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Herzlich Willkommen
#CSum14
YukonDaylight Customer Service Summit
Die Bausteine für das Kundenunternehmen
Welche Elemente erachten Sie als wichtig?
Welche sind bereits gut ausgeprägt?
Welche Bausteine erachten Sie als wichtig?
1. Big Picture (96%)
2. Definition des Kundenwissens und Schaffung
einer zentralen Datenbank (80%)
3. Customer Experience Management und Verkaufsmanagement (78%)
4. Cross Channel und Online Integration (74%)
4. Feedback Management (74%)
6. Kundensegmentierung- und Ansprache (70%)
7. Customer Engagement und Self Services (66%)
8. Rollen und Zuständigkeiten (62%)
9. Anreiz- und Mess-Systeme für Mitarbeiter und Kunden (58%)
10. Arbeitstechnik (50%)
Wo liegen die grössten Entwicklungspotentiale?
1. Cross Channel und Online Integration (70%)
2. Big Picture (66%)
3. Definition des Kundenwissens und Schaffung einer
zentralen Datenbank (62%)
3. Customer Experience Management und Verkaufsmanagement (62%)
5. Customer Engagement und Self Services (52%)
6. Kundensegmentierung- und Ansprache (40%)
7. Arbeitstechnik (30%)
8. Feedback Management (28%)
8. Rollen und Zuständigkeiten (28%)
8. Anreiz- und Mess-Systeme für Mitarbeiter und Kunden (28%)
Big Picture
Kundenstrategie Operative Realität
Definition des
Kundenwissens und
Schaffung einer
Informationszentrale
Without data
you are just another person
with an opinion.
W.E. Deming
Cross Channel und
Online Integration
Eine Umfrage bei Shop-Käufern ergab, dass jeder dritte sich vor dem Kauf
über den Internetauftritt der Swisscom informiert haben.
Zwischen den Kanälen besteht eine intensive Wechselwirkung
Customer Experience
Management und
Verkaufsmanagement
Customer Engagement
und Self Services
1st Level
4th Level
3rd Level
2nd Level
Ku
nd
e
AB
B S
up
po
rt
Häufigkeit
Ko
mp
lexitä
t
Das Kundenunternehmen bauen - Fazit
1. Machen Sie eine Standortbestimmung hinsichtlich der 10 Bausteine
2. Definieren Sie Ihre Kundenstrategie und motivieren Sie Ihre
Mitarbeiter diese zu leben
3. Finden Sie das strategische Kundenwissen und stellen Sie dieses
alle Mitarbeitern zur Verfügung
4. Stellen Sie online Kanäle zur Verfügung und stellen Sie sicher,
dass die Informationen von Kanal zu Kanal weitergereicht werden
5. Rücken Sie das Kundenerlebnis ins Zentrum und denken Sie aus
Sicht des Kunden
6. Binden Sie Kunden in Prozesse mit ein wo immer möglich und
sinnvoll
Damian Städeli
ABB
Michele Schandroch
Banca Stato
Karl Luca Büeler
Atupri
David Schmidt
Telekom Deutschland
«Das Kundenunternehmen bauen –
Best Practices für den Kundenerfolg.»
Tony Schmid
KSB
Customer Experience Management bei Atupri Wieso das Kundenerlebnis zum zentralen Wettbewerbsfaktor wird
Karl Luca Büeler
Leiter Marketing
Atupri Krankenkasse
Kernbotschaften
Die organisatorische Ausrichtung auf das Kundenerlebnis ist ein
zentraler Wettbewerbsvorteil
Muss von der Geschäftsführung («Fahnenträger») getragen werden
Ist ein kontinuierlicher Prozess
Braucht Durchhaltewillen und Geduld (Strategie-Fokus)
Atupri will die Verbundenheit ihrer
Versicherungskunden zukünftig stärker über
Instrumente der emotionalen Kundenbindung
erreichen. Dabei spielt ein positives Kundenerlebnis
(Customer Experience) eine entscheidende Rolle.
Analysemethode
Kundenreise Angebotsprozess
Kundenbedarf • Ich bin in Veränderung
• Ich bin interessiert, ich
suche
• Ich vergleiche, wäge ab
• Ich werde aufmerksam
• Ich höre zu
• Ich lasse mich auf das
Angebot ein
• Ich studiere das
Angebot
• Ich vergleiche das
Angebot
• Ich frage zurück
• Ich wähle aus
• Ich entscheide mich
• Ich fühle mich sicher
Interaktions-
punkte
Internet
Vergleichsdienste
Social Media
Werbung
Internet
Social Media
Telefon
Atupri.ch
Post
Telefon
Post
Kundenschalter
Kundentätigkeit
und Ziel
Den passenden
Anbieter finden
Das richtige Angebot
erhalten
Wissen, auf was ich
mich einlasse
Entscheid und
Unterschrift
Emotion
! = Moment of
Truth
Grundsätzlich positiv
! Übergang in die
Atupri Welt
! Differenzierung im
Markt
Positiv interessiert und
prüfend
! Individuell auf den
Kunden eingehen
Freudige Erwartung
! Ein individuelles
Angebot mass-
schneidern
Bei Aufnahme sehr
positiv, bei Ablehnung
Enttäuschung
! Enttäuschungen
klären
Informationsphase Beratungsphase Offertphase Abschlussphase
Konklusion Differenziator
transportieren
Produkte aus
Kundensicht erklären
Mehr Verkauf
weniger Beratung
Noch einfacher
werden
Kundenbedarf
erfassen
Kunde in
Abschlusslaune
bringen
Informieren
Nachfassen
Kundenreise Reklamationsprozess
Kundenbedarf • Ich oder mein Arzt
klären
Kostenübernahme ab
• Ich erhalte einen
Vorentscheid
• Ich sende die
Rechnung ein
• Ich erhalte den
Bescheid
• Ich bin nicht
einverstanden
• Ich reklamiere
• Ich erhalte den Bescheid
• Ich fühle mich verstanden
und bin zufrieden
Interaktions-
punkte
▸Telefon
▸Post
▸Post
(Originalrechnung)
▸Telefon
▸Post
▸Kundenschalter
▸Telefon
▸Post
Kundentätigkeit
und Ziel
▸Gewissheit über
Kostenübernahme
▸Anteil übernommener
Kosten
▸Erwartung durchsetzen ▸Akzeptieren
▸Resignieren
▸Eskalieren
▸Kündigen
Emotion
! = Moment of
Truth
Neutrale Grundhaltung
! Kompetenz in der
Kommunikation
eines Vorentscheids
Neutral bis gespannt
! Verständlichkeit der
Leistungs-
abrechnung,
Begründung des
Entscheids
Negativ, angespannt
! Kunden in
Wartephasen auf
Entscheide
begleiten
Je nach Entscheid positiv
oder negativ
! „Verkaufen“ des
Entscheids
Abklärungsphase Abrechnungs-
phase Reklamations-
phase Entscheidphase
Konklusion Klarheit über Kulanz
Kundensensibili-
sierung für
Abklärungsphase
Kurze Erklärung bei
Abrechnung
Upsell identifizieren
Erklärungen sehr gut
Fokus auf Upsell
legen wo möglich
Zufriedenheitsfrage
stellen
Entscheid
‘verkaufen’
Konklusion aus dem Customer Experience
Maturity Assessment (CEMA)
Nahtlose Integration von offline und online Kanälen
Beraten UND verkaufen
Reklamation als Chance
In der Kundensprache kommunizieren
Klare Regeln hinsichtlich Kulanz
Strategische Guidelines zu Customer Experience
Organisatorische Verankerung des Customer Experience Management
Road Map
Verankerung
April 2014 April
2015
Strategie
Online Kanäle
Kulanz
Aufbau CEM
Verkaufs- und Kunden-management
CEM
Aufbau zentraler Verkauf
CEM Grundlagen
Organisationsentwicklung
Verkaufsmanagement
Rekrutierung
Verkaufsleiter und
CEM Manager
Strategie
quantitative Ziele qualitative Ziele
Zielgruppen
Customer Experience Management Verkaufs-Management
Kulanz
Differenziator, Werte, Selbstverständnis
Messsystem
Anreizsystem
Kunden
Anreizsystem
Mitarbeitende
CEM Organisation
Verkaufs-
Organisation
Online Kanäle
Management des Kundenerlebnisses
CEM
Kunden
Mitarbeiter /
CEM Botschafter
CEM Manager
Management
Messungen /
Systeme
Leistungsversprechen
Geben Feedback
und Ideen
Sammeln und prüfen
Entscheidet über
Massnahmen Positives
Kundenerlebnis
generieren
Verhalten vorleben
Gremien
Steuerungsausschuss
CEM Team
Beispiel: Online Abschluss Grundversicherung
Je einfacher ein Prozess aus Kundensicht gestaltet ist, desto anspruchsvoller
werden die internen Schnittstellen
Learnings
Bauchgefühl wurde durch das CEMA bestätigt
Externe Sicht ist wertvoll
Thema wurde in der Atupri etabliert, Veränderungsprozesse sind angestossen
Das kundenorientierte Spital Was Ärzte und Patienten von einem modernen Spital erwarten.
Tony Schmid
Leiter BWI und Mitglied der Spitalleitung
und
Sahit Kerhanaj
Leiter CRM
Kernbotschaften eines kundenorientierten Spitales
1. Der Kunde ist König – vor allem im Alltag!
2. Be brilliant in the basic`s Qualität – Service – Wirtschaftlichkeit –
Effizienz
3. Nutzen wir die technischen Möglichkeiten?
Ca. 70’000 Patienten werden im Jahr behandelt.
Täglich ca. 200 Patienten!
D.h. verschiedenste Kundengruppen müssen informiert werden.
Welche Kunden werden bedient?
Kantonsspital Baden AG
19’000 stationäre Fälle p.a.
50’000 ambulante Fälle p.a.
Patienten
Angehörige
Zuweisende
Ärzte Spitex
Organisationen
Nachbehandelnde
Ärzte
Reha-Kliniken
Versicherer
Andere
Spitäler
Langzeit
Institutionen
Auslöser 1: Zentrale Zuweiserdaten nur im ERP und auf Excel
Auslöser 2: Der Patient, seine Krankenakte und viele Partner
Selbstsorge
Telemedizin
Apotheke
Hausarzt
Spezialarzt
Spital
Rehabilitation
Langzeit
Spitex
Auslöser 3: Kommunikationsmittel bieten neue Lösungen
Strategische Stossrichtungen mit mehreren Schritten zum Ziel
Strategische Ziele
Digitalisierung der Prozesse für Mitarbeitende und Kunden
intern und extern Zusammenarbeit technologisch optimal unterstützen
Fernzugriff und Mobilität ermöglichen
CRM: Zentrale Datenbasis von Zuweisern, Nachbehandlern und Patienten
eHealth/eCom: Plattform für Zuweiser für Überweisungen und Berichte
WCMS: Plattform mit Potential für Online Interaktion mit Patienten und Zuweisern
Future Workplace: Offene und moderner IT Arbeitsplatz für Mitarbeitende
Sichere, effiziente und zielführende Behandlung
Rascher, einfacher und unkomplizierter
Behandlungsablauf (Zuweiser bis Rehab)
Hoher Bedarf nach laufender Information und
individueller Betreuung vor, während und nach
der Behandlung
Zeitnaher Zugriff auf relevante Patienteninfos
Unkomplizierte Zusammenarbeit mit KSB
Proaktive Information durch KSB
Betreuung durch KSB
Weiterbildung durch KSB Experten
Patient Zuweiser
KSB
Fokus auf positive Kundenerlebnisse:
Reibungslose Abläufe
Hohe individuelle Betreuung
Laufende Information über die gesamte
Behandlungsdauer
Fokus auf gezieltes Zuweisermanagement
und Erhöhung der Zuweisertreue:
Einfache und reibungslose
Zusammenarbeit
Hohe Betreuungsintensität, gezielte
Ansprache
Strategie: Kundenerlebnis
Messgrösse: Weiterempfehlungsrate
Strategie: Verkaufsmanagement
Messgrösse: Marktanteil bei Zuweisern
CRM im Spital
Vorgehen im CRM Projekt
3 Scale fast Release 2.0
Schnittstelle zu Umsystemen
CRM Governance
Rollout KSB AG
1 Think big
2 Start small
Zentrale Adressverwaltung
Vorgesehene technische Integration aller Zuweiserdaten
eHealth/eCom
- Datenhoheit best.
Zuweiser
- Distribution Berichte
- Zuweisung
- Web Content
- Suche
- Shop
- e-Payment
- e-Services (z.B.
Online Registrierung)
- Web Analytics
WCMS
Hospis PAT
- Fallführung (Adm.)
CRM
- Datenhoheit
potentielle Zuweiser
- Zuweisermanage-
ment
- Kundeninteraktion
- Kampagnen
KIS
- Patientendossier
- Fallführung (Med.)
Navision
Finanzmanagement
Schnittstelle (bi-directional) Aussenwelt, in Einführung
ReST
Innenwelt
Was haben wir im CRM-Projekt bisher erreicht?
Zentrales CRM Tool eingeführt: 1. Klinik, CEO-Sekretariat und
Bereich Marketing & Kommunikation
Datenqualität ist verbessert
Zentrale Verwaltung von Zuweiserdaten und VIP’s möglich
Neue Prozesse definiert und etabliert
Einfache Auswertungen über Zuweiser möglich
IT- und Kundenmaturität in der Organisation ist gestiegen
Big-Picture ist formuliert
Was planen wir für 2014/15 im CRM-Projekt
Rollout
Alle Kliniken arbeiten mit dem CRM
Alle Zuweiserdaten werden einmal erfasst und stehen allen
Prozessbeteiligten zur Verfügung
Excel-Listen werden abgesetzt
Die Schnittstelle zu den Umsystemen ist umgesetzt
Vertriebsoptimierung
Kundensegmentierung
Betriebswirtschaftliche Kennzahlen über die Zuweiser
Grundlagen für ABC-Zuweiser und Betreuungsstrategie
Patienten-CRM
Grundlagen schaffen
Neues Projekt-Setup
Learnings im CRM-Projekt
Ohne Know How kein Erfolg!
Interne Prozesse/Bedürfnisse kennen
Kundenbedürfnisse kennen
CRM-Kompetenz
Ohne Fleiss kein Preis!
Aufbau und Etablierung braucht Zeit und Ressourcen
Miteinbezug der dezentralen Einheiten bei Toolevaluationen
Kulturwandel: 2’000 Mitarbeitende denken kundenorientiert!
CRM ist Teil vom grossen Ganzen
The Big Picture
Jun 2014 Dez. 2014 Juni 2015 Dez. 2015
Rollout Schnittstellen, Kennzahlen, Setup Patienten CRM
Lösungsdesign Implementation, Rollout
Neue Website mit Überführung
CRM
eHealth
/eCom
WCMS Etappe 2
KIS Rollout Berichtswesen
New
Workplace
Rollout,
Abschluss
Etappe 2
Etappe 2
Was erwartet ein Kunde von einem Spital?
Erfolgreiche medizinische/pflegerische Behandlung!
Im Einzelfall
Im Wiederholungsfall
Servicequalität stimmt!
Im Einzelfall
Im Wiederholungsfall
Spital ist ein verlässlicher Partner!
Im Einzelfall
Im Wiederholungsfall
Ein Spital ist ein ganz
normales Unternehmen
– nur wissen es noch nicht alle!
Ein Spital ist ein ganz
normales Unternehmen
– nur wissen es noch nicht alle!
Ein Spital ist eine
Expertenorganisation
– und zwar in allen Belangen!
Das weltweite Service Center bei ABB Printing Was, wenn die Zeitung am Morgen nicht im Briefkasten liegt?
Damian Städeli
Head of Solution Management Printing
ABB Schweiz AG
Kernbotschaften
Der Faktor Zeit ist in unserem Servicegeschäft der Erfolgsfaktor
schlechthin
Die Integration des Kunden in das Servicemodell ist entscheidend
Der Serviceprozess muss mit bedürfnisgerechten Werkzeugen
unterstütz werden
ABB Konzern
Energie- und Automationstechnik in 5 Divisionen
Power Products
Power Systems
Discrete Automation and Motion
Low Voltage Products
Process Automation
2013: 42 Milliarden USD Umsatz mit 150’000 Mitarbeiter weltweit
ABB Printing
Seit über 80 Jahren weltweit in der Zeitungsindustrie tätig
Center of Excellence in Baden-Dättwil ca. 60 Mitarbeiter
Antriebe, Steuerungen und Planungssoftware für Zeitungsdruckereien
Ursprünglich Ausrüster für WIFAG, manroland, KBA Druckmaschien
Herstellungsprozessübersicht Zeitung
Belichtung Druckprodukt- planung
Anzeigen Redaktion
Platten
Rollenlogistik Steuerung
Druckmaschine
Zwischen-lager
Fremd-Beilagen
Einstecken Paketierung Verteilung
Redaktion Produktion ca. 4h Distribution ca. 4h
Wenn die Zeitung morgens nicht im Briefkasten ist?
Nichts ist älter als die Zeitung von gestern!
Produktionsausfall = maximaler Schaden
Verzögerungen können nicht aufgeholt werden
Produktionszeitfenster ist minimal (Mantelprodukt)
Aktualität der Informationen <-> Produktion/ Distribution
Zeitungsdruckereien sind Schnellkopieranlagen
Beispiel NZZ: 4 Maschinen à 75’000 Ex./h, total 80 Seiten 4-farbig
=> Zeitkritischer Prozess!!!!!
Integriertes Supportmodell mit Kunden
Komponentenfehler, einfach zu
identifizieren, keine
Systemkenntnisse erforderlich.
Komponentenfehler, schwierig zu
identifizieren durch Kombination von
verschiedenen Indikatoren,
Systemkenntnisse erforderlich
1st Level
4th Level
3rd Level
2nd Level
Ku
nd
e
AB
B S
up
po
rt
Häufigkeit
Ko
mp
lexitä
t
Systemfehler, schwierig zu
identifizieren, tiefe
Systemkenntnisse erforderlich.
Produktfehler, Upgrade oder
Programmänderung erforderlich.
Anforderungen an den ABB Support
Kunden sind «Selfmaintainer»
Ersatzteile und Know-How zwingend vor Ort immer verfügbar
ABB Supportline
Sehr schnelle Reaktionszeiten und remote Zugang zu den Systemen
Gesamtes Systemportfolio muss abgedeckt sein
Kompetente Ansprechpartner sofort verfügbar (Experte zu Experte)
Erfassen aller Supportleistungen
Transparenz
Anforderungen an das CRM
Webbasierend
Kundenportal (Kollaboration)
Rollenabhängig
Ticketverfolgung
SLA/ Verträge
Leistungserfassung
Verknüpfung mit installierter Basis
Kennzahlen
Evaluation: 2005
Implementation: 2005/ 2006
Erfolgreich im Einsatz seit Q2 2006
Learnigs
Angebotene Service Leistungen und Prozesse müssen optimal auf die
Kundenbedürfnisse ausgerichtet sein.
Sorgfältige Evaluation des CRM Lieferanten
Betroffene angemessen involvieren
Prozess und Softwarefunktionalität aufeinander abstimmen!
Stammdaten müssen pflegbar sein!
Nicht alles auf einmal wollen!
Die virtuelle Bankfiliale Der Weg von der Telefonzentrale zum Kundenbetreuungscenter
Michele Schandroch
Leiter Centro Servizi Clientela, Mitglied der Direktion
BancaStato (Tessiner Kantonalbank)
«About us»
• 100 Jahre alt
• 466 Mitarbeiter
• 18 Standorte • 11.2 Mrd. Bilanzsumme
• 7 Mrd Hypotheken
• 1 Tochterbank
• Gehören zu 100% dem Kanton Tessin
Kernbotschaften
Bewusstsein schaffen: es ist ein grosser Wandel in der Unternehmung
Aufgaben, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche klar abgrenzen
Ressourcen, Mitarbeiter, Instrumente, Zeit, bereitstellen
Interne Kommunikation ist wichtiger als man denkt
Es ist keine Alibiübung
Entfaltungschancen nutzen: «from nobodies to example»-Effekt
Kundenorientierung schmeckt auch dem VR
Endziel nicht aus den Augen verlieren. It takes nerves.
Einbettung in strategisches Zielkonstrukt
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Zentraler Eingang
Telefonate an
Kundenberater
Telefonzentrale
zu
Contact Center
Strategisches
Projekt
«Focus 2014»:
> Effizienz, IT, …
(6 Teilprojekte)
Design
• Strategie
• Struktur
• Prozesse
• Produkte
Inbetriebnahme
Centro Servizi
Kundenbetreuung
Ausweitung
Aufgaben Centro
Servizi:
Schwerpunkte:
Weiterbildung,
Coaching
Neue IT-Plattform
inkl. e-banking
Segmentierung
+7’500 Kunden
Erweiterung
Centro Servizi
Hotline e-banking
…
Kundenzuordnung
Outboundkontakte
! neue HW & SW
Wir nehmen an Bedeutung zu. Zahlenmässig …
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Abteilung Logistik Abteilung Retail- und Firmenkunden
40% First Level Resolution 63%
Single task Mitarbeiter-Kompetenzen Multitasking
0 Zugeordnete Kunden 47’000
14 Mitarbeiter 29
9.8 Personaleinheiten 21.3
1 Organisationseinheiten 3
Telefonzentrale Technische Hilfsmittel Call Center
… und sonst sind wir auch gewachsen
Die Menschen
Entfaltung von einer zusammengewürfelten Truppe zu echtem Team
Die Technik
Verwendung technischer Hilfsmittel, um geforderte Leistung erbringen zu
können.
Die «Wissenschaft»
Methodik und Prozesse – der Kundencenter-Ansatz zwingt sie dazu.
Meilen- und mögliche Stolpersteine
Anstoß zum Start: Übergeordnetes Ziel der Effizienzsteigerung
(Focus 2014)
Cross Selling,
Kundenumgang, Kundengespräche Kundenbindung
Goodwill von VR und der Generaldirektion
Investitionen – Ein Spass der kostet
Ausweitung der Aufgaben und Kompetenzen
Futterneid – es geht um Ressourcen
Komplexität des Gemischtwarenladens und dessen Führung
Befindlichkeiten, Machtgefüge, Machtgelüste
Geduld im Wandlungsprozess bzgl. Kundenbetreuung V
erk
au
f &
S
ervic
e
Ve
rw
altu
ng
&
S
ervic
e
Worauf wir stolz sind. Kein Käse!
Mitarbeiter-Umfrage Cash, Bilanz: über den Durchschnittswerten der
Bank
Junge möchten bei uns im Team Arbeiten
Von Personalbüro bevorzugte Startlinie für Auszubildende
Kontinuierliche Vorschläge zur Prozess- und Produktoptimierung
Vorbereitung in wenigen Wochen vom No-Banker in Assistfunktionen
einsetzbare Mitarbeiter
Einzige Einheit mit klar definiertem Coaching
Kaum von uns verursachte Reklamationen
Abläufe und Anwendung nach Einführung der neuen IT-Plattform: TOP!
Was noch fehlt. Virtualität noch nicht ganz virtuos …
Das Üben hat kein Ende – Kundenbetreuung ist eine Kunst
Kein Aktive Nutzung von Social Platforms
Einbettung des e-mail Handling in Call Center
Eine wirkliche Virtualität von Produkt und Services
Noch zu viel Papier - Noch zu umständlich
Rechnung ohne den Kunden geht nicht auf:
Kundenstruktur/Produktstruktur – Bedarf an beiden Enden
Kundenbetreuungskultur im Unternehmen nicht einheitlich
Multichanneling … hmmm. Besser als angenommen aber schlechter als
Möglich (trotz Eigenart des Banking) Disziplin und Teamgeist der MA
«Warum nur wir – Syndrom» - Qualitätsansprüche der Führung
…
Learnings
Wichtig ist, dass man es macht. Es ist ein Aha-Erlebnis.
Es ist zuerst eine Frage des Services und nicht eine Frage von neuen Produkten oder
Verpackung
Das Resultat ist nicht immer umgehend eindeutig messbar: konkret sein wo man es
kann
Kundenbetreuungsansätze durch Call Center bringen Fehler an den Tag – nicht immer
hübsch
Das Menschliche wird unterschätzt – Zielsetzungen aufschreiben und sich daran halten
Man darf sich nicht von der Technik ablenken lassen – Detailverliebtheit ist teuer und
bringt nichts
PR und Kommunikation: was, warum und wie müssen klar kommuniziert werden
Projektarbeit mach übermütig. Gleiche Sprache nicht nur eine Sache des technischen
Verstandes: «Deutse Spraak, sweere Spraak!»
Social Media bei der Telekom Deutschland Wie man Kunden die beste Social Web Experience bietet
David Schmidt
Leiter eServices Geschäftskunden und Social Media Privat-/Geschäftskunden
Telekom Deutschland GmbH
Eine bereichsübergreifende Strategie und
Governance ist für die Social Web Experience zentral
Klare Zielsetzungen und ein business case
orientiertes Vorgehen sind wichtige Erfolgsfaktoren
«Content is key»
KERNAUSSAGEN
SOCIAL MEDIA
Konzern DTAG ohne D
TELEKOM DEUTSCHLAND
EBITDA bereinigt
9,2 Mrd. €1
(51%)
Umsatz2
21,4 Mrd. €1
(37%)
Breitbandkunden (Retail)
12,4 Mio.1
(72%)
Mobilfunkkunden
36,6 Mio.1
(28%)
1 Umsatz, EBITDA und Kundenzahlen für Geschäftsjahr 2012; Werte in Klammern geben Anteil am jeweiligen kumulierten Konzerngesamtwert an. 2 Außenumsatz
ÜBERBLICK TELEKOM DEUTSCHLAND GMBH
UNSER ANSPRUCH:
FÜHRENDER EUROPÄISCHER TELEKOM-MUNIKATIONS-ANBIETER („LEADING TELCO“).
Der Kunde ist zentraler Bestandteil unserer Aktivitäten. Über das Social Web stehen wir in direkter und individueller Verbindung mit ihm und tauschen uns
auf Augenhöhe aus. So verstehen wir die Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden und bieten Ihm die jeweils beste Lösung. Wir richten alle
Unternehmensbereiche darauf aus und steigern so Markterfolg, Effizienz und Kundenzufriedenheit.
STRATEGISCHES ZIELBILD SOCIAL MEDIA
Kaufentschei-dung positiv beeinflussen und Marke weiterent-wickeln
Neue Absatz-potenziale
erschließen
Kunden effizient helfen und loyalisieren
Ziele
Mission
Die Telekom bietet die bestangesehene Social Web
Experience der Telekommunikationsbranche in Deutschland. Vision
Kunden besser verstehen und
Insights nutzbar machen
1 2 3 4
… „ungewollter“ …
CONTENT
CONTENT …finden und beantworten …
Aktive Quellen Twitter gutefrage.net Facebook onlinekosten.de ip-phone-forum.de DSL-Forum.de usp-forum.de areamobile.de digitalfernsehen.de telefon-treff.de android-hilfe.de
… „gewollter“ …
CONTENT
www.telekom.de/community
DIE TELEKOM BUSINESS COMMUNITY
BLOG
FAQs
DISKUSSIONS-
FORUM
CLOSED USER GROUPS
GAMIFICATION
HEAVY USER EVENT
B2B BLOG: CURATED CONTENT DURCH
EXTERNE, MARKETING UND COMMUNITY
LIVE FAQ AUF BASIS VON USER-CONTENT
LEARNINGS
Kunden unterscheiden nicht zwischen unternehmensinternen Strukturen
funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist wichtig
User generated Content ist King
„Beta“ ist mehr als OK – Beta bringt Geschwindigkeit und die Möglichkeit
der aktiven Einbeziehung der User
Ständige Weiterentwicklung, Qualitätssicherung und Trend Scouting
notwendig
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