„Internationales Management“Marmara Universität Istanbul

WS 2014/15

Wolfgang ElšikWirtschaftsuniversität Wien

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Typen von Mitarbeitern

Mitarbeiter aus dem Stammland(PCNs)

Mitarbeiter aus dem Gastland (HCNs)

Mitarbeiter aus Drittländern (TCNs)

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Gestaltungsfelder im HRM

Größeres Ausmaß an Aktivitäteninternationale Besteuerung, Auslandsentsendungen, administrative Dienste, Pflege der Beziehungen zur Regierung des Gastlandes, Sprachübersetzungsdienste

Globale PerspektivePlanung und Umsetzung von Programmen für Mitarbeiter aus mehreren Nationen (bspw. Vergütung)

Stärkere Einbeziehung des Privatlebens der MitarbeiterOrganisation von Unterbringung, Gesundheitsvorsorge, Freizeit und Erholung, Bankverbindungen, Heimatbesuchen

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Veränderte Gewichtung der HR Aktivitäten durch Veränderung der BelegschaftsstrukturenVon Auswahl, Besteuerung, Orientierung und Rückführung der Auslandsentsandten hin zu Auswahl und Entwicklung der Einheimischen des Gastlandes (HCN)

Größere Risikobehaftungschwerwiegendere menschliche und finanzielle Folgen von Fehlschlägen der Expatriates;Gefahr von Terrorismus

Mehr externe EinflussfaktorenPolitisches SystemEntwicklungsstand des Wirtschaftssystemskulturell geprägte, allgemein akzeptierte Geschäftspraktiken

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Die Unterschiede zwischem internationalem und nationalem HRM hängen von folgenden Faktoren ab:Kulturelle DistanzUnterschied der Wertesysteme im Heimat- und GastlandIndustriezweigNationale, ‚multidomestic‘ (e.g. Einzelhandel, Versicherungen) vs. globale Branchen (e.g. Flugzeugbau, Halbleiter)Bedeutung des Heimatmarktes für das MNCkleiner Heimatmarkt => mehr Druck in Richtung Internationalisation (bspw. Schweiz, Schweden, Niederlande)Einstellungen des Top Managementsfehlende internationale Orientierung des Top-Managements erschwert internationale Orientierung des HRM

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Netzwerk an Nieder-

lassungen

Produktion im Ausland

Verkaufs-nieder-lassung

Export

Rolle der HR Abteilung ist unklar

meistens mit PCN besetzt=> Bedarf nach Expatriate Management

Expatriate Management durch HR AbteilungZunahme an ausländische AN führt zu Institutionali-sierung der HR Praktiken (zB Vorberei-tungstraining)

Strategische Überwachung durch HR Abteilung in der Zentraleoperative HR Aktivitäten durch die lokalen HR Abteilungen

Phase 1: National Fokus auf Heimatmarkt und Export Ethnozentrische Perspektive kulturelle Einflüsse werden nicht beachtet kein IHRM Besuche der Verkaufsniederlassungen oder kurze,

projektorientierte Auslandseinsätze

Phase 2: International Fokus auf Berücksichtigung lokaler Besonderheiten und

Lerntransfer Polyzentrische Perspektive oft Verlegung des Produktionsstandortes Internationale Auslandsentsendungen zwecks Transfer von

Management- und technischem Wissen und/oder finanzieller Kontrolle

Auswahl der Expatriates auch nach Sprachkenntnissen und Kultursensibilität

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Phase 3: Multinational Fokus auf globaler Strategie, Kostenvorteilen und

Preiswettbewerb Globalisierung der Produkte Niedrige Kosten durch Standortverlagerung in Billiglohnländer

und Skalenerträge Entwicklung einer globalen Management-Truppe, unhabhängig

von deren nationaler Herkunft Schwerpunkt auf Führungskräfteentwicklung, Karriereberatung

und regelmäßiger Entsendung in unterschiedliche Destinationen

Phase 4: Global Fokus sowohl auf die Berücksichtigung lokaler Besonderheiten,

als auch auf globaler Intergration niedrige Kosten und hohe kulturelle Sensibilität Kulturelle Vielfalt wird eher als Chance, denn als Problem gesehen Entwicklungschancen für ‚High Potentials‘

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FORMAL(in hierarchischen Strukturen)

INFORMAL(in Netzwerkstrukturen)

• Organisationsstruktur• Berichtswesen• Budgets• Leistungsvorgaben

Persönliche Beziehungen

Organisations-kultur

• Personalentwicklungsprogramme in regionalen Zentralen

• Transfer von HCN in die Zentrale (‚Inpatriation‘)

• Transfer von Unternehmensnor-men & -werten durch Expatriates

Ethno-zentrismus

Poly-zentzrismus

Regio-zentrismus

Geo-zentrismus

Komplexität der Organisation

komplex in MG, einfach in TG

TG unabhängig von MG

TG in Region voneinander abhängig

zunehmend komplex, MG und TG global stark abhängig

Autorität & Entschei-dungsfindung

hoch in MG relativ gering in MG

hoch in RHQ u/o enge Zusammen-arbeit

Zusammenarbeit von MG und TG global

Bewertung & Kontrolle

Standards der MG für Bewer-tung von Person und Leistung

Bestimmung der Standards auf lokaler Ebene

Bestimmung der Standards auf regionaler Ebene

lokale und globale Bestimmung der Standards

Belohnungen & Bestrafungen; Anreize

hoch in MG, gering in TG

Unterschied-lich, hohe o. niedrige Belohnung der Leistung

Belohnung Zielerreichung auf regionaler Ebene

Belohnung für lokale u. globale Zielerreichung 10

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Ethno-zentrismus

Poly-zentzrismus

Regio-zentrismus

Geo-zentrismus

KommunikationInformations-fluss

hohe Anzahl von Anweisun-gen und Rat-schlägen an TG

wenig zwischen TG und MG, wenig zwischen TG

wenig zwischen TG und MG; intensiv zwischen RHG und TG

wechselseitige Kommunikation zwischen TG und MG

Geografische Identifikation

Nationalität des Unternehmens-eigners

Nationalität des Gastlandes

regionales Unternehmen

globales Unter-nehmen, aber auch Identifika-tion mit nationalen Interessen

Fortbestand (Rekrutierung, Personaleinsatz und Personal-entwicklung

Entwicklung von Mitarbei-tern aus dem Mutterland für Schlüsselpositi-onen weltweit

Entwicklung lokaler Mitarbeiter für lokale Schlüssel-positionen

PE auf regiona-ler Ebene für Schlüsselposi-tionen in der Region

Entwicklung der weltweit besten Mitarbeiter für globale Schlüs-selpositionen

Vorteile Organisatorische Kontrolle und Koordination wird

aufrechterhalten und erleichtert vielversprechende Manager sammeln internationale

Erfahrungen PCN können wegen ihrer spezifischen Fähigkeiten und

Erfahrungen am besten für die Aufgabe qualifiziert sein die Übernahme der Gesamtziele und –politiken durch die

Niederlassung ist gewährleistet

Nachteile Beförderungsmöglichkeiten für HCN werden beschränkt Anpassung an das Gastland kann u.U. lange dauern PCN zwingen vielleicht einen unpassenden Stil aus der

Zentrale auf Entlohnung für PCN und HCN kann unterschiedlich sein

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Vorteile keine Sprach- und sonstige Barrieren geringere Beschaffungskosten, keine Arbeitserlaubnis

notwendig höhere Kontinuität im Management, höhere

Positionsverweildauer behördliche Auflagen zur Beschäftigung von HCN besseres Betriebsklima aufgrund besserer Karrierechancen

Nachteile Kontrolle und Koordination durch die Zentrale kann

erschwert werden geringe Karrieremöglichkeiten außerhalb der

Niederlassung geringere Chancen für PCN zum Sammeln internationaler

Erfahrungen führt eher zu einem Verbund nationaler, statt globaler

Einheiten

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Vorteile Gehalt und Zusatzleistungen können geringer sein als für

PCN Können über das Gastland besser informiert sein als PCN

Nachteile Eventuelle nationale Animositäten müssen berücksichtigt

werden Behördliche Barrieren gegen die Beschäftigung von TCN Mangelnde Motivation, nach dem Auslandseinsatz wieder

nach Hause (= Drittland) zu gehen

Entscheidung für PCN: hohes Maß an

Unsicherheitsvermeidung in der Zentrale bzw. Stammland

größe kulturelle Distanz zwischen Stamm- und Gastland

Größe des Unternehmens hohes politisches Risiko im

Gastland Mehrheitseigentum an der

Niederlassung

Entscheidung für HCN: hohes Bildungsniveau im

Gastland Lebenshaltungskosten im

Gastland höher als im Stammland

höheres Alter der Niederlassung

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Es gibt kein ‚eierlegendes Wollmilchschwein‘!

Beurteiler:–für Leiter der Niederlassung: unmittelbare Vorgesetze in der

Zentrale (üblicherweise auf Basis finanzieller Daten)–für andere Expatriates: Leiter der Niederlassung, unmittelbarer

Vorgesetzter in der Niederlassung oder individueller Vorgesetzter in der Zentrale

Häufigkeit:–üblicherweise ein Mal pro Jahr

Leistungsbeurteilung:–kein laufendes Feedback durch räumlich weit entfernten Beurteiler,

der sich nur auf harte Daten stützt Beurteilung von HCNs:

–kann als Misstrauen oder Beleidigung verstanden werden (kulturabhängig)

–Berücksichtigung lokaler Bedingungen vs. standardisierte Beurteilungssysteme

–HCN Manager werden mit Rollenerwartungen konfrontiert, die aus der Zentrale stammen

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Quantitative Kriterien:–Return on investment–Marktanteil–etc.

Qualitative Kriterien:–Führungsstil–Soziale Kompetenz–etc.

Rahmenbedingungen–Währungskurse–politische Restriktionen für den Transfer von

Gewinnen ins Heimatland–lokale Unterschiede in den

Rechnungslegungsvorschriften

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Expatriate kennt die Leistungserwartungen Expatriate weiß, auf welcher Basis er/sie bewertet wird,

ebenso von wem und wann Evaluierung ist zuverlässig und konzentriert sich auf

Aspekte, die in dem Job erfolgskritisch sind: der/die Expatriate erhält Feedback und kennt daher seine/ihre Leistung

Expatriate erhält laufend Training und Entwicklungsmaßnahmen

Expatriate weiß, ob und wie seine Leistung mit der Entlohnung gekoppelt ist

Expatriate weiß, wie seine Leistung mit einem nächsten Karriereschritt verbunden ist

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Die internationale Entgeltpolitik sollte

• mit der Struktur und Strategie der Organisation kongruent sein

• Mitarbeiter in jene Bereiche bringen und halten, wo sie benötigt werden

• dabei helfen, den Transfer von internationalen Mitarbeitern möglichst kostengünstig zu halten

• finanziellen Schutz im Ausland bieten (Zusatz-leistungen, Sozialversiche-rung, Lebenshaltungskosten

• Chancen für finanzielle Verbesserung bieten (Einkommen, Sparguthaben)

• Fragen des Wohnens, der Kinderziehung und Freizeit-gestaltung berücksichtigen

Unternehmen Mitarbeiter

Grundgehalt Auslandszulage/Härteausgleich

–abhängig von tatsächlicher Härte, steuerlichen Konsequenzen, Dauer des Auslandsaufenthalts

Zulagen–Kaufkraftausgleich–Unterkunft: um den Lebensstandard des Heimatlandes

zu wahren–Heimaturlaube: ein oder mehrere Heimflüge pro Jahr–Ausbildung: Schulgeld, Lernunterlagen, etc.–Umzug: Reisekosten, Spedition, Mietwagen, etc.–Unterstützung des Partners/der Partnerin: zur

Vermeidung von Einkommenseinbußen Zusatzleistungen

–Pensions-, Kranken- und sonstige Sozialversicherungen

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Verhandlungen und ad hoc Entscheidungen

Marktorientierte Vergütung (going rate approach) gemäß dem lokalen Arbeitsmarkt

Nettovergleichsrechnung (balance sheet approach) zum Kaufkrafterhalt

All-In Vergütungen (Pauschalvergütung)

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Grundlage ist das lokale Gehaltsniveau (daher auch ‚market rate approach‘), das durch Gehaltsvergleichsstudien ermittelt wird

Festlegung der Vergleichsgruppe:- Einheimische des Gastlandes? (HCNs)- Expatriates der gleichen Nationalität?- Expatriates aller Nationalitäten?

Die so ermittelte Vergütung wird in Niedriglohnländern häufig durch Zusatzzahlungen aufgebessert

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• Gleichwertigkeit mit den Einheimischen (HCN)

• für Expatriates leicht nachvollziehbar

• Expatriates können sich mit dem Gastland identifizieren

• Gerechtigkeit zwischen Expatriates verschiedener Nationalitäten in einem Gastland

• Expatriates werden für unterschiedliche Entsendungen verschieden bezahlt

• Expatriates derselben Nationalität werden in verschiedenen Ländern unterschiedlich bezahlt

• Probleme nach der Rückkehr aus einem Hochlohnland

Vorteile Nachteile

Grundlegendes Ziel ist die Erhaltung des gewohnten Lebensstandards plus einem finanziellen Anreiz

Gehalt und Zusatzleistungen im Heimatland sind die Grundlage dieses Ansatzes

Dieses ‚Heimatpaket‘ wird angepaßt, um die zusätzlichen Ausgaben im Gastland auszugleichen

Zusätzliche finanzielle Anreize werden geboten, um das Paket attraktiv zu gestalten

Es ist das am häufigsten verbreitete Vergütungssystem in multinationalen Unternehmen

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Reserven Reserven Reserven Reserven

Güter und Dienst-

leistungen

Güter und Dienst-

leistungen

Wohnen

Einkommens-steuer

Wohnen

Prämien und Anreize

Einkommens-steuer

Güter und Dienst-

leistungen

Wohnen

Einkommens-steuer im

Heimat- und Gastland

Güter und Dienst-

leistungen

Wohnen

Einkommens-steuer

Gehalt im Heimatland

Kosten im Gastland

Kosten im Gast-land, bezahlt vom Unternehmen und vom Gehalt

Dem Heimatland äquivalente Kaufkraft

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• Gerechtigkeit- zwischen Auslands-einsätzen- zwischen Expatriates derselben Nationalität

• unterstützt die Rückkehr der Expatriates

• ist den Mitarbeitern leicht zu erklären

• kann zu großen Unterschieden führen- zwischen Expatriates unterschiedlicher Nationalitäten- zwischen Expatriates und

Einheimischen (HCN)• kann in der Umsetzung und

Administration ziemlich komplex werden

Vorteile Nachteile

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Dauer der Entsendung

Zweck der Entsendung

Kompetenzentwicklung

global mindset

Unternehmens-steuerung

Kontrolle; Wissenstransfer

Problemlösung

bspw. start-up

Entwicklung

lang

Bedarfsdeckung

kurz

Karriereentwicklung

fast trackers

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direkte KontrolleSteuerung der Niederlassung durch direkte Kontrolle/Führung

Sozialisationinformelle Kontrolle durch Transfer von Werten, Wissen, Kompetenzen und Standardpraktiken

Netzwerk aufbaueninterpersonelle Verbindungen zwecks informeller Kontrolle und Kommunikation

Grenzen überschreitenBrücken über Organisationsgrenzen errichten, bspw. Informationsbeschaffung

SprachkompetenzExpatriate verfügt über besondere Sprachkenntnis

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Fachlichkompetenz:zur Aufgabenerfüllung

Kulturelle Kompetenz:Empathie, Anpassungsfähigkeit, Diplomatie, positive Einstellung, emotionale Stabilität, Reife

Familiäre Anforderungen:v.a. Einstellung des Partners zur Entsendung ent

Anforderungen des Gastlandes:"hardship postings"

Unternehmensanforderungen:bspw. Vermittlungsfähigkeit, wenn Wissenstransfer erforderlich; Länge der Entsendung

Sprachkompetenz

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Extrinsische Faktoren:–Merkmale des Gastlandes–Anreizsystem des Unternehmens (Einkommen,

Aufstiegsmöglichkeiten)

Intrinsische Faktoren:–Mobilitätsneigung–Bewertung der Aufgabe–Einstellung gegenüber anderen Kulturen

Moderierende Faktoren:–Schulpflicht der Kinder–(Ehe)Partner

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individuelle Kosten: Verlust von Selbstvertrauen, gesunkene Motivation, geringere Karriere-chancen, Familienprobleme

Dauer der Entsendung

Bereitschaft zum Wechsel

direkte Kosten: Rückkehrausgaben, Gehalt, Training

indirekte Kosten: Verlust von Marktanteilen, Schwierigkeiten mit Behörden, geringere Moral und Produktivität der lokalen Belegschaft

Unfähigkeit des Expatriates und/oder

des Partners zur Anpassung an die

fremde Kultur

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USA1. Anpassungs-

probleme des Partners

2. Anpassungs-probleme des Expatriate

3. andere Familien-probleme

4. mangelnde emotionale Reife

5. Höhe der Arbeits-anforderungen

Japan1. Höhe der Arbeits-

anforderungen2. Schwierigkeiten

mit der neuen Umwelt

3. persönliche oder emotionale Probleme

4. Mangel an Fach-kenntnissen

5. Anpassungs-probleme des Partners

Europa1. Anpassungs-

probleme des Partners

2. andere Familienprobleme

3. Sorge bezüglich der Rückkehr

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Anpa

ssun

g

Zeit

Emotionen vor Entsendung"Honeymoon"/ „Tourist"

RegenerationAnpassung an neue Umwelt

Alltag beginnt"Party is over"HeimwehKultuirschock

PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4

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Neu-anpassungÜbergangPhysische

RückkehrVorbereitung

administrative AufgabenInformationen über neue Stelle

Spedition administrative AufgabenWohnung, Schule

umgekehrter KulturschockKarrierean-forderungen

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Karrieresorgen–Wird die neue Stelle meine Erwartungen erfüllen?–Wird sich der Auslandsaufenthalt karrieremäßig

auszahlen?–„Aus den Augen, aus dem Sinn"?

Abwertung der internationalen Erfahrung–weniger anspruchsvoller Job, keine Nuzung der

internationalen Erfahrungen Umgang mit neuen Rollenanforderungen

–Rollenverhalten in der Niederlassung mag in der Zentrale unangebracht sein

–Expatriates können sich persönlich verändert haben Verlust von Status und Geld

–weniger Autonomie und Status in neuer Position–geringeres Einkommen, keine Zulagen

Erwartungen bzgl. Auslandseinsatz und Rückkehr im Vorfeld synchronisieren

Karriereplanung mit Karrierezielen und Leistungsindikatoren

wenn möglich Rückkehrposition festlegen Mentoring während Entsendung Heimaturlaube Informationen über Veränderungen ‚back home‘ Beratung bei emotionalen, familiären und finanziellen

Problemen bei Rückkehr öffentliche Wertschätzung (Beförderung, Boni, Zeremonie)

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Vielfalt und Neuigkeitsgradvon Aufgaben und Destinationen

Herausforderung (Thrill of the deal)Erfolgserlebnisse bei herausfordernden Bedingungen

LebensstilTop Hotels, Business Class Tickets

persönliche Entwicklungmit Menschen aus anderen Kulturen zusammenarbeitenmit stressigen Situationen zurechtkommenUmgang mit Problemen, die man normalerweise nie hätte

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Trennung von der Familieviele aufeinanderfolgende Kurzreisen schaffen mehr Probleme als unregelmäßige, längere Abwesenheiten

ReisetätigkeitFähigkeit zu schlafen entscheidend

GesundheitsfragenInfektionen, ungesunde Ernährung, zu wenig Sport, Gewichtszunahme

SicherheitsfragenTerrirismus, Entführung in manchen Gegenden

Permanenter Arbeitsdruckzu wenig Zeit, die daheim angefallene Arbeit abzuarbeiten

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HCN oder TCN werden in die Zentrale versetzt

Ziele der Inpatriierung:–ein globales, diverses und multikulturelles (Top)

Management schaffen –Bearbeitung von Märkten in Schwellenländern, die

von Expatriates nicht akzeptiert werden–„global denken und lokal handeln“ indem die ‚Locals‘

in den (strategischen) Entscheidungsprozess in der Zentrale einbezogen werden

–Karrieremöglichkeiten für HCN und TCN schaffen

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Die Inpatriates müssen sich an eine andere Kultur und (wenn sie neu sind) an die Unternehmenskultur anpassen.

Inpatriates fehlt der Status, den Expatriates als Angehörige der Zentrale haben.

Mitarbeiter in der Zentrale könnten sich von erfolgreichen Inpatriates bedroht fühlen und sich bei Kooperation und Integration zurückhalten.

Trainingsprogramme müssen die unterschiedlichen Bezugsrahmen, kulturelle Hintergründe und Lernstile der Inpatriates berücksichtigen.