Der Jungunrerneh,ner ManfredSpiegel mii einemMünchener in armer Firmass in Bern.

Zwanzig Jahre hat Manfred Spie-gel für grosse Gesellschaften ge-arbeitet. Dann wollte er Unter-nehmer werden. Dabei merkte eraber, wie schwierig es ist, eineFirma zu finden, deren Besitzereinen Nachfolger sucht. AmSchluss halfen alte Beziehungen.

Daniel Imwinkelried

Hürden auf dem Weg ins UnternehmertumFür den Konzernmanager Manfred Spiegel war es eine schwierige Suche, bis er eine Firma kaufen konnte

Wenn man 50 Jahre alt werde, sei das einguter, aber wahrscheinlich auch derletzte Zeitpunkt, um nochmals etwasNeues anzupacken, sagt Manfred Spie-gel. Er hat im April 2011 eine kleineFirma in Bern gekauft, nachdem er zu-vor jahrelang für grosse Unternehmentätig gewesen war. Zuerst hatte derThurgauer im Festnetzbereich derSwisscom gearbeitet. Darauf wurde erTelekomchef der SBB und war späterbeim Unternehmen auch für die Bahn-steuerung im Schienennetz zuständig.Spiegel führte bei den SBB 2000 Ange-stellte und war für ein Budget von 800Mio. Fr. verantwortlich. Im Jahr 2009unternahm Spiegel schliesslich einenkurzen Abstecher zum französischenTelekomkonzern Alcatel-Lucent. Dorthabe er aber gemerkt, dass er nicht zuden festen Strukturen eines internatio-nalen Konzerns passe. Der Wunsch,Unternehmer zu werden, reifte. Ihn zurealisieren, stellte sich dann allerdingsals schwieriges Unterfangen heraus.

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Wenig TransparenzEs gibt zwar viele Unternehmer, dieverzweifelt einen Nachfolger suchen,und unzählige Manager würden wieSpiegel gerne eine Firma kaufen. Nurwissen die beiden Parteien meist nichtsvoneinander, da es in der Schweiz nurwenige Organisationen gibt, die sich aufdie Vermittlung von Nachfolgen spezia-lisiert haben. Um mehr in Erfahrung zubringen, wandte sich Spiegel an denThurgauer VolkswirtschaftsdirektorKaspar Schläpfer. Diese hatte für dasAnliegen von Spiegel zwar ein offenesOhr. Firmen zu vermitteln, gehöre je-doch nicht zu seinen Aufgaben, be-schied er Spiegel und verwies ihn an UrsFueglistaller, einen auf KMU-Fragenspezialisierten Professor an der Univer-sität St. Gallen. Doch auch dieser wuss-te kein Patentrezept, wie ein gestande-ner Manager zu einem Unternehmenkommt. Er gab Spiegel aber den Tipp,beim Anwalt Leo Staub nachzufragen,der sich unter anderem auf Nachfolge-fragen spezialisiert hat. Staub hattezwar ebenfalls kein Angebot auf demTisch, im Jahr 2009 hatte er aber mitInvestnet eine Firma und einen dazu-gehörigen Verein mitgegründet, dessenMitglieder wohlhabende Privatperso-nen sind und die Übernahmen von soli-den KMU finanzieren. Die Firma sollteSpiegel noch nützliche Dienste leisten.

Die Recherchen bei Fachleuten wa-ren im Sande verlaufen. Wie oft in sol-chen Fällen halfen schliesslich alte Be-ziehungen weiter. Felix Weber, ein frü-herer Chef von Spiegel bei der TelecomPTT, war in den neunziger Jahren vor-zeitig pensioniert worden und hatte mitUrs Kunz, einem ehemaligen Alcatel-Manager, die Firma Itsbusiness ins Le-ben gerufen. Inzwischen wollten sich

die beiden Gründer aus dem Geschäfts-leben zurückziehen, die Suche nacheinem Nachfolger stellte sich aber alsschwierig heraus.

Itsbusiness schien ein geeigneterÜbernahmekandidat zu sein. Die Firmawar sehr profitabel, schuldenfrei undverfügte über ein konkurrenzloses Pro-dukt. Das liess sich Spiegel in einemAttest, das eine Beraterfirma im Auf-trag der Verkäufer verfasste, bestätigen.Die Technik von Itsbusiness kommtzum Zug, wenn Firmen Veränderungenan ihrer IT vornehmen müssen. Das istkomplex und aufwendig, weil man nieweiss, wie das Gesamtsystem daraufreagiert. Die Technik von Itsbusiness er-möglicht es, solche Prozesse zu simulie-ren. Der mit Abstand wichtigste Kundevon Itsbusiness ist die Swisscom.

Nachdem Spiegel mit Itsbusiness dasgeeignete Unternehmen endlich gefun-den hatte, stand er jedoch vor einemHindernis, das viele Firmenkäuferkaum überwinden können. Es galt, dieAkquisition zu finanzieren. «Ich wolltemich nicht übermässig verschulden»,sagt Spiegel. Wer viel Fremdkapital auf-nehme, stehe bereits zu Beginn derUnternehmerkarriere unter Druck. Mitden Banken ins Geschäft zu kommen,war aber ohnehin schwierig. Dem Cre-dit Officer einer Grossbank missfiel derhohe Umsatzanteil der Swisscom, under befürchtete, dass die Firma als IT-An-bieter stark an Wert verlöre, wenn Mit-arbeiter absprängen. Spiegel hätte aller-dings sofort Geld bekommen, wenn ersein Haus verpfändet hätte. Das wollteer jedoch nicht. Die Finanzierung kamschliesslich mithilfe von Investnet zu-stande. Deren Investoren halfen Spiegelbei der Übernahme, indem sie für 40%des Kaufpreises Eigenkapital beisteuer-ten. Spiegel selbst brachte 20% des

Kaufpreises auf, weitere 40% stammtenals Fremdkapital von einer Raiffeisen-bank. Die Eigenkapitalgeber dürfen ineinigen Jahren eine bereits definierteSumme des Cashflows aus der Firmaherausnehmen, dafür wird Spiegel dannder alleinige Besitzer von Itsbusinesssein. Das ist vertraglich festgehalten.

Auf die Liquidität achtenSeit fünfzehn Monaten leitet Spiegelnun Itsbusiness. In dieser Zeit ist dieZahl der Mitarbeiter von 10 auf 16 ge-stiegen. Seine wichtigste Aufgabe ist es,zusätzliche Kunden zu finden, um dieAbhängigkeit von der Swisscom zureduzieren. Spiegels Berufsalltag unter-scheidet sich stark von seiner altenTätigkeit. «Vieles, was ich früher an Mit-arbeiter delegieren konnte, erledige ichheute wieder selber», sagt er. Er sei deroberste «Kümmerer» der Firma. GrobeFehler kann er sich dabei nicht leisten.Bei einem Konzern verliere man dieStelle, wenn einem ein schwerer Irrtumunterlaufe, die Firma als Ganzes sei des-wegen aber noch nicht gefährdet. Werdagegen als Unternehmer einen schwe-ren Fehler mache, reisse im schlimmstenFall die Firma in den Abgrund. Zentralist für Spiegel daher die Liquiditäts-planung: Ein Unternehmen muss stetsflüssig sein, und das Fremdkapital darfnicht zu teuer sein. Darum kümmertsich bei einem Konzern die Finanzabtei-lung, während sie bei einem KMU zuden Hauptaufgaben des Chefs gehört.

Spiegel ist zwar erst gerade Jung-unternehmer geworden, ist aber auchschon 53 Jahre alt. Er macht sich daherbereits jetzt Gedanken, wie er dereinstseine Nachfolge regeln könnte.

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Dominierende EinzelfirmenSchweizer Unternehmen nach Rechtsform

Einzelfirmen

.1 Aktiengesellschaften

DUELLE. SFS, BETRIEBSZÄHLUNG 2558

GmbH

Übrige Rechtsformen

Gefordert sind eigene MittelFinanzierungsquellen bei Firmenübertragungen, in %

Eigenmittel desÜbernehmers

Darlehenvom Verkäufer

Bankkredit

Fremde Mittelaus dem Umfeld

Andere

Mitarbeiter-beteiligung

Familienexterne Nachfolge

Familieninterne Nachfolge

QUELLE: CREDIT SUISSE

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