Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin¼r Banken, die neben den persönlichen Daten ihrer Kunden auch sämtliche Transaktionen fest halten. Die Digitalisierung der Daten erleichtert

Berlin

Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Banking 3.0 - zwischen Digitalisierung und Mensch. Auswirkung zunehmender Digitalisierung auf das Kundengeschäft und die Rolle der Beratung Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Wolfgang L. Brunner Studentische Teammitglieder: Jennifer Bartz Alex Krieger Melanie Sindakowski Sevcan Süzer Selen Yetimoglu

Beitrag zum Postbank Finance Award 2014

Postbank Finance Award 2014

„Banking 3.0 - zwischen Digitalisierung und Mensch“

Auswirkung zunehmender Digitalisierung auf das

Kundengeschäft und die Rolle der Beratung


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Inhalt

Seite

1. Einleitung

2. Die Entwicklung des Bankwesens 3

2.1 Die Geschichte des Bankwesens 4

2.2 Die Entwicklung des Bankgeschäfts in Deutschland nach 1950 5

2.3 Vom Telebanking zu Mobile Banking 6

2.4 Gründe für die angespannte Situation bei Kreditinstituten heute 8

2.41 Probleme, die durch die bisherige Strategien aufgetreten

Sind 9

2.42 Neue Strategien sind notwendig 10

3. Möglichkeiten der Digitalisierung im Bankgeschäft 13

3.1 Neugestaltung des Filialnetzes 13

3.2 Online Banking 16

3.3 Mobile Banking

3.31 Verbreitung von Mobile Banking und Mobile Payment

in Deutschland 19

3.32 Mobile Payment (NFC als Alternative zu Online-

Bezahl-systemen) 22

3.33 Sicherheit 25

3.4 Banking und Social Media 26

3.5 Interne Möglichkeiten zur Verbesserung des Kundenservices 30

3.51 Die Synchronisation von Vertriebskanälen 30

3.52 Big Data und Customer Relationship Management 32

4. Der Einfluss der Digitalisierung auf die Kundenberatung 33

4.1 Grundzusammenhänge 33

4.11 Globalisierung und Mobile Banking 34

4.12 Das Privatkundengeschäft 35

4.13 Digitalisierung als Chance für das Filialgeschäft 37

4.14 Wirtschaftsunterricht an Schulen im Informations-

zeitalter 38


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4.2 Die Bank der Zukunft 39

4.21 Arbeiten in der Zukunft und die Veränderung am

Arbeitsplatz im Kundenservicebereich der Bank 39

4.22 Der Berater der Zukunft 43

4.23 Die Beratung in der Filiale 46

4.24 Disintermediation im Zeichen der Digitalisierung: P2P-

Lending 48

4.25 Bonität in Zeiten von „Post-Privacy“ 49

4.26 Technische Aspekte 50

4.3 Förderung der Beziehung zwischen Kunde und Berater mit Hilfe

der Digitalisierung: die App für unabhängige Beratung 51

4.31 Registrierung und Aufnahme neuer Nutzer 52

4.32 Optionen in der App 52

4.33 Die Beratung in der App 53

4.34 Wirtschaftswissen lernen mit Hilfe der App 54

5. Fazit 54

Quellenverzeichnis


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Online Banking ist ein Segen,

aber nur für Geheimdienste und für

Kriminelle.1

1. Einleitung

Das Bankgeschäft hat eine lange Entwicklung über 5.000 Jahre hinter sich. Von den Anfän-

gen im Zweistromland („Tempelbanken“) mit der Aufzeichnung der Geschäftstätigkeit auf

Tontäfelchen („Datenspeicher“) bis heute mit dem überwiegend digitalen Festhalten von

Daten. Diese Tontäfelchen hatten jedoch eine nur sehr begrenzte Speicherkapazität, so dass

laufend nach neuen Lösungen gesucht werden musste. „Big Data“ steht heute insbesondere

für Banken, die neben den persönlichen Daten ihrer Kunden auch sämtliche Transaktionen

festhalten. Die Digitalisierung der Daten erleichtert nicht nur deren Speichern, sondern

darüber hinaus deren Analyse. Der richtige Umgang mit der Digitalisierung von Daten

bedeutet auch, dass interne Prozesse besser gestaltet werden können. Damit kann der Kunde

einen auf ihn zugeschnittenen Service erhalten. Dies verbessert das Kundenerlebnis und

verringert die Wechselbereitschaft.

Die Digitalisierung führt zu neuen Finanzdienstleistungen, die sich heute nicht so sehr auf

die klassischen Produkte wie Anlegen, Finanzieren oder Dienstleistungen bezüglich

Transaktionen beschränken lassen. Vielmehr ermöglicht die Digitalisierung mehr Freiheit

für den Kunden. Er kann losgelöst von seiner Filiale rund um die Uhr selbständig Fragen

klären, die mit seinem Geld zu tun haben. Insoweit können Banken kreativ werden. Eine

App für mobile Geräte bzw. ein Programm für Computer können diese „Beratungsfunktion“

besitzen und Banken dementsprechend von Personal- und Sachkosten entlasten. Für diese

neue Form der Beratung muss allerdings der Kunde selbst auch einiges von sich aus

beitragen. Junge Kunden sind dazu eher bereit als alte. Aus diesem Grund dürfte die Filiale

als Vertriebskanal noch eine Weile ihre gewohnte Bedeutung behalten - wenngleich das

Ausdünnen der Niederlassungsnetze in vollem Gange ist.

1 Hans Magnus Enzensberger: Wehrt Euch. (2014), S. 9.


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2. Die Entwicklung des Bankwesens

Der Begriff „Bank“ stammt von oberitalienischen Geldwechslern, welche bereits im 12.

Jahrhundert ihre Tische (ital. banca) mit den Wechselmünzen an den Handelswegen und

Märkten aufstellten. Die Ursprünge des Bankwesens werden allerdings in Mesopotamien,

dem heutigen Irak, vermutet. Man nimmt an, dass um 250 v. Chr. Priester damit begonnen

haben, Wareneingänge ihrer Tempel, wie Getreide, Tiere, aber auch Geld, zu verleihen.

Dieses Leihgeschäft sicherten sie mit „Sicherheiten“ ab und verlangten „Zinsen“ bei der

„Rückzahlung“. Eine der ersten schriftlichen Lebensäußerungen des Menschen überhaupt,

die wir kennen, ist ein Buchhaltungsbelegt: ein mit archaischer Schrift und Zahlen

bedecktes Tontäfelchen von 4 x 11 cm Größe aus einer Tempelwirtschaft.“2 „Nachdem

zirka 300 Jahre lang der orientalische Handelsraum rund um das Mittelmeer von Muslimen

beherrscht wurde, war es die Hafenstadt Venedig, die im 11. Jahrhundert den Handel

dominierte. Italien wurde der Dreh- und Angelpunkt der europäischen Handelsbeziehungen

mit dem Nahen Osten.

Kaufleute führten anfangs ihre Gold- und Silbermünzen auf den langen Reisen mit sich.

Das zog nicht nur Räuber und Diebe an. Es existierten auch viele verschiedene Münzen, so

dass sie kaum jemand auseinander halten konnte. Um Betrügereien entgegenzuwirken,

entwickelte sich eine Zahlungsart, bei der kein Bargeld mehr direkt im Spiel war: der

Wechsel. Nach abgeschlossenem Geschäft übergab der Käufer dem Verkäufer einen Brief.

Darauf war die Summe notiert, auf die man sich geeinigt hatte. Dieses Papier („Lettera di

cambio“) konnte der Verkäufer dann später an einem bestimmten Ort gegen Bargeld

wechseln.3

Die ersten europaweit agierenden Banken entstanden im 13. Jahrhundert. Bankhäuser waren

in Europa lange eine Familienangelegenheit. Die Familie Medici bot schon damals das, was

man heute von Großbanken kennt: Zweigstellen an den wichtigsten Handelsplätzen im In-

und Ausland, Wertpapierhandel oder bargeldlose Zahlungstransfers. 1407 wurde die erste

Girobank, die „Banco di San Giorgio„ in Genua gegründet. Sie gilt als eine der ältesten

Banken der Welt. Doch Banken waren in dieser Zeit nicht nur zur Kreditvergabe da. Sie

kanalisierten das Geldwechselgeschäft, und bald entstanden Konten, mit denen vor allem

Kaufleute operierten, um sich vor privaten Geldwechslern und deren teils illegalen

Praktiken zu schützen. 2 Bellinger, B.: Geschichte (1967), S. 11. 3 Vgl. von Martens, G. F.: Wechselrecht, S. 29.


http://de.wikipedia.org/wiki/Banco_di_San_Giorgio

http://books.google.de/books?id=d3QPAAAAQAAJ&pg=PA46&lpg=PA46&dq=wechsel+campsores&source=bl&ots=cndecgUteh&sig=mU-2xm-snOC22765MS7siPP0aJA&hl=de&sa=X&ei=zMdWUom4J8mYtAaho4CIDw&ved=0CDkQ6AEwAg#v=onepage&q=wechsel%20campsores&f=false

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Das Bankwesen hält dann Einzug in Deutschland. Im späten 14. Jahrhundert herrschte ein

reger Handel mit den italienischen Hafenstädten. Die deutschen Kaufleute erfuhren bei

ihren Geschäften von den neuen Zahlungsmethoden und wie diese den Handel erleichtern

und sicherer machen. Ende des 15. Jahrhunderts erschuf der Augsburger Jakob Fugger eines

der bedeutendsten europäischen Handels- und Finanzhäuser.

1778 eröffnete in Hamburg die erste Sparkasse.4 Das Modell Sparkasse war sehr erfolg-

reich. 1836 waren in Deutschland zirka 300 Sparkassen ansässig, doch bereits 1913 waren

es 3.100. Das erste Sparbuch wurde mit einer sozialen Idee im Hintergrund heraus gegeben.

Denn während dieser Zeit war es noch üblich, sein Gespartes zu Hause aufzubewahren, was

aufgrund von Bränden und Einbrüchen kein sicherer Ort war. Zusätzlich gab es keinerlei

soziale Absicherung, so dass die Menschen mit Hilfe von Sparkassen die Möglichkeit

bekamen, ihr Geld sicher zu sparen und sogar Zinsen dafür zu bekommen. Im Gegenzug

profitierten die Sparkassen, denn durch das Gesparte erhielten sie ein großes finanzielles

Polster, aus dem sie wiederum Kredite vergeben konnten. Sie vergaben Kredite an

Kaufleute, Händler und Handwerker, aber auch an Gemeinden, damit diese z. B. ihre Infra-

struktur ausbauen konnten.

Im 18. und 19. Jahrhundert entstanden immer mehr Aktienbanken, denn der Kapitalbedarf

während der Industrialisierung stieg immer weiter an, und das Risiko wurde für einzelne

private Bankiers zu groß.5 So schlossen sich immer mehr Anteilseigner zusammen.

2.1 Die Entwicklung des Bankgeschäfts in Deutschland nach 1950

Aufgrund des Wirtschaftswunders nach der Währungsreform im Jahre 1948 kam es in-

nerhalb Deutschlands zu einem allgemeinen Anstieg des gesellschaftlichen Wohlstands.

Dies führte dazu, dass das Privatkundengeschäft für die Banken zunehmend lukrativer

wurde und somit an Bedeutung gewann. Neben den Sparkassen, welche sich von jeher

diesem Geschäftszweig widmeten, wandten sich nun auch Aktienbanken, welche sich zuvor

nur großen Firmenkunden und vermögenden Privatkunden annahmen, eben diesem zu.6

Jenes geschah durch die Einführung immer neuer Produktangebote im Bereich des

Investmentsparens und der Konsumkredite, was wiederum zu einer Verschärfung des

Wettbewerbs im Mengengeschäft führte. Folge dessen war, dass sich die Sparkassen in

4 Vgl. Steinbach-Verlag (Hrsg.): Im Dienste einer Idee, Hannover 1963, S. 45. 5 Vgl. Gall, L.: Deutsche Bank (1995), S. 26 ff. 6 Vgl. Sattler, F. Geschichte (2010), S. 14.


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Reaktion darauf ebenfalls anderen Geschäftsfeldern, wie dem Wertpapiergeschäft, zu-

wandten, welches zuvor ausschließlich den Aktienbanken unterlag. Es kam also zu einer

Überschneidung der Geschäftsfelder der unterschiedlichen Banken.

In Deutschland begann die Internationalisierung - im westeuropäischen Vergleich - gegen

Ende der 1960er Jahre mit der Gründung erster Auslandstöchter und Auslandsfilialen und

dem Beginn reger Beteiligungen an diversifizierten Geld- und Wertpapiermärkten, vor

allem an den Eurodollarmärkten.7 Die Zielsetzung der deutschen Banken bezüglich der

ausgeweiteten Auslandstätigkeit war die Kompensation erwarteter Wettbewerbsnachteile

auf den heimischen Märkten aufgrund des härter werdenden Wettbewerbs innerhalb

Deutschlands zwischen sowohl deutschen als auch ausländischen Banken.

2.2 Vom Telebanking zum Mobile Banking

Allmählich entwickelte sich eine Art Electronic Banking.8 Mitte der 1980er Jahre verstärkte

Telebanking mittels Bildschirmtext (BTX) den Trend hin zur Selbstbedienung im Retail

Banking. Damit konnte der gesamte Zahlungsverkehr via Telefonleitung abgewickelt

werden. Ein Pionier im Telebanking war die Schweizerische Kreditanstalt (SKA) mit ihrem

CS-Firstphone, das uneingeschränkter Zugang zu allen Bankprodukten erlaubte. Heute hat

BTX seine Bedeutung gänzlich verloren - wegen des überlegenen Internets.

Die Angebote der einzelnen Banken reichten beim Online Banking von Konto- und De-

potinformationen, über Zahlungsverkehr und Börsentransaktionen hin zum Zugang zu

Wertpapierkursen und Research-Informationen. Vor allem Börsengeschäfte waren beim

Internet-Publikum besonders im Trend. Rund sechs Prozent der Bankkunden nutzten

Bankdienste via Internet. Die Gründe zur Nutzung von Internet Banking waren die Er-

reichbarkeit während 24 Stunden, die örtliche Flexibilität, die schnelle Ausführung sowie

die geringeren Kosten. Der neue Trend in der Bankenbranche hieß Multi-Channel-Strategie.

Das gängige Authentifizierungsverfahren im Internet Banking war das sog. PIN/TAN-

Verfahren, bestehend aus einem Benutzernamen, einer persönlichen Identifikationsnummer

(PIN) und einer nur einmal verwendbaren Transaktionsnummer (TAN). Im Jahr 1998

wurde das Internet von über 50 Mio. Menschen weltweit genutzt.

7 Vgl. Sattler, F.: Geschichte (2010), S. 15. 8 Vgl. Büschgen, H. E.: Deutsche Bank (1995), S. 603.


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Im Jahr 2004 sorgten die beiden Computerwürmer Scob und Korgo für Schlagzeilen. Scob

nutzte eine Schwachstelle im Microsoft Internet Explorer und hatte es auf Kredit-

karteninformationen, PINs und Passwörter abgesehen. Korgo konzentrierte sich vor allem

auf Online Banking-Passwörter. Einen Sicherheits-Patch und die Veröffentlichung

zahlreicher Sicherheitshinweise auf den Webseiten der Banken versuchten Abhilfe zu

schaffen. Im selben Jahr sorgte auch eine neue Form der Cyberattacke für Schlagzeilen. Mit

Phishing versuchten Angreifer mit gefälschten E-Mails oder Webseiten Bankkunden zur

Eingabe von Benutzername, Passwort, Zugangscodes oder Kreditkartennummern zu

bewegen.9

Im Jahr 2005 lagen neue, elektronische Verfahren im Zahlungsverkehr im Trend. Die

Belastung wurde über die Festnetz-Telefonrechnung abgewickelt. Die PostFinance

(Schweiz) bot ihren Kunden mit click2pay eine Zahlungsmöglichkeit im Internet.10 Die

Zahlungsplattform PayPal offerierte kostenlose Auslandüberweisungen.11

Im Online Banking hatten sich im Jahr 2006 zwei Verfahren etabliert. Zum einen Online

Banking über die Webseite des Finanzdienstleisters via Browser. Zum anderen den Offline-

Zugriff mit Hilfe eines Client-Programms. Die Transaktion konnte offline vorbereitet und

anschließend verschlüsselt online übermittelt werden.

Da sich Hacker-Attacken häuften, wurden immer raffiniertere Sicherheitslösungen verlangt.

Die Verteilung von Schlüsseln und Zertifikaten in Form von Software, USB- oder Smart-

Cards im Jahr 2007 waren einige Entwicklungen im Sicherheitsbereich. Aufgrund

drohender Reputations- und Vertrauensverluste sowie Sicherheitsbedenken von Bank-

kunden sahen sich Banken gezwungen, neue Wege zu gehen. Innovativ waren sog. Back-

Door-Massnahmen wie das Erkennen von Anomalien und das Signieren von Transaktionen,

welche Online Services sicherer machten. Je nach Bank kann mittlerweile mit Smartphones

auf das Online Banking zugegriffen werden.

9 Vgl. Schmidt, N.: Offensive gegen Phishing-Gangster. In: Financial Times Deutschland vom 9. 12. 2004. 10 Vgl. https://www.click2pay.com/de/privatkunden/wies-funktioniert/ 11 Vgl. https://www.paypal.com/de/webapps/mpp/home


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2.3 Gründe für die angespannte Situation bei Kreditinstituten

Die meisten Banken sind in Deutschland Universalbanken. Das bedeutet, dass Banken

nahezu alle Bankdienstleistungen anbieten. Ziel ist das Prinzip „Alles aus einer Hand“.

Damit versucht eine Bank, alle vom Kunden benötigten Finanzdienstleistungen zu liefern

und damit die Konkurrenz vom Kunden fern zu halten. Daraus folgt, dass im Zuge der

angestrebten ganzheitlichen Beratung das Produktportfolio immer größer wurde. Damit

entstehen höhere Kosten in der Verwaltung und Personal. Man benötigt z. B. Spezialisten

für ein spezielles Teilgebiet oder man sucht sich Produktpartner. Daran sind aber auch

Provisions- und Umsatzvorgaben des Produktpartners geknüpft. Je größer das

Produktportfolio, desto mehr Kosten entstehen, weil die Mitarbeiter mehr Schulungen

benötigen, außerdem mehr Infrastruktur vorgehalten werden muss.

Ein weiterer Grund, warum die Einnahmeseite kleiner wird, ist, dass Kunden sich besser

und einfacher über Konditionen informieren können als früher. Das führt zum Teil auch zu

überregionaler Konkurrenz. Dazu kommt die Konkurrenz, die durch das Drei-Säulen-

Banksystem (Sparkassen, Genossenschaftsbanken, Privatbanken) entsteht. Dieser über-

regionale Konkurrenzkampf wurde durch die Direktbanken noch verschärft. Das heißt, dass

darüber hinaus auch ausländische Banken Privatkundengeschäft in Deutschland betreiben -

meist mit Hilfe von Direktbanken.

Das erste, was getan wird, wenn es auf der Einnahmenseite schwierig wird, ist die Kosten

zu reduzieren. Dieses Ziel konnte zum Teil durch Einführen moderner Datenverar-

beitungsmethoden und durch effizientere Prozesse und Umstrukturierungen erreicht

werden. Durch den intensiveren elektronischen Zahlungsverkehr konnte u. a. die Bar-

geldmenge in den Filialen verringert werden, was ebenfalls Kosten senkte.

Eine andere Strategie war es, Kunden ihren Zahlungsverkehr selbst abzuwickeln zu lassen.

Es wurden mehr und mehr Selbstbedienungsautomaten aufgestellt, damit sich die Kunden

jederzeit mit Bargeld versorgen konnten und unabhängig der Öffnungszeiten ihre

Bankgeschäfte tätigen konnten. Dazu kam das Online Banking, welches den Kunden noch

mehr von der Filiale emanzipierte. Der Vorteil für die Bank war, dass weniger Personal in

den Filialen und im Backoffice-Bereich benötigt wurde, um den Zahlungsverkehr weiterhin

abdecken zu können, was u. a. auch zu Filialschließungen führte. Damit konnten noch mehr

Fixkosten gespart werden. So versuchten die Banken, das teure Girokonto günstiger zu

gestalten, denn das Girokonto ist ein sehr kostenintensives Produkt und muss


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quersubventioniert werden. Kein Wunder also, dass gerade hier der „Rotstift“ angesetzt

wurde.

Der nächste Bereich, in dem Einsparungen realisiert wurden, war das Kundengespräch an

sich. Es wurde versucht, es so kurz wie möglich zu gestalten, um damit mehr Kunden am

Tag beraten zu können. Auswirkungen dieser Strategien werden später näher erläutert.

Um die Ertragsseite zu verbessern, wichen Groß- bzw. Privatbanken auf das Investment

Banking aus, da hier die Margen höher sind als im klassischen Kundengeschäft. Augen-

blicklich gibt es wieder eine Gegenbewegung hin zum klassischen Kundengeschäft. Diese

Gegenbewegung ist dem Umstand geschuldet, dass das Investment Banking zum einen bei

den Kunden durch die Bankenkrise in Misskredit geraten ist. Zum andern sind die Risiken

im Investment Banking nicht so übersichtlich. Kleinere Banken versuchen mit höherem

Vertriebsdruck und Cross-Selling-Strategien mehr an Provisionen und Umsatz zu

generieren, um damit ihre Ertragslage zu verbessern.

2.31 Probleme, die durch die bisherigen Strategien aufgetreten sind

Zwar konnten die Kosten durch Online Banking, massiven Ausbau von SB-Möglichkeiten

und Abbau von Filialen die Kosten gesenkt werden. Manches Mal wurde dabei vergessen,

mit wem man das Geschäft macht. Und zwar mit dem Kunden. Durch die eben genannten

Maßnahmen wurde der Kunde sukzessiv mehr und mehr vom Bankschalter ferngehalten.

Dadurch ist es natürlich schwieriger, mit dem Kunden in Kontakt zu treten, um Geschäfte

zu machen. Denn eigentlich ist das Girokonto ein Türöffner, um beim Kunden ein

Folgegeschäft zu platzieren.

Durch die schrumpfenden Margen in den letzten Jahren haben viele Banken sich mehr und

mehr vom klassischen Kundengeschäft hin zum Investment Banking oder anderen Betäti-

gungsfeldern, die mehr Rendite versprechen, bewegt. Wie aus der Subprime-Krise zu lernen

war, war das nicht immer die beste Idee. Durch diese Krise ist viel Vertrauen bei den

Kunden verloren gegangen, was ebenfalls zur Verschärfung der Absatzlage geführt hat.

Wie bereits angedeutet, versuchten einige Banken die Kundengespräche so effizient wie

möglich zu gestalten. Mit dem Ergebnis, dass sich Kunden häufig nicht richtig verstanden

fühlten. Es kommt zu häufigen Nachfragen, sinkenden Abschlussquoten bei Erstkontakten

und erhöhten Reklamationen. Dieses Phänomen ist mit steigender Komplexität der Produkte


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und sinkenden Zeitbudget für ein Beratungsgespräch zu erklären. Auch Finanzdienstleistun-

gen werden größtenteils mit dem „Bauch“ gekauft. Das heißt, es braucht Zeit, um Vertrauen

aufzubauen und alle Unklarheiten zu beseitigen. Des Weiteren muss der Service im

Nachgang gut organisiert sein, damit der Kunde sich gut aufgehoben fühlt.

2.32 Neue Strategien sind notwendig

Eine bessere Kundenbindung durch bessere Beratung soll u. a. die oben genannten

Probleme beheben. Bessere Beratung bedeutet, den Kunden dort abzuholen, wo er steht. Z.

B. durch ausführliche Fragen, um heraus zu finden, was der Kunde wirklich braucht und

was für ihn wichtig ist. Vorteile einer guten Kundenbindung sind die evtl. besseren

Konditionen, die nicht zum Abbruch der Geschäftsbeziehung führen. Man kann also höhere

Margen durchsetzen. Eine gute Kundenbindung sorgt für längerfristige Ge-

schäftsbeziehungen. Diese sind meist profitabler und sorgen für mehr Umsatz als kurz-

fristige Geschäftsbeziehungen.

Eine Möglichkeit, Kosten zu reduzieren, ist die stärkere Standardisierung von Prozessen

und Produkten. Das sorgt für eine effizientere und schnellere Bearbeitung. Denn Standar-

disierung sorgt dafür, dass abteilungsübergreifend jeder weiß, was genau zu tun ist. Das

führt zu weniger Missverständnissen und Nachfragen der Mitarbeiter untereinander.

Standardisierung klingt erst mal, als ob die Prozesse starr und unflexibel sind. Das ist nicht

der Fall, denn wenn Prozesse standardisiert wurden, wurden sie vorher effizient gestaltet.

Außerdem ist es einfacher möglich, die Prozesse modular zu verändern und damit schneller

auf Veränderungen zu reagieren.

Der Umgang mit Kundenkontakten und Kundengesprächen muss besser gelöst werden,

ohne dass Fehlentwicklungen auftreten. Zunächst sollten die Kundenkontakte auf ihre

Wertschöpfung hin untersucht werden. Wenn Kundenkontakte wegen Nachfragen oder zum

Einholen von Standardinformationen, wie Kontostandsabfragen, entstehen, sind diese nicht

unbedingt wertschöpfend. Weitere solcher Kontakte entstehen, wenn die Soft- und

Hardware für die Kundenselbstbedienung nicht reibungslos oder intuitiv funktioniert. Diese

Art Kontakte sollten nach Möglichkeit minimiert werden. Also muss es das Ziel der Bank

sein, herauszufinden, welchen Charakter die Kundenfrage hat, wie und wodurch sie entsteht

und wie man mit diesem Kontakt am besten umgehen kann. Also entweder präventiv

vermeiden oder qualitativ beantworten. Es lässt sich z. B. häufiges Nachfragen durch

umfangreiche Beratung vermeiden oder man stellt Standardfragen als so genannte „Facts“


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auf die Internetseite und beantwortet diese allgemein. Das sorgt für weniger „Traffik“ bei

den Servicestellen. Die gewonnene Zeit wird verwandt, um wertschöpfende Kontakte

weithin qualitativ hochwertig zu bearbeiten und mehr dieser Kontakte zu erarbeiten.

Anhand der Nachfragen kann man auch ableiten, was noch aus Kundensicht verbessert

werden kann. Außerdem geht es nicht nur darum, unrentable Kontakte zu vermeiden,

sondern auch um eine umständliche Bearbeitung zu reduzieren.

Wertschöpfende Kontakte sind Anbahnungs- oder Verkaufsgespräche. Diese Kontakte

sollten von der Bank gezielt gefördert werden. Beispielsweise durch Schulung der Mit-

arbeiter, wie diese eine gute Kundenansprache oder Überleitung aus dem SB-Bereich in die

Beratung bewerkstelligen können oder wie sie Ansätze erkennen, um Beratungsbedarf zu

schaffen.

Es können vier Teilbereiche ausgemacht werden, in denen man Veränderungen vornehmen

kann, um die Margen stabil zu halten bzw. diese erhöhen zu können. Wie bereits erwähnt,

muss der Vertrieb weiter gestärkt werden. Das kann zum einem mit vertriebsorientierterer

Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter erfolgen. Zum anderen müssen die

Vertriebsmitarbeiter so weit wie möglich von administrativen Aufgaben entbunden werden,

um ihre Zeit zum größten Teil für den eigentlichen Vertrieb nutzen zu können. Um die

anderen Aufgaben, wie z. B. Datenpflege, kümmern sich dann nachgeschaltete Mitarbeiter.

Wichtig dabei ist, dass die Aufgabengebiete so klar wie möglich voneinander abgegrenzt

werden, damit es zu keinen Überschneidungen kommt. Darüber hinaus müssen die Abläufe

zwischen Vertrieb und sog. Marktfolgeabteilungen so organisiert sein, dass ein schneller

Ablauf gewährleistet ist, um guten Service bieten zu können.

Um die Margenziele zu erreichen, ist es wichtig, den Fokus auf den Ergebnisbeitrag eines

Produktes zu richten, als nur auf Volumina bzw. Stückzahlen zu schielen. Dies setzt

natürlich voraus, dass man den Ertrag der einzelnen Produkte genau kennt. Diese Er-

kenntnisse sollten den Vertriebsmitarbeitern transparent gemacht und entsprechende

Anreizsysteme installiert werden, damit die Mitarbeiter entsprechend ihre Schwerpunkte im

Verkauf setzen. Andere Gesichtspunkte, wie Stückzahl oder Volumina, sollten dabei nicht

außer Acht gelassen werden. Dazu ist es ratsam, über die Integrierung andere Parameter in

das Vergütungssystem nachzudenken. Möglich wären z. B. Anzahl von Kundenkontakten

oder die Beratungsqualität im Hinblick auf Beschwerden oder Stornierungen. Wichtig ist

nur, dass dieses Vergütungssystem in sich schlüssig ist und überwacht wird, damit im Fall

einer Fehlentwicklung schnell gegengesteuert werden kann. Ebenfalls sollte nicht vergessen


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werden, solche Systeme den Mitarbeiter vernünftig zu kommunizieren. Dadurch können

Widerstände und Ablehnungen in der Belegschaft schneller und leichter überwunden

werden.

Der zweite Punkt dieser vier Teilgebiete ist die Gestaltung eines geeigneten Produktportfo-

lios. Dazu müssen alle Produkte u. a. hinsichtlich ihrer Komplexität, Rentabilität und Volu-

menstärke untersucht werden. Dann sind die Produkte zu entfernen, die volumenschwach

oder zu komplex strukturiert sind. Denn komplexe Produkte sind zumeist stark

erklärungsbedürftig und benötigen auch im Nachgang eine intensivere Betreuung, was zu

höheren Kosten führen kann. Ähnlich ist es auch mit volumenschwachen Produkten zu

sehen, denn es müssen die Kapazitäten und entsprechende Infrastruktur dafür vorgehalten

werden. Jedoch ist der Deckungsbeitrag dieser Produkte erfahrungsgemäß nicht hoch

genug.

Die Schwierigkeit guter Preismodelle besteht darin, dass sie einerseits die Bedürfnisse der

Kunden berücksichtigen müssen, zum anderen sollten sie eine klare Abgrenzung gegenüber

Mitbewerbern leisten. Natürlich sollte die Konditionsgestaltung die Durchsetzung höherer

Margen begünstigen. Um dieses Spannungsfeld zu überwinden, ist es wichtig, die Kunden

zu kategorisieren. Eine mögliche Einteilung wäre z. B. nach Beratungsbedarf. So ist

denkbar, für wenig beratungsbedürftige Produkte keine Gebühren zu fordern, für

komplexere Produkte sind spezielle Honorare möglich. Eine andere Möglichkeit ist,

bestimmte Beratungspakete in unterschiedlichen Ausprägungen zu schnüren. Das kann von

Bepreisung jeder Transaktion oder Beratung bis hin zum pauschalen Entgelt für alle

Finanzdienstleistungen reichen. Allerdings sind diese „all in inclusive“-Entgelte eher für

vermögende Kunden passend, weniger für „Standardkunden“. Um passende Preismodelle

zu entwickeln, ist es zunächst wichtig, seine Kunden zu klassifizieren. Mögliche Parameter

sind: Einkommen, Vermögen, Umsatz oder Risikoprofil. Der nächste Schritt ist dann,

herauszufinden, wie die Personal- und Sachkosten für das entsprechende Kundensegment

aussehen. Mit diesen Daten können dann Preismodelle kreiert werden.

Der letzte Punkt beschäftigt sich mit der Optimierung des Kundenportfolios. Aus hier ist im

ersten Schritt ein Status quo zu ermitteln. Hier könnte im einfachsten Fall eine dreiklassige

Segmentierung vorgenommen werden. Die erste Gruppe sind Kunden, mit denen die Bank

Erträge erwirtschaftet. Diese Art von Kundenbeziehungen sollten ausgebaut und gefestigt

werden und Kunden mit ähnlichem Profil anlocken. Die zweite Gruppe sind potenziell

Ertrag bringende Kunden. Das sind Kunden, die noch keine Erträge bringen, bei denen


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allerdings abzusehen ist, dass sich dies ändern wird. (z. B. bei Studenten). Bei Kunden

dieser Gruppe sollte versucht werden, innerhalb eines vorher festgelegten Zeitabschnitts sie

so zu entwickeln, dass sie in die erste Gruppe passen. Der dritten Gruppe, welche für die

Bank keine Erträge erwirtschaftet, sollten standardisierte Produkte angeboten werden, um

die Kosten niedrig zu halten.

Die vier genannten Themen sind für jedes Institut individuell zu gewichten und an das

gegebene Umfeld anzupassen. Außerdem sollte der organisatorische Umbau mit kosten-

senkenden Maßnahmen flankiert werden, um das Erreichen der Margenziele zu gewähr-

leisten.

3. Möglichkeiten der Digitalisierung im Bankgeschäft

3.1 Neugestaltung des Filialnetzes

Zu einer der entscheidenden strategischen Weichenstellungen für die Zukunft des Fi-

nanzsektors zählt die Neugestaltung des Filialnetzes.

Bisher sind Banken i. d. R. darauf angewiesen, mit der Kundschaft direkt in Kontakt zu

treten. Daher besteht in Deutschland ein personal- und sachkostenintensives Netz von

Filialbanken. Die Perfektionierung dieses Geschäftsmodells führte in Deutschland zu einem

„Overbanking“, das heißt, gemessen an der Zahl der Kunden, gibt es zu viele Banken und

zu viele Filialen. Im internationalen Vergleich betragen die einwohnerbezogenen

Durchschnittszahlen je Bankfiliale in Japan 5.000, in den USA und England 4.000 und in

Deutschland zwischen 2.000 und 2.500. Eine sinnvolle Durchschnittszahl je Bank in

Deutschland läge in den nächsten Jahren deutlich in Richtung 3.500 bis 4.000 zu

versorgende Einwohner je Bankfiliale.12

Aufgrund des hohen „Overbanking“, dem immer steigenden Wettbewerbsdruck und den

hohen Fixkosten eines dichten Filialnetzes ist eine Verschlankung des Filialnetzes unum-

gänglich. Gleichzeitig besteht seitens der Kunden der wachsende Wunsch, zu jeder Zeit und

an jedem Ort ihre Bank erreichen zu können. Dies würde aber bei den Banken zu höheren

Fixkosten wegen der längeren Öffnungszeiten führen.

12 Vgl. Eilenberger, G.: Situation (2004), S. 16 ff.


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Die wichtigste Rolle für die Kunden spielt inzwischen nicht mehr die Filiale in fußläufiger

Entfernung, da sie ihre bisherige Funktion als erste Anlaufstelle für Informationen zu Fi-

nanzthemen ohnehin an das Internet eingebüßt hat. Diese Tendenz wird sich in den

nächsten Jahren noch verstärken, da die Zahl der klassischen Privatkunden, die eine

emotionale Bindung zu ihrer Filiale haben und dem Internet mit großem Misstrauen

begegnen, kontinuierlich weiter abnehmen wird. Dafür werde der Faktor Kompetenz für die

Wahl der Bank und die Kundenbindung immer wichtiger.13

Abb. 1: Durchschnittliche Nutzung von Informationsquellen für Finanzprodukte

Banken wünschen sich vor allem eine höhere Effizienz bei Geschäften mit privaten

Kunden, um so möglichst ihre Profitabilität zu steigern. Diese Effizienzsteigerung soll vor

allem mit Hilfe digitaler Technologie und einem Umbau des Filialnetzes erreicht werden,

um so weiterhin den Kundenwünschen nachzukommen.

Die Bedeutung der Filialen sinkt indes keineswegs. Im Gegenteil, im digitalen Zeitalter

bilden die Filialen ein Schaufenster für das gesamte Leistungsspektrum einer Bank. Anstatt

das Filialnetz einfach zu reduzieren, entwickeln führende Banken, wie z. B. die Citibank in

Asien (in Hong Kong, Singapur und Japan), ein zeitgemäßes Filialnetz der Zukunft. „[Dort]

entsteht ein sternförmiges Netzwerk von Satelliten-Filialen, die sich um zentrale Nie-

derlassungen gruppieren. Im Zentrum des Filialnetzes … stehen „Flagship Stores“ an stark

frequentierten Verkehrsknotenpunkten. In diesen wird das gesamte Leistungsspektrum

inklusive einer umfassenden Beratung angeboten. Dabei kommen diese modernen Filialen

13 Vgl. o. V.: Filialsterben (2012), S. 17.


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ohne Kassenschalter aus. Sie verfügen stattdessen über separate Räume für

Videokonferenzen und locken Passanten mit einem kostenlosen Internetzugang sowie

neuartigen und spannendenden Formen der Produktpräsentation. In erster Linie dienen diese

„Flagship Stores“ - wie auch die großen Niederlassungen - der Bedienung anspruchsvollerer

Kundenbedürfnisse. Hierzu zählen Gespräche zur Vermögensplanung und Altersversorgung

ebenso, wie die Finanzierung von Immobilienkäufen und geschäftliche Aktivitäten.“14

Inzwischen überträgt die Citibank diese Strategie auch auf Nordamerika, indem auch in

New York, Washington D. C. und Los Angeles erste „Flagship Stores“ entstanden. Der erst

im Mai 2013 fertiggestellte „Flagship Store“ in Westwood, Los Angeles, verfügt über

interaktive Medienwände, verbesserte Bild-Geldautomaten, Online-Terminals sowie eine

vollständige Suite von Banking-Funktionen, einschließlich FX-Dienstleistungen und enga-

gierte Mitarbeiter für den Einzelhandel, kommerzielle und persönliche

Vermögensverwaltung und Hypotheken-Kunden.15

Um die „Flagship Stores“ herum entstehen kleinere Filialen, die weitestgehend automa-

tisiert sind. „Sie dienen insbesondere der Abwicklung alltäglicher Transaktionen sowie dem

Abschluss einfacher Produkte. Komplexere Produkte lassen sich durch die Zuschaltung

eines Produktspezialisten per Videokanal aus dem angeschlossenen „Flagship Store“ oder

der Zentrale ebenfalls besprechen und abschließen.“16 Mit diesem Ansatz ließen sich laut

der im Oktober 2012 erschienen „Globalen Bain-Studie“, leicht bis zu 25 Prozent der

Filialen einsparen - bei einer gleichzeitigen Verbesserung der Serviceleistungen.

In Deutschland wurde dieser Trend lange von den Banken ignoriert. Jedoch setzt sich auch

hier langsam der Trend durch, statt auf viele kleinere Filialen in Zukunft auf wenige, aber

dafür größere Filialen zu setzen. So werden langsam Kleinstfilialen zu Selbst-

bedienungsstützpunkten umgebaut, an denen Kunden auch Daueraufträge einrichten oder

Überweisungen tätigen können.

Allerdings warnen Bankexperten davor, dass es nicht darum geht, immer mehr Kunden

dazu zu motivieren, immer mehr Bankgeschäfte online zu tätigen. Vielmehr soll dem

Kunden ermöglicht werden, künftig selbst zu entscheiden, wann, wie und wo er mit seiner

Bank in Kontakt tritt. Filialen bleiben ein wichtiger Bestandteil, in denen der Fokus aber in

14 Vgl Bain & Company: Retail Banking: Die digitale Herausforderung (2013) 15 Vgl. Citigroup Inc.,: Citibank Opens Flagship Branch in Westwood, Los Angeles (2013) 16 Vgl. Bain & Company: Retail Banking: Die digitale Herausforderung (2013)


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Zukunft mehr auf eine qualitativ hochwertige Beratung und einen unverwechselbaren

Service liegt. Egal, ob dies per Videochat, persönlicher Beratung oder per Bankterminal

ermöglicht wird.17

3.2 Online Banking

„Bankgeschäfte über das Internet abzuwickeln, ist schnell, einfach und sehr weit verbreitet.

Viele Menschen nutzen das Online Banking-Angebot ihrer Bank, um bequem von zu Hause

aus „die eigene Bankfiliale zu besuchen“ - und das unabhängig von Öffnungszeiten,

Parkplatzangebot und Wetter.“18

Im Jahr 2003 nutzte rund ein Viertel der deutschen Kunden Online Banking. Mit Ausnahme

des Jahres 2010 nahm der Anteil der Nutzer stetig zu und erreichte im Jahr 2013 einen Wert

von 45 Prozent, wie die folgende Abbildung zeigt.

Quelle: bankenverband.de; jüngste Befragung Juni 2013; Angaben in Prozent.

Abb. 2: Nutzung von Online Banking in Deutschland

Laut Deutscher Bundesbank wurden zum Ende des Jahres 2012 rund 50,3 Millionen Giro-

konten online geführt. Im Vergleich dazu lag die Zahl der Online-Girokonten im Jahr 2008

bei nur 38,2 Millionen.19 Der Genossenschaftsverband stellte kürzlich fest, dass heute

bereits etwa zwei Drittel der Überweisungen online getätigt werden und nur ein Drittel am

Schalter.20 „Dies zeigt, dass die Möglichkeiten zur persönlichen vertrieblichen Akquisition

in den Filialen im Durchschnitt nur an 3 Tagen im Jahr erfolgreich sein kann, während im

17 Vgl. Bain & Company: Retail Banking: Die digitale Herausforderung (2013) 18 Vgl. Bundesverband deutscher Banken: Online Banking (2013) 19 Vgl. Deutsche Bundesbank: Zahlungsverkehrs- und Wertpapierabwicklungsstatistiken (2013) 20 Vgl. Genossenschaftsverband: integriertes Kundenmanagement (2013)


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Internet an 86 Tagen im Jahr die Möglichkeit besteht, Kunden attraktive, individuell auf ihn

zugeschnittene Angebote zu machen.“21

Knapp 60 Prozent der Deutschen starten ihren Kaufprozess von Finanzprodukten im

Internet auf Vergleichsportalen, Suchmaschinen, oder Anbieterseiten. Komplexe Produkte

wie Kredite, Vorsorgeprodukte oder Fonds werden jedoch nur selten online erworben.22 Um

wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen bei zunehmender Digitalisierung die noch

„bestehenden Grenzen zwischen Online- und Offline-Welt durch die Verfolgung eines

konsequenten Omni-Channel-Ansatzes und eine über alle Kanäle hinweg nahtlose und

bedürfnisgerechte Ansprache der Kunden“23 überwunden werden.

Die (noch) bestehende Vorherrschaft der Banken im Zahlungsverkehr wird bedroht durch

branchenfremde Unternehmen wie Google, Apple, PayPal oder Amazon.24 Zur wachsenden

Konkurrenz von Nichtbanken heißt es in einer Deutsche-Bank-Studie: „Die Netzgiganten

strecken verstärkt ihre Fühler in Branchen außerhalb ihres bisherigen Kerngeschäfts aus, z.

B. in den Markt für (mobile) Bezahlsysteme.“25 Würden Nicht-Banken auch noch

Einlagenprodukte und Konsumentenkredite anbieten, so rüttle das „an den Grundfesten des

Geschäftsmodells der Banken“, da sie ihre seit jeher „lukrativen Refinanzierungsquellen“

verlieren würden.26

Die Notwendigkeit, die Vorherrschaft im Zahlungsverkehr beizubehalten, „zeigt sich in den

schnell wachsende Online Einzelhandelsplattformen im Internet wie Amazon oder Ebay.

Immer mehr Menschen nutzen die digitalen Vertriebskanäle der Einzelhändler. Zu den am

häufigsten bestellten Gütern zählen Bücher, Unterhaltungselektronik und Bekleidung. Aber

auch Medikamente und Lebensmittel werden zunehmend über Onlinekanäle geordert.“27 In

Norwegen bestellten bereits 74 Prozent der Bevölkerung Güter und Dienstleistungen im

Internet. Deutschland liegt mit einem Anteil von 64 Prozent weit zurück und zeigt somit,

„dass der deutsche Markt für Onlinehandel weiteres Wachstumspotenzial aufweist“.28

21 Vgl. Effert, D.: Qualitäts- und Preisimage (2010) 22 Vgl. Dlugosch, O.: Omnikanal Banking (2013) 23 Vgl. Bain & Company: Retail Banking: Die digitale Herausforderung (2013) 24 Vgl. Bain & Company: Retail Banking: Die digitale Herausforderung (2013) 25 Vgl. Deutsche Bank: Zukunft (2013) 26 a. a. O. 27 a. a. O. 28 a. a. O.


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Eine Möglichkeit, die Verbreitung von Online Banking und Online Commerce voran zu

treiben, besteht darin, das Sicherheitsgefühl der Nutzer weiter zu verbessern. Seit 2010 hat

das Vertrauen der Deutschen in die Sicherheit des Online Banking, wie eine Befragung des

Bundesverbandes deutscher Banken zeigt, erkennbar zugenommen. Im Jahr 2013 halten 46

Prozent der Deutschen Online Banking für „(sehr) sicher“. Während bis 2010 der Anteil der

Antworten „überhaupt nicht sicher“ stetig auf bis zu 27 Prozent zugenommen hat, „zeigt

sich nun eine positive Trendwende“. „Die teils hohen Investitionen der Banken in noch

sicherere Verfahren, die von einer zunehmenden Zahl von Kunden angenommen werden,

scheinen sich nun auszuzahlen.“29

Quelle: bankenverband.de; jüngste Befragung Juni 2013; Angaben in Prozent.

Abb. 3: Die Einschätzung des Online Banking

Einen Wettbewerbsvorteil können sich Banken durch maßgeschneiderte, einzigartige

Serviceleistungen verschaffen. Neben einfachen, übersichtlichen Erläuterungen und

nachvollziehbaren Entscheidungswegen zum richtigen Produkt möchten Kunden auch

emotional angesprochen werden. „Schließlich haben sie i. d. R. wenig Zeit oder möchten

die „unangenehmen Finanzentscheidungen“ möglichst schnell hinter sich bringen. Da die

wenigsten Kunden Finanzexperten sind, müssen die Vorteile, aber auch Nachteile und

Risiken transparent und leicht verständlich dargestellt sein. Eine emotionale, direkte

29 Vgl. Bundesverband deutscher Banken: Online Banking (2013)


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Ansprache führt dabei am ehesten zum Ziel. Wichtig sind jedoch auch Feedbackmög-

lichkeiten für Rückfragen und Bewertungen.“30

Die Bedürfnisse des Kunden, wie z. B. Geld sicher zu sparen, sich Bargeld zu besorgen und

Geld zu transferieren, müssen bedienerfreundlich und intuitiv zu erfüllen sein. Für eine

optimale Kundenbindung mit gleichzeitig höheren Erträgen durch die Vermittlung

zusätzlicher Produkte an Bestandskunden bietet Online Banking eine große Chance für

Marketing-Strategien. So sollte neben dem Schwerpunkt Online Banking nicht nur die

Bereitstellung von Diensten zur Transaktionsabwicklung, sondern auch die gezielte

Vermarktung neuer und bekannter Produkte auf den Internetpräsenzen der Banken eine

Rolle spielen.

3.3 Mobile Banking

3.31 Verbreitung von Mobile Banking und Mobile Payment in Deutschland

Bevor man sich dem Mobile Banking im eigentlichen Sinne nähert, muss man einen kurzen

Blick in die Nutzerstatistiken für mobile Endgeräte der deutschen Bevölkerung werfen.

Dabei darf man sich allerdings nicht nur auf Smartphones beschränken, sondern muss auch

die Tablets berücksichtigen.

31 32

Abb. 4: Nutzung mobiler Endgeräte

30 Spath, D./ Bauer, W./ Engstler, M.: Innovationen (2008) 31 http://de.statista.com/statistik/daten/studie/198959/umfrage/anzahl-der-smartphonenutzer-in-deutschland-seit-2010/ 32 http://de.statista.com/statistik/daten/studie/256712/umfrage/anzahl-der-tablet-nutzer-in-deutschland/


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Die Graphiken stellen die Smartphone- und Tabletnutzer in Deutschland ab 13 Jahren dar.

Man erkennt eindeutig, dass ca. jeder zweite Deutsche heutzutage ein Smartphone nutzt. Es

ist davon auszugehen, dass jeder sechste Deutsche ein Tablet besitzt. Damit wäre also mehr

als die Hälfte der deutschen Bevölkerung in der Lage, Mobile Banking zu nutzen. Des

Weiteren ist eine klar steigende Tendenz zu erkennen, so dass sich die Zahl der potenziellen

Nutzer in der Zukunft noch deutlich erhöhen wird.

Aber nicht nur die Hardware, sondern auch die Software spielt eine große Rolle bei der

Nutzung mobiler Bankdienste. Der Kunde kann frei wählen, ob er einen beliebigen Browser

für das Tätigen seiner Bankgeschäfte benutzt oder lieber die modern gewordenen Apps.

Letztere unterteilen sich in drei Klassen: 1. Apps der Banken, 2. Apps von Drittanbietern

und 3. Apps zur Informationsbeschaffung.

Die kleinste zu überwindende Hürde ist dabei natürlich das Beschaffen von Informationen,

welche entweder direkt über das Internet oder auch indirekt über Apps bezogen werden

können. Problematischer gestaltet sich der Umgang mit den unzähligen zur Verfügung

stehenden Apps, die sich mit der Umsetzung des mobilen Online Bankings beschäftigen, da

die Sicherheit ein äußerst wichtiger Aspekt dieses Geschäfts ist. Dazu jedoch später mehr.

Mittlerweile stellt nahezu jede Bank eine eigene App zur Verfügung. Dem gegenüber

stehen die Applikationen von Drittanbietern, wie z. B. StarMoney, OutBank oder

Finanzblick. Der Unterschied zwischen den beiden Klassen und den einzelnen Vertretern

untereinander steckt in der Funktionalität.

Schließlich sollte man sich das Ergebnis einer durch die BITKOM in Auftrag gegebene

Forsa-Umfrage aus dem Juni 2013 näher betrachten. Darin heißt es: „Jeder siebte Besitzer

eines Smartphones (15 Prozent) prüft mobil seinen Kontostand, acht Prozent überweisen

auf diese Art Geld von ihrem Bankkonto, nur ein Prozent handelt mit Wertpapieren. Dabei

gibt es ein deutliches Ost-West-Gefälle: In Westdeutschland ist der Anteil der mobilen

Banker (18 Prozent der Smartphone-Besitzer) fast doppelt so hoch wie in Ostdeutschland

(10 Prozent).“ Als Fazit lässt sich die Aussage von BITKOM-Präsident Dieter Kempf

festhalten: „Dank schnellem mobilen Internet und bedienungsfreundlicher Apps wird das

Smartphone zum mobilen Banking-Terminal. ... Gerade Banken ohne eigenes Filial- und

Automatennetz können ihren Kunden durch mobiles Banking zusätzliche Services

bieten.“33

33 http://www.bitkom.org/de/presse/8477_76410.aspx


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Nachdem der Begriff Mobile Banking im vorherigen Abschnitt schon häufiger erwähnt

worden ist, bleibt nun jedoch noch zu klären, worum es sich dabei eigentlich genau handelt

und inwieweit er sich vom Mobile Payment abgrenzt. Das Finanzlexikon definiert den

Begriff Mobile Banking wie folgt: „Als Mobile Banking definiert man eine Variante des

räumlich unabhängigen Erledigens von Bank- und Wertpapiergeschäften mit Hilfe von

mobilen Endgeräten (z. B. Handy oder PDA).“ Die mobilen Finanzdienstleistungen des

Mobile Banking lassen sich einteilen in

Informationsdienste (Mobile Financial Information Services),

Kontoführungsdienste (Mobile Accounting) und

Depotführungsdienste (Mobile Brokerage).34

Mobile Financial Information Services

Dieses Teilgebiet beschäftigt sich mit mobilen nicht-transaktionsbasierenden Finanz-

dienstleistungen, also der Bereitstellung von allgemeinen, aber auch persönlichen Infor-

mationen. Die öffentlich zugänglichen Informationen sind z. B. Börsenberichte, Kursab-

fragen, Filialen- und Geldautomatenabfrage, aber auch Wechselkurse. Bei der Konto-

standabfrage oder dem Auftragsdurchführungsstatus handelt es sich um persönliche In-

formationen, die jedem Kunden nur individuell vorliegen.35

Mobile Accounting

Das Mobile Accounting befasst sich mit allen Serviceleistungen der herkömmlichen Konto-

führung, die in der Bankfiliale direkt an einem Terminal oder indirekt bei einem

Bankmitarbeiter durchgeführt werden können. An dieser Stelle sind sich das herkömmliche

Online Banking und das Mobile-Banking sehr ähnlich, da die Bandbreite der angebotenen

Leistungen beinahe identisch ist. Auch hier ist wieder eine Unterteilung in zwei Bereiche

möglich. Auf der einen Seite lassen sich administrative Aufgaben erledigen, z. B. das

Festlegen der Zugangsdaten, das Sperren von verlorenen Karten oder das Anfragen nach

einer Maestro-Karte, wohingegen auf der anderen Seite Kunden auch aktiv mit ihrem

Geldvermögen arbeiten können. Dies kann in Form von Geldüberweisungen und

Geldüberträgen, Dauerträgen oder Versicherungsabschlüssen erfolgen. 36

34 http://www.finanz-lexikon.de/mobileProzent20banking_4124.html 35 https://www.postbank.de/postbank/docs/Mobile_Banking_TUHH_Nov_2007.pdf 36 http://www.global-innovation.net/team/tiwari/PDF/Working_Paper_37.pdf


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Mobile Brokerage

Diese Kategorie des Mobile Banking steht in enger Verbindung mit dem Wertpapiermarkt.

Daher lässt sich Mobile Brokerage auch als mobile, transaktionsbasierende Fi-

nanzdienstleistung zu einem Wertpapierdepot definieren. Wie schon beim Mobile Ac-

counting ist es auch hier notwendig, dass sowohl administrative als auch operative

Funktionen angeboten werden. Das Kerngeschäft im operativen Bereich ist natürlich das

Kaufen und Verkaufen verschiedener Finanzinstrumente, z. B. Wertpapiere. Zum admi-

nistrativen Sektor gehören sowohl die allgemeine Zugangsverwaltung als auch die Ver-

waltung des sog. Orderbuchs, in dem die Kauf- und Verkaufsaufträge für die einzelnen

Wertpapiere gesammelt werden.37

Insgesamt stellt Mobile Banking dem Nutzer bereits jetzt ein sehr breites Spektrum an z. T.

sehr komplexen Bankdienstleistungen zur Verfügung. Jedoch ist es noch nicht in der Lage,

Bezahlvorgänge zu steuern. Doch auch hierfür gibt es eine Form des mobilen Zahlungsver-

kehrs, nämlich das Mobile Payment.

3.32 Mobile Payment (NFC als Alternative zu Onlinebezahlsystemen)

Mobile Payment beschreibt die Möglichkeiten mit einem mobilen Endgerät, wie z. B.

Smartphones oder Tablets, Bezahlvorgänge im stationären Handel durchzuführen (Pro-

ximity-Payment). Weiter beschreibt es den Kauf oder die Bestellung von Waren mit einem

Smartphone oder Tablet (Remote Payment).

Abb. 5: Kategorisierung von Mobile Payment und Mobile Wallet

37 http://www.global-innovation.net/team/tiwari/PDF/Working_Paper_37.pdf


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Die obige Abbildung verschafft einen Überblick der Kategorisierung des Mobile Payment

und stellt ebenfalls die Unterkategorie des Mobile Wallet dar, welches später am Beispiel

von Google Wallet näher beschrieben wird. Auf die Wallet Eigenschaften ohne Payment

Funktion wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen.

Damit sich eine dieser Möglichkeiten auf dem Markt durchsetzen kann, müssen einige

Kriterien erfüllt sein. Diese umfassen Kunden, Kundennutzen, Technologie sowie mögliche

Akzeptanzstellen und die Kredibilität des Verfahrens. Aktuell existiert auf dem Markt eine

Vielzahl von verschiedenen Verfahren, die sich bisher jedoch nicht vollständig etablieren

konnten. Bislang haben Unternehmen wie Google, Amazon, PayPal, Apple oder

Mobilfunkbetreiber wie T-Mobile große Vorteile. Bei der Entwicklung solcher Verfahren

ist die Kenntnis über die Wünsche und Möglichkeiten der zukünftigen Nutzer essenziell.

Jedoch sind die Unternehmen nicht nur in diesem Aspekt im Vorteil, da z. B. Google,

Amazon und Apple die Oberhand in der Hardwareentwicklung haben. Banken müssen hier

nachziehen, da sich der Fokus im Mobile Payment auf Smartphones und Tablets

konzentriert. Entscheidend sind hier die technologischen Grundlagen in den mobilen

Geräten der Endverbraucher.

Wenn heutzutage das Haus verlassen wird, dann dürfen das Portemonnaie und das Smart-

phone nicht fehlen. Jedoch herrscht ein Trend, der dafür sorgt, dass man bald seinen Geld-

beutel komplett daheim lassen kann. Selten wurde der Markt von einer neuen Technik so

schnell erobert, wie es Near Field Communication (NFC) gelungen ist. Viele Experten

haben anfänglich argumentiert, dass die Produktvielfalt auf dem Markt bisher zu gering

sei.38 Weiter sei allein das fehlende Interesse von Apple ein Zeichen, dass NFC niemals den

großen Durchbruch erreichen wird. Jedoch mussten sich diese Experten mittlerweile eines

Besseren belehren lassen.

Winston Yeo, Vice President Mobile Financial Services bei Gemalto, spricht inzwischen

von „einem wahren Kickstart, den NFC hingelegt hat“, und stellt fest, dass seit mehr als

sechs Monaten sogar die bis dato eher zurückhaltenden Banken verstärkt das Thema NFC

nachfragen.39 Mit Geräten, die einen NFC-Chip besitzen, ist ein kontaktloser Austausch von

Daten über kurze Strecken von wenigen Zentimetern möglich. Die damit verbundenen

Einsatzmöglichkeiten sind sehr vielseitig. Aktuell findet die Technik den größten Anklang

beim sog. Micro-Payment, also dem Zahlen von kleinen Beträgen. 38 Vgl. Hill, J.: NFC (2013) 39 a. a. O.


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Solch einen Service bietet der Suchmaschinenriese Google in den USA an. Mit Google

Wallet und einem NFC-Smartphone auf Android-Basis kann man in zahlreichen Geschäften

der USA schnell und einfach zahlen. Dazu wird an der Kasse der persönliche PIN in das

Smartphone eingegeben und an das Terminal der Kasse gehalten. Es wird hierbei auf die bei

Google hinterlegte Kreditkarte zugegriffen. In Deutschland ist dieser Service aktuell noch

nicht erhältlich, jedoch arbeitet Google an einer deutschlandweiten Verbreitung. Des

Weiteren soll auf die Kreditkartenpflicht verzichtet und die Benutzung eines Girokontos

ermöglicht werden. Auch ein NFC-Chip im Smartphone soll dann keine Pflicht mehr sein.40

Eine Form dieses Micro-Payment ist in Deutschland schon heute durch „girogo“ möglich.

Dies ist ein kontaktloses Bezahlverfahren für Beträge bis zu 20 Euro. Angeboten wird

„girogo“ von den Sparkassen, mit deren neuen EC-Karten, die einen NFC-Chip enthalten,

sich an zahlreichen Filialen der „girogo“-Akzeptanzpartner zahlen lässt. Zum Füllen dieser

elektronischen Geldbörse werden dem Kunden verschiedene Wahloptionen bereitgestellt.

Sie lässt sich einerseits an zahlreichen Bankautomaten mit NFC-Funktion aufladen.

Alternativ lässt sich dies auch bequem über das Online Banking oder direkt beim Zahlen an

der Kasse erledigen. Ein Dauerauftrag lässt sich ebenfalls einrichten. Ein ähnliches Projekt

ist PayPass von Mastercard. Auch hier wird mit einem NFC-Chip in der Karte gearbeitet.

Die Eingliederung in das Produktportfolio gelingt Banken und Kreditkartenunternehmen

natürlich deutlich leichter, da sie bereits über eine gut ausgebaute Infrastruktur für ihren

Zahlungsverkehr verfügen.

Mittlerweile ist es auch nicht mehr notwendig, in ein Geschäft zu gehen, um die ange-

botenen Sachen zu erstehen. Das von Ebay gegründete Unternehmen PayPal bietet solche

Möglichkeiten an. Von direkter Bezahlung unterwegs beim Onlineshopping mit dem

Smartphone bis zum sog. QR-Shopping. Man bietet dem Kunden die Möglichkeit, einen

Artikel z. B. auf einem Werbeplakat oder in einem Schaufenster, direkt zu kaufen und sich

liefern zu lassen. Hierzu wird mit der Smartphone-Kamera ein Foto des abgebildeten QR-

Codes gemacht und die PayPal-App fügt diesen direkt dem Einkaufswagen hinzu. 2014

plant PayPal eine deutschlandweite Verbreitung dieses Systems.

40 http://www.androidnext.de/news/google-wallet


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3.33 Sicherheit

Die erwähnten neuen Methoden für einfache unkomplizierte Bezahlvorgänge werfen einige

Fragen bezüglich der Sicherheit auf. Nur wenn der Kunde sie als sicher einstuft, besteht

eine Zukunft für sie auf dem Markt. Um jedoch als sicher zu gelten, müssen einige

essenzielle Anforderungen erfüllt werden. Dabei lässt sich zwischen der objektiven und

subjektiven Sicherheit unterscheiden. Unter die objektive Sicherheit fallen vor allem die

technischen Gegebenheiten des jeweiligen Verfahrens. Erst wenn eine gültige Auto-

risierung, Authentisierung, Vertraulichkeit, Integrität und Nichtabstreitbarkeit gegeben ist,

zählt ein Verfahren als objektiv sicher. Die subjektive Sicherheit ist abhängig von der

Kundenwahrnehmung. Sobald sich eklatante Bedenken bezüglich der Sicherheit bei der

potentiellen Kundschaft anbahnen, wird dem Bezahlverfahren nicht vertraut. Und es kann

sich auf dem Markt nicht durchsetzen. Eine von der Federal Reserve durchgeführte

Umfrage ergab, dass 48 Prozent der Befragten keine Mobile-Payment-Methoden benutzen

auf Grund von Sicherheitsbedenken. In der Studie wurde ebenfalls bekannt, dass sich 32

Prozent Sorgen über die Erfassung von persönlichen Daten und dessen Weiterverwendung

machen.41

Die fehlende Verschlüsselung der Near Field Communication Technologie stellt eines der

größten Sicherheitsrisiken bei der Verwendung solcher Verfahren dar. Auch bei anderen

Mobile-Payment-Methoden mit dem Smartphone ist ein Secure-Element notwendig. Dabei

handelt es sich um ein Verschlüsselungsmodul, welches den Datentransfer zur Kasse

verschlüsselt und somit das Konto des Kunden schützt.

Die hauptsächlichen Sicherheitsrisiken liegen jedoch letztendlich beim Verbraucher selbst.

Bei Verlust oder Diebstahl des Smartphones erhält der „neue Besitzer“ relativ schnell

Zugang zu den Kontodaten des Opfers. Das Telefon selbst und die jeweilige App sind durch

Passwörter geschützt, jedoch wählen viele Nutzer aus Bequemlichkeit ein viel zu einfaches

oder kurzes Passwort.

Außerdem kommen zusätzlich zahlreiche Softwarerisiken, u. a. schädliche Applikationen

und schlecht ausgebaute Anti-Viren-Software, hinzu. Diese schädlichen Applikationen

(auch Malware genannt) sind ein immer stärker werdendes Problem, vor allem für Android-

Nutzer. Die Zahl der durch Malware attackierten Smartphones und Tablets stieg von 2011 41 Vgl. Board of Governors of the Federal Reserve System: Consumer and Mobile Financial Services (2012)


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bis 2012 um 155 Prozent an.42 Daher empfiehlt es sich vor der Verwendung von Mobile

Banking- und Mobile Payment-Lösungen, sich sorgfältig über die Sicherheitsrisiken zu

informieren und diesen gegebenenfalls mit Softwarelösungen vorzubeugen.

3.4 Banking und Social Media

In der heutigen Zeit sind soziale Netzwerke nicht mehr aus unserem Leben wegzudenken.

Rund 1,2 Milliarden Menschen nutzen allein Facebook als Plattform, um sich mit anderen

auszutauschen und ihr Leben mit anderen zu teilen.43 Wäre es nicht sinnvoll, Facebook als

Plattform für Geschäftsprozesse im Bankenwesen zu nutzen? Viele Banken führen bereits

eine unternehmenseigene Seite auf Facebook, Tendenz steigend.44 Um diese Seiten effektiv

zu nutzen, werden teilweise Experten für das „Social-Media Marketing“ engagiert. Ihre

Kernaufgaben bestehen darin, die Darstellung im Social Media zeitgemäß, ansprechend und

interessant zu halten.45

Nach zahlreichen Krisen sind Banken in Verruf geraten. Der durch Social Media erhöhte

Informationsfluss hat aus den Dienstleistungsunternehmen im eigentlichen Sinne „Be-

drohungen“ für das Gemeinwohl werden lassen.46 Über soziale Netzwerke besteht nun die

Möglichkeit eines offenen Austausches zwischen Kunden untereinander, aber auch mit dem

Dienstleister bzw. dem Banker. Die höhere augenscheinliche Transparenz würde dem

Kunden das Gefühl geben, dass Fehlberatung unwahrscheinlicher ist. Wichtig ist hier

jedoch, dass der Austausch „kontrolliert“ stattfindet. Falsche Meldungen von

Fehlinformierten könnten in Krisenzeiten einen „Run“ begünstigen. Dies muss präventiv in

Angriff genommen werden.

So wurden hohe Verluste von Anlegern, die durch vermeintliche Falschberatung durch die

Postbank herbeigeführt worden sein sollten, durch soziale Netzwerke wie Twitter und Face-

book in Echtzeit deutschlandweit verbreitet. Ebenso verhielt es sich mit der Targobank, die

eine Geldstrafe in Höhe von 127.500 Euro aufgrund einer Fehlberatung über Papiere der

42 Vgl. Morgan, G.: Mobile malware (2012) 43 http://de.statista.com/statistik/daten/studie/37545/umfrage/anzahl-der-aktiven-nutzer-von-facebook/ 44 http://www.handelsblatt.com/meinung/gastbeitraege/banken-in-social-media-das-social-media-dilemma/6444560.html 45 http://www.der-bank-blog.de/aktuelle-trends-und-herausforderungen-im-social-media-marketing/marketing/10576/ 46 http://www.handelsblatt.com/meinung/gastbeitraege/banken-und-social-media-next-banking-oder-gespaltenes-bewusstsein/6443170.html


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Bank Lehman Brothers zahlen musste, was letztlich einen hohen Vertrauensverlust der

Kunden in die Bank mit sich geführt hat.

Laut einer Studie des „IBI Research“ der Universität Regensburg, waren nur 16 Prozent der

Befragten „Follower“ einer ihrer betreuenden Banken. Begründet war das mangelnde Inte-

resse oft mit der Unregelmäßigkeit der Meldungen sowie der nicht ansprechenden Inhalte

der Banken.47 Dies zeigt, dass Fachleute aus dem Marketing nur bedingt in der Lage sind,

Social Media effektiv zu nutzen, solange keine ausführlichen Informationen über die

Kundenwünsche vorliegen.

Die weiteren Probleme liegen auf der Hand. Bei mangelhafter Verschlüsselungstechnologie

könnten Clouds übernommen und kopiert werden, aber auch andere Datenflüsse könnten

abgefangen und zu Betrugszwecken missbraucht werden. Dieser Gefahren sind sich die

Kunden sehr wohl bewusst. Zur Etablierung des „Social Media Bankings“ muss das

Vertrauen der Kunden erlangt werden. Ein weiteres Problem ist die „Oligarchie“ der

sozialen Netzwerke. In einer Zukunft, in der Banking über Facebook und Co. abgewickelt

wird, kann und wird der Wettbewerb sicherlich durch Facebook, Twitter oder andere

Netzwerke verzerrt werden. Hier wäre eine höhere Instanz in der Verantwortung, um eine

Gleichbehandlung von Banken durch die Plattformen zu gewährleisten.

Wie sieht der Nutzen von Sozialen Netzwerken nun in der Praxis aus? Social Media ist be-

stimmt kein Erfolgsgarant. Um sich den möglichen Zielgruppen so attraktiv wie möglich zu

präsentieren, muss die Produktpalette der Bank angepasst werden. Hierfür müssen höchste

Unternehmensinstanzen (Vorstand) mit einbezogen werden.48

Man muss sich darüber im Klaren sein, dass die Klientel, die man möglicherweise über

Social Media erreicht, eine andere sein kann, als jene, die sich konservativ in der Filiale

beraten lässt. Wieso sollte das Marketing über Facebook oder Google jedoch ergiebiger

sein? Seit Jahren sammeln Google, Youtube, Facebook und Twitter Daten über ihre Nutzer

und das ganz legal, denn jeder Nutzer stimmt den Nutzungsbedingungen dieser Netzwerke

zu, bevor er auf ihnen interagieren kann. Dies nutzt Google, um u. a.das Suchverhalten

47 http://www.ibi.de/presse-aktuelle-studie-facebook-fanpages-von-banken-und-sparkassen-kundenerwartungen-und-status-quo.html 48 http://www.socialbanking20.com/2013/03/17/social-media-in-der-finanzkommunikation-die-analyse/


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eines Nutzers zu analysieren und für den Nutzer attraktive Werbung in Form von Bannern,

in Video-Anzeigen (auf Youtube) oder ähnlichen Werbeanzeigen zu schalten.49

Diese Daten kann man jedoch auch dazu verwenden, das Risiko eines Kredites besser

einzuschätzen. Das Kaufverhalten von Bankkunden kann oft nur in Maßen von einer Bank

berücksichtigt werden, da man als Bank nur sieht, was auch über die Bank abgewickelt

wird. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass man als Bank auf verschiedene

Möglichkeiten zurückgreift, um den Content aus dem Bereich der Social Media effektiv zu

filtern und zu analysieren. Die bisherigen Monitoring-Programme boten bislang nur eine

kurze Zusammenfassung der Daten der letzten Tage, Monate oder Jahre, jedoch bietet

modernste Software im Bereich Social Media Analytics ebenfalls die Möglichkeit,

vorausschauend die sozialen Netzwerke zu nutzen und dementsprechend sein Marketing

und sein Customer Relationship Management anzupassen. Der Softwarehersteller SAS

bietet z. B. eine Möglichkeit, Kundendaten aus dem Web 1.0 und dem Social Web 2.0 zu

entnehmen und zu bewerten. Diese ausgewerteten Daten werden auf Relevanz geprüft und

dann der Bank zur Entscheidungsgrundlage gestellt.50 Des Weiteren sind soziale Netzwerke

so aufgebaut, dass „beliebte“ Beiträge und Seiten öfter auf der Plattform präsentiert werden,

wobei nicht nur der Besucherfluss von Bedeutung ist, sondern auch die Resonanz eine Rolle

spielt.

Hier findet eine indirekte Form der Vermarktung statt, die mehr oder weniger mit „Empfeh-

lungen“ von Kunden für Kunden funktioniert. Diese Form der Vermarktung bietet den Vor-

teil, dass ein Kunde eine andere Vertrauensebene zu einem Produkt hat, wenn ein Naheste-

hender (Freund) bereits eine positive Resonanz gegeben hat. Auch diese Problematik kann

mithilfe bestimmter Softwarelösungen zu Gunsten der Banken genutzt werden. Das

Lösungsmodul SAS CONVERSATION CENTER bietet z. B. die Möglichkeit, „Tweets“

aus Bloggingdiensten (wie Twitter) zu filtern und in Echtzeit zu verfolgen, um so adäquat

darauf zu reagieren. Denn die ausgewerteten Daten werden gefiltert, priorisiert und

anschließend an die zuständigen Abteilungen bzw. Ansprechpartner im Unternehmen

weitergeleitet.51

Von großer Bedeutung im vorherigen Absatz ist das Wort „reagieren“. Um Kundenzu-

friedenheit zu gewährleisten, ist es essenziell, dass die Bank zeitnah auf Kritik und An- 49 http://www.google.de/ads/adwords/index.html 50 http://www.geldinstitute.de/data/beitrag/Artikel-Soziale-Netzwerke-einbinden_5953397.html 51 http://www.geldinstitute.de/data/beitrag/Artikel-Soziale-Netzwerke-einbinden_5953397.html


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fragen reagiert. So beobachtet man heute oft, dass Beiträge auf Facebook-Seiten von

Unternehmen erst Stunden oder Tage später beantwortet werden. Dasselbe geschieht auch

beim E-Mail-Support vieler Unternehmen. Vor allem wenn man sich in einer

problematischen Lage befindet, möchte man als Kunde schnell und kompetent beraten

werden. Falls dies nicht geschieht, holt man sich öffentlich Rat, was teilweise mit Repu-

tationsschäden einhergeht. Die Möglichkeit, über Facebook Kritik und Anregungen oder

allgemein Feedback zu geben, wird seit Jahren genutzt. Leider schaffen es viele Kredit-

institute nicht, diesen Trend dazu zu nutzen, das Feedback zu polarisieren und dem

Unternehmen zu einem Marketingvorteil zu verhelfen. Öffentliche Kritik könnte man

dadurch verhindern, indem man bei Facebook z. B. PHP-Formulare einpflegt, über jene der

Kunde seine Kritik direkt an den Support des Kreditinstituts weiterleiten kann.

Der Vorteil dabei ist, dass die Daten leichter gespeichert werden können als bei „Posts“, da

man PHP-Formulare leichter in eine geordnete Datenbank einpflegen kann. Ebenso gilt,

dass Kritik in Sozialen Medien vermindert werden würde, da negative Anliegen quasi

„verdeckt“ gehalten werden könnten. Des Weiteren wäre der Support leichter zugänglich

und müsste nicht erst auf der Unternehmensseite teils mühsam gesucht werden. Ferner

könnte man mittels eines „Live-Chats“ Kunden direkt über Facebook betreuen und beraten.

Facebook bietet seit geraumer Zeit die Möglichkeit, eigene „Homepages“ mit in die

Facebook-Seite zu integrieren. Somit wäre die Integration eines Live-Chats technisch

realisierbar. Infolgedessen könnten Kunden sich in Echtzeit von Zuhause aus beraten lassen

und möglicherweise sogar Verträge abschließen. Kritik könnte in Echtzeit behandelt und

aus der Welt geschafft werden und zu guter Letzt könnte man enorme Kosten sparen, weil

man teilweise auf den „Arbeitsplatz“ als solches und auf die damit verbundenen Kosten

verzichten könnte. Bisher haben wir Facebook und Co. als „Vermittler“ und als

Vermarktungsplattform kennengelernt. Jedoch können Facebook oder Twitter auch für

Bankgeschäfte genutzt werden. So gibt es z. B. die Fidor-Bank (eine Abwandlung der

Movenbank), welche per Knopfdruck Geld an Twitteraccounts verschicken kann, aber auch

an E-Mail-Adressen.

Des Weiteren werden Kreditzinsen über „Beliebtheit“ bemessen. Es gibt einen sog. Like-

Zins (von der Fidor Bank geprägter Begriff), der aussagt, dass die Zinsen für z. B. eine

Festgeldanlage höher sind, je mehr „Likes“ der Tarif bekommt.52 Damit nutzt die Fidor

52 https://www.fidor.de/produkte/fidorpay/leistungen


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Bank eine nie dagewesene Strategie, um sich selbst und ihre Produkte über Facebook zu

vermarkten.

Die ICICI-Bank aus Mumbai setzt nun einen neuen Trend. Die ICICI Bank nutzt die sog.

POCKETS-App, um das Facebook-Konto des Nutzers mit seinem Bankkonto zu verbinden.

Dadurch können bestimmte Zahlungen über Facebook getätigt werden und dies bequem

über eine App. Ausgaben können über Facebook mithilfe von Pockets aufgeteilt werden, so

dass ein Freundkreis via Pockets ein Geschenk quasi „Crowdfunded“.53

Diese Möglichkeit bietet enormes Potenzial, um das ohnehin vorhandene Crowdfunding mit

Facebook zu verknüpfen und so ein breiteres Spektrum zu erreichen. Unternehmen über Fa-

cebook zu finanzieren wäre also in naher Zukunft denkbar. Und mit Banken wie der Fidor

Bank, die vom konservativen Bankgeschäft absieht und sich dem Banking 2.0 widmet,

könnte in Deutschland der internationale Trend ebenfalls zu signifikanten Veränderungen

führen.

3.5 Interne Möglichkeiten zur Verbesserung des Kundenservices

3.51 Die Synchronisation von Vertriebskanälen

Damit Banken ihre Produkte vertreiben können, bedienen sie sich vielfältiger Vertriebs-

kanäle. Wie bereits festgestellt wurde, geschieht das traditionell über die Bankfilialen. Doch

durch die zunehmende Digitalisierung entwickelten sich weitere technologiebasierte

Absatzwege. Während der Kunde bei dem traditionellen Single-Channel-Konzept

gezwungen war, jegliche Abwicklungen mit der Bank innerhalb der Filialen zu vollziehen,

kann er heute dank des Multi-Channel-Konzeptes, zwischen mehreren Absatzwegen

wählen, denn das „Multi-Channel-Banking bietet dem Privatkunden die Möglichkeit selbst

zu entscheiden, über welchen Vertriebskanal er mit dem Kreditinstitut in Verbindung

tritt.“54

Vor allem der Online-Kanal hat dabei zunehmend an Attraktivität gewonnen. Der Kunde

kann einfach, schnell und direkt auf für ihn wichtige Informationen zugreifen. Durch die

vermehrte Verbreitung von Smartphones und Tablets nimmt auch die Nutzung der mobilen

53 http://articles.economictimes.indiatimes.com/2013-09-25/news/42394770_1_icici-bank-chanda-kochhar-farmville 54 Swoboda, U. C.: Retail-Banking (2004), S. 209.


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Kanäle stetig zu. Doch auch das Filialgeschäft ist und bleibt ein wichtiger Bestandteil des

Absatzmarktes. Denn je komplexer die angebotene Leistung ist, desto höher ist die Affinität

der Kunden zur persönlichen Beratung.55 Während „in Deutschland ... das Online Banking

eine hohe Nutzerquote von 45 Prozent erreicht [hat]“,56 bevorzugen die Kunden bei

Produkten wie Krediten oder Fonds das persönliche Gespräch mit einem Experten, allein

schon wegen des hohen Erklärungsbedarfs sowie diverser gesetzlicher Regelungen.57

Im Zusammenhang mit dem Multi-Channel-Ansatz entstand zudem der sog. ROPO-Effekt

(Research online/ Purchase offline), demzufolge „der Mehrheit der Offline-Abschlüsse ein

Online-Informationsprozess vorausgeht“.58 Ganz gleich, welchen Kanal der Kunde wählt,

um seinen Kaufprozess zu beginnen, so kann er ihn auf einem beliebig anderen Kanal

weiterführen und auch beenden. Dies führt zwangsläufig zu enorm vielen verschiedenen

Prozesskombinationen. Im Falle des reinen Multi-Channel-Vertriebes, bei dem alle Kanäle

unabhängig und abgeschottet voneinander existieren, birgt dieses ein hohes Kundenverlust-

Potenzial. Denn sollte der Kunde mitten im Kaufprozess auf einen anderen Kanal wechseln,

so muss dort dieser Prozess wieder neu aufgerollt werden. Die vorher gesammelten Daten

verbleiben auf dem Kanal des Prozessstartes und sind vom neuen Kanal aus nicht aufrufbar.

„Die Wahrscheinlichkeit, den Kunden an der Stelle an einen Wettbewerber zu verlieren, ist

wegen der fehlenden Bindungsmöglichkeit hoch.“59

Um dem entgegenzuwirken wurde das Prinzip des Omni-Channels entwickelt. Dabei wird

dem Kunden über alle Kanäle hinweg eine durchgängige Prozessunterstützung geboten. Um

das zu erreichen, ist es nötig, sämtliche Kanäle zu synchronisieren. So kann das

Kundenerlebnis effizient gesteigert werden, indem bei einem Kanalwechsel flexibel auf

sämtliche zuvor aufgenommen Daten und Informationen zugegriffen werden kann. Um

diese Synchronisation zu vollziehen, müssen die gesammelten Daten unabhängig vom

Vertriebskanal zentral gespeichert und verwaltet werden, so dass letzten Endes auch von

jedem beliebigen Kanal aus darauf zugegriffen werden kann. Außerdem kann dieser so

entstehende enorme Datensatz, auch genannt Big Data, effizient genutzt werden, denn

„mithilfe der gezielten Auswertung der Kundendaten können die Banken strategische

Wettbewerbsvorteile erreichen.“60

55 Vgl. Swoboda, U. C.: Retail-Banking (2004), S. 397, Abb. 153. 56 Dlugosch, O.: Omnikanal Banking (2013) 57 a. a. O. 58 Meyer, T.: Bankkunden (2010) 59 Dlugosch, O.: Omnikanal Banking (2013) 60 Swoboda, U. C.: (2004), S. 242.


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3.52 Big Data und Customer Relationship Management

Durch die stetige Weiterentwicklung der Technologie wachsen sowohl die Erwartungen der

Kunden an die Banken als auch der damit verbundene Konkurrenzdruck innerhalb der

Branche. Nicht nur, dass die Kunden jederzeit ihre Kontodaten abfragen oder Über-

weisungen tätigen wollen, nutzen heute viele Kunden auch das Internet, um sich über

bestimmte Produkte vorab zu informieren oder auch Angebote miteinander zu vergleichen.

Dagegen werden, wie bereits erwähnt, Vertragsabschlüsse oder Beratungen vorzugsweise

persönlich mit einem Bankmitarbeiter vollzogen.

Doch ganz gleich, welchen Weg der Kunde einschlägt, um seinen Kaufprozess zu voll-

ziehen, er hinterlässt überall wertvolle Informationen für das Kreditinstitut, welche bes-

tenfalls gespeichert und entsprechend aufbereitet werden. So kann für jeden Kunden ein

persönliches Profil angelegt werden, welches alle gesammelten Daten über ihn beinhaltet.

Sollte er sich z. B. über das Internet über bestimmte Produkte informieren, sich innerhalb

sozialer Netzwerke darüber unterhalten oder aber auch den persönlichen Kontakt mit einem

Berater suchen, sind das alles Informationen, die genutzt werden können. Die

Digitalisierung erleichtert nicht nur das Speichern dieser Daten, sondern zusätzlich deren

Analyse.

Um diesen enormen Datensatz („Big Data“) effizient zu nutzen, bedarf es entsprechender

Hilfsmittel. Ziel ist es nämlich, „aus der Fülle von Einzeldaten Wissen über die einzelnen

Kundenbeziehungen gewinnen zu können“61. Zum einen kann dieses Wissen genutzt

werden, um eine „individuelle Kundenansprache mit einem maßgeschneiderten Angebot

über eine Vielzahl von Kanälen zu ermöglichen“61 und zum anderen, um „das Verhalten

von Kunden zu prognostizieren“.62 Diese strategische Ausrichtung am Kunden und seinen

Bedürfnissen ist Gegenstand des Customer Relationship Management (CRM).

Die individuelle Ansprache von Kunden stellt einen deutlichen Mehrwert dar, denn ei-

nerseits wird auf diese Weise die Kundenbeziehung aktiv gepflegt, was „wesentlich

günstiger ist … als einen neuen Kunden zu akquirieren“63, und andererseits werden auf

diese Weise dem Kunden Produkte angeboten, welche ihn auch wirklich interessieren.

Dadurch kann der Absatz maßgeblich gesteigert werden, vor allem im Hinblick auf das

61 Schmoll, A./ Ronzal, W. (2001), S. 318. 62 Schmoll, A./ Ronzal, W. (2001), S. 319. 63 Schmoll, A./ Ronzal, W. (2001), S. 317.


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Cross Selling. Dabei werden bestehenden Kunden zusätzliche Finanzdienstleistungen

angeboten.64

Im Idealfall erhält ein potentieller Kunde „prozessgeführte Beratungsdialoge, um seinen Be-

darf zu konkretisieren und das geeignete Produkt zu identifizieren“.65 Sofern dies geschehen

ist, wird mittels der richtigen Auswertung der gegebenen Daten ermittelt, ab wann ein

Berater zugeführt werden sollte (z. B. über einen Live-Chat).66 Diesem „Gesprächspartner“

liegt dann dank des digitalen Kundenprofils ein einheitliches Bild vor. Er kann dann dem

Kunden entsprechend seiner Bedürfnisse eine individuelle Beratung bieten.

Demzufolge bietet der richtige Umgang mit der zunehmenden Digitalisierung der internen

Prozessabläufe ein großes Potenzial, denn der Kunde kann dadurch einen optimalen,

personalisierten und unkomplizierten Service erhalten. Dies hat ein verbessertes Kun-

denerlebnis zur Folge, welches mit einem geringeren Risiko des Kundenverlustes ein-

hergeht.

4. Der Einfluss der Digitalisierung auf die Kundenberatung

4.1 Grundzusammenhänge

Im Folgenden werden Überlegungen zur Beratung in der Zukunft angestellt und diskutiert.

Zunächst müssen einzelne Gedankenzüge erläutert werden, damit die Idee eines neuen

Beratungssystems nachvollziehbar wird. Die Gedankenzüge haben auf den ersten Blick

keinen direkten Bezug zueinander, sind jedoch Grundlage und Motivation für einzelne

Beratungsfunktionen in einer App für mobile Geräte bzw. ein Computerprogramm. Die

Beratung 3.0 wird in diesem Teil der Ausarbeitung digitalisiert und umstrukturiert. Die

Innovation ist zu Gunsten der Kundenzufriedenheit gestaltet und soll eine einfachere,

flexiblere, kostengünstigere und informationsreichere Beratung beinhalten. Hierdurch soll

gewährleistet werden, dass der Kunde im Fokus steht und somit das Banking selbst

erleichtert wird, gerade für diejenigen, die sich damit nicht auskennen. Damit wird das

Banking in ein positives Licht gerückt, welches zu einer Imageverbesserung führen kann,

da Kunden das Online Banking bisher oft als kompliziert empfinden.

64 Vgl. o. V.: Cross Selling (o. J.) 65 Dlugosch, O.: Omnikanal Banking (2013) 66 Vgl. a. a. O.


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Für diese Form von Beratung müssen einige der Kunden jedoch auch einiges von sich dazu

beitragen. Die technischen Aspekte für die Umsetzung der Innovation werden nicht

ausführlich erarbeitet, sondern nur der Gedanke, wie diese funktionieren sollten. Es werden

vielfach Ansätze von Funktionen erläutert, die Spielraum für weitere Gedanken bieten.

4.11 Globalisierung und Mobile Banking

Die Globalisierung spielt eine wichtige Rolle für die Finanzmärkte mit dem Potenzial für

mehr Wachstum und mehr Freiheit. Banken vernetzen sich stärker lokal, regional, national

und auch international. Zu den vielen Finanzdienstleistungen, die dem Kunden zur

Verfügung stehen, ist das Mobile Banking neu hinzugekommen. Die meisten Banken setzen

dabei auf digitale Anwendungen, die sog. „Apps“, die es ihren Kunden erleichtern,

unterwegs über Smartphone oder Tablet-Computer ihre Bankgeschäfte zu erledigen. Mobile

Banking ist schnell zu einem wichtigen Bestandteil der Beziehung zwischen Bank und

Kunde geworden, weil neben den herkömmlichen Bankdienstleistungen dort auch viele

neue Optionen für den Kunden bereit stehen. Man kann damit Geld überweisen, den Status

von Anforderungen für die Kreditfinanzdienstleistungen anzeigen, den Zahlungsverkehr, die

Investitionen (z. B. Portfolio- Management-Dienstleistungen, Echtzeit-Aktienkurse) und

auch den Kreditkarten-status überwachen, die Kundenstammdaten ändern,

Kontaktformulare nutzen, den nächsten Automaten oder die nächste Filiale finden und noch

vieles mehr.

Obwohl Mobile Banking bereits bei den Kunden etabliert ist, machen mobile

Zahlungsdienste den Banken Konkurrenz. Mobile Payment Apps wie PayPal oder Google

Wallet lassen Banken bei mobilen Transaktionen wenig Freiraum am Markt. Bei mobilen

Transaktionen ist für den Kunden die Effizienz und Schnelligkeit ausschlaggebend. Der

Vorteil, den Banken hier bieten können, ist indes sehr begrenzt. Ohnehin ist es in

Industrieländern nicht so stark üblich wie in Schwellenländern, mit seinem Smartphone zu

bezahlen.67 Die Stärken von Banken liegen in anderen Bereichen, so dass hier nicht

unbedingt in den Wettbewerb getreten werden muss. Banken sollen sich dafür stärker dem

gegenseitigen Wettbewerb stellen. Typische Wettbewerbseffekte sind die

Effizienzsteigerung, Erlös- und Gewinnsteigerung sowie hohe Stabilität der Banken.

67 Vgl. o. V. Handy-Geldbörse (2014), S. 25.


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4.12 Das Privatkundengeschäft

Die Banken sollten den Fokus wieder stärker auf Privatkunden richten, denn diese haben in

den letzten Jahren vielfach das Vertrauen in die Finanzdienstleistungsbranche verloren.

Wichtige Maßnahmen hierbei sind der Ausbau der Filialen mit Beratungs- und

Serviceleistungen sowie der Ausbau der Digitalisierung, um Kunden zu halten und deren

Vertrauen wieder aufzubauen. Die Kunden fühlen sich oft unverstanden und wollen

eigentlich nur eine gute Beratung und einen guten Service. Dieses Unverständnis der

Kunden führt zu niedrigeren Erträgen der Banken, da es die Anlagebereitschaft hemmt.

Zu diesem Thema haben Bain & Company in den USA und in Deutschland eine große

Studie durchgeführt68, die in der Fachpresse häufig zitiert wird. Die Empfehlungen von

Bain sollen hier kurz aufgeführt werden.

Privatkunden sollten stärker berücksichtigt werden

Das Retail Banking erzielt zwar nicht so viele Erträge wie das Investment- und Corporate-

Banking, ist aber relativ konjunkturunabhängig und kann selbst in Krisenzeiten ein

beachtliches Ergebnis bringen. Das Retail Banking sollte sich mehr auf die Refinanzierung

konzentrieren, denn 2011 belief sich das Spar- und Einlagevermögen, welches unverzinst

auf Girokonten oder niedrig verzinst in Sparbriefen angelegt war, auf rund zwei Billionen

Euro.

Sicherheit ist ein wichtiges Kundenbedürfnis

Als Hauptanliegen der Kunden wird die Sicherheit genannt, vor allem wegen der

Finanzkrise. Einige Jahre zuvor war es noch die Rendite. Die negative Berichterstattung in

den Medien verunsichert die Kunden, so dass sie lieber ihr Geld in Sicherheit bringen

wollen als in Vorsorge zu investieren oder auch mittel- und langfristig anzulegen. Hierzu

treffen die Kunden noch auf Bankberater, die Probleme haben, auf die Kunden und die

Digitalisierung einzugehen. Die Kundenloyalität im Bankensektor liegt im

Branchenvergleich ganz hinten bei -13 Prozent, wohingegen die Automobilindustrie bei +23

Prozent liegt. Die Loyalität unter-scheidet sich stark zwischen den einzelnen Instituten, aber

auch bei den Institutsgruppen, wo die Großbanken mit -27 Prozent am schlechtesten und die

68 Vgl. Bain & Company: Retail Banking: Die digitale Herausforderung (2013)


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Direktbanken mit +13 Prozent am besten abschließen. Hier sollte auch den Banken bewusst

sein, dass zufriedene Kunden mehr kaufen und investieren. Dadurch bleiben sie länger bei

einer Bank und empfehlen sie auch häufiger als unzufriedene Kunden.

Banken müssen auf geänderte Kundenbedürfnisse eingehen

Die Kunden sind durch ihre Unzufriedenheit sehr wechselwillig, daher sollten die Banken

mehr auf Service, transparente Preise sowie auf eine hohe Beratungsqualität setzen. Die

Spielregeln des Retail Banking haben sich nämlich geändert. Wo vor zehn Jahren noch die

Regel galt, dass der Kunde die meisten Produkte dort erwirbt, wo er sein Gehaltskonto hat,

sieht es heute ganz anders aus. Die Assets verschieben sich, das Festgeld wandert z. B.

langsam zu einem ausländischen Konto, welches mehr Zinsen bringt. Die Kunden sind

heute viel aufgeklärter und wechselbereiter als früher, da das Internet eine hohe Transparenz

über die Konditionen liefert.

Die Auswertung der Loyalitätstreiber zeigt, dass Banken die Bedürfnisse ihrer Kunden oft

falsch einschätzen. Zum ersten ist die Qualität der Beratung unzureichend - viele

Bankberater sehen ihre Aufgabe eher im Verkauf als in der Beratung. Zum zweiten erwarten

die Kunden mehr Transparenz beim Preis und keine versteckten Preisbestandteile. Und

schließlich erwarten die Kunden besseren Service. Es fehlt häufig an Freundlichkeit,

Zuverlässigkeit und Empathie.

Die Kunden wollen die Digitalisierung erleben

Die Kunden wollen weiterhin eine persönliche Beratung, allerdings ergänzt durch digitalen

Zugang zu ihrer Bank, um selbständig Informationen einzuholen. Für mehr als 70 Prozent

der Befragten ist der persönliche Berater auch online sehr wichtig, hierzu könnte in Zukunft

der Videochat eine große Rolle spielen. Die Kunden erwarten eine digitale Vielfalt. Banken

sollten schnellstmöglich das Omni-Channel-Angebot integrieren und verbessern.

Wettbewerbsfaktoren im Privatkundengeschäft

Es ist nicht schwierig, verschiedene Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Dazu gehören die

klare Positionierung und Emotionalisierung der Marke, ein maximaler Kundenfokus, die

Integration von On- und Offline-Welt, die Straffung des Niederlassungsnetzes und neue

Filialformate in der Fläche sowie die Mobilisierung und Qualifizierung der Mitarbeiter.


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Die wichtigste Herausforderung für die Banken ist jedoch die Wiederentdeckung der

Kunden und die Kundenbegeisterung. Sie müssen bestehende Kunden zufriedener machen,

statt alle Mittel in kostspielige Werbeaktionen zu stecken, um neue Kunden zu gewinnen.

Denn ein glücklicher Kunde kauft mehr Produkte und empfiehlt gerne weiter.

4.13 Digitalisierung als Chance für das Filialgeschäft

Die fortschreitende Digitalisierung aller gesellschaftlichen Beziehungen ist nicht mehr

umkehrbar, schon gar nicht im Bereich des Retail Banking. Die Generation der jetzt Unter-

30-jährigen nimmt Online Banking bereits als Standard wahr. Zentrale Erfolgsfaktoren für

das digitale Bankgeschäft der Zukunft werden Sicherheit, Benutzerfreundlichkeit und die

Anwendungsmöglichkeit auf verschiedenen (auch mobilen) Endgeräten sein.69

Im Zuge der Vertrauenskrise70 gegenüber dem Finanzdienstleistungssektor ist zudem das

Informationsinteresse auf Verbraucherseite stark gewachsen. In einer Clickstream-Analyse

der Deutschen Bank gemeinsam mit Google und GfK zum Rechercheverhalten von

Bankkunden im Internet, die bei DB Research veröffentlicht ist, wurden weitreichende

Erkenntnisse gewonnen.71 Einige Ergebnisse der Studie sollen hier kurz zusammengefasst

werden:

Finanzrecherchen werden von den Kunden mit langfristiger Perspektive durchgeführt. Im

Schnitt dauert ein Online-Informationsprozess 7 ½ Wochen - von der ersten Recherche bis

zum Vertragsabschluss. In einem Quartal besuchen 60 Prozent aller Internetnutzer

finanzrelevante Internetseiten, verbringen dort aber insgesamt nur eine Stunde und 11

Minuten. Die Nutzer verlangen also nach komprimierten, leicht zu findenden und leicht

verständlichen Informationen. Die Recherche nach Geldanlagen und Krediten findet bereits

häufig im Internet statt - auch bedingt durch den Wunsch nach den tagesaktuell günstigsten

Konditionen. Bei Vorsorgethemen spielt die Online-Recherche für konkrete Abschlüsse

noch eine eher geringe Rolle. Die Autoren der Studie führen dies auf die hohe Komplexität

und die weitreichenden Konsequenzen des Themas zurück. Sie fordern die Finanzindustrie

dazu auf, „Kunden besser durch den Dschungel der Vorsorgeplanung zu führen“ und dabei

auch das Internet als Plattform zu nutzen.

69 Vgl. Dapp, Th. F.: Online-Banking (2012) 70 Vgl. Brunner, W. L.: Vertrauen (2010), S. 17 ff. 71 Vgl. Meyer, T.: Clickstream-Analyse (2010)


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Die Analyse hat auch gezeigt, dass bereits 2010 die Mehrheit der Bankkunden online

recherchierte. Die Autoren der Studie fanden heraus, dass neben dem reinen Online-

Umsatz, der im Beobachtungszeitraum etwa 10 Prozent ausmachte, auch der sog. ROPO-

Effekt („Research-Online/Purchase-Offline“) eine große Rolle spielt. Etwa jedem zweiten

Abschluss bei Neukunden geht ein Online-Informationsprozess voraus. Dieser bereits

stattgefundene Informationsprozess hat das Potenzial, Beratungsgespräche in zweierlei

Hinsicht zu effizienter zu gestalten. Zum einen ist der Interessent, der sich nach

ausführlicher Recherche zum Filialbesuch entschließt, auch sehr wahrscheinlich als

Neukunde zu gewinnen. Somit ist die Beratungszeit gut investiert. Zum anderen kann der

Bankberater bereits auf ein Fundament bauen und die Beratungszeit somit effektiver nutzen.

4.14 Wirtschaftsunterricht im Informationszeitalter

Wissen über Finanzdienstleistungen ist für Jung und Alt essenziell. „Wer wenig weiß, muss

viel glauben.“72 Nicht nur der Bundesverband der Verbraucherzentralen äußert sich besorgt

über die Verbraucherbildung in Wirtschaftsfragen. „Girokonto, Vertragsrecht, Zins und

Zinseszins - viele Kinder und Jugendliche können mit diesen Begriffen wenig oder gar

nichts anfangen. Ihr Wissen um wirtschaftliche Zusammenhänge ist mau.“ meint die

Bildungsexpertin Elke Salzmann.73

Dies zeigt auch die Studie zum Wirtschaftsverständnis und zur Finanzkultur von

Jugendlichen und jungen Erwachsenen aus dem Jahr 2012, welche die GfK Marktforschung

im Auftrag des Bundesverbandes deutscher Banken durchgeführt hat.74 Hierbei wurden

repräsentativ ausgewählte 14- bis 24-Jährige befragt. Demnach gibt es bei fast jedem

zweiten Jugendlichen größere Defizite im Verständnis von Wirtschaft und Wissen über

Wirtschaftsthemen. Die große Mehrheit, hier 68 Prozent der Befragten, wünscht sich einen

höheren Stellenwert von Wirtschaftsthemen in der Schule, um diese Defizite zu beheben.

Dieses mangelnde Wissen beschränkt sich leider nicht nur auf Kinder und Jugendliche, auch

Erwachsenen fehlt größtenteils wirtschaftliches Grundwissen. Das fehlende Wissen macht

es dem Kunden schwer, Ausführungen eines Kundenberaters seiner Bank zu folgen. Die

Informations- und Wissensasymmetrie zwischen Kunde und Berater kann so gar nicht

72Becker, L.: Wer wenig weiß (2012); vgl. hierzu auch Becker, L.: Grundbildung in Ökonomie (2012), S. 12, Loomann, V.: Finanzielle Bildung (2012), S. 21, Lobenstein, C.: Die Ahnungslosen (2013), S. 29, o. V.: Schüler (2013), S. 14 und Becker, L.: Schüler wollen Wirtschaft (2014), S. 10. 73Vgl. o. V.: Schulfach Wirtschaft? (2011) 74 Vgl. GfK Marktforschung: Jugendstudie (2012)


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aufgelöst werden. Ein Großteil der Bevölkerung kann sich unter den einfachsten

wirtschaftlichen Begriffen nichts vorstellen. Der Kunde ist meist nicht in der Lage, ein

angebotenes Finanzprodukt selbst einzuschätzen; er ist somit komplett auf die Gutmütigkeit

seines Beraters angewiesen. Auch Michael Kemmer, Hauptgeschäftsführer des

Bankenverbandes, ist der Meinung, dass „Grundlegende Wirtschaftskenntnisse

Voraussetzung [sind], um Finanzfragen zu verstehen und Anlageentscheidungen zu

treffen“.75

Da die Höhe der Provision für den Berater davon abhängt, welche Produkte sein Kunde

kauft, kann er die Wissensasymmetrie zu seinem Vorteil nutzen. Durch diese Befangenheit

ist es leider nicht immer das erste Ziel des Beraters, das Beste für den Kunden

herauszuholen. Dieses Problem könnte u. a. durch die Einführung eines Pflichtfaches

Wirtschaft in der Schule vermindert werden, in dem Schüler wirtschaftliche Grundlagen

erlernen sollen.76

Wichtige Themen hierbei könnten Zinsen, Zinseszinsen, Rendite sowie verschiedene

Anlage- und Kreditformen sein. Dabei muss darauf geachtet werden, dass nicht nur Wissen

präsentiert, sondern auch die wirtschaftliche Denkweise erlernt wird. Die Schüler sollen in

die Lage versetzt werden, wirtschaftliche Zusammenhänge zu erkennen und zu

durchdringen. „Die Schüler jedenfalls wollen lieber wissen als glauben. In Umfragen

sprechen sie sich mit überwältigender Mehrheit für ein eigenständiges Fach Wirtschaft in

der Schule aus.“77

4.2 Die Bank der Zukunft

4.21 Arbeiten in der Zukunft und die Veränderung am Arbeitsplatz im Kundenser-

vicebereich der Bank

Die Digitalisierung beeinflusst die Arbeitswelt zunehmend. Das Internet spielt hierbei eine

entscheidende Rolle, es wirkt sich auf die menschliche Produktivität aus und äußert sich im

Arbeitsverhalten. Die durch die Digitalisierung auf den Markt gelangenden Produkte wie

Apps, Software und Kommunikationskanäle sind ein zunehmend wichtiger

Wirtschaftsmotor geworden. Die Digitalisierung hat ebenfalls zur Entfaltung neuer

75 Kemmer, M. (2012) 76 Vgl. Brunner, W. L./ Hermsdorf, K. Ökonomische Bildung (2010) 77 Becker, L.: Wer wenig weiß (2012)


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Arbeitsformen, wie z. B. Onlinearbeit, geführt. Hier steht derzeit das sog. Cloud Computing

im Fokus vieler Unternehmen und ist dabei, in Zukunft zum festen Bestandteil des

Arbeitsalltags zu werden. Mit dem Cloud Computing ist es möglich, sowohl auf persönliche

als auch auf firmenbezogene Daten zu jeder Zeit und an jedem Ort zuzugreifen. Damit ist

eine gute Voraussetzung gegeben, um den Arbeitsplatz und die Arbeitszeiten wesentlich

variabler zu gestalten. Durch die Möglichkeit, von überall aus arbeiten zu können, ist nun z.

B. der Wohnort frei wählbar. So wird es viele Freiberufler näher an den Wohnort ihrer

Familien ziehen. Andere wiederum bevorzugen gar keinen festen Wohnort. Diese

Flexibilität hat eine große Auswirkung auf die Art und Weise, wie Freiberufler ihr Leben

gestalten. Mit Hilfe der Digitalisierung werden sich zukünftig Menschen mehr auf ihre

Kernkompetenzen konzentrieren können, da durch den technologischen Fortschritt

zeitaufwändige Arbeiten wie z. B. suchen oder archivieren schneller erledigt werden

können. So ist es für Unternehmen möglich, einen großen Zeitpuffer zu generieren und

damit andere Arbeitsfelder stärker zu unterstützen.78

Kundenloyalität und Digitalisierung

Laut der Bain-Studie wird der Ruf nach mehr Flexibilität unter den Bankkunden immer

lauter. Die Studie „Kundenloyalität im Retail Banking“ belegt, dass die Notwendigkeit von

Filialbesuchen durch die Digitalisierung verringert wird und dabei die Treue der Kunden

sogar gesteigert wird. Die Studie von Bain zeigt, wie das digitale Leistungsangebot in

vielen Ländern die Schnittstelle zwischen Kunde und Bank bereits nachhaltig verändert hat,

weiter verändern wird und wo Deutschlands Banken Handlungsbedarf haben.

Für die Studie von Bain wurden 2013 mehr als 150.000 Kontoinhaber in 13 Ländern zu

ihren Bankgewohnheiten befragt. Hierbei stellte sich heraus, dass ein Großteil der

Bankgeschäfte in den befragten Ländern nicht mehr vom Computer aus getätigt werden,

sondern über das Mobile Banking. Viele der befragten Kunden stehen der Digitalisierung

und deren funktionalen Vorteilen recht positiv gegenüber und nutzen diese auch häufig.

Allerdings belegt Deutschland den letzten Platz, was die Nutzung von Innovationen im

Banking anbelangt. Nur 16 Prozent der deutschen Bankkunden nutzten 2012 Mobile

Banking über einen Tablet-PC oder ein Smartphone. Wohingegen sich Online Banking in

Deutschland mit einem recht hohen Anteil gut eingebürgert hat. Durch die späte Einführung

der Smartphones und Tablets am deutschen Markt hat sich das Mobile Banking noch nicht 78 Vgl. SPD-Gesprächskreis Netzpolitik und Digitale Gesellschaft: Digitalisierung (2012) und Swart, G.: Sonne (2013)


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bei den Nutzern durchgesetzt. Möglicherweise liegt es an der Sicherheitsaffinität der

Deutschen. Das Übermitteln der persönlichen Daten über mobile Endgeräte wird als

tendenziell unsicher eingestuft, und das Vertrauen in den Datenschutz ist erschüttert. Viele

der Befürchtungen scheinen durch die NSA-Affäre seit 2012 bestätigt worden zu sein -

Spionage und Datenklau sind nach wie vor an der Tagesordnung. Doch vor allem

investieren die meisten Banken bisher noch zu zögerlich in mobile Anwendungen und in

deren Sicherheit. Ebenso vernachlässigen diese dabei auch Einsparpotenziale.79

Digitale Kanäle können also entscheidend zur Stärkung der Kundenloyalität beitragen und

sind ein wichtiges Instrument. Deutsche Retail-Banken müssen die Digitalisierung als

Chance wahrnehmen und die Entwicklung innovativer und zuverlässiger mobiler

Anwendungen jetzt weiter vorantreiben. Durch einen höheren Nutzungsgrad von Mobile

Banking ist es möglich, Kosten zu sparen. Das eröffnet zum einen die Möglichkeit für eine

Umstrukturierung der Filialen, zum anderen steigt die Effizienz im Kundengeschäft.

Filialen der Zukunft

Die Studie zeigt auch, dass der Durchschnittsdeutsche 16-mal im Jahr seine Bank aufsucht.

Bankfilialen werden also nicht sofort gänzlich aus dem Stadtbild verschwinden: Es

entstehen vielmehr neue Formate, an denen Kunden einen Kreditantrag stellen und

Informationspakete finden können, mit deren Hilfe sie solche Anträge online von zu Hause

aus einreichen können. Einige Banken in Deutschland haben bereits mit dem Ausbau der

digitalen Kanäle und der Umstrukturierung ihrer Filialen begonnen.80

Die Berliner Bank z. B. verpasste fast allen Filialbanken einen Umbau. Sie gestaltete die

Räume lichtdurchflutet und sorgte für mehr Privatsphäre bei Beratungsgesprächen. Damit

will die Berliner Bank die Kunden dazu animieren, wieder und öfter die Filialen

aufzusuchen, da sie erkannt hat, dass Mobile Banking immer mehr an Popularität gewinnt

und damit auch das Privatkundengeschäft negativ betroffen sein kann. Für die Banken wäre

das ein Problem, denn diese könnten die Filialen nicht mehr kostendeckend betreiben.

Daraus resultierend würden zahlreiche Filialen schließen und die verbleibenden werden neu

und dem Zeitgeist entsprechend gestaltet. Z. B. hat die Berliner Bank seit Januar 2013

bereits neun Filialen geschlossen. Sie hat zudem vor, acht weitere zu schließen. Gleichzeitig

79 Vgl. Bain & Company: Retail Banking: Die digitale Herausforderung (2013) 80 a. a. O.


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investiert das Institut fünf Millionen Euro in den Neubau einer Zweigstelle und den Umbau

von vier Filialen.

Ein weiteres Beispiel ist die Berliner Volksbank. Diese hat in den letzten zwei Jahren 20

Filialen geschlossen bzw. zusammengelegt. Im Zuge dessen wurden einige der Filialen

modernisiert und modifiziert. Eine dieser Filialen liegt am Kurfürstendamm. Früher gab es

noch die Beratung mit Stehtisch in tristen Räumlichkeiten, dafür gibt es heute mehr

Rückzugsmöglichkeiten, bis hin zur Trennung der Beratungsräume mit Glaswänden, um die

Privatsphäre des Kunden besser zu garantieren und zu schützen.

Weiterhin hat die Berliner Bank die Mitarbeiter in der neugestalteten Filiale in Prenzlauer

Berg mit Tablets ausgestattet. Wie es den Anschein hat, haben die Banken realisiert, dass sie

sich vom Behörden-Look abwenden sollten und dem Kunden wieder, wie in alten Zeiten,

ein heimisches Gefühl vermitteln müssen, um diesem auch weiterhin für Filialgänge zu

begeistern. Somit ist es möglich, das Privatkundengeschäft nicht ganz der Digitalisierung zu

überlassen. Jedoch wird der räumliche Umbau alleine nicht ausreichen, denn die

Digitalisierung hat in den Köpfen der Kunden Einzug gehalten mit allen ihren Facetten.

Damit muss auch die Filiale an sich mehr technologisches Ambiente bieten und die

Mitarbeiter in diesem Sinne schulen. Einen Prototyp hierfür finden wir bei der Deutschen

Bank mit ihrem Projekt „Bank der Zukunft Q110“ (Berlin, Friedrichstraße). Hierbei

handelt es sich um einen großen Tisch mit einer Bedienoberfläche ähnlich der eines

Smartphones. Dabei werden die Kunden aufgerufen, kleine Illustrationen anzuklicken und

anzugeben, wofür sie z. B. sparen. 81

Die Bankkunden sind wechselfreudiger geworden. Depot, Geldmarktkonto, Leasingvertrag

- je nach Angebot und Lebenslage nutzen Bankkunden oft mehrere Institute für

unterschiedliche Belange. Für die Banken bedeutet dies einen verschärften Wettbewerb und

eine deutlich gestiegene Bedeutung der Kundenbindung. Der Service ist dabei

mitentscheidend. Servicequalität ist oftmals zugleich auch Prozessqualität. Alle Prozesse

rund um den Kunden müssen schneller, zuverlässiger und noch kundenfreundlicher werden.

Qualität und Geschwindigkeit im Back-Office-Bereich sind nur durch einen hohen

Automatisierungsgrad und einen nahezu komplett elektronischen Workflow möglich.

81 Vgl. Neuhaus, C.: Banken (2013)


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Das Problem der Banken ist, dass sie die Kundenbedürfnisse nie so gut und schnell

erkennen, wie dies Internet-Riesen wie Amazon, Google oder Apple es können. Banken

können hier also von anderen Branchen lernen. Sie sollten sich mehr auf die bestehenden

Kundenbedürfnisse einlassen und dies mit einem Leistungsversprechen und den

entsprechenden Taten untermauern.

Der Aufbruch in eine neue Arbeitswelt hat längst begonnen. Die Unternehmen verfolgen

verschiedene Taktiken, um die Mitarbeiterbindung flexibler und effizienter zu gestalten. Ein

Teil setzt auf die altmodische Variante des festen Mitarbeiters und der andere auf die sog.

Cloudworker. Die Gruppe der Cloudworker gehört zu den freiberuflichen Mitarbeitern. Bei

ihnen ist es möglich, sie projektbezogen einzusetzen. Diese Mitarbeiter arbeiten auf Cloud-

Plattformen, welche schnell, global und effizient sind. Wiederum ist es möglich, diese auch

in sog. Co-Working-Centern zu versammeln und an verschieden Projekten wirken zu lassen.

„In Co-Working-Centern werden nach Bedarf Arbeitsplätze angemietet. High-Tech-Center

erlauben die multimediale Interaktion mit der Firmenzentrale. Social Center kümmern sich

z. B. um die Kinder der Mitarbeiter, und in Community Centern findet der Austausch

zwischen Branchenprofis statt.“82

4.22 Der Berater der Zukunft

Das Arbeitsumfeld und die Tätigkeiten des jetzigen Bankberaters werden mit dem „Berater

des Vertrauens“ neu definiert. Der Gedanke, dass der Bankberater einmal erwählt wird und

dann den Kunden immer begleitet, soll hier weiter erläutert werden. Der Berater des

Vertrauens ist kein Angestellter einer Bank, er arbeitet für die individuellen Wünsche des

Kunden. Er wird im Falle der Zufriedenheit des Kunden auch nur einmal gewählt. Der

Kunde kann frei entscheiden, ob er den Berater aus der eigenen Stadt oder von weiter weg

wählt. Allerdings wird empfohlen, einen Berater aus der näheren Umgebung zu

kontaktieren, damit das erste Vertrauensgespräch auch von Angesicht zu Angesicht

stattfinden kann. Für weitere Treffen ist dies dann nicht von Nöten, wenn es der Kunde

nicht explizit wünscht. Die Idee hierbei ist, dass ein Kunde seinen Bankberater auch

behalten kann, wenn einer der beiden den Wohnort wechselt. Dies stärkt die

Kundenbindung und das Vertrauen. Der Berater hat in diesem Beratungsmodell die

Möglichkeit, Karriere als Berater zu machen. Eine Beförderung für mehr Verdienst ist nicht

dann nicht mehr notwendig. Jeder Berater bekommt eine feste Durchwahlnummer, die

82 Vgl. o. V.: Clowd-Worker (o. J.)


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deutschlandweit mitgenommen werden kann. Der Kunde kontaktiert dann seinen Berater

über diese Durchwahl.

Für die Durchführbarkeit der Tätigkeit des Beraters des Vertrauens ist ein

programmunterstützendes System von Nöten, welches später weiter erläutert wird und als

„App für Mobilgeräte“ bezeichnet wird und „Programm“ für Computer.

Um die Qualität der Berater gleichermaßen zu halten, sind diese verpflichtet, Prüfungen

abzulegen, die von Seiten einer dafür gegründeten Gesellschaft überwacht wird, welche auf

Initiative der Bankenverbände initiiert und gesteuert werden. Weiterbildungen werden in

bestimmten Zeiträumen wiederholt, damit das Wissen immer wieder aufgefrischt wird.

Diese Form der Weiterbildung kann auch als App-Funktion für Berater angeboten werden

(vgl. Punkt 4.34 „Wirtschaftswissen lernen mithilfe der App“).

Um die Unabhängigkeit des Beraters zu gewährleisten, müssen die Provisionen von den

Banken für dieselben Bankprodukte gleich vergütet werden. Dieser Berater kann individuell

von zu Hause oder an einem bestimmten Arbeitsplatz mit dem dafür speziell angefertigten

Programm arbeiten, von wo der Berater von jedem Arbeitsplatz Zugriff auf alle Daten

seiner Kunden hat. Der Berater kann seine Arbeitszeiten selbst bestimmen, jedoch sind auch

verpflichtende „Öffnungszeiten“ (= Beraterzeiten) festzusetzen, die restliche Arbeitszeit

koordiniert er mit den Zeiten der Kunden. Die Beratung der Bankberater von heute, indem

sich der Kunde zu Öffnungszeiten in eine Filiale begibt und dann einen Mitarbeiter

aufsucht, soll auch hier möglich sein. Der Kunde kann zu „Öffnungszeiten“ seinen Berater

kontaktieren, falls jedoch der Berater gerade in einem Kundengespräch ist, welches am

Statussymbol „Beschäftigt“ des „Programmes“ zu sehen ist, hat der Kunde die Möglichkeit,

einen anderen Berater des Vertrauens nur für dieses Gespräch zu kontaktieren. Der Kunde

wird dann vom „Programm“ aus gleich zum nächsten freien Berater weitergeleitet, dieser

wird dann auch einmalig Zugriff auf die Daten des Kunden haben, um eine erfolgreiche

Beratung führen zu können. Jedoch kann der Kunde warten, bis das Gespräch seines

Beraters zu Ende ist. Das Mobiltelefon, ggf. das „Programm“ gibt dann eine

Benachrichtigung, dass sein Berater nun Zeit für das nächste Beratungsgespräch hat. Die

Möglichkeit, einen Beratungstermin zu vereinbaren, welches auch heute als Leistung der

Bankberatung angeboten wird, ist auch in diesem Modell der Beratung möglich, damit

keine unnötigen Wartezeiten entstehen.


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Für eine bessere Beratung kann der Berater des Vertrauens Kontakt zu den Beratern in der

Filiale aufnehmen, um genauere Informationen zu den speziellen Bankprodukten zu

erhalten. Der Berater bekommt durch das „Programm“ eine Benachrichtigung, welche

Bankprodukte die „App“ für seine Kunden im Vorfeld durch automatische Filter gefunden

hat. Bei Wunsch des Kunden kann der Berater dann noch weitere Informationen bei den

Filialberatern einholen. Somit ist die Bank geschützt, nicht zu viele Informationen an die

App weiter geben zu müssen.

Berater des Vertrauens agieren auch untereinander, da jeder Berater sein „Spezialgebiet“

haben wird. Damit der Kunde nicht mehrere Berater aufsuchen muss und die Berater ihre

Kunden weiterhin beraten können, ist die Zusammenarbeit der Berater des Vertrauens

untereinander von hoher Bedeutung.

Die Vergütung ist eine Mischung aus Provision, festem Gehalt und Honorar, die der Kunde

zu tragen hat. Die Idee ist, dass die Kreditinstitute prozentual in eine „Kasse“ einzahlen

müssen, die von den Verbänden koordiniert wird. Der Prozentsatz wird durch die

Neukundengewinnung solcher Berater ermittelt. Je mehr Neukunden, desto höher der

Prozentsatz der Zahlungen, die erfolgen müssen. Die Gehälter solcher Berater müssen durch

die gezahlten Prozentsätze der Banken in der „Kasse“ gedeckt werden können. Die

Berechnung der Sätze muss immer aktuell gehalten werden. (Beispiel dafür wäre die

Nebenkostenberechnung in einem Mietshaus: monatlich werden Zahlungen getätigt, die

sich aus den Daten vom Vorjahr erschließen und am Ende des Jahres wird eine Bilanz

erstellt, wie viel jeder Mieter nachzahlen muss, ggf. zurückerhält und dann die

Neuberechnung für das kommende Jahr.)

Das Festgehalt soll dazu dienen, dass der Berater nicht gezwungen ist, dem Kunden

Bankprodukte schmackhaft zu machen, die nicht im Sinne des Kunden sind. Denn die

Interessen des Kunden sollen im Mittelpunkt stehen und nicht das Ziel des Beraters, ein

bestimmtes monatliches Gehalt zu erzielen. Die Provision soll zusätzlich als Anreizsystem

erhalten bleiben. Das vom Kunden zu tragende Honorar soll dazu dienen, dass Kunden nur

dann Gespräche mit den Beratern suchen, wenn ein ernsthaftes Interesse an der Beratung

vorliegt. Somit informiert sich der Kunde im Vorfeld, ggf. mit der App (siehe unten) und

kann dann das Gespräch mit dem Berater auch besser mit verfolgen und es gleicht dann

einem Dialog statt einem Monolog des Beraters.


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Des Weiteren sollen die Kunden ihren Berater des Vertrauens für die erbrachte Leistung

beurteilen, damit sich potenzielle Neukunden im Vorfeld ein Bild von dem Berater machen

können. Durch bessere Bewertung kann der Berater auf der Liste der Vertrauensberater

immer weiter nach oben gelangen und hat somit einen besseren Rang, welcher sich positiv

auf die Neukundengewinnung der Berater auswirkt. Dies dient dazu, dass die Berater im

Interesse der Kunden handeln, um die Zufriedenheit zu erhöhen. Vergleichbar ist diese Idee

mit dem Beurteilungssystem vom eBay.

4.23 Die Beratung in der Filiale

Die Berater in der Filiale haben nun zwei verschiedene Aufgaben. Zum einen Kontakt zum

„Berater des Vertrauens“ aufzunehmen, zum anderen sind sie weiterhin für ihre Kunden vor

Ort ansprechbar.

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die jeweiligen Filialen der bestimmten

Banken und nicht auf eine Filiale als Gesamtheit aller Banken. Die Konkurrenz zwischen

den Banken erfolgt wie bisher über die jeweiligen Interessen der Kunden, die natürlich

unterschiedlich sind. Die Zufriedenheit der Kunden wird nicht nur durch die Angebote

gesichert, sondern auch durch die Qualität der Beratung und der Services. Der Kunde muss

sich „wie zu Hause“ fühlen und seinem Bankberater wie einem guten Freund vertrauen.

Dabei ist auch an die Gruppe der Kunden zu denken, die den digitalen Veränderungen nicht

gewachsen sind bzw. diese in Bezug auf Bankgeschäfte ablehnen. Für Kunden, die lieber

alles vor Ort klären wollen und bei einer Bank bleiben wollen, bleibt die Filiale bestehen.

Die Kunden werden weiterhin die Möglichkeit haben, sich auf Augenhöhe beraten zu

lassen. Sie erhalten ein Formular, worin die Interessen des Kunden konkretisiert werden

können. Sie können Geld überweisen, Kontoauszüge ausdrucken, Geld anlegen und sich

auch beraten lassen. Für die individuelle Beratung werden Termine nach ihren Bedürfnissen

vereinbart, so dass der Berater die Zeit hat, sich mit den Vorstellungen des Kunden zu

beschäftigen und dadurch auf seine individuellen Wünsche eingehen kann. Somit fühlt sich

der Kunde nicht fehl am Platz, und das Vertrauen gegenüber dem Bankberater geht nicht

verloren. Das Vertrauen wird auch durch das eigene Wissen gestärkt. Denn man weiß,

wovon der Berater spricht und fühlt sich sicher am Platz.

In das wirtschaftliche Wissen der Kunden wird schon in der Schule investiert. Im Schulfach

„Wirtschaft“ werden die Grundlagen der Wirtschaft beigebracht. Dies erleichtert das


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Verständnis der Beratung für den Kunden. „Zu diesem Zweck muss sich der Berater eine

größere Klarheit bezüglich der Kundenerwartungen, -ziele und -motive verschaffen.83

Darüber hinaus wird das Gespräch in einer verständlichen Sprache geführt und erfolgt nicht

im Monolog, sondern im Dialog, denn die Meinung und der Wunsch des Kunden stehen im

Zentrum der Beratung. Somit haben die Kunden die Möglichkeit, ihre Interessen zu

vertreten. Dadurch wird die Beratung in der Filiale familiärer und attraktiver. Um Probleme

und Missverständnisse zu umgehen, wird das Gespräch auf dem Tablet dokumentiert und

vom Kunden auf dem Display unterschrieben.84 Dies wird nur für den Kunden ausgedruckt.

Somit werden Papier und Kosten eingespart. Um das Vertrauen des Kunden beizubehalten,

gilt natürlich Schweigepflicht auf Seiten des Beraters. Sobald es ein möglicherweise

interessantes Angebot für den Kunden gibt, wird der Kunde darüber informiert. Es muss

sich nicht nur um Angebote handeln, auch über handelsbedürftige Situationen wird der

Kunde informiert. Durch die Beratung in der Filiale geht die emotionale Bindung zu ihrer

Bank nicht verloren.

Die Qualität der Beratung spiegelt nicht nur die Beziehung zwischen Kunde und Berater

wieder, sondern auch die Kommunikation zwischen den Beratern innerhalb der Filiale. Hier

spielt die Digitalisierung eine wichtige Rolle. Die Kommunikation unter den Beratern

erfolgt digital. Zweimal im Jahr treffen sich die Mitarbeiter persönlich, besprechen

Probleme und entwickeln Ideen zur Verbesserung des Systems mit dem Ziel, mehr Kunden

in die Filiale zu locken und sie selbstverständlich zufrieden zu stellen. Dieses

Zusammentreffen erfolgt an einem beschreibbaren Tisch. Dieser Tisch ist besonders

hilfreich und kosteneinsparend, denn man kann die Oberfläche des Tisches per Screenshot

„fotografieren“ und per E-Mail an alle Mitarbeiter schicken. Dadurch werden Papier und

Zeit gespart.

Das alles fördert das Vertrauen gegenüber der jeweiligen Filiale und somit der Bank.

Kunden, die dem Internet misstrauen, haben einen sicheren Ansprechpartner, mit dem sie

Verträge unterschreiben und Probleme persönlich vor Ort besprechen können. Dadurch

gehen Kunden, die die Digitalisierung nicht wollen bzw. nicht damit umgehen können, nicht

verloren.

83 Carl, R.: Der gute Berater (2004) S. 288. 84 Vgl. Fehr, M.: Ausputzer (2013)


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Somit wird deutlich, wie wichtig die Bank vor Ort für den Kunden ist. Sie ist auch

notwendig für das ganze Bankwesen. Denn durch die Filialen werden die Kunden überhaupt

an eine Bank erinnert („Annoncenwirkung“). Die Filiale dient nicht nur zur Erinnerung an

die Bank, sondern ist sie auch notwendig für den Berater des Vertrauens. Somit kann der

Berater des Vertrauens für das Wohl der Kunden, Rücksprache mit dem Berater jeder Bank

halten und weitere genaue, sichere Informationen über andere Angebote erhalten. Nur

dadurch kann auch der Berater des Vertrauens an notwendige Informationen der Bank

gelangen, wodurch die Sicherheit der Bank nicht gefährdet wird. In jeder Filiale gibt es

bestimmte Sprechzeiten, zu denen der unabhängige Berater mit einem Berater in der Filiale

Kontakt aufnehmen kann. Jeder Berater des Vertrauens wird eine feste Durchwahlnummer

haben, so dass der Berater am Schalter sehen kann, wer anruft. Die Berater des Vertrauens

können ebenso Termine mit dem Berater in der Filiale vereinbaren und sich beraten lassen.

Die Bezahlung der Berater in der Filiale erfolgt monatlich über die jeweilige Bank. Sie ist

fest und nicht je nach Anzahl der Vertragsabschlüsse veränderbar. Das einzige, was das

Gehalt des Beraters beeinflussen kann, ist Qualität der Beratung. Denn jeder Kunde wird

alle sechs Monate eine Bewertung über seinen Berater abgeben. Das Gehalt des Beraters

kann dann gegebenenfalls um einen festen Betrag erhöht werden. Die Entscheidung über

die Erhöhung des Gehaltes trifft der Vorgesetzte. Somit erfolgt die Beratung nicht mehr im

wirtschaftlichen Interesse des Beraters, denn sein Gehalt hängt nun von der Zufriedenheit

des Kunden ab. In anderen Worten, sobald der Berater an sein eigenes Portmonee denkt,

stellt er sich selbst ein Bein.

Das alles stärkt die Beziehung zwischen Berater und Kunden. Somit gewinnt die Filiale an

Bedeutung. Insofern wird die Entfremdung der Kunden von den Banken zurückgehen und

das Vertrauen gegenüber der Bank wird wachsen.

4.24 Disintermediation im Zeichen der Digitalisierung: P2P-Lending

Peer-to-Peer-Kredite sind Kredite, die direkt von Privatpersonen (engl. „peer“) an

Privatpersonen als Privatkredite unter weitgehender oder gänzlicher Ausschaltung einer

Bank oder anderen traditionellen finanziellen Institution gewährt werden. Schwarm-

finanzierte Kredite („Crowdfunding“) seien immer noch eine Randerscheinung, gewinnen

jedoch an Gewicht, sagt Dorothea Schäfer vom DIW in Berlin.85 In den letzten drei Jahren

85 Vgl. o. V.: Crowdlending (o. J.)


Seite | 49

hat sich ihr zufolge das Gesamtvolumen allein der durch die beiden Marktführer smava.de

und auxmoney.de vermittelten Privatkredite von 33 Mio. Euro auf 61 Mio. Euro fast

verdoppelt.

Obwohl durch gesetzliche Rahmenbedingungen die Möglichkeit zur Vermittlung von

Privatkrediten stark eingeschränkt ist, scheint es hier einen wachsenden Markt und

gleichzeitig eine Angebotslücke zu geben. Warum lassen einerseits potenzielle

Kreditnehmer mit guter Bonität und andererseits zahlungskräftige Investoren die Banken

außen vor?

Die weitere Entwicklung bleibt hier abzuwarten. Da die P2P-Lending-Plattformen bisher

noch ein Nischendasein führen, werden sie bisher noch nicht gesondert von der BaFin

kontrolliert. Sollte sich das Volumen weiter erhöhen, hält Dorothea Schäfer die Kontrolle

jedoch für dringend nötig. Eine solche Kontrolle würde selbstverständlich eine

Marktbereinigung zur Folge haben, gleichzeitig allerdings P2P-Lending auch hoffähig

machen, so dass die Disintermediation in diesem Bereich dann wohl mittelfristig zunehmen

würde.

4.25 Bonität in Zeiten von „Post-Privacy“

Unter dem Schlagwort „Informationelle Selbstbestimmung 2.0“ werden aktuelle

Entwicklungen diskutiert, wonach Informationen aus dem „Web 2.0“ für die Bewertung der

Bonität von Bankkunden verwendet werden (sollen). Bereits 2010 schlug der Scoring- und

Risikomanagement-Experte Stephan Springob vor, Zahlungserfahrungsdaten von

Verbrauchern für ein verbessertes (d. h. realitätsnäheres) Kredit-Scoring zu nutzen.

Verbraucher sollen hierfür selbstständig und freiwillig die Daten (z. B. aus Online-

Einkäufen) zur Verfügung stellen bzw. ihr Einverständnis zur Weitergabe der Daten erteilen.

Bisher gilt bei Auskunfteien das Gegenseitigkeitsprinzip: Unternehmen melden

Informationen und beziehen Informationen. Anders als bisher sollen nun auch von solchen

Unternehmen Daten gemeldet werden, die keine Informationen bei Auskunfteien

abfragen.86

Aufsehen erregte dann 2012 die Schufa, die einen Forschungsauftrag über Projekt-

vorschläge zur Nutzung von Daten aus dem Internet, z. B. aus sozialen Netzwerken wie

86 Vgl. Springob, S. (2010) S. 213 ff.


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Facebook, für Scoringzwecke vergab. Bereits damals äußerten sich die damalige

Verbraucherschutzministerin Ilse Aigner, der Datenschutzbeauftragte von Schleswig-

Holstein Thilo Weichert sowie Edda Castello von der Verbraucherzentrale Hamburg sehr

besorgt und meldeten rechtliche Bedenken an.87

Ein Hamburger Start-up geht ebenfalls seit 2012 noch einen Schritt weiter: Akkumulierte

und aggregierte Daten aus dem „Web 2.0“ werden für die Bewertung der Bonität von

Kreditinteressenten genutzt. Dafür wurde ein Algorithmus entwickelt, der in wenigen

Minuten bonitätsrelevante Informationen jeglicher Art zusammenträgt, daraus einen

Scorewert berechnet und eine Kreditentscheidung trifft. Das passiert allerdings nicht in

Deutschland - die rechtlichen Rahmenbedingungen sind schwierig, und die Marktlücke, die

die klassischen Auskunfteien lassen, ist bislang noch sehr klein. Die Firma Kreditech

konzentriert ihre Tätigkeit auf Länder, in denen es kein verlässliches System von

Auskunfteien gibt, z. B. in Osteuropa. In der jetzigen Phase der Unternehmens-entwicklung

werden durch Kreditech Kleinkredite mit kurzen Laufzeiten vergeben. Die

Zahlungserfahrungen aus diesem Kreditgeschäft werden verwendet, um den Algorithmus zu

evaluieren und länderspezifisch anzupassen. In der zweiten Phase der

Unternehmensentwicklung soll das Scoring als Dienstleistung der Hauptgeschäftszweig

werden.88

Das Geschäftsmodell von Kreditech ist auch andernorts zu finden. Z. B. geht die Firma

Lenddo in den USA einen ähnlichen Weg. Verbraucher werden Mitglied bei Lenddo und

können sich dann gegenseitig Leumundszeugnisse ausstellen und profitieren bei positiven

Zahlungserfahrungen durch positivere Scorewerte. Sowohl Lenddo als auch Kreditech

wollen damit auch Menschen die Inanspruchnahme von Krediten ermöglichen, die sonst

keine Möglichkeit haben, ihre Bonität nachzuweisen.89

4.26 Technische Aspekte

Die fortschreitende Digitalisierung zwingt Banken dazu, sich auch besonders mit den

gestiegenen Anforderungen an Informations- und Kommunikationstechnologie auseinander

zu setzen. DB Research hat 2012 aktuelle Studien zum IT-Management in Banken in einem

87 Vgl. o. V.: Schnapsidee (2012) 88 Vgl. o. V.: Kreditvergabe per Algorithmus (2013) 89 Vgl. o. V.: Schufa für die Welt, 2013) [19]


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„Banking & Technology Snapshot“ ausgewertet und somit eine kondensierte

Bestandsaufnahme gemacht.90

Unternehmen des Finanzdienstleistungssektors investieren gegenwärtig im Mittel 7,3

Prozent ihres Umsatzes in Informationstechnologie. Damit sind sie Spitzenreiter vor allen

anderen Branchen. Unternehmen in anderen Branchen investieren im Mittel nur halb so viel

(3,7 Prozent), im Verhältnis zum Umsatz. Die investierten Gelder können einmal nach der

Art der Kosten differenziert werden. Dann wird deutlich, dass Personalkosten im IT-Bereich

etwa ein Viertel der Gesamtkosten ausmachen. Weiter können die investierten Gelder auch

strategisch unterschieden werden. Hier lässt sich feststellen, dass nur zwei Drittel der

Gelder für den laufenden Bankbetrieb benötigt werden. Das letzte Drittel sind Investitionen

in die Weiterentwicklung der Bank-IT und in die Anpassung an geänderte gesellschaftliche

Rahmenbedingungen.

Banken haben offensichtlich die Zeichen der Zeit erkannt und begegnen der

Herausforderung der Digitalisierung mit der Bereitschaft, in informationstechnologische

Weiterentwicklung zu investieren. Allerdings spielt im Bereich der

Informationstechnologie nicht nur die investierte Summe eine Rolle, sondern entscheidend

ist vor allem die Qualität des IT-Managements.

4.3 Förderung der Beziehung zwischen Kunde und Berater mit Hilfe der Digitalisie-

rung: die App für unabhängige Beratung

Immer mehr Kunden steigen auf Online Banking um bzw. suchen selbständig eine neue

Bank oder Finanzprodukte mittels Internet. Warum denn nicht dem Kunden die Suche

erleichtern und ein großes Online-Bank-Portal als App anbieten, wo jeder Kunde kostenlos

und unverbindlich beraten und informiert werden kann und eine kompetente Hilfe bei der

Bank- bzw. Beratersuche bekommt?

Die App wird die gleichen Leistungen und Produkte anbieten, wie die klassische Filialbank.

Die Nutzung der App wird durch moderne Identifikationsverfahren, wie z. B. Augenscanner

oder Fingerabdrücke gesichert. Die persönliche Betreuung wird durch einen festen

Ansprechpartner mittels moderner Kommunikationswege ermöglicht. Außerdem wird man

unabhängig von Zeit und Ort die App schnell und unkompliziert nutzen können.

90 Vgl. Mai, H.: IT in banks (2012)


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4.31 Registrierung und Aufnahme neuer Nutzer

Um die App nutzen zu können, müssen sich User kostenlos registrieren, indem sie ihre

Daten eingeben (1). Danach hat man die Möglichkeit, seine Interessen einzugeben (2),

damit der künftige Berater des Vertrauens Bescheid weiß, was den Kunden noch

interessieren könnte und ihn über diese Themen auf dem Laufenden halten kann. Des

Weiteren braucht der künftige Berater Angaben zur Risikobereitschaft, dabei kann der User

provisorisch mittels eines Pegels seine Risikobereitschaft zwischen 0 und 100 Prozent

einstellen (3).

4.32 Optionen in der App

Nachdem der erste Schritt gemacht ist, kann der Kunde sich seine gewünschten Leistungen

aussuchen (6 bis 10). Bei dem Wunsch, ein Girokonto zu eröffnen (6), muss der User die

gewünschten Leistungen anklicken, ob ihm die Anzahl der Filialen wichtig ist oder aber die

große Anzahl der vorhandenen Geldautomaten. Bei anderen Produkten wie Kredit oder

Geldanlage (7, 8) muss der User den gewünschten Betrag und die Dauer angeben. Bei

Vorsorge wird einfach die gewünschte Rente angeklickt (9). Falls der User an der Börse

handeln möchte, kann er sich zwischen Depotkontoeröffnung und Wertpapierkauf

entscheiden (10). Falls er sich mit den Finanzprodukten nicht auskennt, wird es auf der

Startseite ein Video-Tutorial zu allen angebotenen Produkten geben (5).

1) Registrierung 2) Interessen

3) Risikobereitschaft 4) Chat/Skype 5) Video-Tutorial

m/w Erneuerbare Energien

Nr:… * Konten

Name Solar I------------I------------I Hotline:… * Kredit

Vorname Wind 0 % 100 % * Geldanlage

Adresse Atomkraft

* Vorsorge

Alter …

* Fonds & Börse

Beruf

Jahresumsatz

email

Telefon


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6) Konten 7) Kredit 8) Geldanlage 9) Vorsorge 10) Fonds & Börse

Giro Kredit Tagesgeld Riesterrente Depot

EC-Card Betrag Betrag Rüruprente Depotkosten

Visa-Card Laufzeit Dauer Privatrente Orderkosten

Master-Card Verwendung Festgeld Gesamtkosten p. a.

Kontogebühr Ratenkredit Betrag Wertpapiere

Dispozins Betrag Dauer Zertifikate

Habenzins Laufzeit Sparbrief Anleihen

Geldautomaten Verwendung Betrag Aktien

Filialen Autokredit Dauer Fonds

persönlicher Service Kaufpreis Optionsscheine

Anzahlung

Laufzeit

Verwendung

Baufinanzierung

Betrag

Laufzeit

Beleihung

Tilgung

Abb. 6: Registrierung von Usern

4.33 Beratung in der App

Wenn der User seine Daten eingegeben und das gewünschte Produkt ausgewählt hat,

werden seine Eingaben ausgewertet und er erhält eine E-Mail mit den Vorschlägen seiner

Bank und die Vorschläge für mögliche persönliche Berater. Ab diesem Zeitpunkt kann der

Kunde den Berater über Skype kontaktieren und ihm seine Fragen stellen. Diese mobile

Kommunikation zwischen dem Kunden und seinem Berater hilft beiden Seiten, effizienter

miteinander zu arbeiten und schafft persönliches Vertrauen. So kann der Berater seinen

Kunden verstehen, einschätzen und seine Interessen vertreten. Außerdem wird es in der App

eine 24-Stunden-Hotline geben.

Um eine kompetente Beratung der Kunden zu ermöglichen, werden die persönlichen

Berater ein Chat-Forum nutzen können. In diesem Forum können die persönlichen Berater

sich mit den Filialberatern und den Beratern aus jeglichen Branchen in Verbindung setzen


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und alle Fragen und Unklarheiten klären. Somit wird dem Kunden die perfekte und

kompetente Antwort zu jeder Frage geliefert.

Anhand von Statussymbolen erkennen Berater und Kunden, ob der gewünschte

Gesprächspartner zur Verfügung steht.

4.34 Wirtschaftswissen lernen - mithilfe der App

Wie schon oben ausgeführt, ist die Einführung eines Schulfaches Wirtschaft sinnvoll und

zwingend geboten. Das dort erlernte Wissen kann nur eine Grundlage bilden, wichtig ist

auch eine fortwährende Bildung auf diesem Gebiet. Zum einen wird die Zeit in solch einem

Schulfach nicht ausreichen, um alle Bereiche genügend zu beleuchten. So kann das Thema

Banken und höchstens einen kleinen Teil ausmachen. Daher ist zu überlegen, dass die von

uns entwickelte App einen Wirtschaftskurs enthalten soll, in dem man sich zu verschiedenen

Themen weiterbilden kann. Es wäre z. B. denkbar, Tutorien in Text- und Videoform

anzubieten. Eine andere Möglichkeit wäre, Spiele einzubinden, in denen man Folgen des

wirtschaftlichen Handelns erfahren kann.

5. Fazit

Sowohl im Bereich Kundenorientierung als auch im Bereich Digitalisierung verfügen

deutsche Banken derzeit noch über Nachholbedarf. Die Bedürfnisse der Kunden müssen

besser als bisher erkannt und stärker berücksichtigt werden.

Die Digitalisierung hat das Potenzial, Bank und Kunde näher zusammenzubringen. Für die

digitale Interaktion sind neue Formate zu entwickeln, die dieses Potenzial nutzen.

Gleichzeitig sollte sich die Effizienzsteigerung durch Online Banking und Mobile Banking

dann auch in gesteigerter Beratungs- und Servicequalität niederschlagen.

Ein Lösungsweg für so ein Format ist die App für unabhängige Beratung. Die dahinter

stehende Infrastruktur optimiert die Beratung in mehrerer Hinsicht. Zum einen wird die

inhaltliche Beratungsqualität verbessert - durch unabhängige Berater werden die Interessen

des Kunden optimal vertreten. Aus der Sicht des Kunden verbessert sich zudem die

Betreuung und Beratung auch auf zwischenmenschlicher Ebene - die Beratung wird

persönlicher, der Kunde wird direkter angesprochen.


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Die Kundenzufriedenheit ist der wichtigste Erfolgsfaktor für das Bankgeschäft mit privaten

Kunden in Zeiten der Digitalisierung. Banken sollten die bestehenden Chancen nutzen, um

Bestandskunden zu halten und neue Kunden zu gewinnen.


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Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin¼r Banken, die neben den persönlichen Daten ihrer Kunden auch sämtliche Transaktionen fest halten. Die Digitalisierung der Daten erleichtert