Pro Kopf-Kaufkraft, durchschnittlicher Wohnungsmietwert, Haushaltsausgaben, Kaufneigung, regionale Verbrauchskennziffern), Marktpotenzial (Berufspendlerströme, Reise- und Ausflugsanlässe, Einkaufspendler, Fremdenverkehr, Passantenfrequenz),

• Psychologische und sozialpsychologische Faktoren wie Lebensgewohnheiten (Lebensstandard, Freizeit, Arbeitszeit, Motorisierung), Konsumgewohnheiten (Einkaufsintervall, durchschnittlicher Einkaufsbetrag, erforderliche Wegstrecke, benutzte Verkehrsmittel, Einkaufszeiten), Mentalität (Geschäftsstättenattraktivität, Ladenimage, Erlebnisumfeld),

• Infrastruktur wie Städtebau (Regionalplanung, Stadtfunktionen, Cityentwicklung und Agglomeration, öffentliche und private Bauprojekte, „Zentrifugalkraft“ der Stadt), Verkehr (Verkehrslage, öffentliche Verkehrseinrichtungen, privater Verkehrsanteil, zeitliche Verteilung, Parkplatzangebot nach Entfernungszonen, topographische oder künstliche Hindernisse),

• Konkurrenzverhältnisse wie Konkurrenzbestand und Formen (Anzahl und Größe der Betriebe, Distributionsform, Rechtsform, Umsatz, Filialbetriebe), Konkurrenzwirkung in Bezug auf Sortiment (Substitutions- und Komplementärangebote, Kaufkraftkonkurrenz), räumliche Präferenzen (Kundennähe, „Kundenmagnete“), sachliche Präferenzen (Preis, Qualität, Auswahl, Image, Kundendienst),

• Objektbewertung wie Geschäftslokal (Objektgröße, Ladenfront, Ausbaumöglichkeiten, Zufahrtsmöglichkeiten, Lagerraum), Umfeld (Wert und Struktur der Nachbargeschäfte, Verkehrsnetzanbindung),

• Standortabhängige Kosten wie Beschaffung und Logistik (Zulieferung, Hauszustellung, Fuhr- und Wagenpark, gebrochene Lieferung), Gebäude und Unterhalt (Grundstücks- und Gebäudekosten, Miete und Pacht, Einrichtungskosten, Reparaturen, Wartung, Energie), Verkauf (Personal, Steuern und Abgaben, Umlage aus Gemeinschaftsaktionen),

• Störfaktoren wie Gesetzliche Bestimmungen (Ladenöffnungszeiten, baupolizeiliche Vorschriften) und Immissionen (Lärm, Geräusch, Geruch).




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4.1.2 Die Analog-Methode

Bei der Analog-Methode wird ein strukturidentischer Vergleichsstandort herangezogen, von dessen Erfolg auf den mutmaßlichen Erfolg am Bewertungsstandort geschlossen wird. Dafür gibt es verschiedene Umrechnungsansätze:

• Bei der Pro Kopf-Umrechnung wird der Quotient aus der Absatzmenge des Vergleichsstandorts und der Zahl der Haushalte dort mit der Zahl der Haushalte am Bewertungsstandort multipliziert.

• Bei der Marktanteils-Umrechnung wird der Quotient aus der Absatzmenge des Vergleichsstandorts und der Absatzmenge der zugehörigen Warengruppe dort mit der Absatzmenge der Warengruppe am Bewertungsstandort multipliziert.

• Bei der Umsatzverhältnis-Umrechnung wird der Quotient aus der Absatzmenge des Vergleichsstandorts im Gesamtmarkt und der Absatzmenge des Bewertungsstandorts mit der Absatzmenge des Vergleichsstandorts multipliziert.

• Bei der Kaufkraftindex-Umrechnung wird der Quotient aus dem verfügbaren Einkommen am Vergleichsstandort und dem verfügbaren Einkommen am Bewertungsstandort mit der Absatzmenge am Vergleichstandort multipliziert.

• Bei der Wiederkäufer-Umrechnung wird der Quotient aus der Haushaltszahl, die am Vergleichsstandort einkaufen und der Haushaltszahl am Bewertungsstandort mit der durchschnittlichen Absatzmenge pro Wiederkäuferhaushalt und der Zahl der Haushalte im Gesamtmarkt multipliziert.

Voraussetzung ist dabei immer, dass der Vergleichsstandort auch wirklich hinsichtlich aller relevanten Parameter vergleichbar ist.

4.1.3 Die Raumgebiets-Modelle

Bei den Raumgebiets-Modellen geht es um die Bestimmung der räumlichen Grenzen von Marktgebieten. Dazu gibt es deterministische Ansätze (Gravitationsmodelle) und stochastische Ansätze (Potenzialmodelle). Bei den Gravitationsmodellen geht es um die Abgrenzung der Absatzreichweiten zwischen zwei Geschäftszentren. Dabei werden Kunden dichotom zugeteilt. Bei den Potenzialmodellen überlappen sich die Absatzreichweiten, und es werden Wahrscheinlichkeiten dafür benannt, dass Kunden dem einen oder dem anderen Zentrum zuwandern.



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Grundlage der Berechnungen der Gravitationsmodelle ist das soziale Gesetz. Danach ist die Anzahl der Käufe (Interaktionen der Wohnbevölkerung eines Gebiets) in Nachbargebieten um so größer, je größer die Bevölkerung der Nachbargebiete ist und je geringer die Entfernungen von einem Standort zu ihnen sind. Die Anziehungskraft einer Region (und damit eines sich darin befindlichen einzelnen Standorts) ist proportional zum Produkt der Bevölkerung in der Region und in den Nachbargebieten und umgekehrt proportional zur Entfernung (manchmal zum Quadrat der Entfernung) zwischen einem Standort und den Nachbargebieten. Oder konkreter: Zwei Zentren ziehen die einzelhandelsrelevante Kaufkraft eines zwischen den beiden Städten angesiedelten Nachfrageorts an sich, und zwar im Verhältnis zur Größe der Bevölkerung und reziprok zu den Entfernungen der beiden Zentren zum dazwischenliegenden Ort. Dort, wo die Anziehungskräfte zweier Verkaufsorte auf Kunden gleich stark sind, liegt die relative Grenze ihres jeweiligen Einzugsgebiets. Die relativen Grenzen mehrerer Nachbargebiete verbunden ergeben die absolute Grenze der Region (Isokurve), d.h. die größte Entfernung zum Verkaufsort, bis zu dem noch Kunden an diesem Verkaufsort kaufen und nicht zu einem Nachbargebiet abwandern.

Dem liegen allerdings rigide, modelltheoretische Prämissen zugrunde. So muss der Kunde in der Lage sein, den Nutzen von Fahrten in die einzelnen Gebiete zu bestimmen. Der Nettonutzen (Ertrag des Kaufs minus Aufwand der Fahrt) muss dabei immer positiv bleiben. Der Kunde plant seine Fahrten so, dass der Gesamtnutzen aus allen Fahrten maximiert wird. Die Fahrten verursachen Kosten, die zu den zurückgelegten Entfernungen exakt proportional sind. Die Kunden haben ein vorgegebenes, über alle Haushalte gleiches Budget. Problematisch ist auch die Operationalisierung des Begriffs Attraktivität. Denkbar sind Indikatoren wie Gesamteindruck des Verkaufsorts, Topographie im Zentrum, Besetzung mit Geschäften, Gebäudewirkung, Schaufensterwerbung, Lauflage, Fußgängerzone, Parkmöglichkeiten, Großbetriebsformen mit Magnetwirkung etc.

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Grundlage der Berechnungen der Potenzialmodelle sind Wahrscheinlichkeiten für den Nutzen eines Kunden, der in der einen Region wohnt und in für ihn erreichbaren Nachbargebieten einkauft. Oder konkreter: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde seinen Bedarf nicht am Wohnort, sondern in einer benachbarten Geschäftsagglomeration deckt, steht in direkter Beziehung zum Agglomerationsgrad der für ihn erreichbaren Einkaufsorte und deren Entfernung zu seinem Standort. Ausschlaggebend ist also nicht der absolute Nutzen eines Einkaufs, sondern der um die dafür aufzuwendenden Kosten reduzierte relative Nutzen. Dieser Nettonutzen kann in Attraktivitätsindices erfasst werden. Dabei kann von objektiven Größen (Fahrtstrecke, Verkaufsfläche, Preisniveau, Service, Sortimentsbreite, Öffnungszeit etc.) ausgegangen werden, oder, was sinnvoller ist, von subjektiv wahrgenommenen Größen. Allerdings dürften diese Werte als Widerstandskoeffizienten für jede Warengruppe anders ausfallen, sodass praktisch unendlich viele Berechnungen erforderlich sind. Der Einkauf erfolgt umso eher am Standort, je geringer die Mobilität, je knapper Zeit und Geld, je dringlicher Bedarfe, je kürzer Einkaufsintervalle, je gleichartiger Angebote und je geringwertiger Einkaufsgüter sind.

4.1.4 Die Distanzenbetrachtung

Man kann die Betrachtung jedoch auch umkehren und nicht den Standort des Kunden, sondern den potenziellen Standort des Geschäfts als Basis nehmen und das entsprechende Einzugsgebiet betrachten. Für die zugrunde gelegten Größen sind mehrere Ansätze der Distanzbetrachtung denkbar:

• Bei der Entfernungsmethode wird die kürzeste räumliche Distanz zwischen Standort und Einzugsgebiet zugrunde gelegt. Praktisch kann man konzentrische Kreise mit definiertem Radius um den Standort legen (= Luftlinie). Mit steigender Entfernung, sinkt dabei das Kundenpotenzial.

• Bei der Wegemethode wird der effektive räumliche Abstand zwischen Standort und Einzugsgebiet zugrundegelegt (= tatsächliche Wegstrecke). Zonen gleicher Wegstrecke werden zusammengefasst und von einer Indifferenzkurve umgeben.

• Bei der Zeitdauermethode wird der effektive Zeitbedarf für die Zurücklegung dieser Distanz zugrunde gelegt. Dieser ist vor allem abhängig von Streckenausbau und Verkehrsverbindung innerhalb der Region.

• Bei der Kostenmethode wird der effektive Kostenaufwand für die Zurücklegung dieser Distanz zugrunde gelegt. Dieser ergibt sich aus Transferkosten je Wegeeinheit.

Welche Wege/Zeiten/Kosten für die Erreichung eines Handelsbetriebs in Kauf genommen werden, hängt ganz wesentlich vom intendierten Kaufobjekt und der Anziehungskraft des Geschäfts ab. Für Anschaffungen des täglichen Bedarfs werden fünf Gehminuten (ca. 400 m) als kritisch angesehen, für wichtige Anschaffungen bis zu 30 Autominuten.

Wie groß das realisierte Einzugsgebiet ist, lässt sich auch durch einfache Absatzforschung anhand der Kfz-Nummernregistrierung auf dem Kundenparkplatz feststellen. Im engeren Umkreis können aus gegebenem Anlass (z.B. Gewinnspiel) die Adressen gesammelt und in Kundenkarteien aufgenommen werden.




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Allerdings sind rechtliche Restriktionen für die freie Standortwahl zu beachten. Grundlagen sind hier das

• Bundesraumordnungsgesetz, dieses dient der Gleichwertigkeit der Lebensbedingungen und der Verbesserung der Daseinsvorsorge in allen Teilräumen Deutschlands, dem liegt die Theorie zugrunde, dass die räumliche Verteilung der Versorgungseinrichtungen auf Basis der Arbeitsteilung mit den Kategorien Klein-, Mittel- und Oberzentrum, denen abgestufte Versorgungsfunktionen zufallen, mit anschließenden Landesplanungsgesetzen, erfolgen soll.

• Bundesbaugesetz, dabei wird die grundsätzliche Nutzung in Bauleitplänen ausgewiesen (also Wohnbau, gemischte Bebauung, Sonderbaufläche), im Flächennutzungsplan und Bebauungsplan wird zudem die detaillierte Nutzung von Standorten reglementiert,

• Baunutzungsverordnung, dort werden Siedlungsgebiete, reine Wohngebiete (keine Geschäfte zulässig), allgemeine und besondere Wohngebiete, Dorfgebiete, Mischgebiete, Sonder- und Kerngebiete (für Großbetriebsformen), Gewerbegebiete, Industriegebiete untergliedert, wodurch der mittelständische, vornehmlich innerstädtische Einzelhandel vor der Konkurrenz preisaggressiver Großbetriebsformen außerhalb der Stadtzentren geschützt werden soll.

4.2 Die Logistik

4.2.1 Die Bedeutung

Mit der Logistik werden alle Transport- und Lagerungsvorgänge gestaltet, gesteuert oder kontrolliert, die Raum und Zeit optimal überbrücken sollen. Ziele sind dabei eine niedrige Kapitalbindung, niedrige Beschaffungskosten, vor allem aber die Bereitstellung der richtigen Menge der richtigen Warenart im richtigen Zustand am richtigen Ort zur richtigen Zeit, und das zu minimalen Kosten. Logistik grenzt sich deutlich gegenüber der Absatzmethode ab, denn sie umfasst ausschließlich den körperlichen Umschlag von Waren, nicht aber den damit verbundenen Finanzmittel- und Informationsstrom. Von daher ist es auch korrekt, Logistik mit physischer Distribution gleichzusetzen, einem Begriff, der aus dem Militärwesen stammt, dort wiederum aus der Nachschubtechnik.

Bei weiter steigendem internationalen Marktdruck ist die Lieferfähigkeit zu einem wichtigen Wettbewerbsparameter geworden. Zudem müssen immer mehr Waren (Proliferation der Sortimente) über immer weitere Entfernungen (Internationalisierung der Märkte) verbracht werden. Hinzu kommen differenzierte Kundenwünsche mit kleineren, aber häufigeren Bestellungen sowie systemübergreifende Aufgaben bei der Industriebelieferung. Dadurch ist Logistik von einer eher routinisierten Hilfsaufgabe zu einer Kernfunktion im Marketing geworden. Denn der Absatzerfolg ist ganz entscheidend von der physischen Präsenz der Ware abhängig. Schließlich garantiert erst die physische Produktdistribution die materielle Verfügbarkeit von Waren am Ort des Verkaufs und zur Zeit gewünschter Bedarfsdeckung und hat somit eine limitierende Funktion im Handelsmarketing. Da jegliche Produktions- und Konsumtionsvorgänge von Betrieben und Haushalten unter diesem Raum-Zeit-Aspekt ablaufen, bestimmt das logistische System letztlich den Umfang der Kontaktaufnahme der Unternehmen mit ihren Absatzmärkten. Dadurch wird der Aktivitätenrahmen begrenzt. Die physische Distribution von Waren ist zudem Voraussetzung für deren Honorierbarkeit am Markt und damit mitbestimmend für die Unternehmensexistenz. Denn es ist leicht einsehbar, dass zumindest im stationären Konsumgüterhandel nur ein Angebot wahrgenommen werden kann, das physisch überhaupt vorhanden ist, und zwar genau dann und genau dort, wenn bzw. wo Bedarf entsteht und kaufwirksam wird.



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Dabei gibt es einen grundsätzlichen Zielkonflikt zwischen Serviceniveau als Output des Logistiksystems und Distributionskosten als dessen Input. Dies erfordert eine Servicedifferenzierung nach Kundenmerkmalen, wobei kostenrechnerische (Kostendeckung) oder akquisitorische Aspekte (Kundengewinnung) im Vordergrund stehen können. Da das Logistiksystem umso effizienter arbeitet, je günstiger die Relation von generiertem Lieferservice zu dadurch verursachten Kosten ist, wird das Optimum dort erreicht, wo jede Erhöhung des Serviceniveaus in ihrem akquisitorischen Nutzen für den Anbieter durch eine Logistikkostenerhöhung überkompensiert wird bzw. jede Logistikkostensenkung zu einer Serviceniveausenkung führt, die einen vergleichsweise größeren Nutzenentgang für die Nachfrager bedeutet.

Die Logistikkosten ergeben sich als der bewertete Verzehr an Gütern und Diensten zur betrieblichen Warenverteilung, evtl. unter Zuschlag von Opportunitätskosten für logistikbedingten Auftragsentgang. Das Serviceniveau bestimmt sich durch auftragsabwicklungs-, lagerhaltungs-, transport- und standortbedingte Lieferzeiteinhaltung, durch arbeitsablauf- und zuverlässigkeitsbedingte Lieferbereitschaft, durch Beschaffenheit infolge Liefergenauigkeit und Lieferzustand sowie durch auftrags-, liefer- und informationsmodalitätsbezogene Flexibilität. Die Lieferzeit definiert sich als die Zeitdauer der gesamten Auftragsabwicklung, vom Zeitpunkt der Auftragserteilung gerechnet bis zum Eintreffen der Ware am Bestimmungsort. Die Lieferbereitschaft definiert sich als die Sicherheit der unmittelbaren Verfügbarkeit gewünschter Produkte. Die Beschaffenheit ergibt sich aus dem Grad der Einhaltung aller bei Geschäftsabschluss vereinbarten Konditionen im Vergleich zu tatsächlich bereitgestellten Waren. Die Flexibilität ergibt sich durch die Fähigkeit zur Berücksichtigung von Änderungen oder Sonderwünschen seitens der Abnehmer. Entscheidungsgrößen der Logistik sind vor allem Lagerung und Transport.

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4.2.2 Die Lagerung

Unter den Aspekten des Handelsmarketing sind vor allem die Fragen nach dem Betrieb des Lagers und nach seinem Standort interessant. Beim Betrieb sind Eigen- und Fremdbetrieb möglich. Eigenbetrieb bietet sich vor allem dann an, wenn

• die Nachfrage stabil ist, also ein Warenpuffer kontinuierlich verfügbar sein muss,

• die Märkte räumlich stark konzentriert sind, man also mit einem oder wenigen Standorten auskommt,

• ein hoher Lagerdurchsatz gewährleistet scheint, ein Lager also gleichmäßig ausgelastet ist,

• eine direkte Kontrolle erforderlich bleibt, die aus Qualitätssicherungsgründen ungern delegiert wird,

• gesonderte Ausrüstungen zur Manipulation nötig sind, die anderweitig nur schwerlich verfügbar sind,

• eine spezielle (unwesentliche) Be- oder Verarbeitung vor der Auslieferung erforderlich ist.

Fremdbetrieb bietet sich hingegen an, wenn

• die Nachfrage im Zeitablauf erheblich schwankt, also kein kontinuierlicher Warenpuffer erforderlich ist,

• Märkte räumlich stark verstreut liegen, sodass mehrere Läger nur unrentabel zu betreiben sind,

• Märkte häufiger wechseln, etwa wenn es sich um spezialisierte Waren mit wechselnden Abnehmerstandorten handelt,

• verschiedene Transportmittel eingesetzt werden, die intern nicht vorgehalten werden können,

• eine Produktgruppe erst neu eingeführt werden soll, der Lagerbedarf also ungewiss ist.

Eine weitere Entscheidung betrifft den zentralen oder dezentralen Lagerstandort. Mit steigender Zahl von Lagerstätten sinken hier zwar die Transportkosten von den Lagerstätten zu den jeweiligen Kunden, gleichzeitig steigen jedoch die Lagerhaltungskosten (Fixkostenintensität) für den Betrieb dieser Lagerstätten sowie die Transportkosten vom Lieferanten zu den Lagerstätten. Zwischen diesen beiden gegenläufigen Entwicklungen ergibt sich ein Optimum beim Gesamtkostenminimum. Damit ist dann für die Entscheidung ein Kriterium gefunden. Der Trend geht eindeutig in Richtung dezentraler Läger.

4.2.3 Der Transport

Hier stellen sich vor allem die Fragen nach der Wahl der Transportmittel und deren Betrieb. Bei den Transportmitteln handelt es sich um Schiff, Flugzeug, Zug, Automobil. Beim Betrieb sind Eigen- oder Fremdbetrieb möglich.




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Beim Transportmittel Schiff ist zu unterscheiden zwischen See- und Binnenschifffahrt. Entscheidungen betreffen hier vor allem die Hafenwahl in Abhängigkeit von den dort befindlichen Hafenanlagen, die Reederwahl in Abhängigkeit vom Preis-Leistungs-Verhältnis und die Transportart als Linien- oder Trampschifffahrt. Die Linienschifffahrt bietet Vorteile wegen der klaren Terminkalkulation, da sie nach festen Routenplänen verkehrt, des Anlaufs bestimmter Standardhäfen in verlässlichen, regelmäßigen Zeitabständen, der guten Klassifizierung der eingesetzten Schiffe für den speziellen Transportzweck und des vorhersehbaren, festen Ankunftstermins für die Organisation des Weitertransports. Nachteile der Linienschifffahrt betreffen die Frachtraten, die aufgrund der kartellähnlichen Marktstruktur höher liegen, und die Bindung an zugeteilte Schifffahrtslinien, die auf den jeweiligen Routen fest verkehren. Vorteile der Trampschifffahrt (auch Charter genannt) sind die frei aushandelbaren Frachtraten, die sich allein nach Angebot und Nachfrage bemessen, und die Flexibilität der Routenwahl, die auf individuelle Anforderungen abgestimmt werden kann. Nachteile der Trampschifffahrt liegen jedoch in der oftmals leicht mangelnden Seriosität und Bonität von Reederei und Schiff, der mangelnden Eignung des Schiffs für den optimalen Transport spezieller Waren, der Gefährdung der Termintreue durch teilweise unzuverlässige Verbindungen und der problematischen Kostenplanbarkeit, da die Frachtraten durch wechselnde Auslastung unvorhersehbar schwanken.

Der Binnenschifffahrt kommt oft eine Vor- oder Nachtransportaufgabe zu. Man unterscheidet dabei Motor-, Schlepp- und Schubschifffahrt.

Das Transportmittel Flugzeug ist demgegenüber durch folgende Kennzeichen charakterisiert. Die Luftfrachtraten liegen in jeder Beziehung deutlich über den Seefrachtraten. Die Transportdauer ist dafür jedoch unvergleichlich viel kürzer. Der Zielflughafen liegt meist näher am Bestimmungsort als der Zielseehafen, sodass auch binnenländische Destinationen gut erreicht werden können. Die erhöhte Lieferfähigkeit der Luftfracht steigert die Wettbewerbsfähigkeit des Händlers. Bei hohem spezifischen Warenwert, d.h. hohem Preis je Gewichtseinheit, schrumpft der Transportkostenanteil an den Gesamtkosten. Der Verpackungsaufwand ist regelmäßig gegenüber anderen Transportarten gemindert, da eine äußerst schonende Manipulation gegeben ist. Die Versicherungsprämien für den Transport sind niedriger, da bezogen auf transportierte Mengen und zurückgelegte Strecken, die Luftfahrt als sicheres Transportmittel gilt. Die größere Lieferschnelligkeit bewirkt zugleich eine geringere Kapitalbindung durch frühere Rechnungsstellung. In Abhängigkeit von diesen Parametern muss bestimmt werden, ob und inwieweit das Flugzeug als Transportmittel jeweilig vorteilhaft ist oder nicht.

Das Transportmittel Zug ergibt die Alternativen der Beförderung als Massengut oder Stückgut einerseits sowie als normales Frachtgut oder Eilgut andererseits. In Abhängigkeit von derzeit noch einheitlichen Eisenbahntarifen erfolgt dann die Berechnung der Transportkosten. Vorteile dieser Transportart liegen in mehreren Aspekten. Es besteht eine Eignung für fast jede Güterart durch die hohe Variabilität des Transportmittels Waggon. Es ist eine weitgehende Unabhängigkeit von Verkehrsaufkommen und Witterungsbedingungen gegeben. Das Risiko des Verlusts oder Untergangs der transportierten Waren ist ausgesprochen gering. Es besteht eine gute Erreichbarkeit der Abnehmer durch ein dichtes Netz von Bahnlinien und eine große Zahl von Bahnhöfen in zentraler Verkehrslage. Die Waren erfahren eine recht schonende Behandlung bei Be- und Entladung sowie während der Fahrt selbst. Nachteile des Zuges liegen in folgenden Aspekten. Es besteht eine Bindung an vorgegebene Trassen und Bahnhofsstandorte, die meist einen gebrochenen Transport (Zeitverlust, Umladekosten) unerlässlich machen. Ebenso ist eine Bindung an vorgegebene Fahrpläne gegeben, die zunehmend ausgedünnt werden. Die Tarifstruktur ist kompliziert und schwer durchschaubar. Die Transportzeiten sind eher lang durch Wartezeiten und Zwischenstopps. Die Organisation ist immer noch eher bürokratisch.



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Das Transportmittel Lkw steht in hartem Verdrängungswettbewerb zur Eisenbahn, bisweilen auch zur Binnenschifffahrt. Man unterscheidet Nah- und Fernverkehr einerseits sowie Flotten- und Einzelbuchung andererseits. Vorteile liegen in der faktischen Haus-zu-Haus-Beförderung, in der oft genug einzigen realistischen Möglichkeit als vor- bzw. nachgelagerte Transportart (= gebrochener Verkehr) und der hohen Flexibilität des Transports durch die freie Vereinbarung von Routen, Zeiten und Kapazitäten. Dem stehen jedoch schwerwiegende Nachteile gegenüber. Das Transportvolumen je Verkehrseinheit ist eng begrenzt. Die externen Effekte sind erheblich, so hohe Umweltbelastung durch Schadstoffemission, starke Lärmbelästigung und fatale Verkehrsunfallgefährdung. Insofern sind die gesellschaftlichen Kosten weitaus höher als bei jeder anderen Transportart.

In Bezug auf das Entscheidungskriterium Kostengünstigkeit kann mit steigender Menge die Reihenfolge Flugzeug, Automobil, Zug und Schiff unterstellt werden. Eine wichtige Sonderform sind Behältnisse, die auf verschiedenen Transportmitteln befördert werden können (Container) oder auf keines von ihnen angewiesen sind (Pipeline). Der Container rationalisiert als Normverpackung den Stückguttransport, denn gesonderte Umverpackungen können entfallen. Die Beladung und Löschung von Waren wird vereinfacht. Kleinere Ladungen werden effizient zu Sammeltransporten kombiniert und nutzen Kapazitäten voll aus. Die Pipeline (für flüssige oder granulierte Produkte) stellt durch ihren immobilen, unflexiblen Charakter eine systemdurchbrechende Besonderheit dar.

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Rudiger Braun, Master of Science in Business and Economics, 2008Currently employed at Philips Consumer Lifestyle DACH, Executive Assistant to Management

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Für den Betrieb ist eine Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdtransport, die sich grundsätzlich bei jedem Transportmittel stellt, zu treffen. Für den Eigenbetrieb sprechen die größere Kontrolle über Services, vor allem die Lieferzeit, und Waren, vor allem die Qualität. Außerdem ist der Einsatz von Spezialausrüstungen möglich. Die Verkehrsmittel können zugleich als akzidentelle Werbeträger genutzt werden. Es ist eine erhöhte, vor allem kurzfristige Flexibilität des Einsatzes gegeben. Auch entsteht ein stärkerer Abnehmer-Lieferanten-Bezug, der akquisitorisch wirkt (z.B. kann eine Kaufnachbereitung vor Ort vorgenommen werden).

Für den Fremdbetrieb hingegen sprechen die Gewährleistung von spezialisierten, professionellen Services, die größere räumliche Abdeckung aus dem Verkehrsmitteleinsatz, die (reklamationsfähige) Delegation von Pflichten und Verantwortung gegen Rechnung, willkommene Fixkostenersparnisse durch fehlende Investitionen und Instandhaltungsaufwendungen sowie die freie Transportmittelwahl nach den Umständen des Einzelfalls. Zwischen diesen Einflussgrößen ist in jedem Einzelfall eine unternehmerische Abwägung zu treffen.

Eine weitere Funktion, die sich daran anschließt, ist die der Verwertung und Entsorgung. Angesichts zunehmend strengerer Umwelt- und Abfallbeseitigungsrichtlinien ergeben sich hier wichtige Einzeltätigkeiten der Redistribution, d.h. der Abfall- und Überschussmaterialbeseitigung bzw. -rückführung, der Reduktion von Schadstoffemissionen und der Sammlung, Aufbereitung und Umformung von Verwertungsprodukten, vor allem Verpackungen. Die hohe Sensibilisierung der Öffentlichkeit führt hier berechtigterweise dazu, dass der Handel diesem Problemkreis besonderes Augenmerk zuwenden muss. Mit ganz erheblichen Erfolgen in Sachen Ökologie.

4.3 Die Platzierung

Da der Regalplatz der Engpass für den Handelserfolg ist, kommt es darauf an, diesen so intensiv wie möglich zu nutzen. Dies geschieht durch die Planung der Platzierung. Dazu gibt es mehrere, sehr effiziente Verfahren, die im Folgenden dargestellt werden.

4.3.1 Die Ladenorganisation

Die gesamte Geschäftsfläche des Handelsbetriebs teilt sich auf in

• Kundenflächen, d.h. solche, wo Waren Kunden frei zugänglich sind,

• Thekenflächen, d.h. solche, an denen Fremdbedienung herrscht,

• Verkaufsflächen, d.h. solche, die zur Warenpräsentation dienen,

• Lagerflächen, d.h. solche, die zur Vorratshaltung dienen,

• Sozialflächen, d.h. solche, die nur dem Personal zugänglich sind.

Sodann ist der Handelsbetrieb in Abteilungen aufgeteilt, orientiert an

• Personal, z.B. Fachberater für verwandte Artikelgruppen,

• Betriebsmitteln, z.B. Kühltruhe zur Sammelaufbewahrung,




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• Warenart, z.B. Produkte gleichen Materials/gleicher Verwendung,

• Bedarfen, z.B. zusammengehörige (nachfrageverbundene) Waren,

• Abrechnung, z.B. Food/Nonfood getrennt.

Danach erfolgt die strukturierte Anordnung der Abteilungen nach

• Kundenstrom, d.h. häufig von Kunden eingeschlagenen Wegen,

• Beschaffung, d.h. festen Kauforientierungen von Kunden,

• Logistik, d.h. Transportaufwand, Lagerkosten, Manipulationskosten,

• Erlebnis, d.h. Kaufatmosphäre, Dekoration, Beleuchtung etc.,

• Kosten, d.h. nach Regalflächenprofitabilität.

Der innerbetriebliche Standort der Ware bietet im Konsumgüterhandel, bei Selbstbedienungsformen, aufgrund von Kundenlaufstudien einige Vorzugsplätze und Besonderheiten im Ladenlayout. Zunächst zu den Vorzugsplätzen:

• Horizontal leicht nach rechts versetzt im Warenträger. Dem liegt die Erfahrungstatsache zugrunde, dass die Mehrzahl der Menschen Rechtshänder sind. Vor einem Regal stehend, fällt es daher leichter, mit rechts die rechts von der Mitte angeordneten Waren zu greifen. Diese haben damit eine höhere Kaufwahrscheinlichkeit und sind deshalb den besser kalkulierten Waren vorbehalten. Außerdem bedarf es längerer Wege, an die niedriger kalkulierten Produkte links zu gelangen.

• Vertikal in Sicht- oder Griffhöhe, nicht im Streck- oder Bückbereich. Deshalb sind im Handel in mittlerer Höhe meist die profitableren, im Zweifel verzichtbaren Produkte platziert (z.B. Fertiggerichte, Pralinenmischungen), während oben und unten die weniger renditeträchtigen Grundnutzenprodukte platziert sind, die für die tägliche Haushaltsführung unverzichtbar bleiben. Dafür können Kunden sich dann strecken oder bücken.

• In der Landezone hinter dem Eingang. Denn es ist erforderlich, die Kunden vom schnellen Straßentempo auf ein wesentlich langsameres Ladentempo abzubremsen. Dies bietet mehr Kontaktchancen mit Produkten und damit eine höhere Kaufwahrscheinlichkeit. Deshalb sind direkt hinter dem Eingang meist wichtige Produktgruppen platziert (z.B. Obst/Gemüse), die zum Anhalten veranlassen. Von da aus geht es dann im gemächlicheren Tempo weiter durch den Laden.

• In der Kassenzone vor dem Zentral-Check out. Hier entstehen oft Warteschlangen, die eine eingehendere Warenbetrachtung zulassen. Zudem kommen auch Kinder mit ihren Konsumwünschen gut zum Zuge (sog. Quengelware). Diese Plätze sind ebenso rar wie begehrt. Außerdem werden dort Impulswaren-Teilsortimente angeboten und diebstahlgefährdete Kleinartikel mit hohem spezifischen Wert deponiert (z.B. Zigaretten, Trockenbatterien).



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• In der Laufrichtung entlang der rechten Regalseite. Denn die Führung durch den Laden erfolgt entgegen dem Uhrzeigersinn. Auch dem liegt die Tatsache zugrunde, dass die meisten Menschen Rechtshänder sind und eher Waren betrachten, die auf der rechten Seite als auf der linken platziert sind. Da eine linksgedrehte Führung die äußere, d.h. rechte, Kontaktfläche mit Waren maximiert, sind rechts des Gangs meist die besser kalkulierten Waren platziert, links die notwendigen.

• In der Kopfzone der Regale. Denn dort besteht die Möglichkeit, die Waren frontal zu sehen, während die übliche Regalsituation eigentlich nur eine Betrachtung seitlich aus den Augenwinkeln erlaubt. Dadurch entsteht aber eine Wahrnehmungserschwernis, die Produkte weniger auffällig werden lässt und ihre Kaufchancen mindert. Dies ist bei Regalkopf-Platzierung jedoch nicht der Fall.

• In der Sonderplatzierung (Offshelf). Neben der Stammplatzierung erhalten besonders zu forcierende Artikel eine zweite Kontaktchance durch eine Sonderplatzierung. Diese ist meist inmitten der Kundenwege aufgestellt und entweder als aufwendiges Display ausgestaltet oder im Gegenteil als bewusst hingeschüttete Waren. Die Displays erzielen Aufmerksamkeit durch ihre Präsentation, Schütten suggerieren durch die scheinbar nachlässig abgelegte Ware besondere Preisgünstigkeit und damit erhöhte Kaufbereitschaft.

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Zudem wirken Besonderheiten im Ladenlayout auf die Platzierung ein. Denn dieses ist, abgesehen von architektonischen Notwendigkeiten, keineswegs nur nach geschmäcklerischen Gesichtspunkten ausgelegt:

• Am Kopfende des Ladens. Dort platzieren Händler normalerweise sog. Magnetabteilungen, die häufig von Kunden frequentiert werden müssen (z.B. Frischfleisch/Molkereiprodukte). Dadurch sehen sich Kunden veranlasst, den ganzen Laden einmal hin und wieder zurück zu durchqueren. Das maximiert die Kontaktchancen mit dem Sortiment.

• Anordnung der Waren gemäß dem Tagesablauf. Die Einkaufsplanung orientiert sich erfahrungsgemäß an den Mahlzeiten und Tätigkeiten im Tagesablauf. Demgemäß erfolgt die Auswahl der Produkte durch den Kunden. Daher ist es hilfreich, die angebotenen Waren näherungsweise in dieser gewohnten, chronologischen Folge anzuordnen. Auf diese Weise werden alle Bedarfe nacheinander im Kopf abgerufen und in Käufe umgesetzt.

• Unterbrochene Regalreihen. Die platzsparende Raumnutzung führt oft zu engen „Regalstraßen“, in die man nur ungern eintaucht (Tunneleffekt) und die man wegen des angeborenen Fluchtreflexes möglichst schnell wieder zu verlassen sucht. Daher ist für Querkorridore zur Auflockerung zu sorgen.

• Ausrichtung aller Labels nach vorn. Dies ist erforderlich, damit die Produktsignalisation wahrgenommen werden kann. Damit werden vorverkaufte und durch Werbung heftig penetrierte Stilelemente der Labelgestaltung schnell und einfach erkannt. So können Bekanntheit und Vertrautheit mit einem Angebot am Handelsplatz eher liquidiert werden.

• Offenlassen einer Grifflücke in der Platzierung. Denn perfekt angeordnete Waren lassen den Kunden zurückschrecken, durch die Wegnahme eines Produkts diese Perfektion zu zerstören. Deshalb wird bewusst die Symmetrie durchbrochen, indem einige Einheiten fehlen. Dies verhindert zudem den Verdacht, dass die Produkte von anderen nicht gekauft werden.

• „Endlose“ Anordnung der Waren. Dies suggeriert den Kunden die hervorragende Sortierung des Geschäfts. Da dies eine der wesentlichen Erwartungshaltungen für die Einkaufsstättenwahl ist, wird die komplette Präsentation durch Präferenzaufbau honoriert.

• Gleichbleibende Stammplatzierung. Nichts nervt Käufer so sehr, als wenn sie ihre gewohnten Waren im Ladengeschäft ständig neu suchen müssen, weil sie aus Platzmangel, wegen schlechter innerbetrieblicher Organisation oder aus falsch verstandenem Drang zur Abwechslung stetig umgeräumt werden.

• Farbige, indirekte Beleuchtung. Damit der Appetite appeal von Frischwaren (Fleisch/Wurst, Käse, Gemüse etc.) so richtig zur Geltung kommt, sind, unter den Bedienungstheken verdeckt, farblich abgestimmte Lichtquellen installiert, die etwa rötlich eingefärbt saftiges Fleisch suggerieren, gelblich eingefärbt molkigen Käse etc.




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• Beduftung von Abteilungen. Von Duftstoffen weiß man, dass sie, knapp unterhalb der Wahrnehmungsgrenze eingesetzt, ungefiltert über Rezeptoren aufgenommen im Gehirn verarbeitet werden und dort kaufauffordernd wirken. Dies gilt etwa für frischen Backstubenduft in der Brotabteilung oder für Fruchtaromen in der Obstabteilung, wo ansonsten eher klinisch reines Obst lagert.

• Beschallung des Ladens. Über gleichmäßig im Laden verteilte, breitabstrahlende Lautsprecher wird entspannende Hintergrundmusik abgestrahlt. Dies führt zu einer angenehmen Atmosphäre und lädt zum Verweilen am POS ein. Dies vermehrt die Kontaktchancen zu Waren und damit die Kaufwahrscheinlichkeit.

4.3.2 Das Geschlossene Warenwirtschafts-System

Moderne Betriebsformen des Handels sind mit Geschlossenen Warenwirtschafts-Systemen (GWWS) ausgestattet. Sie bestehen aus drei Erfassungsmodulen und beliebigen Ausgabemodulen. Die Erfassungsmodule wiederum betreffen den Wareneingang, die Warenlagerung und den Warenausgang:

• Beim Wareneingang werden folgende Daten festgehalten: Art der angelieferten Waren, Lieferant dieser Waren, Menge/Sortierung der angelieferten Waren, Wareneingangstermin, Übereinstimmung der Lieferung mit dem Auftrag.

• Bei der Warenlagerung wird festgehalten: Art der gelagerten Waren, Menge/Sortierung der gelagerten Waren, Dauer der Lagerung (als Differenz zwischen Anlieferung und Verkauf), Regalflächenbeanspruchung der Waren, Platzierung der Waren.

• Beim Warenausgang werden schließlich folgende Daten festgehalten: Art der verkauften Waren, Menge/Sortierung der verkauften Waren, Kaufverbund von Artikeln, Warenausgangstermin, Warenausgangspreis.

Die Ausgabemodule betreffen vor allem die folgenden Inhalte:

• Bestellung und Wareneingang. Hier erfolgen Erfassung, Verwaltung und Ausdruck von Bestellvorschlägen, Erfassung, Korrektur und Ausdruck von Bestellungen, automatische Nachbestellung nach festen Entscheidungsregeln (Bestelldoktrinen), Erstellung von Wareneingangsscheinen und -protokollen sowie Auskunft über offene Bestellungen und Bestellrückstände.

• Preise. Hier erfolgen Erfassung, Verwaltung und Ausdruck von Preisen und Preisänderungen.

• Lager. Hier erfolgt die Lagerbestandsverwaltung (Lagerplätze) und die Ausgabe von Artikelbewegungsprotokollen.

• Warenausgang. Hier erfolgt die Erfassung der Lagerentnahme und des Warenausgangs.

• Rechnungswesen. Hier erfolgt die Rechnungskontrolle, die Rechnungserstellung und -verwaltung und die Vernetzung mit den Kassen (Check out).



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• Analyse und Statistik. Hier erfolgen kurzfristige Erfolgsrechnung, Artikel- und Warengruppenanalyse sowie Aktionsauswertungen.

Basis ist damit die vollständige Datenerfassung beim Wareneingang, bei der Warenlagerung und beim Warenausgang durch EAN-Code und Scanner-Check out (zunehmend auch durch RFID-Tags). Dadurch wird erstmals eine exakte Erfolgszurechnung am Handelsplatz möglich. Folge ist die optimierte, artikelgenaue Platzierung von Waren mit Hilfe von Computerprogrammen in Abhängigkeit von Einstandspreis, Verkaufspreis, Umschlaggeschwindigkeit, Regalplatzbeanspruchung, indirekten Vergütungen (z.B. WKZ´s) und Handlungskosten. Aus diesen Daten lässt sich dann eine aussagefähige Erfolgskontrolle ableiten, die dem Deckungsbeitrag auf Basis relativer Einzelkosten ähnlich ist.

Diese Möglichkeit entsteht erst mit Einführung der Scannerkassen, die Codes zur automatischen Identifikation lesen. Es gibt optische Codes als Strich- oder OCR-Codes, magnetische Codes und gelochte Codes. Der verbreitetste Strichcode auf Waren ist der EAN-Code (für Europäische Artikelnummerierung) mit normalerweise 13 Stellen, zwei für die Länderkennung, fünf zur Absenderkennung (Hersteller), fünf zur Artikelkennung (Produkt, Sorte, Größe etc.) und einer als Prüfziffer für die korrekte Einlesung. Jedem Hersteller und jedem Artikel werden solche EAN-Codes zugeordnet. Diese befinden sich auf mehreren Belegen:

• Auf der Transportverpackung der angelieferten Produkte. Dort werden sie durch mobile Datenerfassungsgeräte (MDE/LED-Scanner) eingelesen und durch Datum und Menge ergänzt.

• Auf den Orderunterlagen des Handels. Dort kann per MDE aus der Orderliste direkt Ware bestellt werden. Alle auftragsbegleitenden Vorgänge werden dann automatisch erstellt.


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• Auf dem Produkt. So können Produkten im Zentralcomputer jeweils Verkaufspreise zugeordnet werden, die als Basis zur Auspreisung am Regal dienen und in den Kassen ausgewiesen werden (Price look up).

• Auf Talons bei Abteilungsregistrierung. So können bei partieller Fremdbedienung oder totaler Selbstbedienung Einzelpreise maschinenlesbar ausgegeben werden.

An der Computerkasse werden über einen Lesespalt (Flachbett-Scanner oder, als Handgerät, Abstands-Scanner) die Strichcodes auf den Produkten/Talons erfasst. Für die Quittung werden die Preise zugeordnet und addiert. Im Zentralcomputer wird zugleich der Warenausgang registriert. Da dort bereits abgespeichert ist, wann die Ware eingegangen und wie sie platziert war, kann daraus der Handelserfolg ermittelt werden. Die Abrechnung umfasst den Nettoverkaufspreis, ohne Mehrwertsteuer, abzüglich direkter Produktkosten im Zentrallager, z.B. für Disposition, Warenannahme, Ein-/Umlagerung, Kommissionierung, Warenausgang, Raum-/Einrichtekosten, Transport, sowie im Laden selbst, z.B. Disposition, Warenannahme, Ein-/Auslagerung, Transport ins Regal, Auspacken, Auszeichnen, Einräumen ins Regal, Kassieren, Raum-/Einrichtekosten.

Bekannt ist außerdem auch, wieviel eine Regalflächeneinheit (Fläche oder Raum) je Zeiteinheit an direkten und vor allem indirekten Kosten verursacht. Bekannt ist schließlich der Abgabepreis. Als Differenz aus Einstands- und Verkaufspreis, vermindert um die internen Kosten, ergibt sich der Gewinn. Dieser wird durch zwei Größen relativiert:

• Regalplatz. Denn je weniger Fläche/Raum ein Produkt je Gewinneinheit einnimmt, desto effizienter kann der vorhandene Platz als Restriktion am Ort des Verkaufs (und im Lager) genutzt werden. Dieser Handelsnutzen wird als Direkte Produkt-Profitabilität (DPP) bezeichnet und impliziert letztlich nichts anderes als eine Teilkostenrechnung.

• Umschlaggeschwindigkeit. Denn je weniger Zeiteinheiten ein Produkt am Ort des Verkaufs (und im Lager) verbringt, desto häufiger kann es seinen Stückerfolg je Abrechnungsperiode erlösen, desto profitabler ist es also. Daraus ergibt sich die Direkte Produkt-Rentabilität (DPR). Es bedurfte jedoch zuerst der Scanner-Technologie, um DPP/DPR realisierbar zu machen. Davon profitiert auch der Handelskunde durch vielfältige Angaben.

4.3.3 Die Direkte Produkt-Profitabilität

Der Handel gibt durch artikelgenaue Platzierungsvorgaben an, wo Regalkräfte/Merchandiser wieviel Ware welcher Zusammensetzung platzieren sollen. Diese Vorgaben sind durch Regalplatzoptimierungsprogramme (Shelf management) ermittelt und resultieren in Regalspiegeln. Die Einhaltung dieser Vorgaben, für den Handel strikte Gewinnvoraussetzung bei oft schmalen Margen, wird streng kontrolliert. Insgesamt führt dies zu einer Versachlichung der Beziehungen zu Herstellern, denn es wird nicht mehr über Erfolgsgrößen spekuliert, sondern harte, objektivierte Fakten liegen zugrunde. Als Sideeffekt ergeben sich interessante Marktforschungserkenntnisse. So liefert die Bon-Analyse wichtige Anhaltspunkte hinsichtlich positivem und negativem Bedarfs-, Nachfrager- und Kaufverbund.




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Aus den DPP-Aussagen lassen sich Maßnahmen zur Rentabilitätssteigerung (DPR) ableiten, legt man die beiden Parameter Umschlaggeschwindigkeit (US) und Direkte Produkt-Profitabilität (DPP) zugrunde. Die Umschlaggeschwindigkeit, d.h. die Häufigkeit des Abverkaufs eines Produkts in einer Zeiteinheit, ist für alle Teile seines Sortiments als bekannt zu unterstellen. Dabei wird zwischen Schnelldrehern („Rennern“) und Langsamdrehern („Pennern“) unterschieden. Erstere haben eine überdurchschnittliche, Letztere eine unterdurchschnittliche Umschlaggeschwindigkeit (US). Vergleichbar lassen sich die Produkte auch nach über- oder unterdurchschnittlicher DPP einteilen. Aus der Kombination dieser Parameter ergeben sich vier Felder. Jeder Handelsbetrieb kann jeden seiner Artikel im Sortiment hinsichtlich dieser beiden Größen bewerten und einem Feld zuordnen. Aus dieser Position ergeben sich konkrete Maßnahmen zur Rentabilitätssteigerung im Betrieb.

Maßnahmen für Artikel mit unterdurchschnittlicher US und DPP sind:

• Engere Platzierung, um mehr Rohertrag durch mehr platzierte Ware zu erreichen. Die Produkte können dabei in die Tiefe oder Höhe angeordnet werden.

• Rack jobbing, also Tausch des Flächenertrags gegen Mieteinnahme aus Fremdbewirtschaftung. Damit kann das ökonomische Risiko gesenkt werden.

• Preiserhöhung, um den Rohertrag durch mehr Einnahmen zu verbessern. Fraglich ist allerdings, inwieweit sich Preisanhebungen am Markt erfolgreich durchsetzen lassen.

• Auslistung, wenn andere Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg erbringen. Allerdings sind vorher Verbundkäufe (Cross selling) zu berücksichtigen, die entfallen, wenn einer der verbundenen Artikel nicht mehr vorhanden ist.

Maßnahmen für Artikel mit überdurchschnittlicher US und DPP sind:

• Mehr Werbung, um das Chancenpotenzial, das in der Produktbegabung dieser Angebote liegt, voll und ganz auszuschöpfen. Denn es steht zu vermuten, dass die zusätzlichen Kosten durch die zusätzlichen Erlöse übertroffen werden.

• Zweit- und Sonderplatzierung, da die zusätzlich beanspruchte Fläche von der hohen Flächenproduktivität getragen wird. Zweit- und Sonderplätze führen erfahrungsgemäß zu steigender Nachfrage.

• Intensive Regalpflege, damit keine betrieblichen Unzulänglichkeiten das Ertragsvolumen schmälern. Dies betrifft vor allem auch die ausreichende Bevorratung der erfolgreichen Produkte.

• Maximale Kontaktfrequenz, daher Überprüfung des Kundenlaufs im Laden. Denn die Hebelwirkung auf Absatz und Ertrag ist bei diesen Artikeln am höchsten.

Maßnahmen für Artikel mit unterdurchschnittlicher DPP bei gleichzeitig überdurchschnittlicher US sind:

• Kostensenkung, um bei gegebenem Preis zu einem höheren Rohertrag zu gelangen. Dies kann die Einschränkung von Werbung nur insofern betreffen, als darunter der Umschlag nicht allzu sehr leidet.



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• Einrechnung von Verbundeffekten, denn oft übertreffen die Einnahmen unterforderter Artikel deren abbaubare Kosten und machen es sinnvoll, sie im Sortiment zu behalten.

• Engere Platzierung, um mehr Rohertrag durch mehr platzierte Ware zu erreichen. Die Akzeptanz des Artikels bei Kunden ist ja durch die Umschlaggeschwindigkeit bereits bewiesen.

• Preiserhöhung, soweit dadurch der Umschlag nicht leidet (abhängig von Preiselastizität der Nachfrage und Konkurrenzpreisen). Bei gleichen Kosten ergibt sich so eine höhere Handelsspanne.

Maßnahmen für Artikel mit überdurchschnittlicher DPP bei gleichzeitig unterdurchschnittlicher US sind:

• Aktion, um die Artikel anlassbezogen in den Mittelpunkt zu rücken und die Nachfrage spürbar zu beleben. Dadurch wird die Hebelwirkung der Profitabilität sehr wirksam genutzt.

• Zweitplatzierung, um den Umschlag und damit den Rohertrag zu erhöhen. Dadurch können Spontankäufe ausgelöst werden, die anderweitig unterbleiben oder in anderen Läden getätigt werden.

• Verkaufshilfen, um die Aufmerksamkeit für das Angebot zu erhöhen. Dies betrifft vor allem erklärungsbedürftige Produkte, die dadurch enorm an Attraktivität gewinnen.

• Preissenkung, soweit dadurch die Rentabilität nicht gefährdet wird. Letztlich kommt es darauf an, ob der Absatzzuwachs dabei den Preisabschlag mehr als ausgleichen kann.


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Allerdings gibt es auch ernstzunehmende Kritik am DPP-Konzept. So werden anteilige Fixkosten in die Berechnung mit einbezogen und führen so zu falschen Entscheidungen. Dies gilt etwa für Personal-, Raum-, Einrichtungs-, Gerätekosten etc., die weitgehend absatzmengenunabhängig sind. Es handelt sich um Durchschnittswerte, die als solche wenig aussagefähig sind. Zeitliche Schwankungen werden kaum berücksichtigt, sind aber entscheidend für den Absatzerfolg, ebenso wenig wie standortspezifische Besonderheiten. Verbundeffekte bei Absatz und Beschaffung werden erst nachträglich einbezogen. Insofern ist ein permanentes Trial&error statt einer Optimierung gegeben. Das DPP-Konzept ist zudem primär kostengerichtet, entspricht damit aber nicht einer marketingorientierten Denkweise. Die Informationsökonomie ist fraglich, denn eine wahre Flut von Einzeldaten ist zu erfassen, zu ordnen und auszuwerten, denen nur begrenzte Erkenntnisse gegenüberstehen. Zudem bedarf es der Pflege des Datenpool und seiner stetigen Aktualisierung, was wiederum Kosten verursacht. Es können falsche Indikationen infolge unvollständiger oder verzerrter Daten gegeben werden. Dieser Kritik wird durch das CPFR (Collaborative planning forecasting replenishment) vorgebeugt, das eine Feedforward-Schleife anstrebt.

4.4 Das Kundenorientierte Verkaufsverhalten

Eine Hauptaufgabe des Handels ist der Verkauf von Waren. Dieser erfolgt immer unter Einschaltung von Verkäufern. Nun ist aus zahlreichen Erfahrungen bekannt, dass die Verkaufsberatung gelegentlich mit mehr oder minder großen Mängeln verbunden ist. Allerdings ist sie entscheidend für den Handelserfolg. Daher lohnt es sich, einen näheren Blick darauf zu werfen, welche Einflussfaktoren auf das Verkaufsgespräch einwirken und wie diese zu beherrschen sind.

4.4.1 Die Kontaktherstellung

Es gibt keine Patentrezepte für die optimale Führung eines Beratungs- oder Verkaufsgesprächs. Es ist vielmehr so, dass jeder Gesprächspartner mit seinem persönlichen Stil, mit dem er intuitiv sicher agiert, am besten fährt. Je mehr Kongruenz dabei bezüglich der verbalen und non-verbalen Zeichen zwischen Sender (Verkaufsberater) und Empfänger (Kunde) herrscht, desto eher und besser springt der Funke über. Das Beratungs- oder Verkaufsgespräch ist ein (zielgerichtetes) Sach- oder Zweckgespräch, für das sich hilfreiche Techniken feststellen lassen. Das Repertoire der Signale des Verkaufsberaters sind vielfältig. Dazu gehört sein Körperbau, der nach verschiedenen Stereotypen eingeteilt werden kann. Aber auch seine Sprache, vor allem in Bezug auf die Wahl eines restringierten oder elaborierten Sprachcodes. Dabei kommen zahlreiche Sprachvariable zum Einsatz wie Stimmklang, Lautstärke, Pausensetzung, Sprechtempo, Modulation, Aussprache, Wortwahl, Satzbau, Ablauf etc. Die Mimik betrifft die Ausdrucksformen des Gesichts und die Kopfhaltung. Dabei handelt es sich um unwillkürliche, schwer steuerbare Reaktionen. Die Gestik umfasst alle anderen Ausdrucksformen des Körpers, vor allem der Extremitäten als Körpersprache. Wichtig ist auch die Einhaltung von Distanzen wegen des instinktiven Revierverhaltens des Menschen. Als allgemeine Anleitungen gelten Einfachheit, Prägnanz, Ordnung und Stimulanz der Rede. Die Wörter sind mit Bedacht zu wählen.




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Ein gepflegtes Äußeres fördert das Gesprächsklima. Die Kleidung sollte seriös und ordentlich sein, aber nicht zu auffällig und fein. Frauen achten mehr auf modische Kleidung ihres Gesprächspartners als Männer. Gepflegtes Auftreten sollte im Verkauf des Handels selbstverständlich sein. Der Augenkontakt zwingt den Gesprächspartner, sich dem Gesprächsthema zuzuwenden. Ein offener, lebhafter Blick intensiviert die Wirkung des gesprochenen Wortes. Starren hingegen wirkt unangenehm. Ein unsteter, den Augen des Gegenüber ausweichender Blick wird häufig als Unsicherheit gedeutet und führt zu einem Wirkungsverlust. Störend wirken auch Ablenkungen wie Fingertrommeln, gedankenverlorenes Spielen mit Gegenständen, leere Floskeln, nicht zur Sache passende Dauerreden, sprunghafter Themenwechsel, unmotiviertes Anfassen etc. Lästig ist das Herumstehen und schwatzen mit Kollegen unter weitgehender Missachtung anwesender Kunden. Bei der Begrüßung ist mit dem Entgegenstrecken der Hand zu warten, bis der andere die Hand reicht (kann sonst aufdringlich wirken). Der Händedruck sollte weder zu lasch noch zu kräftig ausfallen. Ein leichter Diener bei der Begrüßung von Frauen, aber keine Verbeugung, ist angebracht. Abhängig von der Situation sollte sich der Verkäufer mit Namen vorstellen, seine Funktion erläutern und kleine Höflichkeitsbezeugungen zeigen (wie Platz anbieten, Türe schließen, Regenschirm abnehmen etc.). Bei Außenbesuchen ist immer ein Termin zu vereinbaren, möglichst mit alternativen Terminvorschlägen, und anzumelden.

Von entscheidender Bedeutung ist der Gesprächseinstieg in der Kontaktphase. Die Anerkennung des Gesprächspartners und die Rücksichtnahme auf sein Geltungsbedürfnis fördern hier den erfolgreichen Anlauf. Dies erreicht man etwa durch kurze Anerkennungsbemerkungen, die sich leicht in die Gesprächseröffnung einstreuen lassen. Gesichtsausdruck und Haltung strahlen Einfühlung und Verständnis aus. Jeder Mensch fühlt sich beachtet, wenn er mit seinem Namen (richtige Aussprache vorausgesetzt) angeredet wird. Vielen Menschen schmeichelt es, wenn man ihre Titel kennt und diese Kenntnis im Gespräch geschickt durchblicken lässt. Ausgesuchte Höflichkeit, ohne Katzbuckeln, ist dabei selbstverständlich. Vorsicht ist bei unangenehmen Gesprächen (wie Reklamationen etc.) in Anwesenheit Dritter geboten. Dann führt die Personifizierung leicht zu einer Verhärtung der Gesprächsatmosphäre. Gleiches gilt für Tabuthemen (wie Politik, Moral, Religion etc.), die man tunlichst meiden sollte.

Es ist sehr wichtig, den Kunden die Ware nach Möglichkeit anfassen, in die Hand nehmen zu lassen. Eine Demonstration soll wirkungsvoll eingeübt sein. Parallel muss der Verkäufer erläutern, was er tut. Didaktisch bewährt ist dabei die Reihenfolge vom Einfachen zum Komplizierten, vom Bekannten zum Unbekannten, vom Detail zum Ganzen. Man sollte den Kunden dabei mitarbeiten lassen, Aha-Erlebnisse fördern. Es sollten auch immer nur zwei Alternativen vorgeführt werden, bei größerer Auswahl ist sukzessiv vorzugehen. Die Ware sollte immer „liebevoll“ behandelt werden. Vor allem ist eine positive Einstellung zum Gesprächspartner wichtig, denn die Einstellung spiegelt sich untrüglich im Verhalten, und wer den Kunden nicht akzeptiert, wird dies früher oder später im Gespräch verraten und damit seine Chancen verspielen. Auch soll dem Kunden nichts verkauft werden, er erhält vielmehr die Chance, einen subjektiven Vorteil zu erwerben. Dieser Nutzen ist zentral in den Mittelpunkt zu stellen. Produktvorteile sind bewusst festzuhalten, da man nicht davon ausgehen kann, dass Selbstverständlichkeiten ausreichend erkannt und gewürdigt werden. Außerdem sollte immer eine partnerschaftliche Ansprache (Sie!) erfolgen. Vor allem aber sollte geklärt werden, welche Bedürfnisse der Kunde genau hat. Dies erfolgt in der Kundenqualifizierung.



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4.4.2 Die Kundenqualifizierung

Die Qualifizierung erfolgt am Besten durch Fragen, wenngleich diese nicht übertrieben eingesetzt werden sollten, denn der Gesprächspartner wird durch Fragen aktiviert. Dabei werden dessen Einstellungen und Meinungen bekannt. Dies resultiert in steuerbaren Übereinstimmungen und Problemlösungen. Außerdem sind Fragen eine wichtige Voraussetzung für die anschließende Nutzen-Argumentation. Sie geben dem Gesprächspartner das Gefühl, auf ihn einzugehen und ihn ernst zu nehmen, lassen Kaufwiderstände früher erkennen und ermöglichen deren konfliktfreies Korrigieren. Fragen beziehen den Gesprächspartner besser ein und schaffen einen partnerschaftlichen Dialog. Sie setzen allerdings die Fähigkeit zu aktivem Zuhören voraus. Denn, nur wer intensiv zuhört, lernt und wer richtig fragt, führt.

Es können verschieden Fragetechniken eingesetzt werden:

• Die Informationsfrage hat zum Ziel, primär objektive Daten über die Bedarfslage des Kunden zu erfahren.

• Die Ergänzungsfrage versucht, präzisere Informationen über den Sachverhalt zu eruieren.

• Bei Suggestivfragen versucht man, den Gesprächspartner im eigenen Sinne zu beeinflussen. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass dieser sich gegängelt fühlt und aggressiv reagiert.

• Bei der Alternativfrage hat der Gesprächspartner die Möglichkeit, zwischen zwei Antwortalternativen zu wählen, die beide positiv für den Verkäufer sind und damit in jedem Fall zum Erfolg führen.

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• Gegenfragen bieten die Möglichkeit, auf eine Frage hin wieder die Initiative zurückzugewinnen. Außerdem schaffen sie einen besseren Wissensstand.

• Kontrollfragen im Verlauf des Gesprächs dienen dazu, festzustellen, inwieweit bereits Übereinstimmung zwischen den Gesprächspartnern erreicht ist. Es handelt sich meist um geschlossene Fragen.

• Fangfragen sollen dem Geschäftserfolg dienliche Informationen vom Gesprächspartner erbringen, derer dieser sich selbst nicht unbedingt bewusst ist.

• Motivationsfragen dienen dazu, den Gesprächspartner zur Offenlegung seiner Beweggründe für den Kauf zu veranlassen.

• Rhetorische Fragen dienen dazu, die Aufmerksamkeit des Gesprächspartners zu gewinnen und zu erhalten.

• Ja-Fragen sind spezielle Suggestivfragen, die als einzige sinnvolle Antwort ein „Ja“ im Sinne des Kaufprozesses zulassen.

• Provozierende Fragen sind solche, die den Gesprächspartner emotional anzuheizen. Dies ist wichtig, um den subjektiv empfundenen Kaufdruck zu erhöhen.

4.4.3 Die Einwandbehandlung

Jeder Einwand im Verkaufsgespräch signalisiert einen Kaufwiderstand. Er ist zugleich ein Hilferuf des Interessenten, den man nicht überhören, bagatellisieren und tabuisieren darf. Doch sollte man zwischen echten, inhaltlichen Einwänden und falschen, formellen Vorwänden unterscheiden. Vorwände können direkt angegangen werden, wohingegen Einwände einer eher indirekten Annäherung bedürfen. Wieder gibt es eine Reihe von hilfreichen Techniken zur Einwandbehandlung. Diese besagen, dass

• bei der Papageientechnik der Einwand des Kunden zunächst als Frage wiederholt wird. Dadurch bestätigt der Verkäufer, dass er den Einwand für berechtigt, interessant, wichtig o.Ä. hält. Der Gesprächspartner fühlt sich verpflichtet, gleiches für die Widerlegung zu tun, die dadurch an Gewicht gewinnt.

• bei der Vorwegnahme ein möglicher Einwand vorgezogen und präventiv entkräftet wird, indem man gleich Gegenargumente nennt. Die Gefahr besteht allerdings, dass man damit mühsam gegen Einwände anargumentiert, die dem Kunden ursprünglich gar nicht gekommen wären.

• bei der Zurückstellung die Antwort auf einen Einwand auf einen vorgeblich günstigeren, späteren Gesprächszeitpunkt verschoben wird. Dabei schwingt freilich die Hoffnung mit, dass der genannte Einwand bis dahin vergessen ist und sich eine Gegenargumentation erübrigt.

• bei der Umformulierung ein Einwand durch rhetorische Umformulierung in milderen Worten abgeschwächt wird. Da der Zuhörer sprachliche Ungenauigkeiten meist nicht sofort abmahnt, wird ein schwerwiegender Einwand damit taktisch gemildert.




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• bei der Kompensation ein Nachteil bewusst eingestanden wird, um größere Vorteile dagegenstellen zu können. Dies gilt vor allem für nicht wegzudiskutierende Angebotsnachteile, wobei sogar der Eindruck einer gewissen Objektivität unterstützt wird.

• bei der Referenz der Nutzen durch Bezug auf andere Kunden (Autoritäten) verstärkt wird. Durch diese Übereinstimmung bekommen Argumente ein merklich größeres Gewicht. Bei diesen Referenzen kann sogar leicht gemogelt werden, wenn man sich nicht erwischen lässt.

• bei der Entlastung ein Einwand entkräftet wird, indem man den Kunden von den damit verbundenen Problemen entlastet. Dabei ist Zurückhaltung angezeigt, da leicht dessen Geltungsbedürfnis verletzt werden kann. Deshalb bietet sich die Verbindung mit einem Lob an.

• bei der Transformation der Kunde zur Begründung seines Einwands bewegt wird, um dadurch mehr über dessen Ursache zu erfahren und zugleich Zeit zur Beantwortung zu gewinnen. Problematisch ist, dass Gegenfragen auf Fragen als ausgesprochen unhöflich gelten.

• bei der Salamitechnik ein komplexer Einwand gezielt zergliedert und jedes Teilargument gesondert abgearbeitet wird. So lassen sich oft bedenkenlos geäußerte Vorurteile, denen sonst nur schwer beizukommen ist, zersetzen und entkräften.

• bei der „Ja, aber“ Technik für eine Kundenaussage zunächst Einverständnis signalisiert wird, dieses dann aber so erheblich eingeschränkt wird, dass sich das Ergebnis ins Gegenteil verkehrt. Insofern vermeidet man, einer Aussage offen zu widersprechen, denn eine gewonnene Diskussion ist oft ein verlorener Kunde.

• beim Korkenzieher durch wiederholte Fragen versucht wird, etwaig vorhandene, noch nicht geäußerte Einwände hervorzulocken. Dabei handelt es sich oft um Tabuthemen, die der Gesprächspartner von sich aus nicht vorzubringen wagt, die aber seine Entschlussfähigkeit blockieren.

• beim Vergleich Gleichnisse für Nutzen des Produkts gegeben werden, um ein verlockendes oder abschreckendes Beispiel zu zeigen. Dadurch können vor allem abstrakte Angebotsvorteile anschaulich gemacht werden.

• bei der Umkehrung ein angeblicher Nachteil in einen Vorteil umgewidmet wird. Dabei ist tunlichst zu vermeiden, die Kundenaussage in Zweifel zu ziehen oder dem Kunden zu widersprechen. Gelingt dies, ist der Einwand nachhaltig entkräftet.

• bei der seitlichen Arabeske ein Nachteil stillschweigend zugegeben, aber übersprungen wird, um ihn dann sofort durch einen anderen vorteilhaften Gesichtspunkt zu ergänzen. Dadurch vermeidet der Verkäufer, sich auf einen Nachteil festlegen zu lassen.

• bei der Isolierung abgeklärt wird, ob nach Klärung des letzten Einwands dem Abschluss dann nichts mehr im Wege steht. Dies verhindert meist, dass immer neue Einwände nachgeschoben werden und der Kaufabschluss sich so immer weiter hinauszögert.



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• bei der Unbeantworteten Frage der Verkäufer bedeutungsschwer eine Frage in den Raum stellt, die er unbeantwortet lässt, deren Antwort aber vom Gesprächspartner im Kopf ergänzt werden kann. Allerdings unterliegt diese Art der Dramaturgie raschen Abnutzungseffekten und ist daher sparsam einzusetzen.

4.4.4 Die Konfliktüberwindung

Auf das allmähliche Erreichen der Abschlussphase deuten sowohl Verhaltens- als auch Sprachsignale hin. Die Entscheidung zugunsten des offerierten Produkts steht an. Gerade jetzt kann es zu sehr gefährlichen Konflikten kommen, wenn es nicht gelingt, letzte Unklarheiten aus dem Weg zu räumen. Zur Überwindung etwaiger Konflikte stehen ebenfalls mehrere Techniken bereit. Dazu gehören folgende Ansätze:

• Beim Praktischen Vergleich soll der Kunde den Erlebnis- und Gebrauchswert des Produkts selbst nachvollziehen. Dabei handelt es sich um eine der überzeugendsten Vorgehensweisen überhaupt.

• Im Rahmen der Alternative erfolgt keine grundsätzliche Entscheidung, sondern nur eine Auswahl zwischen „So oder so“. Dadurch wird die Verneinung des Kaufwunsches vermieden, stattdessen konzentriert sich die Diskussion weiterhin darauf, welche der Angebotsversionen zu bevorzugen ist.

• Bei der Zusammenfassung werden die wichtigsten oder alle Argumente resümierend noch einmal aufgeführt. Dies bietet die Gelegenheit, die ohnehin schon erwähnten Argumente ausdrücklich zu wiederholen, sie klarer herauszuarbeiten und damit besser im Gedächtnis des Gesprächspartners zu verankern.





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• Bei der Trägheitstechnik wird die wichtigste Aussage zum Produktvorteil beständig, in leicht abgewandelter Form, wiederholt. Dadurch wird einer gewissen Trägheit des Denkens Rechnung getragen, bei der es oft wichtiger ist, das Kernargument überzubringen, als zahlreiche Argumente infolge fehlender Penetration verpuffen zu lassen.

• Bei der Feststellung erfolgt eine Ja-Verkettung als Antworten auf die abfolgenden Fragen des Verkäufers. Hat der Kunde alle Stufen der Kausalkette bejaht, kommt er zwangsläufig zu dem Schluss, dass dieses Angebot wohl das Richtige für ihn sein muss.

• Im Rahmen der Empfehlung wählt der Verkäufer im Urteil des Käufers, um zu einer Objektivierung seiner Aussage zu kommen. Dies kann den Abschlussprozess beschleunigen, weil das Angebot konkretisiert wird.

• Die Pro-und-contra-Technik nimmt eine Zusammenfassung aller positiven und negativen Argumente vor. Dabei ist diese Aufzählung so angelegt, dass die Contra- eindeutig von den Pro-Argumenten überwogen werden. Dennoch entsteht der Eindruck der Objektivität in der thematischen Behandlung.

• Beim Vorschlag wird eine Anregung für den Kaufentscheid gegeben, wenn das Gespräch nicht so recht vorankommt. Dadurch kann jetzt ein konkreter Vorschlag bewertet werden.

• Bei der Annahmetechnik wird zunächst die Zustimmung des Kunden als hypothetisch angenommen. Oft gelingt es dadurch Tatsachen zu schaffen, die vom Kunden dann nicht mehr in Frage gestellt, sondern konstruktiv in Richtung Kauf weiterverfolgt werden.

• Bei der Falsche Wahl-Technik versucht der Verkäufer bei mehreren Optionen, den Kunden zu einer Entscheidung zu bewegen, die dieser sicher nicht will. Die Reaktion wird dann strikte Ablehnung sein, worauf sofort die andere Alternative in den Mittelpunkt rückt.

• Bei Übertreibung soll durch Vorlage eines überzogenen Vorschlags eine Reaktion provoziert werden. Allerdings ist dabei aufzupassen, dass dieser Vorschlag nicht als unverschämt ausgelegt werden kann.

• Die Vorteilhaftigkeit stellt die besondere Gelegenheit, die man sich verscherzen kann, heraus. Meist bietet sich diese Technik eher bei Mengenprodukten an, die mit Sonderangeboten und Sonderverkäufen locken.

• Das Reserveargument wird in letzter Minute nachgeschoben. Damit kann unentschlossenen Kunden ein letzter Anstoß über die Kaufschwelle gegeben werden.

• Bei der Entscheidungseinschränkung wird dem Kunden die Möglichkeit gegeben, seine Entscheidung später zu revidieren, ohne dadurch Nachteile in Kauf zu nehmen. Wegen der Kostenintensität und des Defensivcharakters sollte dies allerdings nur Ultima ratio sein.




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4.4.5 Die Preisargumentation

Das größte Abschlusshindernis stellt erfahrungsgemäß der Preis selbst dar. Da dieser erst in einem fortgeschrittenen Stadium des Verkaufsgesprächs eingebracht wird, ist er besonders gefährlich für den Erfolg. Auch hier gibt es spezielle Techniken zur Entschärfung dieser heiklen Situation, die besagen,

• dass zunächst die Produktvorteile genannt werden und dann erst der Preis als Verzögerung. Dies muss die Regel der Vorgehensweise sein. Denn der Preis ist relativ, und je wertiger das Angebot, desto mehr Gegenleistung ist es berechtigterweise Wert.

• dass der Preis vorher und nachher von Produktvorteilen eingerahmt wird (Sandwich). Dadurch bekommen diese argumentatives Übergewicht gegenüber dem dafür zu leistenden Preisopfer.

• dass die Preishöhe durch Vergleich mit anderen, eher gewöhnten Ausgaben durch Relativierung abgeschwächt wird. Damit kann die Akzeptanz des Preises entscheidend verbessert werden.

• dass nur die Zuzahlung als Mehrpreis (Differenz) zwischen einem Normal- und einem Klasseangebot, oder auch zwischen zwei konkurrierenden Angeboten, genannt wird. Gemessen am absoluten Preis ist der relative Mehrpreis dann leichter verschmerzbar.

• dass der Preis auf Einzeleinheiten oder Zeitspannen zur Verkleinerung bezogen wird. Dies bietet sich für Mengenprodukte an, die nur einen optisch niedrigen Stückwert haben. Dazu kann eine entsprechende sprachliche Verniedlichung („nur“, „inklusive“ etc.) eine besondere Preisgünstigkeit suggerieren.

• dass der Preis auf die darin beinhaltete Stückzahl oder auf Ausstattungsmerkmale des Angebots zur Vergrößerung der Leistung bezogen wird und dadurch optisch günstiger wirkt. Dies bietet sich in erster Linie bei Sammelangeboten an.

• dass das Sicherheitsgefühl des Kunden durch Appell angesprochen wird. Ihm wird suggeriert, dass er bei seiner Investition kein Risiko eingehen und eher das bessere Angebot wählen sollte, das allerdings auch seinen Preis hat.

• dass die Produktnachteile der billigeren Kaufalternative aufgezeigt werden. Dies ist allerdings recht gefährlich, denn zwischen zwei schlechte Alternativen gestellt, die eine zu teuer, die andere nicht gut genug, kann der Kunde leicht den Kauf verweigern.

• dass die Gesamtleistung auf Einzelleistungen zurückgeführt (zerlegt) wird, deren Preise jeweils optisch niedrig scheinen und damit mutmaßlich auf weniger Kaufwiderstand stoßen.

• dass zum puren Produkt weitere, geldwerte Vorteile als Zugabe gewährt werden. Dabei handelt es sich allerdings um eine kostenaufwendige Methode, die nur als Ultima ratio eingesetzt werden sollte.



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• dass etwaige Preiszugeständnisse nur bei gleichzeitiger Gegenleistung des Kunden gewährt werden, d.h., es geht Zugeständnis für Zugeständnis zu (Do tu des), was dann betriebswirtschaftlich wieder vertretbar ist.

• dass der höhere Preis gegen eine höhere Qualität, die diesen rechtfertigt, gestellt wird. Dem liegt das Denken in Preis-Leistungs-Verhältnis zugrunde.

• dass dem Kunden vor Augen geführt wird, welche Anforderungen er selbst an die Qualität/Leistungsnutzen stellt und dass diese mit billigeren, weniger leistungsfähigen Angeboten nicht zu befriedigen sind.

• dass der Kunde mit der Konsequenz eines Nichtkaufs als Nutzenentgang konfrontiert wird, nämlich auch auf die mit dem Kauf verbundenen Nutzen zu verzichten. Dieser Hebel hilft, zaudernde Kunden, die schon halbentschlossen sind, über die Kaufschwelle zu hieven.

4.4.6 Die Kaufnachbearbeitung

Die Kaufnachbereitung soll vor allem die Kundenzufriedenheit sicherstellen. Diese gilt als zentraler Erfolgsfaktor. Zu Zeiten des Marktwachstums lag es noch nahe, Erfolge vor allem über die Kundenakquisition zu erreichen, was bestehende Kunden in ihrer Bedeutung zurücksetzte. Bei stagnierenden oder schrumpfenden Märkten genießt jedoch die Kundentreue Vorrang, denn „nach dem Kauf ist vor dem Kauf “. Zumal es weitaus aufwendiger ist, neue Kunden zu akquirieren als die bestehenden zu halten. Und unzufriedene Kunden eine verheerende Multiplikationswirkung in ihrem sozialen Umfeld haben können. Um dies zu vermeiden, setzt das Nachkauf-Marketing zur Erzielung hoher Marken- bzw. Geschäftsstättenloyalität ein.

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Wichtiger Indikator für die Kundenzufriedenheit ist das Beschwerdeverhalten. Früher war es üblich, Beschwerden mehr oder minder zu ignorieren, nach außen hin abzuwehren und nach innen hin zu vertuschen. Niedrige Beschwerderaten waren ein Erfolgsparameter, der Nachbesserungskosten vermeiden half. Heute werden Beschwerden als Chance gesehen, den Markterfolg der Zukunft zu verbessern. Gefährlich sind vor allem jene Kunden, die sich nicht beschweren, sondern gleich zum Mitbewerb abwandern (Unvoiced complainers). Diese müssen motiviert werden, ihrer Unzufriedenheit Ausdruck zu verleihen. Dabei ist der Verkaufsberater wichtigster Sensor, da er den direkten Draht zum Kunden hat.

Ein wichtiges Element seiner Arbeit ist daher die Reklamationsabwicklung. Diese bildet sicherlich eine der unangenehmeren Verkäuferpflichten. Hier wird die Kundenbindung auf eine harte Probe gestellt. Umso wichtiger ist es, diese Klippe elegant zu umschiffen. Hilfreich dabei sind einige Tips:

• Kunden austoben lassen. Ein verärgerter Kunde will sich zuerst Luft machen, bevor er für Erklärungen aufnahmefähig ist. Das bedeutet für den Verkäufer, sich zu beherrschen, ruhig und höflich zu bleiben, aufmerksam zuzuhören, nicht zu unterbrechen, Anteilnahme und Mitgefühl zu signalisieren, bis dieser sich abreagiert und sein Pulver verschossen hat. Streitgespräche sollten immer unter vier Augen stattfinden. Im Sitzen streitet es sich übrigens schwerer. Reklamiert ein Kunde und braucht er dabei böse Worte, meint er das in aller Regel nicht persönlich. So kann man das Befreiungsgefühl des Kunden aus guter Deckung abwarten.

• Reuegefühl als Verkäufer zeigen. Sind Fehler gemacht worden, muss der Verkäufer bereit sein, dafür einzustehen. Nachgeben und eine Entschuldigung ohne Schuldeingeständnis sowie Dank für das Verständnis führen auch zu Reue beim Kunden. Und wenn man Details erfragt, stellt sich die Sache meist ohnehin als nicht so mehr schlimm heraus. Dennoch sollten Probleme keinesfalls als „Peanuts“ hingestellt werden. Mitschreiben von Klagen führt zu gemäßigtem Ausdruck.

• Wiedergutmachung anbieten. Der Verkäufer sollte zusagen, alles Nötige schnellstens zu veranlassen, dabei nicht kleinlich sein und versprechen, sich dafür persönlich einzusetzen. Dazu gehört ein konkreter Vorschlag, wie die Angelegenheit zu bereinigen ist. Das Ergebnis sollte man auch selbst „verkaufen“. Auf jeden Fall muss die Kontaktbrücke zum Kunden erhalten bleiben, denn zufriedenstellend erledigte Reklamationen sind eine ausgezeichnete Basis für weitere Geschäfte.




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Literaturhinweise

LiteraturhinweiseAhlert, Dieter: Distributionspolitik, 4. Auflage, Stuttgart 2005

ders./Kenning, Peter: Handelsmarketing, Heidelberg 2007

Barth, Klaus/Hartmann, Michaela/Schröder, Hendrik: Betriebswirtschaftslehre des Handels, 6. Auflage, Wiesbaden 2007

Böcker, Franz/Gierl, Heribert: Marketing, 7. Auflage, Stuttgart 2003

Bruhn, Manfred: Marketing, 10. Auflage, Wiesbaden 2010

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Diller, Hermann/Haas, Alexander: Verkauf und Kundenmanagement, Stuttgart 2005

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Haller, Sabine: Handels-Marketing, 3. Auflage, Ludwigshafen 2008

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Kotler, Philip/Armstrong, Gaby/Saunders, John/Wong, Veronica: Grundlagen des Marketing, 5. Auflage, München u.a. 2010

Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred: Marketing, 11. Auflage, Wiesbaden 2011

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Pepels, Werner: Marketing, 6. Auflage, München 2011

Pufahl, Mario: Vertriebscontrolling, 3. Auflage, Wiesbaden 2010

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Vollmuth, Hilmar J.: Vertriebscontrolling, München 2002

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Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb, 7. Auflage, München-Wien 2010

Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 5. Auflage, München 2012

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Autorenhinweis

AutorenhinweisWerner Pepels studierte nach Fachabitur und kaufmännischer Berufsausbildung Wirtschaft an der FH Niederrhein und Wirtschaftswissenschaften an der Universität Duisburg mit Abschluss Dipl.-Betriebsw. und Dipl.-Kaufm. Danach war er 12 Jahre als Kundenberater in internationalen Werbeagenturen für renommierte Markenartikler tätig. Dabei stieg er vom Trainee über die Stationen Kontakter, Etat-Direktor und Prokurist zum Geschäftsführenden Gesellschafter einer der seinerzeit größten rein deutschen Werbeagenturgruppen auf. 1989 wurde er zum Professor für Betriebswirtschaft, insb. Marketing, im Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Pforzheim berufen. Es folgte 1995 ein Ruf in gleicher Denomination an die neugegründete Fachhochschule Gelsenkirchen. Er ist Autor zahlreicher Bücher und Fachaufsätze, Herausgeber diverser Sammelwerke und Lexika sowie mehrerer Schriftenreihen. Mit über 165.000 Exemplaren seiner Schriften gehört er zu den meistverkauften Autoren seines Fachs im D.A.CH-Raum.

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