EDITORIALEs ist kein Geheimnis, dass rund die Hälfte aller Unternehmensnachfolgen nicht gelingt. Oft wird kein Nachfol-ger gefunden, oder die Nachfolgelö-sung erweist sich im Nachhinein als glücklos. Auch wenn dies nicht immer in einer Liquidation oder gar einem Konkurs enden muss, werden damit jedes Jahr grosse Unternehmens-werte, aber letztlich auch Arbeits-plätze vernichtet. In der Praxisstellen wir allzu oft fest, dass das Thema Unternehmensnachfolge erst zu spät und auch nicht mit dernötigen Konsequenz angegangen wird. Die Vorbereitung einer Nach-folgelösung kann durchaus mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Zudem können Familienstreitigkeiten oder sonstige Verpfl ichtungen im Nach-folgeprozess behindernd wirken.

Bei vielen Nachfolgeregelungen ist das private Vermögen stark in das Unternehmen verwoben. Die Füh-rungsstrukturen sind auf den Unter-nehmer zugeschnitten. Darüber sind steuerliche Probleme zu lösen. Die Suche nach einem potentiellen Käufer und Übernehmer wird oft dadurch er-schwert, dass die Unternehmen nicht für den Verkauf vorbereitet worden sind und daher die meist einge-schränkten fi nanziellen Möglichkeiten des Nachfolgers nicht ausreichen. Deshalb müssen in einer sorgfältigen Planung auch andere Varianten ge-prüft werden, welche mit dieser Aus-gabe dargestellt werden.

Mit diesem Telegramm möchten wir Ihnen einen Einblick in diese kom-plexe, jedoch sehr interessante und umfangreiche Thematik gewähren.

Michael Ospelt, MSc

AXALO Telegramm | FEBRUAR 2012

Impulse für KMU

Rechtzeitige Planung als Erfolgs-faktor der UnternehmensnachfolgeDie liechtensteinische und schweizerische Unternehmenslandschaftist geprägt von etwa 300‘000 KMU’s. Der grösste Teil dieser Unter-nehmen hat weniger als zehn Angestellte und kann zudem als Familien-unternehmen bezeichnet werden. Für diese Unternehmen ist es typisch, dass das Eigentum und die Führung in der Person des Unternehmers vereinigt sind. Ungefähr alle zwölf Jahre fi ndet statistisch gesehen einEigentümerwechsel statt. Gemäss Amt für Arbeit und Wirtschaft des Kantons SG steht in den nächsten fünf Jahren für rund 50‘000 - 60‘000 Unternehmen ein Generationenwechsel an. Einer Studie des KMUInstitutes der Universität St. Gallen zufolge, werden davon rund 400‘000 Arbeitsplätze betroffen sein. Dies macht die volkswirtschaftlicheBedeutung des Themas „Unternehmensnachfolge“ deutlich.

Die Wahl der Nachfolgelösung muss den spezifi schen GegebenheitenRechnung tragen. Im Folgenden werden die häufi gsten Nachfolgevarianten im KMU-Bereich erläutert.

1. FamilieninterneNachfolgeregelungAuch bei der familieninternen Nachfol-geregelung, die naturgemäss von den meisten Unternehmen bevorzugt wird, müssen Eignung und Fähigkeiten des Familienmitgliedes für die Nachfolge im Vordergrund stehen. Die häufi g ge-hörte Aussage, dass ein Unternehmen in der dritten Generation scheitert, stammt wohl daher, dass oft ungeeig-nete Personen die Unternehmensfüh-rung übernehmen, welche lediglich aufgrund ihrer Stellung als Familien-mitglied gewählt wurden. Ebenfalls ist bei dieser Nachfolgelösung besonde-res Augenmerk darauf zu legen, dass

Trotz familieninterner Nach-folge dürfen Eignung und

Fähigkeiten nicht ausser Acht gelassen werden.

gleichzeitig eine allgemeine Erbfol-geregelung stattfi nden sollte. Insbe-sondere wenn grössere Unternehmen zentraler Vermögensbestandteil sind, kann es sein, dass Zahlungen an die erbberechtigten Personen nötig sind, um einen entsprechenden Vermögens-ausgleich schaffen zu können. Eine solche Ausgangslage kann ein Unter-nehmen über Jahre hinaus belasten. Ebenfalls problematisch sind Fälle, in welchen mehrere Familienmitglieder Anteile eines Unternehmens halten. Oft treten hierbei Interessensdivergen-zen auf, welche die Weiterentwicklung des Unternehmens lähmen und dauer-haft schwächen können.

2. Abspaltung der FührungIn den Fällen, in denen die familien-interne Nachfolge möglich ist, aber beispielsweise die Kinder des Unter-nehmers noch nicht soweit sind, da je nachdem die nötigen Erfahrungen extern gesammelt werden müssen, kann diese Zeit mit einem externen Geschäftsführer überbrückt werden. Bei dieser Lösung kann das Unterneh-

men im Eigentum des Unternehmers bleiben. Die Suche nach einem geeig-neten Geschäftsführer ist jedoch ein nicht minder schwieriges Unterfangen als der Unternehmensverkauf. Beson-ders Kleinunternehmen hängen stark an der Persönlichkeit des Unterneh-mers. Ebenfalls von besonderem In-teresse ist hierbei die Schaffung von Anreizen für den Geschäftsführer. In der Regel macht es Sinn, ihn an den künftigen Ergebnissen des Unterneh-mens direkt zu beteiligen.

3. Management-Buy-Out bzw.Management-Buy-InDer Verkauf des Unternehmens an eine Leitungsperson innerhalb der Firma oder an externe ins Unterneh-men eintretende Führungspersonen, ist besonders bei kleinen stark per-sonengebundenen Unternehmen die bevorzugte Lösung. Der Kaufpreis

wird dabei in der Regel über Kredite durch das Unternehmen fi nanziert. Die Amortisation dieser Kredite und die damit anfallenden Zinsen können das Unternehmen jedoch über meh-rere Jahre hinaus belasten.

4. Verkauf an ein anderesUnternehmenOft ist es so, dass gerade jene Unter-nehmen, die kapitalintensiv produzie-ren, kaum mehr einen Käufer fi nden, da dieser die nötigen fi nanziellen Mit-tel nicht aufbringen kann. Daher kann es für einen Verkäufer von besonde-rem Interesse sein, den Verkauf an ein anderes Unternehmen z.B. an ei-nen Konkurrenten anzustreben. Die-ser bezahlt in der Regel einen höheren Preis, besonders wenn sich auf Grund eines Zusammenschlusses Synergie-gewinne ergeben. Eine bessere Posi-tionierung am Markt, aber auch andere

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Durch den Verkauf an ein an-deres Unternehmen kann ein höherer Preis erzielt werden.

strategische Gründe, die einen Kauf durch ein anderes Unternehmen als sinnvoll erscheinen lassen, stärken die Verhandlungsposition des Verkäufers.

Unterstützung durch BeraterWie der vorgehenden Ausführung ent-nommen werden kann, ist jede Un-ternehmensnachfolge individuell zu lösen. Dabei treten nebst betriebs-wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerli-chen und fi nanziellen Fragestellungen auch persönliche Fragen in den Vor-dergrund. Damit diese komplexe Pro-blemstellung zufriedenstellend gelöst werden kann, müssen oft diverse Ex-perten beigezogen werden. Dazu ge-hören Rechtsanwälte, Steuerberater, Banken, betriebswirtschaftliche Bera-ter aber auch Vertraute des Unterneh-mers sowie Mediatoren.

Jede Unternehmensnachfolge ist individuell zu lösen.

Gegen Ende der unternehmerischen Karriere ist der Unternehmer oft stark in die operative Führungstätigkeit ein-gebunden, um die Entwicklung und das Ergebnis des Unternehmens qua-litativ hoch und nachhaltig für die an-stehende Übergabe zu gestalten. Es ist verständlich, dass der Unterneh-mer für die Leitung des „Projektes“ Nachfolge so wenig Zeit wie mög-lich aufwenden möchte und kann. Der Einsatz eines Beraters, welcher als Projektleiter eingesetzt wird, soll den Unternehmer effi zient durch den ge-samten Ablauf begleiten und diesem fundierte Hilfestellung bieten. Der ide-ale Berater für Nachfolgeprojekte ist aufgrund oben genannter Vielfalt an Beteiligten ein Generalist, welcher

möglichst rasch die momentane Si-tuation beurteilen und ganzheitliche und erfolgsversprechende Lösungsan-sätze fi nden kann. Aus diesem Grund soll der Berater neben Erfahrungen inder Bearbeitung von Nachfolgelösun-gen vertiefte Kenntnisse über die ent-sprechende Branche mitbringen.

Rechtzeitige PlanungDie Erfahrung zeigt, dass bis zu ei-ner defi nitiven Lösung der Nachfolge häufi g mehrere Versuche und Ansätze notwendig sind. In der Vorbereitungs-phase muss das Unternehmen soweit strukturiert werden, dass eine Drittper-son dieses Unternehmen übernehmen kann und will. Oft steht dabei die Tren-nung von Privat- und Unternehmens-vermögen im Vordergrund, aber auch die Lösung der künftigen Führungs-struktur. Diese Zeit fällt meist in die

Der Nachfolgeprozess kann mehrere Jahre in Anspruch

nehmen.

psychologische Vorbereitung der Un-ternehmerfamilie, die sich in der Re-gel als schwieriger als die genann-ten sachlichen Probleme erweist. Der Suchprozess nach einem potenziel-len Käufer mit den genannten Stoss-richtungen kann mehrere Jahre in An-

spruch nehmen, insbesondere wenn nicht erfolgreiche Lösungen wieder abgebaut und neue Lösungen gefun-den werden müssen. Daher sollte derNachfolgeprozess idealerweise zwi-schen fünf und sieben Jahren vor der endgültigen Übergabe des Unterneh-mens gestartet werden.

ZusammenfassungDie Nachfolge stellt häufi g die letzte grosse berufl iche Herausforderung für den Inhaber eines KMU dar. Das Thema ist nicht nur für das betrof-fene Unternehmen und die dahinter stehende Eigentümerfamilie von Be-deutung, sondern auch für dessen Mitarbeiter und möglichen Nachfol-gekandidaten. Rund zwei Drittel der beschäftigten Personen sind in KMU tätig, was deren volkswirtschaftliche Bedeutung zeigt. Trotzdem scheitern viele Unternehmen an diesem an-spruchsvollen und zeitintensiven „Pro-jekt“ der Nachfolge, was neben einer Vernichtung grosser Unternehmens-werte auch einen Verlust von Arbeits-plätzen zur Folge haben kann. Häufi ge Ursachen sind neben einer zu spä-ten und nicht konsequent angegan-gen Nachfolgereglung, dass die Füh-rungsstrukturen auf den Unternehmer zugeschnitten und bei vielen Nach-folgeregelungen das private Vermö-gen und das Unternehmen stark in-

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Ein Berater kann u.a. nachfolgende Hilfestellungenin einem Nachfolgeprozess leisten:

– Projektleitung

– Erarbeitung und Formulierung realistischer Wünsche und Zielesowie Auswahl entsprechender Experten

– Berechnung des Unternehmenswerts(Vergleich mit Markt und ähnlichen Projekten)

– Ausarbeitung von Verträgen

– Prüfung und Suche eines geeigneten Nachfolgers

– Moderation bei familiären Differenzen sowieemotionalen Auseinandersetzungen

– Führung von Verhandlungen

einander verwoben sind. Da dieSuche nach einem potentiellen Kan-didaten und die Übergabe mehrere Jahre in Anspruch nehmen kann, sollte möglichst früh nach einer passenden Lösung gesucht werden. Dem Unter-nehmen stehen hierbei unterschied-liche Möglichkeiten zur Verfügung. Nachfolgend werden die für KMU am häufi gsten verwendeten Lösungsan-sätze nochmals kurz aufgezeigt.

A Die bei Unternehmern am meis-ten bevorzugte Nachfolgelösung ist die Suche eines familieninternen Nach-folgers. Trotzdem dürfen Eignung und Fähigkeiten der Nachfolger nicht aus-ser Acht gelassen werden.

B Kann intern kein geeigneter Kan-didat bzw. keine geeignete Kandidatin gefunden werden, ist der Unternehmer aufgefordert, nach einer anderen Lö-sung zu suchen.

C Ist ein Unternehmen stark an Per-sonen gebunden, eignet sich die Mög-lichkeit eines Eigentümerwechsels in Form eines Management Buy-Out (Unternehmen wird durch internes Management übernommen) oder Ma-nagement Buy-In (Unternehmen wird durch externes Management über-nommen). Bei diesen Lösungen kön-nen die Amortisation der Kredite sowie die anfallenden Zinsen ein Unterneh-men über mehrere Jahre belasten.

D Eine weitere Variante stellt der Verkauf des Unternehmens beispiels-weise an einen Konkurrenten dar. Durch eine mögliche Nutzung von Sy-nergien auf Seiten des Käufers kann mit dieser Variante in der Regel der beste Preis erzielt werden.Weitere Möglichkeiten einer Nachfol-geregelung, wie beispielsweise der Börsengang, haben für den Grossteil der KMU geringe Relevanz

FAZITFür dieses grosse und für ein Unter-nehmen wichtige „Projekt“ bietet sich externe Unterstützung an. Ein solcher Projektleiter ist idealerweise ein Gene-ralist und soll neben einer effi zienten Begleitung des Ablaufs durch seine Erfahrung fundierte Hilfestellung und Lösungen in den verschiedenen Be-reichen bieten. Mit dem Lösungsan-satz sollen die Bedürfnisse der indivi-duellen Anspruchsgruppen möglichst gut befriedigt und eine effi ziente Nach-folgelösung erreicht werden.

Stehen Sie vor einer Nachfolgerege-lung? Wir wünschen Ihnen viel Erfolg und stehen Ihnen gerne tatkräftig zur Seite.

Wir sind auf die umsetzungsorientierte Unterstützung der öffentlichen Hand und von KMU in den Bereichen Wachs-tum, Sanierung und Verkauf spezialisiert. Unsere Ziele sind Schaffung, Ausbau und Sicherung von Unternehmens- werten. Dabei ergänzen wir unser unternehmerisches Fi-nanzwissen durch den gezielten Beizug von Spezialisten und bieten unseren Kunden angepasste Komplettlösungen aus einer Hand. Typische Situationen für einen Beizug einesExperten der Axalo AG sind: Strategie-Entwicklung, Neu- positionierung, Turnaroundsituation, Kostenreduktion,Bewertung, Finanz planung (z.B. Budgetierung, Liquiditäts-planung). Wir arbeiten mit auf die öffentliche Hand und auf KMU spezialisierten Methoden und haben diese

kontinuierlich weiterentwickelt. Da wir selbst auch mehr-fache Unternehmer sind, erhalten Sie bei uns nachhaltige und unternehmerische Unterstützung.

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