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Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR
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MARMARA UNIVERSITÄTDeutschsprachige Abteilung für BWL
Sommersemester 2012-2013
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
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3. Kapitel
STRUKTURIERUNG VON
AUFGABEN
Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
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Organisierte Selbstabstimmung: Die Matrixorganisation
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Steigende Unternehmensgröße
Wissensspezialisierung
Internationalisierung
VERSELBST-STÄNDIGUNG
Verwirrung von Kunden/Klienten
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
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Die Matrixorganisation zur Verknüpfung von Leistungen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
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F&E Verkauf&
Marketing
Produktion
Produkt 1
(Kosmetik)
Produkt 2
(Pharma)
Produkt 3
(Kunst-stoffe)
Eine Matrixorganisation:Chemieunternehmen
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Regionen oder Kundengruppen können auch die Horizontaldimension darstellen.
Diskutieren Sie, wie ein Unternehmen aufgebaut ist,das die Matrixorganisation nach Produkten und Regionen aufbaut.
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Funktionsprinzipien der Matrixorganisation
• Bei Abstimmungsproblemen keine Dominanzlösung• Vertrauen auf Bereitschaft zur Kooperation • Institutionalisierung des Konfliktes• Konflikte werden nun als produktives Element angesehen• Abkehr vom Prinzip der Einlinienorganisation• Betroffen vom “Kompetenzwirrwarr”:
Der leitende Manager der Matrix-Managerder doppelt-berichtende Manager
Diskutieren Sie: Was sind neuen die Anforderungen an diese drei Personen innerhalb einer Matrixorganisation?
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
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Leitender Manager: Labilisierung der Machtverteilung muß unter Kontrolle gehalten werden.Einhalten der Grundregeln des Matrixmanagements
Matrixmanager: Keine AnweisungsbefugnisDuale VerständigungslinieEmpfehlung: Leistungsbeurteilung von beiden Managern
Doppeltberichtender Loyalitäts- und IdentifikationskonflikteManager aber auch Handlungsspielräume für
Eingeninitiative
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Vor- und Nachteile der Matrixorganisation
+
Perspektiven-erweiterung
Optimierung des Gesamtsystems
Mehrperspektivität führt zu Innovationen
-
Intransparenz(“Jeder redet mit,
niemand ist verantwortlich”)
Verzögerung von Ergebnissen(“Zuviel Gequatsche, zuwenig Ergebnisse”)
Koordinationskosten(“Zuviele Manager, zuwenig Akteure”)
Persönliche Belastung(“Zwischen zwei Fronten”)
Bürokratisierung(“Papierorganisation”)
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“Spitzenunternehmen haben einen prinzipiell einfachen Aufbau und
klare Wertvorstellungen”Peters T. /Waterman J. (1984) “Auf der Suche nach Spitzenleistungen”
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Einsatzbedingungen der Matrixorganisation
1. Existenz zweier unterschiedlicher, widersprüchlicher Erwartungen und ein starker Druck, beide zu erfüllen
z.B. Technologie vs. Kundenwünsche
2. Aufgaben erfordern hohe Informationsverarbeitungskapazität(Unsicherheit/Diversität/Interdependenz)
3. Gemeinsame Ressourcennutzung
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Personelle Voraussetzungen für die Matrixorganisation
• Vertrauen auf die Konfliktregelungskompetenz
• Kooperationsbereitschaft
• Menschliche Reife
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“The challenge is not so much
to build a matrix structure as it is to build a matrix
in the mind of managers”
Bartlett .A./Ghoshal S. (1992)Matrix management: Not a structure ...
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Weiterentwickelte Matrixorganisation, bei der die drei Kriterien Funktion, Region und Produkt kombiniert werden
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
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Die Projektorganisation
• Einmalig – Neuartig – Unsicherheit• Stabs-Projektorganisation• Reine Projektorganisation• Wichtig: Abschluß nach Beendigung F&E Verkauf&
Marketing
Produktion
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
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Heute: Noch weitergehende Integrationskonzepte
Flache Hierarchien, z.B. Produktentwicklungsteams bei Toyota
Adhokratie und Interne Netzwerke: Spontane Koordination
Netzwerkartige Beziehungsstrukturen
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Organisatorische Regelungen schaffen nur noch den Rahmen.
Vor allem in internationalen Unternehmen Bis jetzt: Zentralisiertes oder dezentralisiertes
Modell Heute: Ein weltweit untereinander verflochtenes
Netz von Subzentren und Aktivitäten Steuerungsmechanismen: Bildung von
gemeinsamen Werten und Überzeugungen (Unternehmenskultur).
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Ein multidimensional globalisiertes Unternehmen
TR
TR
FR SP
IT
C1 C2
C3
V
SNG
JP
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Differenzierungsabbau als Alternative
• Dilemma: Einerseits Integrationssicherung, andererseits neue Binnenkomplexität.
• Nicht Kompensation, sondern Rückgängigmachen der Differenzierung “Business Reengineering”.
• Moderne Informationstechnologie hilft
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Hierachien out???
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Managementberater: Hierarchien sollten abgeschafft werden
Tom Peters: “Hierachien sollten abgerissen, auseinandergebaut und zerstückelt werden”.
Lean Management, Cost-Profit-Center Strukturen
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Rückzug hierarchischer Steuerung In einer funktional differenzierten
Gesellschaft: Hierachie verliert an Bedeutung
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Politik Wissenschaft Wirtschaft Kunst Liebe
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Wie wird eine These als wissenschaftlich wahr akzeptiert?
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Wie wird in Demokratien entschieden wer ein Land regiert?
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Welche Produkte sich verkaufen entscheidet der Markt, kein Zentrum.
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Ob etwas schön ist oder nicht, entscheidet kein maechtiger Kulturbeauftragter.
http://www.nelliemuller.com
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Ob man sich liebt oder nicht, ist nicht das Ergebnis hierarchischer Prozesse.
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Hierachie als Steuerungsmedium: Interne Funktionsweise von geschaeftlichen Organisationen
Weite Teile der Gesellschaft sind “enthierarchisiert”, Organisationen sind jedoch weitgehend demokratiefrei.
Faellt die letzte Bastion hierarchischer Steuerung nun auch?
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Was ist daran an den Diskussionen der Enthierarchisierung, Dehierarchisierung und der flachen Hierarchie?
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Schnelle und eindeutige Entscheidungsfindung
Hohe Komplexitaet an der Organisationsspitze
Durchsetzungsprobleme Geringe Mobilisierung der kognitiven
Ressourcen der Mitarbeiter
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“Modulare Unternehmen” “Lean Management” “Business Process Reengineering” Aufsplitterung grösserer Einheiten in
relativ autonome Subeinheiten