Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung · Steuerung. Ohne eine Strategie der permanenten Innovation wird ein Unternehmen heute kaum nach-haltig erfolgreich sein können

A r b e i t s p a p i e r 110

Innovationskennzahlen

zur Beschäftigungsförderung

Karl Heinz Brandl • Peter Martin Cox • Regine Rundnagel

Arbeitspapier 110

Innovationskennzahlen zur BeschäftigungsförderungEntwicklung eines Prototyps für ein Diagnosewerkzeugzur Erfassung der Innovationsfähigkeit von Unternehmenaus arbeitsorientierter Perspektive

Karl Heinz BrandlPeter Martin CoxRegine Rundnagel

2 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005

Impressum

Herausgeber: Hans-Böckler-StiftungMitbestimmungs-, Forschungs- und Studienförderungswerk des DGBHans-Böckler-Straße 3940476 DüsseldorfTelefon: (02 11) 77 78-198Fax: (02 11) 77 78-188E-Mail: [email protected]

Redaktion: Lothar Kamp, Leiter der Abteilung MitbestimmungsförderungBest.-Nr.: 11110Gestaltung: Horst F. Neumann Kommunikationsdesign, WuppertalProduktion: Setzkasten GmbH, Düsseldorf

Düsseldorf, September 2005e 12,00

Regine RundnagelStudium der Elektrotechnik und Soziologie im zweiten Bildungsweg,seit der Gründung 1987 Beraterin von betrieblichen Interessenvertretungen bei derTechnologieberatungsstelle beim DGB Hessen, 10 Jahre stellvertretende Leiterin, Leitung des Geschäftsfelds Betrieblicher Gesundheitsschutz und div. Projektleitungen,Geschäftsführung und Vorstand bei www.ergo-online.de.

Peter-Martin CoxIndustriekaufmann, Diplom-Volkswirt, ehem. Stipendiat der Hans-Böckler-Stiftung, Berater bei der Technologieberatungsstelle beim DGB Hessen e.V., zuvor Dozent und Trainer im Bildungszentrum Oberjosbach.

Karl-Heinz (Charly) BrandlIndustriemeister Nachrichtentechnik, Technologie- und Datenschutzberater für Betriebs- und Personalräte, Geschäftsführer ver.di-innotec gGmbH (www.verdi-innotec.de) .

3

Inhaltsverzeichnis

Vorwort 5

1. Begriffsbestimmung: Innovation und Innovationsfähigkeit 7

1.1 Grundlegende Definition von Innovation 81.2 Arbeitsorientiertes Verständnis von Innovation 101.3 Begriffsbestimmung von Innovationsfähigkeit 11

2. Empirisch ermittelte Merkmale für Innovationsfähigkeit: Ergebnisse der Innovationsforschung 13

2.1 Empirisch ermittelte Erfolgsfaktoren für innovative Unternehmen 132.2 Überblick über wichtige Studien zur Innovationstätigkeit von Unternehmen

und ihre Ergebnisse 15

3. Drei methodische Stränge als Bausteine für ein Diagnosewerkzeug zur Erfassung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen 23

3.1 Das Instrument der Früherkennung von betrieblichen Erfolgs- und Beschäftigungspotenzialen 23

3.2 Das Instrument Benchmarking 293.3 Scoringmodelle 33

4. Ergebnisse aus der Praxis 43

4.1 Erfahrungen mit dem Instrument zur Früherkennung 434.2 Praxisberichte aus den Seminaren „Innovativ denken – Arbeit schaffen“ 464.3 Tagung des DGB Hessen „Innovationspolitik“ 48

5. Instrumente zur Erfassung der Innovationsfähigkeit und ihre Analysekriterien 51

6. Prototyp für ein Diagnosewerkzeug: Dimensionen und Merkmale von Innovationsfähigkeit aus arbeits-orientierter Perspektive 55

6.1 Definition der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens aus arbeitsorientierter Perspektive 55

6.2 Grundsätzlicher Aufbau eines Diagnosewerkzeugs für Innovationsfähigkeit aus arbeitsorientierter Perspektive 56

6.3 Entwurf eines Prototyps für ein Diagnosewerkzeug 54

7. Methodische Anforderungen an ein Diagnosewerkzeug für Innovationsfähigkeit aus arbeitsorientierter Perspektive 63

8. Ausblick 67

Selbstdarstellung der Hans-Böckler-Stiftung 69


5

Vorwort

Für Interessenvertretungen ist die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ein zentraler Punkt bei derDebatte um die Zukunftssicherung für die Beschäftigten. Wollen sie über kurzfristige schadensbegren-zende Aktionen hinaus zu einer mitgestaltenden Rolle kommen, müssen sie sich mit den internen Pro-zessen, Qualifikationen, Strukturen und Kulturen befassen.

Verbesserungsvorschläge und Produktinnovationen können nicht von Maschinen, sondern nur vonMenschen kommen – und zwar von allen Beteiligten in einem Unternehmen über alle Hierarchiestufenhinweg. Diese Menschen zu erreichen und ihre Kreativität zu fördern, liegt auch in der Verantwortungder Betriebsräte. Diese sind – im Vergleich zu den Führungskräften oft näher an den Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern und können deren „inneren Kräfte“ mobilisieren.

Dazu sind Kennzahlen und Werkzeuge hilfreich, mit denen sie ihre Perspektiven, ihre Bewertungen,Ansatzpunkte und ihre Handlungsschritte stärken können. Solche Werkzeuge ermöglichen es, den § 92a BetrVG strategisch und vorausschauend auszuschöpfen.

Unternehmen, Berater, Verbände und Forschungsinstitutionen nutzen bereits vereinzelt Kennzahlenund Werkzeuge, um die Innovationsfähigkeit von Betrieben zu bewerten und Ansatzpunkte für Verän-derung zu entwickeln. Je nach Ausrichtung des Innovationsverständnisses decken sie damit unter-schiedliche Perspektiven für den Betrieb ab. Beispielsweise gehören dazu: Innovations-Checklisten,Innovations-Audits, Innovations-Scorecards und ebenso Wirtschaftlichkeitsanalysen oder BalancedScorecards. Diese Werkzeuge dienen der Analyse des IST-Zustandes, der erste Schritt und die Voraus-setzung, um neue Entwicklungen in Gang zu setzen.

Nicht alle Bewertungskennzahlen und -werkzeuge sind dazu geeignet, die Innovationsfähigkeit einesBetriebes so zu erfassen, dass daraus die Interessenvertretung sinnvolle Schlüsse für Weiterentwick-lungen und konkrete Maßnahmen für alle beschäftigungsförderlichen Maßnahmen schließen kann.

Die Vorstudie hat deshalb zum Ziel, Vorarbeiten für ein Diagnosewerkzeug aus Beschäftigungsper-spektive zu leisten und daraus einen Prototyp für ein Messinstrument zu entwickeln.

Die Vorstudie hat zum weiteren Ziel, in einem größeren Projekt ein statistisch verifiziertes Kennzah-lensystem zur Innovationsfähigkeit zu entwickeln. Die Kennzahlen und ein Werkzeug zur Förderungvon Innovationsfähigkeit sollen

Aussagen zu Stärken und Schwächen in Bezug auf die Innovationsfähigkeit ermöglichen

Auf Partizipation angelegt sein

Auf ein arbeits- und beschäftigungsorientiertes Innovationsverständnis aufbauen

Einen gesamtheitlichen, umfassenden Blick auf den Betrieb ermöglichen

Leicht handhabbar sein

In der Vorstudie geht es um die fachliche Verdichtung des arbeits- und beschäftigungsorientiertenInnovationsbegriffs in „Bewertungsindikatoren“, die praxisrelevante Bewertung gängiger Instrumentein Bezug auf betrieblichen Einsatz und die Erstellung eines einfachen Prototyps zur Analyse der Inno-vationsfähigkeit.

Folgende Arbeitsschritte werden durchgeführt:

1. Definition eines arbeitsorientierten Innovationsbegriffs, Klärung von Innovationsfähigkeit undRecherche der wichtigsten Ergebnisse der Innovationsforschung.

2. Verdichtung eines arbeits- und beschäftigungsorientierten Innovationsbegriffs zu Innovationskrite-rien.

3. Erstellen einer Übersicht über vorhandene „brauchbare“ Werkzeuge (Checklisten, Wirtschaftlich-keitsanalysen, Bewertungsmodelle) und Einordnung anhand der Kriterien.


4. Bewertung vorhandener Werkzeuge und Erfahrungen mit Innovationsprozessen.

5. Entwicklung eines Prototyps zur Messung von Innovationsfähigkeit.

6. Evaluierung von Praxiserfahrungen mit BR u.a.

7. Methodische Vorüberlegungen für ein Vorgehensmodell zum Einsatz des Instrumentes

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1. Begriffsbestimmung: Innovation und Innovationsfähigkeit

Das Verständnis von Innovation unterscheidet sich; je nach Autor oder Institution und politischemStandpunkt hat es andere Schwerpunkte und Ausrichtungen und betont dabei andere Aspekte.

Grundsätzlich lässt sich Innovation definieren als Erneuerung. Es kann sich um technische, soziale,organisatorische oder politische Neuerungen handeln. Innovationen sind erfolgreich auf dem Marktoder in der Gesellschaft durchgesetzte Ideen. Je nach Ausrichtung liegt der Schwerpunkt des Innova-tionsverständnisses mehr auf den Ergebnissen des Innovationsprozesses, also den innovativen Pro-dukten und Dienstleistungen oder mehr auf dem Prozess und den notwendigen Voraussetzungen fürdas Hervorbringen einer Innovation. Eine Innovation ist also mehr als eine Idee oder eine Erfindung, esist die Verbreitung der Idee, ihr Einsatz, ihre Anwendung, ihre erfolgreiche Vermarktung. Noch nichtnutzbare, nicht erfolgreich umgesetzte gute Ideen sind keine Innovationen.

Innovationsverständnis 1: Orientierung auf Neue Technologien und Wissen

Im öffentlichen Diskurs über Innovation werden häufig Innovation und technischer Fortschritt engmiteinander verknüpft und als Synonyme verwendet. Als innovativ gelten insbesondere die NeuenTechnologien, sie werden als entscheidende Motoren des Wirtschaftswachstums bewertet. NeueTechnologien, hier in erster Linie die Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK), gelten alsSchlüsseltechnologien, die es zu beherrschen gilt und von denen der Erfolg der Volkswirtschaft und dieZukunftssicherung abhängen. Neben den IuK-Technologien geht es auch um andere Technologien wiez.B. Optik oder Neue Werkstoffe. Deutlich wird ein solches technologieorientiertes Verständnis vonInnovation z.B. in der schwerpunktmäßigen Ausrichtung von Förderprogrammen der Bundesregierungund der Länder.

Eng verknüpft wird in diesem Konzept von Innovation die Betonung der Bedeutung von Wissen, Wis-senstransfer, Wissensmanagement sowie Forschung und Entwicklung. Die Vernetzung zwischen Wirt-schaft und Wissenschaft erhält deshalb einen hohen Stellenwert in der Innovationspolitik und der Förderung von Innovationen, z.B. wird dies deutlich an dem Netz der Technologie- und Wissenstrans-fereinrichtungen der Hochschulen. Technologie, Information und Wissen wird hier zum Dreh- undAngelpunkt für die Hervorbringung von Innovationen in der Gesellschaft und in den Unternehmen fürden wirtschaftlichen Erfolg.

Innovationsverständnis 2: Orientierung auf die wirtschaftliche Unternehmenstätigkeit

Mit dem Blick auf die Unternehmen wird Innovation als die entscheidende Voraussetzung für Unter-nehmenserfolg und wirtschaftliche Entwicklung verstanden. Innovationstätigkeit wird als Grundlagedes unternehmerischen Wirtschaftens und als das Kernstück der unternehmerischen Initiative ver-standen, Innovation bestimmt die Entstehung eines Unternehmens und das Verhältnis zu seinen Mit-bewerbern auf dem Markt; die Expansion und das Überleben eines Unternehmens sind von Innovati-on abhängig. Bereits Schumpeter hat in den dreißiger Jahren postuliert, dass der wirtschaftlicheFortschritt von kreativen Neuschöpfungen (Ideen) dynamischer Unternehmer ausgelöst wird, die sicham Markt durchsetzen (Innovation).

Die neue Managementdiskussion fordert eine Unternehmensphilosophie, bei der Innovation zu einemumfassenden unternehmerischen strategischen Konzept wird. Will ein Unternehmen beständig Inno-vationen hervorbringen und das in immer schnelleren Zyklen, dann, so wird postuliert, muss es sichgrundsätzlich neue Denk- und Verhaltensmuster aneignen. Diese bedeuten gemeinsames Lernen und


Engagement aller Beschäftigten, bei ständigem Mitdenken, Mitgestalten und Mitwollen. Der ganzeMensch mit seinen Ideen ist gefragt. Permanente Innovation wird zur Aufgabe der gesamtenOrganisation, will sie erfolgreich im globalen Wettbewerb bestehen. Angesichts des Wandels hin zueiner Wissensgesellschaft ist die Fokussierung auf Lernen und Kreativität (unter Nutzung neuer tech-nologischer Qualitäten der Vernetzung) zwangsläufig notwendig, will man die Produktivität immerweiter in die Höhe treiben. Die technologischen Rationalisierungseffekte sind eng geworden, es gehtheute in der Managementdiskussion und unter Bezug auf die sich entwickelnde Wissensökonomie umdie Organisation des Denkens, des Fühlens (Begeisterung, Identifizierung, Motivation, Risikofreude,selbständiges Handeln) und des Verhaltens der Menschen im Unternehmen und um die Implementie-rung dafür geeigneter förderlicher Organisations- und Managementkonzepte.

Innovationsverständnis 3: Orientierung auf die Humanressourcen

Gewerkschaftliche Diskurse betonen die Notwendigkeit des Einbezugs der Beschäftigungsperspekti-ve und des Blicks auf die Innovationsförderlichkeit der Arbeitsgestaltung. Hintergrund dieses Kon-zeptes ist ein arbeitsorientiertes Grundverständnis des betrieblichen und gesellschaftlichen Innova-tionsprozesses. Verkürzt beschrieben, geht dieses Verständnis von der These aus, dass nur Menschendie sich wohlfühlen auf Dauer innovativ sind. Entscheidend für die Innovationsaktivitäten der Wirtschaftund Gesellschaft sind damit die Beschäftigten und ihr (Arbeits-)Umfeld.

Jedes der vorgestellten Innovationskonzepte beinhaltet im Kern zentrale Aspekte von Innovation, ohnedie die Innovationsprozesse in Unternehmen und in der Gesellschaft nicht erfolgreich geführt werdenkönnen. Der Anstoß und die Voraussetzung von Innovation, die Ideen, gehen von Menschen aus.Damit dies passiert und möglichst immer häufiger, werden geeignete innovationsförderliche Bedin-gungen benötigt. Die Bereitstellung eines solchen Arbeitsumfeldes, die Umsetzung der Ideen in markt-fähige und erfolgreiche Produkte, ist Aufgabe des Managements und bedarf einer systematischenSteuerung. Ohne eine Strategie der permanenten Innovation wird ein Unternehmen heute kaum nach-haltig erfolgreich sein können. Erfolgreiche Unternehmen sichern Arbeitsplätze und können neueschaffen.

1.1 Grundlegende Definition von Innovation

Innovationen sind erfolgreich auf dem Markt oder in derGesellschaft umgesetzte qualitativ neue Ideen von Produktenund Dienstleistungen, Produkt- und Dienstleistungsverbesse-rungen und Verfahrenserneuerungen.

Erfolgreich sind Erneuerungen, wenn Kunden und Bürger davoneinen Nutzen haben, der über das bisher da gewesene hinausgeht.Innovativ ist ein Verfahren, wenn es erstmals in einem Betrieb ein-gesetzt wird und letztlich dem Kunden auf dem Markt Nutzenbringt und auf diesem Wege dem Unternehmen nützt. Mit Innova-tionen ist immer ein kurz- oder längerfristiger Vorteil für denBetrieb verbunden, weil der Kunde das neuere, bessere oder durchVerfahrensverbesserungen günstigere Produkt oder die Dienstleis-tung annimmt. Dieser Vorteil ist normalerweise betriebswirtschaft-licher Art, kann aber auch im Image, der Kundenbindung, der Qua-lität, der Marktausweitung usw. liegen. Auch ein ökologischer odergesellschaftlich-sozialer Nutzen von Innovationen ist denkbar.

Typen von Innovation

Quelle: Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft 2000.

Umsetzung von Ideen

Voraussetzungen für dieEntwicklung von Ideen

Neue Produkteund

Dienstleistungen

Produkt-innovation

Neue Mittel undWege der

Leistungserstellung

Prozess-innovation

Neue Formen undRegelungen der

Organisation

Struktur-innovation

Neue Formendes

Miteinander

Sozial-innovation

9

Innovationen können Produkte oder Prozessesein. Es kann sich dabei um Produktionsverfahrenoder Marketingstrategien handeln. Gleichzeitigstellt der Weg zur Innovation einen Prozess darund lässt sich in Phasen unterteilen. Der Innova-tionsprozess beginnt bei der Ideenfindung undreicht bis zur erfolgreichen Umsetzung der Ideeund ihrer Vermarktung bzw. Einführung imBetrieb. Als Innovation bezeichnet man alsogleichzeitig Ergebnis und Prozess.

Produkt- und Dienstleistungsinnovationensind die Ergebnisse der Entwicklung und Umset-zung von Ideen für den Markt. Prozessinnovatio-nen sind erfolgreiche neue Mittel und Wege, einProdukt oder eine Dienstleistung zu erstellen unddamit die Produktivität, Effizienz oder auch dieQualität zu verbessern. Neue oder verbesserteProdukte oder Dienstleistungen ermöglichen demUnternehmen die Erschließung neuer Märktebzw. Kunden oder die Anpassung an das verän-derte Kundenverhalten. Prozessinnovationenermöglichen Effizienzvorteile.

Der wirtschaftliche Nutzen ist allerdings nicht immer direkt und monetär messbar. Das gilt auch fürStruktur- und Sozialinnovationen. Diese verändern die Strukturen der Unternehmensorganisation undsetzen neue Rahmenbedingungen für Arbeitsprozesse, Kooperation und Kommunikation der Men-schen in einem Betrieb. Sie schaffen die Voraussetzungen für die Entwicklung und Umsetzung vonIdeen, z.B. durch die Arbeit in Teams, Projekten, Qualitätszirkeln oder in einer kunden- bzw. produkt-bezogenen Betriebsorganisation.

Art der Innovationen 1999 – 2001

Quelle: Chr. Baden, Prof. A. Schmid: IAB-Betriebspanel Hessen 2001,Abschlussbericht, hg. v. Bundesanstalt für Arbeit, Landesarbeit-samt Hessen, Referat Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, ver-öffentlicht in ABF aktuell Frankfurt 2003.

0

5

10

15

20

25

30

35

40Hessen

Westdeutschland

Innovationen in Hessen und Westdeutschland(Angaben in % aller Bereiche)

Produktverbessert

vorhandenesProdukt neu

völlig neuesProdukt

OrganisatorischeÄnderungen

27

21

1514

65

36

30

Innovation als Faktor für positiven Unternehmensertrag

und zur Beschäftigungsprognose (Selbsteinschätzung)

Quelle: Chr. Baden, Prof. A. Schmid: IAB-Betriebspanel Hessen 2001,Abschlussbericht, hg. v. Bundesanstalt für Arbeit, Landesar-beitsamt Hessen, Referat Arbeitsmarkt- und Berufsforschung,veröffentlicht in ABF aktuell Frankfurt 2003 (Hochrechnung derErgebnisse einer repräsentativen Befragung). Im IAB-Panelwurde nur in Bezug auf Prozessinnovationen nach direktenBeschäftigungs- und Qualifizierungseffekten gefragt. Auswir-kungen von Innovationen insgesamt lassen sich nur durchRegressionen berechnen.

0

2

4

6

8

10

12

14

deutlichhöher

etwashöher

etwasniedriger

deutlichniedriger

nicht-innovative Betriebe

innovative Betriebe

4,9

6,4 6,4

12,1

8,6

1,7 1,9

4,5

Beschäftigungsprognose bei innovativenund nicht-innovativen Betrieben

(5 Jahre, Betriebe in %)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

sehrgut

gut be-friedigend

aus-reichend

mangel-haft

2,4 3,1

22,3

37,138,8

32,1

19,4

12,2

8,5 8,0

Ertragslage im Jahr 2000 bei innovativenund nicht-innovativen Betrieben

(Betriebe in %)

nicht-innovative Betriebe

innovative Betriebe


Innovationen können praktisch auf jedem Gebiet der Wirtschaft und Gesellschaft stattfinden und z.B.technische, naturwissenschaftliche, soziale, organisatorische oder ökologische Inhalte zum Gegenstandhaben. Sie können dabei grundsätzlicher Art sein und ein völlig neues Produkt darstellen – radikaleoder Sprunginnovationen – oder eine Verbesserung darstellen. Dies hat unterschiedlichen Folgenfür das Unternehmen. Basisinnovationen, wie z.B. die IuK-Technologien, haben dabei am weitestenreichende Wirkungen, sie geben den Impuls für weitere Innovationen.

Angeregt werden Innovationen durch das Umfeld des Unternehmens, durch wissenschaftliche odertechnologische Erkenntnisse oder Entwicklungen, durch die Nachfrage von Kunden nach neuen Pro-blemlösungen und durch die gesellschaftlichen Werte- und Zielvorstellungen.

Das Hervorbringen von Innovationen ist häufig für ein Unternehmen überlebenswichtig. Ohne geziel-te Ausrichtung auf beständige Erneuerung bzw. ohne ein Innovationsmanagement wird es für Unter-nehmen immer schwieriger, mit dem sich zunehmend beschleunigenden Wettbewerb mitzuhalten.

1.2 Arbeitsorientiertes Verständnis von Innovation Aus der Perspektive der Beschäftigungsentwicklung ist der Einbezug des Innovationsprozesses in dasVerständnis von Innovation ganz entscheidend. Nur so kann es gelingen, dass der zentralen Bedeu-tung der von Menschen kreativ entwickelten Ideen und Lösungen als Ausgangspunkt für Innova-tion Rechnung getragen wird. Und nur so kann die Beschäftigungsentwicklung als ein gewichtigesKriterium in der Realisierung der Idee, der Auswahl von Lösungen und ihrer Entwicklung zu einemProdukt/einer Dienstleistung gesichert werden. Es ist nicht beliebig, um welche Erneuerung es sichhandelt. Innovationen sollten – nach unserer Auffassung müssen – in dieser Gesellschaft sozial,ethisch, ökologisch, politisch und rechtlich tragbar sein. Eine Idee muss deshalb im Unternehmenbewertet werden, nicht allein unter dem Aspekt des Kundenutzens und des möglichen ökonomischenGewinns des Unternehmens, sondern nach weiteren Kriterien wie denen eines nachhaltigen Wirt-schaftens und der Sicherung der Arbeitsplätze.

Nun können Innovationen, z.B. von Verfahren wie die Einführung von Automationstechnik dort, wovorher manuell gearbeitet wurde, einerseits Arbeitsplätze kosten, andererseits aber in anderen Abtei-lungen neue schaffen. Auch können Innovationen z.B. bei Investitionsgütern in den produzierendenUnternehmen über die Nachfrage Einstellungen hervorrufen, in den Anwendungsbetrieben aber Per-sonal einsparen. Grundsätzlich gilt, wenn dies volkswirtschaftlich aus methodischen Gründen wegenindirekter Einflüsse schwer nachweisbar ist, dass innovative Betriebe letztlich eine positive Bilanz zie-hen, sie haben bessere Zukunftschancen und damit wird Beschäftigung bei ihnen gesichert. (vgl. hier-zu die unten präsentierten Forschungsergebnisse und die aktuelle Studie von McKinsey, Wirtschafts-woche, Lemex und WHU 2005, Wirtschaftswoche 2/2005)

Ein arbeitsorientiertes Konzept von Innovation nimmt also den Innovationsprozess in den Blick. Es stelltdie Bedeutung der Humanressourcen heraus. Politische Leitbilder und Ziele wie die Beschäftigungs-entwicklung werden damit eng verknüpft. Auch Ziele, wie eine ergonomische Qualität der Arbeitsbe-dingungen oder Umweltschutz fließen hier ein.

Arbeitsorientiertes Verständnis von Innovation:

Ein arbeitsorientiertes Konzept für Innovation lässt sich definieren als Erneuerung, die unterden Voraussetzungen hoher Kompetenz, humaner Arbeitsbedingungen und effizienter Organi-sation innerhalb sozialer Prozesse in Unternehmen und Gesellschaft entsteht und mit den Zie-len Beschäftigung und nachhaltiges Wirtschaften verbunden ist.

Menschengerechte Arbeitsgestaltung wird dabei zu einem entscheidenden Faktor für Innovati-onsfähigkeit und damit für Wachstum und Beschäftigung in einem Unternehmen. (R. Rundnagelin Beschäftigung und Innovation, hg. v. HBS, 2004)

Ein arbeitsorientiertes Konzept von Innovation versteht die Menschen, ihre Kompetenz und ihre Kreativität als Voraussetzung von Innovation und innovationsförderliche Arbeitsbedingungen als vor-

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antreibende Umfeldbedingungen, die laufend gepflegt werden müssen. Die Pflege einer innovations-förderlichen Unternehmenskultur wird damit zu einer Managementaufgabe. Die mit Innovation ver-bundenen Ziele stellen hierbei den strategischen Rahmen.

Das arbeitsorientierte Verständnis basiert auf der durch die Innovations- ebenso wie durch die arbeits-wissenschaftliche Forschung bestätigten Erkenntnis, dass kreative und engagierte Beschäftigte in den-jenigen Unternehmen zu finden sind, die sich um gesunde und motivierende Arbeitsbedingungenkümmern und die auf Lernen setzen. Die Organisation und Gestaltung von Arbeit muss es erlauben,langfristig genügend menschliche Fähigkeiten und Energien zur Verfügung zu haben, um Moti-vation, Ideen und Engagement zu entwickeln und Wissen laufend zu erweitern. Dann ist eine wichtigeVoraussetzung gegeben, um Innovation als Daueraufgabe in einem Unternehmen zu realisieren.

Es geht beim arbeitsorientierten Konzept von Innovation nicht um den „innovationsfreudigen Mitar-beiter“ mit Kreativität, Risikofreude, Begeisterung, Schnelligkeit, Durchsetzungsvermögen und unter-nehmerischem Denken. Denn es geht nicht um eine Individualisierung der unternehmerischen Innova-tionsfähigkeit. Ein innovatives Unternehmen ist mehr als die Summe der Kompetenzen seinerBeschäftigten. Es geht um die Kompetenz der Organisation und diese basiert entscheidend auf densozialen Beziehungen, der sozialen Bindekraft zwischen den Einzelnen. Sie machen das Unternehmenerst schnell, flexibel, lernfähig und ideenreich. Dafür werden stabile Strukturen benötigt, Teams diebelastbar sind, Prozesse die anpassungsfähig sind. Der alleinige Blick auf individuelles Verhalten undLeistung geht ins Leere.

Die Humanressourcen (und die Organisationsressourcen), immer bedeutsamer werdende Grundlagender Wissensgesellschaft und der Innovationsprozesse, benötigen adäquate Umfeldbedingungen, umsich ein Arbeitsleben lang entfalten zu können. Wettbewerbsfähig ist ein Unternehmen dann, wenn esmit engagierten und kreativen Menschen Innovationen hervorbringt.

1.3 Begriffsbestimmung von InnovationsfähigkeitUnternehmen, die Innovationen hervorbringen, sind einerseits innovativ (Ergebnisbezug) und anderer-seits sind sie innovationsfähig (Bezug auf die Kompetenz).

Innovationsfähigkeit lässt sich grundsätzlich als die Fähigkeit eines Unternehmens definieren,Innovationen hervorzubringen, nicht nur einmalig oder zufällig.

Will man die Qualität der Innovationsfähigkeit genauer darstellen, kann man den Grad der Ausprägungan der Anzahl der Innovationen in einem definierten Zeitraum, an den Erfolgen der Innovationen(Umsatz- und Renditeanteil, Kostensenkung, qualitative Verbesserungen) und der Art der Innovationen(Verbesserungsinnovationen oder radikale Innovationen, Verfahrensinnovationen oder Produktinnova-tionen) festmachen.

Innovationsfähige von nicht innovationsfähigen oder nicht-innovativen Unternehmen zu unterscheidenist eine Sache. Entscheidender ist die Frage, was innovative Unternehmen innovationsfähig macht.Diese Merkmale sind die Voraussetzungen oder Erfolgsfaktoren der Innovationsfähigkeit.

Die Innovationsforschung hat eine ganze Reihe von Erkenntnissen über die Erfolgsfaktoren innovativerUnternehmen hervorgebracht. Sie betreffen externe Umfeldbedingungen und unternehmensinterneFaktoren. Die internen Unterscheidungsmerkmale zwischen innovativen und nicht-innovativen Unter-nehmen beziehen sich, zusammengefasst, auf folgende Bereiche

1. das Ziel- und Wertesystemz.B. Marktstrategie, regionale und globale Orientierung, Beschäftigungsentwicklung als Teil desUnternehmensleitbilds, Visionen, Unternehmensstrategie, Kundenorientierung, Wille des Manage-ments …

2. das Führungs- und Organisationssystemz.B. Organisationsstrukturen, Prozesse, Führungsleitbild, Ressourcen, Arbeitsformen, Qualifikatio-nen, Methoden, Kooperationen …


3. das Kommunikations- und Sozialsystemz.B. Unternehmenskultur, Teamklima, Lernkultur, soziale Standards, Partizipation, sozialer Dialo….

Auf der Grundlage empirisch gesicherten Wissens besteht weitgehend Konsens über die Faktoren, dieein Unternehmen innovationsfähiger machen. Es sind vor allem diejenigen Faktoren, die auch in derEntwicklung zur Wissensökonomie und der Verbreitung neuer Organisations- und Managementkon-zepte im Mittelpunkt stehen: die „weichen“ Faktoren wie Kompetenz, Motivation, Kreativität,Kooperation, Kommunikation, Flexibilität und Offenheit. Die Produktivität von Wissensarbeiternhängt immer mehr hiervon ab, sie müssen können und wollen und dürfen – herumspinnen dürfen,verrückte oder geniale Ideen artikulieren dürfen, mit anderen diskutieren, Außenkontakte haben, inInformationsnetze eingebunden sein, Lösungen entwickeln können, Freiräume zum Ausprobieren undTesten haben. Selbstverständlich spielen auch „harte“ Faktoren wie Technikeinsatz, Controlling undBudgets oder Marktstrategien eine Rolle. Gezieltes und effizientes Innovieren gelingt nur dann, wenndie Organisation und das Management der Innovationsprozesse stimmt.

Eingefahrene Kommunikationsmuster können mehr Einfluss auf die Innovationsfähigkeit eines Betrie-bes haben als die formalen Organisationsstrukturen. Innovation entsteht zufällig, gegen Widerständeoder eher am Rande. Häufig müssen sich Einzelne mit viel Energie gegen die eingefahrenen Routinenund Denkweisen im Unternehmen für ihre innovative Idee einsetzen. Erfolgreiche Umsetzungen vonIdeen in Innovationen benötigen deshalb ein offenes Kommunikationsklima und eine ebenenüber-greifende und fehlertolerante Kommunikation, eine Vertrauenskultur und Ermunterung zum Quer-denken. Insbesondere in der Phase der Ideengewinnung wird eine möglichst weitgehend ungebun-dene, offene und dezentrale Organisation als innovationsförderlich angesehen, in der Phase derRealisierung werden allerdings ein Projektmanagement und eine eher straff gegliederte Struktur alsvorteilhaft bewertet. Es lässt sich nicht mit absoluter Sicherheit sagen, welche Organisationsform zuInnovationserfolg führt und welche nicht. Es lässt sich allerdings sicher feststellen, dass Innovationweniger wahrscheinlich ist, wenn die Voraussetzungen in der Organisation, der Qualifikation und derKommunikation fehlen. Grundsätzlich bestehen positive Zusammenhänge zwischen Gruppen- undTeamarbeit, Hierarchieabbau, Selbstorganisation und dezentraler Verantwortung und der Produktivitäteines Betriebes, diese Organisationsformen gelten als innovationsförderlich (vgl. zusammengefasst R.Rundnagel in: Beschäftigung und Innovation, hg. v. HBS 2004. Die Ergebnisse einiger wichtiger neue-rer empirischer Studien zu Innovation sind in Kapitel 3 dargestellt.).

Für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens werden die organisatorischen Innovationen, neueOrganisations- und Managementmethoden und neue Arbeitsformen immer wichtiger, sofern es damitgelingt, die „weichen“ Faktoren stärken, d.h. Motivation und Leistung zu fördern.

Innovationsförderliche Formen von Organisation und Management• Gruppen- und Teamarbeit• Projektarbeit• Dezentrale Entscheidungsstrukturen• Führen von Zielvereinbarungen• regelmäßige betriebliche Weiterbildung• Lernzeiten• aktives betriebliches Vorschlagswesen• Qualitätszirkel, Ideenzirkel• KVP• Flexible Arbeitszeitmodelle• gemischte Gruppen – Junge, Ältere,

Männer, Frauen, Deutsche, Migranten• mitarbeiterorientierter Führungsstil• Partizipation der Beschäftigten an der

Arbeitsgestaltung

Wirkung – Steigerung von• Flexibilität• Qualität

der Prozesse und Produkte• Leistung durch

Wissen und ErfahrungQualität der ArbeitsbedingungenMotivation/gutes BetriebsklimaBindung an den BetriebAnregungen von außen/innenHonorierung

• Ideen durchstimulierendes UmfeldIdentifikation mit BetriebKooperation, Zirkel, TemsQualifikation

13

2. Empirisch ermittelte Merkmale für Innovationsfähigkeit: Ergebnisse der Innovationsforschung

2.1 Empirisch ermittelte Erfolgsfaktoren für innovativeUnternehmen

Die Innovationsforschung hat eine Fülle von Ergebnisse zu den förderlichen und erfolgbringenden Fak-toren herausgearbeitet, die ein Unternehmen innovativ machen – innovativer als andere. Zu unter-scheiden sind dabei externe Faktoren des regionalen und gesellschaftlichen Umfelds, die hier nichtbetrachtet werden, und interne Faktoren.

Beim Vergleich von innovativen und nicht-innovativen Unternehmen wird eine Definition benötigt.Gemessen wird die Innovationskraft eines Unternehmens im Unterschied zu anderen Unternehmen anden folgenden Merkmalen:

Indikatoren für die Innovationskraft eines Unternehmens

Anzahl der innerhalb eines definierten Zeitraum (zwei oder drei Jahre) auf den Markt gebrachtenneuen bzw. verbesserten Produkten/Dienstleistungen (auch vorhandene und neu ins Angebot auf-genommene)Anzahl der hervorgebrachten Marktneuheiten (völlig neue Produkte)Umsatzanteil durch MarktneuheitenUmsatzanteil oder Rendite der innovativen Produkte im Vergleich zum gesamten SpektrumEntwicklungsdauer für innovative Produkte/Dienstleistungen Neue bzw. verbesserte Produktionsverfahren und ProzessverbesserungenKostenreduzierung durch ProzessinnovationAnzahl der Ideen im Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW)Einsparvolumen durch das BVWAnzahl der Patente und Marken

Eine Definition für Innovatoren, d.h. Unternehmen, die Innovationen hervorbringen, wird z.B. von derOECD folgendermaßen festgelegt:

Definition von Innovatoren

Innovatoren werden gemäß der OECD-Abgrenzung als Betriebe definiert, die innerhalb eines bestimmtenzurückliegenden Zeitraums (nach OECD 3 Jahre; bei der IAB Befragung wurden nur die letzten 2 Jahre abge-fragt) entweder

– ein völlig neues Produkt/Verfahren eingeführt haben oder

– ein solches verbessert bzw. weiterentwickelt haben oder

– ein bereits vorhandenes Produkt/Verfahren neu in ihr Angebot aufgenommen

haben. Es spielt somit keine Rolle, ob ein anderes Unternehmen diese Innovation bereits eingeführt hat, ent-scheidend ist nur die Beurteilung aus der Sicht des Unternehmens. Innovationen können dabei sowohl Pro-dukt- bzw. Dienstleistungsinnovationen als auch Prozess- bzw. Verfahrensinnovationen sein.

(Quelle: Chr. Baden, Prof. A. Schmid: IAB-Betriebspanel Hessen 2001, Abschlussbericht, hg. v. Bundesanstalt für Arbeit, Landesarbeitsamt Hessen,

Referat Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, veröffentlicht in ABF aktuell Frankfurt 2003).


Mehr als die Hälfte aller Betriebe, insbesondere große Unternehmben, bringen Innovationen hervor. Eingroßer Anteil davon sind Produktverbesserungen und organisatorische Veränderungen. Die Innova-tionsaktivitäten sind abhängig von der Art des Unternehmens, nicht jede Branche kann in gleichemMaße innovativ sein. So gelten zurzeit in der verarbeitenden Industrie die Chemische Industrie und dieElektroindustrie als die innovativsten Branchen, Fahrzeugbau und die Branche Optik, Medizin-, Mess-,Steuer- und Regelungstechnik kommen auf den dritten Platz. Für den Bereich Dienstleister sind EDVund Telekommunikation diejenigen, die am häufigsten innovative Produkte und Prozesse eingeführthaben. Bei unternehmensnahen Dienstleistungen (EDV/Telekommunikation, technische Dienste, Bera-tung, Banken/Versicherungen) sind bei 50 % der betreffenden Unternehmen Innovationen erkennbar,bei den distributiven Dienstleistern (Groß- und Einzelhandel, Reparatur von Kfz, Transportdienst-leistungen, Grundstücks- und Wohnungswesen sowie Vermietung) wartete nur mehr jedes dritteUnternehmen mit Innovationen auf. (Quelle IAB, ZEW Innovationsverhalten der deutschen Wirtschaft,Mannheim 2003)

Die wichtigsten empirischen Untersuchungen zum Innovationsverhalten werden regelmäßig vom ZEWMannheim durchgeführt, hier geht es vorrangig um die volkswirtschaftliche Perspektive. Die Erfor-schung der Erfolgsfaktoren von innovativen Unternehmen basiert auf indirekten und direkten Strate-gien. Unternehmen werden direkt nach den förderlichen oder hemmenden Faktoren für ihre Innova-tionstätigkeit befragt oder es werden die Unterscheidungsmerkmale zwischen innovativen undnicht-innovativen Unternehmen statistisch errechnet.

Vergleichbar sind die Ergebnisse der Untersuchungen nur begrenzt, sie arbeiten mit unterschiedlichenDefinitionen für innovative Unternehmen und unterschiedlichen Kriterien für Innovationsfähigkeit.Auch die unterschiedliche Repräsentativität und die Anzahl der befragten Unternehmen lassen einenVergleich nur begrenzt zu. In der Gesamtheit ist ein Trend sichtbar und es lassen sich damit abgesi-cherte Aussagen über die Erfolgsfaktoren von innovativen Unternehmen machen.

Häufig genannte betriebliche Erfolgsfaktoren für innovative Unternehmen ausempirischen Untersuchungen:

Ziel- und Wertesystem

Innovation als Strategie

Unterstützung von Innovationsprozessen durch das Top-Management

Kundenorientierung

Mitarbeiterorientierung

Finanzkraft

Risikobereitschaft

aktives Wettbewerbsverhalten

Qualitätsziele

Führungs- und Organisationssystem

Technologische Kompetenz

Qualifiziertes Personal

Kapazitäten in Forschung und Entwicklung

Marktkenntnisse, Kundennähe

Zugang zu Wissen und Information, auf Lernen und Kompetenzerwerb ausgerichtete Unterneh-menskultur, systematisch geförderte Weiterbildung, Ausbildungsbetrieb

dezentrale eigenverantwortliche organisatorische Einheiten, Teamarbeit, bereichsübergreifendeKooperation, Dialog zwischen Forschung, Entwicklung, Produktion, Marketing

ergebnisorientierte, mitarbeiterorientierte Führung

15

motivierende Faktoren der Leistungserbringung

hoch entwickelte Infrastruktur in der IuK-Technologie-Anwendung

unterstützende Infrastruktur und Administration

Methodeneinsatz für mehr Systematik und Kreativität, Ideenpools, Promotoren, Netzwerke

Prozesssteuerung, Innovationsmanagement, Projektmanagement

Außenorientierung zu Kunden, Lieferanten, Wissenschaft, Wettbewerber, überbetriebliche Vernet-zung

Kommunikations- und Sozialsystem

offene Informations- und Kommunikationskultur

soziale Kompetenzen auf Führungs- und Teamebene

Handlungsspielräume der Beschäftigten

Honorierung von Leistung, Leistungsanreize

sozialer Dialog und Interessenvertretung

Partizipation und Einbindung der Beschäftigten

Erheblich Bedeutung für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmen haben Informationszu-gang, Wissen und Kompetenz und innovationsförderliche (lernförderliche, kreativitätsförderli-che, kommunikationsförderliche) Formen von Organisation und Management in Verbindungmit einer ausgeprägten Kunden- und Mitarbeiterorientierung und systematischen Steuerungs-fähigkeiten.

Die Ergebnisse der Forschung stützen das Konzept der arbeitsorientierten Innovation. Sie wei-sen nach, dass die Humanressourcen eine der entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Innova-tionsfähigkeit eines Unternehmens sind.

Übersicht über wichtige Studien und Ergebnisse zu Innovationserfolgsfaktoren gibt die folgendeTabelle.


2.2

Üb

erb

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ten

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Kun

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ktur

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Stu

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mm

nis

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tzp

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sam

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In

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ren

Ant

eil a

n G

erin

gqua

lifiz

iert

en. A

n- u

nd u

ngel

ernt

e A

rbei

ter

sow

ie A

nges

tellt

e m

itei

nfac

hen

Tätig

keite

n m

ache

n hi

er z

usam

men

ein

en A

ntei

l von

ca.

21%

aus

, bei

den

nic

htin

nova

tiven

Unt

erne

hmen

sin

d di

es e

twa

31%

•

Daf

ür li

egt

der

Ant

eil a

n qu

alifi

zier

ten

Ang

este

llten

bei

inno

vativ

en B

etrie

ben

mit

fast

52%

wei

t üb

er d

em d

er n

icht

-inn

ovat

iven

Betr

iebe

(33

%)

•

Im F

acha

rbei

terb

erei

ch s

ind

die

Unt

ersc

hied

e da

gege

n ni

cht

so d

eutli

ch. N

icht

-inn

ovat

ive

Betr

iebe

hab

en e

inen

leic

ht h

öher

en F

acha

r-be

itera

ntei

l. G

leic

hes

gilt

für

die

Aus

zubi

lden

den

•

Inno

vativ

e Be

trie

be h

aben

meh

r Te

ilzei

tkrä

fte

(67%

geg

enüb

er 5

9%)

und

meh

r be

fris

tete

Krä

fte

( 15

% g

egen

über

8 %

)•

In

nova

tive

Betr

iebe

hab

en e

ine

posi

tiver

e Be

schä

ftig

ungs

entw

ickl

ung

zw. 2

000

und

2001

ein

en Z

uwac

hs v

on 1

,6 %

(ge

genü

ber

eine

m a

llgem

eine

n Rü

ckga

ng u

m 0

,8 %

). In

nova

tive

Betr

iebe

hab

en e

ine

posi

tiver

e Be

schä

ftig

ungs

prog

nose

(na

ch e

igen

en A

ngab

en)

•

Die

Ein

schä

tzun

g de

r Er

trag

slag

e de

r in

nova

tiven

Bet

riebe

ist

posi

tiver

•

In

grö

ßere

n Be

trie

ben

führ

en o

rgan

isat

oris

che

Inno

vatio

nen

eher

zu

eine

r po

sitiv

en B

esch

äftig

ungs

entw

ickl

ung

•

im Z

uge

der

wic

htig

sten

org

anis

ator

isch

en V

erän

deru

ng z

eigt

sic

h ei

n ei

ndeu

tiger

Tre

nd z

ur H

öher

qual

ifizi

erun

g de

r Be

schä

ftig

ten:

21 %

der

inno

vativ

en B

etrie

be g

aben

, das

s di

e Q

ualif

ikat

ione

n be

i der

Meh

rzah

l der

dav

on b

etro

ffen

en B

esch

äftig

ten

gest

iege

n si

nd.

in 7

7 %

der

Bet

riebe

blie

ben

die

Qua

lifik

atio

nen

der

Meh

rzah

l der

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roff

enen

unv

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dert

.•

In

nova

tive

Betr

iebe

för

dern

For

t- u

nd W

eite

rbild

ung

stär

ker

(meh

r al

s 50

% d

er A

N T

eiln

ahm

e an

Maß

nahm

en, g

egen

über

24

%)

•

Inno

vativ

e Be

trie

be q

ualif

izie

ren

häuf

iger

die

qua

lifiz

iert

en A

nges

tellt

en, s

elte

ner

die

Fach

arbe

iter

und

häuf

iger

die

Ang

este

llten

und

Ung

eler

nten

•

In in

nova

tiven

Bet

riebe

n fin

det

Wei

terb

ildun

g se

hr v

iel h

äufig

er z

u ED

V/I

uK s

tatt

, in

nich

t-in

nova

tiven

häu

figer

zu

gew

erbl

iche

n un

dte

chni

sch-

gest

alte

risch

en T

hem

en

•

Inno

vativ

e Be

trie

be s

ind

häuf

iger

aus

bild

ungs

bere

chtig

t (6

9% g

egen

über

49%

) un

d bi

lden

häu

figer

aus

•

In in

nova

tiven

Bet

riebe

n fin

den

sich

häu

figer

off

ene

Stel

len

für

qual

ifizi

erte

Ang

este

llte,

in n

icht

-inn

ovat

iven

häu

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für

Fac

harb

eite

r(B

eset

zung

spro

blem

e!)

Einf

luss

fakt

oren

auf

die

Inno

vatio

nsfä

higk

eit

(logi

stis

che

Regr

essi

on)

sind

: Inv

estit

ions

tätig

keit,

Wei

terb

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gsak

tivitä

ten,

Ein

schä

tzun

gde

r G

esch

äfts

entw

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ung

, Bet

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größ

e (n

icht

sig

nifik

ant

sind

Wirt

scha

ftsz

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ge, E

rtra

gsla

ge, A

usbi

ldun

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tivitä

ten)

–

hoch

sign

ifika

nt s

ind

Wei

terb

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gsak

tivitä

ten,

Bet

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größ

e un

d En

twic

klun

g de

s G

esch

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volu

men

s –

Die

Wah

rsch

einl

ichk

eit,

dass

Betr

iebe

, die

Wei

terb

ilden

, Inn

ovat

ione

n du

rchf

ühre

n, li

egt

mit

82%

dop

pelt

so h

och

wie

bei

Bet

riebe

n, d

ie k

eine

Wei

terb

ildun

gsm

aß-

nahm

en f

örde

rn

L. B

ellm

ann,

S.

Koh

aut,

M. L

ahne

r:Be

trie

blic

he B

esch

äf-

tigun

gsen

twic

klun

gun

d In

nova

tions

akti-

vitä

ten,

in K

lein

henz

(Hg

.): IA

B K

ompe

n-di

um A

rbei

tsm

arkt

und

Beru

fsfo

rsch

ung

,Be

itrA

B 25

0 20

02;

IAB

Inst

itut

für

Arb

eits

mar

kt-

und

Beru

fsfo

rsch

ung

:Er

gebn

isse

aus

dem

Betr

iebs

pane

l

IAB

Pane

l 200

1E

rge

bn

is d

es

IAB

-Be

trie

bsp

an

els

:–

Pro

dukt

inno

vatio

nen

beei

nflu

ssen

die

Bes

chäf

tigun

gsen

twic

klun

g im

pro

duzi

eren

den

Gew

erbe

in O

stde

utsc

hlan

d un

d de

n D

iens

tlei-

stun

gsbe

reic

h in

Wes

tdeu

tsch

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pos

itiv,

allg

emei

n gi

bt e

s nu

r se

lten

sign

ifika

nte

Einf

lüss

e vo

n In

nova

tione

n au

f Be

schä

ftig

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– P

roze

ssin

nova

tione

n fü

hren

nur

im p

rodu

zier

ende

n G

ewer

be in

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tdeu

tsch

land

zu

sign

ifika

nt p

ositi

ven

Erge

bnis

sen

– O

rgan

isat

oris

che

Änd

erun

gen

im Z

usam

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hang

mit

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nen

erm

öglic

hen

kein

e ei

ndeu

tigen

Aus

sage

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nsic

htlic

h ih

rer

Besc

häft

igun

gsw

irkun

g au

f de

r ge

sam

twirt

-sch

aftli

chen

Ebe

ne, o

rgan

isat

oris

che

Verä

nder

unge

n ha

ben

nach

den

Erg

ebni

ssen

des

Betr

iebs

pane

ls n

ur u

nbed

eute

nde

Wirk

unge

n au

f Be

schä

ftig

ung

, auc

h ke

ine

nega

tiven

. (30

% f

ühre

n Pr

ozes

sinn

ovat

ione

n in

Wes

t-de

utsc

hlan

d du

rch)

19

Stu

die

Au

sric

htu

ng

E

rge

bn

isse

: Fö

rde

rlic

he

Fa

kto

ren

, He

mm

nis

se, A

nsa

tzp

un

kte

, Zu

sam

me

nh

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g m

it B

esc

hä

ftig

un

gse

ntw

ick

lun

g

Chr

. Neu

man

n: In

no-

vatio

nsm

anag

emen

tin

der

che

mis

chen

Indu

strie

200

2, P

laut

cons

ultin

g

Inn

ov

ati

on

sfö

rde

rlic

he

Fa

kto

ren

in

de

r C

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-mie

ind

ust

rie

: –

Str

uktu

rieru

ng d

es F

&E-

Proz

esse

s un

d St

euer

ung

, vor

alle

m P

rodu

kten

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klun

g, M

arkt

einf

ühru

ng n

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Pro

dukt

e –

Vor

proj

ekt

dage

gen

mit

Kre

ativ

ität

und

ohne

Zei

tdru

ck z

ur Id

eeng

ener

ieru

ng u

nd o

hne

Proj

ektm

anag

emen

tmet

hode

n–

Ent

wic

klun

gsph

ase

mit

zeit-

und

res

sour

ceno

rient

iert

em P

M–

Anp

assu

ng a

n K

unde

nanf

orde

rung

en–

Inno

vativ

e U

nter

nehm

ensk

ultu

r –

Idee

npoo

ls –

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ngen

erat

oren

/Pro

mot

oren

/Men

tore

n –

Net

zwer

ke–

Ber

eich

sübe

rgre

ifend

e Pr

ojek

ttea

ms

(For

schu

ng, E

ntw

ickl

ung

, Fer

tigun

g, L

ogis

tik, M

arke

ting

) –

Bre

ite U

nter

stüt

zung

der

Pro

jekt

stea

ms

im U

nter

nehm

en–

Wei

tgeh

ende

Bef

reiu

ng d

es T

eam

s vo

n an

dere

n A

ufga

ben,

Her

ausl

ösen

aus

der

Org

anis

atio

n–

Que

rden

ker

erfo

rder

lich

– U

nter

stüt

zung

dur

ch L

eitu

ng u

nd E

inbi

ndun

g al

ler

Unt

erne

hmen

sber

eich

e–

kon

stru

ktiv

er D

ialo

g zw

isch

en F

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hung

, Ent

wic

klun

g, P

rodu

ktio

n, M

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– In

tens

ive

Zusa

mm

enar

beit

mit

Kun

den,

Ein

bezu

g de

r A

nwen

der

in d

ie E

ntw

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ung

, kon

sequ

ente

Aus

richt

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auf

Kun

den

P. F

lock

en: A

rbei

ts-

orie

ntie

rte

Mod

erni

-si

erun

g in

Kle

in-

und

Mitt

elbe

trie

ben,

RK

WN

RW e

.V.,

EQU

AL/

AD

APT

200

1

Arb

eit

sori

en

tie

rte

In

no

va

tio

ne

n i

n K

MU

un

d i

hre

Fö

rde

rfa

kto

ren

: –

Wer

te (

gem

eins

ames

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eits

vers

tänd

nis,

Vor

bild

funk

tion

der

Führ

ung

, Gla

ubw

ürdi

gkei

t)–

Rol

len

(sin

nvol

le A

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benp

rofil

e, g

emei

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e Ve

rant

wor

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, Ane

ignu

ngsm

öglic

hkei

ten)

– In

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atio

n (B

etrie

bsin

fo, n

eue

Proj

ekte

/Vor

habe

n, T

eile

rgeb

niss

e)–

Ler

nför

derli

che

Ritu

ale:

(re

gelm

. Bes

prec

hung

skul

tur,

rege

lm. B

ewer

tung

, Unt

erw

eisu

ng u

nd A

nlei

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)–

Arb

eits

anfo

rder

unge

n: (

Plan

en u

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usfü

hren

, Erg

ebni

sver

antw

ortu

ng, i

nfra

stru

ktur

elle

Pfli

chte

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San

ktio

nen

(kla

re W

erte

und

Reg

eln,

Fee

dbac

k be

i Ver

fahr

en, A

nerk

ennu

ng v

on L

eist

unge

n)

M. K

önig

/R. V

ölke

r:Ve

rbes

seru

ng d

erIn

nova

tions

fähi

gkei

tkl

eine

r un

d m

ittle

rer

Unt

erne

hmen

(K

MU

)in

Rhe

inla

nd-P

falz

, FH

Ludw

igsh

afen

200

2

„Typ

isch

e Pr

oble

mfe

l-de

r de

s In

nova

tions

-m

anag

emen

ts b

eiK

MU

“ –

Stud

ie im

vera

rbei

tend

en G

e-w

erbe

in R

hein

land

-Pf

alz,

Rüc

klau

fquo

te3,

6%, 1

07 a

ntw

orte

n-de

Unt

erne

hmen

Inn

ov

ati

on

sfä

hig

ke

it v

on

KM

U

• b

eein

träc

htig

ende

zen

tral

e En

gpäs

se s

ind

mög

lich

bei d

er M

anag

emen

t-K

ompe

tenz

(M

anag

emen

tlück

e), b

ei d

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etho

denk

ompe

-te

nz (

Met

hode

nlüc

ke)

und

bei d

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ualif

izie

rung

(Q

ualif

izie

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slüc

ke)

• S

tellh

ebel

für

die

Ent

wic

klun

g vo

n In

nova

tions

kraf

t si

nd: Q

ualif

izie

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, Mar

ketin

g, W

isse

nsm

anag

emen

t, „e

chte

“ In

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tion

stat

tVe

rbes

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ng u

nd d

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orsc

hung

• In

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tions

hem

mni

sse

aus

Sich

t de

r K

MU

: Fi

nanz

ieru

ng, R

egul

ieru

ng, V

eror

dnun

gen,

Ges

etze

, zu

wen

ig a

usge

bild

etes

Per

sona

l,un

tern

ehm

ensi

nter

ne S

truk

ture

n, m

ange

lnde

r Zu

gang

zu

exte

rnem

Kno

w-h

ow u

nd In

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atio

n, K

oope

ratio

nsve

rhal

ten

von

F&E-

Einr

icht

unge

n

RK

W In

nova

tions

stu-

die,

Esc

hbor

n 20

00U

N >

50

MA

, ver

ar-

beite

ndes

Gew

erbe

,61

0 U

N b

efra

gt,

Befr

agun

g de

s BR

zusä

tzlic

h in

255

UN

Inn

ov

ati

on

sfö

rde

rnd

e F

ak

tore

n b

ei

de

r A

rbe

itso

rga

nis

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on

, be

im P

ers

on

al,

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i d

er

Arb

eit

sze

it, a

m A

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itsp

latz

, in

de

r U

mw

elt

– G

röße

des

UN

, gro

ße U

N u

nd s

olch

e di

e si

ch in

Ver

ände

rung

spro

zess

en b

efin

den,

füh

ren

meh

r In

nova

tione

n du

rch

– In

habe

rgef

ührt

e U

N f

ühre

n w

enig

er In

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tione

n im

Ber

eich

Arb

eits

zeitg

esta

ltung

und

Per

son

durc

h –

Am

erf

olgr

eich

sten

sin

d In

nova

tione

n im

Um

wel

tber

eich

, abe

r au

ch a

m s

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nste

n, a

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tsor

gani

sato

risch

en In

nova

tione

n w

ird d

iegr

ößte

Bed

eutu

ng z

ugem

esse

n–

Inno

vatio

nen

wer

den

begü

nstig

t du

rch

inne

rbet

riebl

iche

Inte

ress

engr

uppe

n, d

ie s

ich

star

k fü

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e M

aßna

hme

eins

etze

n –

am w

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igst

en is

tde

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nsat

z de

r G

esch

äfts

führ

ung

und

der

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ungs

kräf

te, d

ie B

edeu

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des

Ein

satz

es d

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äftig

ten

und

des

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iebs

rats

ist

gerin

ger

– D

ie In

nova

tione

n si

nd e

rfol

grei

cher

, wen

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ch F

ühru

ngsk

räft

e, B

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äftig

te u

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bsra

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ark

dafü

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nset

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der

Ein

fluss

der

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auf

den

Erfo

lg is

t ni

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vorh

ande

n–

Pro

blem

e m

it M

itarb

eite

rakz

epta

nz u

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ion

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hrde

n de

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folg

am

mei

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– U

N m

it A

uszu

bild

ende

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nd in

nova

tiver

– U

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A-Z

ahle

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Bew

egun

g si

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tiver

– A

uslö

ser

von

arbe

itsor

gani

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risch

en In

nova

tione

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erm

ehrt

e K

unde

norie

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, Pro

zess

optim

ieru

ng, S

tand

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sier

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Qua

li-tä

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cher

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Zuku

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, an

letz

ter

Stel

le s

teht

Kos

tens

enku

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Aus

löse

r fü

r In

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tione

n im

Per

sona

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eich

sin

d M

itarb

eite

rqua

lifiz

ieru

ng, P

erso

nalre

krut

ieru

ng, Z

ukun

ftso

rient

ieru

ng


Stu

die

Au

sric

htu

ng

E

rge

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isse

: Fö

rde

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he

Fa

kto

ren

, He

mm

nis

se, A

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tzp

un

kte

, Zu

sam

me

nh

an

g m

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esc

hä

ftig

un

gse

ntw

ick

lun

g

Frau

nhof

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nstit

utPr

oduk

tions

tech

nolo

-gi

e IP

T (H

G.):

Qua

lität

prod

uzie

rend

e U

nter

-ne

hmen

200

2, S

tutt

-ga

rt 2

002

Frau

nhof

erIP

T

Befr

agun

g bu

ndes

-w

eit

zur

Qua

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inpr

oduz

iere

nden

Unt

erne

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aus

den

Bran

chen

Fah

r-ze

ugba

u, F

einm

echa

-ni

k (in

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ptik

und

Med

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tech

nik)

,M

asch

inen

-, A

nla-

gen-

und

App

a-ra

teba

u so

wie

Ele

k-tr

otec

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3. Drei methodische Stränge als Bausteine für ein Diagnosewerkzeug zur Erfassung derInnovationsfähigkeit von Unternehmen

3.1 Das Instrument der Früherkennung von betrieblichenErfolgs- und Beschäftigungspotenzialen

3.1.1. Kurzer Überblick über die Entwicklung des Instrumentes zur Erfassungder Innovationsfähigkeit von Unternehmen

Um die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu erfassen, bedarf es eines Instrumentariums, das zumeinen leicht verständlich und unmittelbar handhabbar ist und zum anderen für alle Interessierten, wiezum Beispiel Beschäftigte, Betriebsräte, Eigentümer bzw. Geschäftsleitungen, Gewerkschaftssekretäre,Berater der Handwerkskammer sowie Bankenvertretern so von Interesse ist, dass das Bedürfnis wächst,die Innovationsfähigkeit des im Fokus stehenden Unternehmens einzuschätzen und – im Idealfall –in einen gemeinsamen Dialog zu treten.

Vor diesem Hintergrund wurden im Rahmen der Erarbeitung zur Früherkennung betrieblicher Erfolgs-und Beschäftigungspotenziale wichtige Fortschritte erzielt, die sowohl hinsichtlich der Fragestellung,Layout und Offenheit für alle Interessierten beispielgebend sind. Erstmals wurde dieser Themenkom-plex aus arbeitnehmerorientierter Sicht systematisch ausgearbeitet. Federführend war die Technolo-gieberatungsstelle beim DGB NRW e.V. (vgl. TBS-NRW, Instrumente zur Früherkennung betrieblicherErfolgs- und Beschäftigungspotenziale (FrühBR), Projektordner inkl. CD-ROM, 2001.). Zwar wurde dieFrage der Innovationsfähigkeit nicht als eigenständiges und vorrangiges Handlungsfeld betrachtet,dennoch werden viele Aspekte dieses Handlungsfeldes angesprochen.

Zuvor war die Entwicklung eines in die Richtung auf Früherkennung betrieblicher Erfolgspotenzialeintendiertes Instrumentariums vorrangig dadurch gekennzeichnet, dass sie sich an die Unternehmens-leitungen und deren Stabsstellen richtete, weil die Fragen von Früherkennung von Unternehmenskri-sen und die damit in Verbindung stehende Verlustigkeit der Innovationsfähigkeit nahezu ausschließ-lich als strategische Aufgabe des Managements angesehen wurden.

Frühwarnsysteme der ersten Generation fußten auf den traditionellen Informations- und Steuerungs-instrumenten, die das Rechnungswesen und die Kostenrechnung zur Verfügung stellten (dergeschichtliche Rückblick zur Entwicklung des Früherkennungsinstrumentes basiert auf ein Manuskriptvon Andrea Rotkegel: „Bestandsaufnahme“ Früherkennung, in: TBS-NRW, Instrumente zur Früherken-nung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale (FrühBR), Projektordner incl. CD-ROM, 2001.,S. 1 ff.). Exemplarisch ist dass DuPont-System of Financial Control aus dem Jahr 1919 zu nennen, dasfortlaufend angepasst wurde. Ist-Werte werden für die Zukunft, eingeteilt in Planungszeiträume, hoch-gerechnet. Schwellenwerte werden definiert und das jeweilige Unter- bzw. Überschreiten löst eineFrühwarnung aus. Dieser Ansatz ist geeignet, Korrekturen in der Erfolgs- und Liquiditätsplanung anzu-zeigen, jedoch nicht direkt, um die Innovationsfähigkeit durch Abweichungen zu erfassen. Da dieUmweltänderungen sich offensichtlich in immer kürzeren Zeitabständen ändern, wird der Bezug aufdie Vergangenheitswerte als Datenbasis immer problematischer. Da das Unternehmensumfeld selbstnicht durch das externe Rechnungswesen erfasst wird, entsteht weiterhin eine wesentliche Informati-onslücke, um die Innovationsfähigkeit zu erfassen.

Früherkennungssysteme der zweiten Generation erweiterten den Blickwinkel durch die Berücksichti-gung von Indikatoren. Die Leistungsfähigkeit von „Anzeigern“ besteht darin, Chancen und Risiken zufokussieren, bevor die Buchhaltung überhaupt Zahlenwerte generieren kann. Nimmt man sowohl dieinterne Umwelt als auch die externen Einflüsse auf die Unternehmung in den Blick und versucht die


wahrnehmbaren Veränderungen von Erscheinungen zu analysieren, so gilt die Herausforderung vonschlüssigen Kausalketten zu bewältigen. Da aber ein auf Indikatoren gestütztes Frühwarn- bzw. Früher-kennungssystem im besonderen Maße von der Fähigkeit abhängt, die Signale zu möglichst vollständi-gen Kausalketten zu verdichten, ist es wichtig, möglichst verschiedene Sichtweisen zur Interpretationder Hinweise heran zu ziehen. Tatsächlich war aber der Adressat der zweiten Generation dieser Warn-systeme ausschließlich die Geschäftsleitung.

Früherkennungssysteme der dritten Generation wurden maßgeblich durch Ansoffs Aufsatz „Managing Sur-prise and Disconituity – strategic Response to Weak Signals“ beeinflusst. Durch die Ansoffssche These, dasssich Diskontinuitäten i.d.R. durch schwache Signale auszeichnen, erwächst die Notwendigkeit, möglichst alleParteien, die ein positives Interesse an der Unternehmung haben, in das „Scanning“ und „Monitoring“ derschwachen Signale einzubeziehen, um eben diese „rechtzeitig“ im Sinne der Früherkennung aufzunehmenund für Strategien zu verdichten. Aufgrund von ideologischen, kulturellen und machtstrategischen Vorbe-halten trat in den Hintergrund, dass es zur Beschäftigungssicherung und Ermittlung der Innovationsfähigkeitaller Beteiligten bedarf, denn nur so lassen sich tatsächlich win-win-Situationen generieren. Deshalb ent-wickelten sich nur wenige betriebliche Beispiele in Rahmen von großbetrieblichen Strukturen, wobei diese– soweit uns bekannt – nicht systematisch dokumentiert sind.

Früherkennungssysteme der vierten Generation bündelten die zuvor erzielten Erkenntnisfortschritte zueinem ganzheitlichen Ansatz. Sie hatten zwar Elemente berücksichtigt, die die Innovationsfähigkeitthematisierten, hatten aber die Voraussetzungen zur Innovationsfähigkeit und die entsprechende Sen-sibilisierung hierfür nicht im Visier. Wenn sich auch aus theoretischer Sicht ein „Rund-um-Blick“ im Rah-men von Früherkennung von Krisen etabliert hat, verweist u.a. Dirk Baecker darauf, dass das Manage-ment in seinem herkömmlichen Verständnis von der Organisation eines Unternehmens, nämlich derVermeidung von Unsicherheiten und Irritationen, die aufgrund von Marktverschiebungen Anlass seinkönnten (müssten) für neue Innovationen, Kommunikationssperren aufbaut und damit ein „Scanning“und „Monitoring“ fortgesetzt verhindert (vgl. Dirk Baecker, die Wachstumsmaschine, Frankfurter Rund-schau vom 17.7.2003, S. 9). Deshalb fehlen nach wie vor wissenschaftlich überprüfte Erfahrungen ausder Praxis, um dieses entwickelte Instrumentarium der Früherkennung insbesondere für kleine- undmittelständische Unternehmen zugänglich und handhabbar zu machen.

3.1.2 Vorstellung des Instrumentes der Früherkennung von betrieblichenErfolgs- und Beschäftigungspotenzialen

Im Folgenden möchten wir ein Beschreibungs- und Frageraster in groben Zügen vorstellen, das spezi-ell für Betriebsräte und Wirtschaftsausschussmitglieder entwickelt worden ist (vgl.TBS beim DGB-BezirkNRW e.V., Früherkennung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale, Heft 46/2000), aberbewusst auf Dialog mit allen Beteiligten im Betrieb zielt. Dabei wollen wir die positiven Effekte diesesInstrumentes zuerst in den Vordergrund rücken, anschließend – aufgrund der gewonnenen Praxiser-fahrungen – die Schwächen benennen und den weiteren Handlungsbedarf beschreiben, wenn mandieses Instrument zum Ausgangspunkt eines neuen Instrumentes zur Ermittlung der Innovationsfähig-keit von Unternehmen machen möchte. Die Vorteile sind dabei nicht nur theoretischer Natur, sonderngleichfalls durch die Praxiserfahrungen bestätigt.

Eine Stärke dieses Beschreibungs- und Fragerasters liegt darin, dass Betriebsrat und Wirtschaftsaus-schuss ohne größeren Aufwand und Vorlauf an die Arbeit gehen können. Mit den Informationen, dieein Betriebsrat zum größten Teil selber zur Verfügung hat, können Stärken, Schwächen und Alternati-ven herausgefunden werden.

Dieses Instrument geht davon aus, dass die Entwicklung und der Bestand eines Betriebes durchbetriebsinterne Probleme,

geänderte Marktanforderungen und

durch Änderungen von Umfeldbedingungen

25

bestimmt wird. Während die betriebsinternen Probleme in der Regel sehr gut durch den Betriebsratbeeinflussbar sind, gilt dies für die anderen Faktoren um so weniger bzw. gar nicht. Dennoch werdenalle drei Bereiche in den Blick genommen, um ein möglichst vollständiges Bild von der Zukunft desBetriebes zu erhalten. Mit Hilfe von 16 Leitfragen soll die gegenwärtige Ausgangssituation „geröntgt“bzw. „gescannt“ werden, um keinen relevanten Aspekt außer acht zu lassen:

Innerbetriebliche Faktoren

1. Mitarbeiter:Nutzt und entwickelt der Betrieb die Potenziale seiner MitarbeiterInnen?

2. Kunden/Marketing/Vertrieb:Richtet der Betrieb seine Produkt- und Dienstleistungsentwicklung an den Anforderungen seinerKunden aus und sichert er seinen Bekanntheitsgrad?

3. Veränderungsmanagement:Stellt die Organisation der betrieblichen Abläufe und Zuständigkeiten eine flexible, effiziente undmotivierende Bearbeitung der Kundenaufträge sicher?

4. Geschäftspolitik/Führung:Ist das Management in der Lage, die Unternehmensziele mit Phantasie, Dynamik und Weitblick zuerreichen und umzusetzen?

5. Wissensmanagement/Know-how:Entwickelt und schützt der Betrieb sein Know-how (Vorsprung) gegenüber der Konkurrenz?

6. Ressourcen/Effizienz/Technologie:Kennt der Betrieb den neuesten Stand der Technologie und nutzt die Technik sinnvoll?

7. Image/gesellschaftliche Verantwortung:Kennt und berücksichtigt der Betrieb seine regional- und beschäftigungspolitische Verantwortungund Umweltanforderungen?

8. Eigentümerverhältnisse:Verfolgen die Eigentümer bzw. Träger eine Politik der nachhaltigen Entwicklung des Betriebes?

9. Betriebsrat:Ist der BR akzeptiert und kompetent/durchsetzungsfähig, um an der Gestaltung eines sozial ori-entierten Betriebes mitzuwirken?

Marktfaktoren

10. Absatzmarkt:Sind die Produkte auch zukünftig attraktiv für die Kunden?

11. Beschaffungsmarkt:Ist sichergestellt, dass der Betrieb erforderliche Zulieferungen und Ressourcen in der Zukunft zuden gewünschten Bedingungen erhält?

12. Entwicklung des WettbewerbsUnter Berücksichtigung der Konkurrenzsituation: Ist unser Betrieb auch zukünftig wettbewerbs-fähig?

Umfeldfaktoren

13. Gesamtwirtschaftliche Entwicklung:Bleibt die Anzahl der Beschäftigten im Betrieb bei Berücksichtigung gesamtwirtschaftlicher Ent-wicklungen stabil?


14. Gesellschaftliche Entwicklung:Werden auch langfristig die Produkte/Dienstleistungen des Betriebes noch von Kunden nachge-fragt?

15. Änderung der staatlichen Rahmenbedingungen:Kann der Betrieb auf Änderungen der staatlichen Rahmenbedingungen schnell und flexibel rea-gieren?

16. Internationale Beziehungen:Ist der Betrieb robust gegen außenwirtschaftliche Veränderungen?

(vgl. TBS-NRW, Instrumente zur Früherkennung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale [FrühBR], Projektordner inkl. CD-ROM, 2001)

Je nachdem, in welcher Branche der Betrieb bzw. das Unternehmen arbeitet, werden die einzelneninnerbetrieblichen Faktoren, Marktfaktoren und Umfeldbedingungen für den Unternehmenserfolg eineunterschiedliche Bedeutung haben. Wenn also ein Wirtschaftsausschuss mit dem Betriebsrat zusam-men dieses Beschreibungs- und Frageraster bearbeitet, dann muss entschieden werden, welcheBedeutung jeder dieser 16 Fragebereiche hat (unwichtig, wichtig, sehr wichtig). Anschließend ist zujedem Fragebereich eine unterschiedliche Anzahl von Unterfragen zu beantworten. Alle Fragen sind sogestellt, dass sie den gegenwärtigen Stand des Management-Wissens widerspiegeln. Dabei geht esnicht um den letzten Modetrend, sondern um diejenigen Techniken, Instrumente, ablauf- und aufbau-organisatorischen Konzepte (vom betrieblichen Vorschlagswesen über flache Hierarchien, Prozessden-ken bis zur beteiligungsorientierten Personalentwicklung), die unter wirklicher Berücksichtigung vonArbeitnehmerinteressen Sinn machen. Am besten lässt sich dies an einem Beispiel zeigen. So gibt eszu der Leitfrage 3 – Veränderungsmanagement – folgende Unterfragen:

27

Wenn diese Unterfragen gemeinsam durch Betriebsrat und/oder Wirtschaftsausschuss beantwortetwerden, so wird erstens sichtbar, wie jeder einzelne im Wirtschaftsausschuss und im Betriebsrat „sei-nen“ Betrieb sieht. So hat zum Beispiel der Außendienstler automatisch einen anderen Blickwinkel alsdie Kollegin, die am Band arbeitet. Beide Sichtweisen und die der anderen sind gleich wichtig. Dasgemeinsame Bearbeiten des Beschreibungs- und Fragerasters durch möglichst viele Interessenvertre-terInnen ist eine Erfolgsbasis. Denn je mehr Standpunkte ausgetauscht werden, umso ganzheitlicherwird das Bild über den Betrieb. Indem bei jeder Frage entschieden werden „muss“, in welchem Umfangder gegenwärtige Stand „guter Betriebsführung“ im Betrieb realisiert worden ist oder nicht, werdenautomatisch zweitens Handlungsfelder für die Interessenvertretung sichtbar. Da die Fragen sehr kon-kret sind, fallen einem in der Regel drittens auch gleich Lösungsansätze ein. Natürlich ist es häufig so,dass es in bestimmten Abteilungen besser oder schlechter läuft. Dann wird man nicht einfach zu einem

Stellt die Organisation der betrieblichenAbläufe und Zuständigkeiten eine innovative,

flexible, effiziente und motivierende Bearbeitung der Kundenaufträge sicher?

? Optimal ? überwiegend ? teilweise ? ungenügend

(vgl. TBS-NRW, Instrumente zur Früherkennung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale (FrühBR), Projekt-ordner inkl. CD-ROM, 2001).

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1 Es ist ein Managementsystem eingeführt, welches KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und OE/PE (Organisations-und Personalentwicklung) beinhaltet.

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2 Das Stadium der betrieblichen „Wasserköpfe“ haben wir hinter uns:Führungskräfte sind keine Kontrolleure, Personalverwalter undPeitschenschwinger mehr; statt dessen fördern und unterstützensie die MitarbeiterInnen in ihrem Zuständigkeitsbereich.

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3 Es ist in der organisatorischen Entwicklung unseres Betriebs eineklare Linie zu erkennen. Wir verzichten darauf, jede Management-mode mitzumachen, die als „Sau durchs Dorf getrieben“ wird. Die verantwortlichen Führungskräfte bleiben angemessen lange imBetrieb.

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4 Die Arbeitsaufgaben der MitarbeiterInnen sind „ganzheitlich“zusammengesetzt: Der Zusammenhang zwischen den einzelnenArbeitsschritten ist leicht zu erkennen. Übertrieben einseitigeArbeitsteilung wird vermieden und die Verantwortungsbereitschaftdadurch gestärkt.

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5 Es gibt bei uns eine funktionierende Team- oder Gruppen-arbeit, mit der die MitarbeiterInnen zufrieden sind. ? ? ? ?

6 Die Verantwortung für die Qualität liegt bei jeder/m MitarbeiterIn (z.B. „Werkerselbstprüfung“) ? ? ? ?

7 Unsere Aufbauorganisation richtet sich nach den wichtigstenbetrieblichen Abläufen („Hauptgeschäftsprozesse“). SpezialisierteFachabteilungen sind auf ein Mindestmaß reduziert worden

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8 Es gibt gute Erfahrungen mit Projektorganisation ? ? ? ?


Urteil kommen, sondern abgestufte Handlungsbedarfe und Ideen zur Problemlösung haben. UnterUmständen ist es auch so, dass man die Frage nicht beurteilen kann. Häufig liegt dann eine Wissens-lücke vor. Das ist nicht negativ, sondern vielmehr als konstruktiven Hinweis zu sehen, im Betrieb mitden Kolleginnen und Kollegen zu sprechen, die dieses Wissen vorhalten.

Manchmal kann es auch sein, dass man bei außerbetrieblichen Sachverständigen, wie zum Beispiel derzuständigen Gewerkschaft oder dem Betriebsrat nahe stehenden Sachverständigen nachfragt. Vier-tens münden die Einzelfragen in eine so genannte Leitfrage. Sie lautet bei dem ausgewählten Beispielzum Veränderungsmanagement: „Stellt die Organisation der betrieblichen Abläufe und Zuständigkei-ten eine innovative, flexible, effiziente und motivierende Bearbeitung der Kundenaufträge sicher?“ Ant-wortmöglichkeiten: „optimal“, „überwiegend“, „teilweise“, „ungenügend“.

Nach der Bearbeitung des Beschreibungs- und Fragerasters können die Ergebnisse zu den 16 Leitfra-gen in ein Diagramm zur Darstellung des betrieblichen Handlungsbedarfes für den Betrieb veran-schaulicht werden. Zum einen wird ersichtlich, welche der 16 Themenbereiche für den Betrieb unwich-tig, wichtig oder sehr wichtig sind und zugleich wird der „Defizitgrad“ über die Antwortmöglichkeitenvon „optimal“ bis „ungenügend“ erfasst.

Neben dem Effekt, zu vielen Einzelfragen ganz konkrete Anregungen gesammelt zu haben, hat maneine Gesamtschau der Problemlage. Die grafische Darstellung bietet darüber hinaus die Möglichkeit,dass der Betriebsrat/der Wirtschaftsausschuss erkennt, wo bei welchem Thema oder bei welchenThemen der größte Handlungsdruck besteht.

Will man gezielt in den Dialog über die Zukunftsfähigkeit des Betriebes mit dem Arbeitgeber eintreten,bietet sich ein weiterer Schritt an. Durch die Bearbeitung des Beschreibungs- und Fragerasters werdennicht nur die Schwächen, sondern auch die Stärken eines Betriebes bzw. eines Unternehmens durchden Betriebsrat ermittelt. Kommt der Betriebsrat und/oder Wirtschaftsausschuss zu der Einschätzung,dass ein großer Handlungsbedarf aufgrund der betrieblichen Potenzialanalyse zu einzelnen Themen-bereichen gegeben ist, so lohnt sich eine gezielte Ermittlung der verbleibenden Stärken gerade in denBereichen, die als sehr problematisch gesehen werden. Getreu dem Grundsatz, die Stärken stärken, dieSchwächen schwächen, kann in einem weiteren Schritt überlegt werden, wie die Stärken ausgebautwerden können. Die Vorschläge zum Ausbau der betrieblichen Stärken sind genauso wichtig wie diezu den Schwächen. Der Vorteil: Die Stärken beherrscht der Betrieb bereits gut, es fällt viel leichter,diese weiter zu entwickeln. Erfolgserlebnisse treten viel schneller ein. Dies motiviert. Und für den Dia-log mit dem Unternehmer/der Unternehmensführung ist es wichtig, dass man nicht nur schlechteNachrichten zu den betrieblichen Defiziten überbringt, sondern zugleich auch vermittelt, dass es beialler berechtigten Kritik Stärken gibt, die ausgebaut werden können – letztendlich für mehr Beschäfti-gung und Arbeitsplatzsicherheit.

Diese Form der Früherkennung hat weitere positive Effekte: Wird in diese Analyse die gesamte betrieb-liche Interessenvertretung mit einbezogen, so führt das dazu, dass der Betriebsrat und der Wirt-schaftsausschuss aufgrund der gezielten Fragen zu einem intensiven Meinungsaustausch kommen,unterschiedliche Standpunkte werden angesprochen und durch die sachbezogenen Fragen einerKlärung zugeführt, eine einheitliche Sichtweise und damit Strategiebildung, die konkrete Ansatzpunk-te benennt, wird möglich. Der Betriebsrat und der Wirtschaftsauschuss werden dadurch ihre Vision vonder Zukunftsfähigkeit des Betriebes konkretisieren können. Durch eine ansprechende Veranschauli-chung der Ergebnisse, die diese Handlungsanleitung aufzeigt, kann man in einen Dialog mit demManagement und der Belegschaft treten. Es ist natürlich nicht ausgeschlossen, dass der Unterneh-mer/die Führungsspitze den Dialog verweigert. Dennoch wäre die Arbeit nicht umsonst, denn ent-scheidend ist, dass gegenüber der Belegschaft ein überzeugender Entwurf zum unternehmerischenHandeln vorliegt. Die Beschäftigten erwarten aus unserer Sicht von der betrieblichen Interessenvertre-tung eine möglichst klare Orientierung über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens und waszu tun ist.

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3.2 Das Instrument BenchmarkingUm Innovationschancen aufzuspüren, gibt es vielerlei Anstöße. MitarbeiterInnen sind die kreativstenLieferanten von Innovationsideen – ein effektives Management weiß diese Quellen zu fördern und zunutzen.

Aber auch der Blick über den Tellerrand gibt oft neue Impulse. Systematische Kunden- und Wettbe-werberbeobachtung führt zu einer realistischen Einschätzung. Die Quelle von Innovationspotenzialendurch andere Wirtschaftssubjekte wird durch den Ansatz des Benchmarking genutzt.

3.2.1 Benchmarking

Die von Camp u.a. (Camp Robert C.: Benchmarking, München, Wien, 1994) in den 80er Jahren in denUSA entwickelte betriebswirtschaftliche Methode des Benchmarkings hat sich in den 90er Jahren rela-tiv rasch auch in der Bundesrepublik verbreitet. Als Benchmarking bezeichnet man ein kontinuierlichdurchzuführendes Verfahren, in dem Prozesse, Produkte, Dienstleistungen oder Praktiken eines Unter-nehmens in der Regel gegen den stärksten Mitbewerber, den Branchenführer, gemessen werden. Hie-raus hat sich das Verständnis von Benchmarking als eine Suche nach best bzw. successful practiceentwickelt.

Durch den internen, unternehmens- oder branchenübergreifenden Vergleich sollen Optimierungs-ansätze identifiziert werden.

Im Mittelpunkt steht dabei nicht die Ermittlung von Kennzahlen, sondern die Bewertung der Kennzah-len und Indikatoren im Kontext der zuvor definierten Ziele. Die Ableitung des notwendigen Hand-lungsbedarfs ist entscheidender Teil des Vorgehens. Durch einen Vergleich mit real existierendenLösungen werden Ziele angestrebt, die schon einmal erreicht wurden, d.h. man orientiert sich amMachbaren.

Problematisch ist, wenn

Verhalten anderer kopiert oder

Inhalte einfach übernommen werden.

Es droht dann, die Eigenständigkeit und Einzigartigkeit zu verlieren.

Aus arbeitnehmerorientierter Sicht ist anzumerken, das beim Benchmarking die Gefahr besteht, dassdie „Zahlen“ verabsolutiert werden und der betriebliche und soziale Kontext nicht ausreichend berück-sichtigt werden. Zudem stehen im Fokus vieler Benchmarks allein betriebswirtschaftliche Daten (Profit)und andere Aspekte, wie z.B. die Humanressourcen, bleiben unterbelichtet. (vgl. dazu soziales Bench-marking im Call-Center weiter unten).

Trotzdem können die vergleichenden Diagnosen gute Anregungen für verbessernde Veränderungenbieten, ohne dass das „Rad immer neu erfunden“ werden muss.

Ein Benchmarking-Projekt gliedert sich in unterschiedliche Phasen auf.

In der Konzeptions- und Planungs-Phase verständigen sich die Akteure auf die Zielsetzung des Bench-marking-Projektes. Sie bestimmen die Projektbeteiligten und -verantwortlichen, identifizieren dieObjekte des Benchmarking, prüfen die zur Verfügung stehenden Ressourcen und wählen die in Fragekommende Benchmarking-Form sowie die passenden Benchmarking-Partner aus. In dieser Phase wirddie Benchmarking-Zielsetzung operationalisiert und der Projektplan konkretisiert.

In der anschließenden Erhebungs-Phase, grenzen die Beteiligten aus den kooperierenden Unterneh-men bzw. Unternehmensbereichen die Benchmarking-Objekte ab und beschreiben sie. Sie erheben dieerforderlichen Daten und führen die Ergebnisse zusammen.

In der darauf folgenden Analyse-Phase werden die Daten verglichen und die Abweichungen festge-stellt. Es folgt eine Analyse der Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge und eine Gewichtung der Ergeb-


nisse. Es sollen dabei kritische Erfolgsfaktoren und Verbesserungspotenziale identifiziert werden. ImAnschluss werden entsprechende Verbesserungsvorschläge/-optionen abgeleitet und es wird über dieeinzuleitenden Maßnahmen entschieden.

In der Umsetzungs-Phase werden schließlich die verabredeten Maßnahmen umgesetzt, überwacht,ggf. angepasst und evaluiert.

Benchmarking ist dabei eine Methode, die ihren vollen Nutzen nur durch regelmäßige Durchführungbzw. Wiederholung entfaltet. Benchmarking muss als fortwährender Prozess betrachtet werden. EinZiel dabei ist die Entwicklung einer „Lernkultur“ im Unternehmen, die durch das Benchmarking geför-dert wird.

Benchmarking als eine systematische Soll-Ist-Methode, die mit ihrer prinzipiellen Offenheit für unter-schiedliche Aspekte, Blickwinkel und die Erfassung in Kennzahlen (die, wenn logisch hergeleitet, zueinem Wert verdichtet werden können), die Option eröffnet, aus der aufgedeckten Differenz Anstößezu geben, die die Innovationsfähigkeit durch entsprechende Maßnahmen erhöht.

Soweit uns bekannt, existiert zur Zeit kein explizites Benchmarkingmodell, das gezielt die Innovations-fähigkeit von Unternehmen zum Gegenstand hat.

Für die Betrachtung von Diagnosewerkzeugen für die Beschäftigungsförderung und -sicherung durchInnovation ist unter der Methode des Benchmarking das z.Z. aktuell laufende Projekt soCa – sozialeGestaltung der Arbeit in Call-Center – eine interessante neue Methode.

3.2.2 soziales Benchmarking – das Projekt SoCa

Das Projekt soCa „soziale Gestaltung der Arbeit in Call Centern“ will Einfluss nehmen auf die Arbeits-bedingungen in Call- und Service-Centern, um damit eine Zukunftsperspektive für die soziale undhumane Gestaltung von Arbeit aufzuzeigen

Hierzu strebt das Projekt soCa eine Beteiligung der unterschiedlichen Interessengruppen und eine kon-tinuierliche Zusammenarbeit mit den verschiedenen Akteuren und Akteurinnen an, die an der Gestal-tung der Arbeitsbedingungen in Call- und Service-Centern beteiligt sind. Es wird finanziert und geför-dert durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung. Das Projekt wird durchgeführt von derArbeitnehmerkammer Bremen und der Gewerkschaft ver.di.

Das soCa-Projekt hat das Verfahren und die Ziele des sozialen Benchmarkings wie folgt definiert:

Soziales Benchmarking ist ein beteiligungsorientierter Beurteilungs- und Bewertungsprozess derArbeitssituation von Beschäftigten entlang von Kennzahlen mit dem Ziel,

die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten zu erhalten und zu fördern,

die Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten zu erhöhen,

die Arbeitsbedingungen nicht nur zur Förderung der Einhaltung von Gesetzen, Verordnungen undNormen zur Arbeitsgestaltung zu verbessern,

die Bindung der Beschäftigten und ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen

und damit die Serviceleistungen zu verbessern und den Bestand des Unternehmens nachhaltig zusichern.

Bei allen Unterschieden des sozialen Benchmarkings zum traditionellen Benchmarking muss es hierbeidas Kriterium erfüllen, nicht in Beliebigkeit zu fallen. Auch soziales Benchmarking muss sich daran ori-entieren, aussagefähige Kennzahlen zur Verfügung zu stellen, die einen Vergleich zwischen Unterneh-men ermöglichen.

Das Projekt soCa hat in dieser Situation zunächst einen normativen Ansatz für die Entwicklung seinessozialen Benchmarkings gewählt, der als ein internes Benchmarking gestaltet wird. Die jeweilig vor-handene betriebliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen (Ist-Situation) wird gegenüber normativ

31

gesetzten Qualitätsmerk-malen (Soll-Situation), welchedie Stellung der Benchmarksübernehmen, gespiegelt.

Einer Erhebung von Daten zur aktuellen Situation in Call-Centern bzw. Gestaltungsanforderungenvon Beschäftigten in Call-Centern. Hierzu wurde eine standardisierte Befragung von 320 Beschäf-tigten in Call-Centern durchgeführt. Ergänzt wurde diese Erhebung durch qualitative Interviews, diein 12 Call-Center-Betrieben unter Einbeziehung aller Hierarchieebenen durchgeführt wurden.

Der Auswertung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse, insbesondere mit einer Fokussierung aufdie Arbeitsbedingungen in Call-Centern. Einbezogen waren in dieser Auswertung die Ergebnisseeiner Vielzahl von Call-Center-Projekten. Begleitet wurde diese Auswertung durch viele Experten-gespräche, die durch das Projekt soCa geführt wurden.

Einer Auswertung vorhandener Gesetze und Verordnungen zur Gestaltung von Arbeitsbedingun-gen.

Zu den Anforderungen an eine soziale Gestaltung der Arbeitsbedingungen in Call-Centern zählen alle,die auch für andere, vergleichbare Arbeitsplätze – insbesondere Bildschirmarbeitsplätze – gelten.Andererseits sind Call-Center-Arbeitsplätze durch besondere Problemstellungen gekennzeichnet: Call-Center-Arbeit kann als Grenzstellenarbeit bezeichnet werden, aus der spezifische Probleme und Anfor-derungen entstehen; die allgemeinen Anforderungen an die Gestaltung der Arbeitsbedingungenerhalten in Call-Centern eine besondere Ausprägung und Gewichtung. Diese notwendige Differenzie-rung machte es erforderlich, die Entwicklung von Benchmarks für die soziale Gestaltung der Arbeits-bedingungen in Call-Centern auf die Themen zu konzentrieren, die für die Arbeit in Call-Centern spe-zifisch sind bzw. die in den Arbeitsbedingungen der Call-Center eine besondere Ausprägung erfahren(betrieblicher Dialog und soziales Benchmarking, Projekt SoCa, November 2003).

Im Kern besteht das SoCa-Modell aus einem Erhebungsinstrument zur Beschreibung der betrieblichenArbeitsgestaltung und aus Verfahrenselementen zur Eröffnung bzw. Fortführung eines betrieblichenDialogs über Veränderungsmaßnahmen.

Beurteilt werden von den Beschäftigten dabei neun betriebliche Gestaltungsfelder, für die im Dialogvon Unternehmen und Wissenschaft Leitsätze zur Gestaltung der Arbeit in Call- oder Service-Centernerarbeitet wurden.

Gestaltungs-felder der Arbeits-bedingungen.

Personal-entwicklung Unternehmens-

kultur

FührungArbeits-

organisation

Interessen-vertretung

Unternehmens-strategie

Arbeits- undGesundheits-

schutz

Arbeits-gestaltung

Lohn undLeistung

Gestaltungs-felder

Soll-Kennzahlen/Soll-Profile

Leitsätze

ArbeitswissenschaftErkenntnisse

Gesetze,Verordnungen

AuswertungMA-Befragung


Für diese Gestaltungsfelder gilt: Erfolgreiche und soziale Arbeitsgestaltung beinhaltet

Handlungs- und Entscheidungsspielräume bei der Arbeit

Kooperationsmöglichkeiten bis hin zur Teamarbeit

Partizipation und Unterstützung bei der Arbeit

eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung

transparente und leistungsgerechte Entlohnung

Arbeit darf nicht krank machen

Einarbeitung, Weiterbildung und Entwicklungsmöglichkeiten

durch die Entwicklung des Unternehmens Beschäftigung sichern

gute Arbeit mit und durch die Interessenvertretung

soCa hat diese Leitsätze auf ein Set von Qualitätsmerkmalen und zugehörigen Indikatoren herunter-gebrochen, die dazu geeignet sind, die Stimmigkeit der einzelnen Leitsätze für ein Unternehmen zumessen. Hieraus hat sich ein Erhebungsbogen entwickelt, der geeignet ist, die Arbeitsbedingungen ineinem Unternehmen aus Sicht der Beschäftigten abzubilden.

Die Struktur des soCa Benchmarking-Instruments.

Dieser Erhebungsbogen bildet die Grundlage des sozialen Benchmarking. Die einzelnen Aussagen(Indikatoren) formulieren eine Soll-Situation zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen in Call- oder Ser-vice-Centern. Die Bewertung der einzelnen Aussagen durch die Beschäftigten (Zustimmungsgrad) spie-gelt die Einschätzung der Arbeitsbedingungen in einem Unternehmen durch die Beschäftigten wider(Ist-Zustand).

Mit diesem hier skizzierten Instrument eines sozialen Benchmarkings werden – je nach Art und denBedingungen des Betriebs – unterschiedliche Ebenen eines Benchmarkingprozesses eröffnet:

Ein Abgleich der Ergebnisse der Fragebogenerhebung (Ist-Situation) mit den qualitativen Vorgabendes Fragebogens (Soll-Situation), abgeleitet aus den Leitsätzen der Arbeitsgestaltung. Diese Ebeneist in jedem Betrieb, der das soziale Benchmarking anwenden möchte, umsetzbar.

Ein Abgleich der Fragebogenergebnisse der Beschäftigten mit den Fragebogenergebnissen derBetriebs- bzw. Call-Center-Leitung. Auch diese Ebene des sozialen Benchmarkings ist in jedemBetrieb, der das Instrument einsetzen möchte, anwendbar.

Ein Abgleich zwischen den Ergebnissen der Fragebogenerhebung in einzelnen Teams. Dies ist inBetrieben möglich, in denen mehrere Teams mit vergleichbaren Arbeitsaufgaben beschäftigt sind.

Qualitäts-merkmale:

Leitsatz: Indikatoren: Zustim-mungsgrad:

Indikator 1

Indikator 2

Indikator 3

Indikator 4

Indikator 5

Indikator 6

AnsprechendeTeamaufgaben

1 5

Kooperations-möglichkeiten

bis hin zurTeamarbeit

Feste Teamstrukturen(Personenkreis)

Gute Kommunikations-möglichkeiten

33

Er kann – ergänzend zu den Ergebnissen des allgemeinen Ist-Soll-Benchmarkings – möglichst raschzur Identifizierung von best oder successful practice innerhalb des Betriebes beitragen.

Ein Abgleich zwischen den Ergebnissen der Fragebogenerhebung in einzelnen Betrieben. Dies ist inUnternehmen möglich, in dem mehrere Betriebe mit vergleichbaren Arbeitsaufgaben vorhandensind. Auch hier eröffnen sich mehrere Möglichkeiten, die über die Ergebnisse des allgemeinen Ist-Soll-Benchmarkings hinausgehen.

Der Abgleich der Fragebogenergebnisse der Beschäftigten mit den Fragebogenergebnissen derBetriebs- bzw. Call-Center-Leitung soll – ergänzend zu den Ergebnissen des Ist-Soll-Vergleiches –einen zusätzlichen Beitrag dafür liefern, den Prozess des sozialen Benchmarkings in eine betrieblicheDialogplattform zu überführen. Es ist zu erwarten, dass die Antworten der Beschäftigten und derBetriebs- bzw. Call-Center-Leitung in vielen Punkten sehr unterschiedlich sein werden. Die sich hierausergebenden Differenzen werden ein Bestandteil des sozialen Benchmarkings. Die Austragung dieserDifferenzen wird zu einem ergänzenden, zusätzlich motivierenden Ausgangspunkt der betrieblichenDialogplattform.

3.2.3 Nutzen des Benchmarkings

Im Rahmen des von soCa entwickelten sozialen Benchmarkings sind die Beschäftigten aktiv beteiligt.Sie werden gebeten, die Arbeitsbedingungen, mit denen sie täglich umgehen und deren Stärken undVerbesserungspotenziale sie kennen, aus ihrer Sicht zu bewerten und darzustellen. Im Unterschied zuanderen Verfahren werden die Beschäftigten beim sozialen Benchmarking aber nicht nur nach ihrerMeinung gefragt. Sie werden auch in den Dialog der Bewertung dieser Ergebnisse einbezogen undkönnen mitgestalten, welche Folgerungen aus ihnen gezogen werden.

Sie erhalten die Möglichkeit, ihre Sichtweise über die Arbeitsbedingungen in ihrem Betrieb in ano-nymisierter Form mitzuteilen.

Sie erhalten die Möglichkeit, konkreten Verbesserungsbedarf hinsichtlich einzelner Aspekte derArbeitsbedingungen aufzuzeigen, aber auch deutlich zu machen, wo es gut läuft.

Sie verknüpfen den von ihnen beobachteten Verbesserungsbedarf mit anerkannten arbeitswissen-schaftlichen Erkenntnissen und verleihen ihm so eine stärkere Anerkennung.

Sie erhalten die Möglichkeit, wo es notwendig ist, konkret an der Verbesserung der Arbeitsbedin-gungen mitzuwirken.

Ausgehend von der Prämisse, dass gute Arbeitsbedingungen eine zentrale Voraussetzung dafür sind,dass Mitarbeiter innovativ sein können, eröffnet der Dialog über die Arbeitsbedingungen und dendamit ausgelösten Verbesserungsprozess, die Chance, in einem nächsten Schritt mit den Mitarbeiterngezielt nach Innovationspotenzialen zu suchen. Somit kann die SoCa als ein Baustein genutzt werden,um eine Kennzahl zur Innovationsfähigkeit zu entwickeln.

3.3 ScoringmodelleScoringmodelle sind Werteskalen, die einzelne Einflussfaktoren mit Notenskalen, wie z.B. analog derSchulnoten von 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend) bewerten. Der Vorteil einer Bewertung nach demSchulnotensystem liegt darin, dass erstens Schulnoten aus der eigenen Erfahrung hinreichend bekanntsind und somit die Zuordnung erleichtern und zweitens eine „gerade“ Skalierung zu einer definitivenEntscheidung zwingt. Sie lässt im Gegensatz zu „ungeraden“ Skalierungen keine Mittelpunktsbildungzu. Man kann sich also salopp gesagt nicht in der Mitte verstecken.

Für Betriebs- und Personalräte ist die Fokussierung der Vorschläge auf Beschäftigungssicherung und -förderung selbstverständlich. Aber wie können Ideen und Vorschläge diesen Zielen zugeordnet wer-den? Beispielhaft seien an dieser Stelle konkrete Bewertungskriterien aus der Praxis eines Telekom-munikationsunternehmens genannt, die bei 70 Vorschlägen für neue Produkte und Dienstleistungen

Bewertungskriterien

Werteskala

1 2 3 4 5 6

Beschäftigungswirkung

Dauerhaftigkeit der Beschäftigung

Qualität der Arbeitsplätze

Gesellschaftlicher Nutzen

Tempo der Realisierung

Betriebswirtschaftlichkeit


angewandt wurden (Schröder, Innovationsdialog mit der Telekom AG, Gewerkschaftliche Praxis, Nr. 5-6/1999, S. 34-35).

Scoringmodell (Beispiel)

Neben dem Aspekt der Beschäftigungssicherung („Quantität der Beschäftigungswirkung“), der Dauerhaf-tigkeit, Qualität und dem gesellschaftlichen Nutzen sind auch hier die harten betriebswirtschaftlichen Para-meter „Tempo der Realisierung“ und „Betriebswirtschaftlichkeit“ in das Bewertungsschema integriert. Jedesdieser Hauptkriterien unterteilt sich weiter in einzelne Subkriterien, die einen ausführlicheren Einblick in diezu bewertenden Vorschläge geben (Vgl. Bergmann: Kompakt-Training Innovation, Ludwigshafen 2000,Schröder: Ideen für Innovationskennzahlen, Computer-Fachwissen, 11/2003, S. 11):

1. Quantität der Beschäftigungswirkungy Umfang und Anzahl der Arbeitsplätze

2. Dauerhaftigkeit der Beschäftigungy Arbeitsplatzsicherungy Dauer der Beschäftigung

3. Qualität der Arbeitsplätzey Ergonomie und Arbeitssicherheity Qualifikationsanforderungeny Soziale Sicherungy Arbeitsbedingungeny Mitgestaltungsmöglichkeiten

4. Gesellschaftlicher Nutzeny Volkswirtschaftlichkeity Umweltverträglichkeity Sozialverträglichkeity Integrative Wirkungy Chancenzuwachs und Perspektiveny Teilhabe an einer gesellschaftlichen Entwicklungy Werterhaltung und -schaffung

5. Tempo und Realisierungy Machbarkeit der Umsetzung (kurz-, mittel- oder langfristig)y Chance Hindernisse zu überwindeny Time to Market (Zeit bis zur Markteinführung)

6. Betriebswirtschaftlichkeity Finanzaufwand / Bindung von Budget für Innovationeny Floprate / Erfolgsquote für Innovationsvorschlägey Kosten für Innovationen

RelativesGewicht

BewertungErgebnis

1 2 3 4 5 6

Quantität der Beschäftigungswirkung 20 % x 0,4

Dauerhaftigkeit der Beschäftigung 25 % x 0,75

Qualität der Arbeitsplätze 10 % x 0,3

Gesellschaftlicher Nutzen 5 % x 0,2

Tempo der Realisierung 10 % x 0,1

Betriebswirtschaftlichkeit 30 % x 0,6

Gesamt 100 % 2,35

35

y Umsatzsteigerung durch Neuprodukte/Dienstleistungeny Investitionsrentabilitäty Immaterieller Nutzen (Originalität, Imagebeitrag, Ästhetik)y Wahrscheinlichkeit

Das Hauptanliegen der Arbeitgeber liegt bei diesen sechs Kriterien besonders im betriebswirtschaftli-chen Teil. Arbeitgeber sowie ihrer Auftraggeber (Investoren, Inhaber, Aktionäre und Banken) wollendie Gewinne und den Unternehmenswert steigern. In vielen Fällen kann man die betriebswirtschaftli-chen Faktoren mit Beschäftigungssicherung und -förderung zusammenführen – sie bedingen sich anvielen Stellen (Brandl, Disselkamp, Wedde, Beschäftigungssicherung durch Innovation, 2005).

Nach der Analyse der einzelnen Subkriterien können die Hauptkriterien mit Schulnoten bewertet wer-den. Das folgende Beispiel verdeutlicht nicht nur eine solche Benotung, sondern verwendet auch dieMöglichkeit einer Gewichtung. Dadurch gewinnen einzelne Kriterien an Bedeutung und schlagen stär-ker in die Endbeurteilung ein.

Bewertungsmatrix am Beispiel eines einzigen Vorschlags

In dieser Bewertungsmatrix wird ein einzelner Vorschlag anhand der Bewertungskriterien beurteilt. DasErgebnis von 2,35 kann man als nicht schlecht bezeichnen, doch gewinnt es erst an Aussage, wenndieser Wert mit anderen Vorschlägen verglichen wird. Aus einer Vielzahl verschiedener Ideen, die nacheinem Brainstorming etc. gefunden wurden, lassen sich somit die wertvollsten Vorschläge herausfil-tern.

3.3.1 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde ursprünglich mit dem Ziel entworfen, die in Unternehmen überwiegendanhand von finanziellen Größen gemessene Leistungsfähigkeit durch geeignete Informationen überdie Kunden, die internen Geschäftsprozesse sowie die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zuergänzen. Als Übersetzung bietet sich daher der Begriff „ausgewogener Auswertungsbogen“ an.Inzwischen wird sie auch als Instrument des strategischen Managements eingesetzt, insoweit kommtihr die Funktion zu, die Auswertungen aus den unterschiedlichen Bereichen zu integrieren.

Die Balanced Scoredard (BSC) geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der1990er Jahre an der Harvard-Universität zurück. Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Stakeholder und die Umwelt berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfakto-ren bestimmt und daraus ein Kennzahlensystem („scorecard“) abgeleitet, das dann die Messgrößen fürdie Erreichung von strategischen Zielen repräsentiert.


Mit den Methoden der BSC soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finan-zielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht, auf alle relevanten Teile gelenkt werden und sozu einem ausgewogenen („balanced“) Bild führen. Die umfassendere Sicht ermöglicht dann konkrete-re Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen.

Wichtiges Element einer Balanced Scorecard ist, dass bereits ihr Erstellungsprozess eine starke Kom-ponente von Veränderungsmanagement enthält, d.h. das Einbeziehen aller relevanten Stakeholder not-wendig macht. Dadurch wird die Akzeptanz von Entscheidungen, die Treffsicherheit der Ziele undMaßnahmen erhöht.

Dazu werden die strategischen Ziele aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, etwa Finanzen, Kun-den, interne Prozesse, Mitarbeiter und Innovationen etc. Für jede der Perspektiven werden solcheKennzahlen ausgewählt, die die Annäherung an die strategischen Ziele messen. Die Herausforderungliegt in der Auswahl weniger und zugleich relevanter Kennzahlen. Um die Größe und Vielfalt von Orga-nisationen abzubilden, werden hierarchische Kennzahlensysteme gebildet und die Balanced Score-cards auf die einzelnen Unternehmenseinheiten heruntergebrochen. Normalerweise sollen nicht mehrals 10-20 Kennzahlen pro Unternehmenseinheit definiert werden.

Ursprünglich wurden folgende Dimensionen eines Unternehmens als relevant erachteten:

1. Finanzen: Die finanzielle Dimension eines Unternehmens wird traditionell in Jahres- oder Quar-talsabschlüssen dargestellt. Sie beinhaltet Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertrags-lage eines Unternehmens.

2. Kunden: Eine kundenorientierte Sichtweise liefert Informationen über die Positionierung desUnternehmens in bestimmten Marktsegmenten, über die Kundenzufriedenheit oder die Kunden-bindung.

3. Geschäftsprozesse: Auf Ebene der Geschäftsprozesse erfolgt die Beschreibung des Unterneh-mens anhand der einzelnen im Unternehmen implementierten Arbeitsabläufe.

4. Lernen/Wachstum: Die vierte Dimension beinhaltet so genannte weiche Erfolgsfaktoren. Diesessind die Motivation und der Ausbildungstand der Mitarbeiter, der Zugang zu relevanten externenInformationsquellen und die Organisation des Unternehmens.

Kundenperspektive

Ziel Kenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

Prozessperspektive

Ziel Kenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

Potenzialperspektive

Ziel Kenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

Finanzperspektive

Ziel Kenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

Visionund

Strategie

37

3.3.2 Innovations Scorecard von Sommerlatte

Arthur D. Little und der Lehrstuhl für Strategische Unternehmensführung an der European BusinessSchool hat eine Innovations Scorecard entwickelt, welche ein möglichst ganzheitliches und integrier-tes Bild der Innovationsstärke eines Unternehmens vermitteln und diese somit einer objektiviertenBeurteilung zugänglich machen soll (Kaplan, R. S., Norton, D. P., Using the Balanced Scorecard as a Stra-tegic Managment System, Harvard Business Review Vol. 74 (1996), No. 1, S. 75-85). Der „InnovationScorecard“ liegt ein auf Grundlage praktischer Beratungserfahrung und umfangreicher Literaturrecher-che entwickelter Fragebogen zugrunde, welcher insgesamt 40 erfolgskritische Kriterien – gegliedertnach den Teilbereichen Innovationsstrategie, Innovationsprozess, Ressourceneinsatz, Innovationsorien-tierung der Strukturen und Innovationskultur – umfasst.

Erfüllungsgrad Gewich-

tungTeil-

score0Nein

0,5zum Teil

1Ja

1. Innovationsstrategie

1.1 Überzeugen die Kernkompetenzen und das Entwicklungsprogramm Ihres Unternehmens dieKapitalgeber, dass das Unternehmen durch Innovationserfolge sein Wachstum sichern wird?

0

1.2 Sind Bemühungen in Ihrem Unternehmen im Gang,um Wettbewerbsvorteile durch Innovationenzu erzielen,zunehmenden Kostenwettbewerb durch Differenzierung zu Entgehen und Preiserosi-on durch Nutzensteigerung zu vermeiden?

0

1.3 Ist die durchschnittliche Durchlaufzeit von Innovationsprojekten Ihres Unternehmens kürzer alsdie der wichtigsten Wettbewerber?

0

1.4 Sind signifikante Kostensenkungen in Ihrem Unternehmen durch innovative Entwicklungen nötig,möglich und in Arbeit?

0

1.5 Verfolgt Ihr Unternehmen Wege, um die kritischen Kompetenzen konsequent und zügig aufSpitzenstand zu halten/zu bringen?

0

1.6 Werden Entwicklungsprojekte nach ihrer Bedeutung für die Innovationsstrategie Ihres Unterneh-mens und für die gezielte Entwicklung seiner Kompetenzbasis bewertet/gesteuert?

0

1.7 Gehört Ihr Unternehmen zu den Innovationsführern seiner Branche? 0

1.8 Ist der Umsatz-und Ertragsanteil der Produkte/Leistungen,die von Ihrem Unternehmen in denletzten 3 Jahren eingeführt wurden,höher als der der Konkurrenten?

0

0

2. Innovationsprozess

2.1 Werden in Ihrem Unternehmen Informationen von Kunden, Wettbewerbern, Lieferanten undPartnern sowie Informationen über sie systematisch genutzt, um Innovationsideen abzuleiten?

0

2.2 Werden in Ihrem Unternehmen Anregungen und Reaktionen von Kunden, Lieferanten,Partnernund Experten während der Entwicklungsprojekte kontinuierlich eingeholt?

0

2.3 Wird in Ihrem Unternehmen die Suche nach Innovationsideen und die strategische Auswahl vonweiterzuverfolgenden Ideen ebenso organisiert und für wichtig gehalten wie die Umsetzung inerfolgreiche Produkte/Leistungen?

0

2.4 Besteht in Ihrem Unternehmen eine aktive Interaktion zwischen den Forschern, Entwicklern,Konstrukteuren, Fertigungsverantwortlichen, Vertriebsmitarbeitern usw. mit dem Ziel, die Innovationsleistung zu optimieren?

0

2.5 Gehört die systematische Verfolgung/Antizipation von Markt- und Technologietrends zu denEntwicklungsaufgaben in Ihrem Unternehmen?

0

2.6 Gehört der systematische Gedankenaustausch mit Kunden über Bedürfnisse, strategische Heraus-forderungen, Kostenstrukturen, Nutzenpotentiale zu den Aufgaben Ihrer Marketing- und Ver-triebsorganisation?

0

2.7 Haben die Projektleiter der Entwicklungsvorhaben in Ihrem Unternehmen volle Management-kontrolle über die erforderlichen Ressourcen und Projektstrategien (im Rahmen gebilligter Projektpläne)?

0

2.8 Gehört die systematische Suche nach externen Know-how-Quellen, Lizenzgebern und Entwick-lungspartnern zu dem normalen Entwicklungsverhalten in Ihrem Unternehmen?

0

0

3. Ressourceneinsatz

3.1 Werden in Ihrem Unternehmen als Aktiva auch Mitarbeiterqualifikationen, Wissen und Kompeten-zen gemanagt?

0

3.2 Werden in Ihrem Unternehmen F&E-Aufwendungen als Investitionen statt als Kosten betrachtet(unabhängig von der buchhalterischen Zuordnung)?

0

3.3 Ist es üblich in Ihrem Unternehmen, Know-how und Kompetenzen auch außerhalb der eigenenOrganisation zu suchen und zu nutzen?

0

3.4 Gibt es Partner- und Kooperationsbeziehungen, die von Ihrem Unternehmen bewusst zur Ermög-lichung/Beschleunigung von Innovationen gepflegt werden?

0

3.5 Kann man sagen, dass Ihre Lieferanten lieber mit Ihrem Unternehmen als mit Ihren Konkurrentenzusammenarbeiten?

0

3.6 Beziehen Sie Ihre Lieferanten in die Entwicklung neuer Produkte/Leistungen mit ein, um derenIdeen zu nutzen?

0

3.7 Organisiert Ihr Unternehmen den Gedankenaustausch mit externen Know-how-Trägern zur Suchenach und Bewertung von Innovationsideen und Entwicklungsprojekten?

0


Innovationsstrategie (30 %)

Bewertungskriterien Beurteilung Gewichtung Teilscore

Kriterium 1 0,5 10 % 0,06

Kriterium 2 1 16 % 0,16

… … … …

0,91‰

Innovations Score

0,91‰

Innovationsprozess (40 %)


Kriterium 1 0,5 15 % 0,076

Kriterium 2 1 18 % 0,18

… … … …

0,86‰

Innovationskultur (10 %)


Kriterium 1 0,5 20 % 0,2

Kriterium 2 1 10 % 0,1

… … … …

0,94‰

Ressourceneinsatz (10 %)


Kriterium 1 1 10 % 0,1

Kriterium 2 0,5 10 % 0,05

… … … …

0,84‰

Innovative Strukturen (10 %)


Kriterium 1 0,5 20 % 0,1

Kriterium 2 0,5 10 % 0,05

… … … …

0,76‰

39

Die bei der Beantwortung dieser 40 Fragen gewonnenen Ergebnisse werden anschließend nach demPrinzip des Punktwertverfahrens unter Zugrundelegung branchenspezifischer Gewichtungsfaktoren zueinem Innovationsindex verdichtet. Bei diesem Index – auch „Innovation Score“ genannt – handelt essich um eine auf den Bereich von 0 bis 1 normierte Kennzahl, welche in hoch aggregierter Form Auf-schluss über die Innovationsstärke des analysierten Unternehmens gibt.

(Sommerlatte, T., http://www.innovationscorecard.de, ARTHUR D. LITTLE INTERNATIONAL)

Die „Innovation Scorecard“ als Analyse- und Benchmarking-Instrument

Anhand der Beurteilungskriterien der „Innovation Scorecard“ ist es möglich, ein Innovationsprofil deseigenen Unternehmens zu erstellen. Die Aussagekraft der dabei gewonnenen Ergebnisse kann erhöhtwerden, wenn zusätzlich im Rahmen einer Konkurrentenanalyse die Innovationsprofile der wichtigstenWettbewerber erhoben und mit dem eigenen Profil abgeglichen werden.

Die „Innovation Scorecard“ als Steuerungs-Instrument

Ausgehend hiervon ist es möglich, diejenigen Gebiete mit dem größten Handlungsbedarf zu identifi-zieren und die vorhandenen Ressourcen dort zu konzentrieren, wo sie die größte Hebelwirkung ent-falten. Als Steuerungsinstrument erleichtert es die „Innovation Scorecard“ somit, verschiedene Einzel-maßnahmen in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen sachlich und zeitlich zu präferierenund miteinander zu koordinieren. Blindem Aktionismus kann sie somit ebenso vorbeugen, wie einerlediglich punktuellen Verbesserung einzelner Parameter. Dabei ermöglicht es die „Innovation Score-card“ dem Management, den aktuellen Umsetzungsstand der eingeleiteten Maßnahmen zeitnah zuüberwachen und gegebenenfalls frühzeitig gegenzusteuern.

Die „Innovation Scorecard“ als Kommunikations-Instrument

Schließlich erleichtert die „Innovation Scorecard“ auch die Kommunikation zwischen dem Unternehmenund seinen verschiedenen externen Stakeholdern (insbesondere Eigen- und Fremdkapitalgebern),indem sie den Informationsaustausch strukturiert. Sie ermöglicht es Managern, die erzielten Erfolge inhochaggregierter Form nach außen zu kommunizieren. Investoren oder Finanzanalysten, welche dieInnovationskraft und das zukünftige Potential eines Unternehmens zu beurteilen versuchen, erleichtertsie es umgekehrt, die richtigen Fragen zu stellen. Die „Innovation Scorecard“ stellt somit eine Struktu-rierungshilfe und eine „gemeinsame“ Sprache bereit, die den effizienten Informationsaustausch ermög-licht.

Kritisch ist an der „Innovation Scorecard“, dass der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg undInnovationsfähigkeit als kausal interpretiert wird. Der Zusammenhang ist komplexer. Zudem werdendie Faktoren der Innovationsfähigkeit als unabhängig bewertet, obwohl sie sich gegenseitig beein-flussen, auch teilweise voneinander abhängig sind. Auch sind bei der „Innovation Scorecard“ die auf


das Unternehmen wirkenden externen Faktoren (Technologiezyklen, Branchen, mikroökonomischeRandbedingungen) nicht berücksichtigt.

3.3.3 „Innovation-Scorecard” nach Brandl/Disselkamp/Wedde

In Anlehnung an die so genannte „Balanced Scorecard“ können die unterschiedlichen, bisher aufge-führten wirtschaftlichen Daten gesamthaft in eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung überführt werden.Diese „Innovation-Scorecard“ orientiert sich in ihrer Struktur an der Original „Balanced Scorecard“ vonRobert S. Kaplan und David P. Norton aus dem Jahr 1992.

Die Grundidee von Kaplan und Norton war, die traditionelle und einseitig monetäre Perspektive mitihren finanziellen Kennziffern um weitere unternehmensrelevante Kriterien zu ergänzen. Dennwährend die traditionellen, rein finanzwirtschaftlichen Kennzahlensysteme lediglich Aussagen wie z.B.über die Kosten, den Umsatz und den Erfolg einer Aktivität in der Vergangenheit treffen, sagen sienichts aus über die verschiedenen Erfolgsfaktoren wie z.B. die Zahl der Kunden und Mitarbeiter sowieihre Zufriedenheit. Doch erst diese weiteren Informationen sichern die Existenz eines Unternehmensfür die Zukunft.

Die „Innovation Scorecard“ ergänzt die finanzwirtschaftliche Perspektive durch geeignete Informatio-nen über die Kunden, die internen Geschäftsprozesse sowie über die Mitarbeiter. Als ein „ausgewo-gener Auswertungsbogen“ zielt die „Innovation Scorecard“ auf die Ausgewogenheit („Balanced“) zwi-schen kurzfristigen und langfristigen, monetären und nichtmonetären Kennzahlen sowie zwischenFrühindikatoren und Spätindikatoren. Zudem soll eine Balance zwischen Kennzahlen hergestellt wer-den, die das Unternehmen aus der externen Perspektive der Kapitalgeber und Kunden sowie Kenn-zahlen, die das Unternehmen aus der unternehmensinternen Perspektive abbilden.

„Innovation Scorecard“ nach Brandl/Disselkamp/Wedde

Finanz-Kennzahlen

• Finanzaufwand/Bindung von Budget für Innovationen• Floprate/Erfolgsquote für Innovationsvorschlägen• Kosten der Innovationen• Umsatzsteigerung durch Neuprodukte/Dienstleistungen (Marktanteil)• Steigerung der Produktivität• Investitionsrentabilität• Immaterieller Nutzen (Originalität, Imagebeitrag, Ästhetik)

Mitarbeiter-Kennzahlen

• Arbeitsplatzsicherung (Umfang und Anzahl der Arbeitsplätze)• Dauer der Beschäftigungssicherung (Nachhaltigkeit)• Qualität der Arbeitsplätze (Ergonomie und Arbeitssicherheit, Qualifikationsanforderungen, Arbeitsbedingungen)• Soziale Sicherung• Verringerung von Ängsten (ökonomischer Angstindex)• Verringerung von Mitarbeiter-Fluktuation

Prozess-Kennzahlen

• Machbarkeit der Umsetung (kurz-, mittel- oder langfristig)• Chance Hindernisse zu überwinden• Time to Market (Zeit bis zur Markteinführung)

Kunden-Kennzahlen

• Qualitätssteigerung (Nutzenvorteile)• Puffer für Preissenkungen (Kostenvorteile)• Steigerung des Markenimages (sog. Share of Soul)

41

Diese Ausgewogenheit entspricht ferner der Erkenntnis, dass eine eindimensionale Beschreibung undBewertung, unabhängig davon, welche Dimension Verwendung findet, in der Regel der Realität nichtgerecht wird. Mit anderen Worten: Weder darf bei der Bewertung von Vorschlägen der Betriebsrat nurdie Beschäftigungswirkung beachten, noch sollte das Management auf die rein harten Finanzkenn-zahlen (wie z.B. Kosten und Rentabilität) schauen. Nur in der engen Verbindung dieser vier Dimensio-nen (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter) kann ein Vorschlag korrekt bewertet werden.

In der „Innovation Scorecard“ weisen die Pfeile von unten nach oben. Dies bedeutet, dass die Finanz-Kennzahlen von den Kunden-Kennzahlen abhängig sind. Nur wenn Kunden mit den Leistungen einesUnternehmens zufrieden sind, können langfristig die Zahlen des Unternehmens (wie die Rentabilität)stimmen. Die Kunden sind nur dann zufrieden, wenn die Prozesse des Unternehmens in ihrem Sinnefunktionieren, und z.B. klare Nutzen- oder Kostenvorteile bieten. Dabei sind die Prozesse selbst vonden Mitarbeitern des Unternehmens abhängig. Nur wenn die Mitarbeiter qualifiziert, motiviert undengagiert sind, können die Prozesse stimmen und Kunden zufrieden gestellt werden, was sich letzt-endlich in den Finanzzahlen widerspiegelt.

Vorteil: Die Innovation Scorecard verfügt über eine stringente Sichtweise. Wird diese vorgeschlageneKausalkette bei den Beteiligten im Grundsatz akzeptiert, ist somit eine zentrale Ausgangslage geschaf-fen, für eine gemeinsame Sichtweise auf die (nicht) vorhandenen Potenziale. In einem weiteren Schrittder methodisch idealerweise unterfüttert werden sollte (z.B. in der Form eines Dialogworkshops), kön-nen aus den Ergebnissen Schlussfolgerungen gezogen werden und Maßnahmen zur Innovations-fähigkeit entwickelt werden.

Nachteil: Ob die angenommene Stringenz der Innovationscard so in ihrer Eindeutigkeit existiert, istnach unserem Kenntnisstand noch nicht hinreichend evaluiert.

Unabhängig davon, ob die angenommene gegenseitige Abhängigkeit der Kennzahlenblöcke existiert,kann aufgrund der eindeutigen Mitarbeiterorientierung das Modell auf Ablehnung stoßen.


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4. Ergebnisse aus der Praxis

In die Entwicklung des Prototyps sind verschiedene Praxiserfahrungen eingeflossen. Dazu gehörenErfahrungen mit dem Instrument „Früherkennung“, Erfahrungen in der Beratungspraxis (Seminare Inno-vativ denken – Arbeit schaffen) und in Diskussionen mit Betriebsräten auf der Tagung des DGB Hes-sen am 3.3.05 „Innovationspolitik für Wachstum und Beschäftigung“.

4.1 Erfahrungen mit dem Instrument zur Früherkennung

4.1.1 Praktische Erfahrungen mit dem Instrument zur Früherkennung vonbetrieblichen Erfolgs- und Beschäftigungspotenzialen

Seit 2002 wird das Instrument „Früherkennung von betrieblichen Erfolgs- und Beschäftigungspoten-zialen“ (kurz: FrühBR) von der TBS Hessen aktiv eingesetzt. Es wurde bei verschiedenen Gelegenheiteneingesetzt:

Vorstellung und Erprobung auf den bundesweiten Branchenseminaren (Milchwirtschaft – 20 Teil-nehmerInnen, Süßwaren – 25 TeilnehmerInnen, Brauwirtschaft, Bäckerhandwerk – 16 Teilneh-merInnen) bzw. Fachtagungen (Coca Cola Erfrischungsgetränke AG plus Konzessionäre – 100 Teil-nehmerInnen, Erfrischungsgetränke und Getränkegroßhandel – 46 TeilnehmerInnen) der Gewerk-schaft NGG

Verwaltungsstellenseminar zum Thema Früherkennung mit der IG Metall Offenbach – 8 Teilneh-merInnen

Seminar mit der Interbrew-Gruppe (Becks, Hasseräder Brauerei, Feldschlösschen, Gilde Brauerei,Diebels etc.) – 22 Teilnehmer – Erstellung eines unternehmensspezifischen FrühBR

Betriebsseminar mit dem Gesamtbetriebsrat der EMC Deutschland GmbH -10 Teilnehmer

Betriebsseminar mit dem Gesamtbetriebsrat der SEB Group (Rowenta etc.) – 18 TeilnehmerInnen

Branchenseminar mit Betriebsräten des Hotel- und Gasstättengewerbes aus Hessen – 10 Teilneh-mer, Erstellung eines branchenspezifischen FrühBR, anschließend schriftliche Befragung von 20 Betriebsratsgremien zum branchenspezifischen Entwurf – Beispiel


Überlassung des FrühBR in elektronischer Form den Gesamtbetriebsräten der Emslandstärke GmbHund der Südstärke AG (Kartoffelstärkeindustrie) zur selbständigen Anwendung des Instrumentes.Die einzelnen BR-Gremien der Emslandstärke wendeten den Fragebogen unverändert an. DerGesamtbetriebsrat der Südstärke aG hat eine Überarbeitung auf ihre konkreten Verhältnisse begon-nen (siehe Anlage und Protokoll der Sitzung vom 13.01.05). In der Kartoffelstärkeindustrie geht esnicht mehr nur um die Früherkennung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale, sonderndirekt um die Zukunftsfähigkeit der Branche selbst, da durch den Abbau von EU-Subventionen, die

Richtet der Betrieb seine Produkt- und Dienstleistungsentwicklung an den Anforderungen seiner Kunden aus und sichert er seinen Bekanntheitsgrad?

? Optimal ? überwiegend ? teilweise ? ungenügend

Trifftselten

zu

Trifft zu

Trifftteilszu

Trifftweniger

zu

Trifftüber-hauptnicht

zu

Kann ich

nichtbeur-teilen

1 Wir haben unseren Markt und Ziele hinsichtlichKundengruppen klar bestimmt.

? ? ? ? ? ?

2 Wir haben unseren Markt und Ziele hinsichtlichRegion klar bestimmt.

? ? ? ? ? ?

3 Wir fragen unsere Gäste regelmäßig wie zufrieden Sie mit unseren Leistungen sind.

? ? ? ? ? ?

4 Gästewünsche sind den MitarbeiterInnen fürihren Arbeitsbereich bekannt.

? ? ? ? ? ?

5 Die ermittelten Gästewünsche werden in Zimmerausstattung und/oder Speisekarte berücksichtigt.

? ? ? ? ? ?

6 Wir haben neue Produktideen und neue Service-/Dienstleistungsideen. ? ? ? ? ? ?

7 Termine werden pünktlich eingehalten. ? ? ? ? ? ?

8 Ein Vergleich mit anderen Betrieben findet statt. ? ? ? ? ? ?

9 Reklamationen werden offen-objektiv bearbeitet. ? ? ? ? ? ?

10 Den MitarbeiterInnen sind die Mitbewerberbekannt.

? ? ? ? ? ?

11 Es wird zielgerichtet geworben. ? ? ? ? ? ?

12 Unser Verkauf ist zeitgemäß (feste Mitarbeiter fürbestimmte Kunden, Nutzung Internet etc.)

? ? ? ? ? ?

02 – Kunden/Marketing/Verkauf

Die Wichtigkeit des Bereichs für die Entwicklung des Betriebes

? sehr wichtig ? wichtig ? unwichtig

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Existenzfähigkeit dieser Branche direkt bedroht ist. Nur durch Innovationen, so jedenfalls die festeÜberzeugung des Gesamtbetriebsrates, kann die Beschäftigung von derzeit 1.500 Arbeitnehmerngesichert werden (vgl. www.dgb.de/themen/projektwerkstatt/ profil04_teilprojekte/kartoffelstaer-ke.htm und Ideenliste des Gesamtbetriebsrates zum Strukturwandel).

4.1.2 Schwächen des Instrumentes der Früherkennung von betrieblichenErfolgs- und Beschäftigungspotenzialen aufgrund von Praxiserfahrungen

1. Ein erstes Problem ergibt sich daraus, dass dieser Fragebogen aufgrund seiner vielen Fragen sehrumfangreich ist. Wenn man ihn als Einzelperson ausfüllt, ist der Bearbeitungsaufwand relativgering. Eine Bearbeitung des Fragebogens in einer größeren Gruppe, in der zwangsläufig sehrunterschiedliche Sichtweisen auftreten, löst in der Regel den Zeitbedarf von mindestens einesTages aus. Andererseits macht die Bearbeitung in einer Gruppe die Methode sehr produktiv.

2. Die Betriebsräte neigen sehr stark dazu, ihren Betrieb im Rahmen dieser schriftlichen „Beurteilung“weitaus positiver einzuschätzen, als sie es sonst verbal tun. Nur eine Minderheit, ist offensichtlichbereit, ihre sonst kritische Haltung auch zu verschriftlichen, beurteilt die Zukunftsfähigkeit desjeweiligen Betriebes skeptisch. Die Frage ist dabei immer auch, welchen Maßstab legt man bei derBeurteilung an. Im Rahmen der meisten Praxiserfahrungen war es aus zeitlichen Begrenzungen her-aus nicht möglich, zuvor hinreichend zu thematisieren, was ein robustes, zukunftsfähiges Unter-nehmen in den zentralen Bereichen auszeichnet. Von daher fehlt ein gemeinsamer bzw. reflekto-rischer Bezugspunkt, um den einen oder anderen Betriebsrat aus seiner „Betriebsblindheit“ zulösen.

3. Die Fragen, auch wenn sie durchgängig durch Beispiele erläutert werden, sind manchmal nicht ver-ständlich genug, insbesondere bei Betriebsräten, die Migrantenhintergrund haben. Hinzu tritt, dassdie Fragen zum Teil sehr „produktionslastig“ sind bzw. die Beispiele, die die Fragen erläutern, über-wiegend aus dem Metall- beziehungsweise aus der Elektroindustrie stammen, was manchmal zuUnverständnis und Ablehnung führt. So ist der Kundenbegriff nicht durchgängig akzeptiert, imGastgewerbe wird z.B. immer dem Begriff des „Gastes“ der Vorzug gegeben. Wenn dies auf denersten Blick zwar als eine Marginalie erscheint, so ist es für die Akzeptanz eines solchen Instru-mentes aufgrund der gemachten Erfahrungen unerlässlich. Dies schließt auch das Layout mit ein(siehe hier das beigefügte Beispiel für das Hotel- und Gaststättengewerbe).

4. Der gewählte Zugang für die Praxiserfahrungen hat bisher nicht die Option eröffnet, dass unterBeteiligung der TBS Hessen ein gemeinsamer Workshop zwischen Geschäftsleitung und Betriebs-rat zum Instrument der Früherkennung von betrieblichen Erfolgs- und Beschäftigungspotenzialengeführt hat. Die TBS-NRW hat die Vorgehensweise hierzu dokumentiert (siehe TBS-NRW: Früher-kennung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale, Heft 46, 2000). Eine Ursache hierfürkann sein, dass das durch das veränderte Betriebsverfassungsgesetz geschaffene Beteiligungsrechtdes § 92a BetrVG noch nicht angenommen wird bzw. außer bei einer Minderheit von Betriebenkeine Tradition hat (siehe hierzu die kritischen Anmerkungen von Ulrich Kühn, in OE 2003). VieleGeschäftsführer und andere Führungskräfte würden eine proaktive Rolle des Betriebsrates alsAngriff auf ihre Person bzw. als Anmaßung der Betriebsräte verstehen. Vor dem Hintergrund, dassdie Praxiserfahrungen der TBS Hessen mit diesem Instrument sich überwiegend auf mittelständi-sche Betriebe beziehen, kann dies ein Erklärungsmuster sein, weshalb die Betriebsräte, diesenAnsatz nicht weiterverfolgt haben.

5. Hinzu kommt, dass nach der Vorstellung des Beschreibungs- und Befragungsrasters auf den Semi-naren, deren TeilnehmerInnen häufig aus dem ganzen Bundesgebiet stammten, eine weitereBetreuung der Betriebsräte nicht möglich war. Dabei kann auch ein Hinderungsgrund für die erwei-terte Praxisrelevanz dieses Instrumentes darin begründet liegen, dass die einzelnen gewerkschaft-lichen Gliederungen vor Ort, einem solchen Ansatz skeptisch gegenüber stehen, zum einen auf-grund vermeintlich bzw. tatsächlicher anderer dringlicher Problemlagen, zum anderen weil Zweifel


gegenüber diesem Ansatz selbst (vermeintliches Co-Management versus „Gegenmachtmodell“)bestehen.

6. Des Weiteren stellt dieses Instrumentes aufgrund des geringen Kompetenz- bzw. Aktivitätsgradesvon manchen Betriebsräten eine Überforderung dar.

4.2 Praxisberichte aus den Seminaren„Innovativ denken – Arbeit schaffen“

2003 und 2004 führte die ver.di-innotec gGmbH jeweils mehrere Pilotseminare mit dem Titel „Inno-vativ denken – Arbeit schaffen“ durch. Auszug aus dem Ausschreibungstext:

„Der Betriebsrat darf laut dem neuem Paragraphen 92a des Betriebsverfassungsgesetzes dem Arbeitgeber „Vor-schläge zur Sicherung und Förderung der Beschäftigung machen“, wobei dies von der flexiblen Arbeitszeitge-staltung, über Änderungen der Arbeitsverfahren und -abläufe, bis hin zur Ausgliederung von Arbeit und zu Investitionsprogrammen reicht.

Doch was bedeutet dieses Recht auf eigene Vorschläge konkret für den Betriebsrat?

Wie helfen Vorschläge der eigenen Arbeit des Betriebsrates und für die Sicherung der Beschäftigung?

Wie kann der Betriebsrat überhaupt eigene Vorschläge generieren?

Was muss beachtet werden, damit eigene Vorschläge vom Arbeitgeber erfolgreich angenommen und umge-setzt werden?

Wie kann der Betriebsrat die Umsetzung seiner angenommenen Vorschläge aktiv unterstützen?

Viele Fragen – im Seminar wird gezeigt, was geht und wie man dabei am besten vorgeht.

Dabei reicht der Inhalt des Seminars von den Regeln und Methoden der Vorschlagserarbeitung, der Vor-schlagsauswahl, über das Betriebsrats-Marketing und dem Kampagnen-Management bis hin zur späteren Qua-litätssicherung bei der Umsetzung eines vom Arbeitgeber angenommen Vorschlages. Anhand vieler praxisnaherBeispiele überprüfen die Teilnehmer ihre bisherigen Vorgehensweisen und trainieren verschiedene Innovations-techniken, die Vermarktung eigener Ideen sowie den Ablauf von Projekten, deren Erfolgskontrolle und das fort-führende Verbessern. Unter Einbeziehung der verschiedensten Wissensgebiete (Betriebswirtschafts-, Marke-ting-, Kommunikations- und Kreativitäts-Lehre) sowie der praktischen Erfahrungen der beiden Referenten übendie TeilnehmerInnen das einfache und erfolgreiche Agieren auf die neue Gesetzeslage.

Die neue Chance des § 92 a BetrVG nutzen, heißt aktiv und offensiv die Vorschläge der Beschäftigten und desBetriebsrates einsetzen. Niemand kennt die Arbeitsabläufe und Verbesserungspotentiale besser als die eigenenMitarbeiter – wir helfen diese richtig zu strukturieren, vorzubereiten und zu kommunizieren.

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Ein wesentlicher Bestandteil der Seminare war und ist der Schritt „Bewertung von Ideen“ sowie die Ein-ordnung des eigenen Betriebes in die Frage, wie innovativ ist unser Betrieb?

Bei den Ergebnissen war für die Betriebs- und Personalräte eine Orientierung bzw. Zielbestimmung(was wollen wir erreichen) wichtiger Ausgangspunkt. Leitbilder und konkrete Bewertungskriterien, diein der Praxis als Hilfestellung für ihre Arbeit dienen können, wurden erarbeitet. Beispiel von Leitbildernund Bewertungskriterien:

Die Seminarteilnehmer konnten auch positive Beispiele nennen:

Der Betriebsrat der Deutschen Telekom in Karlsruhe z.B. startet eine Initiative für Beschäftigungssi-cherung mit einem Arbeitskreis, sammelte Ideen für Innovationen und befragte die Beschäftigten.Er schrieb die Geschäftsleitung zur Stellungnahme an, fokussierte die Ideen auf 13 Themen, infor-mierte parallel den Gesamtbetriebsrat sowie die Gewerkschaft ver.di und traf sich mit anderen Nie-derlassungen im Südwest-Bereich auf Einladung des ver.di-Landesbezirks.

Die Vorschläge wurden noch einmal von einem „Runden Tisch“ (Unternehmen und Gewerkschaftver.di) gefiltert und verdichtet. Niederlassungsleiter übernahmen schließlich Patenschaften für ein-zelne Maßnahmen. „Für die Stadt Mannheim zeichnen wir elektronische Lagepläne. Das ist einZusatzgeschäft und schafft ein Jahr lang Arbeit für vier Beschäftigte“, kann Betriebsrat HerbertMilsbach (51Jahre) den Erfolg mit Zahlen benennen. Bei Tip-Finder (ein Programm zur Erfassungvon Kunden, die über die Beschäftigten vermittelt wurden) sind seiner Einschätzung nach weiterefünf bis zehn Arbeitsplätze drin. „Und wenn es mehr sind, umso besser.“ Dieses kleine Beispielzeigt, wie erfolgreich gemeinsames zielgerichtetes Handeln sein kann.

Ein weiteres Beispiel zeigt, wie Alternativen bei drohendem Arbeitsplatzverlust zum Erfolg führen kön-nen:

„Wir wollten Clearing (Auswahlverfahren für Arbeitsplatzverlust) bei uns verhindern“, erzählt Her-bert Heinzel (46 Jahre, Betriebsrat Technik-Niederlassung der Telekom in Eschborn). Im letzten Jahrdrohte angesichts der Personalabbaupläne der Telekom auch seiner Niederlassung das sogenann-te Clearing (Benennen überzähliger Kräfte). Ein Viertel der Beschäftigten wäre betroffen gewesen.Der Betriebsrat nutzte Paragraf 92a und ging mit weiteren Auskunftspersonen aus dem Betrieb,

1. Quantität der Beschäftigungswirkung

• Umfang und Anzahl der Arbeitsplätze

3. Dauerhaftigkeit der Beschäftigung

• Arbeitsplatzsicherung • Dauer der Beschäftigung

6. Tempo der Realisierung • Machbarkeit der Umsetzung (kurz-, mittel- und langfristig) • Überwindung von Hindernissen

5. Betriebswirtschaftlicheit

• Investitionsaufwand • Kosten/Erlöse • Immaterieller Nutzen • Realisierungszeiträume

4. Gesellschaftlicher Nutzen

• Volkswirtschaftlichkeit • Umweltverträglichkeit • Sozialverträglichkeit • Integrative Wirkung • Chancenzuwachs und Perspektiven • Teilhabe an einer gesellschaftlichen Entwicklung • Werteerhaltung und -schaffung

2. Qualität der Arbeitsplätze

• Ergonomie der Arbeitsplätze • Qualifikationsanforderung • Soziale Sicherung • Arbeitsbedingungen • Mitgestaltungsmöglichkeiten

BEWERTUNGSKRITERIEN

Integrationz.B. Drei-Dimensionen-Technik, Organisation und Mensch

TransparenzChancen und Risiken benanntErfolgsindikatoren gemeinsam erarbeitet …

TeilhabeErgebnisoffene Erprobung, Beteiligung, Anreizsysteme

ChancenzuwachsPersönlichkeits- und karrierechancenförderliche Elemente …

SchutzSoziale und berufliche Standards, …

GerechtigkeitFrau und Mann, Jung und Alt, …


mit Vertrauensleuten und Ersatzbetriebsräten in Klausur. Er führte Betriebsversammlungen durch,holte die Meinung der Beschäftigten ein und setzte sich mit ver.di an einen Tisch. Aus ersten Ideenwuchsen so konkrete Vorschläge, die sich auf zwei Hauptthemen konzentrierten: die Datenland-schaft im Unternehmen sowie brachliegende Arbeit. Arbeit, für die bislang keine Zeit vorhandenwar, die aber langfristig gemacht werden muss, wie zum Beispiel das Warten von Kabeln oder dasEntfernen alter Drähte in den Vermittlungsstellen. „Wir hatten Erfolg“, freut sich Betriebsrat Hein-zel, „bis auf wenige Ausnahmen, gab es kein Clearing.“ Rund 80 Arbeitsplätze sind gesichert.

Neben der Findung neuer und alter Ideen wurden von den Seminarteilnehmern die Strukturierung undBewertung der Vorschläge als wichtige Aufgabe betrachtet.

Als letztes Beispiel ein sog. runder Tisch bei der Firma T-Systems CSM:

ver.di und die T-Systems CSM haben einen „runden Tisch“ gegründet, um Innovationen anzuschie-ben, die beschäftigungswirksam sind und die Umsatzerträge steigern. Die ersten Arbeiten des run-den Tisches bestanden aus einer E-Mail-Abfrage an die Beschäftigten für innovative Verbesse-rungsvorschläge. Dabei gingen 60 Meldungen ein.

Die Verbesserungsvorschläge der Beschäftigten wurden inzwischen nach Wichtigkeit sortiert.Oberste Priorität haben danach Vorschläge zu e-Vote, New Business Platforms, net, Oracle undSAP, zu New Generation Infrastructure (on demand) sowie Business Process Outsourcing. Der ersteBusinessplan wird zurzeit erstellt, dabei wird aus einem Thema ein Geschäftsmodell.

Im Unterschied zum üblichen betrieblichen Vorschlagswesen ist es das Ziel des runden Tisches,Innovationsvorschläge aufzugreifen sowie die Beschäftigung und das Umsatzwachstum nachhaltigzu steigern. Beim betrieblichen Vorschlagswesen ging es dagegen hauptsächlich um Kostener-sparnisse durch optimierte Produktionsverfahren und Prozesse.

Kennzahlen spielten bei den genannten Beispielen eine wichtige Rolle. Betriebliche wie überbetriebli-che Kennzahlen bezüglich der Innovationsfähigkeit, die das Können und Wollen der Beschäftigten mitaufgreifen würden, wären somit erfolgsversprechend. Sie helfen Betriebsräten dabei, ihre Möglichkei-ten nach § 92 a BetrVG auszuschöpfen und das Innovationsverhalten des Unternehmers zu beeinflus-sen.

4.3 Tagung des DGB Hessen „Innovationspolitik“Die Tagung des DGB Hessen zur Innovationspolitik machte in den Diskussionen der teilnehmendenBetriebsräte eines klar: Zwischen Großbetrieben und mittelständischen Betrieben gibt es einen großenUnterschied und ebenso zwischen den Branchen.

Betriebsräte aus Großbetrieben neigen dazu, die förderlichen Faktoren der Innovationsfähigkeit alsokay zu beurteilen: „Das machen wir bereits alles!“ Was von den organisatorischen Konzepten wieGruppenarbeit, Ideenmanagement allerdings in welcher Qualität läuft, wäre genauer zu betrachten.Betriebsräte der Chemiebranche kaprizieren sich schnell auf die aus ihrer Sicht hinderlichen gesell-schaftlichen Debatten, die schon das Experimentieren (Gentechnologie) verbieten, und auf das man-gelhafte Engagement des Staates, der den Ausverkauf von deutschen Firmen nicht verhindert hat.Allerdings kamen auch hier interessante Hinweise auf die organisatorische Neugestaltung der For-schungs- und Entwicklungsabteilungen mit dem Ziel von mehr Kreativität, ein Bereich der bisher wohlaußen vor geblieben war.

Dagegen berichteten Betriebsräte der IT-Branche vom Einsatz ideenförderlicher Instrumente, wie demrunden Tisch mit der Geschäftsführung und den Betriebsräten zur Suche und Bewertung innovativerneuer Service- und Produktideen. Die Bedeutung permanenten innovatorischen Handlungen ist hieraufgrund der kurzen Technologiezyklen deutlich im Bewusstsein und macht allerdings dadurch vorallem kurzfristig wirksame Instrumente attraktiv.

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Letztlich kann aus den Erfahrungen der Veranstaltung der Schluss gezogen werden, dass eine Sensi-bilisierung für die Bedeutung der strukturellen Faktoren der Innovationsfähigkeit eines Unternehmensund die damit verbundene längerfristige Handlungsperspektive unbedingt notwendig ist. Und dieseFaktoren sind es ja, die das Diagnoseinstrument abprüfen soll. Klar geäußert wurde in der Veranstal-tung, dass unter ökonomischem Druck und Krisenbedingungen zwar auch neue Geschäftsfeldergesucht werden können, allerdings deren Umsetzung sehr viel weniger Chancen hat, weil Unterneh-mensleitungen dann nur noch auf schnelle Kostenreduzierung setzen.


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5. Instrumente zur Erfassung der Innovations-fähigkeit und ihre Analysekriterien

Auf dem Beratermarkt wird eine Reihe von Instrumenten eingesetzt bzw. angeboten, mit denen einUnternehmen seine Innovationsfähigkeit testen kann. Daneben existieren Instrumente zur Bewertungeiner Produktidee auf ihren Innovationsgrad.

Die Instrumente zur Bewertung der Innovationsfähigkeit basieren, so ist anzunehmen, auf den Erkennt-nissen der Innovationsforschung, die in Kapitel 2 dargelegt wurden. Sie setzen dabei unterschiedlicheGewichtungen in ihren Analysedimensionen und -indikatoren, je nach Selbstverständnis des Anbietersund seiner Zielrichtung. Folgende Analysedimensionen werden in den Instrumenten genutzt:

Zusammenstellung aus den vorliegenden Instrumenten: Dimensionen und Indika-toren zur Beurteilung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens (Auszüge)

StrategieInnovationsstrategie, Commitment der UnternehmensführungProzesseGeschäftsprozesse, InnovationsprozesseManagement, StrukturenInnovationsstrukturOrganisationProjektorganisation, Teamzusammensetzung, WissenstransferFührungsverhalten, Organisation des InnovationsmanagementsPersonalPersonalstrategien, Arbeitseinsatz, Karrieren, Weiterbildung, Einsatz von Jüngeren und ÄlterenMotivationQualifikationKultur InnovationskulturTechnikTechnikeinsatz, eingesetzte Technologien, AußenausrichtungFinanzenfinanzielle Ausstattung von EntwicklungsprojektenRisiken, Entwicklungsrisiko ErgebnisseMarktKundenbeziehungen

Zusammenstellung aus den vorliegenden Instrumenten: Dimensionen zur Beurtei-lung der Innovationshöhe einer Idee/eines Produkts (Auszüge)

Forschung und Entwicklung ProdukteigenschaftenEntwicklungsziele, Produktinnovationen, Basisinnovationen, Innovationsschutz, EntwicklungsfristenÜberlegenheit des Produkts Ausführungsqualität, Marketingsynergien MarktattraktivitätZielgruppenKundennutzen MethodenMethoden der BewertungArbeitsweise, Problemsituation


Lösungskonzepte, Lösungsversuche Folgenabschätzung der IdeeFinanzenErtragRessourcen RessourceneinsatzStand der Technik

Für die Analyse der Innovationsfähigkeit sind letztlich alle diejenigen Bereiche des Unternehmens rele-vant, die die Ideenfindung, Lösungsentwicklung und Vermarktung beeinflussen. Es sind die zentralenBereiche der unternehmerischen Tätigkeit. Sie müssen bei einer Diagnose der Innovationsfähigkeit inBetracht gezogen werden, will man systematisch vorgehen und versteht man diese Fähigkeit als etwasGanzes, als eine Eigenschaft der Organisation.

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Autor Instrument Ziele Kriterien Methode

VDI/VDE-IT Innovationsaudit Überblick über Ablauf undAktivitäten der Innovations-prozesse, Verbesserungs-potentiale erschließen, geeig-nete Umsetzungsschritteentwickeln, langfristigenVerbesserungsprozessanstoßen. Stärke-Schwächenprofil, goodand bad practice, Action Plan

Organisation – Projektorgani-sation – Teamzusammenset-zung – Wissens-transfer –Personalstrategien – Arbeits-einsatz – Karrieren – Weiter-bildung – Jüngere – Ältere –Technikeinsatz – Finan-zielle Ausstattung von Ent-wicklungsprojekten

Qualitative Interviews, offeneGesprächsleitfäden, Gruppen-interview zur Innovations-prozessentwicklung, quantita-tive Daten wie Patente,Produktpalette, Organigramm,Ingenieurstunden, Projektzeitund Kosten

Innovations-Erfolg KG Innovations-erfolg.com

Innovationscheck „InnovationsTest“ als Vorauswahl (pre-screening),„InnovationsCheck“ soll vonder Idee zum Businessplanführen, anschließend wirdeine Begleitung „Innovations-Coaching“ zur Umsetzungangeboten

Teamstruktur, Führungsver-halten, FolgenabschätzungLösung einer Idee, Zielgrup-pen, F&E, Unternehmensziel,Risiken, Finanzkraft

Online FragebogenBeratungCoaching

SommerlatteArthur D. LittleInternational

Innovations Score-card

Aufzeigen eines möglichstganzheitliches und integrier-tes Bild der Innovationsstärkeeines Unternehmens unddiese somit einer objektivier-ten Beurteilung zugänglichmachen

Strategie, Strukturen, Prozesse, Ressourceneinsatz,Kultur

Analyse- und Bench-marking-Instrument – Steue-rungs-Instrument – Kommuni-kations-Instrument

Eu-pep.at Wirtschafts-kammern Niederösterreich

Innovations-Check Erarbeitung einer Unterneh-mensstrategie für die zukünf-tige Ausrichtung

Management, Kundenbezie-hungen, Produkteigenschaf-ten, Mitarbeiter – Motivationund Qualifikation, eingesetzteTechnologien, Geschäftspro-zesse, Finanzierung

Stärken/Schwächen-AnalyseBeratung

Triz-online.dec4pi-Center forProduct-Innovation GbR

Innovations-Check-liste

Klassische Ideenbewertung Arbeitsweise, Ressourcen,Problemsituation, Verände-rungen, Lösungskonzepte,Lösungsversuche

Systematische Analyse derAusgangssituation und Struk-turierung des Problems durchsoftwaregestützte Checkliste

Gründerleit-faden.deVDI/VDE Inno-vation + TechnikGmbH

Innovationshöheund -checkliste

Beurteilung der Inno-vationshöhe des Produkts

Stand der Technik, Basis-innovation, Entwicklungsziele,Produktinnovation, Innova-tionsschutz, Entwicklungsvor-haben, Entwicklungsrisiko

Systematischer Fragebogen – Beratung

CSC Ploenzke PI MethodeProduktinno-vationsindex

die richtigen Produkte ent-wickeln

Strategie, Markt, Technologie,Ertrag – Gewichtung, Risiken,Methoden zur Bewertung

kennzahlgesteuerte Methodezur systematischen AuswahlPI-Methode: Filterfunktion fürProjekte im Entwicklungspro-zess

RKW Innovationsaudit Risiken der „Innoprojekte“reduzieren, „Innokultur“etablieren, „Innoprojekte“optimal steuern, Flops ver-meiden, Markterfolg her-beiführen

Projektebene: Kundennutzen,Überlegenheit des Produkts,technologische Synergien,Ausführungsqualität, Marke-tingsynergien, Marktattrak-tivität; Unternehmen: Organi-sation des Innovationsmana-gement, Personalführung,Außenausrichtung, Innovati-ons-strategie, Commitmentder Unternehmensführung,Commitment der Unterneh-mensführung

Beratung

Brandl/Disselkamp/Wedde

Innovations-kenn-zahlen

ArbeitnehmerorientierteBewertung von Innovationenzur Beschäftigungsförderungund -sicherung

Mitarbeiter, Kunden, Prozesse, Ergebnisse

InnovationsScorecard

Fraunhofer Institut IAOhttp://www.innova-tionsaudit.de/sei-ten/Link1.htm

Innovationsaudit Das Innovationsaudit ist eineumfassende, systematischeAnalyse der Innovationsfähig-keit des Unternehmens, mitdem vorrangigen Ziel, diesezu verbessern.

Innovationsprozess Innovationsstrategie Innovationsstruktur Innovationskultur

Interviews, Datenerfassung,Auswertung, Analyse, Präsen-tation

Übersicht über wichtige Instrumente zur Erfassung der Innovationsfähigkeit eines Betriebes und zur Beurteilungvon Produkten hinsichtlich Innovation:


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6. Prototyp für ein Diagnosewerkzeug: Dimensionen und Merkmale von Innovationsfähigkeit aus arbeits-orientierter Perspektive

6.1 Definition der Innovationsfähigkeit eines Unternehmensaus arbeitsorientierter Perspektive

Aus dem Grundverständnis eines arbeitsorientierten Innovationbegriffes und den Ergebnissen derInnovationsforschung sowie den Bewertungen der drei methodischen Stränge und der vorliegendenInstrumente lassen sich Anforderungen ableiten, die ein Unternehmen befähigen, innovativer zu wer-den.

Anforderungen an ein innovationsfähiges Unternehmen aus arbeitsorientierterPerspektive

1. Die strategische Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf ganzheitlich verstandeneInnovation und Integration mit der Organisation und den Arbeitsbedingungen. (Unternehmensstrategie und Leitbild, Trendbeobachtungen, Früherkennung, Qualitätsmanagement, Aufnah-me von Kennziffern zur Innovation und Kompetenz sowie zu Arbeits- und Leistungsbedingungen in dasControlling, konsequente Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung)

2. Die Entwicklung vernetzter Markt-, Geschäfts- und Fertigungsprozesse, die sich an Kunden-nutzen und gesellschaftlich nachhaltig verstandenem Bedarf orientieren und die systematischeEntwicklung von Kommunikation und Kooperation zwischen Unternehmen, in horizontalen undvertikalen Prozessen, entlang der Wertschöpfungsketten und in regionalen Verbänden. (Denken in Prozessen, entlang logistischer Ketten und der Wertschöpfungskette, Vernetzung mit Kunden,Lieferanten und auch Wettbewerbern, Kooperation mit anderen Unternehmen, Kooperation mit der Wissen-schaft)

3. Die Entwicklung integrierter Formen von Arbeits- und Technikgestaltung, der Prozess- undProduktentwicklung, der Fertigung und Dienstleistungen, der Kommunikations- und Koopera-tionsprozesse und eine systemische und ganzheitliche Planung und Steuerung von Unterneh-mensprozessen mit einer engen Verknüpfung von Arbeitsgestaltung und Entwicklung guterArbeitsqualität. (ökonomisch, technisch, sozial, organisatorisch, volkswirtschaftlich, gesellschaftlich nachhaltig)

4. Ein systematisches Innovationsmanagement (bzw. strategisches Ideenmanagement), das Infor-mations- und Ideenquellen konsequent nutzt und alle Ebenen sowie Beschäftigten beteiligt unddie Vernetzung nach außen mit ein bezieht, um eine Innovationskultur zu entwickeln.(Kunden, Lieferanten, Endverbraucher, Beschäftigte, Händler, Wissenschaft und Wettbewerb, ältere Arbeit-nehmer und ihre Erfahrungen, Frauen, Familienverantwortliche; Instrument: z.B. Beschäftigtenbefragung)

5. Finanzkraft und Budgets für Forschung und Entwicklung (FuE), technische Infrastruktur und fürQualifizierung, laufende Weiterbildung und Personalentwicklung

6. Qualifizierung und die Entwicklung lernender Organisationsstrukturen, die flexibel in Prozes-sen mit Kunden und Lieferanten reagieren können (Vernetzung, Wissensmanagement, Qualitätsmanagement, Weiterbildungsbudgets, Weiterbildungszeiten/Lernzeitkonten, Entwicklungsbudgets, Organisations- und Personalentwicklung)

7. Eine offene Kommunikationskultur, konsequente Mitarbeiterorientierung und eine Beteili-gungskultur, die Vertrauen und soziale Sicherheit schafft.(Partizipation als Teil der Organisations- und Personalentwicklung, laufende „Pflege“ der Vertrauenskultur)


8. Motivationsförderliche, gesundheits- und persönlichkeitsförderliche Arbeits- und Leistungs-bedingungen (Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, erweiterte Beteiligungs- und Handlungsspielräume,integrierte Arbeits- und Lernmöglichkeiten)

9. Ein sozialer Dialog im Betrieb und betriebliche Verfahrensregelungen z. B. für Partizipation,Ideenmanagement, neue Managementkonzepte, die Vertrauen auf der Organisationsebene absi-chern(Dialog zwischen Arbeitnehmervertretung und Unternehmensleitung, Maßstab „humane Arbeit“, „Beschäfti-gungssicherung“ und „Nachhaltigkeit“, Instrumente wie runder Tisch Innovation, regionale Innovationsar-beitskreise, Kampagnen zur Ideenförderung)

10. Die systematische Verbindung von Innovationsmanagement mit Aktivitäten der Beschäfti-gungssicherung(aktive Rolle der Betriebsräte auf der Basis § 92a BetrVG, Beirat zur Prüfung der Unternehmensmaßnahmenauf Innovationsmöglichkeit etc.)

(vgl. R. Rundnagel a.a.O).

6.2 Grundsätzlicher Aufbau eines Diagnosewerkzeugs fürInnovationsfähigkeit aus arbeitsorientierter Perspektive

Die Perspektive der Arbeitsorientierung fordert die Berücksichtigung der Humanressourcen, humanerArbeitsbedingungen, motivationsförderliche Organisations- und Managementstrukturen sowie der Kri-terien der Beschäftigungssicherung und -förderung und des nachhaltigen Wirtschaftens bei der Defi-nition der Merkmale der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.

Zentraler Bestandteil eines Diagnosewerkzeugs für Innovationsfähigkeit ist das Mess- oder Diagnose-instruments, weitere Bestandteile sind Varianten des Instruments z.B. für Branchen oder Betriebs-größen, Vorgehensmodelle und Handlungsanleitungen.

Ein sozialwissenschaftliches Messinstrument basiert auf theoretischen Annahmen und Hypothesensowie Aussagen auf der Grundlage empirischer Erkenntnisse. Hier geht es um die Innovationsfähigkeitvon Unternehmen. Diese lässt sich durch Dimensionen, d.h. grundlegende Aspekte darstellen. DieseDimensionen wiederum lassen sich weiter unterteilen in Elemente, die sie füllen und so mehr oderweniger vollständig beschreiben. Für jedes Element oder auch Merkmal stehen Indikatoren (oder Varia-blen), um es zu erfassen. Diese Indikatoren sind Aussagen oder auch Fragen, die die Innovations-fähigkeit konkret definieren. Das Instrument besteht letztlich aus einer Auflistung von Indikatoren mitAngaben zu ihrem möglichen Grad der Ausprägung.

Das aktuelle Verständnis von Unternehmen bietet eine Möglichkeit der Grobgliederung des Diagno-seinstruments an. Im Mittelpunkt der Diskussion um Unternehmensentwicklung und Managementsteht das Denken in Prozessen. Prozessorientierung, Wertschöpfungskette und Kernprozesse sind diezentralen Kategorien bei der Reorganisation von Unternehmen. Mit klassischen Begriffen wie Aufbau-und Ablauforganisation lassen sich die heutigen Anforderungen an Unternehmen nicht mehr ausrei-chend fassen. Prozesse, Strukturen und Strategien sind diejenigen Begriffe, die die Notwendigkeitender Außenorientierung, der Vernetzung, des permanenten Wandels, der Flexibilität und Anpassungs-fähigkeit im globalen Wettbewerb besser fassen.

Hintergrund ist Chandlers These „structure follows strategy“, die erweitert um das Prozessdenken ver-standen werden muss als „structure follows process follows strategy“.

1. Strategie

2. Prozesse

3. Struktur

Empirische Forschung

Früherkennung BalancedScorecard

Inno-Scorecard

InnovationScorecardBrandl et.al.

Innova-tionsinstru-mente

Ziel- und Wertesystem:Strategie, Kunden- und Mitarbei-terorientierung, Finanzkraft,Risikobereitschaft …

Geschäftspolitik/Führung, Eigentümerverhältnisse

Finanzen Inno-Strategie Finanzen Strategie

Führungs- und Organisations-systemtechnologische Kompetenz, FuE-Kapazitäten, Marktkenntnisse,Kundennähe, Lernen, Weiterbil-dung, Qualifikationen, dezentraleEinheiten, Teams, Vernetzung,mitarbeiterorientierte Führung,Leistungsanreize, Methodenkom-petenz, Außenorientierung ...

Kunden/ Marketing/Vertrieb,Entwicklung des Wettbewerbs,Beschaffungsmarkt, Absatzmarkt

Kunden Inno-Prozesse Kunden Kunden

Veränderungsmanagement Geschäftspro-zesse

InnovativeStruktur

Prozesse Organisation

Wissensmanagement/Know-how Lernen/ Wachstum

Ressourcen/Effizienz/Technologie Ressourcen-einsatz

FinanzenTechnik

Kommunikations- und Sozial-system:offene Kommunikation, sozialeKompetenz, Handlungsspie-lräume, Leistungshonorierung,sozialer Dialog, Partizipation

MitarbeiterBetriebsrat

Inno-Kultur Mitarbeiter KulturPersonal

Image/gesellschaftliche Verantwortung

Außenausrich-tung

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Diese Grobgliederung bildet für den Entwurf eines Diagnoseinstruments aus arbeitsorientierter Sichteinen akzeptablen Ausgangspunkt für die Darstellung. Hier hinein lassen sich die Dimensionen undMerkmale einordnen. Die Dimensionen von Innovationsfähigkeit leiten sich von der oben unter 6.1.aufgelisteten qualitativ beschriebenen Definitionen eines innovationsfähigen Unternehmens ausarbeitsorientierter Perspektive ab.

Bisher fanden sich in den Ergebnissen der Innovationsforschung, den drei bewerteten methodischenAnsätzen und den vorliegenden Instrumenten Analysedimensionen und -merkmale in unterschiedli-cher Gewichtung und Ordnung.

Auf der Grundlage der Grobgliederung Strategie,Prozesse und Struktur wurden für das Diagnosein-strument Innovationsfähigkeit aus arbeitsorientier-ter Perspektive folgende Dimensionen gewählt:

Die vorgenommene Aufgliederung der Dimensio-nen bedarf noch einer weiteren theoretischen Fun-dierung und einer praktischen Evaluierung. So istzum Beispiel der Begriff der Ressource in unter-schiedliche Dimensionen aufgeteilt: Infrastruktur,MitarbeiterInnen, Wissen und Kompetenz. DieTragfähigkeit muss im Praxistest überprüft undwissenschaftlich fundiert werden.

Im Folgenden ist ein erster grober Entwurf für einDiagnoseinstrument mit beispielhaften Statements(Indikatoren) abgebildet.

Grobgliederung Dimensionen

Strategie Strategie und Ziele

Prozesse Kundenorientierung

Lernorientierung

Prozessorientierung

Produktentwicklung

Vernetzung

Methodeneinsatz

Struktur Organisation

Führung und Kultur

Wissen und Kompetenz

MitarbeiterInnen

Infrastruktur

Finanzierung

Recht

Interessenvertretung


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vatio

n al

s A

ufga

be d

er U

nter

-ne

hmen

slei

tung

Akt

uelle

Zie

le s

ind

konk

retis

iert

und

in d

ie fa

chlic

he P

lanu

ng u

mge

setz

t.

Inve

stiti

on in

Wis

sen,

Org

anis

atio

n,Fü

hrun

g (H

uman

ress

ourc

en)

Mar

kt-

und

Expa

nsio

nszi

ele

(Sic

heru

ng v

on N

isch

en, B

indu

ng v

on K

unde

n, M

arkt

ante

ile in

der

Reg

ion/

Bran

che,

Verb

reite

rung

des

Ang

ebot

es, E

inga

ng in

neu

e M

ärkt

e et

c.) u

nd e

ine

Unt

erne

hmen

sstr

ateg

ie s

ind

vorh

ande

n.

Mon

itorin

g un

d Re

flexi

onsp

roze

sse

vorh

ande

nU

nter

nehm

ensz

iele

sto

ßen

auf

die

Akz

epta

nz d

er M

itarb

eite

r, si

e si

nd b

ei d

er E

ntw

ickl

ung

mit

einb

ezog

en.

Risi

kobe

reits

chaf

tD

as M

anag

emen

t de

s U

nter

nehm

ens

ist

risik

ober

eit.

Imag

eD

as U

nter

nehm

ensi

mag

e (P

rodu

ktqu

alitä

t, Za

hlun

gsm

odal

itäte

n, B

etrie

bskl

ima)

wird

gep

flegt

.

6.3

En

twu

rf e

ine

s P

roto

typ

s fü

r e

in D

iag

no

sew

erk

zeu

g

2 P

roze

sse

Ku

nd

en

-o

rie

nti

e-

run

g

Da

s U

nte

rne

hm

en

nu

tzt

die

Ke

nn

t-n

isse

üb

er

En

t-w

ick

lun

ge

n i

n d

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Bra

nch

e u

nd

de

mM

ark

t zu

r S

tra

te-

gie

bil

du

ng

Mar

ktan

alys

en w

erde

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rchg

e-fü

hrt

Mar

kt, M

arkt

ante

ile, W

ettb

ewer

ber

und

Kund

engr

uppe

n si

nd k

lar

best

imm

t un

d Zi

ele

dara

us a

bgel

eite

t.

Nac

hfra

geen

twic

klun

g be

kann

tÜ

ber

die

läng

erfr

istig

e En

twic

klun

g de

r N

achf

rage

bzw

. des

Wac

hstu

ms

des

Mar

ktes

und

die

akt

uelle

Kon

junk

tur

ist

man

info

rmie

rt u

nd s

teue

rt e

ntsp

rech

end

die

eige

nen

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ivitä

ten.

Koop

erat

ion

mit

Wet

tbew

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rnD

ie W

ettb

ewer

ber

sind

bek

annt

: ihr

tec

hnol

ogis

cher

Sta

nd, i

hre

Proj

ekte

, ihr

e In

vest

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en, E

inst

iegs

barr

iere

n od

erEi

nstie

gsst

rate

gien

von

neu

en W

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ewer

bern

, Art

der

Kon

kurr

enz

(übe

r Pr

eis,

Qua

lität

, Fin

anzi

erun

g).

Da

s U

nte

rne

hm

en

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rmie

rt s

ich

lau

fen

d a

uf

all

en

Eb

en

en

üb

er

die

An

ford

eru

ng

en

de

r K

un

de

n u

nd

setz

t si

e u

m

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enst

rukt

ur b

ekan

ntD

ie K

unde

nzus

am-m

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tzun

g, d

ie w

icht

igst

en K

unde

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d ih

re L

iqui

ditä

t si

nd b

ekan

nt.

Die

Kun

dens

truk

tur

ist

ausg

ewog

en b

zw. s

ie is

t be

herr

schb

ar. (

z.B.

Abh

ängi

gkei

t vo

n ei

nem

Gro

ßkun

den)

.

Kund

enum

frag

en v

orha

nden

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enzu

frie

denh

eits

befr

agun

gen

als

Teil

des

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esse

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spro

zess

es w

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n re

gelm

äßig

dur

chge

führ

t .

Die

Anf

orde

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en d

er K

unde

n si

nd e

ine

wic

htig

e In

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atio

nsqu

elle

für

Ver

bess

erun

gen

und

Idee

n.

Die

Nac

hfra

ge d

urch

Kun

den/

Auf

trag

gebe

r is

t ei

nsch

ätzb

ar.

Kund

enan

ford

erun

gen

sind

alle

n M

itarb

eite

rn b

ekan

nt.

Lief

erze

iten

im S

tand

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en w

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gelm

äßig

übe

r ne

ue P

rodu

kte

etc.

info

rmie

rt.

Lief

erze

iten

und

Qua

lität

ent

spric

ht d

em S

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unse

rer

Bran

che.

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ive

Koop

erat

ion

mit

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enVe

rtrie

bsst

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uren

wer

den

wei

tere

ntw

icke

lt un

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ue M

etho

den

z.B.

Inte

rnet

, Cal

l-Cen

ter

einb

ezog

en.

Pote

nzie

lle n

eue

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en/A

uftr

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ber

sind

in S

icht

.

Inte

rne

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en-L

iefe

rant

enbe

zie-

hung

Auc

h in

tern

gib

t es

ein

Kun

den-

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ten-

Vers

tänd

nis

Mar

ketin

gD

er A

ufw

and

für

Mar

ketin

g lie

gt m

inde

sten

s au

f Br

anch

enni

veau

.

59

Dim

en

-si

on

en

Gru

nd

me

rkm

ale

Leit

sätz

eM

erk

ma

le

Ind

ika

tore

n

2 P

roze

sse

Lie

fera

nte

nd

en

we

rde

n s

org

fält

igg

ew

äh

lt u

nd

mit

ihn

en

wir

d k

oo

pe

-ri

ert

Koop

erat

ion

mit

Lief

eran

ten

Lief

erpr

eise

, Ter

min

treu

e un

d Q

ualit

ätst

reue

wer

den

rege

lmäß

ig v

ergl

iche

n.

Lief

eran

ten

wer

den

an d

er E

ntw

ickl

ung

von

neue

n Pr

oduk

ten

bete

iligt

.

Die

Abh

ängi

gkei

t vo

n Im

port

en o

der

Vert

rags

bedi

ngun

gen

ist

zu b

ewäl

tigen

.

Im e

ngen

Aus

taus

ch m

it Li

efer

ante

n w

erde

n In

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atio

nen

und

Idee

n ve

rarb

eite

t.

Lern

ori

en

-ti

eru

ng

Wis

sen

un

d K

om

-p

ete

nz

wir

d s

tän

-d

ig a

usg

eb

au

t

Wei

terb

ildun

g in

fach

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r, m

etho

disc

her/

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aler

Kom

pete

nzvo

rhan

den

Es g

ibt

eine

zie

lger

icht

ete

Org

anis

atio

n vo

n W

eite

rbild

ung,

Erf

ahru

ngsa

usta

usch

und

Zei

t zu

m L

erne

n.

Org

anis

atio

n de

r In

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atio

nsbe

-sc

haff

ung

und

des

Wis

sens

Ei

ne s

yste

mat

isch

e Be

scha

ffun

g vo

n In

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atio

nen

und

neue

m W

isse

n du

rch

Mes

sen,

Fac

hzei

tsch

rifte

n, K

onta

kte

nach

auß

en z

u Ku

nden

, Wet

tbew

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rn, W

isse

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aft,

Fach

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ände

n w

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n du

rchg

efüh

rt u

nd d

ie In

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atio

-ne

n in

den

Bet

rieb

eing

espe

ist

und

umge

setz

t.

Tech

nike

n fü

r In

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atio

nsau

stau

sch

und

Wis

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orga

nisa

tion

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ver

fügb

ar (

Dat

enba

nken

, Arc

hiv,

Abl

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.

„Kul

tur“

auf

Ler

nen

und

Kom

pe-

tenz

erw

erb

geric

htet

Raum

und

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t fü

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fahr

ungs

aust

ausc

h is

t vo

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den.

Tech

nolo

gisc

he b

zw. f

achl

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Ent

wic

klun

gen

wer

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stän

dig

beob

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et u

nd a

usge

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Ide

en

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du

ng

wir

d e

rfo

lgre

ich

ge

ma

na

gt

Syst

emat

isch

e Id

eenf

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ngEi

n be

trie

blic

hes

Vors

chla

gsw

esen

ist

aktiv

mit

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nzirk

el u

nd K

reat

ivm

etho

den

zur

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nfin

dung

.

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n un

d Ve

rbes

seru

ngsv

orsc

hläg

e pr

o M

itarb

eite

r si

nd a

kzep

tabe

l.

Krea

tivm

etho

den

zur

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nfin

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sin

d be

kann

t.

Pro

zess

o-

rie

nti

eru

ng

Es

fin

de

t e

in

De

nk

en

in

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gis

ti-

sch

en

Ke

tte

n u

nd

Pro

zess

en

sta

tt

Unt

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hmen

sübe

rgre

ifend

esPr

ozes

sden

ken

vorh

ande

nD

as U

nter

nehm

en d

enkt

in P

roze

sska

tego

rien

und

logi

stis

chen

Ket

ten

und

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eht

Lief

eran

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Kun

den

etc.

mit

ein.

Es w

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n Sc

hnitt

stel

len

syst

emat

isch

gem

anag

t un

d op

timie

rt.

Pro

du

kt-

en

twik

-k

lun

g

Die

Pro

du

kte

/D

ien

stle

istu

ng

en

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d a

uch

zu

kü

nf-

tig

in

Ko

ste

n u

nd

Qu

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tät

att

rak

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für

die

Ku

nd

en

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rakt

ive

Prod

ukte

Stär

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Schw

äche

n de

r Pr

oduk

te/D

iens

tleis

tung

im V

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eich

mit

der

Konk

urre

nz s

ind

beka

nnt.

Schn

elle

Anp

assb

arke

it an

Tre

nds

Die

Lei

stun

gen

des

Unt

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hmen

s si

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esel

lsch

aftli

ch a

kzep

tiert

und

ent

spre

chen

sta

bile

n N

achf

rage

tren

ds.

Sozi

ale

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ökol

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che

Vert

räg-

lichk

eit

Ein

flexi

bles

Rea

gier

en a

uf d

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ntw

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unge

n in

der

Bra

nche

ist

mög

lich.

Prei

se, Q

ualit

äten

, Dis

poni

bilit

ät, L

ager

haltu

ng u

nd m

öglic

her

Ersa

tz v

on V

orpr

oduk

ten/

Mat

eria

lien

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. ein

geka

uf-

ten

Vorle

istu

ngen

wer

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rege

lmäß

ig b

ewer

tet.

Es g

ibt k

eine

rech

tlich

en E

insc

hrän

kung

en/s

taat

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n Ra

hmen

bedi

ngun

gen,

die

Pro

dukt

e/D

iens

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en b

edro

hen.

Mod

elle

und

Des

ign

der

Prod

ukte

bzw

. Var

iant

en d

er D

iens

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tung

en s

ind

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ell u

nd n

achg

efra

gt.

Bei d

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rodu

ktge

stal

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wer

den

Krite

rien

der

sozi

alen

und

öko

logi

sche

n N

achh

altig

keit/

Besc

häft

igun

gssi

cher

ung

berü

cksi

chtig

t.


Dim

en

-si

on

en

Gru

nd

me

rkm

ale

Leit

sätz

eM

erk

ma

le

Ind

ika

tore

n

2 P

roze

sse

Ve

rne

tzu

ng

Da

s U

nte

rne

hm

en

ist

in d

er

Re

gio

nin

teg

rie

rt u

nd

off

en

zu

r K

oo

pe

-ra

tio

n

Kont

akte

zu

Wis

sens

chaf

t, Fa

chin

stitu

tione

n, B

erat

ern

Das

Unt

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hmen

ist

in d

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egio

n be

kann

t un

d so

rgt

für

sein

en g

uten

Ruf

.

Gut

es Im

age

in d

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egio

nIn

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atio

nen

über

För

derm

ittel

und

Ber

atun

gsan

gebo

te w

erde

n ei

ngeh

olt

und

bei B

edar

f ge

nutz

t.

Gut

e Be

zieh

unge

n zu

den

Beh

örde

n un

d Ve

rbän

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sind

vor

hand

en.

Das

Ang

ebot

zur

Tei

lnah

me

an b

ranc

hen-

/fac

h- o

der

tech

nolo

gieb

ezog

enen

Ver

anst

altu

ngen

ode

r A

rbei

tskr

eise

nzu

m E

rfah

rung

saus

taus

ch w

ird g

enut

zt.

Kont

akte

zu

den

wis

sens

chaf

tlich

en/f

achl

iche

n Ei

nric

htun

gen

der

Regi

on w

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n ge

pfle

gt.

Me

tho

de

n-

ein

satz

Da

s U

nte

rne

hm

en

nu

tzt

syst

em

ati

-sc

he

Me

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de

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r S

teu

eru

ng

un

d P

lan

un

g u

nd

zur

Pro

du

kte

nt-

wic

klu

ng

Con

trol

ling

Fehl

er-,

Rekl

amat

ions

-, un

d Q

ualit

ätsm

anag

emen

t fü

hrt

zu V

erbe

sser

unge

n au

f al

len

Eben

en.

Proj

ektm

anag

emen

tM

etho

den

zur

krea

tiven

Ent

wic

klun

g vo

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een

wer

den

eing

eset

zt.

Met

hode

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satz

für

meh

r Kr

eativ

ität

Es g

ibt

ein

funk

tioni

eren

des

Syst

em v

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ualit

ätsz

irkel

n un

d A

rbei

tskr

eise

n zu

r Pr

oble

mlö

sung

.

BVW

, Ide

enm

anag

emen

tEi

n Vo

rsch

lags

wes

en/I

deen

- bz

w. I

nnov

atio

nsm

anag

emen

t is

t ak

tiv.

Benc

hmar

king

Ein

Benc

hmar

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unt

erst

ützt

den

rege

lmäß

igen

Ver

glei

ch in

der

Bra

nche

.

Syst

emat

isch

e Pl

anun

gs-

und

Steu

erun

gsm

etho

den

(Con

trol

ling,

Pro

jekt

man

agem

ent)

sor

gen

für

Prof

essi

onal

ität.

KVP

Kont

inui

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he V

erbe

sser

ung

und

Entw

ickl

ung

der

Org

anis

atio

n is

t M

anag

emen

tauf

gabe

.

Im E

ntw

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ungs

bere

ich

sind

neu

e M

etho

den

(Sim

ulta

neus

Inge

nier

ung

etc.

) bek

annt

.

3 S

tru

ktu

r

Org

an

isa

-ti

on

Die

Org

an

isa

tio

ne

rmö

gli

cht

ein

efl

ex

ible

, eff

izie

nte

Au

fga

be

nb

ea

rbe

i-tu

ng

un

d k

on

se-

qu

en

te K

un

de

n-

ori

en

tie

run

g

Dez

entr

ale

Org

anis

atio

nD

ie M

ana-

gem

entv

eran

twor

tung

ist

auf

meh

rere

Per

sone

n ve

rtei

lt.

Hoc

hspe

zial

isie

rte

Auf

gabe

ntei

lung

en s

ind

begr

enzt

. Die

Org

anis

atio

n de

s Be

trie

bes

richt

et s

ich

nach

den

Abl

äu-

fen

der

wic

htig

sten

Ges

chäf

tspr

ozes

se u

nd d

ie O

rient

ieru

ng z

um K

unde

n is

t du

rchg

ängi

g vo

rhan

den.

Dez

entr

ale

Ents

chei

dung

en u

nd f

lach

e H

iera

rchi

en k

ennz

eich

nen

den

Unt

erne

hmen

sauf

bau.

Arb

eit

sfo

rme

nu

nd

die

Be

trie

bs-

ku

ltu

r fö

rde

rnM

oti

va

tio

n u

nd

En

ga

ge

me

nt

de

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ita

rbe

ite

r

Team

arbe

it, d

ezen

tral

e ei

genv

er-

antw

ortli

che

Einh

eite

nG

rupp

en-/

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it le

bt u

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oope

ratio

n üb

er A

btei

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en h

inw

eg is

t m

öglic

h.

Off

ene

Info

rmat

ions

- un

d Ko

mm

u-ni

katio

nsku

ltur

Fehl

er w

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n al

s Ve

rbes

seru

ngsc

hanc

e ge

sehe

n.

Arb

eits

- un

d G

esun

dhei

tssc

hutz

inte

grie

rtA

rbei

ts-

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Ges

undh

eits

schu

tz is

t in

das

Man

agem

ent

inte

grie

rt u

nd w

ird g

eleb

t.

61

Dim

en

-si

on

en

Gru

nd

me

rkm

ale

Leit

sätz

eM

erk

ma

le

Ind

ika

tore

n

3 S

tru

ktu

r

Org

an

isa

-ti

on

Arb

eit

sfo

rme

nu

nd

die

Be

trie

bs-

ku

ltu

r fö

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oti

va

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n u

nd

En

ga

ge

me

nt

de

rM

ita

rbe

ite

r

Gut

e Q

ualit

ät d

er A

rbei

tsbe

din-

gung

enM

itarb

eite

r si

nd b

erei

t, si

ch a

uf V

erän

deru

ngen

fle

xibe

l ein

zust

elle

n.

Qua

lität

ssic

heru

ng u

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nkon

trol

le u

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ie N

utzu

ng v

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ualit

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irkel

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nktio

nier

en.

In e

iner

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enen

, koo

pera

tiven

Atm

osph

äre

für

Kom

mun

ikat

ion

und

Info

rmat

ione

n w

erde

n Ko

nflik

te a

ktiv

gel

öst.

Die

Mita

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7. Methodische Anforderungen an ein Diagnosewerkzeug für Innovationsfähigkeitaus arbeitsorientierter Perspektive

Für das Diagnosewerkzeug ist das dazugehörige Messinstrument zentraler Bestandteil. An diesesInstrument und die weiteren Bestandteile des gesamten Werkzeuges sind eine ganze Reihe von Anfor-derungen zu stellen, will man nicht nur bloße Daten erheben, sondern mit den Ergebnissen der Diagnose Veränderungsprozesse in Gang setzen.

Werkzeugkoffer und seine Bestandteile (eigene Grafik: Brandl, Rundnagel)

Für das Instrument sowie für das gesamte Werkzeug und seinen Einsatz müssen Ziele definiert wer-den, um konkrete Methoden und Vorgehensweisen festlegen zu können.

Das Diagnosewerkzeug soll nicht nur messen, es soll zugleich den Anstoß für Veränderung im Unter-nehmen geben. Es soll nicht nur statisch einen IST-Zustand feststellen, sondern durch seine Anwen-dung dynamisch Prozesse in Gang setzen. Es kommt damit beim zu entwickelnden Werkzeug auf dieeingesetzten Methoden und Vorgehensweisen an, nicht allein auf den Inhalt des Instruments. Als zen-trales Ziel des Einsatzes des Werkzeugens ist zu nennen:

1. Bewusstwerdung des „Zustandes“ des Unternehmens

2. Initiierung von Veränderungsprozessen bei den Zielgruppen Betriebsrat, Geschäftsführung undBeschäftigte in Richtung mehr Innovationsfähigkeit

3. Verstärkung des sozialen Dialogs im Unternehmen mit dem gemeinsamen Ziel der Zukunftssiche-rung

4. Stärkung der Handlungskompetenz von Zielgruppen und des Unternehmens selbst

Als Zielgruppen sind Beschäftigte, Betriebsräte und Geschäftsführung vorgesehen. Ebenso ist dasInstrument denkbar für Gewerkschaftssekretäre, Berater oder im Einsatz in Fachverbänden und Insti-tutionen (Handwerkskammer, IHK, Innungen, Verbände) oder in Banken.

Basis-information

Anleitungzum

Vorgehen,Handbuch

Einzel-bearbeitung

Gruppen-bearbeitung

Dialog GF – BR(runder Tisch)

Beratung

VarianteBranchen

VarianteKurz- und

Langfassung

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Forschung …

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Diagnose-instrument

(Fragen, Skala)


Sollen die Ziele erreicht werden, müssen das eingesetzte Instrument und die Methoden des Vorgehensden Dialog fördern. Sie müssen die Bearbeitung in Gruppen ermöglichen und den Austausch zwischenEinzelnen und Gruppen fördern. Dies erfordert Klarheit der Ergebnisaussagen, konzentrierte Ergebnis-se und Lösungs- sowie handlungsorientierte Ergebnisse.

Beim Einsatz des Instrumentes bei unterschiedlichen Akteursgruppen im Unternehmen besteht dieChance, dass aus den differierenden Ergebnissen eine konstruktive Spannung entsteht, die den Willenzu Veränderungen stärkt. Selbstverständlich wird die Bewertung eines Unternehmens niemals vonallen Akteursgruppen gleich sein können. Die Realität und die Wahrnehmung der Realität des Betrie-bes sind verschieden, je nach Ebene, Funktion und Aufgabe und eigenem Selbstbild. Die Unterschiedesind unter positiven Bedingungen konstruktiv wirksam, wenn ein Dialog angeschlossen wird. Sie erwei-tern das Blickfeld und sensibilisieren für bisherige blinde Flecke. Dies lässt sich innerhalb eines Betriebs-ratsgremiums vorstellen, in verschiedenen Bereichen und Abteilungen sowie im gesamten Unterneh-men.

Für die Anwender müssen sich aus dem Ergebnis handlungsanleitende Hinweise ergeben. Sie müssendas Instrumente innerhalb eines Rahmens bearbeiten können, der in die üblicherweise chronisch knap-pen Zeitbudgets hinein passt. Sie müssen in den Fragen ihren Betrieb erkennen können. Die Bewer-tung muss offen und im Vertrauen möglich sein.

Aus den Erfahrungen mit dem Instrument Früherkennung lassen sich wichtige Hinweise zur Gestaltungdes Diagnosewerkzeuges ableiten.

Kritische Punkte im praktischen Einsatz des Instrumentes Früherkennung:

Länge des Fragebogens – Zeitaufwändig insbesondere in Gruppen

Diskussion der Ergebnisse – hoher Aufwand

Sprache und Verständlichkeit der Begriffe

Komplexität der Struktur und des Unternehmensverständnisses

Beurteilungstendenz deutlich ins Positive

Fehlende Bezugsgröße (Idealmodell Unternehmen)

Betriebsblindheit der Anwender

Produktionslastigkeit

Probleme der gemeinsamen Arbeit von BR und GF

Probleme mit der neuen Rolle des BR, der GF und der Beschäftigten

Einige der Kritikpunkte lassen sich durch die Formulierung der Indikatoren (Fragen), den Aufbau desInstruments und seine jeweilige Anpassung an Branchen und Betriebsgrößen vermeiden. Einige derPunkte betreffen die betrieblichen Rahmenbedingungen und hier muss die Reichweite des Einsatzesangepasst werden. Auch die methodische Vorbereitung des Einsatzes des Instrumentes kann dazu bei-tragen, dass die Bewertung realistischer ausfällt.

Abschließend soll hier noch ein Phänomen eingehender betrachtet werden, und zwar die Beurtei-lungstendenz ins Positive. Dies sorgt dafür, dass Betriebsräte im Rahmen einer schriftlichen Bewertungihre Arbeitsbedingungen positiver beurteilen als sie es verbal tun. Nur wenige sind bereit ihre kritischeHaltung auch mit Hilfe einer schriftlichen und objektiv erscheinenden Methode auszudrücken.

Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass Betriebsräte mit der kritischen Bewertung ihres Unternehmensund ihres Arbeitgebers sich selbst bzw. ihre Arbeit gering schätzen und das jedoch tatsächlich nicht indieser Konsequenz wollen. „Ein Arbeitnehmer, der seinen Arbeitgeber für einen schlechten Arbeitge-ber hält, spricht damit auch ein Unwerturteil über sich selbst. Wäre er ein guter Arbeitnehmer, würdeihn auch ein guter Arbeitgeber einstellen. Da gute Arbeitgeber ihm jedoch keine Chance geben, wirdmit der Tätigkeit beim schlechten Arbeitgeber das Unwerturteil formuliert. Dieser Mechanismus erklärt,warum selbst bei üblen und ausbeuterischen Arbeitgebern oft ein sehr hoher Grad an Identifikation

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mit dem Unternehmen, mit dem Arbeitgeber feststellbar ist. Nur dieser Mechanismus macht verständ-lich, dass mehr als zwei Drittel aller Arbeitnehmer mit der Arbeit einverstanden sind und sich damitidentifizieren.“ (Bösche, unveröffentliches Diskussionspapier). Dem muss entgegengehalten werden,dass in den neueren Studien zur Arbeitszufriedenheit das Bild nicht mehr einheitlich ist. Zum einenwerden eine durchschnittliche Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Arbeit ermittelt, die sich vorallem auf die sozialen Bindungen mit Kollegen stützt sowie auf ausreichende Handlungsspielräume beider Arbeit, zum anderen wird auf einen hohen Anteil von Beschäftigten verwiesen, der Unzufrieden-heit äußert (NRW 2000, Gallup 2002, IAB Mitteilungen 3/2003). Die Grundtendenz wird sichtbar, näm-lich dass sich Beschäftigte zwar mit ihrer Arbeit identifizieren und sich für sie einsetzen, nicht aber fürihr Unternehmen (A&Ö 2001).

Zu bedenken ist hierbei auch, ob sich die Unternehmensbewertung bei Betriebsräten von denen derBeschäftigten systematisch unterscheidet und wenn ja, wie. Die häufig anzutreffende hohe Identifika-tion mit dem „eigenen“ Unternehmen, verbunden mit dem (mehr oder weniger individuell realisierten)Anspruch und Auftrag als Betriebsrat zum Einsatz für gute Bedingungen im Unternehmen kann hier inbesonderer Weise eine Wirkung auf das Antwortverhalten haben.

Einseitige Beurteilungstrends und insbesondere der Trend ins Positive ist kein unbekannter Effekt beiMitarbeiterbefragungen. Die Verlässlichkeit von Zufriedenheitsstudien ist begrenzt. Folgende Faktorennehmen grundsätzlich Einfluss auf das Antwortverhalten:

individuelle Erwartungen und Maßstäbe (Anspruchsniveau) und die Tendenz des Menschen zurBehebung kognitiv dissonanter Wahrnehmungen durch Senkung des Anspruchsniveaus

Effekte der sozialer Erwünschtheit, Dankbarkeitseffekte, Mildeeffekte

Wunschdenken

Angst vor dem Selbsteingeständnis, schlechte Bedingungen zu haben, schlecht behandelt zu wer-den, nichts gegen schlechte Zustände getan zu haben

aber auch Härteeffekte

die soziale Nähe oder Distanz zum Berater, Verantwortlichen

Angst vor persönlichen Nachteilen bei Kritik

Bildungsgrad, Alter, Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit

Diese Einflüsse müssen bei der gesamten Konstruktion des Diagnoseinstruments berücksichtigt wer-den. Da es hierbei weniger um reine Aussagen zur Zufriedenheit geht, sondern vor allem um die Beur-teilung von Tatsachen im Unternehmen, sind damit den verzerrenden Einflüssen Grenzen gesetzt. Eineintensive Auseinandersetzung mit den Erfahrungen des positiven Beurteilungstrends bei Betriebsrätenist auf jeden Fall für die Entwicklung des Instruments notwendig.

Die weitere Entwicklung des Diagnosewerkzeuges muss folgende Anforderungen berücksichtigen.

Anforderungen an das Diagnoseinstrument

Begrenzte Länge bzw. Variabilität in der Länge, ohne dass die Aussagekraft leidet

Verständliche Sprache in Bezug auf den jeweiligen Interessantenkreis

Verständliche Struktur

Verständliche Indikatoren/Fragen

Anpassbarkeit an Branchen und Betriebsgrößen, Produktion und Dienstleistung

Bearbeitung in Gruppen

Handlungsanleitende Indikatoren/Fragen bzw. Ergebnisse

Aussagefähige „Zahlen“ (Ergebnisse) (Schulnoten oder Likertskala)

Anschaulichkeit der Ergebnisse in Bezug auf Handlungsfelder

Sichtbarkeit nicht nur von Schwächen, sondern auch der Stärken

Einfache Berechnung der Ergebnisse


Anforderung an das Vorgehen und die Einsatzmethoden

Vorbereitung des Einsatzes zu Unternehmensmodellen und Innovation

Anleitung für Dialogprozesse im Gremium, im Unternehmen

Anleitung zum Gruppeneinsatz oder Einzeleinsatz

Basisinformationen zur Innovation

Informationen zur Aussagekraft von Mittelwerten und „Zahlen“

Methodische Anforderung

Vergleichbarkeit der Ergebnisse von Unternehmen

Eichung des Instruments

Gewichtung der Fragen

Vermeidung von Beurteilungstrends

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8. Ausblick

Aus dem vorgelegten Prototyp eines Diagnosewerkzeuges und der Vorüberlegungen zur Methodikdes Instruments und des Vorgehens im praktischen Einsatz ergibt sich weiterer Entwicklungs- und For-schungsbedarf. Ausgehend vom arbeitsorientierten Innovationsverständnis muss es darum gehen, dasDiagnosewerkzeug empirisch und theoretisch zu optimieren und zu fundieren. Dabei geht es zumeinen um das Instrument (aussagekräftige und konsistente Merkmale und Items, Qualität des Instru-ments etc.) sowie um das Vorgehen beim Einsatz (Information, Erhebung, Beurteilung der Ergebnisse,Entwicklung von Maßnahmen, Entscheidung über Maßnahmen, Umsetzung, Controlling der Wirkung).

März 2005

Karl Heinz BrandlPeter Martin CoxRegine Rundnagel


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Hans-Böckler-StiftungDie Hans-Böckler-Stiftung ist das Mitbestimmungs-, Forschungs- und Studienförderungswerk des Deut-schen Gewerkschaftsbundes. Gegründet wurde sie 1977 aus der Stiftung Mitbestimmung und derHans-Böckler-Gesellschaft. Die Stiftung wirbt für Mitbestimmung als Gestaltungsprinzip einer demo-kratischen Gesellschaft und setzt sich dafür ein, die Möglichkeiten der Mitbestimmung zu erweitern.

Mitbestimmungsförderung und -beratungDie Stiftung informiert und berät Mitglieder von Betriebs- und Personalräten sowie Vertreterinnen undVertreter von Beschäftigten in Aufsichtsräten. Diese können sich mit Fragen zu Wirtschaft und Recht,Personal- und Sozialwesen oder Aus- und Weiterbildung an die Stiftung wenden. Die Expertinnen undExperten beraten auch, wenn es um neue Techniken oder den betrieblichen Arbeits- und Umweltschutzgeht.

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut (WSI)Das Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Institut (WSI) in der Hans-Böckler-Stiftung forscht zuThemen, die für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer von Bedeutung sind. Globalisierung, Beschäfti-gung und institutioneller Wandel, Arbeit, Verteilung und soziale Sicherung sowie Arbeitsbeziehungenund Tarifpolitik sind die Schwerpunkte. Das WSI-Tarifarchiv bietet umfangreiche Dokumentationenund fundierte Auswertungen zu allen Aspekten der Tarifpolitik.

Institut für Makroökonomie und Konjunkturforschung (IMK)Das Ziel des Instituts für Makroökonomie und Konjunkturforschung (IMK) in der Hans-Böckler-Stiftungist es, gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge zu erforschen und für die wirtschaftspolitische Beratungeinzusetzen. Daneben stellt das IMK auf der Basis seiner Forschungs- und Beratungsarbeiten regel-mäßig Konjunkturprognosen vor.

Forschungsförderung Die Stiftung vergibt Forschungsaufträge zu Mitbestimmung, Strukturpolitik, Arbeitsgesellschaft, Öffent-licher Sektor und Sozialstaat. Im Mittelpunkt stehen Themen, die für Beschäftigte von Interesse sind.

Studienförderung Als zweitgrößtes Studienförderungswerk der Bundesrepublik trägt die Stiftung dazu bei, soziale Ungleich-heit im Bildungswesen zu überwinden. Sie fördert gewerkschaftlich und gesellschaftspolitisch engagier-te Studierende und Promovierende mit Stipendien, Bildungsangeboten und der Vermittlung von Prakti-ka. Insbesondere unterstützt sie Absolventinnen und Absolventen des zweiten Bildungsweges.

ÖffentlichkeitsarbeitMit dem 14tägig erscheinenden Infodienst „Böckler Impuls“ begleitet die Stiftung die aktuellen politi-schen Debatten in den Themenfeldern Arbeit, Wirtschaft und Soziales. Das Magazin „Mitbestimmung“und die „WSI-Mitteilungen“ informieren monatlich über Themen aus Arbeitswelt und Wissenschaft. Mit der Homepage www.boeckler.de bietet die Stiftung einen schnellen Zugang zu ihren Veranstal-tungen, Publikationen, Beratungsangeboten und Forschungsergebnissen.

Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 3940476 DüsseldorfTelefax: 02 11/77 78-225www.boeckler.de


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Documents

Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung · Steuerung. Ohne eine Strategie der permanenten Innovation wird ein Unternehmen heute kaum nach-haltig erfolgreich sein können