Hohenheimer Genossenschaftsforschung 2017opus.uni-hohenheim.de/volltexte/2018/1449/pdf/HGF_2017_Stand_06… · S. Breuning, T. Jensen-Auver-mann, O. Sokoli Workshop für Nachwuchswissenschaftler

Hohenheimer

Genossenschaftsforschung

2017

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FORSCHUNGSSTELLE FÜR GENOSSENSCHAFTSWESEN

2 Hohenheimer Genossenschaftsforschung 2017

Impressum: Hohenheimer Genossenschaftsforschung ISSN 1868-9116 Herausgeber: Prof. Dr. Reiner Doluschitz Universität Hohenheim (421) Forschungsstelle für Genossenschaftswesen 70593 Stuttgart Redaktion: Senta Breuning

Gesamtherstellung: F. und T. Müllerbader Forststr. 18 70794 Filderstadt-Plattenhardt

Hohenheimer Genossenschaftsforschung 2017 3

In dieser Ausgabe

Hohenheimer Genossenschaftsforschung Impressum 2 Inhalt 3 Kontakt 5 Aktuelle Veröffentlichungen 6 Autoren dieser Ausgabe 8 Laufende und abgeschlossene Forschungsprojekte der Forschungs-stelle

12

Beiträge aus Genossenschaftsforschung und -praxis

Genossenschaften allgemein G. Ringle Friedrich Wilhelm Raiffeisen – eine große Per-

sönlichkeit mit Nachwirkung 14

J. Brixner Globale Märkte und digitaler Wandel erfordern „neue Solidarität“ genossenschaftlicher Unterneh-men

34

U. Werner Erfolgsfaktoren genossenschaftlicher Entwick-lungsarbeit

41

M. Beck, A. Demiri

Genossenschaften in dynamischen Zeiten – Braucht man Genossenschaften auch morgen noch?

45

Kreditgenossenschaften P. Wippermann, A. Reifschneider, I. Adams, R. Doluschitz

Kreditgenossenschaften heute – Auswirkungen von Fusionen und Rechtsformänderungen

73

R. Glaser, P. Müller

Fusionen von Volksbanken und Raiffeisen- banken – Erfolgsfaktoren für die Praxis

115

M. Beck, A. Demiri Genossenschaftliche Kooperationen – Kann die Zukunftsfähigkeit von Genossenschaften durch Kooperationen mit Finanzdienstleistern erhöht werden?

125

R. Glaser, J. Klaus Nutztierhaltung: Potentiale und Strategien aus Sicht einer regionalen Genossenschaftsbank

136


Rückblick und Ausblick auf wichtige Ereignisse

I. Adams, S. Breuning, T. Jensen-Auver-mann, O. Sokoli

Workshop für Nachwuchswissenschaftler in der Genossenschaftsforschung

144

J. Klausmann Costa Rica ist Genossenschaftsland 147 I. Adams, S. Breuning, T. Jensen-Auver-mann

Portrait der Forschungsstelle für Genossen-schaftswesen der Universität Hohenheim

152

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Aktuelle Veröffentlichungen der Forschungsstelle

für Genossenschaftswesen

1.3

Schriftenreihe der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen

Hill, S. Die Bedeutung von Werten in Genossenschaften und deren Umsetzung – eine empirische Ana-lyse, 2015

Staub, P. Innovation im Kontext branchenstrukturellen Wandels in der genossenschaftlichen Weinwirt-schaft: Strategieanalyse und Unterstützungsan-sätze, 2015

33 Klaus, J. Exportpotentiale genossenschaftlich organisier-ter Molkereiunternehmen in Süddeutschland, 2013 (29 € / 19 €)

32 Volz, R. Genossenschaften im Bereich erneuerbarer Energien, 2012 (29 € / 19 €)

30 Fischer, D. Theorie und Empirie des Erfolgs von Kreditge-nossenschaften – Erfolgsmessung unter beson-derer Berücksichtigung des genossenschaftli-chen Förderauftrags, 2011 (39 € / 29 €)

29 Doluschitz, R. Aktuelle theoretische und empirische Beiträge zur Genossenschafts- und Kooperationsfor-schung, 2010

28 Doluschitz, R. und Grosskopf, W.

Genossenschaften zwischen Innovation und Tra-dition – Festschrift für Verbandspräsident Erwin Kuhn, 2009

27 Zieger, T. Risikomanagement genossenschaftlicher Ma-nagementrisiken (Cooperative Risk Gover-nance), 2007 (59 € / 49 €)

26 Buzziol-Reukauff, S. Management operationeller Risiken in Kreditge-nossenschaften – eine Status-quo-Analyse, 2006 (59 € / 49 €)


Arbeitspapiere der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen

21 Doluschitz, R. Wandel des Unternehmertums in der Landwirt-schaft – Neue Herausforderungen für Betriebs-leiter, Verbände, vor- und nachgelagerte Partner aus der Wertschöpfungskette und für die Wis-senschaft, 2012 (9 €)

20 Zieger, T. Novellierung des deutschen Genossenschafts-rechts, 2006 (9 €)

Wohnungswirtschaftliche Schriften

7 Honold-Reichert, T. Praxishandbuch Portfoliomanagement in Woh-nungsgenossenschaften: Strategische Steue-rung der Wohnungsbestände und ihre Anpas-sung an ein Mitgliederportfolio, 2003 (29 €)

Preise zuzüglich Versand- und Verpackungskosten; zweiter Preis, wenn angegeben, gilt für Mitglieder des Fördervereins der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen.

Bestellung Fax: (0711) 4 59 – 2 34 81; E-Mail: [email protected]

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Prof. Dr. Argjent Demiri ist Professor für BWL-Dienstleis-tungsmanagement, Consulting und Services an der Dua-len Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) in Heil-bronn. Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Dienstleistungsstrategien, strategisches und operatives Dienstleistungsmarketing, Vertriebsma-nagement und Vertriebssteuerung sowie Consulting/Be-ratung und Beratungsmethodik. Er ist seit mehreren Jahren auch als Lehrbeauftragter an DHBW CAS (Center for Advanced Studies) und DHBW Mosbach und DHBW Stuttgart aktiv. Er promovierte bei Prof. Dr. Helmuth Milde (Universität Trier) und Prof. Dr. Henry Schäfer (Universität Stuttgart). Zuvor war er ver-antwortlicher Partner für den Bereich „Strategisches Mar-keting“ und „F&E- und Innovationsmanagement“ bei der Unternehmensberatung compentus/ gmbh in Stuttgart und mehrere Jahre als Leistungsfeldverantwortlicher in einer genossenschaftlichen Unternehmensberatung so-wie in einer Sparkasse tätig.

Prof. Dr. Reiner Doluschitz ist Geschäftsführender Di-rektor der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen der Universität Hohenheim und Leiter des Fachgebiets Agrarinformatik und Unternehmensführung im Institut für Landwirtschaftliche Betriebslehre. Seit 2014 war er Stellv. Direktor und seit 01. Oktober 2017 ist er Direktor des vom Deutschen Akademischen Austauschdienst (DAAD) ge-förderten Food Security Centers (FSC) der Universität Hohenheim. Seit 2016 ist er als 2. Prodekan auch Mitglied des Fakultätsvorstands der Fakultät Agrarwissenschaften der Universität. Nach einem Studium der Allgemeinen Ag-rarwissenschaften sowie der Tätigkeit als wissenschaftli-cher Angestellter und Hochschulassistent bzw. Hoch-schuldozent an der Universität Hohenheim sowie einer Professur für Landwirtschaftliche Betriebslehre an der Fachhochschule Neubrandenburg wurde er 1995 Profes-sor an der Universität Hohenheim.

Dr. Roman Glaser ist seit 1. Januar 2013 Präsident und Vorsitzender des Vorstands des Baden-Württembergi-schen Genossenschaftsverbandes e.V. (BWGV). Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften und der Pro-motion an der Forschungsstelle für Genossenschaftswe-sen an der Universität Hohenheim war er in verschiede-nen Funktionen im bankgenossenschaftlichen Bereich tä-tig. Von 2002 bis zu seinem Wechsel in den Vorstand des BWGV im Jahre 2012 war er Vorsitzender des Vorstands der Volksbank Baden-Baden*Rastatt eG.

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Laufende Forschungsprojekte der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen an der Universität Hohenheim

§ Eigenkapitalmanagement in Genossenschaftsbanken unter besonderer

Berücksichtigung der möglichen Auswirkungen von Basel III M. Sc. Annika Reifschneider

§ Potential of Cooperation in Albania

M. Sc. Olta Sokoli

§ Genossenschaften in der Daseinsvorsorge M. Sc. Isabel Adams

§ Operationalisierbarkeit von gesellschaftlichen Werten M. Sc. Senta Breuning

§ Thema wird noch festgelegt M. Sc. Tessa Jensen-Auvermann

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Baumeister und städtische Beamte in schwäbischen und fränkischen Städten

aus, also nicht nur Bauern, wie man vom Aktionsfeld und Lebenswerk des

F. W. Raiffeisen her vermuten könnte.3

(2) Wer war Friedrich Wilhelm Raiffeisen?4 Er ist am 30. März 1818 in

Hamm/Sieg geboren. Nach dem Besuch der Volksschule erhielt er durch seinen

Patenonkel, Ortspfarrer Seippel, eine weitere schulische Ausbildung. Mit

17 Jahren schlug er zunächst die Offizierslaufbahn ein. Doch ein beginnendes

schweres Augenleidens zwang ihn 1843, den Militärdienst aufzugeben und in

die zivile Verwaltung zu wechseln.5 Nach kurzer Ausbildungszeit wurde er

1845 Bürgermeister des 25 Gemeinden umfassenden Amtes Weyerbusch im

Westerwald. Es folgten Versetzungen in größere Amtsbürgermeistereien: 1848

nach Flammersfeld und 1852 nach Heddesdorf bei Neuwied, wo er 13 Jahre

tätig war. An allen diesen Wirkungsstätten diente er unermüdlich der Förderung

der Wohlfahrt seines Verwaltungsbezirks.6

Die Verschlimmerung seines Augenleidens zwang Raiffeisen 1865 dazu, sein

Amt aufzugeben und mit erst 47 Jahren in den Ruhestand zu treten. Seine wich-

tigste Lebensleistung lag allerdings noch vor ihm: der Aufbau des ländlichen

Genossenschaftswesens in Deutschland und die Verbreitung der Genossen-

schaftsidee weit darüber hinaus. Er starb am 11. März 1888 in Heddesdorf.

(3) Welche Grundeinstellung prägte F. W. Raiffeisen? Er war eine von großem

Gottvertrauen, sozial-ethischer Verantwortung und Pflichttreue tief durchdrun-

gene Persönlichkeit. Fundament seines Wirkens war eine vom christlichen Ge-

bot der Nächstenliebe und vom Gemeinsinn erfüllte Sinnesart. Darin ist in erster

Linie die Antriebskraft für eine selbstlose Hingabe im Dienst seiner vielfältigen

3 Vgl. Märklin, R. (1968): Woher kommen eigentlich die Raiffeisens? In: Abresch, W.; Kaiser, F.: Zukunft gewinnen. F.W. Raiffeisen – Ein großes Leben in Bildern und Dokumenten, Hannover, S. 17 f.; Faßben-der, M. (1902): F. W. Raiffeisen in seinem Leben, Denken und Wirken im Zusammenhang mit der Ge-samtentwicklung des neuzeitlichen Genossenschaftswesens in Deutschland, Berlin, S. 12 ff. 4 Vgl. Faust, H. (1994): Zum Leben Friedrich Wilhelm Raiffeisens, S. 325 ff.; Koch, W. (1994): Friedrich Wilhelm Raiffeisen – Herkunft, Leben, Wirken und seine Bedeutung für den Westerwald, Dachau; Mey-erholz, H. (1964): Raiffeisen-Genossenschaften. Die ländlichen Genossenschaften in der Bundesrepub-lik Deutschland, Neuwied. S. 10 ff. 5 Meyerholz, H., Fn. 4., S. 10. 6 Vgl. Faßbender, M., Fn. 3, S. 17.

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Gründung von Darlehnskassen-Vereinen als Spar- und Kreditkassen zu. Lassen

wir ihn dazu selbst zu Wort kommen: „Was nun den Einzelnen nicht möglich ist,

das vermögen Viele, das vermag eine Anzahl Bewohner einer Gemeinde oder

eines Bezirks, welche zu einem Vereine zusammen treten (...)“11, zu Darlehns-

kassen-Vereinen.

Im Jahr 1862 errichtete er den „Spar- und Darlehnskassen-Verein für das Kirch-

spiel Anhausen“ im Westerwald. Dieser Verein, der zum Vorbild für die spätere

Gründung moderner Genossenschaften wurde, wies bereits Merkmale auf, die

später das genossenschaftliche „System Raiffeisen“ kennzeichneten.12 Auf

Raiffeisens Initiative entstanden noch im selben Jahr drei weitere Darlehnskas-

sen-Vereine: Für die Kirchspiele Rengsdorf und Bonefeld zusammen, für die

Bürgermeisterei Engers und für die obere Grafschaft Wied.13

Diese ersten Darlehenskassen-Vereine wiesen noch Elemente der Wohltätigkeit

auf. Nutznießer waren zu einem erheblichen Teil ärmere Bevölkerungsgruppen

wie etwa Gesinde, Gesellen und minderbemittelte Landleute.14 Zusammen-

schlüsse dieser Art lassen sich daher als Versuch und Zwischenstufe auf dem

Weg zur Entstehung ländlicher Genossenschaften einordnen. Eine nachhaltige

Verbesserung der Verhältnisse war von diesen Vereinen nicht zu erwarten.

Raiffeisen kam daher nicht umhin, in einem für ihn schmerzhaften Prozess voll-

ends von der christlich-karitativen Idee der Fürsorge für Unbemittelte und Hilf-

lose abzurücken.

Die Umstände verlangten, das Leitmotiv der Wohltätigkeit durch die Prinzipien

der Selbsthilfe und Gegenseitigkeit abzulösen.15 Darunter war nichts anderes

als die wirtschaftliche Förderung der solidarisch haftenden Mitglieder durch den

gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb zu verstehen. Zu dieser Neuorientierung

11 Raiffeisen verwendete in diesem Zusammenhang erstmals den Begriff „Volksbanken“; er gab aber der Bezeichnung „Darlehnskassen-Vereine“ den Vorzug. Vgl. Raiffeisen, F. W., Fn. 8, S. 10. 12 Faust, H., Fn. 4, S. 337 f. erwähnt in diesem Zusammenhang den begrenzten Vereinsbezirk, den Verzicht auf Gewinnausschüttungen und das Prinzip der Selbsthilfe. 13 Vgl. Faßbender, M. Fn. 3, S. 190. 14 Vgl. Raiffeisen, F. W., Fn. 8, S. 24. 15 Vgl. Faust, H., Fn. 4, S. 335.


wurde der christlich geprägte Raiffeisen in erster Linie durch den Briefwechsel

mit dem liberalen Hermann Schulze-Delitzsch, dessen Schriften und erfolgrei-

ches Handeln in der gewerblichen Genossenschaftssparte motiviert. Einfluss

auf eine Richtungsänderung hin zu einem auf wirtschaftlichen Prinzipien basie-

renden Modell ging auch von Wilhelm Haas aus, der in Genossenschaften vor-

rangig ein Instrument zur Verwirklichung ökonomischer Ziele – mit daraus sich

ergebenden sozialen Wirkungen – sah.16 Nach Jahren schöpferischer Arbeit

und persönlicher Weiterentwicklung erkannte Raiffeisen das Erfordernis, die ge-

meinsamen Mitgliederziele durch Zusammenarbeit aller von sozialen und wirt-

schaftlichen Problemen Betroffenen zu verfolgen. Damit wurden die Weichen

auf die Sicherung der individuellen Lebens- und Leistungsfähigkeit aus eigener

Kraft gestellt.

Im Jahr 1864 entschloss sich Raiffeisen endgültig zum Schritt von der wohltäti-

gen Fremdhilfe zur gemeinschaftlichen Selbsthilfe. Ein deutliches Zeichen der

Hinwendung zu einem von ökonomischen Grundsätzen bestimmten Genossen-

schaftsmodell war die Umwandlung des Heddesdorfer Wohltätigkeitsvereins in

den „Heddesdorfer Darlehnskassen-Verein“. Damit entstand die erste Kreditge-

nossenschaft, die sich an die gesamte ländliche Bevölkerung wandte, und zu-

gleich die erste ländliche Genossenschaft modernen Typs.17 Raiffeisen wurde

in der Folgezeit zu einem erfolgreichen Genossenschaftsgründer.

Die Erfahrungen, die er mit der Gründung von Darlehnskassen-Vereinen ge-

wonnen hatte, fanden ihren Niederschlag in seinem 1866 erschienenen Buch.

Er gab dieser Schrift den ungewöhnlich weit gespannten Titel „Die Darlehnskas-

sen-Vereine als Mittel zur Abhilfe der Noth der ländlichen Bevölkerung sowie

auch der städtischen Handwerker und Arbeiter. Praktische Anleitung zur Bildung

16 Auch die Schulze-Delitzsch-Genossenschaften waren „Wirtschafts- und Erwerbsgenossenschaften“, in die ein geschäftsmäßiger Zug eingezogen war, den Raiffeisen ablehnte. Für ihn blieb die menschlich-sittliche Hilfe das Entscheidende. Vgl. Ziegenfuß, W. (1948): Die Genossenschaft, Berlin, S. 88. 17 Vgl. Hönekopp, J. (1970): Vom Wohltätigkeitsverein zur Genossenschaft – Ein Bürgermeister wird Genossenschaftsgründer (1845-1864), in: Freiheit und Ordnung, Festschrift für Theodor Sonnemann, Bonn, S. 16. Raiffeisen ließ nun auch die Mitgliedschaft der ärmeren, vorwiegend kreditnehmenden Bevölkerungsschichten zu.

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Prinzipien bereits im „Spar- und Darlehnskassen-Verein für das Kirchspiel An-

hausen“ praktiziert worden und in Raiffeisens im Jahr 1866 veröffentlichter

Schrift erwähnt:

1. Beschränkung auf einen kleinen Vereinsbezirk

Es sollen nur Kreditgenossenschaften ins Leben gerufen werden, die in einem

möglichst klein abgegrenzten Raum einer Gemeinde oder höchstens eines

Kirchspiels (Lokalisierungs- oder Nachbarschaftsprinzip) tätig werden, und die

nur Einwohner dieses überschaubaren Bezirks als Mitglieder aufnehmen.

2. Solidarhaftung

Alle Mitglieder haben mit ihrem ganzen Vermögen für die Verbindlichkeiten ihrer

Genossenschaft einzustehen, getreu dem Leitspruch „Einer für alle – alle für

einen“. Diese unbeschränkte Haftpflicht gegenüber der Genossenschaft mit

bürgschaftsartigem Charakter gegenüber den Gläubigern war zur Erlangung

von Krediten unentbehrlich. Nicht zuletzt sollte sie die Genossenschaft davon

abhalten, riskante Geschäfte einzugehen.

3. Verzicht auf Eintrittsgeld

In die Genossenschaft eintretende Mitgliedern haben kein „Beitrittsgeld“ als

Ausgleichszahlung dafür zu entrichten, dass sie Nutznießer eines durch Leis-

tungen der bisherigen Mitglieder geschaffenen Unternehmens werden.

4. Nichtausschüttung von Überschüssen

Eine Gewinnverwendung in Form einer Verteilung von Dividenden an die Mit-

glieder findet nicht statt. Vielmehr haben erzielte Überschüsse als ein dem Zu-

griff der Mitglieder entzogenes gemeinschaftliches Vermögen und Reservekapi-

tal im genossenschaftlichen Geschäftsbetrieb zu verbleiben, um eventuell ent-

stehende Verluste zu decken.

5. Ehrenamtliche Verwaltung

Diesem Grundsatz entsprechend wird die Tätigkeit in den Organen der Genos-

senschaft nicht besoldet. Von den „Funktionären“ wird erwartet, dass sie unei-

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aus den Spar- und Darlehnskassen heraus. Zunehmend wurden spezielle Ge-

nossenschaften gegründet. So z. B. Bezugs- und Absatzgenossenschaften,

Molkerei- und Viehverwertungsgenossenschaften, Eier- und Geflügelverwer-

tungsgenossenschaften, Gemüse- und Obstverwertungsgenossenschaften,

Winzergenossenschaften, Elektrizitäts- sowie Maschinen- und Dreschgenos-

senschaften.

Das Genossenschaftsgesetz von 1889 verschaffte der gesamten Genossen-

schaftsbewegung einen starken Aufschwung. Insbesondere die Einführung der

beschränkten Mitgliederhaftpflicht ließ wie in anderen Genossenschaftssparten

auch bei den ländlichen Genossenschaften in kurzer Zeit neue Primärgenos-

senschaften, Zentralunternehmen und Verbände entstehen. Weitere Grün-

dungswellen folgten kurz vor dem Ersten Weltkrieg und in den 1920er Jahren.

Während des Ersten Weltkrieges bewährte sich das ländliche Genossenschafts-

wesen.26 Für die Erfassung landwirtschaftlicher Erzeugnisse, die Vorratswirt-

schaft und Sicherung der Versorgung der Bevölkerung erfuhren die Warenge-

nossenschaften neue Anerkennung. Verständlicherweise verzeichneten die Be-

zugsgenossenschaften einen starken Zulauf an Neumitgliedern.

Zu Beginn des Jahres 1933 existierten 40.225 ländliche Genossenschaften.27

Eine einschneidende organisatorische Umwälzung brachte in der Zeit des Nati-

onalsozialismus die „Gleichschaltung“ der Genossenschaften, d. h. deren Ein-

verleibung in das neue Ordnungssystem. Die ländlichen Warengenossenschaf-

ten waren dem Reichsnährstand zugeführt.

Im Wiederaufbau nach 1945 deckten die wieder selbständig organisierten Ge-

nossenschaften dringende Bedarfe weiter Bevölkerungskreise. Den im Zuge der

Eingliederung im Dritten Reich abgeschafften genossenschaftlichen Wesens-

prinzipien (Selbsthilfe, Selbstverantwortung und Selbstverwaltung) galt es neue

Geltung zu verschaffen. Fortschreitende Technisierung und Rationalisierung der

Landarbeit sowie die steigende Anzahl von Fusionen ließen die Betriebsgrößen

26 Vgl. Deumer, R. (1919): Das deutsche Genossenschaftswesen, Erster Teil, Berlin und Leipzig, S. 108. 27 Vgl. Pilgrim, K. (1936): Wege und Probleme der Rationalisierung des landwirtschaftlichen Genossen-schaftswesens, Diss. Hamburg, S. 104.


wachsen. Das bis dahin überwiegend kleine, örtlich eng begrenzte Geschäfts-

feld der Primärgenossenschaften war nicht mehr zeitgemäß. In dieser Phase

verringerte sich die Zahl der Genossenschaften bei allen Arten der Raiffeisen-

genossenschaften nahezu permanent. Dieser Schrumpfungsprozess geht auf

die zunehmende Stilllegung landwirtschaftlicher Betriebe und die zahlreichen

Fusionen ländlicher Genossenschaften zurück.

Der Genossenschaftssektor gilt heute als die stärkste Wirtschaftsorganisation

Deutschlands, und die ländlichen Genossenschaften sind ein wichtiger Bestand-

teil der Agrar- und Ernährungswirtschaft. In der folgenden Übersicht wird die

Entwicklung der Zahl von Primärgenossenschaften in den letzten Jahren aus-

gewiesen, strukturiert nach den fünf klassischen Zweigen des deutschen Ge-

nossenschaftswesens, zu denen die ländlichen Genossenschaften zählen.

Tabelle 1: Entwicklung der Anzahl von Primärgenossenschaften in Deutschland. Zahl der Genossen-

schaften Genossen- schaftszweige

2005

2007

2009

2011

2013

2015

Bankgenossenschaften 1.290 1.232 1.156 1.121 1.078 1.021

Ländliche Genossenschaften 3.103 2.914 2.537 2.407 2.330 2.212

Gewerbliche Genossenschaften 1.297 1.418 1.811 2.354 2.628 2.734

Konsumgenossenschaften 34 35 35 30 26 26

Wohnungsgenossenschaften 1.993 1.951 1.933 1.921 1.918 1.925

Gesamt 7.717 7.550 7.472 7.833 7.980 7.918

Quelle: Michael Stappel, Die deutschen Genossenschaften. Entwicklungen – Meinun-gen – Zahlen (Ausgaben 2006 bis 2016).

Für diesen Bereich wies die Statistik Ende 2015 neben 6 Zentralen 1.382 Raiff-

eisen-Genossenschaften und 830 Agrargenossenschaften aus. Unter den

Raiffeisen-Genossenschaften finden sich unter anderem Bezugs- und Absatz-

genossenschaften, Milchgenossenschaften, Winzergenossenschaften, Vieh-,

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Raiffeisen gelang damit etwas, was nur wenigen Menschen vergönnt ist: Er hat

sich – über das Selbsthilfeanliegen hinaus – um das Gemeinwohl verdient ge-

macht. „Die weiteste Ausbreitung der genossenschaftlichen Idee, derart, dass

sie zum Gemeingut aller wurde, war in Raiffeisens Augen die höchste Aufgabe,

die man sich stellen konnte, eine Aufgabe, hinter deren Lösung alle andern Be-

strebungen zurücktreten sollten.“30 Nicht allein von der deutschen Raiffeisenor-

ganisation wurde ihr Namensgeber zur Vaterfigur erhoben und verehrt.

Raiffeisens Ideen und Wirken drangen weit über Europa hinaus. Sein unter den

verschiedensten politischen, wirtschaftlichen und sozialen Gegebenheiten an-

gewandtes Konzept ist eng mit der globalen Entwicklung des ländlichen Genos-

senschaftswesens verbunden. Nach dem Vorbild des „Systems Raiffeisen“ wur-

den auf allen Kontinenten Kredit- und Warengenossenschaften errichtet,

ebenso „gemischtwirtschaftliche“ Genossenschaften, die mehrere Geschäfts-

sparten unter einem Dach vereinen.

Raiffeisen gehört zu den großen Persönlichkeiten des 19. Jahrhunderts, und er

gehört heute der ganzen Welt.31 Er „entwickelte in schwieriger Zeit eine Idee

und verstand es, sie überzeugend zu vermitteln. Er hielt Menschen dazu an,

sich auf die eigene Kraft zu besinnen und mit anderen gemeinsam ihr Schicksal

zu gestalten.“32 Nicht allein in Deutschland haben es sich zahlreiche Organisa-

tionen zur Aufgabe gemacht, das geistige Erbe Raiffeisens, das im Wesentli-

chen in Selbsthilfe und Gemeinsinn gründet, zu erhalten, zu verwalten und viel-

fach zu feiern. Alles dies trägt dazu bei, dass die Idee Raiffeisens und sein An-

sehen in unsere Zeit hineinwirken.

30 Faßbender, M., Fn. 3, S. 54. 31 Vgl. Abresch, W.; Kaiser, F., Fn. 3, S. 138. 32 Croll, W. (o. J.): Begrüßung und Eröffnung des Festaktes Raiffeisentag 1988 in der Alten Oper, Frank-furt/Main, in: Friedrich Wilhelm Raiffeisen 1818 – 1888 – 1988, hrsg. vom Deutschen Genossenschafts- und Raiffeisenverband e.V., Bonn, S. 7.

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Werk herausragt, erleichterte der ländlichen Bevölkerung wesentlich den Zu-

gang zu Krediten. Auch das erfolgreiche Wirken der Waren- und Dienstleis-

tungsgenossenschaften verbesserte das Leben der Menschen auf dem Lande

durchgreifend. Aus den frühen Hilfs- und Wohltätigkeitsvereinen und den daraus

entstandenen lokalen Selbsthilfegemeinschaften gingen moderne, existenz-

und leistungsfähige Primärinstitute im Bankensektor und in der Agrarwirtschaft

hervor.

(2) Bei aller Bewunderung und Anerkennung, die F. W. Raiffeisen als „Miterfin-

der“ der modernen Genossenschaften erfuhr, galt er durchaus nicht als gradli-

nige, widerspruchsfreie Persönlichkeit. Prominente Zeitgenossen und Beobach-

ter seiner Denkart und seines Handelns äußerten sich wiederholt kritisch. An-

lass dazu bot die Vermengung des aus wirtschaftlicher Vernunft gebotenen mit

sozialreformerischer Fürsorge selbst dann noch, als sich Raiffeisen im Verlauf

der Gründung moderner Genossenschaften zur gemeinschaftlichen Selbsthilfe

und Gegenseitigkeit bekannt hatte. Auch seine Neigung, genossenschaftliche

Zusammenschlüsse als Instrument nicht nur zur Hebung des materiellen Wohl-

stands der Mitglieder, sondern auch zur moralischen und sittlichen Erziehung

der gesamten Landbevölkerung zu nutzen, galt anderen Genossenschaftsgrün-

dern wie Hermann Schulze-Delitzsch und Wilhelm Haas als widerstreitend und

mit dem Risiko behaftet, auf Abwege zu geraten. 35

Die Einwände seiner Kritiker haben freilich nicht die Kraft, Raiffeisens große

Verdienste um die erfolgreiche praktische Umsetzung der Genossenschaftsidee

sowie seiner Vorstellung, Selbsthilfe und Gemeinsinn miteinander zu vereinen36,

in Frage zu stellen. Seine Lebensleistung wird bis in unsere Gegenwart gewür-

digt. Es ist deutlich mehr Licht als Schatten auszumachen, weshalb man gut

daran tut, Raiffeisen sowohl als Idealist als auch als Tatmensch zu sehen und

35 Vgl. K. v. Langsdorff, K. (1986): Nüchterne Erwägungen – ohne Schwärmerei, in: Abresch, W., Kaiser, F., Fn. 3, S. 122 f.: „Wer Raiffeisen liest, gerät immer von neuem in die Gefahr, den ökonomischen Gehalt seiner Veröffentlichungen überwuchert zu finden von christlich-ethischen, moralischen, schlecht-hin religiösen Gedanken. Damit hat Raiffeisen durch viele Jahre seine Mitarbeiter strapaziert. In den letzten Jahren seines Lebens nahm diese Tendenz stark zu.“; ferner Faßbender, M., Fn. 3, S. 199 ff. und 225 f. 36 Vgl. Scherer, A. (1953): Raiffeisen und die soziale Frage, 2. Aufl., Neuwied, S. 25 f.


zu verstehen. Die Gedanken und das Wirken Raiffeisens waren zwar an den

wirtschaftlichen und sozialen Verhältnissen seiner Zeit orientiert, jedoch darf mit

Fug und Recht konstatiert werden, dass die genossenschaftliche Grundidee des

kooperativen Wirtschaftens auf ein kollektives Ziel hin, deren Umsetzung seinen

Nachruhm rechtfertigt, auch heute noch gültig ist.


Gindele, Nicola:

Wandel des Unternehmertums in der Landwirtschaft, 2016

Der kontinuierlich voranschreitende Strukturwandel in der Landwirt-schaft und deren vor- und nachgelagerten Bereichen ist Ausgangs-

punkt der kumulativen Dissertation. Im ersten Teil der Dissertation werden die Herausfor-derungen, mit denen sich die Landwirtschaft aufgrund des strukturellen als auch des de-mografischen Wandels auseinandersetzen muss, thematisiert. Hierbei steht der Wandel des Unternehmertums in der Landwirtschaft im Zentrum. Im Rahmen der Untersuchungen zeigt sich eine starke Abhängigkeit zwischen dem betrieblichen Erfolg und den Fähigkeiten eines Landwirtes, unternehmerisch zu handeln. Parallel verändert sich das Aufgabenge-biet der Betriebsleiter. Organisatorische sowie leitende Aufgaben gewinnen an Bedeutung, während praktische, ausführende Aufgaben in relativem Umfang abnehmen. Im Zuge des betrieblichen Wachstums erhöhen sich nicht nur die Anforderungen an die Betriebsleiter, sondern es steigen durch die zunehmende Technisierung und Spezialisierung der Betriebe auch die Anforderungen an die Qualifikation der Fremdarbeitskräfte. Im zweiten Teil der Dissertation werden die Herausforderungen, die sich aus dem Struk-turwandel in der Landwirtschaft für die ländlichen Genossenschaften ergeben, untersucht. Am Beispiel von Bezugs- und Absatzgenossenschaften sowie Obst- und Winzergenossen-schaften wird das Mitgliedermanagement, insbesondere die Mitgliederbindung, betrachtet, da es in den vergangenen Jahren zu einem deutlichen Rückgang der Mitgliederanzahl in betreffenden Genossenschaften gekommen ist. Die ländlichen Genossenschaften sollten, um den kontinuierlich sinkenden Mitgliederzahlen entgegenzuwirken, ein ganzheitlich durchdachtes Customer Relationship Management verfolgen. Vor dem Hintergrund wach-sender landwirtschaftlicher Betriebe und den damit verbundenen steigenden Anforderun-gen an die Qualifikationen der landwirtschaftlichen Betriebsleiter stellt der Ausbau der be-stehenden Dienstleistungsangebote einen weiteren möglichen Anknüpfungspunkt zur Ver-besserung des Mitgliederverhältnisses dar. Der Strukturwandel der deutschen Landwirtschaft bringt somit nicht nur Konsequenzen für den Landwirt als Unternehmer mit sich. Auch die ländlichen Genossenschaften müssen mittels der jeweiligen, spezifisch auf die Genossenschaft abgestimmten Anpassungsstra-tegie auf den Wandel der landwirtschaftlichen Betriebsstrukturen reagieren. Erfolgsent-scheidend in Bezug auf die Führung einer Genossenschaft als auch eines landwirtschaft-lichen Betriebes ist hierbei nicht in erster Linie die Unternehmensgröße. Der Unterneh-menserfolg hängt vielmehr vom einzelnen Betriebsleiter bzw. Geschäftsführer ab, der in der Lage sein muss, in einem sich dynamisch verändernden Umfeld neue Potenziale und Geschäftschancen zu erkennen und Innovationen umzusetzen, um sein Unternehmen op-timal innerhalb des Wettbewerbs auszurichten. Die gesamte Arbeit ist im Internet unter folgendem Link abrufbar: http://opus.uni-hohenheim.de/volltexte/2016/1295/


Jörg Brixner

Globale Märkte und digitaler Wandel erfordern

„neue Solidarität“ genossenschaftlicher

Unternehmen

Einführung

Im Januar 2017 fand in Davos das 47. Weltwirtschaftsforum statt. Die Stuttgarter

Zeitung hat darüber unter dem Titel „Davos steht am Wendepunkt“ berichtet.1

Anlass für diese Beurteilung war ein vom langjährigen Forumchef Klaus Schwab

vorgelegter Vertrag, der von der Mehrzahl der Tagungsteilnehmer akzeptiert

wurde. Danach sollen künftig zusammen mit den meist kurzfristigen Wachs-

tums- und Gewinnzielen auch gesellschaftliche Ziele des langfristigen Wohl-

stands und der sozialen Sicherheit gelten.

Vor diesem Hintergrund stellt sich für genossenschaftliche Unternehmen mit ih-

rem gesetzlichen Auftrag zur Mitgliederförderung die Frage, in wieweit sie den

in Davos entwickelten Leitlinien für mehr Langfristigkeit und Nachhaltigkeit ge-

recht werden können.

Ein wichtiger Beitrag dazu ist die Fortentwicklung der in der Gründerzeit im

Kampf gegen Not und Armut der Menschen geübten Solidarität der Genossen-

schaften. Aus heutiger Sicht bedeutet dies neben der herkömmlichen genossen-

schaftlichen Solidarität vor allem „neue Solidarität“ durch das Engagement von

Genossenschaften in ihrem gesellschaftlichen Umfeld.2 Diese von den Mitglie-

dern mitgetragene Entwicklung ist umso mehr von Bedeutung, als die Globali-

sierung der Märkte und der digitale Wandel eine deutliche Versachlichung und

1 Vgl. Stuttgarter Zeitung vom 21.01.2017, S. 15. 2 Vgl. Brixner, J. (2007): Raiffeisen 21: „neue Solidarität“ im gesellschaftlichen Umfeld – Herausforde-rung und Chance für Unternehmen und Mitglieder, in Hohenheimer Genossenschaftsforschung, S. 17 ff.


Anonymisierung der Marktbeziehungen bewirken. Der für Genossenschaften ty-

pische und prägende persönliche Bezug zu den Mitgliedern und Kunden wird

dadurch geschwächt. Dem können Genossenschaften durch gesellschaftliches

Engagement mit dem Ziel der indirekten Mitgliederförderung entgegenwirken.

Der gesellschaftspolitische Rahmen für die Marktwirtschaft und damit auch für

die Genossenschaften hat sich seit der Jahrtausendwende und vor allem im zu-

rückliegenden Jahrzehnt gravierend verändert. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist

die seit 2015 wachsende Zuwanderung von Flüchtlingen und deren Integration

innerhalb der deutschen und EU-weiten Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung.

Aber auch Einflussfaktoren im rein ökonomischen Bereich wie etwa der immer

höhere Anteil des Online-Handels, der mit dem Versprechen „Frisches aus dem

Netz“ Lebensmittel im Internet anbietet, bewirken tiefgreifende Veränderungen

der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung.3

Im Blick auf diese Entwicklung haben genossenschaftliche Unternehmen die

Chance, durch gesellschaftliches Engagement im Sinne von „neuer Solidarität“

ihre Förderfähigkeit zu stärken und zugleich ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhal-

tig zu sichern. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind die Förderung der Regio-

nalität sowie ökologische Orientierung und soziale Verantwortung. Diese genos-

senschaftlichen Aufgabenschwerpunkte sollen nachfolgend untersucht und ver-

tieft werden.

Regionale Präsenz fördert ländliche Räume

Die fortschreitende Konzentration der Bevölkerung in den Großstädten und im

städtischen Umfeld erfordert solidarische Beiträge zur Erhaltung und Förderung

ländlicher Räume.

Dieser Aufgabe können genossenschaftliche Unternehmen auf Grund ihrer Mit-

gliederbindung und ihrer vorwiegend regionalen Kundenorientierung in beson-

derer Weise gerecht werden.

3 Vgl. Die Welt vom 03.04.2017, S. 14.


Ein praktisches Beispiel hierfür sind regionale Wertschöpfungsketten der genos-

senschaftlichen Agrarwirtschaft. Diese Unternehmungsgruppe kann die regio-

nale Herkunft ihrer Produkte gewährleisten und damit ihre Marktleistung stei-

gern, zugleich aber auch gesellschaftlichen Belangen wie Standortnähe („aus

der Heimat“) und Umweltbewusstsein gerecht werden.

Ein indirekter Nutzen für die Mitglieder der Genossenschaften ergibt sich dabei

aus der nachhaltigen Sicherung genossenschaftlicher Förderpräsenz im ländli-

chen Raum.

Auch im Bereich der Dienstleistungen, insbesondere für die genossenschaftli-

chen Banken, bleibt „Präsenz in der Fläche“ künftig mehr denn je ein wichtiges

Anliegen. Bei einer gemeinsamen Tagung des Deutschen Sparkassenverban-

des und des Bundesverbandes der Volks- und Raiffeisenbanken (BVR) im

März 2017 wurde mit Unterstützung des Bundesfinanzministers ausdrücklich

festgestellt, dass diese Bankengruppen auch künftig wichtige Partner für die re-

gionale Entwicklung bleiben.4 Allerdings darf dabei nicht übersehen werden,

dass im Zuge des Strukturwandels und des weiteren Ausbaus der digitalen Kun-

denbeziehungen die Zahl der Banken und ihrer Filialen weiter rückläufig sein

wird. Dennoch hat der BVR erst vor kurzem versichert, dass es keinen „Rückzug

aus der Fläche“ geben wird, da die genossenschaftliche Bankengruppe wegen

ihrer Präsenz vor Ort bei Mitgliedern und Kunden unverändert hohes Vertrauen

genießt.5

Die positive Wechselwirkung zwischen „neuer Solidarität“ im gesellschaftlichen

Umfeld von Genossenschaften und regionaler Präsenz wird auch von der Politik

anerkannt und gefördert. Dies zeigt ein aktueller Bericht der Bundesregierung

zur Entwicklung ländlicher Räume. Er wurde Ende 2016 vorgelegt mit dem Ziel,

ländliche Räume als attraktive Standorte für Wohnen und Wirtschaften mit hoher

Lebens- und Umweltqualität zu erhalten und zu stärken.6

4 Vgl. Stuttgarter Zeitung vom 10.03.2017, S. 9. 5 Vgl. Die Welt vom 15.03.2017, S. 13. 6 Vgl. Die Welt vom 16.11.2016, S. 8.


Bioökonomie – Auftrag für Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft

In einem Faltblatt der Universität Hohenheim aus dem Jahr 2015 wird die

Bioökonomie als Kernkompetenz der Universität und als Wirtschaftsweise der

Zukunft bezeichnet. Um sich weiter durchzusetzen, benötigt die Bioökonomie

ein hohes Maß an Forschung und Innovation sowie einen grundlegenden Wan-

del von Wirtschaft und Gesellschaft mit den Aufgabenschwerpunkten Ernährung

und Klimaschutz.7

Die Mitverantwortung von Genossenschaften in den Bereichen Ernährung und

Energie war schon in den zurückliegenden Jahren ein wichtiger Beitrag zu einer

positiven Entwicklung im Sinne der Bioökonomie. Daher können Politik, Wirt-

schaft und Gesellschaft auch künftig „neue Solidarität“ genossenschaftlicher Un-

ternehmen bei der ökologischen Sicherung und Fortentwicklung von Produkten

und Produktionsverfahren erwarten.

Aus der Sicht der Politik war Mitte Februar 2017 bei der weltweit wichtigen Leit-

messe „Biofach“ in Nürnberg die Zukunftsstrategie ökologischer Landbau (ZÖL)

der Bundesregierung ein vorrangiges Thema. Ziel der ZÖL ist es, die Bioanbau-

fläche von derzeit ca. 1,2 Mio. ha oder 7 % baldmöglichst auf 20 % zu verdrei-

fachen.8 Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine Erhöhung der staatlichen Förde-

rung, vor allem aber die Eigeninitiative der Agrarwirtschaft im Sinne von Selbst-

verantwortung und Selbsthilfe erforderlich. Auf diesem Wege kann durch solida-

risches Zusammenwirken die gesellschaftliche Akzeptanz ökologisch gebotener

Maßnahmen nachhaltig gesichert werden.

Auch die sogenannte Energiewende ist im Blick auf die Ziele der Weltklimakon-

ferenz 2015 in Paris darauf angewiesen, notwendige Investitionen wie z. B.

Windräder oder Biogas-Anlagen mit hoher Akzeptanz bei Wirtschaft, Kommu-

nen und Bürgern zu realisieren. In diesem gesellschaftlichen Umfeld kann das

solidarische Engagement genossenschaftlicher Unternehmen wesentlich dazu

7 Vgl. Faltblatt der Universität Hohenheim Forschungszentrum für Bioökonomie, 2015. 8 Vgl. Stuttgarter Zeitung vom 14.02.2017, S. 12.


beitragen, dass erneuerbare Energien von der Gesellschaft akzeptiert und zu-

gleich zum Nutzen von Genossenschaften und ihrer Mitglieder realisiert werden.

Die Notwendigkeit, eine solche Entwicklung auf breiter gesellschaftlicher Basis

zu beschleunigen, ist im März 2017 bei einem Treffen von Vertretern aus

93 Ländern in Berlin deutlich geworden. Danach muss der Anteil erneuerbarer

Energien in kurzer Zeit erheblich höher werden, wenn die Ziele der Pariser Kon-

ferenz von Ende 2015 erreicht werden sollen.9 Die Chancen hierfür können sich

durch „neue Solidarität“ genossenschaftlicher Unternehmen und ihrer Mitglieder

erhöhen.

Soziale Belange der Mitglieder – soziale Verantwortung der Genossenschaften

Die soziale Verantwortung genossenschaftlicher Unternehmen ist im zurücklie-

genden Jahrzehnt aus mehreren Gründen deutlich größer geworden.

Im Bereich der Gesetzgebung wurde durch die Novelle zum Genossenschafts-

gesetz vom 14.08.2006 der Förderzweck von Genossenschaften auf soziale

und kulturelle Belange der Mitglieder ausgedehnt. Auf dieser gesetzlichen

Grundlage übernehmen Genossenschaften zunehmend auch soziale Aufgaben,

um dadurch ihre Mitglieder zumindest indirekt zu fördern.

Im gleichen Sinne wirksam sind Initiativen zur Förderung einer nachhaltigen Ent-

wicklung im ökonomischen, ökologischen und sozialen Bereich. Dazu hat ins-

besondere die Landesregierung von Baden-Württemberg seit dem Jahr 2007

eine sog. Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt.10 Danach gilt es z. B. nach dem

Leitsatz „Heute das Morgen gestalten“ bei der Kooperation oder Fusion von Ge-

nossenschaften darauf hinzuwirken, dass der im Blick auf globale Märkte not-

wendige Strukturwandel intern auch die genossenschaftliche Förderleistung in-

tensiviert.

9 Vgl. Stuttgarter Zeitung vom 20.03.2017, S. 9. 10 Vgl. Umweltminister Untersteller in Stuttgarter Zeitung vom 13.04.2017, S. 19.


Diese zukunftsorientierte Aufgabenstellung erfordert z. B. die Betreuung neuer

Mitgliedergruppen, spezifischer Produktgruppen (z. B. Bio-Sortiment) oder regi-

onaler Schwerpunkte (z. B. Sonderkulturen wie Obst und Wein).

Auf diesem Weg können genossenschaftliche Unternehmen gezielt „neue Soli-

darität“ zum Nutzen ihres gesellschaftlichen Umfeldes und zugleich zur indirek-

ten Förderung ihrer Mitglieder entwickeln.

Ausblick

Die regionale, ökologische und soziale Orientierung von Genossenschaften ist

Ausdruck einer Entwicklung, die sich auch in Zukunft fortsetzen wird. Im Span-

nungsfeld zwischen Globalisierung und Digitalisierung einerseits und dem Ge-

bot der Nachhaltigkeit andererseits wird es darauf ankommen, den optimalen

Weg zwischen Marktleistung und Wettbewerbsfähigkeit sowie Mitglieder- und

Kundennähe zu finden. So engagieren sich z. B. örtlich oder regional tätige Rai-

ffeisen- und Volksbanken im erweiterten Mitglieder- und Kundenkreis durch kul-

turelle, sportliche oder touristische Angebote. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist

der Nachhaltigkeitsbericht 2016 der Volksbank Stuttgart e.G. mit den Schwer-

punktthemen Soziales Engagement, Klima- und Umweltschutz sowie Mitarbei-

terverantwortung.11

Aber auch Genossenschaften, die auf überregionalen und globalen Märkten ak-

tiv sind, bleiben dem gesellschaftlichen Umfeld ihrer Mitglieder und Kunden eng

verbunden.

Ein praktisches Beispiel hierfür ist die BayWa AG in München. Das 1923 als

„Bayrische Warenvermittlung landwirtschaftlicher Genossenschaften“ gegrün-

dete Unternehmen mit einem Jahresumsatz (2016) von rd. 15,3 Mrd. Euro ist

inzwischen weltweit tätig, aber dennoch regional verankert. Dies zeigt beispiel-

haft ein Blick in das aktuelle Mitarbeitermagazin „BayWa-live“. In Heft 1/2017

wird einerseits über weltweite Aktivitäten der BayWa-Tochter „BayWa r.e.“ im

11 Vgl. Volksbank Stuttgart e.G. „Meine Heimat. Meine Bank. Unsere Region.“, URL: https://www.volks-bank-stuttgart.de/content/dam/f0054-0/pdf/Sozialberichte/VOBA_15_376_Nachhaltigkeitsbe-richt_2015_Ansicht.pdf. Einsicht:14.08.2017.


Bereich erneuerbarer Energien berichtet. Im gleichen Heft findet sich aber auch

ein Bericht aus dem BayWa Standort Sonthofen mit dem Titel „Berge, Sport und

Energie“. Darin schildern BayWa-Mitarbeiter aus dem Bereich flüssige Brenn-

und Kraftstoffe ihren Arbeits- und Heimatort mit dem Tenor „wir liefern Energie

für eine besondere Region“. Das Beispiel zeigt erneut, dass sich genossen-

schaftliche Unternehmen über das Tagesgeschäft hinaus mit der gesellschaftli-

chen Entwicklung im Umfeld ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit durch „neue Solida-

rität“ eng verbunden fühlen.

Umso mehr darf an dieser Stelle der abschließende Ausblick auf das unmittelbar

bevorstehende Raiffeisenjahr 2018 nicht fehlen. Am 30. März 2018 wird die Rai-

ffeisenorganisation in Deutschland des 200. Geburtstags von Friedrich Wilhelm

Raiffeisen als einem der Gründerväter moderner Genossenschaften gedenken

und sein Werk würdigen. Aus diesem Anlass möchte der genossenschaftliche

Verbund in Deutschland, insbesondere die Genossenschaftsverbände und die

DZ-Bank-Gruppe sich mit der Aussage „Mensch Raiffeisen – Starke Idee“ zur

sozialen Marktwirtschaft sowie zur gesellschaftlichen Teilhabe und Eigenverant-

wortung aller Bürger bekennen.12 Mit dieser inhaltsreichen Zielsetzung wird sich

„neue Solidarität“ genossenschaftlicher Unternehmen zur indirekten Förderung

der Mitglieder auch unter den zunehmend globalen und digitalen Markt- und

Wettbewerbsbedingungen bewähren.

12 Vgl. Deutscher Raiffeisenverband e.V., Raiffeisen-Magazin Ausgabe 1/2017, S. 9 f.


Ulrich Werner

Erfolgsfaktoren genossenschaftlicher

Entwicklungsarbeit

Es folgt kein wissenschaftlicher Beitrag, sondern ein Erfahrungsbericht nach fast

30jähriger Tätigkeit als Kurzzeitexperte (KZE) für den Deutschen Genossen-

schafts- und Raiffeisenverband e.V. (DGRV) in Entwicklungs- und Schwellen-

ländern.

Die Deutsche Genossenschaftsorganisation, handelnd durch den DGRV, ist seit

vielen Jahrzehnten in der Entwicklungsarbeit, früher treffender als Entwicklungs-

hilfe bezeichnet, tätig. Von Bonn aus werden Projekte in Entwicklungs- und

Schwellenländern koordiniert, die strukturbildende Maßnahmen im Genossen-

schaftswesen zum Ziel haben. Der DGRV etabliert eigene personelle Ressour-

cen in den jeweiligen Ländern. Zu „Spezialthemen“ greift er hierbei auf Kurzzeit-

experten zurück. Die Finanzierung der Projekte erfolgt in der Regel aus Bundes-

mitteln.

Drei genossenschaftstheoretische Grundgedanken stellen aus Sicht des Ver-

fassers – gerade in der genossenschaftlichen Entwicklungsarbeit - wesentliche

Leitplanken dar:

Der Begriff „Genossenschaft“ wird marktwirtschaftlich und nicht politisch inter-

pretiert, das heißt: Eine Genossenschaft ist ein Instrument, mit dessen Hilfe vor

allem lokale Wirtschaftskreisläufe zur Armutsbekämpfung aus individueller Kraft

nachhaltig geschaffen und stabilisiert werden können.

Eine Genossenschaft ist Teil eines Systems, das (zumindest) aus Genossen-

schaften der Primärstufe besteht, die von Individuen (Landwirten, Handwerkern,

u. a.) getragen werden und diesen Nutzen stiften (Identitätsprinzip), sowie von

genossenschaftlichen (Prüfungs-)einrichtungen.


Das genossenschaftliche System funktioniert nur dann, wenn Rahmenbedin-

gungen wie Rechtsnormen bestehen, in denen zwingend eine Pflicht zur Buch-

prüfung und Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung verankert

ist.

Vor diesem Hintergrund befasst sich der Beitrag mit persönlichen Erfahrungen

aus der Arbeit vor Ort, vor allem in Afrika und Südostasien. Es geht um Heraus-

forderungen, wie um Erfahrungen und Lösungen, die ursächlich für den, nach

Meinung des Verfassers, zielführenden Ansatz einer nachhaltig erfolgreichen

Entwicklungsarbeit der deutschen Genossenschaftsorganisation sind. Aus der

Reihenfolge der nachfolgenden Parameter lässt sich keine Priorisierung ablei-

ten.

Hilfe zur Selbsthilfe

Dieses urgenossenschaftliche Prinzip prägt auch die genossenschaftliche Ent-

wicklungsarbeit. Wir wollen nicht „permanent Brunnen bauen. Wir wollen anlei-

ten, Brunnen zu bauen“. Auf das Genossenschaftswesen übertragen, heißt das

beispielsweise: Wir wollen nicht ständig vor Ort die Bücher von Genossenschaf-

ten prüfen. Wir wollen mit den Partnern zusammen vor Ort die Voraussetzungen

schaffen, dass die Partner hierzu selbst in der Lage sind, indem wir das Personal

qualifizieren oder Regierungen bei der Erarbeitung von gesetzlichen Rahmen-

bedingungen beraten. Dass dies eine längerfristige, aber keine endlose Aufgabe

ist, liegt auf der Hand.

Vor diesem Hintergrund ist verständlich, dass die deutsche Genossenschafts-

organisation nicht eine einzelne Genossenschaft vor Ort fördert, sondern ihren

Beitrag zur Arbeit am System „Genossenschaftswesen“ (Strukturbildung) leistet.

Knowhow-Transfer versus Finanztransfer

„Wir haben alles außer Geld“. Es führt oft zu Beginn des Kontaktes mit den aus-

ländischen Partnern zu Enttäuschungen, dass wir „nur“ Knowhow zur Verfügung

stellen. Gelingt es allerdings, die Empfänger unserer Leistungen von diesem

Gedanken zu überzeugen, ist eine hohe intrinsische Motivation festzustellen.


Denn dadurch unterstreichen wir auch, dass wir mit unserem Handeln kein (wirt-

schaftliches) Eigeninteresse verfolgen. Bisweilen führt dies gerade zu Beginn

von einzelnen Maßnahmen zu einer „Wettbewerbssituation“ mit genossen-

schaftlichen Organisationen aus anderen Ländern, die vor allem mit dem

schnellen Erfolg (=Geld) locken. Im Nachhinein kann der Verfasser mit Befriedi-

gung feststellen, dass die Empfänger schnell die eigentliche Absicht der Hilfe

erkannt haben, mit der Folge, dass die deutsche Genossenschaftsorganisation

heute „preferred partner“ ist.

Genossenschaftliche Pflichtprüfung

Die genossenschaftliche Pflichtprüfung (Buchprüfung und Ordnungsmäßigkeits-

prüfung), idealerweise basierend auf einer gesetzlich verankerten Pflichtmit-

gliedschaft in einer Prüfungseinrichtung, muss von einem vertrauensbildenden

Selbstverständnis getragen sein. Im Gegensatz dazu steht eine Prüfung, die

sich von „kontrollierenden, überwachenden“ Grundgedanken leiten lässt.

Mit der genossenschaftlichen Pflichtprüfung führt die deutsche Genossen-

schaftsorganisation ein Systemmerkmal ins Feld, das einer großen Überzeu-

gungskraft bedarf, nicht zuletzt, weil sie weltweit nicht zwingend als systemim-

manenter Erfolgsfaktor gesehen wird, sondern als „deutsche Besonderheit“, ob

zu Recht oder zu Unrecht sei dahingestellt. Dies gilt insbesondere für die auf

den ersten Blick abstrakt klingende und erläuterungsbedürftige „Prüfung der

Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung“. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass

aus Sicht der Genossenschaftsmitglieder der Prüfung von Genossenschaften in

jungen, noch fragilen, sich in Transformationsprozessen befindlichen gesell-

schaftlichen Umfeldern ein sehr hoher Stellenwert zukommt.

Wanderlehrer und Treuhandstellen – Aus der Geschichte lernen

Es lohnt sich gerade auf dem Gebiet der genossenschaftlichen Entwicklungsar-

beit, sich mit den Anfängen des deutschen Genossenschaftswesens auseinan-

derzusetzen. Denn dabei erkennt man durchaus die eine oder andere Parallele

von seinerzeitigem wirtschaftlichen, sozialen, infrastrukturellen Umfeld in


Deutschland und der heutigen Situation vor Ort in Entwicklungs- und Schwel-

lenländern. Gründervater Raiffeisen war selbst „Wanderlehrer“. Er ist über die

Lande gereist und hat genossenschaftliches Gedankengut vermittelt. Dass dies

heutzutage auch funktionieren kann, zeigen Beispiele in Südafrika oder Viet-

nam.

Blickt man auf die Genossenschaftsgeschichte im Nachkriegsdeutschland, stößt

man auf das Instrument der „Buch- und Treuhandstellen“, die in der Regel als

selbständige Einrichtungen bei den Prüfungsverbänden angesiedelt waren.

Diese Stellen erledigten in Ermangelung der erforderlichen fachlichen Qualifika-

tion in der Ortsgenossenschaft zentral die Buchhaltung für Genossenschaften.

Insoweit ist der jüngst in Vietnam festzustellende Ansatz, eine selbständige Ge-

nossenschaft zu etablieren, die die Übernahme von Buchhaltungsarbeiten für

andere Genossenschaften zum Geschäftszweck hat, bestes Beispiel für die

These, dass sich Geschichte wiederholen kann.

Schlussbemerkung

Genossenschaftliche Entwicklungsarbeit braucht einen langen Atem. Es gilt in

erster Linie, Menschen von einer Idee zu überzeugen. Wer dies mit Hilfe von

Geldtransfers versucht, kann unter Umständen schnelle Erfolge erzielen, gewiss

aber keine nachhaltigen. Die deutsche Genossenschaftsorganisation ist mit ih-

rem Selbstverständnis, Hilfe zur Selbsthilfe durch Knowhow-Transfer zu leisten,

auf dem richtigen Weg. Es gibt keinen Grund, einen anderen einzuschlagen.

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häufigsten vertreten. Im Gegensatz dazu stehen die Konsumgenossenschaften

mit 26 Unternehmen (siehe Abbildung 1). 4

Abbildung 1: Genossenschaftliche Unternehmen. Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an DRGV, S. 7. [Fn. 4].

Interessant ist die Entwicklung der Neugründungen von Genossenschaften: Die

Anzahl der Neugründungen zeigt, dass in den letzten Jahren die Attraktivität der

Genossenschaften leicht zurückgegangen ist (siehe Abbildung 2). Daraus folgt

die Frage, woran dieser rückläufige Trend liegt. Sind die Genossenschaften

keine Alternative mehr? Oder stellen Genossenschaften keine zukunftsfähigen

Geschäftsmodelle dar?

Abbildung 2: Neugründungen von Genossenschaften von 2005 bis 2015. Quelle: Stappel, M. (2016): Neugründungen von Genossenschaften in Deutschland nach der Reform des Genossenschaftsgesetzes – geht der Boom der ‚2000er-Genos-senschaften‘ zu Ende?“, in: Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen, Bd. 2, S. 61-78.

4 Vgl. DRGV (2016), S. 7.

17%

4%

46%

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Kreditgenossenschaften Ländliche GenossenschaftenGewerbliche Genossenschaften KonsumgenossenschaftenWohnbaugenossenschaften

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133178

241288

353333 332

236216

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Der folgende Beitrag untersucht im Rahmen eines triangulatorischen Ansatzes

die Zukunftsfähigkeit des genossenschaftlichen Geschäftsmodells, um vom Dis-

kurs unterschiedlicher Theorien, Methoden und Daten ein möglichst ganzheitli-

ches Bild über die Attraktivität der Genossenschaften zu erhalten. Die Zukunfts-

fähigkeit des genossenschaftlichen Geschäftsmodells wurde sowohl von den

Gründern als auch von den Mitgliedern beurteilt. Hierfür wurden vor allem die

Motivation, Identifikation und Erfolgsfaktoren von der Genossenschaft zugehö-

rigen Zielgruppen erforscht. Die empirische Grundlage bilden zum einen Exper-

teninterinterviews mit neun Vorstandsmitgliedern bzw. Geschäftsführern einer

Genossenschaft, zum anderen eine Onlinebefragung der Mitglieder (89 Teilneh-

mer) von Genossenschaften. Die Ergebnisse sind nicht repräsentativ, stellen

jedoch eine gute Grundlage dar, um sie als Trendindikatoren zu verstehen. Auf

deren Basis erfolgt eine kritische Diskussion, welche neue Denkanstöße liefert

und somit einen weiteren Forschungsbedarf initiiert.

Abbildung 3 liefert einen kurzen Überblick über die Teilnehmer der Onlinebefra-

gung.

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gliedschaft und einer klar definierten Zielsetzung. Selbsthilfe, Selbstverantwor-

tung und Selbstverwaltung sind daher die Kernprinzipien („3 S-Prinzipien“)8 ei-

ner Genossenschaft und stellen mit dem daraus abgeleiteten Fördergedanken

das Alleinstellungsmerkmal von Genossenschaften gegenüber anderen Rechts-

formen dar.9

Unter Selbsthilfe ist der freiwillige Zusammenschluss von Personen mit ähnli-

chen Interessen zu verstehen. Die Genossen sind sowohl Mitglieder als auch

Träger der Genossenschaft. Dadurch entstehen neben einer Hilfe zur Selbsthilfe

auch Kooperationen mit anderen Mitgliedern. Es besteht kein Zwang zur Mit-

gliedschaft. Ein Austritt ist problemlos möglich.10

Selbstverantwortung ist ein Resultat aus der Selbsthilfe. Die Genossenschaft,

und damit ihre Mitglieder, handelt eigenverantwortlich. Dies zeigt sich auch in

der Solidarhaftung11.12 Selbstverwaltung bedeutet, dass die Organe der Genos-

senschaft durch ihre eigenen Mitglieder besetzt werden.13

Hinzu kommen weitere Prinzipien für Genossenschaften, durch welche diese

ihre Werte vermitteln und umsetzen können14 (siehe Abbildung 4).

8 Vgl. Münker, H.-H., Fn. 7, S. 25-38. 9 Vgl. Bokelmann, F. (2016): Förderer der Selbsthilfe - Das Modell der Genossenschaftsbanken, in: Schwäbisch Hall-Stiftung (Hrsg.): Kultur des Eigentums, Berlin / Heidelberg, S. 18. 10 Vgl. Münkner, H.-H. (1995): Genossenschaftsidentität als strategisches Führungsinstrument (Schwer-punkt Genossenschaftsbanken), in: Herrmann, A.; Ringle, G. (Hrsg): Perspektiven des genossen-schaftspolitischen Führungssystems, Göttingen, S. 510. 11 Ein Ausschluss bzw. Beschränkung der Nachschusspflicht ist heute gesetzlich möglich vgl. § 6 Nr. 3 GenG. 12 Vgl. Grosskopf, W.; Münker, H-H.; Ringle, G. (2012): Unsere Genossenschaft; Idee – Auftrag – Leis-tungen, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 19. 13 Vgl. Siebenbäck, H. (2005): Kommentar zu § 33 – 40 GenG, in: Dellinger, M. (Hrsg): Genossen-schaftsgesetz samt Nebengesetzen. Kommentar, Wien, S. 296 ff. 14 Vgl. Zerche, J.; Schmale, I.; Blome-Drees, J. (1998): Einführung in die Genossenschaftslehre. Genos-senschaftstheorie und Genossenschaftsengagement, München / Wien, S. 120.

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Je nach Geschäftsmodell ergeben sich unterschiedliche Wertschöpfungsaktivi-

täten.

Bei der Differenzierung von den verschiedenen Geschäftsmodelltypen hat sich

bisher noch kein eindeutiges System herausgebildet. Osterwalder und Pigneur

definierten fünf Geschäftsmodelltypen.24

Entflechtungs-orientiertes Geschäftsmodell Die drei grundlegenden Geschäftsarten Kundenbeziehungen, Produktinnova-

tion sowie Bereitstellung und Wartung von Infrastrukturen werden vereint. Ein

Beispiel sind Mobilfunkanbieter: Sie konkurrieren seither im Bereich der Netz-

werkqualität. Nun wird der Netzwerkbetrieb an die Gerätehersteller ausgelagert

oder die Unternehmen schließen sich mit anderen Anbietern zusammen, um

sich ein Netzwerk zu teilen.25

Nischenprodukt-orientiertes Geschäftsmodell Bei diesem Geschäftsmodell geht es darum, eine große Anzahl von Nischen-

märkten zu bedienen. Eine überlegene Logistik ermöglicht einem Unternehmen

Produkte auf Nischenmärkte anzubieten. Der Online-Händler Amazon ist hier

als Beispiel anzuführen.26

Mehrseitiges Plattform-Geschäftsmodell Dieses Modell beschreibt eine Vermittlung von zwei oder mehreren unterschied-

lichen, aber voneinander abhängigen, Kundengruppen. Eine Plattform schöpft

hierbei den Wert durch die Interaktion dieser Personen. Der Gewinn an Wert

steigt nur, wenn die Plattform weitere Nutzer für sich begeistern kann. Als Bei-

spiel ist hier eBay anzuführen.27

24 Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2010): Business Model Generation, New Jersey, S. 56-119. 25 Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y., Fn. 24, S. 60. 26 Vgl. Anderson, C. (2009): The Long Tail: Nischenprodukte statt Massenmarkt: Das Geschäft der Zu-kunft, München, S. 17. 27 Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y., Fn. 24, S. 80.

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Innovation bedeutet in diesem Sinne unternehmensinterne qualitative Neuerun-

gen am Markt, die das Ziel verfolgen, den eigenen wirtschaftlichen Erfolg zu

verbessern:31

• Leistungs-Innovationen umfassen die Erneuerungen und Verbesse-

rungen von Produkten und Dienstleistungen.

• Prozess-Innovationen enthalten die effizientere Herstellung von Pro-

dukten und Dienstleistungen.

• Markt-Innovationen haben die Identifikation neuer und die Entwick-

lung bestehender Märkte zum Inhalt.

• Sozial-Innovationen umfassen die Veränderungen im Personal-, im

Organisations- oder im Rechtsbereich.

Die Digitalisierung wirkt hierbei als Bindeglied zwischen den einzelnen Teilbe-

reichen von Geschäftsmodellinnovationen. Dies bedeutet zum Beispiel, dass

sich bei Prozess-Innovationen die Herstellungskosten von Produkten und

Dienstleistungen durch eine schnellere Lieferung (bei mindestens gleichbleiben-

der Qualität) reduzieren lassen.

Die Frage ist, inwieweit die obengenannten Geschäftsmodellformen in das Leis-

tungs- bzw. Dienstleistungsportfolio einer Genossenschaft integrierbar sind. So-

fern sich die Bedarfe und Strukturen im Markt ändern, müssen sich auch die

Leistungen ändern bzw. innovative Leistungen entstehen. Auf eine Genossen-

schaft bezogen wären Beispiele hierfür: die Übernahme der Aufgabe als Inno-

vationstreiber, Koordinationsaufgaben zwischen anderen Genossenschaften

usw.

31 Vgl. hierzu und im Folgenden Gerpott, T. (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanage-ment, S. 37 - 48.

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Besonders für die Mitglieder einer Wohnungsgenossenschaft sind die Sonder-

konditionen ein Hauptmotiv für den Eintritt. Dies lässt sich gut erklären: Mitglie-

der von Wohngenossenschaften können in bezahlbarem Wohnraum leben und

profitieren von Sonderkonditionen der Genossenschaft beispielsweise bei der

Stromversorgung oder des Kabel-Anbieters.

Bei einer Betrachtung der Beweggründe für den Eintritt in eine Genossenschaft,

kommt die Frage auf, ob es zwischen den einzelnen Gründen Zusammenhänge

existieren. Insbesondere bei der Motivation der „Verfolgung der gemeinsamen

Ziele“ und „Als Mitglied erwarte ich Unterstützung bei der Erreichung der ge-

meinsamen Ziele“ ist eine hochsignifikante mittlere Korrelation von 0,637

(p<0,01 Niveau, zweiseitig) erkennbar. Damit liegt die Vermutung nahe, dass

die Verfolgung der gemeinsamen Ziele mit einer Erwartung auf gegenseitiger

Unterstützung verbunden ist. Auch bei anderen Motiven lässt sich ist dieser Zu-

sammenhang erkennen:

• „Unterstützung bei der Erreichung der gemeinsamen Ziele“ korreliert mit

dem „demokratischen System“ und die „Beteiligung bei regionalen Pro-

jekten“

• „Beteiligung an regionalen Projekten“ und die „Verfolgung gemeinsamer

Ziele“ sowie die „Bedeutung des demokratischen Systems“ hängen zu-

sammen

• „Das demokratische System ist mir wichtig“ und „Die Verfolgung der ge-

meinsamen Ziele steht im Mittelpunkt“ korrelieren.

Nur bei dem Motiv „Als Mitglied der Genossenschaft profitiere ich von Sonder-

konditionen“ gibt es keinen signifikanten Zusammenhang mit anderen Motivati-

onen. Dies zeigt, dass die diejenigen Mitglieder, die nur wegen den Sonderkon-

ditionen Mitglieder geworden sind, vor allem preisorientiert sind. Deren Mitglied-

schaft baut nicht auf den Grundideen einer Genossenschaft auf. Daher ist es

sehr wichtig, die Sonderkonditionen eher als Nebenaspekt bei der Vermarktung

des Genossenschaftsgedankens darzustellen. Eine Mitgliedschaft nur aufgrund


der Sonderkonditionen, baut eher auf kurzfristigen ökonomischen Vorteilen auf

und kann somit nicht nachhaltig sein.

Auf einer Fünferskala (1=sehr hoch; 5=niedrig) wurden die Probanden bezüglich

ihrer Priorisierung der Motivationen zum Eintritt in eine Genossenschaft befragt

(siehe Abbildung 9). Im Folgenden werden nur die „extremen“ Priorisierungen

analysiert. Fast 39 % der Probanden priorisieren die „Profitierung von Sonder-

konditionen“ als Mitglied. Die „Verfolgung von gemeinsamen Ziele“ wird bei

33,3 % der Probanden als Priorität 1 angegeben. Interessant ist, dass das „de-

mokratische System“ bei nur 5,6 % der Probanden als wichtigste Priorität ange-

geben wird. Für 23,3 % der Mitglieder ist als Eintrittsgrund in eine Genossen-

schaft das demokratische Prinzip nicht wichtig.

Abbildung 9: Priorisierung der Motivationen zum Eintritt in eine Genossenschaft. Quelle: Eigene Abbildung.

Trotz der Tatsache, dass methodisch die Probanden die Möglichkeit gehabt hät-

ten jede Aussage mit einer Priorität 1 zu versehen, ist interessant, dass die

Grundprinzipien einer Genossenschaft häufig als „unwichtig“ im Sinne einer

niedrigen Priorisierung für den Eintrittsgrund angegeben wurden.

Hieraus lässt sich ableiten, dass die Mitgliedschaft eher über Sonderkonditionen

vermarktet wird und nicht über die Mehrwerte der Genossenschaften. Daher ist

es wichtig, dass bei der Ansprache von neuen Mitgliedern (auch wenn für diese

33,3%

5,6%

10,6%

23,7%

38,8%

34,7%

23,3%

27,9%

16,3%

17,4%

0% 25% 50% 75% 100%

Die Verfolgung von gemeinsamen Zielen steht im Mittelpunkt.

Das demokratische System ist mir sehr wichtig.

Beteiligung an regionalen Projekten.

Als Mitglied erwarte ich Unterstützung bei der Erreichung der gemeinsamen Ziele.

Als Mitglied der Genossenschaft profitiere ich von Sonderkonditionen.

Prio 1 Prio 2 - Prio 4 Prio 5


zum Beispiel die Sonderkonditionen im Vordergrund stehen) die Grundprinzi-

pien als Gesamtpaket angeboten werden. Damit wird gewährleistet, dass die

Genossenschaftsidee einheitlich gelebt wird.

Bei der Frage nach der Bekanntheit der Ziele der eigenen Genossenschaft, ist

zu sehen, dass vor allem die Mitglieder gewerblicher Genossenschaften die

Ziele kennen (siehe Abbildung 10). Auch bei den Raiffeisengenossenschaften

sind die Ziele transparent und bekannt.

Abbildung 10: Bekanntheit der Ziele der Genossenschaft. Quelle: Eigene Abbildung.

Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings, dass 45 % der Mitglieder einer

Wohnungsgenossenschaft nicht die Ziele ihrer Genossenschaft kennen. In die-

sem Zusammenhang ist die Frage zu beantworten, inwieweit eine höhere Trans-

parenz bei den Zielsystemen geschaffen werden muss, um die Mitglieder mehr

an der Zielerreichung zu involvieren.

Ein Großteil der Probanden aus den gewerblichen Genossenschaften, Raiffei-

sengenossenschaften und sonstigen Genossenschaften, die die Ziele ihrer Ge-

nossenschaft kennen, gaben als Beweggrund für den Eintritt die „Verfolgung der

gemeinsamen Ziele“ an. Die Verfolgung gemeinsamer Ziele ist besonders für

Mitglieder gewerblicher Genossenschaften und Raiffeisengenossenschaften

83%

100%

89%

79%

55%

0% 25% 50% 75% 100%

Sonstiges

Gewerbliche Genossenschaft

Raiffeisengenossenschaft

Kreditgenossenschaft

Wohnungsgenossenschaft


von hoher Bedeutung. Hingegen sind die Mitglieder der Kredit- und Wohnungs-

genossenschaften aufgrund der Sonderkonditionen in die Genossenschaft ein-

getreten, obwohl sie angegeben hatten die Ziele der Genossenschaft zu kennen

(siehe Abbildung 11).

Abbildung 11: Zusammenhang "Bekanntheit der Ziele" zwischen "Verfolgung von ge-meinsamen Zielen" und „Profitieren von Sonderkonditionen“. Quelle: Eigene Abbildung.

89% 89%

58%

34%

83%

67%

78%

71%

45%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

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70%

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Die Verfolgung von gemeinsamen Zielen steht im Vordergrund

Als Mitglied der Genossenschaft profitiere ich von Sonderkonditionen

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4 % würden sich für die regelmäßigen Aufgaben bereiterklären. Hier ist eindeu-

tig zu erkennen, dass die Mitglieder keine große Verantwortung gegenüber ihrer

Genossenschaft haben wollen. Immerhin sind es 23 % der Mitglieder, die be-

kunden für ein Amt zur Verfügung zu stehen.

Hier stellt sich die Frage, inwieweit das Engagement der Mitglieder mit ihrer

empfundenen Einflussnahme auf die Geschäftspolitik zusammenhängt. Mehr

als die Hälfte der Mitglieder glauben, dass sie keinen Einfluss auf das Manage-

ment der Genossenschaft haben und nur 44 % der Mitglieder sind der Meinung,

dass eine Mitentscheidung möglich ist (siehe Abbildung 13).

Abbildung 13: Einflussnahme auf das Management. Quelle: Eigene Abbildung.

Ein Großteil (80 %) der Mitglieder, die bereits ein Amt ausüben, geben an, dass

sie einen Einfluss auf die Geschäftspolitik der Genossenschaft haben. Mitglie-

der, die sich nicht vorstellen können ein Amt zu übernehmen bzw. kein Amt aus-

üben, sehen ihre Einflussnahme auf die Geschäftspolitik als gering (70 %) an.

Daher ist eine aktive Ansprache der Mitglieder wichtig, damit diese mehr in die

Geschehnisse innerhalb der Genossenschaft einbezogen werden. Interessant

ist in diesem Zusammenhang, dass 95 % der Befragten, die ein Amt ausüben,

die Ziele der Genossenschaft kennen. Eine mittlere Korrelation von 0,358

(p<0,01 Niveau, zweiseitig) zeigt sich bei der empfundenen Einflussnahme auf

die Geschäftspolitik und Kenntnis der Genossenschaftsziele. Somit scheint es,

44%56%

Einfluss kein Einfluss

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Abbildung 16: Ist die Genossenschaft auch noch in 10 Jahren erfolgreich? Quelle: Eigene Abbildung.

87,2 % der Befragten sind davon überzeugt, dass ihre Genossenschaft auch in

zehn Jahren noch erfolgreich sein wird. Dies begründeten die befragten Mitglie-

der unterschiedlich. Die derzeit gute Stellung am Markt ist für die Mitglieder ein

Indikator für eine weiterhin erfolgreiche Genossenschaft. Auch die konservative

und vorausschauende Geschäftspolitik der Genossenschaften ist ein wesentli-

cher Punkt. Aufgrund der vorausschauenden Geschäftspolitik sind die Genos-

senschaften anpassungsfähiger an die aktuelle Marktsituation. Interessanter-

weise sehen die Mitglieder die Ausgestaltung der Rechtsform der Genossen-

schaft an sich als einen Erfolgsfaktor. Dies war auch, wie im Kapitel 3.1 darge-

stellt, ein Motivationsgrund zur Gründung einer Genossenschaft. Auch hier wird

wieder das demokratische Prinzip genannt. Da die Mitglieder alle dasselbe

Stimmrecht haben, kann es zu keinem einseitigen Mehrheitsverhältnis kommen.

Daraus resultiert ein höheres Gemeinschaftsgefühl beziehungsweise eine hö-

here Identifikation als bei anderen Rechtsformen. Mitglieder und auch Mitarbei-

ter setzen sich stärker für das Wohl der Genossenschaften ein. Das demokrati-

sche System ist somit ein Erfolgsfaktor der Genossenschaft. Ein weiterer Er-

folgsfaktor liegt in der leichten Aufnahme von Mitgliedern. Kleinere Einzelunter-

nehmungen können einfach aufgenommen werden und von den Vorteilen einer

Genossenschaft profitieren. Eine Genossenschaft birgt durch die Verbandsprü-

fung des Genossenschaftsverbandes ein hohes Maß an Sicherheit. Durch diese

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Erfolgreich Nicht erfolgreich

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eine Genossenschaft gemacht hat, können weitergegeben und gegebenenfalls

optimiert werden.

Eine interessante Kooperation könnte mit Finanzdienstleistern entstehen. Die

Genossenschaften (Ausnahme Kreditgenossenschaften) benötigen in diesem

Bereich eine zusätzliche Unterstützung. Daher besteht hier weiterer For-

schungsbedarf, wie im Artikel „Genossenschaftliche Kooperation - Kann die Zu-

kunftsfähigkeit von Genossenschaften durch Kooperationen mit Finanzdienst-

leistern erhöht werden?“ analysiert wurde. Er soll zum Nachdenken anregen,

inwieweit die ursprünglichen Grundprinzipien einer Genossenschaft noch heute

Gültigkeit haben. Auch die Digitalisierung muss, immer unter der Prämisse die

Grundprinzipien einer Genossenschaft nicht zu verändern, weiter erforscht wer-

den.


Philipp Wippermann, Annika Reifschneider,

Isabel Adams, Reiner Doluschitz

Kreditgenossenschaften heute – Auswirkungen von

Fusionen und Rechtsformänderungen

Abstract

Auf der Basis von Experteninterviews sind die derzeitigen Beweggründe für Fu-

sionen zwischen Kreditgenossenschaften und deren Auswirkungen auf die Mit-

glieder zu analysieren. Zu klären ist, ob es zukünftig wieder vermehrt zu Fusio-

nen im genossenschaftlichen Bankensektor kommen wird. Weiter stehen die

eingetragene Genossenschaft und die Aktiengesellschaft als Rechtsformen und

ihre Eigenkapitalfinanzierungsinstrumente im Fokus. Im Rahmen einer mögli-

chen Umwandlung wird die Versorgung mit Eigenkapital untersucht.

Nach einer zwischenzeitlichen Stagnation der Institutszahlen innerhalb des ge-

nossenschaftlichen Bankensektors ist zukünftig mit einer stärkeren Abnahme zu

rechnen. Grund dafür sind die Auswirkungen von Regulatorik, Niedrigzinsphase

und Digitalisierung, welche mittelfristig nicht vorteilhaft für die Genossenschafts-

banken sein werden. Das veränderte Kundenverhalten wird weiterhin Anpas-

sungen seitens der Kreditgenossenschaften erforderlich machen.

Darüber hinaus haben sich die Voraussetzungen für genossenschaftlich ge-

prägte Aktiengesellschaften verschlechtert. Dies lässt die Prognose zu, dass es

zukünftig keine Umwandlungen von der eG in die AG geben wird und zukünftig

keine genossenschaftlich geprägten Aktiengesellschaften innerhalb des Ban-

kensektors mehr existieren werden.

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Abbildung 1: Anzahl Kreditgenossenschaften (1970–2015). Quelle: Eigene Darstellung nach BVR, 2015.

Als Konsequenz aus den Krisen stieg die Zahl der Mitglieder in den deutschen

Kreditgenossenschaften auf über 18 Mio. an.4 Ihnen kommt damit eine hohe

gesellschaftliche Bedeutung über ihre Mitglieder hinaus zu, die durch Fusions-

bestrebungen nicht verloren gehen darf.

Die Kreditgenossenschaften sind im Gegensatz zu anderen Banken den genos-

senschaftlichen Prinzipien verpflichtet: Förderungsprinzip, Identitätsprinzip, De-

mokratieprinzip und Solidaritätsprinzip. Diese Prinzipien stellen im Zusammen-

spiel mit kleinen Institutsgrößen besondere Herausforderungen bei der Bewälti-

gung der derzeitigen Rahmenbedingungen dar.

Dabei bestehen die Herausforderungen unter anderem darin, die regulatori-

schen Kapitalanforderungen zu erfüllen. Den genossenschaftlichen Finanzie-

rungsmöglichkeiten, insbesondere dem Genossenschaftsanteil, wird dabei un-

terstellt, ungeeignet für die Generierung von Eigenkapital zu sein. Technisch ist

dies neben der Mitgliederwerbung nur über eine Werterhöhung des Geschäfts-

anteils oder eine verpflichtende Beteiligung mit zusätzlichen Anteilen möglich.5

4 Vgl. BVR (Hg.) (2015): Jahresbericht 2014 des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken. URL: https://www.bvr.de/p.nsf/0/EBC3E6C8A0F8AEA2C1257E5A002E081C/%2 4FILE/BVR_Jahresbericht2014_FINAL.pdf. Einsicht: 09.05.2016, S. 5. 5 Vgl. Schmitz-Riol, T. (1998): Der Formwechsel der eingetragenen Genossenschaft in die Kapitalge-sellschaft. Univ., Diss. u.d.T.: Der Formwechsel der eingetragenen Genossenschaft in die Rechtsform

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Situation von drei Experten explizit als Ziel benannt. Die größte Übereinstim-

mung ergibt sich hinsichtlich der dauerhaften, zukünftigen Bestandssicherung.

Dazu wird erläutert, dass es nicht darum gehe, die Bank als eigenständiges

Institut zu erhalten, sondern vielmehr die Sicherung der Volksbank als attrakti-

ven Dienstleister und Arbeitgeber vor Ort. Weiter wird ausgeführt, dass die Ver-

antwortung gegenüber den Mitgliedern und Kunden bei der Zielfestlegung von

besonderer Wichtigkeit ist.

Große Übereinkunft kann ebenfalls bezüglich des Zieles der Bewältigung des

regulatorischen Drucks erreicht werden. Die Mehrzahl der Experten nennt die

Regulatorik einen Auslöser oder einen Grund für eine Fusion. In einem Fall stellt

die Bewältigung des regulatorischen Drucks hingegen das Hauptziel, um wel-

ches sich sämtliche anderen Einflussfaktoren bewegen, dar. Weitere vereinzelt

genannte detaillierte Ziele sind ein gesundes Wachstum mit starken Partnern

und die Erschließung interessanter Regionen.

Demgegenüber stehen andere Ziele weniger im Fokus hinsichtlich eines Fusi-

onsvorhabens. So spielen Karriereambitionen der Entscheidungsorgane und

Marktbereinigung eine untergeordnete Rolle. Auch die Sanierungsfusion wird

nicht als wichtiges Ziel bezeichnet.

Zur zukünftigen Zielausprägung antworten die Experten, dass z. B. eine Spezi-

alisierung der Primärbanken nicht in Betracht gezogen wird. Dies ist aufgrund

des Grundsatzes des Allfinanzdienstleisters nicht möglich. Weitere Aussagen

beziehen sich auf den Aspekt, dass eine langfristige Planung schwierig und da-

her auf circa fünf Jahre begrenzt ist. Eine seriöse mittel- bzw. langfristige Ziel-

entwicklung über eine Grundstrategie hinaus ist daher nicht möglich.

Die aktuellen Ziele von Fusionen stellen sich daher nicht grundlegend anders

dar als zur Einführung der Strategie „Bündelung der Kräfte“. Dieses vom Bun-

desverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken auferlegte Stra-

tegiepapier dient der strategischen Ausrichtung des gesamten Genossen-

schaftsverbundes und enthält Vorschläge zur Steigerung der Marktausschöp-


fung und Verbesserung der Kostensituationen. Obwohl sich die Ziele nicht ge-

ändert haben, haben sich die Prioritäten verschoben. Diese Verschiebung kann

zum einen der derzeitig wirtschaftlich guten Ausgangssituation der Kreditgenos-

senschaften zugeschrieben werden. Dieser Tatsache geschuldet kommt der Sa-

nierungsfusion eine untergeordnete Rolle zu. Zum anderen stellen die weiter

zunehmenden regulatorischen Anforderungen einen wichtigeren Grund dar, so-

dass diesem Thema eine erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt wird.

3.1.2 Fusionsbestreben zu zaghaft / zu forciert

Grundsätzlich sagen alle Befragten aus, dass die Entscheidung zu einer Fusion

oder deren Ablaufgeschwindigkeit einzig von den Entscheidungsorganen der

einzelnen Kreditgenossenschaften vor Ort getroffen wird. Eine Einschätzung, ob

das Fusionsbestreben in der Branche zu zaghaft oder zu forciert abläuft, geben

drei Experten ab. Ihrer Meinung nach stehen die Kreditgenossenschaften dem

Thema zu zaghaft gegenüber. Als zu zaghaft wird dabei nicht die Durchführung

einer Fusion um der Durchführung willen bezeichnet. Die Fusion alleine stellt

übereinstimmend keinen Wert dar. Vielmehr ist damit eine fehlende wirtschaftli-

che und strategische Weitsicht der Institute gemeint. Anlass zu diesen Aussa-

gen geben die vergangenen ertragsstarken Jahre. Das als zaghaft bezeichnete

Vorgehen wird zusätzlich durch die Aussagen gestützt, dass Fusionen auch

heute noch häufiger als nötig aus der wirtschaftlichen Not heraus unternommen

werden. Die Selbstständigkeit des Institutes wird dabei als hohes Gut bezeich-

net, an welchem zu lange festgehalten wird.

3.1.3 Gründe der Zielverfehlung

Fusionsvorhaben stehen immer dem Risiko gegenüber, dass die Fusion früh-

zeitig scheitert oder sich im Nachgang als mangelhaft herausstellt. Eine erfolg-

reiche Fusion basiert den Experten zufolge immer auf einer gemeinsamen stra-

tegischen Ausrichtung. Diese bildet das Grundgerüst jeglicher Fusionsverhand-

lungen und ist Teil des Pre-Merger-Prozesses. Diesem wird eine hohe Bedeu-

tung zuerkannt. Speziell an die übertragende Bank stellen sich nach Ansicht der


Experten innerhalb dieses Prozesses besondere Anforderungen. Wichtige Inte-

ressengruppen sind neben den Vertretern bzw. den Mitgliedern auch die Mitar-

beiter, die es einzubeziehen gilt. Übereinstimmend wird gesagt, dass es wichtig

ist, die Belegschaft zu überzeugen, um die Motivation der Mitarbeiter in einem

neuen Unternehmen mit evtl. neuen Aufgaben zu erhalten. Die dritte wichtige

Gruppe, die es innerhalb des Pre-Merger-Prozesses zu berücksichtigen gilt, ist

der Aufsichtsrat. Auch dieser sollte im engen Kontakt zum Vorstand stehen und

die Fusion unterstützen und entwickeln. Darüber hinaus muss sich auch der

Vorstand der übertragenden Bank im Klaren sein, welche zukünftigen Aufgaben

er übernehmen wird. Bezogen auf die Personalbesetzung stellt sich unter ande-

rem die Frage, was mit den Führungskräften der übertragenden Bank nach einer

Fusion passiert. Werden diese Aspekte des Pre-Merger-Prozesses nicht be-

rücksichtigt, ist davon auszugehen, dass es aufgrund persönlicher Unstimmig-

keiten oder aufgrund einer Ablehnung seitens der Vertreterversammlung zum

Scheitern des Fusionsvorhabens kommt. Risiken bestehen nicht nur in den Vor-

bereitungen zu einer Fusion, sondern auch danach. Auf die sogenannte Post-

Merger-Phase geht nur ein Experte ein, wobei eine generelle Wichtigkeit sicher

nicht abgesprochen werden kann. Seiner Ansicht nach sind die Organisation

und die Prozesse einer neuen Einheit anzupassen, sodass die erwarteten Sy-

nergieeffekte gehoben werden können.

Demgegenüber erwähnen die Befragten zwei Gründe, welche nicht gegen eine

Fusion sprechen. Der erste Aspekt bezieht sich auf die Abwägung der Alterna-

tiven: Kooperation und Outsourcing. In diesem Punkt nehmen die Experten eine

gemeinsame Position ein. Eine Prüfung der Alternativen findet ihnen zufolge

statt. Als Zweites wird eine unterschiedliche Unternehmenskultur als Grund für

einen negativen Ausgang der Fusionsgespräche ausgeschlossen. Einzig ein

Befragter gibt zu bedenken, dass es eine Herausforderung sein kann, zwei sehr

entgegengesetzte Philosophien miteinander in Einklang zu bringen. Obwohl es

bei grundlegend verschiedenen Unternehmensphilosophien sicherlich schwierig

ist, eine gemeinsame Strategie zu finden, wird davon ausgegangen, dass diese

Differenzen durch einen intensiven kommunikativen Prozess beizulegen sind.

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erläutert ein Experte, dass aufgrund von kurzen Umsetzungsfristen seitens der

Europäischen Kommission hohe Belastungen auf die Verbundpartner wirken.

Einen weiteren wichtigen Aspekt stellt die Niedrigzinsphase dar. Ein Befragter

geht dazu ausführlich auf die Charakteristik des deutschen Bankenmarktes ein.

Dieser ist aus Sicht der Banken von kurzfristigen Verbindlichkeiten und langfris-

tigen Forderungen geprägt. Die anhaltende Niedrigzinspolitik der EZB führt im

Zuge dessen zu einer verflachten Zinskurve und damit einhergehenden rückläu-

figen Erträgen. Aufgrund dieser Tatsache stellt die Niedrigzinsphase einen

Grund für Fusionsüberlegungen dar. Dennoch sagt kein Experte, dass die Nied-

rigzinsphase direkten Einfluss auf die Fusionsüberlegungen seines Institutes

hat. Gleichzeitig wird allerdings erwähnt, dass sie sicher große Auswirkungen

auf andere und speziell kleine Banken haben wird. Hier kann der Bezug zur

Einschätzung, dass das Fusionsbestreben zu zaghaft gesehen wird, hergestellt

werden. Zwar ist die Niedrigzinsphase gegenwärtig kein großes Problem für die

Kreditgenossenschaften, dennoch sollte die zukünftige Strategie die kommen-

den Herausforderungen nicht vernachlässigen.

Analog zum Thema der Regulatorik wird auch bezüglich der niedrigen Zinsen

von massiven Beeinflussungen insbesondere bei kleinen Kreditgenossenschaf-

ten gesprochen. V. a. kleine Banken arbeiten dabei oft am personellen Minimum

und können auf der Kostenseite keine weiteren Einschnitte vornehmen. Diese

Institute werden sich in naher Zukunft schwierigen Bedingungen gegenüberge-

stellt sehen und Überlegungen zu ihrer Zukunftsfähigkeit anstellen müssen.

Einen weiteren Fusionsgrund sehen Teile der Experten in der fortschreitenden

Digitalisierung. Zum einen fallen durch die Digitalisierung hohe Investitionskos-

ten an. Zum anderen hat die Digitalisierung eine gesteigerte Konkurrenz inner-

halb des Bankensektors ausgelöst. Gleichzeitig verändert sich das Kundenver-

halten bezogen auf die Grundversorgung mit Bankdienstleistungen. Das verän-

derte Kundenverhalten wird vor dem Hintergrund des Regionalprinzips detail-

lierter in Unterkapitel 3 angesprochen. Die gesteigerte Konkurrenz geht dabei

grundlegend von einer vereinfachten Vergleichbarkeit zwischen den Banken

aus. Der Markt hat sich grundlegend verändert. Früher bestand die Konkurrenz

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jedoch positive Auswirkungen. Im Zuge dessen wird von Angeboten im Bereich

IT, die erst durch eine gewisse Größe ermöglicht werden, gesprochen. Andere

Experten bestätigen die Vorteile einer größeren Bank dahingehend, dass das

Angebot spezieller Mitgliederprogramme kleineren Banken schwerer fällt. Erhal-

ten die Mitglieder im Rahmen der Fusion Zugriff auf die Vorteile eines erweiter-

ten Mitgliederprogramms, ist dies eine wichtige positive Auswirkung.

Neben den finanziellen Vorteilen, die Teil des Förderprinzips sind, stellen sich

unter Umständen auch Vorteile bezüglich des Demokratieprinzips ein, obwohl

die eigene Selbstständigkeit aufgegeben wird. Als Beispiel wurde hierbei das

Organ des Regionalbeirats genannt. Es kann somit dazu kommen, dass der

Einflussbereich als Teil eines größeren Unternehmens größer ist, als dies zuvor

der Fall war. Befragte größerer Institute befürchten jedoch keine Auswirkungen

auf die Vertretung ihrer Mitglieder im Rahmen einer Fusion.

Große Übereinstimmungen gibt es hinsichtlich der Ansicht, dass Fusionen keine

Auswirkungen auf die Mitglieder haben. Insbesondere eine Veränderung der

Produktpalette lehnen alle Befragten ab. Diese Erkenntnis deckt sich mit den

vorherigen Aussagen zur Spezialisierung. Eine besonders hohe Aufmerksam-

keit kommt dem Thema Beratung zugute. Die regionale, kundennahe Beratung

ist über das Regionalprinzip tief im Charakter der Kreditgenossenschaften ver-

wurzelt. Diese Beratung darf sich vonseiten der Bank durch eine Fusion nicht

verändern. Übereinstimmend kommt zur Sprache, dass der Kunde durch sein

Verhalten den Takt vorgibt. Dabei lässt sich das Thema Regionalität in zwei Be-

reiche teilen. Zum einen möchte der Kunde weiterhin eine kundennahe Grund-

versorgung. Dafür ist er aber nicht auf eine personell besetzte Filiale angewie-

sen. Zum anderen ist der Kunde bereit, für umfassendere Beratungsgespräche

weitere Wege zurückzulegen. Besondere Herausforderungen bestehen hierin

für Banken mit großen Filialnetzen. Im Umkehrschluss könnten Filialen in länd-

lichen Gebieten durch SB-Stellen ersetzt werden. Gleichzeitig muss speziell für

mittelgroße Städte überprüft werden, ob eine Reduktion der personell ausge-

statteten Filialen zugunsten von SB-Stellen sinnvoll erscheint. Der Experte geht


davon aus, dass sich das Filialnetz hin zu wenigen, aber qualitativ höherwerti-

gen Filialen verändert. Darüber hinaus wird teilweise davon ausgegangen, dass

durch die steigende Nutzung mobiler Endgeräte sogar die SB-Stelle zukünftig

entbehrlich sein wird. Nach Meinung der Experten wird sich die Positionierung

dieser Stellen an der Frequentierung der Örtlichkeiten ausrichten. Insofern wird

die Beratung weiter das zentrale Instrument der Kreditgenossenschaften dar-

stellen.

Einen weiteren Aspekt, der sich aus Sicht von zwei Befragten nicht verändern

darf, stellt der Mitarbeiter vor Ort dar. Der Kunde verbindet mit seiner Bank nicht

das Institut als solches, sondern vielmehr seinen direkten Ansprechpartner. Den

Experten ist es daher wichtig, diese Konstante auch im Rahmen einer Fusion

zu erhalten. Dies führt im besten Falle dazu, dass der Kunde keine Auswirkun-

gen durch eine Fusion zu spüren bekommt.

Die Wichtigkeit des Beraters als Bezugspunkt zur Bank führt in direkter Überlei-

tung zu vorhandenen Gefahren. Zur Gefahr des Identifikationsverlustes seitens

der Mitglieder und Kunden äußern sich dabei drei der Befragten ähnlich. Ein

Experte geht dabei besonders detailliert auf das Thema ein. Seinen Ausführun-

gen zufolge bestehen begründete Risiken eines Identifikationsverlustes. Er be-

zeichnet diesen Verlust allerdings mehr als emotionalen Verlust durch die Auf-

gabe der Volksbank vor Ort. Gleichzeitig sagt der Experte aber auch, dass dies

zu verhindern ist. Auch weitere Befragte kommen zu dem Schluss, dass es einer

größeren Bank schwerer falle, die Nähe zum Kunden aufrechtzuerhalten, als es

einer kleineren Bank möglich ist. Dabei erwähnen sie insbesondere die Nähe zu

verantwortlichen Organen der Bank.

Obwohl der Identifikationsverlust als Gefahr erkannt wird, geht keiner der Ex-

perten davon aus, dass das Verhältnis zwischen Kunde bzw. Mitglied und Bank

davon beeinflusst wird. Der Interviewpartner erläutert dies an vergangenen Fu-

sionen, bei denen der anfängliche emotionale Identifikationsverlust durch eine

gezielte regionale Ausrichtung der Bank verhindert werden konnte.

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Falle einer kleinen Volksbank als überlebensnotwendig bezeichnet. Über die In-

terviews hinweg können dabei mehrere Arbeitsbereiche identifiziert werden, die

sämtliche Banken jeder Größenordnung an Verbundpartner auslagern. Häufig

wird der Aufgabenbereich der Rechenzentrumsleistung genannt. Auch das Aus-

landsgeschäft kommt zur Sprache. Diese Aufgaben übernehmen Tochterunter-

nehmen der DZ Bank AG für weite Teile des genossenschaftlichen Sektors.

Über diese Aufgaben hinaus bedienen sich die einzelnen Kreditgenossenschaf-

ten, in unterschiedlichem Ausmaß, der Angebote verbundinterner und -externer

Dienstleister. Dazu zählt z. B. der Bereich des Eigenhandels. Als weitere Bei-

spiele nennt kommen die Umsetzung der Wohnimmobilienkreditrichtlinie oder

die Revision in Betracht. Zusätzlich gibt es diverse Bereiche, in denen Bera-

tungsleistungen zugekauft werden müssen. An diesem Punkt kann der Bezug

zur Mitarbeiterbeschaffung aus Kapitel 2 hergestellt werden. Kleine Institute

müssen aufgrund ihrer angespannteren Personalsituation mehr Aufgabenberei-

che auslagern als größere Einheiten.

Auf die Frage, ob Kooperationen und Outsourcing Alternativen zur Fusion dar-

stellen, äußern sich sämtliche Bankvertreter gleich. In ihren Augen stellen beide

Formen der Zusammenarbeit keine Alternative zu Fusionen dar. Die Aussagen

erscheinen widersprüchlich zum Unterkapitel Gründe der Zielverfehlung in Ka-

pitel 1.3, wonach sämtliche Alternativen zur Fusion geprüft werden. Eine mögli-

che Begründung könnte darin liegen, dass es ab einem gewissen Punkt nicht

mehr möglich ist, die notwendigen Synergieeffekte über Kooperation oder Out-

sourcing zu erreichen. Dabei kommen auch die begrenzten Ressourcen der ex-

ternen Anbieter zur Sprache. Einen weiteren Grund für die Alternativlosigkeit

sieht ein Experte darin, dass nicht alle Aufgaben ausgelagert werden können.

Diese Tatsache liegt in der Rechtsprechung in § 25b KWG begründet. Bis zu

einem gewissen Belastungsgrad ist es sicher sinnvoll, alle Alternativen einzube-

ziehen. Über diesen Punkt hinaus ist die Fusion allerdings alternativlos.

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Fokus des Interesses. Der Aktionär wird im Zuge der Umwandlung zum Genos-

sen und verkörpert Kunde und Teilhaber in einer Person. Dieses als Identitäts-

prinzip bezeichnete Prinzip führt aufseiten des ehemaligen Aktionärs zu einer

veränderten Beziehung zu seiner Bank und seiner Filiale. Der Interviewpartner

formuliert dazu, dass die Filiale vom reinen Kostenfaktor zum Interessensge-

genstand des Teilhabers wird. In der Folge der Umwandlung erhält der Genosse

konsequenterweise alle Rechte eines Genossenschaftsmitglieds. Dazu zählt

unter anderem das Recht auf Mitwirkung als Mitglied in der General- oder Ver-

treterversammlung. Daneben kommen ihm die Rechte auf Auseinandersetzung

im Kündigungsfall und auf den Liquidationserlös im Fall der Abwicklung zu. Ne-

ben den Rechten hat er auch die Pflichten eines Genossenschaftsmitglieds an-

zuerkennen. Dazu zählen die Pflicht auf Einzahlung des Geschäftsguthabens

oder die Einhaltung der Kündigungsfristen zum Jahresende. Darüber hinaus er-

hält er alle Pflichten des GenG. Die Satzung des umgewandelten Institutes hält

die detaillierten Ausgestaltungen dieser Rechte und Pflichten fest.

Zusätzlich dazu müssen die Aktionäre andere Beeinflussungen hinnehmen. Die

Auseinandersetzung und Auskehrung zum Jahresende macht die Genossen-

schaftsanteile weniger leicht handelbar. Demgegenüber kann die Aktie täglich

gehandelt werden. Der Aktionär erfährt eine Fungibilitätsbeschränkung. Zusätz-

lich erlegt ihm das GenG Stimmrechtsbeschränkungen auf. Denn in der Genos-

senschaft gilt: One man – one vote. Diese personenbezogene Form der Teil-

nahme geht direkt auf das Demokratieprinzip zurück und stellt einen wesentli-

chen Unterschied gegenüber dem kapitalorientierten Stimmrecht der AG dar.

Wählt der Aktionär den Weg in die umgewandelte Gesellschaft, tauscht er die

zuvor genannten Beschränkungen gegen das Kursrisiko der Aktie ein.

Rein technisch muss sich der Aktionär während der Umwandlung der Situation

ausgesetzt sehen, dass er in Abhängigkeit von der Höhe des nominalen Ge-

schäftsguthabens Einzahlungen zu tätigen hat oder Auszahlungen erhält. Liegt

der nominale Wert des Genossenschaftsanteils über dem Kurswert der ehema-

ligen Aktie, muss der Aktionär zuzahlen. Der Experte führt dazu weiter aus, dass


ihm im umgekehrten Fall eine Auszahlung zugutekommt, die unter Umständen

als Einkunft der Kapitalertragsteuer unterliegt.

3.6.2 Auswirkungen des Rechtsformwechsels auf die Gesellschaft

Im Rahmen der Umwandlung muss neben der Höhe des nominalen Geschäfts-

guthabens auch ein maximales Geschäftsguthaben festgelegt werden. Liegt das

nominale Geschäftsguthaben über dem letzten festgestellten Kurswert der Ak-

tie, müssen die Inhaber zuzahlen und das dividendenberechtigte Geschäftsgut-

haben steigt. Im umgekehrten Fall muss die Gesellschaft Auszahlungen tätigen,

die dazu führen, dass deren Eigenkapital abnimmt. Die nominale Höhe des Ge-

schäftsanteils muss mit den Beträgen anderer Genossenschaften vergleichbar

sein, um die Fusionsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Der zuletzt festgestellte Kurs

erfüllt diese Anforderung im betrachteten Fall nicht.

Darüber hinaus können folgende Auswirkungen auf die Gesellschaft festgehal-

ten werden. Der Wechsel bedeutet die Rückkehr in die Rechtsform der eG als

geschäftsmodelladäquate Rechtsform. Eine speziell gestaltete Satzung, die den

genossenschaftlichen Förderauftrag, Vinkulierung und Beschränkungen des

Stimmrechts enthält, ist nicht mehr nötig, da das GenG die Handlungsgrundlage

bildet.

Der Rechtsformwechsel hat auch Auswirkungen auf die Organe der Gesell-

schaft. In der AG bestimmt der Shareholder Value die strategische Ausrichtung.

Der Experte sagt allerdings, dass der Shareholder Value durch die genossen-

schaftliche Prägung weniger stark ausgeprägt ist als in einer klassischen AG.

Die durch das GenG gesetzlich festgelegte Verpflichtung des Vorstandes auf

den Förderauftrag hat zur Folge, dass der Shareholder Value dem Member Va-

lue weicht. Darüber hinaus vereinfacht sich die Arbeit des Vorstandes, da die

Gewinnmaximierung keine grundlegende Eigenschaft einer eG ist. Die bisherige

Frage der Balance zwischen angemessenem und maximalem Gewinn stellt sich

in der eG nicht mehr in demselben Ausmaß.

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das Problem einer nicht börsennotierten Aktiengesellschaft. Die Kapitalerhö-

hung ist dem bestehenden Aktionärskreis anzudienen, da eine mögliche Plat-

zierung an der Börse nicht erfolgen kann. Gesetzt den Fall, die Aktionäre neh-

men diese Kapitalerhöhung nicht auf, stellt dies laut Experten die AG vor diesel-

ben Herausforderungen, wie sie bei der Werbung neuer Mitglieder in der eG

bestehen.

Dazu wird betont, dass die eG das Ziel hat, internes Eigenkapital in Form von

Rücklagen zu bilden. Dies sei am einfachsten und am sichersten. Die Rücklagen

sind dem Einfluss der Mitglieder entzogen und stehen der Gesellschaft unein-

geschränkt zur Verfügung. Dem historischen Dasein als Selbsthilfeeinrichtung

geschuldet, fördert die Kreditgenossenschaft ihre Mitglieder über die angebote-

nen Leistungen. Die Dividende auf den Genossenschaftsanteil verkörpert nur

eine zusätzliche Förderung über die eigentliche Leistung hinaus. Der Befragte

sagt darüber hinaus, dass es einzelne Genossenschaftsbanken gibt, die keine

Dividende ausschütten. Dies ermöglicht es der eG, große Teile ihres Gewinnes

in Rücklagen einzustellen. Auch hier kann die Überleitung zur AG hergestellt

werden. Die AG ist aufsichtsrechtlich nicht zur Zahlung einer Dividende ver-

pflichtet. Aufgrund des Kursrisikos ist der Dividendenanspruch der Aktionäre al-

lerdings höher als der eines Genossen. Daher hat es eine AG hinsichtlich der

Thesaurierung schwieriger.

Die Finanzierung über Mezzaninekapital steht beiden Rechtsformen in dersel-

ben Ausprägung zur Verfügung. Beide Interviewpartner nennen in diesem Zu-

sammenhang die mögliche Einlage nachrangiger Darlehen, die stille Beteiligung

und den Genussschein. Sämtliche anderen Mezzanineinstrumente kommen für

ein genossenschaftlich geprägtes Institut nicht infrage. Dies ist der konservati-

ven Ausrichtung des Geschäftsmodells geschuldet.

Abschließend kann festgehalten werden, dass eine nicht börsennotierte AG

keine Vorteile bei der Beschaffung von Eigenkapital verzeichnen kann. Vielmehr

entstehen ihr durch höhere Dividendenansprüche Nachteile bei der Generierung

internen Eigenkapitals.


Der Ergebnisstand dieses Kapitels beantwortet bis hierhin die dritte oben ge-

nannte Forschungsfrage. Die erschwerte Bildung von internem Eigenkapital

lässt darüber hinaus weitere Schlüsse zur Bewältigung der Basel-III-Kapitalan-

forderungen zu.

Hinsichtlich des Haftsummenzuschlags sind sich alle Experten einig. Bezüglich

der Basel-III-Kapitalanforderungen gehen sie davon aus, dass der Haftsummen-

zuschlag nach der festgelegten Übergangsfrist jegliche Bedeutung verlieren

wird. Am Privileg Beteiligungen an Verbundunternehmen vom Eigenkapital ab-

ziehen zu dürfen wird darüber hinaus deutlich, dass die regulatorischen Anfor-

derungen rechtsformunabhängig sind. So ist es der genossenschaftlich gepräg-

ten AG ebenfalls möglich, von diesem Privileg zu profitieren.

Abschließend ist festzuhalten, dass die einfachere Rücklagenbildung der eG

Vorteile bietet, die Kapitalanforderungen leichter zu erfüllen. Einen Grund für

einen Wechsel in die AG gibt es daher nicht.

Die nachfolgende Übersicht (Tabelle 1) stellt alle im Forschungsprozess bear-

beiteten und ermittelten Hypothesen dar.

Tabelle 1: Vorformulierte und aus dem Material extrahierte Hypothesen.

Vorformulierte Hypothesen Bestäti-gung

H1: Die Ziele von Fusionen haben sich seit Einführung der Strategie „Bündelung der Kräfte“ nicht verändert. ja

H2: Die Auswirkungen von Fusionen halten sich für Mitglieder und Kunden in Grenzen. ja

H3: Fusionen sind nicht die einzige Möglichkeit, Verbesserungen für das Institut und die Mitglieder zu erzielen. ja

H4: Durch Fusionen verändern sich die genossenschaftlichen Werte. nein

H5: Die AG weist gegenüber der eG essenzielle Vorteile bezüglich der Beschaffung von Eigenkapital auf. nein

H6: Ein Kreditinstitut kann als AG die Basel-III-Anforderungen bes-ser bewältigen. nein

H7: Bei einer Umwandlung treten die genossenschaftlichen Prinzi-pien zwangsläufig in den Hintergrund. ja

H8: Die Rechtsform der eG bietet einer genossenschaftlich ausge-richteten Bank Vorteile gegenüber der AG. ja

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wichtiges Ziel. Als Grund dafür führt der Autor eine zunehmend schwierigere

wirtschaftliche Lage zum Erhebungszeitpunkt seiner Ergebnisse an.6 Wird unter

der Unternehmens- und Arbeitsplatzabsicherung weniger die gegenwärtige,

sondern mehr die zukünftige Bestandssicherung verstanden, korrespondiert

dies ebenfalls stark mit den ermittelten Ergebnissen dieser Arbeit.

Pfaffenberger hinterfragt im Rahmen seiner Analyse die persönlichen Ambitio-

nen als nicht wertmaximierende Motive kritisch. Dabei hält er fest, dass viele

Argumente, z. B. eine verbesserte Vergütung, die persönlichen Ziele und Ent-

scheidungen beeinflussen können. Er vermutet daher, dass diese Ziele domi-

nierenden Charakter gegenüber den ökonomischen Zielen haben.7 Eine Domi-

nanz dieser Motive gegenüber den betriebswirtschaftlichen Zielen zeichnete

sich jedoch in diesem Forschungsprozess nicht ab. Die Befragung von Perso-

nen, die nicht dem Vorstand angehören, festigt, bei gleichem Ergebnis, diese

Einschätzung.

Unterschiedliche Ergebnisse ermittelte Eekhoff hinsichtlich der Bewertung der

gemeinsamen strategischen Ausrichtung. Diese stellt seinen Ergebnissen zu-

folge keinen negativen Faktor dar.8 Dagegen sehen die Experten dieser Arbeit

in der fehlenden strategischen Ausrichtung einen Haupt-grund für das Scheitern

einer Fusion. Im Zusammenhang mit diesem Punkt stehen insbesondere perso-

nelle und filialbezogene Fragen in Bezug auf das fusionierte Unternehmen.

Auch Pfaffenberger sieht darin einen wichtigen Aspekt der Fusionsgespräche.9

Über die Mitarbeiter hinaus sind der Aufsichtsrat und die Vertreterversammlung

zwei weitere wichtige Gruppen, die es in der Pre-Merger-Phase zu berücksich-

tigen gilt. Eekhoff bezeichnet die Widerstände dieser beiden Gremien zwar als

selten, dennoch sollte auch mit ihnen offen und über-zeugend kommuniziert

6 Vgl. Pfaffenberger, K. (2007): Fusionen als „Bündelung der Kräfte“. Eine Analyse der Strategien von genossenschaftlichen Primärbanken im Bereich des Genossenschaftsverbandes Norddeutschland. Lo-gos, Berlin, S. 17 f. 7 Vgl. Pfaffenberger, K., Fn. 6, S. 190. 8 Vgl. Eekhoff (2004): Genossenschaftsbankfusionen in Norddeutschland. Eine empirische Studie. Münster: IfG (Arbeitspapiere des Instituts für Genossenschaftswesen der Westfälischen Wilhelms-Uni-versität Münster, 38), S. 19 f. 9 Vgl. Pfaffenberger, K., Fn. 6, S. 237.

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Kooperationen im operativen Geschäft nicht belegen.19 Auch Bolsinger erwähnt

die Kooperation nur zusammen mit dem technisch-organisatorischen Bereich.20

Das operative Geschäftsfeld stellt sich daher übereinstimmend als wenig prak-

tikabel im Hinblick auf Kooperationen heraus.

Die unterschiedliche Sicht auf die Kooperation als fusionsvorbereitende Maß-

nahme zeigt sich nicht nur in den Ergebnissen dieser Arbeit. Eekhoff kommt

diesbezüglich zu dem Ergebnis, dass die Befragten diese Form der Zusammen-

arbeit zwar als sinnvoll ansehen, sie aber nicht zu den primären Maßnahmen im

Vorfeld einer Fusion zählen.21 Nichtsdestotrotz kann in der Hinführung zu einer

Fusion von einer kooperierenden Phase der Fusionsvorbereitung gesprochen

werden. Inwieweit sich diese mit einer klassischen Kooperation deckt, liegt in

der jeweiligen Ausgestaltungsform. Pfaffenberger ermittelt hingegen eine Ableh-

nung der fusionsvorbereitenden Kooperation. Dennoch führt er aus, dass Ko-

operationen oft zu Fusionen führen und daher ein geeignetes Mittel der Fusi-

onsvorbereitung darstellen können.22

Die größte Bedeutung bei der Zusammenarbeit von Primärgenossenschaften

kommt dem Outsourcing innerhalb des genossenschaftlichen Verbundes zu.

Mackscheidt und Schmale bezeichnen den Finanzverbund als starkes Netzwerk

mit genossenschaftlich ausgerichteten Dienstleistungen.23 Die Ergebnisse Pfaf-

fenbergers bilden hingegen eine sehr gegensätzliche Einschätzung. Dem Out-

sourcing wird nur eine geringe Bedeutung im Tagesgeschäft beigemessen. Dies

führt der Autor auf die zum Befragungszeitpunkt Ende 2001 schlechteren Preise

und Leistungen sowie eine Abneigung gegenüber Konzernlösungen zurück. Be-

reits damals legte der Autor eine Neuausrichtung des genossenschaftlichen

19 Vgl. Pfaffenberger, K., Fn. 6, S. 214. 20 Vgl. Bolsinger, H. (2001): Die Zukunft der Kreditgenossenschaften im Zeitalter neuer Technologien. Nürnberg: Arbeitspapiere des Forschungsinstituts für Genossenschaftswesen an der Universität Erlan-gen-Nürnberg, 27, S. 99. 21 Vgl. Eekhoff, T., Fn. 8, S. 40 f. 22 Vgl. Pfaffenberger, K., Fn. 6, S. 120; 218. 23 Vgl. Mackscheidt, K.; Schmale, I. (2010): Der genossenschaftliche Finanz Verbund. Betrachtungen zu Fusionen von Primärbanken. In: Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen 60 (1), S. 20.


Verbundes nahe, um dem Thema Outsourcing besser gerecht werden zu kön-

nen.24 Aus der Diskrepanz zwischen damaligen und heutigen Ergebnissen leitet

sich eine zwischenzeitliche Verbesserung von Angeboten und Preisen ab. Dar-

über hinaus ist das Outsourcing in den Verbund für viele kleine Institute alterna-

tivlos, um ihre Handlungsfähigkeit zu bewahren.

Pfaffenberger ist auch aufgrund der zuvor genannten Umstände zu dem Schluss

gekommen, dass Kooperationen und Outsourcing keine Alternativen zur Fusion

darstellen.25 Diese Ergebnisse decken sich mit dieser Arbeit, wonach Koopera-

tionen und Outsourcing einen rein ergänzenden Charakter, unabhängig von ei-

ner Fusion, haben können. Gleichzeitig stellt sich heraus, dass alle Alternativen

zur Fusion im Vorfeld analysiert wurden. Es wäre daher falsch, allein die Fusion

als optimale Handlungsalternative zu betrachten.

Vor dem Hintergrund der veränderten Rahmenbedingungen ist davon auszuge-

hen, dass viele Kreditgenossenschaften die Grenzen von Kooperationen und

Outsourcing bereits gegenwärtig oder mit Blick in die Zukunft erreichen. Die Tat-

sache, dass auch wirtschaftlich gut aufgestellte Institute, rein durch die Regula-

torik beeinflusst, Fusionen in Betracht ziehen, zeigt, dass diese Institute bereits

weit über die Abwägung von Alternativen hinaus sind. Die Fusion stellt auf lange

Sicht das einzige Mittel dar, um diesen Anforderungen gestärkt gegenüberzu-

treten. Pfaffenberger ergänzt dabei, dass Kooperationen nur auf Teilbereiche

der Unternehmung begrenzt bleiben und gleichzeitig ein höherer Koordinie-

rungs-aufwand entsteht. Es ist davon auszugehen, dass dieser Aufwand mit der

Zahl der Kooperationsbereiche und der Intensität der Kooperationen steigt. Ähn-

liches ist für das Outsourcing festzuhalten.26 Kooperation und Outsourcing kön-

nen die Probleme, vor denen die Kreditgenossenschaften in Zukunft stehen wer-

den, nicht alleine lösen.

24 Vgl. Pfaffenberger, K., Fn. 6, S. 215 ff. 25 Vgl. Pfaffenberger, K., Fn. 6, S. 218. 26 Vgl. Pfaffenberger, K., Fn. 6, S. 214 f.

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einem wesentlichen regulierungsbedingten Kostentreiber und in diesem Zusam-

menhang von 5 Mrd. Euro zusätzlichen Kosten für den deutschen Bankensek-

tor.34 Eben diese Kosten belasten kleine Institute wesentlich stärker als große.

Hackethal und Inderst sprechen bezogen auf Bilanzsumme und Ertrag von einer

vielfach höheren Belastung kleiner Banken. Ihre Ergebnisse offenbaren Ge-

schäftsbereiche, z. B. die Wertpapierberatung, in denen mit über 50 % Ertrags-

einbußen aufgrund hoher zusätzlicher Kosten zu rechnen ist.

Für die personelle Belastung ermitteln sie überproportional starke Zuwächse

aufseiten kleiner Banken.35 Dies deckt sich mit den Expertenaus-sagen, wonach

die personelle Belastungsgrenze erreicht ist und Fusionen notwendig werden.

Für kleine Banken sind die Kosten der Regulatorik existenzbedrohend. Diese

aktuellen Entwicklungen führen laut Arts ebenfalls dazu, dass das Outsourcing

keine zielerfüllende Alternative zur Fusion darstellt.36

Die Niedrigzinsphase wirkte sich bis zum aktuellen Zeitpunkt positiv für die Kre-

ditgenossenschaften aus. Laut Deutscher Bundesbank stiegen die operativen

Erträge des gesamten kreditgenossenschaftlichen Sektors seit Beginn der Fi-

nanzkrise an. Dies ist allerdings nur der Fall, da die Zinsaufwendungen stärker

fielen als die Zinserträge.37 Sollten die Zinsen weiter auf diesem niedrigen Ni-

veau verharren, kommen die Erträge der Banken weiter unter Druck. Kirsch und

Münster: IfG (Arbeitspapiere des Instituts für Genossenschaftswesen der Westfälischen Wilhelms-Uni-versität Münster, 126), S. 26 ff. 34 Vgl. Kirsch, W.; Peemöller, V. H. (2012): Eurokrise und Bankenregulierung. Herausforderungen für die Genossenschaftliche FinanzGruppe. In: Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen 62 (2), S. 87. 35 Vgl. Hackethal, A.; Inderst, R. (2015): Auswirkungen der Regulatorik auf kleinere und mittlere Banken am Beispiel der deutschen Genossenschaftsbanken. Goethe Universität, Frankfurt am Main. https://www.bvr.de/p.nsf/0/9E961A8C21A26B1BC1257ED100309950/$file/GUTACHTEBVR2015.pdf. Einsicht: 09.05.2016, S. III. 36 Vgl. Arts, V., Fn. 14. 37 Vgl. Deutsche Bundesbank (2015a): Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2014. Mo-natsbericht September 2015. https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Downloads/Veroeffentlichun-gen/Monatsberichtsaufsaetze/2015/2015_09_ertragslage_kreditinstitute.pdf?__blob=publicationFile. Einsicht: 09.05.2016, S. 74.


Wolberg schätzen die Ertragslage ähnlich ein und gehen nicht von einem

schnellen Kurswechsel der EZB aus.38

Die Niedrigzinsphase stellt insofern ein in die Zukunft gerichtetes Problem des

Bankensektors dar. Die Deutsche Bundesbank (2015b, S. 9) stützt die These,

wonach speziell kleine und mittelgroße Banken durch das Niedrigzinsumfeld be-

lastet werden. Die Bundesbank begründet dies mit der hohen Bedeutung des

Einlagengeschäftes und der damit verbundenen Fristentransformation.39 Eben

diese Fristentransformation wird durch die niedrigen Zinsen erschwert.

Die Digitalisierung ist nach den Ergebnissen dieser Arbeit aus zwei Gesichts-

punkten eine Herausforderung. Zum einen führt eine gesteigerte Vergleichbar-

keit zu sinkenden Preisen. Zum anderen sind Investitionen in entsprechende

Technologien und ausgebildetes Personal zu tätigen. Pfaffenberger führt diese

Punkte ebenfalls an. Er nennt dabei ebenfalls eine Umwandlung vom personal-

gestützten zum elektronischen Bankgeschäft.40 Spandau geht davon aus, dass

sich die Digitalisierung auf die Kostenpositionen kleinerer Kreditgenossenschaf-

ten stärker auswirkt, als es bei größeren Banken der Fall ist. Darüber hinaus

führt er einen stärkeren Fokus großer Institute auf internetbasierte Vertriebska-

näle an. Diese ermöglichen es größeren Banken, für den Kunden dauerhaft prä-

sent und verfügbar zu sein. Spandau kommt des Weiteren zu dem Schluss, dass

es ein Ziel von Fusionen zwischen kleinen Banken sein könnte, ihre internetba-

sierten Dienstleistungen über die Bündelung der Mittel zu verbessern.41 Kirsch

und Wolberg sehen die Kreditgenossenschaften ebenfalls einer gesteigerten

38 Vgl. Kirsch, W.; Wolberg, H.-B. (2015): Pressekonferenz DZ Bank und WGZ Bank vom 19.11.2015. Frankfurt am Main. https://www.wgzbank.de/export/sites/wgzbank/de/wgzbank/downloads/me-dien/pressemitteilungen/pm_20151119/Rede_DZBANK_WGZBANK-_Kirsch_Wolberg_191115.pdf. Einsicht: 09.05.2016. 39 Vgl. Deutsche Bundesbank (2015b): Finanzstabilitätsbericht 2015. Frankfurt am Main. https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Downloads/Veroeffentlichungen/Finanzstabilitaetsbe-richte/2015_finanzstabilitaetsbericht.pdf?__blob=publicationFile. Einsicht: 09.05.2016, S. 9. 40 Vgl. Pfaffenberger, K., Fn. 6, S. 16. 41 Vgl. Spandau, J., Fn. 3, S. 5 f.

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AktG stärker vorbestimmt, als es bei der eG der Fall ist.46 Die AG darf nach § 58

Abs. 2 die Hälfte der Überschüsse in Rücklagen einstellen. Gestattet die jewei-

lige Satzung das Einstellen höherer Beträge, so dürfen diese nur solange der

Gewinnrücklage zugeführt werden, bis diese die Hälfte des Grundkapitals aus-

macht. Darüber hinausgehende Gewinne liegen in der Beschlussfassung der

Hauptversammlung.47 Dieser Paragraf stellt einen Kompromiss zwischen dem

Recht der Aktionäre auf Gewinnverteilung und der Notwendigkeit einer ange-

messenen Rücklagenbildung für das Institut dar.

Zuletzt ist in der möglichen Nutzung verschiedener Mezzanine-Finanzierungs-

instrumente kein Vorteil für eine Rechtsform zu erkennen, da sich deren Eignung

an den genossenschaftlichen Werten ausrichtet. Pollmann und Schätzle ermit-

telten für das Mezzaninekapital einen Anteil von 0,2 % am aufsichtsrechtlichen

Eigenkapital.48

Die AG kann vor dem Hintergrund einer genossenschaftlichen Ausrichtung da-

her keine Vorteile bezüglich der Eigenkapitalbildung gegenüber der eG aufwei-

sen. Vielmehr wird sie durch höhere Dividendenansprüche der Aktionäre in ihrer

Rücklagenbildung gehindert.49 Erschwerend kommt hinzu, dass der Aktionär

seine Dividende ins Verhältnis zum Kurswert seiner Aktie setzt. Um eine ähnlich

hohe Dividendenrendite zu erzielen wie eine eG, muss die AG eine deutlich hö-

here Gewinnbeteiligung ausschütten.50

Die Basel-III-Kapitalanforderungen stellen zusammen mit der betrachteten Ei-

genkapitalbildung keinen Anlass dar, die Rechtsform der AG anzunehmen. Ein-

zig der Vorteil des stabilen Grundkapitals kann der AG zugutegehalten werden.

46 Vgl. Müller, W. (1993): Der Rechtsformwechsel von der eingetragenen Genossenschaft in die Aktien-gesellschaft – eine mehrdimensionale Wirkungsanalyse. Univ., Diss, Stuttgart, S. 48. 47 Vgl. AktG § 58 Abs. 3. 48 Vgl. Pollmann, J. und Schätzle, D., Fn. 33, S. 22 f.; Domikowsky et al., S. 99 ff. 49 Vgl. Kugler, L., Fn. 5, S. 212. 50 Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.; Ernst, D.; Häcker, J. (2013): Grundzüge der Unternehmensfinanzierung. 11. Aufl., München: Franz Vahlen, S. 96.

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Überdies steht der Themenbereich Fusion stellvertretend für ein weiteres Ziel

der betrachteten AG. Die Auswirkungen der Regulatorik, des Niedrigzinsumfel-

des und der Digitalisierung bedeuten hohe Belastungen für die einzelnen Kre-

ditgenossenschaften. Fusionen sind im Zuge dessen ein bewährtes Instrument,

um diese Beeinträchtigungen zu mindern. Da der weit überwiegende Teil der

Institute als eG firmiert, ist es dringend erforderlich, in diesen Kreis zurückzu-

kehren. Der Vorteil einer eG hinsichtlich der Fusionsfähigkeit lässt den Schluss

zu, dass er rein aus ihrer sehr hohen Zahl innerhalb des Sektors herrührt. Gäbe

es mehr genossenschaftlich geprägte Aktiengesellschaften, wäre davon auszu-

gehen, dass dieses Ziel an Bedeutung verlöre.

Während die Regulatorik und die Digitalisierung lediglich Fusionen erstrebens-

werter machen, liegt im Niedrigzinsumfeld eine weitere Herausforderung für

eine AG. Der Ertragswert als Bewertungsmaßstab für die Aktien kommt zuneh-

mend unter Druck und senkt das Vermögen der Aktionäre. Der Leitzins für

Deutschland wurde bis 1999 von der Deutschen Bundesbank festgelegt. Im

Rahmen dessen galten der Diskontzinssatz und der Lombardzinssatz als Leit-

zinsen, bis der EZB-Leitzins diese ablöste. Laut Statistik der Deutschen Bun-

desbank unterliegen die Leitzinsen wiederkehrenden Schwankungen.59 Da das

betrachtete Institut schon sehr lange als AG firmiert, kann die Volatilität der Leit-

zinsen aber kein Anlass dazu sein, die eG als Rechtsform anzunehmen. Den-

noch ist ersichtlich, dass die Leitzinsen seit 1948 nie so niedrig waren wie seit

Dezember 2015.60 Diese Tatsache lässt die Annahme zu, dass die Vermögen

der Aktionäre dadurch besonders stark unter Druck geraten. Die Geschäftsgut-

haben der genossenschaftlichen Mitglieder sind von dieser Entwicklung nicht

direkt betroffen, da sie einem festen Nominalwert unterstehen.

59 Vgl. Deutsche Bundesbank (2015c): Diskont- und Lombardsatz der Deutschen Bundesbank. https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Downloads/Statistiken/Geld_Und_Kapitalmaerkte/Zins-saetze_Renditen/S510TTDISKONT.pdf?__blob=publicationFile. Einsicht: 09.05.2016, S. 1 f. 60 Vgl. Deutsche Bundesbank (2015d): Eigenmittel. http://www.bundesbank.de/Navigation/DE/Aufga-ben/Bankenaufsicht/Solvabilitaet/Eigenmittel/eigenmittel.html. Einsicht: 09.05.2016, S. 1.

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sonellen und finanziellen Grenzen. Trotz guter wirtschaftlicher Lage der Kredit-

genossenschaften wirkt diese Verschärfung der Vorschriften existenzbedro-

hend. So sehen sich viele kleine Institute deshalb zu Fusionen gezwungen.

Die Auswirkungen der Niedrigzinsphase sind aufgrund der zuvor genannten gu-

ten wirtschaftlichen Lage derzeit kein Problem für die Institute. Dennoch kommt

ihnen langfristig eine hohe Bedeutung zu. Sinkende Erträge und steigende Kos-

ten veranlassen viele Kreditgenossenschaften, mit Blick auf ihre zukünftige stra-

tegische Ausrichtung Fusionsvorhaben anzustoßen.

Die Digitalisierung stellt hinsichtlich steigender Investitionskosten in Infrastruktur

und Personal und hinsichtlich der von ihr ausgelösten gesteigerten Konkurrenz

einen Grund für Fusionsüberlegungen dar. Dabei kommt ihr jedoch ein rein er-

gänzender Charakter zu den beiden zuvor genannten Gründen zu.

Diese Herausforderungen lassen sich nur durch Fusionen bewältigen. Koope-

rationen unter den Primärgenossenschaften kommen keine alternativen Eigen-

schaften zu. Sie bleiben lediglich auf Bereiche außerhalb des operativen Ge-

schäftes beschränkt. Auch das Outsourcing an Verbundpartner kann trotz seiner

Wichtigkeit keine Alternative zur Fusion darstellen. Zwar ist das Outsourcing für

kleine Institute überlebensnotwendig, dennoch kann es die hohe Belastung

durch die Regulatorik und die Niedrigzinsphase nur begrenzt mindern. Die vor-

handene Abwägung der Alternativen lässt den Schluss zu, dass die Belastungs-

grenze, über die hinaus nur noch die Fusion eine Handlungsalternative darstel-

len kann, erreicht ist. Dies gilt für die Primärgenossenschaften auf der einen als

auch die Verbundpartner auf der anderen Seite.

Die Auswirkungen von Fusionen auf die Mitglieder dürfen keinesfalls negativ

sein. Vielmehr können durch eine gesteigerte Größe zusätzliche Angebote in

Form von Mitgliederprogrammen angeboten werden. Dies ist v. a. für kleine

Banken festzuhalten. Das reine Größenwachstum führt daher eher zu einer ver-

besserten Förderung der Mitglieder. Die Auswirkungen von Fusionen sind für

die Mitglieder kleiner übertragender Institute höher als für Mitglieder größerer


aufnehmender Institute. Auch zukünftig wird die intensive Beratung ein Grund-

stein des Geschäftsmodells sein. Dennoch gilt es, sich am Nutzerverhalten des

Kunden auszurichten und sich an seine Bedürfnisse anzupassen.

Grundlegende Veränderungen an den genossenschaftlichen Werten sind im

Zuge von Fusionen nicht zu erwarten. Eben diese genossenschaftlichen Werte

bilden die Geschäftsgrundlage, an der sich die Kreditgenossenschaften orien-

tieren. Dennoch birgt ein gesteigertes Größenwachstum Gefahren v. a. für die

Identifikation der Mitglieder mit ihrer Bank. Diese Gefahren gilt es durch eine

konsequente offene Kommunikation zwischen allen Beteiligten zu reduzieren.

Trotzdem sind auch die Kreditgenossenschaften den Veränderungen seitens

der Digitalisierung unterworfen. Da diese Entwicklung weiter an Fahrt gewinnt,

müssen auf Basis des Nutzerverhaltens schlüssige Konzepte entwickelt und an-

gewendet werden.

Die genossenschaftlichen Werte sind daher weniger Veränderungen aufgrund

von Fusionen als vielmehr Einwirkungen der Rahmenbedingungen unterworfen.

Der AG können keine Vorteile hinsichtlich der Versorgung mit Eigenkapital at-

testiert werden. Dies ist nicht grundsätzlich der Rechtsform AG, sondern den

Anpassungen, die eine genossenschaftliche Ausrichtung wahren, anzulasten.

Es gibt unter den Kreditinstituten mit breitem Trägerkreis keine genossenschaft-

lich geprägte AG, die ihre Aktien an der Börse handelt. Ohne Börsennotierung

verliert die Aktie als Finanzierungsinstrument jedoch ihre Vorteile gegenüber

dem Genossenschaftsanteil. Erschwerend kommen die Vinkulierung und damit

einhergehende Fungibilitätsnachteile hinzu. Darüber hinaus haben die Aktio-

näre höhere Dividendenansprüche aufgrund des Kursrisikos ihrer Aktien. Die

Rücklagenbildung ist dadurch gegenüber der eG behindert.

Die Rücklagenbildung ist jedoch ein wichtiges Instrument, um Eigenkapital zu

generieren. So fällt es der genossenschaftlich geprägten AG schwerer, die Ba-

sel-III-Kapitalanforderungen zu erfüllen, obwohl diese grundsätzlich rechtsform-

unabhängig sind. Vorteile kann sie hingegen aufseiten des Grundkapitals ver-


zeichnen. Dieses ist keinen Schwankungen durch Aktionärsbewegungen unter-

worfen. Das Geschäftsguthaben der eG wird hingegen von eintretenden und

austretenden Mitgliedern beeinflusst. Dieser Vorteil kann die erschwerte Rück-

lagenbildung dennoch nicht kompensieren.

Am Beispiel der Regulatorik ist zu erkennen, dass die derzeitigen Rahmenbe-

dingungen auch einen Einfluss auf die Wahl der Rechtsform haben. Besonders

wichtig ist in dieser Hinsicht die Niedrigzinsphase. Diese belastet die Vermögen

der Aktionäre und macht Fusionen notwendig. Genossenschaftlich geprägten

Aktiengesellschaften ist es, als Exoten im genossenschaftlichen Bankensektor,

nicht ohne Weiteres möglich, Fusionen mit anderen Instituten einzugehen.

Die Kombination aus Regulatorik, Niedrigzinsphase und Digitalisierung, die er-

schwerten Fusionsbedingungen und die aufwendige Satzungsausgestaltung

lassen den Schluss zu, dass die AG nicht die geeignete Rechtsform ist, um ein

genossenschaftlich ausgerichtetes Kreditinstitut zu führen.

Nach einer zwischenzeitlichen Stagnation der Institutszahlen innerhalb des ge-

nossenschaftlichen Bankensektors ist zukünftig mit einer stärkeren Abnahme zu

rechnen. Grund dafür sind die Auswirkungen der Regulatorik, der Niedrigzins-

phase und der Digitalisierung, welche sich kurz- bis mittelfristig nicht zugunsten

der Institute verändern werden. Dieser Einfluss wird weiterhin ein sich verän-

derndes Kundenverhalten nach sich ziehen und Anpassungen seitens der Kre-

ditgenossenschaften erforderlich machen.

Darüber hinaus haben sich die Voraussetzungen für genossenschaftlich ge-

prägte Aktiengesellschaften verschlechtert. Dies lässt die Prognose zu, dass es

in Zukunft keine Umwandlungen von der eG in die AG geben wird und auch

weiterhin nur sehr wenige oder zukünftig gar keine genossenschaftlich gepräg-

ten Aktiengesellschaften innerhalb des Bankensektors existieren werden.


Roman Glaser, Peter Müller

Fusionen von Volksbanken und Raiffeisenbanken –

Erfolgsfaktoren für die Praxis

In der im Auftrag von Bain & Company durchgeführten Studie „Deutschlands

Banken 2016: Die Stunde der Entscheider“1 diagnostizieren die Autoren Sinn

und Schmundt mit Blick auf Wachstums- und Renditetreiber für die deutschen

Banken eine aktuelle und perspektivische „Dauermisere“2 und sehen für diese

Situation folgende Gründe im internationalen Vergleich3 als entscheidend an:

• Abhängigkeit vom Zinsgeschäft,

• nachhaltig hohe Kostenbasis,

• langsame Anpassungsgeschwindigkeit,

• fragmentierte Bankenlandschaft.

Vor dem Hintergrund „verschärfter Regulierung“ und historisch niedriger Zinsen

kommen Sinn und Schmidt zu dem Fazit, dass sich die Zahl der Banken in

Deutschland von 2015 bis 2025 von knapp 1.800 auf 1.200 Häuser reduzieren

wird.4 Dabei gilt mit Blick auf allgemeine Mega-Trends der zusätzlich entschei-

dende Einfluss der Digitalisierung als Beschleunigungsfaktor mittlerweile als

„Binsenweisheit“.5

1 Sinn, W.; Schmund, W. (2016): Deutschlands Banken 2016: Die Stunde der Entscheider, Bain & Com-pany Germany/Switzerland (ed.); München; Zürich. 2 Sinn, W.; Schmundt, W. a. a. O., S. 4. 3 Sinn, W.; Schmundt, W. a.a.O., S. 4f. 4 vgl. Sinn, W.; Schmundt, W. a. a. O., S. 4f. und 11. 5 vgl. z. B. Neubacher, B. (2017): Digitalisierung dominiert die Agenda: Die Börsen-Zeitung lädt zum 15. Internationalen Retail-Bankentag -Großbanken gehen verschiedene Wege, in: Börsen-Zeitung, 23.06.2017, S. 2.


Der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR)

belegt die Einschätzung von Sinn und Schmidt auf seiner Jahrespressekonfe-

renz am 14. März 20176 durch eigene Daten. So ist die Zahl der Volksbanken

und Raiffeisenbanken inzwischen bundesweit unter die Marke von 1.000 Insti-

tuten gesunken, und zwar von 1.021 (Ende 2015) auf 972 (Ende 2016,

ca. -5 %).

Interessanterweise wurde dieses Szenario bereits im Jahr 1999 – also vor knapp

20 Jahren – vom BVR unter dem Stichwort „Bündelung der Kräfte“ strategisch

diskutiert. Mahnke berichtet am 10. November 1999 in DIE WELT von einer au-

ßerordentlichen Mitgliederversammlung des BVR in Garmisch-Partenkirchen:

„Die Zahl der Volksbanken und Raiffeisenbanken wird in den nächsten zehn

Jahren von heute 2.048 auf rund 800 sinken. Der weitere Konzentrationspro-

zess ist nach Ansicht des Präsidenten des Bundesverbandes der Deutschen

Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR, Wolfgang Grüger) vorprogrammiert.

Seit 1960, als es noch 12.000 genossenschaftliche Banken gab, hätten mehr

als 10 000 fusioniert. Im laufenden Jahr stünden allein 233 Zusammenschlüsse

an, im Jahr 2000 weitere 200.“7

Die vom BVR erst kürzlich erneut berichtete Tendenz (s. o.) wird auch von den

genossenschaftlichen Regionalverbänden bestätigt. So hat in 2016 die Zahl der

Volksbanken und Raiffeisenbanken in Baden-Württemberg von 206 im Vorjahr

auf 193 Institute (gut -6 %) abgenommen. Diese Entwicklung verlief seit 2006

nahezu linear, mit etwas steigendem Trend in der Zeit während und nach Aus-

bruch der Finanzmarkt – und Staatsschuldenkrise 2007 / 2008 sowie aktuell.8

6 Präsentation zur Jahrespressekonferenz 2017, Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Rai-ffeisenbanken, 14.03.2017, S. 2, Einsicht: www.bvr.de (27.06.2017). 7 Mahnke, H.-J. (2017): Volks- und Raiffeisenbanken wollen ihre Kräfte bündeln, in: DIE WELT, 10.11.1999, Einsicht: www.welt.de (29.06.2017). 8 Präsentation zur Jahrespresseskonferenz der Volksbanken und Raiffeisenbanken in Baden-Württem-berg 2017, 07.03.2017, S. 5, Einsicht: www.bwgv-info.de (27.06.2017).


Die Reduktion der Anzahl der Banken vollzieht sich im Bereich der genossen-

schaftlichen Institute insbesondere durch Fusionen.9 Unter Fusion versteht man

aus betriebswirtschaftlicher Sicht die völlige Verschmelzung von mindestens

zwei Unternehmen zu einer neuen wirtschaftlichen und rechtlich selbständigen

Einheit.10 Beobachter der Szene diagnostizieren seit ein paar Jahren, dass der

sogenannte „Fusionsdruck“ im genossenschaftlichen Bankensektor weiter stei-

gen wird.11 Damit einhergehend findet – „befeuert“ durch die „Digitalisierung“

und dem sich mit ihr ändernden menschlichen (Kommunikations-) Verhalten –

unter dem Stichwort „KundenFokus 2020“ innerhalb der genossenschaftlichen

FinanzGruppe aktuell eine Diskussion und Projektarbeit über die künftige Be-

deutung einer abnehmenden Zahl von Filialen in sogenannten „Omnikanal-Kon-

zepten“ statt.12

Betrachtet man das bisher deskriptiv gezeichnete Bild gesamthaft, dann bleibt

Verantwortlichen z. B. des Baden-Württembergischen Genossenschaftsverban-

des (BWGV), dem laut Satzung die „fachliche Betreuung und Beratung der Ver-

bandsmitglieder“13 obliegt, in Anlehnung an einen Romantitel (1863) des russi-

schen Philosophen, revolutionären Demokraten und Schriftstellers Nikolaj G.

Černyševskij (1828-1889) beinahe nur zu fragen: „Što delat‘? (Was tun?)“.14

Eine Antwort findet sich ebenfalls in der Satzung des BWGV in § 2, Absatz 1 c)

mit der in das Verbands-Stammbuch geschriebenen Aufgabe der „Pflege des

Austauschs von Erfahrungen zwischen den Mitgliedern“. Die bedeutende stra-

tegische Wirkung von „Erfahrung“ kommentiert der St. Galler Managementlehrer

9 Grundsätzlich bieten sich folgende organisatorische Optionen: Beibehalten der Eigenständigkeit, Ko-operation bzw. Outsourcing sowie Fusion, siehe dazu z. B. Blind, O. (2012): Fusion, Kooperation, Out-sourcing. Möglichkeiten für Genossenschaftsbanken, Saarbrücken. 10 vgl. Blind, O. (2012) a. a. O., S. 72. 11 vgl. z.B. Baumgartner, T. (2015): Fusionsdruck bei Volksbanken steigt, in: Frankfurter Neue Presse, 21.02.2015, Einsicht: www.fnp.de (27.06.2017). 12 siehe dazu z. B. die Präsentation von Fröhlich, U. (2016): Die genossenschaftliche FinanzGruppe im Spannungsfeld von Digitalisierung, Regulierung und Niedrigzins, 18.06.2016 in Münster, S. 20-25, Ein-sicht: www.wiwi.uni-muenster.de (29.06.2017). 13 siehe § 2,1. b) der Satzung des Baden-Württembergischen Genossenschaftsverbandes (BWGV) vom 07.04.2016, S. 3, Einsicht: www.bwgv-info.de (29.06.2017). 14 siehe über ihn z. B. Lauer, R. (2000): Die Geschichte der russischen Literatur. Von 1700 bis zur Gegenwart, München, S. 372f.


Fredmund Malik u. a. mit folgenden Worten: „Ziel der Strategie muss es sein,

mindestens einen verteidigungsfähigen Marktanteil zu erlangen, denn nur dann

hat man ein relativ dauerhaftes ergiebiges Erfolgspotenzial geschaffen. An sich

sind allerdings nicht die Marktanteile selbst entscheidend. Sie sind nur Nähe-

rungsgrößen für die akkumulierte Erfahrung, die man in und mit einem Geschäft

bisher machen konnte.“15 Praktische „Erfahrung“ – griechisch „Empirie“ (em-

peirίa) – präsentiert sich damit als eine sehr wichtige Erkenntnis-Quelle für wirt-

schaftlichen Erfolg.

Zunächst soll aber im Folgenden ein kurzer Seitenblick darauf geworfen werden,

was für eine genossenschaftliche Bank „wirtschaftlicher Erfolg“ – abgeleitet aus

allgemeinen Management-Erkenntnissen und dem genossenschaftlichen Auf-

trag – grundsätzlich bedeuten sollte. Hier hilft im ersten Schritt eine Erinnerung

daran, was das „eigentliche“ Ziel jeder Form eines Unternehmens ist. Malik

schreibt dazu: „Eine Unternehmung sollte vor Allem die Eigenschaft der „Le-

bensfähigkeit“ ausweisen. Im Grunde sind die entscheidenden Ziele einer Un-

ternehmung nicht ökonomischer Natur. Es geht nicht um Gewinnmaximierung,

Kostenminimierung usw., es geht im Prinzip darum, im Geschäft zu bleiben. Im

Zentrum steht die dauerhafte Sicherung der Existenzfähigkeit oder die Lebens-

fähigkeit der Unternehmung.“16 Diese Orientierung ist insbesondere für genos-

senschaftliche Banken von existenzieller Bedeutung. In § 1 des Genossen-

schaftsgesetzes (GenG) ist in Absatz 1 ausdrücklich formuliert, dass Genossen-

schaften „Gesellschaften von nicht geschlossener Mitgliederzahl“ sind, „deren

Zweck darauf gerichtet ist, den Erwerb oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder oder

deren soziale oder kulturelle Belange durch gemeinschaftlichen Geschäftsbe-

trieb zu fördern…“17

Lebens- bzw. Zukunftsfähigkeit heißt für eine genossenschaftliche Bank im Fazit

somit konkret, dass sie nachhaltig in der Lage sein muss, einen Mehrwert für

15 Malik, F. (2011): Strategie – Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt; Frankfurt, New York, S. 125. 16 Malik, F. (2000): Strukturmodell der lebensfähigen Unternehmung (VSM) – The Viable Systems Mo-del, Seminardokumentation, S. 3. 17 GenG §1 (1), Einsicht: www.gesetze-im-internet.de (18.08.2017).


ihre Mitglieder zu schaffen. Diese Leistung muss aus einem „genossenschaftli-

chen Geist“ entspringen, dessen Kern der frühere Vorstandsvorsitzende der

SGZ Bank AG Ulrich Brixner (1941-2009) einmal so zu fassen versucht hat: „Die

tiefe Verankerung in der Region – gepaart mit der Autonomie der Bank vor Ort

– ist ein wesentlicher Teil unseres „Aliud““.18 Jens Kleine19 beschreibt die ge-

nossenschaftliche Identität und deren anzustrebende Auswirkungen mit folgen-

den Merkmalen:

• Volksbanken und Raiffeisenbanken haben kein Gewinnmaximierungsziel.

• Fokus ist die Förderung der Mitglieder.

• Geschäftsmodelle der Volksbanken Raiffeisenbanken sind transparent.

• Regionalität garantiert Langfristigkeit.

• Langfristig zufriedene Kunden garantieren Geschäftserfolg.

• Glaubwürdigkeit ist ein zentraler Erfolgsfaktor.

Voraussetzungen für die nachhaltige Mehrwert-Schaffung auf der Basis der ge-

nossenschaftlichen Identität sind, dass die jeweilige Volksbank oder Raiffeisen-

bank die Fähigkeit besitzt, ihren Markt aktiv zu bearbeiten (Wettbewerbsfähig-

keit), schnell auf neue Herausforderungen und veränderte Rahmenbedingungen

zu reagieren (Veränderungsfähigkeit) sowie angemessene Ergebnisse nachhal-

tig zu erwirtschaften (Gewinnfähigkeit).20

Zur Erfüllung von solchen für die Zukunft eines Unternehmens sehr bedeuten-

den Aufgaben ist nach gängigem Management-Verständnis eine sogenannte

18 Brixner, Ulrich: Quo vadis – Verbund?, in: Genossenschaftskurier (6), 1998, S. 9. 19 vgl. Kleine, Jens: Genossenschaftliche Ethik als Grundlage für ein wertebasiertes Zielsystem, Studie, ADG 2013, S. 58. 20 siehe die interne BWGV-Vorstandspräsentation anlässlich der Regionalkonferenzen mit den baden-württembergischen Volksbanken und Raiffeisenbanken im Herbst 2016, S. 9 (Überschrift: Zukunftsfä-higkeit einer Genossenschaftsbank).


„Strategie“21 notwendig. Über diesen Begriff schreibt der britische Forscher Law-

rence Freedman im Sinne einer „story told in the future tense“22: „The purpose

of such a strategic story is not solely to predict events but to convince others to

act in such a way that the story will follow its proposed course.“23 Für unseren

Zusammenhang bedeutet „Strategie“ kurz und knapp folgendes: Die von mög-

lichst vielen überzeugten „Mitspielern“ bzw. sogenannten „Stakeholdern“ ge-

teilte “Story” in Bezug auf die nachhaltige Wettbewerbs-, Veränderungs- und

Gewinnfähigkeit einer genossenschaftlichen Bank.

Die Fusion von genossenschaftlichen Banken kann vor diesem Hintergrund nur

eine von Vorstand und Aufsichtsrat bewusst strategisch getroffene und von den

Mitgliedern befürwortete organisatorische Entscheidung sein, um die Erfüllung

der oben genannten Aufgaben zum Wohl der Mitglieder nachweislich anzustre-

ben und mit aller Kraft sicherzustellen. In einem BWGV-Interview wird dazu fest-

gehalten: „Wir (der BWGV) unterstützen Fusionen ausdrücklich, wenn diese aus

marktstrategischen Gesichtspunkten sinnvoll sind, die beteiligten Banken zu-

kunftsfest aufstellen und sie somit in einer Wirtschaftsregion zukunftsfähige ge-

nossenschaftliche Bankstrukturen schaffen.“24

Nach diesem Exkurs wird nun versucht, die darin dargestellten Anforderungen

mit der Empirie, mit Erfahrungswerten zusammenzubringen und Erfolgsfaktoren

im Sinne von „Lessons Learned“ für die Fusions-Praxis abzuleiten. Dazu werden

21 Von griechisch „stratēgía“, übersetzbar als z. B. „Schlachtplan“. Siehe dazu auch einen der Begründer des St. Galler Management-Modells: Gälweiler, A. (2005): Strategische Unternehmensführung, Frank-furt a.M., 1987, 3. Auflage, S. 55ff. 22 Freedman, L. (2013): Strategy. A History, New York, S. XIV. 23 Freedman, L. (2013) a.a.O., S. 621. 24 „Entscheidend bei Fusionen ist eine klare Strategie“, Interview zwischen Dr. Roman Glaser und Thomas Hagenbucher, in: Genograph, 2, 2017, S. 8-12.


qualitative Einschätzungen aus der Fusions-Beratung des BWGV25 sowie publi-

zierte Untersuchungen Dritter zu den Erfolgsfaktoren von Fusionen26 in folgen-

der Synopse27 zusammengestellt Abbildung 1.

Nr. Qualitative Einschät-zungen aus der Fusions-Beratung

10 Erfolgsfaktoren nach Horváth & Partners

7 Erfolgsfaktoren nach Löneke & Stegmüller

1 „Oft entsteht keine neue Bank.“

Überzeugende Fusions-story

Frühzeitig Unterneh-menskonzept, Zielor-ganisation und Mana-gementstruktur finden

„Größe allein reicht nicht.“

„Die Weiterentwicklung der Bank muss das Ziel sein.“

„Die Frage nach dem Zeit-punkt der Amortisation der häufig unterschätzten Fu-sionskosten wird oft gar nicht gestellt.“

„Folgende positive Haupt-Kosteneffekte müssten mehr im Vordergrund ste-hen: Reduktion der Zahl der Vorstände, Senkung der IT-Kosten, Beendi-gung von Auslagerun-gen.“

Festlegung und Reali-sierung von Synergieef-fekten

2 „Die Nachfolgeregelung im Vorstand ist oft Antrieb einer Fusion.“

Professionelles und frühzeitiges Verfahren zur Besetzung von Füh-rungspositionen

Führungsposition in spe früh besetzen und nur gezielt ausschrei-ben

25 verdichtete qualitative Erkenntnisse aus internen Experten-Gesprächen beim BWGV. 26 Die in Abbildung 1 aufgeführten Erfolgsfaktoren sind folgenden Quellen entnommen: Kipker, I.; Ser-ges, S. (2015): Erfolgsfaktoren im Fusionsprozess bei Genossenschaftsbanken und Sparkassen, White Paper, Horváth & Partners, S. 2-6 sowie Löneke, P.; Stegmüller, T. (2013): Von der Orts- zur Regional-bank, in: Bankinformation 6 / 2013, S. 64-69; nachrichtlich: der BWGV hat in der ersten Jahreshälfte 2017 ca. 30 Banken in Baden-Württemberg mit durchgeführten bzw. beabsichtigten Fusionen in den Jahren 2009 bis 2015 zu ihren Erkenntnissen befragt. Diese Ergebnisse fließen in den vorliegenden Artikel noch nicht ein; sie werden in Kürze veröffentlicht. 27 Quelle: Eigene Erstellung.


Führungs- und Ma-nagementkompetenz an neue Größeder fusi-onierten Regionalbank anpassen

3 „Kulturprobleme spürt man häufig noch nach Jahren.“

Hohe Bedeutung des Change Managements

Kulturelle Integration: alle Mitarbeiter mitneh-men, nicht nur die technisch unmittelbar beteiligten Führungs-kräfte

Raumkonzept zeitnah entwickeln und früh vorstellen

Exzellente Kommunika-tion im gesamtem Pro-jektverlauf

Professionelle Kommu-nikation nach innen und außen (Zielgrup-pen, Zeitplan)

4

„Prozessprobleme werden häufig sehr spät gelöst (z. B. alte Organisations-strukturen bleiben erhal-ten).“

Impulse für die zukünf-tige Ausrichtung der Zielorganisation

siehe unter 1.

Strukturierte Vorgaben für die Erarbeitung der Zielorganisation in Leit-fäden

5 „Fusionsprojekte binden Kapazitäten – dies wird oft spät erkannt.“

Realistische, ambitio-nierte Zeitplanung mir klarer Projektstruktur und Verantwortlichkei-ten

Klarer Fahrplan mit sachlogischen und psychologischen Mei-lensteinen

Detailliertes und straf-fes Projektcontrolling sowie spürbare Projekt-steuerung

Klare Strukturierung und Priorisierung der Umsetzungsaktivitäten

Abbildung 1: Qualitative Einschätzungen aus der Fusionsberatung. Quelle: Eigene Darstellung.


Diese fünf BWGV-internen Expertenerkenntnisse sowie aus ausgewählter Lite-

ratur gewonnenen sieben bis zehn Erfolgsfaktoren sollen Volksbanken und Rai-

ffeisenbanken v. a. aus strategischer Perspektive helfen, bei Fusionen („Das

Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“28)28partnerschaftliche Win-Win-

Modelle im Sinne der gegenüber dem Status-quo gemeinsam verbesserten

Mehrwertschaffung für ihre Mitglieder zu entwickeln und dazu Wettbewerbs-,

Veränderungs- sowie Gewinnfähigkeit unter Beweis zu stellen. Damit kann ver-

hindert werden, was in einer Anekdote folgendermaßen pointiert wird: „Das

Huhn parliert mit dem Schwein: Wir sollten eigentlich fusionieren. Du lieferst den

Schinken, ich das Ei. Schinken mit Ei ist der Renner in jedem Restaurant. – Da

gehe ich doch drauf!, gibt das Schwein zu bedenken. Das Huhn zeigt sich un-

beeindruckt: Bei einer Fusion geht immer einer drauf!“2929Die Haupt-Ableitungen

der bisherigen Ausführungen lassen sich schließlich mit einer Bemerkung von

Malik zuspitzen, der mit Blick auf die Lebens- bzw. Zukunftsfähigkeit von Unter-

nehmen schreibt: „Entscheidend ist nicht Größe, sondern Stärke, nicht Masse,

sondern Tempo, Qualität, Anpassungsfähigkeit und vor allem Manageability,

d. h. Lenkbarkeit“30.30

28 als Quelle wird der griechische Philosoph Aristoteles (384 - 322 v. Chr.) angegeben, Einsicht: www.zi-tate-online.de (14.07.2017). 29 Quelle: Unbekannt, Einsicht: www.aphorismen.de (27.06.2017). 30 Malik, F. (2011), a.a.O., S. 55.

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sehr kapitalintensiv ist und daher bereits bei der Gründung eine Zusammenar-

beit mit einem Kreditinstitut angestrebt wurde. Zudem fand die Abwicklung der

Finanzierung mit regionalen Kreditinstituten wie Raiffeisen- und Volksbanken

sowie Sparkassen statt. Jedoch gaben alle Experten an, dass der Genossen-

schaftsverband während des Gründungsprozesses beratend und unterstützend

tätig war.

Die in Anspruch genommenen Leistungen von Finanzdienstleistern, außerhalb

der Finanzierung, beschränken sich auf die Abwicklung des Tagesgeschäftes.

Dies umfasst den Zahlungsverkehr und die (risikofreie) Anlagemöglichkeit.

Die Wahl des Finanzdienstleisters hatte bei den befragten Experten unter-

schiedliche Gründe. Die Kriterien für die Entscheidung waren:

• genossenschaftlicher Hintergrund des Finanzdienstleisters,

• Marktstellung des Finanzdienstleisters,

• Nachhaltigkeitsaspekte im Sinne eines angemessenen Chance- Risi-

koprofils des Finanzdienstleisters,

• Angebot von öffentlichen Förderprogramme,

• gute Konditionen und

• persönliche Präferenzen.

Somit sind neben objektiven Kriterien, wie dem genossenschaftlichen Hinter-

grund des Finanzdienstleisters, auch subjektive Merkmale bei der Wahl ent-

scheidend.

Die letzte Frage bezog sich auf die Finanzdienstleistungen, die sich die Exper-

ten für ihre Genossenschaften wünschen würden. Hier wurden einerseits die

niedrigen Zinsen angesprochen, die sich für die Genossenschaften aufgrund der

niedrigen Verzinsung ihrer Guthaben zunehmend zum Problem entwickeln. Aus

diesem Grund wünschen sich zwei Experten höhere Zinsen bzw. gute Konditio-

nen. Zum anderen wurde die Unterstützung in schwierigen Zeiten sowie die

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FDL. Auch für die FDL besteht die Chance, neue Kundenpotenziale in diesem

Segment auszuschöpfen. Die Untersuchung zeigt, dass aktuell wenige FDL sich

mit dem Segment der Genossenschaften beschäftigen, obwohl hier Bedarf auch

Sicht der Genossenschaften und deren Mitgliedern besteht.

Die FDL könnten hier mit geeigneten Konzepten eine neue Zielgruppe anspre-

chen. Dies sollte analog bisherigen Kampagnen (Werbung um junge Kunden,

Senioren, Selbstständige, Unternehmer usw.) erfolgen. Durch gezielte Akquise

der Genossenschaften, die eine hohe Konzentration der Mitglieder innerhalb der

Genossenschaft aufweist, ist es möglich viele potenzielle Neukunden auf einmal

anzusprechen. Dies kann zur einer Senkung der Kosten für die Akquisition und

gleichzeitig zu einer Erhöhung der Erträge führen. Damit einhergehend kommt

es zu einer verbesserten Wahrnehmung des FDL, da sich dieser für regionale

Projekte einsetzt


Roman Glaser, Johannes Klaus

Nutztierhaltung: Potenziale und Strategien aus

Sicht einer regionalen Genossenschaftsbank

Genossenschaftsbanken und Landwirtschaft – Eine Partnerschaft mit Tradition

Landwirte gehören zum klassischen Kundenstamm der Volksbanken und Raiff-

eisenbanken. Die Gründe hierfür sind zum einen in einer historischen Verbin-

dung zu suchen. Der fehlende Zugang zu Krediten für Landwirte und die ländli-

che Bevölkerung führte Mitte des 19. Jahrhunderts erst dazu, dass genossen-

schaftliche Banken gegründet wurden. Zum anderen ist die Landwirtschaft nach

wie vor ein bedeutender Wirtschaftsfaktor im ländlichen Raum, der von den

Volksbanken und Raiffeisenbanken nicht nur aus dem Anspruch der regionalen

Verwurzelung heraus im Fokus steht. Dies lässt sich auch an Zahlen festma-

chen: 7 % des gesamten in Baden-Württemberg von Volksbanken und Raiffei-

senbanken an Unternehmen ausgegebenen Kreditvolumens wurde der Land-

wirtschaft gewährt. Dabei sind vor allem kleinere Genossenschaftsbanken ab-

seits der Ballungszentren stark landwirtschaftsgeprägt.

Landwirtschaft und Nutztierhaltung im Wandel

Es ist auch der genossenschaftlichen Bankengruppe nicht entgangen, dass sich

die Rahmenbedingungen, unter denen Landwirtschaft betrieben wird, funda-

mental geändert haben. Die Zeiten des Protektionismus auf landwirtschaftlichen

Märkten, welcher für geregelte Preise und Einkommen sorgte, sind vorbei. Die

deutsche Agrar- und Ernährungswirtschaft ist in einem liberalisierten Marktum-

feld angekommen, welches Chancen und Risiken gleichermaßen mit sich bringt.

Schmerzhaft vor Augen geführt hat dies nicht zuletzt die Agrarmarktkrise der

vergangenen zwei Jahre. Hinzu kommt eine veränderte Anspruchshaltung der


Gesellschaft gegenüber der Landwirtschaft, die von Politik und Gesetzgeber

aufgenommen wird und zu einer stärkeren Reglementierung des Berufsstands

und seiner Wirtschaftsweise führt - Umstände, mit denen auch die Banken ler-

nen müssen, umzugehen.

Besonders betroffen von diesen Entwicklungen sind die Produktionszweige mit

Nutztierhaltung. Der Strukturwandel in Baden-Württemberg in der Viehhaltung

war in den letzten Jahren entsprechend stark. Die Zahl der schweinehaltenden

Betriebe betrug 2016 nur noch 5.200, fast 40 % weniger als noch 2010. Im glei-

chen Zeitraum ging die Zahl der Rinderhalter um mehr als 18 % auf 14.700

zurück. Die Tierbestände verminderten sich ebenfalls, um 12 % bei den Schwei-

nen und 3 % bei den Rindern. Dabei sind verstärkt Konzentrationsprozesse auf

Gunststandorten zu beobachten, die es auch in Baden-Württemberg gibt. Die

Tierhaltung fokussiert sich immer mehr auf den Osten und den Süden des Lan-

des.

Die jüngste Tiefpreisphase traf insbesondere Zukunftsbetriebe. Dies wird am

Beispiel Milch deutlich. In Hinblick auf das Quotenende erweiterten gerade

junge Landwirte ihre Produktionskapazitäten. Um der erhöhten Arbeitsbelas-

tung beizukommen, wurde zudem in moderne Technologien wie Melkroboter

investiert und, wenn auch nicht in dem Maße wie in Nord- und Ostdeutschland,

auf Fremdarbeitskräfte gesetzt. Erhöhte Kapitaldienste und Festkosten führten

die Liquidität vieler Betriebe an ihre Grenzen. Dies bestätigten auch die Buch-

führungsergebnisse in Baden-Württemberg. Die Nettorentabilität, also der Pro-

zentsatz, zu dem die eingesetzten Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapi-

tal entlohnt werden konnten, erreichte nach Informationen der Landesanstalt für

Entwicklung der Landwirtschaft und der ländlichen Räume Schwäbisch Gmünd

(LEL) im Wirtschaftsjahr 2015/2016 in der Milchwirtschaft lediglich 63 %. In der

Schweinehaltung erreichte die Nettorentabilität gar nur 48 %. Der Landesbau-

ernverband in Baden-Württemberg e.V. ermittelte für Milchviehbetriebe im

Haupterwerb ein durchschnittliches Unternehmensergebnis von 37.374 Euro,

was ein leichtes Plus von 2,3 % im Vergleich zum Wirtschaftsjahr 2014/15 dar-

stellt, als die Unternehmensergebnisse um 27 % abfielen. Noch ernüchternder


gestalten sich die Unternehmensergebnisse in der Veredlung, in der sich diese

noch einmal um 20 % auf 27.021 (33.768) Euro je Unternehmen sanken.

Sind Investitionen in die Nutztierhaltung noch tragbar?

Sind bei den unbefriedigenden Ergebnissen in den letzten Jahren Investitionen

in die Nutztierhaltung überhaupt noch sinnvoll? Diese Frage ist eindeutig zu be-

jahen. Trotz des scharfen Wettbewerbs und der hohen Marktvolatilität zeigen

die mittel- bis langfristigen Fundamentaldaten an, dass weltweit die Nachfrage

nach tierischen Produkten steigen wird. Die Weltbevölkerung wächst stetig, die

Lebensstandards erhöhen sich in weiten Teilen der Erde und die Verwestli-

chung der Lebenswelten in Schwellenländern führt zu einer Verschiebung der

Ernährungsgewohnheiten hin zu Fleisch und Milch. Es besteht also Hoffnung,

dass sich der allseits bekannte Schweinezyklus mittelfristig wieder zu Gunsten

der Erzeuger dreht. Und auch auf dem im Vergleich zum Schweinemarkt erst

seit kurzem liberalisierten Milchmarkt lernt man zyklisch wiederkehrende Hoch-

und Tiefphasen kennen, die nach dem Bärenmarkt der letzten Jahre auf Besse-

rung hoffen lassen. Bei allem Optimismus müssen aber auch die strukturellen

Nachteile der Nutztierhaltung in Baden-Württemberg beachtet werden. Diese

werden nicht dazu führen, dass diese im Land ausstirbt, hängt von ihr doch die

Aufrechterhaltung einer flächendeckenden Landbewirtschaftung ab. Es muss

sich aber bewusst gemacht werden, dass die Nutztierhaltung in weiten Teilen

des Landes stagnieren oder sogar weiter zurückgehen wird. Wegen der nach

wie vor kleinteiligen Strukturen im Land ist dabei der Druck auf die Landwirt-

schaft vergleichsweise hoch, sich in Produktion und Vermarktung verstärkt auf

wertschöpfungsstarke Nischen- und Absatzmärkte abseits der Standardmärkte

zu fokussieren und somit die Einkommen zu stabilisieren. Die Landwirte müssen

unter Berücksichtigung interner und externer Faktoren entscheiden, wie sie in

Zukunft ihren Betrieb am Markt aufstellen. Dies erfordert in hohem Maße unter-

nehmerisches Denken und Handeln, und entsprechend gut ausgebildet sowie

entscheidungsstark präsentiert sich die aktuelle Generation von Landwirten.


Für die regional agierenden Genossenschaftsbanken ergeben sich aus den vo-

rangegangenen Ausführungen folgende Implikationen:

• Während der Strukturwandel in der Landwirtschaft anhält, wird der Kapi-

talbedarf pro Betrieb größer.

• Die zyklischen Marktentwicklungen mit mehrjährigen Tief- und Hochprei-

sphasen erhöhen die Komplexität und die Anforderungen an die Finan-

zierung.

• Professionell agierende und gut ausgebildete Betriebsleiter benötigen

fachkundige Ansprechpartner.

• Standardkonzepte greifen zu kurz, eine Gesamtbetrachtung des Betriebs

muss erfolgen.

Branchenspezifische Ratings

Die Kreditvergabe in Banken unterliegt, auch aufgrund der wachsenden regula-

torischen Anforderungen des Bankenaufsichtsrechts, immer stärkerer formalen

Prozessen. In diesem Zusammenhang werden in Finanzierungsfragen vermehrt

Ratings zur Beurteilung der Bonität des Kreditnehmers zur Anwendung ge-

bracht. Aufbauend auf den Ratings wird entschieden, ob und zu welchen Kon-

ditionen Kredite vergeben werden. In der Öffentlichkeit werden Ratings kontro-

vers diskutiert, bedeuten sie doch, dass individuelle Sachverhalte über standar-

disierte Beurteilungen vergleichbar gemacht werden. Die Kunst eines Ratings

mit Mehrwert sowohl für Kreditgeber als auch für Kreditnehmer liegt aber tat-

sächlich darin, den individuellen Sachverhalten bestmöglich gerecht zu werden.

Dies gilt auch und in besonderem Maße für die Kreditgewährung im landwirt-

schaftlichen Bereich.

Das Konzept des VR Agrar Rating der Genossenschaftlichen FinanzGruppe

zeigt auf, wie dies gelingen kann: Neben quantitativen Faktoren, welche sich

aus den Jahresabschlüssen der Betriebe ergeben, wie z. B. Eigenkapitalstruk-

tur, Umsatzwachstum, Materialaufwandsquote oder Ergebnisquote, werden hier


auch qualitative Faktoren in die Beurteilung des Kreditnehmers aufgenommen.

Diese beziehen sich beispielsweise auf die Kontoführung und das Zahlungsver-

halten des Kreditnehmers, aber auch darauf, wie der Betrieb aufgestellt ist. Be-

steht eine Ertragsausfallversicherung? Gibt es einen Betriebsnachfolger? Wie

hoch ist der Pachtanteil und welche Restlaufzeit haben die Pachtverträge? Dies

sind Fragen, die über eine einfache Jahresabschlussanalyse nicht erfasst wür-

den.

Ein weiterer entscheidender Punkt für das Rating eines landwirtschaftlichen Be-

triebs sind die Managementkompetenzen des Betriebsleiters. Hierzu gehören

dessen Ausbildungsniveau und fachlicher Hintergrund, aber auch verschiedene

Soft Skills. Insbesondere die Fähigkeit des Landwirts, Beratung anzunehmen

und umzusetzen, sowie der offene und faire Umgang mit Geschäftspartnern

werden in diesem Zusammenhang für positiv erachtet. Für den Landwirt emp-

fiehlt es sich daher, bereits zu Beginn von Investitionsvorhaben professionelle

Beratungsdienstleister in Anspruch zu nehmen. Diese stellen nicht nur eine op-

timale Fördermittelausschöpfung sicher, sondern unterstützen auch bei Ban-

kengesprächen und Behördengängen.

Banken und Landwirte müssen sich weiterentwickeln

Grundsätzlich zu konstatieren ist, dass Landwirte vermehrt auf ihre Buchführung

Wert legen müssen und bestenfalls ein internes Betriebscontrolling etablieren

sollten. Eine professionelle Handhabung dieser Themen wird auch in der Land-

wirtschaft immer wichtiger. Aktuelle betriebswirtschaftliche Übersichten und Be-

triebszweigauswertungen liefern nicht nur der Bank wichtige Anhaltspunkte zur

Bewertung der betrieblichen Situation, sondern in erster Linie auch der Betriebs-

leitung. Bei Investitionen muss es Standard sein, diese mit einem professionel-

len Businessplan und einer unter kaufmännischer Vorsicht kalkulierten Kapital-

bedarfs- und Liquiditätsplanung zu hinterlegen.


Die Bringschuld bei der Finanzierung von Investitionen in der Landwirtschaft ist

aber keine Einbahnstraße. Gerade weil in das Rating landwirtschaftlicher Be-

triebe qualitative Faktoren einfließen, ist es unabdingbar, dass der Kundenbe-

treuer der Bank diese auch sachgemäß beurteilen kann. Wäre dies nicht der

Fall, würde es zu signifikanten Fehleinschätzungen kommen. Daher ist unbe-

dingt notwendig, dass die Banken mit landwirtschaftlichem Engagement ent-

sprechende Expertise vorhalten bzw. bei Bedarf hinzuziehen. Eine „Beratungs-

resistenz“ seitens der Genossenschaftsbank darf sich nicht entwickeln.

Der Blick fürs Ganze

Ob über Ratings oder individuelle Betriebsanalysen, Ziel einer Bank muss es

sein, einen ganzheitlichen Blick auf die Betriebssituation zu erlangen. Dazu ge-

hört es, die Produktionsrichtung des Betriebs im Kontext internationaler, natio-

naler und regionaler Marktentwicklungen bewerten zu können. Ebenso wenig

wie ein Preishoch zu unverhältnismäßigen Investitionen anhalten sollte, sollte

ein Abrutschen der Märkte nicht dazu führen, dass die Beziehung zwischen

Landwirt und Bank grundsätzlich in Frage gestellt wird. Es gilt vielmehr, in part-

nerschaftlichem Dialog Lösungen zu erarbeiten. Die Aussetzung des Kapital-

dienstes in Tiefpreisphasen kann hier bereits allen Beteiligten dabei helfen, ihre

langfristigen Ziele zu erreichen. Voraussetzung für derartige Maßnahmen ist na-

türlich, dass die mit den Investitionen verbundenen Wachstumsschritte nicht al-

lein auf Fremdkapital basieren. Dem der Landwirtschaft immanenten Prinzip der

Nachhaltigkeit folgend, sollte die Substanz der investierenden Betriebe immer

mitwachsen. Dies ist auch im Interesse der Bank.

Ein weiterer Aspekt einer ganzheitlichen Betrachtung ist der Blick auf die Ver-

marktung des Landwirtschaftsbetriebs. Vermarktet der Landwirt seine Produkte

über einen genossenschaftlichen Verbund, kann der Marktpartner beispiels-

weise keine einseitige Kündigung des Vertragsverhältnisses aussprechen. Der

Absatz ist somit gesichert. Außerdem sollte das Produktportfolio des Verarbei-

ters bzw. Vermarkters stimmig zur Ausrichtung des Betriebs sein. Ist dieser breit


aufgestellt, kann er Marktschwankungen beispielsweise besser ausgleichen als

Marktpartner, die abhängig von wenigen Verwertungs- bzw. Absatzlinien sind,

damit aber unter Umständen in Hochpreisphasen die positive Marktentwicklung

voll mitnehmen.

Fazit

Die Volksbanken und Raiffeisenbanken sind und bleiben Partner der Landwirt-

schaft. Auch die Nutztierhaltung ist bei nüchterner Betrachtung nach wie vor

keine klassische Risikobranche, auch wenn die aktuellen Marktgegebenheiten

zu einem Wandel führen werden. Wie jeder Wandel geht auch dieser mit Chan-

cen und Risiken einher. Er sollte aber keinesfalls zu einem Bruch zwischen den

Genossenschaftsbanken und der Landwirtschaft führen. Die Geschichte zeigt,

dass diese beiden Partner gerade in der Krise ein gutes Team bildeten. Es gilt

voneinander zu lernen und gemeinsam den Weg in die Zukunft zu gehen.

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Isabel Adams, Senta Breuning,

Tessa Jensen-Auvermann, Olta Sokoli

Workshop für Nachwuchswissenschaftler in der

Genossenschaftsforschung

Ausgehend von den Herausforderungen und Problemen mit denen Wissen-

schaftlerInnen im Bereich der Genossenschaftsforschung konfrontiert sind, ini-

tiierte die Humboldt-Universität zu Berlin, genauer das Institut für Genossen-

schaftswesen, gemeinsam mit der Arbeitsgemeinschaft Genossenschaftlicher

Institute (AGI) einen internationalen Nachwuchswissenschaftler-Workshop. Vier

Doktorandinnen der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen der Universi-

tät Hohenheim (Abb. 1) haben sich auf den englischsprachigen Workshop be-

worben und wurden zugelassen. Stattgefunden hat der viertägige Workshop

vom 27. bis 30. März 2017 an der Humboldt-Universität zu Berlin, nachgelagert

war die XXII. AGI-Nachwuchswissenschaftler-Tagung. Neben der Vertiefung

von staatenverbindenden Kontakten zwischen (Nachwuchs-) Wissenschaftle-

rInnen, lag der Fokus des Arbeitskreises auf der Erlangung von speziellen, wis-

senschaftlichen Methoden. Erreicht wurde das Ziel durch einen abwechslungs-

reichen und kommunikativen Mix von Vorlesungen, Gruppendiskussionen,

Übungen und Präsentationen. International führende Professoren stellten Ihre

Erfahrungen und Methoden zur genossenschaftlichen Forschung verständlich

dar. Neben den engagierten Mitarbeitern des Berliner Instituts für Genossen-

schaftswesen, sind namentlich zu nennen: Prof. Marilyne Filippi, der Université

de Bordeaux; Prof. Jos Bijman, der Wageningen University; Prof. Murray Fulton

aus Kanada (University of Saskatchewan); Prof. Markus Hanisch, der Hum-

boldt-Universität zu Berlin und Prof. Sebastian Hess, der Christian-Albrechts-

Universität zu Kiel sowie Prof. Constantine Iliopoulos, der Agricultural University

of Athens. Die Übungen und die darauf basierenden Präsentationen waren in

zwei Gruppen unterteilt. Erstere behandelte die Qualitative Comparative Analy-

sis (QCA), welche eine Kausalanalyse konfigurationaler Daten mit kleiner oder

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Gleich zu Beginn der Exklusion machte sich die Gruppe von der Hauptstadt San

José aus in Richtung Osten in die Provinz Carthago auf. Dort wirtschaftet die

Kooperative Tarrazu, mit rund 5.000 Mitgliedern der größte genossenschaftliche

Kaffeeproduzent in Costa Rica. Ihre Mitglieder sind meist Kleinbauern mit durch-

schnittlich weniger als 4 ha Kaffee Anbaufläche. Aufgrund der Höhenlage und

steilen Hangflächen können die Mitglieder jedoch von November bis April qua-

litativ sehr hochwertige Kaffeekirschen ernten. Diese werden an zentralen Sam-

melstellen abgeholt und von der Genossenschaft zu Kaffeebohnen weiterverar-

beitet. Die Ernte erfolgt ausschließlich von Hand, wofür Saisonarbeitskräfte aus

den Nachbarstaaten Panama und Nicaragua mit niedrigerem Lohnniveau ein-

gesetzt werden.

Bei der anschließenden Kaffeeverkostung lernten die Teilnehmer, wodurch sich

ein guter Kaffee auszeichnet.

In Costa Rica ist das Genossenschaftswesen sehr ausgeprägt und ein Großteil

der Bevölkerung ist in mindestens einer Genossenschaft Mitglied. Zum Beispiel

besichtigte die Gruppe auch eine Energiegenossenschaft. Diese Genossen-

schaft hat es sich zur Aufgabe gemacht, seine rund 37.000 Mitglieder auch in

schwach besiedelten Landesteilen mit Strom und Telekommunikation zu ver-

sorgen. Bei der grünen Energieproduktion nimmt Costa Rica eine absolute Vor-

reiterrolle in Zentralamerika ein. Strom wird in Costa Rica fast zu 100 % aus

regenerativen Quellen wie Wind, Wasser, Geothermie und Sonnenlicht erzeugt.

Eine für alle unbekannte Frucht lernten die Studierenden auf einer Chayote

Plantage kennen. Chayote zählt zu den Kürbisgewächsen und benötigt als ran-

kende Pflanze ein Stützgerüst bzw. eine Pergola. Äußerlich erinnert Chayote

von der Form an eine Quitte, trägt jedoch eine hellgrüne, glatte Haut. Verzehrt

wird sie unter anderem als Kompott in Mittel- und Südamerika. In Europa ist sie

im gewöhnlichen Einzelhandel nicht zu finden.

Zurück in San Jose lernten die Studierenden die Universidad de Costa Rica

kennen. Sie hat rund 35.000 Studierende, darunter auch in den Agrarwissen-

schaften.


Bei der Besichtigung einer Zuckerrohrfabrik wurde die für Costa Rica typische

Zuckerherstellung demonstriert. Die Ernte des Zuckerrohrs erfolgt per Hand.

Der Ertrag liegt bei 60-80 t Zuckerrohr pro Hektar. Nach der Pflanzung eines

Stecklings, kann im Schnitt sechs Jahre lang einmal pro Jahr geerntet werden,

bevor die Flächen wieder neu angepflanzt werden.

Es folgte ein Besuch bei den Bribri, ein eingeborenes Volk in Costa Rica. Rund

6.000 Bribri verwalten ein Gebiet von rund 48.000 ha selbst. Der Besitz von

Land ist bei den Bribri nur Frauen gestattet. Die geschäftstüchtigen Frauen zeig-

ten der Exkursionsgruppe den Anbau und die Verarbeitung von Kakao. Kakao-

bäume werden zusammen mit anderen Nutzpflanzen in Mischkultur angebaut.

Während den Erntezeiten von März bis Juni und Dezember bis Januar können

von 30 bis 40 Bäumen pro Hektar rund eine halbe Tonne Fruchtfleisch geerntet

werden. Nach Trocknung und Röstung der Kerne, werden diese vermahlen und

eine fetthaltige Masse wird gewonnen. Diese wird über eine Genossenschaft

auch ins Ausland vermarktet.

Weiteres Ziel war der Nationalpark Cahuita an der Karibikküste. Er zeichnet sich

durch seine besondere Artenvielfalt aus. In dieser Region besuchten die Gruppe

eine Bananenplantage. Bananen zählen neben Ananas zu den wichtigsten Ag-

rarexportgütern von Costa Rica. Auf der besichtigten Plantage werden Bananen

in Monokultur angebaut. Dabei nehmen die Bananenpflanzen die Größe eines

mittleren Obstbaums an. Alle neun bis 12 Monate kann an einer Pflanze geern-

tet werden. Zuvor ist jedoch viel Pflege notwendig. Während die Bananen an

der Staude heranwachsen, werden sie mit Hilfe eines mit Insektiziden impräg-

nierten Kunststoffsack geschützt. Die Ernte erfolgt per Hand. Mit Hilfe eines

durch die Anlage gespannten Drahtseils werden die Bananen direkt in die Ver-

arbeitung transportiert. Dort werden die Fruchtstände vom Haupttrieb abge-

trennt, gewaschen und auf Beschädigungen kontrolliert. Verpackt und versen-

det werden die Bananen grün.

Weiter ging es auf eine Ananasplantage mit rund 500 ha Anbaufläche. Geerntet

wird hier fast das ganze Jahr über. Von Hand werden Setzlinge auf Dämme


gepflanzt, damit die für die Regenzeit üblichen großen Wassermassen schnell

abfließen können. Äußerlich erinnert die Ananaspflanze an eine etwa ein Meter

hohe Palme, mit dunkelgrünen, scharfkantigen und spitzen Blättern. Innerhalb

von zweieinhalb Jahren kann jede Ananaspflanze zweimal geerntet werden, be-

vor die Fläche neu angepflanzt werden kann. Die Düngerapplikation erfolgt mit

gezogenen Pflanzenschutzspritzen über das Blatt. Ausschlaggebend für die

Klassifizierung sind hierbei die Form der Krone und das Aussehen der „Augen“

an der Ananas. Die aussortierten Ananas – deren Anteil rund 30 % beträgt –

werden sofort zu Dosenware oder Saft weiterverarbeitet.

Wieder zurück in Richtung San José erhielten die Teilnehmer Einblicke in eine

neu erbaute Molkerei einer kleinen, bäuerlichen Genossenschaft. Viele Land-

wirte in dieser Region mussten sich nach der für sie nicht mehr wirtschaftlichen

Tabakproduktion nach neuen Betriebszweigen umsehen. Da auf vielen Betrie-

ben schon immer ein paar Milchkühe gehalten wurden, sahen die Mitglieder in

der Milcherzeugung eine Chance. Ziel ist es, neben Milch in Zukunft auch Käse

und Joghurt über den regionalen Markt abzusetzen. Die Genossenschaft Puris-

cal engagiert sich außerdem auch in den Bereichen Technik und Kreditvergabe.

In der Provinz Guanacaste im Norden von Costa Rica besichtigten die Teilneh-

mer einen Betrieb, der auf rund 160 ha Reis anbaut. Reis ist das letzte Agrar-

produkt, für das nach Vorgabe der Regierung eine feste Preisbindung, die deut-

lich über dem Weltmarktpreis liegt. Ziel ist es, so den einheimischen Reisanbau

abzusichern, da im Inland sehr viel Reis verzehrt wird. Die Reispflanze wird aus-

gepflanzt. In drei Düngerapplikationen werden rund 150 kg N/ha ausgebracht.

Die Unkrautkontrolle erfolgt mit selektiven Herbiziden im Bestand sowie einem

nicht selektiven Herbizid nach der Ernte. Anstelle von Insektiziden setzt der Be-

trieb auf eine große Biodiversität rund um die Flächen, die durch die Anlage und

Pflege von Ackerrandstreifen gefördert wird. Besonders Libellen sind hierbei

wichtige Nützlinge. Geerntet wird mit herkömmlichen Mähdreschern auf meist

Metall-Raupenlaufwerk bis zu zweimal innerhalb von 12 Monate. Nach der ers-

ten Ernte werden einzelne Stellen nachgesät. Der Ertrag beläuft sich insgesamt

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Isabel Adams, Senta Breuning,

Tessa Jensen-Auvermann und Olta Sokoli

Portrait der aktuellen Doktorandinnen an der For-

schungsstelle für Genossenschaftswesen der

Universität Hohenheim

Isabel Adams, geb. 1989, absolvierte 2015 den Masterstudiengang Agribusi-

ness an der Universität Hohenheim. Im Anschluss an ihr Studium nahm sie ihr

Promotionsvorhaben, in dem sie sich den Genossenschaften der Daseinsvor-

sorge widmet, an der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen der Univer-

sität Hohenheim auf. Herrn Prof. Dr. Doluschitz, Leiter der Forschungsstelle,

betreut das Promotionsvorhaben. Im Rahmen des Forschungsvorhabens be-

fragt sie u. a. deutschlandweit Genossenschaften, die im Bereich der Daseins-

vorsorge tätig sind zu (1) ihrem Status quo, (2) ihren Gründungsursachen und

zu (3) ihren Problemen und Herausforderungen. Daraus abgeleitet werden kön-

nen Lösungsvorschläge zur Begegnung der Herausforderungen, wie beispiels-

weise das Eingehen von Kooperationen, um dadurch Synergieeffekte nutzen zu

können. Unterstützt wird das Forschungsvorhaben durch die Stiftung der Bau-

sparkasse Schwäbisch Hall AG „bauen-wohnen-leben“.

Senta Breuning, geb. 1990, schloss 2013 den Bachelorstudiengang Agrarwis-

senschaften sowie 2016 den Masterstudiengang Agribusiness an der Universi-

tät Hohenheim erfolgreich ab. Durch ihre langjährige Tätigkeit als Hilfswissen-

schaftlerin am Fachgebiet Agrarinformatik und Unternehmensführung sowie an

der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen konnte sie schon früh tiefe

Einblicke in das wissenschaftliche Arbeiten erlangen. Aus diesem Grund hat sie

sich im August 2016 erfolgreich um eine Promotionsstelle an der Forschungs-

stelle für Genossenschaftswesen unter der Leitung von Herrn Prof. Doluschitz

beworben. Im Rahmen ihres Forschungsvorhabens beschäftigt sie sich mit ge-


sellschaftlichen Werten und möchte herausfinden, inwieweit diese in Genossen-

schaften derzeit umgesetzt werden, wie sie zukünftig Anwendung finden können

und inwieweit die Gesellschaft diese Werte für wichtig erachtet. Die Literatur-

analyse ist bereits abgeschlossen und im nächsten Schritt wird nun eine

deutschlandweite repräsentative Befragung von Bürgerinnen und Bürgern statt-

finden. Unterstützt wird dieses Forschungsvorhaben durch Union Investment

sowie den Gewinnsparverein.

Gebürtig kommt Tessa Jensen-Auvermann von einer grünen Insel namens

Pellworm, die inmitten der deutschen Nordsee liegt. Nach Abschluss Ihres

Grundstudiums der Agrarwissenschaften an der Humboldt Universität zu Berlin,

hat Frau Jensen-Auvermann ihren Masterabschluss im Studiengang Agribusi-

ness an der Universität Hohenheim absolviert. In ihrer Masterarbeit behandelte

Frau Jensen-Auvermann das Thema Mitgliederzufriedenheit mit Hilfe einer Um-

frage unter Genossenschaftsmitgliedern. Zurzeit promoviert Sie an der Univer-

sität Hohenheim, der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen, unter der

Leitung Prof. Dr. Reiner Doluschitz, zum Thema Mitgliedermanagement. In Ihrer

Freizeit melkt Sie gerne Ziegen und Kühe mit Schulkindern.

Olta Sokoli stammt gebürtig aus Albanien. Im Jahr 2009 beendete Sie ihren

Bachelor „Agribusiness Management“ und 2011 das drauf aufbauende Master-

studium. Anschließend war Sie bis 2013 im AgrisMundus-Programm in Irland,

Frankreich und Göttingen, welches von der europäischen Union finanziert

wurde. Das Programm hat Sie erfolgreich mit der Masterarbeit „Food Marketing

and Rural Development“ abgeschlossen. Nach der langen Zeit im Ausland ar-

beitete Frau Sokoli für zwei Jahre an der Agriculture University of Tirana in Al-

banien als Junior Professor, was dem deutschen Status einer Wissenschaftli-

chen Mitarbeiterin entspricht. Im Oktober 2015 startete Sie mit Ihrer Doktorarbeit

als Gastdoktorandin an der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen der

Universität Hohenheim. Herr Prof. Doluschitz ist ihr Doktorvater und betreut das

Thema „Potentail of Cooperation in Albania“. Finanziert wird Sie über ein inter-

nationales Stipendium sowie durch die GESTE Stiftung.

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Documents

Hohenheimer Genossenschaftsforschung 2017opus.uni-hohenheim.de/volltexte/2018/1449/pdf/HGF_2017_Stand_06… · S. Breuning, T. Jensen-Auver-mann, O. Sokoli Workshop für Nachwuchswissenschaftler