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INVESTIGATING THE EFFECTS OF CRISES ON
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND
INNOVATION
Katharina Naumann
Matrikelnummer: 01620360
Diplomstudium Internationale Wirtschaftswissenschaften
DIPLOMARBEIT
eingereicht im Rahmen des
Diplomstudiums Internationale Wirtschaftswissenschaften
an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck
Univ.-Prof. Dr. Mike Peters
Innsbruck, am 21.06.2021
II
Declaration of Academic Honesty
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre hiermit an Eides statt durch meine eigenhändige Unterschrift, dass ich die vorliegende Arbeit
selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe. Alle
Stellen, die wörtlich oder inhaltlich den angegebenen Quellen entnommen wurden, sind als solche
kenntlich gemacht.
Die vorliegende Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form noch nicht als Magister-/Master-
/Diplomarbeit/Dissertation eingereicht.
21.06.2021
Datum Unterschrift
III
List of Abbreviations
BOP Bottom of the Pyramid
CC Corporate Citizenship
CFP Corporate Financial Performance
CS Corporate Sustainability
CSI Corporate Social Innovation
CSP Corporate Social Performance
CSR Corporate Social Responsibility
CSV Creating Shared Value
EC European Commission
EU European Union
GRI Global Reporting Initiative
ISO International Organization for Standardization
MDGs Millennium Development Goals
NIH Not-Invented-Here Syndrome
OECD Organization for Economic Co-Operation and Development
OI Open Innovation
OIM Open Innovation Methods
R&D Research and Development
SDGs Sustainable Development Goals
SME Small and Medium-Sized Enterprises
SOI Sustainability-Oriented Innovation
SR Social Responsibility
TBL Triple Bottom Line
UNGC United Nations Global Compact
WBCSD World Business Council for Sustainable Development
IV
List of Figures
Figure 1: Social Responsibility Categories (Carroll, 1979, p.499)………………………..19
Figure 2: Corporate Social Responsibility (based on Loew et al., 2004)………………….21
Figure 3: Sustainable Development Goals (Delbard, 2020, p.xix)……………………...... 26
Figure 4: Closed and Open Innovation (Osburg, 2013, p.16)……………………………. 33
Figure 5: The Turnaround Process (Chowdhury, 2002, p.253)…………………………... 46
Figure 6: Turnaround (Schweizer, Nienhaus, 2017, p.8)………………………………… 47
List of Tables
Table 1: Interview participants……………………………………………………………58
V
Table of Contents
Declaration of Academic Honesty .................................................................................. II
List of Abbreviations ..................................................................................................... III
List of Figures ................................................................................................................ IV
List of Tables ................................................................................................................. IV
1. Introduction ............................................................................................................. 7
1.1. Problem Description.............................................................................................. 7
1.2. Aim of the Thesis .................................................................................................. 8
1.3. Thesis Design ........................................................................................................ 8
2. Theoretical Background ....................................................................................... 11
2.1. CSR ..................................................................................................................... 11
2.1.1. Definition and Conceptual Delimitations .................................................... 11
2.1.2. Present State of the Art ................................................................................ 14
2.1.3. Concepts of CSR .......................................................................................... 17
2.1.3.1. Friedman’s Shareholder Theory .......................................................... 17
2.1.3.2. Carroll’s Four-Step Pyramid of CSR ................................................... 18
2.1.3.3. Freeman’s Stakeholder Theory ............................................................ 19
2.1.4. Institutionalization of CSR .......................................................................... 20
2.1.5. Initiatives and Reporting Frameworks ......................................................... 23
2.1.6. Progress in CSR ........................................................................................... 25
2.2. Innovation and Innovation Management ............................................................ 29
2.2.1. Defining Innovation and Innovation Management ...................................... 29
2.2.2. Roots and Basic Premises of Open Innovation ............................................ 32
2.2.3. Innovation and CSR ..................................................................................... 34
2.3. Crises ................................................................................................................... 39
2.3.1. Concept of Crises ......................................................................................... 39
2.3.2. Causes for Crises ......................................................................................... 40
2.3.3. Course, Types, and Phases of Crises ........................................................... 42
2.3.4. Crises Detection and Effects of Crises ........................................................ 43
2.3.5. Turnaround and Crisis Management ........................................................... 45
2.3.6. Crises, CSR, and Innovation ........................................................................ 49
2.4. Interim Conclusion .............................................................................................. 53
VI
3. Empirical Research ............................................................................................... 55
3.1. Methodology ....................................................................................................... 55
3.2. Results ................................................................................................................. 60
3.3. Discussion ........................................................................................................... 76
4. Conclusion .............................................................................................................. 85
4.1. Limitations .......................................................................................................... 86
4.2. Implications for Management ............................................................................. 87
4.3. Implications for Further Research ....................................................................... 88
References ........................................................................................................................... 89
Appendix ............................................................................................................................. 96
7
1. Introduction
1.1. Problem Description
In the 1990s Nike, a US-American manufacturer of sports equipment, faced claims accusing
the company of abusive labor practices, child labor, and appalling conditions, resulting in
major fallouts for the company. The firm’s reputation took a big hit, stock prices were falling,
and sales were decreasing rapidly (Wazir, 2001). Similarly, other well-known brands such
as BP, Shell, or Nestlé were targeted by media reports about corporate scandals regarding
environmental pollution, inhumane working conditions, or corruption (Porter & Kramer,
2006). Such incidents demonstrate how sensitive society reacts to companies acting
irresponsibly, thus it is not surprising that Corporate Social Responsibility (CSR) has
increasingly been moving into the focus of business and society (Carroll & Shabana, 2010;
Hopkins, 2004). Societal change and globalization increase at rapid speed and change
business environments, leading companies to become increasingly aware of their role in
society (Baumgartner, 2014; Valmohammadi, 2014) and required to change corporate
strategies. Although it is nothing new for companies to consider new trends and to realign
their strategies, megatrends of CSR, such as climate change and energy consumption,
resource scarcity, or demographic change are still insufficiently recognized and often
conceived as inconvenient and contradicting to short-term business goals (Clausen & Loew,
2009). Encompassing economic, ecological, and social matters, CSR represents the entire
spectrum of entrepreneurial behavior (Bassen et al., 2005), hence highlighting the necessary
shift from an empty phrase to a strategic concept, important not only for large corporations
but also for small- and medium-sized organizations. Through CSR, companies can tap into
new potentials for corporate development and future value creation.
Nevertheless, changes in business operations can also be seen as the opportunity to innovate
(Altenburger, 2018). As innovation is a fundamental element for companies to survive, CSR
is often regarded as an increasingly important driver for innovation. It is not merely
technological development, the need to meet consumer demands, or the increase in
engineering skills that need to be considered, but also the social and environmental impact
of operational processes (Rexhepi et al., 2013). Thus, companies are increasingly
emphasizing to apply social responsibility to innovations, leading to concepts such as
Sustainability-oriented Innovations (SOIs) or Corporate Social Innovation (CSI) (Hansen et
al., 2009; Mirvis et al., 2016). Social values must be reflected in innovation, which raises
the question of how ethical principles can be implemented. Thereby the focus is placed on
innovations that meet the sustainable expectation as well as the restructuring of business
8
models so that innovative technologies can gain importance (Lubberink et al., 2017). In this
sense, it is essential to understand how to manage innovation accordingly to the required
situation and the specific context (Ortt & van der Duin, 2008).
However, turbulent times induced by crises leave companies vulnerable and uncertain about
the future (Morgan et al., 2020). Considered as a Black Swan type event, crises like the
financial crisis or the ongoing Covid-19 pandemic are devastating and do not only have
economic, but also social and environmental consequences (He & Harris, 2020). Changes in
business environments, be it either companies facing declining demand, a sudden demand
increase, or the complete restructuring of business processes, could consequently have a
huge impact on CSR and innovation management. During crisis times questions arise
whether CSR actions are indeed value-enhancing (Bae et al., 2021) or rather an obstruction
of effective resource allocation. However, crises do not automatically lead to negative
outcomes for the company but can also develop into opportunities (Dachs & Peters, 2020;
Kraus et al., 2013). For instance, Müller (1985) sees crises as a triggering moment for
innovation since companies show a greater willingness to take risks. Consequently,
innovations play an important role in crisis management and can be a decisive factor in the
sustainable strategic realignment of the post-crisis situation.
1.2. Aim of the Thesis
With the increasing relevance and importance of CSR and innovation and the certainty that
crises will always be a part of business, this thesis has the goal to contribute to the existing
research by examining the effects crises have on CSR and innovation management. More
specifically, through qualitative research, the questions if companies continue to engage in
CSR during turbulent times and whether the focus is still on innovating in a socially
responsible manner will be answered. Thus, the main research question is:
“How do crises affect Corporate Social Responsibility and innovation in Austrian
companies?”
1.3. Thesis Design
In the previous paragraphs, the importance of CSR and innovation for companies has shortly
been outlined. This thesis has the goal to elucidate the concept of social responsibility to the
reader. The focus of this thesis is to provide the reader with an extensive understanding of
the concept of CSR and innovation as well as crises and the relationship between the
9
concepts. While the first part of the thesis concentrates on the theoretical background, the
second part includes empirical research.
This thesis consists of four chapters. The problem is presented in the introduction, based on
which the research gap is identified and the objective with the research question can be
formulated. To reach the objective of this thesis, chapter two forms the theoretical
framework of this thesis. The first theoretical chapter (chapter 2.1) covers the concept of
CSR. Therefore, at the outset, the term will be defined, and conceptual delimitations will be
given. Considering the dynamic nature of the topic, the following chapter focuses on the
present state of the art regarding research trends. In the context of CSR research, some
milestone concepts have been developed, which decisively shaped the way of the current
perception and which will be presented in chapter 2.1.3. Following this explanation, the
institutionalization of the CSR concept in the European Union will be highlighted in the next
chapter, succeeded by a short explanation of the most important initiatives and reporting
frameworks. The theoretical chapter of CSR concludes with the mention of progress CSR
experienced over the last years.
The second main theoretical chapter covers the topic of innovation and innovation
management. At the beginning definitions will be given and the importance of innovation
management will be highlighted. The following chapter discusses the roots and basic
premises of open innovation, which is considered an important factor for a company’s
success. To round up this theoretical chapter, the significant relation between innovation and
CSR will be presented, introducing terms like sustainability-oriented innovations or
corporate social innovation.
The third and last theoretical chapter focuses on crises. Following the structure of the
previous chapters, first, the concept of crises will be mentioned. Different causes for
corporate crises are introduced in the subsequent chapter, with a focus on external stimuli.
After discussing the course, types, and phases of crises in chapter 2.3.3, the following chapter
covers crisis detection and possible effects. The remaining two subchapters of this part will
cover turnaround management and the effect of crises on CSR and innovation.
An interim conclusion based on the findings of the previous chapters is given highlighting
again the research question and aim of the study.
Finally, the empirical part of this thesis investigates the effects crises have on CSR and
innovation management. Within the scope of the research, the aim is to determine whether
10
companies continue to implement CSR during turbulent times and how they organize CSR
and innovation during a crisis. As a means of research, guideline-based, semi-structured
interviews will be conducted with representatives of Austrian companies. Consequently,
after discussing the method used in the empirical research, the following chapter summarizes
the obtained results. In the subsequent chapter, the results will be discussed, based on which
the research question is answered. Chapter four concludes this thesis by once again
addressing the importance of the CSR and innovation topics and by including limitations of
the study, implications for management as well as implications for further research.
11
2. Theoretical Background 2.1. CSR
Especially during recent decades, the term CSR has gained increasing importance given
rapid globalization and the consequent issues society, politics, and the environment are
facing. Even though companies have long been encouraged to behave in a socially
responsible manner, a generally agreed-upon definition is still lacking. This might partly be
due to demarcation disputes and partly due to regionally and culturally different notions
(Schneider, 2012). Nevertheless, CSR has evolved into an inevitable topic for businesses to
consider, leading “myriad organizations to rank companies on the performance of their
corporate social responsibility […]” (Porter & Kramer, 2006, p. 78). The following section
aims at approaching a definition, while also demonstrating conceptual delimitations to
provide better clarity. In a further step, the state of the art regarding CSR research will be
mentioned followed by an overview of the institutionalization of CSR. In the last step, the
progress CSR experienced recently will be discussed.
2.1.1. Definition and conceptual delimitation
“The term is a brilliant one; it means something, but not always the same thing to
everybody. To some it conveys the idea of legal responsibility or liability; to others
it means socially responsible behaviour in an ethical sense; to still others, the
meaning transmitted is that of ´responsible for’, is a casual mode; many simply
equate it with a charitable contribution.” (Dow Votaw, 1972, cited by Schneider,
2012, p.18).
The description, use, and definition of the term CSR, as well as the reference to and
differentiation from similar concepts, are extremely divergent (Schneider, 2012). This holds
true not only for academic research but also for politics and corporate practice (Loew et al.,
2004). Commonly described as the ancestor of CSR, Howard Bowen laid the foundations
for the modern understanding of social responsibility with the publication of his book “Social
Responsibilities of the Businessman” in 1953 (Garriga & Melé, 2004; Perrini, 2006). Bowen
defined social responsibility as “the obligations of businessmen to pursue those policies, to
make those decisions, or to follow those lines of action which are desirable in terms of the
objectives and values of our society.“ (Bowen, 1953, p. 6). More than six decades after this
first attempt at a definition, there is still no consensus on a universal definition of the term
(Dahlsrud, 2008; Schneider, 2012). There are various reasons for this: first, the problem can
be traced back to the vast number of definitions of the term CSR. Given that ethics play an
12
important role in defining CSR, the topic has its own meaning for each individual, thus, it is
not surprising that authors have developed their individual understanding of the term CSR
(van Marrewijk, 2003). However, the resulting multiple conceptualizations hinder an
effective and productive academic discussion, which is demonstrated by Dahlsrud (2008),
who analyzed the 37 most frequent definitions of CSR between 1980 and 2003. Within this
analysis, five aspects of CSR seem to reoccur: environmental, social, and economic aspects
as well as the importance of stakeholders and the element of voluntariness (Dahlsrud, 2008).
However, the author mentioned that in comparison to the other four categories, the
environmental dimension is strongly underrepresented in the analyzed definitions. The
reason for this is that those earlier publications of CSR have ignored the environmental
aspect completely, thus it was not part of the definitions although it is an essential component
of CSR (Dahlsrud, 2008). Two examples of definitions are introduced to illustrate the
existing deviation between concepts. McWilliams and Siegel (2001, p. 117) defined CSR as
“actions that appear to further some social good, beyond the interests of the firm and what
is required by law.” Within the context of this definition, a particular emphasis is put on the
aspect of voluntariness and the social component. Compared with this, Hopkins (2004)
defined CSR more concretely and includes social, economic, and environmental aspects as
well as stakeholders in his definition1. Only very few definitions encompass the above-
mentioned spectrum of CSR of social, ecological, and economic aspects, voluntariness, and
stakeholder importance, among which is the definition of the Commission of the European
Communities, which will be the relevant CSR definition for this thesis. Accordingly, CSR
is defined as “a concept whereby companies integrate social and environmental concerns in
their business operations and in their interaction with their stakeholders on a voluntary
basis.” (European Commission, 2001, p. 7). According to Dahlsrud (2008), this definition
has been used most frequently in academic research and is acknowledged in Europe.
However, the dynamic nature of the CSR discussion, which is constantly influenced,
adjusted and continuously developing, presents an additional obstacle when it comes to
finding a generally agreed upon definition (Bassen et al., 2005).
1 “CSR is concerned with treating the stakeholders of the firm ethically or in a responsible manner. ‘Ethically
or responsible’ means treating stakeholders in a manner deemed acceptable in civilized societies. Social
includes economic responsibility. Stakeholders exist both within a firm and outside. The natural environment
is a stakeholder. The wider aim of social responsibility is to create higher and higher standards of living, while
preserving the profitability of the corporation, for peoples both within and outside the corporation.” Hopkins
(2004, p. 1).
13
A further difficulty in finding a general definition of CSR is portrayed by the variety of
related and partly even synonymously used terms, such as Corporate Citizenship (CC),
Corporate Sustainability (CS) (Bassen et al., 2005; Garriga & Melé, 2004; Loew et al., 2004)
or Corporate Social Performance (CSP) (McWilliams et al., 2006; S. Wang & Gao, 2016).
Corporate Citizenship refers to the social activities of a company and its strategic orientation
towards the business objectives, whereas CSR encompasses all corporate social
responsibilities in all areas of business activities (Bassen et al., 2005). Businesses behave
like proper citizens, thus also have a feeling of belonging to a certain community (Garriga
& Melé, 2004; Loew et al., 2004). To approach the concept of Corporate Sustainability, the
elaborations from the Brundtland Report from 1987 are particularly noteworthy, as
entrepreneurial behavior is characterized as sustainable if: “Humanity has the ability to make
development sustainable to ensure that it meets the needs of the present without
compromising the ability of future generations to meet their own needs.” (World
Commission on Environment and Development, 1987, p. 15). According to Loew et al.
(2004), this mission statement referred to society as a whole, indicating a political ambition
to reach sustainable development through equal consideration of economic, environmental
and social requirements. The transfer of the concept into business operations to secure
operational applicability took place in the early 1990s with John Elkington’s idea of the
Triple Bottom Line (TBL) (Delbard, 2020). The basic assumption is that the immediate need
to integrate not only economic and social but also ecological concerns into business
operations is achievable through the establishment of effective and long-term relationships
between public and private actors (Latapí Agudelo et al., 2019; Loew et al., 2004). The TBL
approach spans a triangle over economic, social, and environmental issues, often also
characterized as profit, people, and planet. Moreover, it highlights the importance of a steady
balance of the three components, implying that one component cannot properly function
without the others in place, and mentions the challenge associated to keep the balance
(August, 2018). The main difference between CS and CSR is that, in contrast to CSR, CS
focuses not only on the responsibility to its stakeholders but to all of humanity and future
generations (Bassen et al., 2005; Loew et al., 2004). The CSR-related concept of Corporate
Social Performance is a research field in which different opinions are represented, some
scholars argue that CSP is the direct outcome of CSR activities, while others believe CSP is
the superior concept that includes CSR standards (S. Wang & Gao, 2016). According to
Carroll and Shabana (2010, p. 86), CSP places “an emphasis on all that firms are achieving
or accomplishing in the realm of social responsible policies, practices and results.”. Thus,
14
the focus of scientific research is on the possibilities and limitations of evaluating CSR
performance (Kirstein, 2009). More specifically, CSP deals with the interplay between a
company’s social and financial performance (Altenburger, 2018; Kirstein, 2009).
Nevertheless, there seems to be agreement on the fact that although all concepts are
intertwined and related, CSR remains the leading term (Carroll & Shabana, 2010).
With regard to the manifold fields of action of CSR, Clausen and Loew (2009) provide an
overview by dividing them into ecological and social requirements. Accordingly, the authors
highlighted, on one hand, activities such as operational environmental protection as well as
environmental protection along the whole supply chain, or ecological product stewardship.
On the other hand, the interests of employees and customers, as well as consumer protection,
working conditions, and human rights along the supply chain, are emphasized. Fairtrade and
business practices, such as anti-corruption, fair dealings with suppliers and competitors, and
civic engagement and support for social development, such as donations, corporate
foundations, volunteering, or support for suppliers are included in CSR activities (Clausen
& Loew, 2009).
2.1.2. Present State of the Art
The evolution of the CSR concept has passed through several stages over the course of the
last six decades when Bowen laid the foundation for academic research of the topic in 1953
(Garriga & Melé, 2004; Kirstein, 2009; Loew et al., 2004). Since then, the approach has
advanced from a normative view to strategic integration to operational implementation
(Kirstein, 2009). The contributions have evolved into concepts that consider a plurality of
stakeholders, integrate various demands and concerns and aim at providing a referential
framework (Rodriguez-Gomez et al., 2020). The following section is therefore aimed at
offering a brief overview of the development of CSR research as well as pointing out the
main foci of researchers in the field of CSR. Lastly, some critical questions aimed at
stimulating further research are mentioned.
While during the 1950s and 1960s the focus of companies was still mainly on profit
maximization, first demands from society were raised requesting companies to behave more
socially responsible (August, 2018; Rodriguez-Gomez et al., 2020). Although the
importance of the relationship between companies and society seemed to be acknowledged
by researchers, the main focus remained on employee satisfaction and social welfare of the
community the company was located in, while at the same time also maximizing economic
15
profits (Latapí Agudelo et al., 2019). Thus, this sense of corporate philanthropy was
understood in a broad and mostly static way (Preuss, 2011). What is more is that the term
“responsibility” was heavily criticized for indicating an obligation yet not including the
beneficial outcomes of the activities, which led to the implementation of the term
“responsiveness” (August, 2018). The 1970s were influenced by numerous movements since
the awareness of social and environmental matters was increased due to an economic crisis
triggering a social momentum (Latapí Agudelo et al., 2019; Rodriguez-Gomez et al., 2020).
During the following decade of the 1980s, awareness of a company’s actions on the
environment was debated intensely, leading the objectives of CSR actions to be on social
legitimation and improving the company’s reputation and image (Rodriguez-Gomez et al.,
2020). S. Wang and Gao (2016) referred to this period as the exploration phase as researchers
were now trying to verify and find supporting evidence for the approaches discussed in the
earlier stages. It was not until the 1990s, however, when CSR practices became part of the
company’s routine, more formalized and deeper integrated into business practices through
models and frameworks (August, 2018; Latapí Agudelo et al., 2019). By organizing CSR
activities differently from their competitors, companies could gain a competitive advantage
and position themselves uniquely (Preuss, 2011). Globalization, which took off during the
beginning of the 2000s, led many companies to integrate CSR as an elemental part of
business operations to meet different social requirements and thus allow them to operate in
different markets around the world (Rodriguez-Gomez et al., 2020). In comparison to earlier
publications, research from this so-called relative maturity stage period is well advanced and
considers a broader range of aspects (S. Wang & Gao, 2016).
One topic which gained a lot of research interest among scholars is the relationship between
CSR and Corporate Financial Performance (CFP) (Carroll & Shabana, 2010; Godfrey &
Hatch, 2007; Rodriguez-Gomez et al., 2020; H. Wang et al., 2016; S. Wang & Gao, 2016).
Research has been inconsistent and found positive, neutral, and negative impacts of CSR on
CFP (McWilliams & Siegel, 2000). Reasons, why CSR could positively influence financial
performance, include, for instance, the increased competitive advantage, reputation, and
legitimacy as well as the decrease in risk and costs associated with boycotts or regulations
(Preuss, 2011). As mentioned above, measurements of CSP reflect the outcome of CSR
activities. S. Wang and Gao (2016) mentioned various studies which found a positive impact
of CSP on CFP. On one side, the authors referred to studies that focused on the influence of
CSR on financial indicators such as financial returns, revenue, or sales growth. On the other
side, the focus was also on casual indicators, for instance, the positive mutual influence
16
between companies, a positive impact on charitable donations as well as the stimulation of
intangible assets, such as innovation or human capital (H. Wang et al., 2016; S. Wang &
Gao, 2016). The growing body of literature concerning the relation between CSP and CFP
from different points of view has led S. Wang and Gao (2016) to the conclusion that the
pursuit of a good CFP leads companies to more CSR actions, which in turn increases CSP.
Carroll and Shabana (2010) also find a surge in research aimed at linking CSR and CFP by
reviewing various studies. In line with previous researchers, the authors found evidence in
favor and against this assumption, however, the research seems to indicate a positive
relationship between those concepts (Carroll & Shabana, 2010).
H. Wang et al. (2016) identified additional research trends in CSR. Accordingly, the focus
of management scholarship regarding CSR has shifted to a view which centers more on
understanding the process of implementation and decision making, trying to find
explanations as to why companies engage in CSR activities and their outcomes. Preuss
(2011) mentioned the difficulty, from a manager's perspective, to identify a universally
accepted business case for CSR, as differences between industries can lead to varying
opportunities and needs. However, this led to the emergence of a more holistic approach,
allowing companies to benefit from CSR possibilities they would not have had under the
prior narrow approach (Preuss, 2011). Another shift in research has been found in the trend
to focus the study on specific elements of CSR in contrast to examining multiple dimensions
of CSR (H. Wang et al., 2016). Researchers seem to agree that the result of aggregated CSR
activities does not indicate specific information about the CSP of the individual firms.
Therefore, comparisons among different companies would be more difficult. Finally, a
further research trend that has been discovered is the increasing diversity regarding CSR
studies from around the world. While early research almost exclusively originated from the
US, studies from other countries have caught up and are now at a comparable level,
indicating the increasing importance of the topic CSR around the world given the rapid
globalization (H. Wang et al., 2016).
The influence CSR has on marketing management has also been a topic of interest among
researchers. According to Carroll and Shabana (2010), companies engage in CSR activities
to improve their competitive advantages through enhanced marketing. This in turn results
from the alignment of CSR activities to the external demand to better meet stakeholder
expectations. Early on scholars realized the importance of CSR and combined it with the
marketing strategy which eventually led to the emergence of cause-related marketing (S.
17
Wang & Gao, 2016). In line with this reasoning, implementing CSR as a marketing tool aims
at creating an improved corporate image and establishing a good reputation through which
the company obtains the social license to operate (Rodriguez-Gomez et al., 2020).
Moreover, CSR has been the target of many researchers throughout various disciplines,
partly even disciplines that are on opposite ends of the debate, such as the point of view of
moral philosophy as opposed to the economic perspective (Godfrey & Hatch, 2007). Having
various academic disciplines in mind, the authors critically question CSR research to
advance future research. For instance, the authors bring the balance between CSR actions
and other strategic investment projects into question, highlighting that assets and liabilities
generated through CSR activities are harder to measure. Additionally, different stakeholder
groups have different preferences in terms of CSR investment, which managers must keep
in mind. However, given limited resources this issue calls for substitution between different
groups of stakeholders, implying that managers must apply microeconomic measurements
on an individual firm stakeholder basis to examine the marginal utility between different
groups. Given the progressing globalization, another question seems to be of particular
relevance. Many western companies have expanded internationally, implying that parts of
the business operations are located in countries that do not operate according to regulations
and which do not have CSR frameworks in place. Therefore, the question arises as to how
companies must adapt their CSR models to cope with the requirements of the respective
country without compromising their traditions or standards (Godfrey & Hatch, 2007).
2.1.3. Concepts of CSR
Throughout the extensive academic research over the last decades, some milestone concepts
have evolved. To illustrate the comprehensive system of CSR, its correlations, and levels of
impact three significant scientific concepts will be explained in this chapter.
2.1.3.1. Friedman’s Shareholder Theory
The shareholder theory is claimed to be a critical view of the concept of CSR, therefore often
referred to as the counter-argument of CSR (Latapí Agudelo et al., 2019). Economist Milton
Friedman titled his article in 1970 about corporate social responsibility provocatively “The
Social Responsibility of Business is to Increase its Profits”. He perceived the social
responsibility of companies to be a severe restriction of entrepreneurial freedom (Garriga &
Melé, 2004) and CSR actions as a waste of company resources (Latapí Agudelo et al., 2019).
Since company resources are scarce and limited (Mithani, 2017), the only central social task
of the company is, for instance, the safeguarding of price stability or jobs (Friedman, 2007).
18
To highlight this claim he stated that the purpose of business is to “[…] engage in activities
designed to increase its profits […]” (Friedman, 2007, p. 178). According to Friedman,
managers act on behalf of the shareholders, considering CSR only as a tool to reach certain
economic goals, which in the end leads ultimately to the creation of wealth for shareholders
(Delbard, 2020; Garriga & Melé, 2004; Perrini, 2006). According to McWilliams et al.
(2006), a company’s commitment to CSR can be seen as a classic agency problem, indicating
that the manager represents the agent, while the owners represent the principal. Following
this reasoning, managers, acting as agents, are always behaving opportunistically towards
the owners (McWilliams et al., 2006), thus implying that CSR actions would reduce the
return of the shareholders and consequently waste their money (Friedman, 2007). Therefore,
Friedman (2007) holds the opinion that shareholders, managers, employees, and so on are
welcome to spend their money as private individuals yet that the business has no other
concern than to maximize profits.
2.1.3.2. Carroll’s Four-Step Pyramid of CSR
In 1979 Archie B. Carroll tried to capture the full scope of CSR and offered a four step
classification: “The social responsibility of business encompasses the economic, legal,
ethical, and discretionary expectations that society has of organizations at a given point in
time.” (Carroll, 1979, p. 500). According to Carroll, the four mentioned categories reflect a
company’s motives for socially responsible actions. Carroll explicitly includes the economic
component as an equivalent element, arguing that society also expects companies to generate
revenues besides satisfying legal guidelines and ethical norms (Delbard, 2020; Raupp et al.,
2011). Nevertheless, this element of CSR is at the center, while all other categories are based
on this primary assumption (Carroll, 1979, 1999). The second category addresses legal
responsibilities a company has to face and which society expects the firm to comply with
(August, 2018). Thereafter, the ethical responsibility of a company includes behavior,
standards and norms that go beyond what is required by law and which the company is
expected to follow (Carroll, 1979, 1999). Finally, the fourth and last category includes
discretionary responsibilities, which arise from the company’s own desire to be socially
responsible and thus represent voluntary rules (Carroll, 1979, 1999). As laid down by
Delbard (2020), Carroll’s theoretical concept portrayed the increasing tendency among
businesses to reflect about their diverse roles regarding responsibility issues. Figure 1 shows
the different categories of social responsibility.
19
Figure 1: Social Responsibility Categories (Carroll, 1979, p.499)
According to Carroll, none of the categories are mutually exclusive, nor should the figure
depict a hierarchy with economic and social concerns on opposite ends. Instead, he argues,
there has been an early emphasis on economic, as well as legal responsibilities for
companies, whereas concerns regarding ethical and discretionary responsibilities evolved
later on (Carroll, 1979, 1999).
2.1.3.3. Freeman’s Stakeholder Theory
Commonly seen as a counterpart to Friedman’s shareholder approach, Freeman’s
stakeholder theory offers a theoretical basis and serves as a normative explanation for CSR.
Freeman’s approach criticized Friedman’s focus to be merely on the most important group
from his point of view, the shareholders, and emphasized that other stakeholders must also
be taken into account (Freeman, 1984; Perrini, 2006; van Marrewijk, 2003). Freeman
justified the need for a renewed theoretical framework by arguing that the prevailing
concepts at the time were not able to deal with external changes that companies are facing,
especially with regards to the emergence of a multitude of new stakeholders (Freeman,
1984). According to Garriga and Melé (2004), Freeman included all those groups in the term
“stakeholders” who have any claim on the firm or are affected by the company’s actions,
such as employees, local communities, customers, and suppliers, to name a few. He claimed
that companies ought to include concerns from all those groups to better position themselves
in society (Loew et al., 2004) and better deal with problems such as ethics, value creation,
or responsibility integration (Freeman et al., 2010). Hence, each corporation interacts with
the environment and must therefore engage in individual relations to survive (Loew et al.,
2004). According to McWilliams et al. (2006), engaging in CSR activities can have a
20
beneficial outcome for companies as stakeholders perceive those actions as more important
and continue to support the firm. Given that all interest groups have influence and shares on
the company and are therefore crucial elements regarding corporate success, Freeman (1984)
distinguished between internal and external stakeholder groups. Accordingly, internal
stakeholders are owners, shareholders, employees, or customers, to name a few. External
stakeholders, on the other hand, include for instance governments, competitors,
environmental activists, or consumer protectionists and portray the main cause of uncertainty
for a company (Freeman, 1984). Moreover, he suggested that there are different hierarchy
levels between the stakeholder groups: “[…] internal stakeholders must be seen as the
conduit through which managers can reach other external stakeholders.” (Freeman, 1984,
p. 218). Within the framework of Freeman’s stakeholder theory and in comparison to
Friedman’s shareholder theory, shareholders only represent one of many stakeholder groups
of the company (Garriga & Melé, 2004).
2.1.4. Institutionalization of CSR
As demonstrated in the previous chapters, a great number of CSR approaches and definitions
have emerged over the last decades, nevertheless, the determination of a common definition
is difficult to achieve given the great vagueness of the term. Besides, it must also be kept in
mind that the concept of CSR is continuously evolving and enhancing, implying the question
of whether there will ever be a final definition of the term. Although the origin of CSR lies
in the US, more and more international players have contributed to raising awareness of CSR
among the public and within companies. The next chapter aims at casting light on the
institutionalization processes that took place within the European Union.
At the beginning of the 21st century, the European Union (EU) started to participate in the
CSR discussion by developing an EU strategy which was adopted in March of 2000 in
Lisbon (Loew et al., 2004). The aim of this strategy was for the EU “to become the most
competitive and dynamic knowledge-based economy in the world capable of sustainable
economic growth with more and better jobs and greater social cohesion.” (Loew et al., 2004,
p. 8). Published shortly after, the Green Paper provided a special impetus to the topic,
presenting a clear European Strategy and interpretation of CSR (Latapí Agudelo et al., 2019;
Loew et al., 2004). As stated by the European Commission (2001), the understanding of
CSR includes social and environmental matters to equal parts and implies a general social
responsibility of companies. Hence, the European Commission defined CSR as follows:
“Corporate Social Responsibility provides the foundations of an integrated approach that
21
combines economic, environmental and social interests to their mutual benefit. […] Being
socially responsible means not just fully meeting legal expectations, but also going beyond
compliance by investing ‘more’ into human capital, the environment and their relations with
stakeholders.” (European Commission, 2001, p. 7). Importantly, this definition highlighted
the principle of voluntariness, implying the focus to be on those actions reaching beyond the
legal requirements (Loew et al., 2004; Perrini, 2006). Even though some critics declared the
European pursuit of this matter as rather late compared to the international setting (Eberhard-
Harribey, 2006), it is worth mentioning that the approach of the European Commission
harmonizes and aligns with international propositions (Eberhard-Harribey, 2006; Latapí
Agudelo et al., 2019). The Commission stated that “A European approach to corporate social
responsibility must reflect and be integrated in the broader context of various initiatives in
international institutions […]” (European Commission, 2001, p. 6). Within the framework
of the Green Paper, the European Commission (2001) distinguished two dimensions
regarding social responsibility, in which businesses must take action. The internal
dimension, on one side, affects primarily employees and attends to issues such as human
capital and health and safety, while the external dimension, on the other side, applies to the
business environment and society at large and include issues reaching from environmental
protection to stakeholder inclusion (European Commission, 2001). Figure 2 outlines the
dimensions of Corporate Social Responsibility.
Figure 2 Corporate Social Responsibility (based on Loew et al., 2004)
22
The original concept of the European Commission from 2001 was augmented in 2002 by a
new document, highlighting a stronger focus on CSR as a form of company management
and stressing the importance of training and education of leaders to foster CSR promotion
effectively (European Commission, 2002). Moreover, Eberhard-Harribey (2006)
emphasized the relationship between CSR and sustainable development, which gained
importance given the rapid globalization, thus leading not only to new business horizons,
but also newly created responsibilities on a bigger scale. Therefore, the question arose as to
how CSR actions should be organized on a local and global level. The European Commission
(2002) mentioned that companies stress the importance of developing a united, global frame
of reference to reflect international CSR issues. Hence, internationally accepted standards,
such as the OECD Guidelines for Multinational Enterprises, representing the most profound
regulatory framework guiding the actions of international corporations, and other
international agreements were developed (European Commission, 2002; Perrini, 2006).
However, setting global frameworks for CSR is a difficult endeavor because of the
differences in global policies and the resulting complexity of creating a coherent solution
(ElAlfy et al., 2020; European Commission, 2002). Heterogeneity regarding for instance
cultural or geographic aspects in different frameworks certainly represents challenges, hence
emphasizing the need for globally accepted frameworks. (ElAlfy et al., 2020; Fifka, 2013).
Given this discord, Eberhard-Harribey (2006) argued that the EC emphasizes regulations
targeting primarily community actions at a local level, therefore acknowledging the
inadequate and rather ineffective global governance.
The definitions of the European Commission from the years 2001 and 2002 provided a solid
basis for further development of CSR. In 2011 the European Commission released a renewed
strategy of the EU concerning the further development of CSR and putting a stronger focus
on the strategic implementation of CSR (Latapí Agudelo et al., 2019; Schneider, 2012).
Hence, it was suggested that companies should compensate for their impact on society by
including “a process to integrate social, environmental, ethical, human rights and consumer
concerns into their business operations and core strategy in close collaboration with their
stakeholders […].” (European Commission, 2011, p. 6). In addition to that, the aspect of
voluntariness, which was highly used in the 2001 and 2002 definitions, diminished in the
2011 document, and a stronger focus was put on compliance with rules and regulations, such
as the above mentioned OECD guiding principles or the UN Global Compact guidelines
(Schneider, 2012).
23
2.1.5. Initiatives and Reporting Frameworks
Claims for socially responsible behavior and transparency pushed companies to include CSR
into their agenda. Given this rapid increase in CSR reporting, several initiatives and
frameworks were developed (Brown et al., 2009; Marimon et al., 2012). Corporations across
the globe have consequently adopted reporting initiatives that include information about
social and environmental behavior to meet the demands of society, stakeholders, and other
concerned parties (Marimon et al., 2012). The following chapter discusses some of the
initiatives and reporting frameworks that have been developed over the last decades.
2.1.5.1. UN Global Compact
The first big step was taken in 2000 with the foundation of the United Nations Global
Compact (UNGC), which was created as a voluntary initiative (Williams, 2004). The UNGC
aims at aligning strategies as well as business operations of companies concerning ten
principles in focus areas such as environmental issues, labor, and human rights, and anti-
corruption measures (Marimon et al., 2012; Williams, 2004). By uniting companies and
providing a strategic framework, a global movement was created, aimed at leading to a better
and more sustainable world (United Nations, n. y.). Companies participating pledge to
comply with the ten principles and although there is no monitoring provision, corporations
are urged to submit an annual progress report (Williams, 2004). This instrument was thought
to close any gaps in different governing mechanisms and to provide universal values and
norms in the form of ten guiding principles for all participants (Garriga & Melé, 2004; Latapí
Agudelo et al., 2019). According to Williams (2004), companies taking part in this initiative
increased the ethical manner of operating in the business world through setting an excellent
example and thus being a role model for others. Latapí Agudelo et al. (2019) and Eberhard-
Harribey (2006) furthermore mentioned that it was thanks to the UNGC that global
awareness for CSR increased and the framework gained increasing recognition on the
international agenda.
2.1.5.2. GRI
Besides the UNGC, the Global Reporting Initiative (GRI) ranks among the most known
standards and frameworks which provide guidelines on how CSR measures can be
communicated to stakeholders and compared with others. This globally recognized initiative
issues guidelines on sustainability reporting regarding economic, environmental, and social
performance (Brown et al., 2009). Founded in 1997 as a joint initiative of the Coalition of
Environmentally Responsible Economics (CERES) and the United Nations Environment
24
Program (UNEP), it quickly developed into a multi-stakeholder initiative (Marimon et al.,
2012). According to Marimon et al. (2012, p. 134), the GRI’s objective “[…] is to provide
information guidelines to present a clearer vision of the human and ecological impacts of an
enterprise. […] Thus, the GRI is a framework from which to judge records of sustainability.
Furthermore, the GRI framework provides the opportunity to compare information and
conduct benchmarking among the different organizations involved.”. The first guidelines
were published in 2000 and updated in 2002, 2006 (Brown et al., 2009), and 2013 to meet
the steadily increasing demand for those reporting guidelines (GRI, 2021). Those
frameworks offer companies general, as well as sector-specific content to report to the best
of their abilities (Marimon et al., 2012). Moreover, the update to the G3 guidelines in 2006
led to an alliance between the GRI and the UN Global Compact, whose members are
encouraged to prepare their CSR and sustainability reports in accordance with the GRI
guidelines. Approximately ten years later, the Sustainable Development Goals (SDGs) (see
next chapter) were adopted and aligned with the GRI (Global Reporting Initiative, 2020). In
2016 a transition was made from offering merely guidelines to providing global standards
regarding sustainability reporting, which are continuously being updated (GRI, 2021).
2.1.5.3. ISO26000
After demands for better working conditions and improvements concerning environmental
and social issues continued to be raised, the International Organization for Standardization
(ISO) released, for the first time, a standard on social responsibility, ISO 26000 (Delbard,
2020; Herciu, 2016) with the aim of adding value to the existing CSR work (Valmohammadi,
2014). During the lengthy period of development from 2004 until 2010, the ISO increasingly
deviated from the basic definitions of the European Commission (Schneider, 2012). Notably,
the ISO refrained from using the term CSR and defined the matter merely as Social
Responsibility (SR), indicating the universal applicability of the concept, not only for
corporations but for all types of organizations (Herciu, 2016) and thus emphasizing a
comprehensive, international code, encompassing sustainable development actions
(Schwartz & Tilling, 2009). According to Schneider (2012), the definition of the ISO entails
the conception that corporate decisions must take social expectations and environmental
issues into account. This is due to the fact that they will eventually lead to sustainable
development, compliance with legal frameworks and international standards as well as the
integration of ethical behavior in the whole organization. Described as a voluntary standard
providing a basis for the collective development of organizational social responsibility
(Valmohammadi, 2014) and an increasingly popular trend to standardize such issues,
25
Schwartz and Tilling (2009) highlighted the need for common guidelines and only one
standard that organizations can apply. Additionally, the ISO 26000 comprised of a detailed
explanation regarding seven main principles, which the guideline of social responsibility
encourages to comply with, namely legal accountability, transparency, ethical behavior,
respect for stakeholder interests, for the rule of the law, as well as for international standards
of conduct and respect for human rights (Schneider, 2012; Valmohammadi, 2014). Hence,
according to Schwartz and Tilling (2009), ISO 26000 can be viewed as “an attempt to
standardize CSR based on consensus” (p.297) and as a global approach to a unified CSR
definition, comprising of the most important basic characteristics of CSR as well as partly
differentiation.
2.1.6. Progress in CSR
As mentioned above, the concept of CSR is rather dynamic, continuously developing and
creating new terms like Sustainable Development Goals, Creating Shared Value or
connections and recommendations to other concepts like the Bottom of the Pyramid (BOP),
which will be outlined in the following chapter.
Delbard (2020) argued that with the release of the U.N.’s Sustainable Development Goals
(SDGs) in 2015, a significant milestone was reached with regards to the institutionalization
of CSR. The SDGs offer a shared vision to address the need for unified CSR frameworks by
providing opportunities to combine business operations with commitments to sustainability
(ElAlfy et al., 2020). Agreed upon by the member states of the U.N., each of the 17 goals
aims at a particular target concerning significant problems society, businesses and politics
are facing, with the attempt to achieve those goals by 2030 (Altenburger, 2018; Setó-Pamies
& Papaoikonomou, 2020). Based on the Millennium Development Goals (MDGs), the
intention of the SDGs agenda went further intending to provide a universal approach
applicable for all countries and join environmental sustainability and human development
(Altenburger, 2018; ElAlfy et al., 2020; Setó-Pamies & Papaoikonomou, 2020) through, for
instance, the minimization of poverty, the work against inequalities of any kind, but also the
intervention in climate change (Altenburger, 2018). Considered as an innovative solution for
social problems, new practices needed to be created and translated into existing structures to
improve current ones (Latapí Agudelo et al., 2019). Figure 3 provides an overview of the 17
SDGs.
26
Figure 3 Sustainable Development Goals (Delbard, 2020, p.xix)
The challenge for companies was now to align CSR activities with SDGs to establish a long-
term equilibrium to create sustainable development opportunities, which in turn generate
value maximization as well as risk reduction and long-term innovation solutions (ElAlfy et
al., 2020). As mentioned by Altenburger (2018), the U. N.’s SDGs not only provide a great
conceptional framework for Multi-National corporations (MNCs) but also offer an important
contribution to small and medium-sized enterprises (SMEs) concerning their future
orientation towards CSR. Thus, opportunities for SMEs lie in the capability to follow global
discussions regarding CSR and sustainable development, to determine possible opportunities
and shortcomings as well as the targeted communications regarding specific CSR issues and
other global matters (Altenburger, 2018). Delbard (2020) emphasized goal number 17 in the
business context, as partnerships have the goal of strengthening the relations not only
between corporations but also between public and private parties concerning common
challenges. One example illustrating a multi-stakeholder coalition driving collective action
by adopting the SDG framework is the World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD).
In 2006, Michael Porter and Mark Kramer firstly expressed criticism that, while CSR has
evolved into an inevitable topic, efforts undertaken have not obtained the desired outcomes.
Thus, a stronger emphasis was placed on moving from merely responsive CSR to strategic
CSR (Altenburger, 2018; August, 2018; Crane et al., 2014). They emphasized the aspect that
business and society are influenced by each other and therefore need to be integrated into
27
one another (Altenburger, 2018; August, 2018; Porter & Kramer, 2006). In 2011, Porter and
Kramer took another step forward by introducing the concept of Creating Shared Value
(CSV), reacting to criticism claiming companies would use CSR as a mere way to disguise
negative fields of operations (Delbard, 2020). The CSV concept is an approach aimed at
maximizing value by assuming that creating value for society will eventually lead to
economic value and in doing so closes the gap between issues societies face and the goal of
corporations to maximize their value: “The concept of shared value can be defined as policies
and operating practices that enhance the competitiveness of a company while simultaneously
advancing the economic and social conditions in the communities in which it operates.”
(Porter & Kramer, 2011, p. 66). Latapí Agudelo et al. (2019) highlighted that the CSV
approach assumes that nowadays not only conventional economic needs but also social
requirements define markets. Thus, the approach emphasizes the need for corporations to
integrate broader aspects, such as societal concerns, into the traditional narrow-based point
of view to strengthen their competitiveness, influence their success and develop an
innovative business model, eventually leading to a win-win situation for the company and
society, also referred to as shared value (Crane et al., 2014; Latapí Agudelo et al., 2019).
During recent years, the importance of SMEs for the global economy increased drastically,
thus, stimulating researchers to shift their focus to include SMEs into their considerations
about CSR principles. Morsing and Perrini (2009) investigated the importance CSR has on
SMEs, arguing that while CSR emerged as an issue merely concerning large Multi-National
Companies (MNCs), it has turned into a global matter which SMEs realize is important to
consider and address. Undoubtedly, it seems to matter more for the global economy when
MNCs engage in CSR activities, however, it is important to note that, in a European context,
more than 99 percent of all companies are classified as SMEs, indicating the grand influence
they have on GDP and employment (Morsing & Perrini, 2009). Apospori et al. (2012)
followed this reasoning by reviewing motives and objectives for SMEs to engage in CSR
activities, differentiating between internal influences, such as the values and ethics of the
owner, and external effects, for instance, pressure coming from stakeholders. Even though
implementing a CSR strategy is regarded as a rather difficult endeavor for SMEs, benefits
are far-reaching, such as the increase of competitiveness, financial savings, improvement of
products, or the protection of the society and environment (Morsing & Perrini, 2009; Perrini,
2006). Additionally, the formation of clusters and networks as an important facilitator for
SMEs to adopt and implement CSR was emphasized, mentioning similarities in endowment
28
and emerging synergies to be a driver for the adaption process (Apospori et al., 2012;
Battaglia et al., 2010).
Recently, CSR development has also been discussed in the light of the Bottom of Pyramid
(BOP) approach, firstly introduced by C.K. Prahalad and colleagues in 2002. The idea of
this concept was to encourage corporations to engage in business with people living in
extreme poverty (surviving on $2 or less a day), also referred to as the bottom of the pyramid,
to not only fight world poverty but also bring wealth to the unfortunate (Delbard, 2020;
Rexhepi et al., 2013; Singh et al., 2015). Davidson (2009) argued that, although Prahalad’s
original concept decouples doing business and CSR, connecting CSR and BOP can in fact
be successfully done by companies, even though it requires awareness and precise
comprehension of the core elements of CSR. Thus, it is being argued that through the use of
CSR activities and engagement with the local societies, companies can contribute to the
development of BOP markets (Davidson, 2009; Singh et al., 2015). However, companies are
faced with the issue of adjusting their strategies, developed in industrialized countries to
certain circumstances of developing countries, such as appropriate products, fair pricing,
advertising and promoting products, as well as distributing them (Davidson, 2009).
Regarded as a way to generate economic value for companies, while at the same time
tackling the problem of world poverty sustainably and responsibly, the BOP portrays a novel
approach to foster innovation and include CSR into a corporation's strategy and operation
(Delbard, 2020).
In essence, CSR has evolved into an essential part of an organization’s strategic positioning,
guiding operational decisions and stakeholders’ opinions. Although the exact scope of what
CSR includes can vary between companies, it has been realized that CSR is needed to
participate in today’s business environment. As CSR evolves continuously, various
approaches have arisen and will continue to arise which implies the joint consideration and
examination with other concepts and business processes. Therefore, a closer look at the
concept of innovation and its relationship with CSR will be taken in the next chapter.
29
2.2. Innovation and Innovation Management
Arguably one of the most important competencies of businesses is the ability to adapt and
evolve to stay competitive and survive. Driven by the awareness that competitors will
innovate and present a product or service to the market, which might completely change the
competition situation, leads many corporations to accept that innovation is a core element of
business operations. The following section is therefore aimed at highlighting the importance
of the term innovation, its management, and finally the relationship between innovation and
CSR.
2.2.1. Defining Innovation and Innovation Management
One of the main attributes many companies often use to describe themselves is “innovative”.
Contrary to the assumption of a hollow, meaningless, and overused expression, innovation
is a multifaced concept so broad that it seems rather complicated to reach an agreement
regarding a unified definition. Already at the beginning of the 20th century, Austrian
economist Joseph A. Schumpeter was among the first scholars to highlight the influence of
‘new products and services’ on economic development, thereby decisively shaping the
concept of innovation, albeit without specifically labeling it as innovation (Milić, 2013;
Trott, 2012). Schumpeter understood innovation as the result of new combinations of
production factors (Osburg, 2013). Additionally, he defined competition created by those
‘new product combinations’ to be a very dynamic process, occurring in irregular waves, also
referred to as creative destruction waves which restructure the market, thus providing a
contrasting notion to the prevailing static theory of competition (Trott, 2012). As it is with
many theoretical concepts, there is a multitude of different approaches and meanings of
innovation, covering various disciplines, ranging from organizational studies to marketing
to entrepreneurship and management (Baregheh et al., 2009). For instance, Michael Porter
offered an approach to define innovation in 1990 by highlighting that considering innovation
merely from an individual or company perspective is not sufficient given the regional or
national setting influencing the innovation process (Ahmed & Shepherd, 2010; Baregheh et
al., 2009). Moreover, other research directions innovation has been conceptualized from,
include, for instance, the importance of individual creativity throughout the innovation
process or the role of interaction within and across organizations (Preuss, 2011).
Nevertheless, Pleschak and Sabisch (1996) argued that all approaches towards a definition
share the understanding of a linkage between the concept of innovation and the
characteristics of change and novelty as a state or process.
30
More recently, Baregheh et al. (2009) tackled the issue of the absence of a general definition
and conducted a thorough literature review to offer an integrative definition of innovation.
By performing a content analysis of all accumulated definitions, the frequency of keywords
mentioned by the definitions was shown, the most used term being ‘new’, followed by
‘product’, ‘organization’, ‘change’ and ‘improved’ (Baregheh et al., 2009). Moreover,
through identifying the main attributes of innovation definitions, a basis was created for an
integrative definition: “Innovation is the multi-stage process whereby organizations
transform ideas into new/improved products, services or processes, to advance, compete and
differentiate themselves successfully in their marketplace.” (Baregheh et al., 2009, p. 1334).
Roughly, a distinction between two subcategories of different nature can be made, namely
incremental innovations on one side and radical innovations on the other side (Baregheh et
al., 2009; Garcia & Calantone, 2002; Osburg, 2013). An incremental innovation, also
referred to as efficiency innovation, typically involves the improvement of already existing
products and services with existing technology processes and is often aimed at meeting
consumer demands through small and repetitive enhancements of products and services
(Milić, 2013; Pleschak & Sabisch, 1996). While incremental innovations will not lead to
completely new products, they can nevertheless be seen as an important tool for
competitiveness and can help to guide business decisions (Garcia & Calantone, 2002).
Radical or discontinuous innovations, however, are characterized by a high degree of novelty
and by comprehensive, complex changes in the company. Therefore, they also represent a
greater economic risk than incremental innovations (Garcia & Calantone, 2002; Milić, 2013;
Pleschak & Sabisch, 1996). According to Garcia and Calantone (2002), radical innovations
have a great influence on a company’s market position, value, and performance. Instead of
addressing specific, already recognized consumer demands, the aim is usually to create a
new demand which consumers did not have before since there was no market or equivalent
product to compare (Garcia & Calantone, 2002; Milić, 2013). In comparison to short- to
medium termed and rather low-risk incremental innovations, radical innovations have a
longer time horizon and are rather high risk associated since the development of new demand
and thus a new market or product is more difficult to predict (Garcia & Calantone, 2002;
Ojasalo, 2008).
Furthermore, scholars differentiate between different forms of innovation, which can be
explained by the variety of different meanings ascribed to innovation. Ahmed and Shepherd
(2010) and Pleschak and Sabisch (1996) agree on three main objects of innovation, the first
31
one being product or service innovation representing the most common innovation in a
company and also the most visible indication of an innovation process. The second
dimension, process innovation, refers to the change in the way firms organize and execute
their tangible, as well as intangible processes and functions to improve the provision of
services. Lastly, strategic innovation is mentioned as a dimension of innovation referring to
changes and shifts in the business model currently adopted by the company or the
introduction of a completely new business model and are mostly influenced by previous
product or process innovations (Ahmed & Shepherd, 2010; Pleschak & Sabisch, 1996).
For innovations to be effective and successful, it is important that they do not have a random
character, but are systematically arranged and enforced and individual innovation processes
are coordinated (Pleschak & Sabisch, 1996). Hence, it is crucial to understand how to
manage innovation, referring to the whole process from idea generation to market launch,
especially in times where innovating might be decisive for a company’s survival (Pleschak
& Sabisch, 1996). Ortt and van der Duin (2008) argued that innovation management changed
over the last couple of decades and provided a comprehensive framework for the so-called
innovation generations. As opposed to other scholars (Ahmed & Shepherd, 2010; Müller-
Prothmann & Dörr, 2014), who identified for instance five or even six generations of
innovation management, Ortt and van der Duin (2008) concentrated on four generations,
starting after World War II, a time during which innovation was considered essential to the
economic viability and survival of many countries and firms. The first generation, which
lasted until the mid-1960s, was considered a technology-push bringing more Research and
Development (R&D) into the innovation process as it was thought to boost the progress of
more eminent products. The second generation was placed between the mid-1960s until the
end of the 1970s and can be considered as a market-pull phase, implying a market focus
during the innovation process to better meet the consumers’ demands. The third generation,
lasting from the end of the 1970s until the early 1990s, was characterized as a combination
of technology-push and market-pull models, meaning that information about technology and
the needs of the market were being considered during the entire innovation process. This
also implies the importance for innovation managers to establish networks with internal and
external partners. Lastly, the fourth generation started in the early 1990s and continues to be
relevant up until today. Here, the innovation approach can be viewed as a parallel and
integrated innovation strategy, implying that innovation managers needed to include external
research environments more, while parallel processes are used to involve more actors and
speed up the process of new product development (Ortt & van der Duin, 2008).
32
From the above-discussed generations with various best practice models, it becomes evident
that innovation management is a constantly changing process, making innovation
management itself contingent on innovation and highlighting the importance of continuous
adaption (Ortt & van der Duin, 2008). Trott (2012) also showed that innovation management
is a complex process consisting of multiple interconnected activities, but that the prevailing
opinion of simplifying the process inevitably leads to misunderstandings. Therefore, Ortt
and van der Duin (2008) introduced the approach of contextual innovation management,
which emphasizes the assumption that different situations demand different processes and
that hence the most suitable solution for a company could differ significantly from another
company’s innovation strategy. Given that innovation management occurs in both internal
and external context, it implies that innovation managers have to take different decisions in
different situations, thus making the relationship between contextual aspects, to some extent,
a hierarchical one since the factors influence or even limit each other (Ortt & van der Duin,
2008).
2.2.2. Roots and Basic Premises of Open Innovation
Innovation and its management have proven to be challenging and increasing globalization
and commoditization do not take off the burden of this procedure. On the contrary,
increasing flows of information and knowledge, as well as the increased demands of
consumers for more elaborate and better tailored products or services and a decreased
product life span put pressure on companies to innovate more and faster. Companies have
increasingly realized that innovating in isolation separately from other firms does not present
the most efficient way of operating, instead, companies found they should not only engage
among one another but also with different stakeholders to obtain resources and information
needed to stay competitive (Altenburger, 2018; Müller-Prothmann & Dörr, 2014).
Chesbrough (2006) called this development Open Innovation (OI) and argued that
companies should use external, as well as internal ideas to innovate, highlighting the
assumption that valuable concepts can either be generated inside or outside of a company.
Consequently, additional value is generated and interaction with important stakeholder
groups to obtain the wanted results is fostered (Osburg, 2013).
33
Figure 4 Closed and Open Innovation (Osburg, 2013, p.16)
While Chesbrough was the first to coin this term, the roots of open innovation go further
back. In 1986 Eric von Hippel introduced the lead user concept, stressing the importance of
integrating customers in the process of innovation for new products, services, or processes
(Altenburger, 2018; Hippel, 1986; Katz & Allen, 1982; Latapí Agudelo et al., 2019).
According to Hippel (1986), lead users are those customers whose current needs will become
the general norm of products on the market in the future, thus companies must engage with
them as those customers can offer new product ideas as well as design information.
Therefore, lead users present a key source of innovation (Arnold, 2011). Another approach
that emerged during that time was the Not Invented Here (NIH) syndrome by Katz and Allen
in 1982, which argued that companies often tend to reject knowledge or new ideas that come
from outside the firm, thinking the firm knows best what to do (Altenburger, 2018). The
main idea of this concept is that members of a stable business unit will start to assume that
they possess all knowledge of their specific area, therefore not considering that outsiders and
external sources could potentially bring new ideas and information (Katz & Allen, 1982).
Chesbrough (2011) stated that the basic premise of open innovation is that there are two
kinds of openness, internal and external components influencing the innovation process. One
kind of openness is the outside in (or inbound) openness which refers to the generation of
external information (Roszkowska-Menkes, 2018), meaning that the company overthrows
the NIH syndrome and appreciates external ideas and information, which it can implement
into its own business (Altenburger, 2018; Arnold, 2011; Müller-Prothmann & Dörr, 2014).
Companies need to realize that, while the company may be very capable on its own and good
in what it does, outsiders or other external sources may be of great use and hold enormous
opportunities for the firm. Thus, including external elements beyond the company’s
expertise implies additional value, profit, and more customer appreciation (Chesbrough,
34
2011). The second type of openness mentioned is inside out (or outbound), referring to the
externalization of knowledge (Roszkowska-Menkes, 2018). This represents a kind of
openness in which the company permits others to make use of the firm’s ideas and
procedures to benefit from core processes that differentiate the company from competitors
and in turn create additional revenues from this external use (Chesbrough, 2011; Müller-
Prothmann & Dörr, 2014). Arnold (2011, p. 366) introduced open innovation methods
(OIMs) which aim at “enabling and structuring collaboration with external and internal
stakeholders in the innovation processes.”. Considered as the traditional method of
integrating and interacting, such methods encompass, for instance, open stakeholder
dialogue, focus groups, workshops, idea contests, or toolkits2, all aimed at stimulating
innovation (Arnold, 2011). Moreover, in context with corporate responsibility, those
methods can be used to encourage discussions about environmental standards, social
concerns, strategies, and investments aimed at generating socially responsible breakthroughs
(Arnold, 2011). In essence, Ahmed and Shepherd (2010) mentioned that open innovation
should not be regarded as a process of outsourcing innovation, but rather as a properly
structured balance between internal core competencies in R&D and gathering valuable ideas
from the outside. Given that this balancing act is difficult to implement and hold, the
importance of good innovation management becomes obvious, ranging from the governance
of partners, the effective exchange of own intellectual assets, while at the same time
encouraging further innovation in the own organization (Ahmed & Shepherd, 2010).
2.2.3. Innovation and CSR
Not only technology development, consumer demands, and advanced competencies are
trends expediting innovation but also the increasing global interest in CSR puts focus on the
topic. For companies to be innovative and therefore also competitive, social and
environmental impacts have to be considered, relationships with partners and stakeholders
have to be maintained and workforce and suppliers have to be encouraged (Rexhepi et al.,
2013). Not only from a moral perspective but also from a business point of view it seems
important to apply sustainable and socially responsible elements to innovation (Hansen et
al., 2009). The relationship between innovation and CSR has been subject to many studies
2 “Toolkits are an integrated set of software routines or utilities that are used to develop and maintain
applications and databases. They provide companies a portfolio of information, services, news, forms, sample
contracts, checklists and software tools.” Arnold (2011, p. 366).
35
over the years (Gallego-Álvarez et al., 2011; McWilliams & Siegel, 2000; Mithani, 2017;
Ratajczak & Szutowski, 2016; Rexhepi et al., 2013; Roszkowska-Menkes, 2018).
Although it is difficult to precisely define the concept of CSR and scholars do not seem to
agree on one definition, the importance of innovation is commonly recognized. McWilliams
and Siegel (2000) demonstrated the correlation between R&D and CSR, arguing that
investment in R&D can be seen as innovation since technical enhancement will eventually
lead to innovation processes and that many elements of CSR can generate innovations,
mostly in the form of either process or product innovations. Hence, engaging in CSR
activities and contributing to social and environmental aspects can lead to innovations
(Gallego-Álvarez et al., 2011; Ratajczak & Szutowski, 2016). Wagner (2010)
conceptualized CSR as a multidimensional estimation of a company’s responsible
performance and demonstrated that CSR entails innovation, which results in great social
benefits. A study conducted by MacGregor and Fontrodona (2008) investigated the relation
between CSR and innovation and concluded that the connection between innovation and
CSR can be seen as mutually reinforcing processes forming a virtuous circle, emphasizing
the bilateral influence (Gallego-Álvarez et al., 2011; Roszkowska-Menkes, 2018).
Following this reasoning, the authors mentioned that companies can either be led by values
or by the search for the very same thing and hence coined the terms ‘CSR-driven innovation’
and ‘Innovation-driven CSR’ (MacGregor & Fontrodona, 2008). While the former, CSR-
driven innovation, aims at the creation of products and services which have some social
purpose as an end result and are primarily led by values, the ladder, innovation-driven CSR
is rather directed at the creation of social processes, or to put it differently, the creation of
values (Altenburger, 2018; Gallego-Álvarez et al., 2011; MacGregor & Fontrodona, 2008).
In other words, CSR-driven innovation is about doing the right things, while innovation-
driven CSR on the other side is about doing things the right way (MacGregor & Fontrodona,
2008). Another study carried out by Roszkowska-Menkes (2018) demonstrated the link
between open innovation and strategic CSR and highlighted the mutual relationship between
both factors. The author reasoned that on one side, open innovation leads to better integration
of a company’s CSR efforts and supports the economic, ecological, and social goals of the
firm. On the other side, a strategic CSR approach leads to the creation of an open
organizational culture fostering the development of new strategies of open innovation
(Roszkowska-Menkes, 2018). Clausen and Loew (2009) conducted a study and found
evidence that CSR stimulates innovation since it acts as an amplifier for the innovation
capacity and on the consideration of new emerging megatrends of sustainability, such as
36
climate change, energy consumption, resource scarcity, or demographic change. The
formation of innovation teams with a clear focus on CSR activities as well as the adjustment
of strategies is named to be helpful tools to promote innovation within CSR (Clausen &
Loew, 2009). Mithani (2017) investigated the question of whether CSR and innovation go
well together by comparing yields from investments in CSR actions with those from
investments in R&D. The findings of the study show that innovation, measured through the
investment in R&D, creates higher economic returns and thus has a greater impact on the
company’s economic performance than contributing to CSR practices (Mithani, 2017). In a
further step, the author even suggested that contributions to CSR activities could potentially
weaken and undermine the company’s innovation effect when handled inappropriately, thus
highlighting the importance of finding the right balance between CSR and R&D (Mithani,
2017). By compiling and comparing R&D investments of companies worldwide, Gallego-
Álvarez et al. (2011) designed a model analyzing the bidirectional relationship between
innovation and CSR. The authors concluded that the relation between the two strategic
processes is negative, thus implying the practical suggestion that generally organizations do
not implement innovations that target CSR actions since those practices have a negative
impact on innovation. Stanger (2017) concluded a double genuine ambiguity of
sustainability and innovation. On one side, the continuation of the traditional economic
system possibly leads to a deteriorating quality of the ecosystem, pressuring companies to
innovate to counteract those developments. On the other side however, there is a possibility
that companies use those guidelines of responsible and sustainable development as an
opportunity to stimulate innovation, achieve competitive advantages and, at best, secure
long-term survival of the company and hedge against economic crises (Stanger, 2017).
The concept of sustainability-oriented innovations (SOIs) highlights the increasing
importance of businesses trying to realize sustainable economic growth by focusing on
sustainable innovations which cover social, economic, and environmental issues (Adams et
al., 2016). To accomplish those social responsibilities, while also securing economic profits,
“intentional changes to an organization’s philosophy and values, as well as to its products,
processes or practices “ have to be made (Adams et al., 2016, p. 181). Although SOIs are
considered risky, the importance they have for businesses and society is undeniable,
implying the need to reduce the associated risks (Hansen et al., 2009). Stark (2013) also
emphasized the increasingly stronger link between a company’s responsibility and
innovation and mentioned that Corporate Social Innovation (CSI) not only provides
businesses sustainability but also increases competitiveness and poses advantages for the
37
organization (Herrera, 2015; Stark, 2013). Given the great importance innovation has in
companies, CSI represents an obvious strategic tool to naturally align the business culture of
innovation with challenges companies are facing regarding the business environment
(Googins, 2013). Herrera (2015) also emphasized the positive outcomes for companies when
they integrate environmental and social concerns into the innovation strategy, however, she
also mentioned that the success of CSIs is highly dependent on the acceptance of
stakeholders and cooperation (Herrera, 2015; Mirvis et al., 2016). To date, there is no
common guidebook on how to innovate in this sector, which implies close collaboration
between all participating actors to learn together how to generate effective innovations
(Mirvis et al., 2016). Knowledge transfers, joint development of human and social capital as
well as creating a nurturing space for intrapreneurship, and the possibilities for employees
to take part in the CSI process, present important tools in implementing CSI within a
company (Googins, 2013; Mirvis et al., 2016). Besides stakeholder engagement, operational
structures and processes, and organizational culture stimulating social innovations, the
clarity of focus areas is mentioned to be an important institutional element to drive and
enable CSI (Herrera, 2015). Thereby, the emphasis is put on the significance of good
management, which arranges CSI actions according to the focus areas of governance and
society, responsibility regarding consumers and products, environment, and value chain
goals to enhance the organization's social and environmental impacts (Herrera, 2015).
Adams et al. (2016) also stated that interaction with stakeholders as well as the integration
of new knowledge sources and technologies contributes positively to CSI. However,
integrating CSR and social innovation poses a challenge as it requires a transformation
towards a dynamic, stronger, and more untraditional CSR (Googins, 2013; Mirvis et al.,
2016). To close the gap between traditional CSR actions and CSI, a process needs to be
initiated to move CSR to be a strategic investment engaging in socially responsible R&D.
This can be done through deeper cooperation within the organization as well as with external
stakeholders resulting in the creation of new sources of income, competitive advantages and
the generation of new innovation systems (Mirvis et al., 2016).
With regards to the relation between innovation and CSR in SMEs, Martinez-Conesa et al.
(2017) investigated the impacts CSR activities have on innovation performance to highlight
existing links and possible added values by conducting a study among Spanish SMEs. The
results show that innovation stimulates the effect CSR has on a company’s performance and
that, although the implementation of CSR as well as innovative tools is difficult for SMEs,
the implementation of CSR requires constant innovation (Martinez-Conesa et al., 2017). In
38
this sense, Battaglia et al. (2014) carried out a study to explore the link between CSR and
competitiveness in SMEs of the fashion industry to demonstrate the extent to which
companies improved their competitiveness through the implementation of CSR practices.
The findings suggested a strong correlation between adopted CSR practices and variables
indicating competitiveness (Battaglia et al., 2014; Martinez-Conesa et al., 2017). In
particular, Battaglia et al. (2014) found a strong correlation between CSR actions targeting
environmental issues and innovation arguing that an organization becomes more capable of
inventing new technologies or sustainable solutions the more a company invests in
innovation that aims at environmental improvement. Klewitz and Hansen (2014) focused on
sustainability-oriented innovations (SOI) in SMEs and argued that SMEs with a more
proactive approach towards sustainability behavior implement higher SOIs and thus
positively affect innovation. In addition to that, the authors furthermore argued that SOIs do
not take place in isolation, but that innovation on one level (e.g. product, process, strategic)
can lead to innovation efforts on other levels, hence stressing the importance of SOIs
influencing not only environmental variables but also social and economic ones (Klewitz &
Hansen, 2014).
After demonstrating the importance of innovation management and the relationship between
CSR and innovation, the following chapter will take a closer look at crises and the impact
they have on CSR and innovation.
39
2.3. Crises
“When written in Chinese, the word ‘crisis’ is composed of two characters – one represents
danger and one represents opportunity.” (Kennedy, 1959). The words from a speech of
former US president Kennedy show the difficulty behind conceptualizing the term ‘crisis’.
Whether the focus is on crises such as the ongoing Covid-19 pandemic or the 2008/2009
financial crisis, it is, nevertheless, being used frequently. Increased focus of researchers and
the resulting great amount of literature underlines the importance of crises and crises
management, however, there is still no agreement on a general definition of the term ‘crisis’
(Krystek & Lentz, 2014). Additionally, learning from past experiences, the question is no
longer if a company will face a crisis, yet it is rather a question of time when a company will
face a crisis and how it can prepare for it (Kash & Darling, 1998). Therefore, this chapter
aims to present valuable and relevant findings of crises and their management and to provide
a structured overview of the issue.
2.3.1. Concept of Crises
The term ‘crisis’ traces back to the Greek word ‘krisis’, where it is generally referred to as a
break in a hitherto continuous development and a decision situation that marks the turning
point of a dangerous situation with strong ambivalence of its development possibilities and
outcome (Krystek & Lentz, 2014). Until the 1920s, the term crisis was almost exclusively
used to describe economic cyclical phenomena; it was only over the course of the following
decades that the developing field of business administration was able to develop the concept
of corporate crisis, which refers to the individual enterprise (Krystek, 1987). A much-quoted
definition of crises stems from Coombs (2015, p. 3): “A crisis is the perception of an
unpredictable event that threatens important expectancies of stakeholders related to health,
safety, environmental and economic issues, and can seriously impact an organization’s
performance and generate negative outcomes.”. In a further step, the author assigns specific
characteristics to corporate crises, such as the possible anticipation and the sudden strike
which emphasizes the element of surprise and unpredictability. Moreover, although crises
are unpredictable, they are not unexpected and some even offer a warning. However, crises
hurt stakeholder expectations about the company, threatening the relationship between the
organization and the stakeholders (Coombs, 2015). Another definition states that corporate
crises can be described as unplanned and unwanted processes of limited duration and
influenceability as well as with ambivalent outcomes (Krystek, 1987; Krystek & Lentz,
2014). In light of this definition, four characteristics appear to be of particular relevance:
40
firstly, the process character of crises as a time limit should be pointed out. Starting from a
‘normal state’, the company, within the context of a crisis, passes through a process, which
ends either with the recovery of the company or with the loss of its existence as an
independent entity actively participating in economic activities. This crossroad points to the
ambivalent character of corporate crises through which the achievement of dominant goals
is threatened (Krystek & Lentz, 2014). Dominant goals encompass situations that serve as
limiting basic conditions for all decisions regarding the entire economic system and if these
fundamental economic objectives are not achieved, the company's existence is at risk
(Krystek, 1987). Schreyögg and Ostermann (2014) aligned their definition with the above-
mentioned one but additionally add elements, such as time pressure, stress, and
unexpectedness. Moreover, Pearson and Clair (1998) developed their definition based on the
assumption that corporate crises comprise psychological, social-political, and technological-
structural matters. Following this reasoning, an “organizational crisis is a low-probability,
high-impact event that threatens the viability of the organization and is characterized by
ambiguity of cause, effect, and means of resolution, as well as by a belief that decisions must
be made swiftly.” (Pearson & Clair, 1998, p. 60). The multidisciplinary approach towards
crisis management introduced by the authors emphasizes that organizations can experience
both, learning and failure outcomes due to a crisis and not just one or the other. Even though
most definitions entail similar characteristics, they are not indisputable. Especially issues
such as unpredictability, time pressure, or matters of threatening nature have been questioned
to be of the same relevance as they were decades ago (Schreyögg & Ostermann, 2014). What
is more is that especially the negative connotation of the term crisis, representing a threat, is
being criticized. By playing into the above-mentioned approach by Pearson and Clair,
Schreyögg and Ostermann (2014) mentioned that crisis should be understood in a neutral
way in the sense of an organizational opportunity or threat depending on how the crisis is
dealt with in the short and long term.
Importantly, there is a distinction between corporate crises and other crisis-like phenomena
in companies, like conflicts, disturbances or disasters, and catastrophes to name a few, which
can be considered as situations that do not coincide with corporate crises but have similar
characteristics (Coombs, 2015; Krystek, 1987; Krystek & Lentz, 2014).
2.3.2. Causes for Crises
Crises research is an important scientific field with a long tradition, in which various aspects
of crises are studied, such as causes, course, crisis management, outcome, or types of crises.
The aim is to develop recommendations for actions that enable the early recognition of crises
41
and are intended to prevent the development or progression (Krystek, 1987). This chapter
will look in particular at one field of crisis research, namely the investigation of causes for
corporate crises. Research into the causes of crises is usually divided into a qualitative and
a quantitative research direction (Birker, 2015; Krystek, 1987; Krystek & Lentz, 2014).
According to this, quantitative measures are used to gather various data from companies
affected by crises, which are consequently analyzed to determine certain risk factors. The
collected data encompasses measures, such as industry affiliation, legal structure, size of the
enterprise, and the age of the company. On the other hand, qualitative methods use data that
is collected directly through interviews to examine the causal factors of the crisis (Birker,
2015; Klewitz & Hansen, 2014). Through evaluating for example interviews with company
executives, external professionals, or administrators, qualitative studies can explore the
causes of the crisis (Krystek, 1987). Within the domain of qualitative methods, another
distinction between endogenous (internal) and exogenous (external) induced crises can be
made (Birker, 2015; Schreyögg & Ostermann, 2014). Firstly, causes of endogenous crises
include factors that can be localized within the company and lie within its sphere of
influence. For instance, mismanagement, which implies disadvantageous decisions and
actions on the part of managers can be a cause for a crisis (Birker, 2015; Dubrovski, 2009).
Another example of internal factors inducing a corporate crisis can be the fact that the owners
provide the company with too little capital, which can lead to a liquidity crisis or factors
which are dependent upon production, distribution, or information system (Dubrovski, 2009;
Krystek, 1987). On the other hand, exogenous factors causing corporate crises are those
elements that are found in the company's environment and thus outside its sphere of
influence (Birker, 2015; Dubrovski, 2009). Following this reasoning, examples for such
factors arise from various environmental conditions, such as global economic crises, natural
disasters, terrorist attacks, wars, and environmental disasters (Dubrovski, 2009; Krystek,
1987). In today's world, notably globalization and international networking are increasingly
seen as causes of externally induced crises (Krystek & Moldenhauer, 2007). The financial
crisis or the current Covid-19-pandemic serve as the most recent examples for exogenously
triggered crises. Although crises are more often caused by endogenous factors, there are
indications of interaction between internal and external factors in the emergence of crises,
which highlights the importance of a joint consideration of both sets of influencing factors
(Krystek & Lentz, 2014; Krystek & Moldenhauer, 2007).
42
2.3.3. Course, Types, and Phases of Crises
As mentioned above, one characteristic of a corporate crisis is its processual character. There
is a variety of different approaches for the depiction of the corporate crisis as a process. In
1977, Pohl introduced the first basic model to describe the course of crises, which is
characterized by three nodes, namely the beginning, the turning point, and the end of the
crisis (Federowski, 2009). The beginning of a corporate crisis can be recognized, among
other things, by the fact that management feels forced to make decisions that are not in line
with the company’s goals (Krystek, 1987). The turning point marks a critical point in time
when the crisis has been recognized as such and decisions have to be taken to avert the threat
and secure the survival of the company (Federowski, 2009). Following this turning point,
the company either succeeds at averting the threat and continues to exist or if however, the
measures to eliminate the threat are not sufficient, the company will fail and eventually cease
to exist (Federowski, 2009; Krystek, 1987). The period between the starting and endpoint of
this process can vary heavily, and both cases, lengthy slowly accelerating (subtle) as well as
sudden and rapidly accelerating (ad-hoc) crises are known (Krystek & Lentz, 2014).
With regards to different phases of corporate crises, one frequently used approach was
introduced by Müller in 1982 who distinguished between four different stages or types of
the crisis process according to the company’s goals which are threatened (Federowski,
2009). Müller (1985) describes the phases as follows: a strategic crisis occurs when the
relative competitive advantages or the underlying strategic resources of the company are
endangered, however, often the crisis is hardly even noticed at this point and consequently,
the pressure to act is rather low. If no measures are taken to counteract this crisis it evolves
further into a performance crisis, which is characterized by the endangerment and failure to
meet certain performance targets, such as turnover, sales growth, or profitability. If the
company’s financial scope is narrowed to such an extent that illiquidity and excessive
indebtedness are imminent, one speaks of a liquidity crisis. The main goal of the company
is now to secure liquidity. If the company fails in securing and overcoming the liquidity
crisis, insolvency is inevitable (Müller, 1985). However, insolvency does not necessarily
lead to bankruptcy and liquidation of the corporation, since under certain conditions the
preservation and continuation of the company are possible (Krystek & Lentz, 2014).
While Müller focused on profit and financial perspective, another approach, introduced by
Krystek, focused on the characteristics of the state of aggregation and the ability to influence
the crisis process (Federowski, 2009). According to his approach, a differentiation can be
made between potential, latent, acute yet controllable, and acute yet uncontrollable corporate
43
crisis. The first phase, the potential corporate crisis, marks a situation where a crisis is not
yet given, but merely possible since certain crisis factors are present but not yet perceived
(Birker, 2015; Krystek, 1987). During this ‘quasi-normal’ state the foundations for a later
outbreak of a crisis are being laid, for instance through wrong or missing strategic decisions
from the management (Krystek & Lentz, 2014). A reaction to the potential crisis through
mental anticipation and diligent planning is still easy to realize and offers a perfect time to
implement crisis management measures to be prepared for later turbulences (Birker, 2015).
The latent corporate crisis represents the second phase and is characterized by the fact that a
hidden crisis is present, however is not recognized as one (Federowski, 2009). Suitable
methods of early crisis detection can be applied to counteract and actively influence the
development (Krystek, 1987). With regards to active crisis management, this phase is of
great importance, since there is still a wide range for decision making and action taking with
no immediate pressure to actually take actions (Krystek & Lentz, 2014). If the latent
corporate crisis is not recognized as such in an early stage, it reaches the third phase of the
crisis process, the acute yet manageable corporate crisis (Krystek & Lentz, 2014). In
comparison with the previous phases, time pressure and the need to take action have
drastically increased given the evolving destructiveness of the crisis (Krystek, 1987). With
regard to crisis management, the focus is no longer on prevention yet it is now about
managing the company through the crisis and securing its survival (Birker, 2015). Lastly,
the final phase of the corporate crisis occurs when overcoming the acute yet controllable
crisis fails (Federowski, 2009). This so-called acute yet uncontrollable crisis has serious
impacts on the company leading consequently to the fact that the demands for crisis
management with which the company is confronted exceed the available potential (Krystek,
1987). The option for acting decreases with increasing time pressure resulting in the loss of
control of the company and no possibilities to manage this crisis any longer (Birker, 2015).
2.3.4. Crises Detection and Effects of Crises
Crisis detection and prevention are of the utmost importance for companies since the scope
for actions is still rather big at the beginning of crises yet increasingly diminishes with the
course of the crisis. Hence, it is essential to detect corporate crises early, to be able to
implement corrective measures. However, preventive measures require preparations that
ideally should take place before any crisis symptoms are noticeable (Kash & Darling, 1998).
Often, early warning systems, either internally oriented or externally oriented, are
implemented (Müller, 1985). While the former aims at revealing risks and threats within the
company itself, the latter directs its search for countermeasures at the external environment
44
(Krystek & Moldenhauer, 2007). Measures directed at the company itself comprise for
instance of operative and strategic foci, such as the comparison of budget figures with actual
figures or the look into the future with an emphasis on weak signals or discontinuities
(Krystek, 1987). On the other hand, external early warning systems are confronted with less
information available given that only the commonly available information, such as press
releases or annual statements of accounts can be used as a foundation for the system (Krystek
& Moldenhauer, 2007). Schreyögg and Ostermann (2014) mentioned that it is however
important to realize that early warning systems cannot account for all eventualities. Given
the complexity of the business environment, simplifications and abstractions during the
process must be made by the planners, leading to incomplete concepts which are thus prone
to errors (Schreyögg & Ostermann, 2014).
Strategic forecasting can be named as another preventive measure. This technique predicts
the potential effects of, for instance, a crisis on the organization (Coombs, 2015) based on
assumptions and assessments of major changes instead of focusing on one specific impact
(Kash & Darling, 1998). Moreover, Kash and Darling (1998) mentioned contingency
planning as an alternative measure that can be implemented if events do not happen
according to plan. The authors emphasized that based on observable and predictable
situations, contingency plans can help corporations cope with uncertain situations. A similar
approach is the so-called issues analysis, which informs and alerts decision-makers about
evolving situations in the company’s external environment. In turn, the company can either
successfully take advantage of this situation or has to suffer the consequences if it chooses
to ignore it (Kash & Darling, 1998). Simulations and scenario analysis is being considered
an effective way of facilitating crisis management and detecting corporate crisis indications
(Schreyögg & Ostermann, 2014). Considered as hypothetical assumptions aimed at
describing both favorable and unfavorable situations that may arise, scenario analysis offers
a sequence of events on how the desired end-state could be achieved and where crisis
opportunities could develop (Kash & Darling, 1998).
The effects of crises are often regarded as destructive. Arogyaswamy et al. (1995)
summarized the findings of previous literature and distinguished between three destructive
effects of corporate crises threatening the viability of companies. On one hand, support from
important internal as well as external stakeholders decreases. On the other hand, there are
increasing efficiency losses and a decrease in competitiveness, while at the same time the
scope for actions increasingly diminishes, leading managers to make decisions under
pressure. In addition, the corporate climate changes and the potential for conflicts increases
45
which influences the decision-making process and requires management skills that are
usually limited in times of crises (Arogyaswamy et al., 1995).
Nevertheless, there are also constructive effects of crises which are often not considered and
which present opportunities for positive change and further development of the company
(Federowski, 2009). Krystek and Lentz (2014) distinguish between constructive endogenous
and constructive exogenous effects of corporate crises. Following this reasoning,
opportunities, such as the creation of new jobs, the emergence of unexpected career
opportunities, as well as a higher margin and dividend for owners and shareholders due to
savings generated through savings in various costs, are provided by effective crisis
management. Regarding the exogenous effects, Krystek and Lentz (2014) mentioned that
opportunities arise for stakeholders and associated companies through the improved
possibility of achieving goals. Not only relations with connected companies are improved
and strengthened, but also ties with suppliers and customers benefit from positive crisis
management. The stabilization and possibly even the expansion of their business volume is
beneficial for suppliers, while associated firms benefit from the positive effects the company
has regained in terms of liquidity and earnings (Krystek & Lentz, 2014).
2.3.5. Turnaround and Crisis Management
The previous chapters presented the general theory of corporate crises, however, the
examination of the most important part of the crisis theory, from a strategic management
perspective, is still pending – the management of the crisis through turnaround and
management of change. The following section is therefore aimed at providing an overview
of factors of success of the turnaround and addressing crisis management.
While there is a great variety of approaches to corporate turnaround, most of them agree on
overcoming a corporate crisis as the common denominator of any turnaround definition
(Arogyaswamy et al., 1995; Chowdhury, 2002; Schweizer & Nienhaus, 2017). According to
Chowdhury (2002, p. 250), a turnaround is defined as an event “when a firm perseveres
through an existence-threatening performance decline; ends the threat with a combination of
strategies, systems, skills, and capabilities; and achieves sustainable performance recovery.”.
The author furthermore stated that since the turnaround process entails change, which is, by
definition, a dynamic concept, the process can be divided into different stages and thus
proposed a four-stage model. As Figure 6 illustrates, the process starts with the decline stage.
Importantly, a distinction between company-internal causes and external factors causing a
decline must be made to better prepare for further measures, since duration and magnitude
46
may vary significantly between both declines. An additional distinction must be made in the
second stage, the response initiation. While strategic responses are suitable for changes in
the business environment to which the firm is currently linked, operational turnaround
responses aim at the way a company operates. The former consists of long-term oriented
measures including diversification or divestment, whereas the latter one consists of short-
term moves aimed at cost reduction and revenue generation.
Figure 5 The Turnaround Process (Chowdhury, 2002, p.253)
Turnarounds are not accomplished within a short period, implying that time is an essential
factor to realize turnaround strategies and for them to show results. Nevertheless, the time
of the transition stage can vary between companies and within a single firm also must be
monitored carefully. Either a too short or too long transition time can have negative impacts
on the turnaround process. Finally, the fourth stage depicts the outcome of the process, which
can either be a success and lead to the recovery of performance or a failure, leading to the
collapse of the company (Chowdhury, 2002).
Similarly, Arogyaswamy et al. (1995) introduced a turnaround model only consisting of two
stages, firstly decline-stemming strategies followed by recovery strategies. Intending to
buffer the first consequences of a decline, the decline-stemming strategies consist of keeping
stakeholder support, eliminating any inefficiencies, and keeping the firm’s internal climate
and decision processes stable. In a second step, the recovery strategies take a further step in
47
assessing the causes for the decline and decide what strategy to pick based on the firm’s
competitive position and the cause of the decline (Arogyaswamy et al., 1995).
Consequently, the question arises as to which building blocks can be used to achieve the
goals of the turnaround process as successfully as possible. Therefore, Andrew Pettigrew
divided the systems which would achieve the goals of turnaround management into content
(answering the ‘what’ of change), context (referring to the ‘why’ of change), and processes
(indicating the ‘how’ of change) (Schweizer & Nienhaus, 2017), highlighted by Figure 6.
Figure 6 Turnaround (Schweizer, Nienhaus, 2017, p.8)
Following this line of reasoning, Schweizer and Nienhaus (2017) argued that the turnaround
content includes strategies that can be conducted during the turnaround, such as the
restructuring of operational factors, portfolio and financial resources, and management
replacements. Each of these categories can in turn be subdivided into numerous turnaround
moves. Taking operational restructuring as an example, this category contains efficiency-
oriented and growth-stimulating actions, which can be targeted during the turnaround
process. Organizational processes, such as production processes, in addition to products and
sales, human resources or capital expenditures provide starting points for stopping the
corporate distress situation. Moreover, the turnaround process does, as mentioned by
previous researchers, highly depend on proper timing, and can be divided into a retrenchment
phase and a subsequent recovery phase. The context of the turnaround process is contingent
upon factors that are exogenous to the immediate range of management decisions. Firstly,
48
the underlying causes for the distress situation must be determined by differentiating
between endogenous and exogenous causes. In a further step, a closer look at the
macroeconomic context, such as legislation, industry or region-specific factors, and
microeconomic context, for instance, the size or the ownership of the company must be
taken.
However, turnarounds must be distinguished from the term ‘crisis management’, since the
latter involves activities, ranging from prevention, management of actual crisis issues, to
post-crisis care (Kraus et al., 2013; Schreyögg & Ostermann, 2014). While previously the
‘classical understanding’ of crisis management consisted only of operational elements, such
as the care of those immediately affected by the crisis, the ‘modern understanding’ of crisis
management can be subdivided parallel to the course of the crisis (Schreyögg & Ostermann,
2014). The authors argued that thus, in addition to dealing with the actual crisis, pre- and
post-crisis management are also part of the management process. Especially the post-crisis
phase needs to be highlighted. This last step of the crisis management process calls for a
learning effect, in terms of analysis and evaluation of used instruments, and implemented
operational and communicative measures (Schreyögg & Ostermann, 2014). For this part to
be successful, however, a communicative framework, allowing for openness, fairness, and
equal treatment of all organizational members is an essential prerequisite.
Müller (1985) sees several key factors in successful crisis management. According to the
author, effective management, motivation of the workforce, financial security, and realistic
and sustainable restructuring management plans are necessary to overcome a crisis.
Additionally, stakeholders have an essential impact on the course of crisis management,
since their influence, depending on the economic situation of the company, can be of great
importance when it comes to the reorganization process (Chowdhury, 2002; Kraus et al.,
2013). Including key stakeholders might not only lead to an early detection of possible crises
and a consequent quick response (Kraus et al., 2013) but might also leave management with
increased support throughout the turnaround process (Arogyaswamy et al., 1995).
Especially SMEs are vulnerable in times of crisis and are hit harder than larger companies.
Given better endowment of financial and human resources as well as better developed crisis
management and turnaround mechanisms, larger companies seem to have a clear advantage
compared to SMEs when it comes to a crisis (Kraus et al., 2013). On the other hand, one
could argue that it is because of the size that SMEs have an advantage over larger
corporations, implying a quicker response to changing environments (Vargo & Seville,
49
2011). With SMEs making up for over 99 percent of the total number of companies in the
European Union, their importance is undeniable (Hong et al., 2012). Thus, crisis
management is important for SMEs to implement, even though studies have shown that
SMEs mostly underestimate the risk of potential crisis, thinking that big crises are unlikely
to hit small companies and focus on those types of distress situations which they have already
experienced (Vargo & Seville, 2011). Kraus et al. (2013) conducted a study investigating
crisis and turnaround management in SMEs. The results show that measures, such as early
warning systems are rarely implemented, resulting in sales and turnover being the only
detection measures. Understandably, those simple indicators are not sufficient for predicting
dangerous situations. An additional challenge represents the fact, that it is mostly company
management that oversees not only day-to-day business operations but also warning signals
the market presents, making the interpretation of data an overwhelming task. Nevertheless,
personal relations with external and internal stakeholders, such as contact with customers,
trade fairs, media reports, or contacts with other external stakeholders to name a few, were
found to be helpful in detecting possible crises. However, in comparison to large companies,
SMEs simply do not have sufficient resources to formulate sophisticated strategies, thus
relying mostly on simple methods, such as cost reduction and cutting jobs (Kraus et al.,
2013). Hong et al. (2012) also conducted a study regarding crisis management in SMEs and
found matching evidence that it is essential for SMEs to have a crisis management plan. The
authors stressed the importance of good leadership for the effectiveness of implemented
measures. In addition for crisis management to be successful, well-established and diverse
processes and network support fostering interaction and collaboration in difficult times were
emphasized to be of great importance (Hong et al., 2012). Vargo and Seville (2011) tried to
offer a silver lining approach, implicating the combination of surviving the crisis as part of
crisis management and thriving from the crisis as part of strategic planning. Thus, crisis
strategic planning also provides a way to seek the positive opportunities arising from crises
situations (Vargo & Seville, 2011).
2.3.6. Crises, CSR, and Innovation
Corporate crises, triggered for instance through exogenous shocks, such as the ongoing
Covid-19 pandemic, or the financial crisis in 2008 and 2009, change entrepreneurial
behavior. Heavy resource constraints challenge firms, thereby revealing the ‘real’
commitment to CSR objectives (Bettinazzi et al., 2015). The double relationship between
CSR and crises highlights that on one side, engaging in CSR activities can pose a threat to
the company’s survival, especially during difficult financial times, given the increased costs
50
that come with the implementation (Charitoudi et al., 2011). On the other hand, CSR
enhances not only the company’s reputation as a responsible business, but makes the
business also more competitive, improves stakeholder expectations, and increases
motivation and productivity, to name a few (Fernández-Feijóo Souto, 2009). Janssen et al.
(2015) present a framework that aims at understanding the role CSR plays in corporate
crises. According to the authors, CSR raises stakeholders’ attention to crises and affects
blame attributions although hinging on the attributions which stakeholders have about the
company’s motives for engaging in CSR. In addition, CSR increases expectations of how
the company should react, especially in times of crisis, implying that organizations engaging
in CSR are expected to maintain those principles and values (Janssen et al., 2015). Vallaster
(2017) found evidence that strategic CSR can play an important role in managing a company
through a crisis while it also supports the successful recovery phase. The positive relation
between CSR and crises is shared by He and Harris (2020), who investigated the effects the
Covid-19 pandemic might have on the development of CSR and marketing. For companies
with a mindful and open CSR approach, a crisis may pose an opportunity to shift even more
towards a truly genuine and authentic CSR approach. The authors see potential especially
regarding long-term improvement, as companies examine institutional factors and leadership
and expose vulnerabilities as they pass through the crisis. While it is being mentioned that
the acute financial distress might discourage companies to continue to engage in CSR
activities, post-crisis CSR development will be expedited and lead to a period of flourishing
businesses with a strong CSR dedication (He & Harris, 2020). Arevalo and Aravind (2010)
examined the effect of crises on business and non-business sector’s CSR activities based on
American companies which implement the principles of the United Nations Global Compact
(UNGC). Their findings suggest that those companies which implement the UNGC
principles to a lesser degree will be more affected by crises than companies that implement
the principles fully into their agenda, programs, and policies. It is however important to note
that the authors state that there is no relation between a company’s organizational resource
endowment and the effects of a crisis, implying that all companies are initially equally
affected by a crisis (Arevalo & Aravind, 2010). García-Sánchez and García-Sánchez (2020)
analyzed the involvement of companies during Covid-19 by examining Spanish firms. The
findings suggest that although there are companies that are heavily involved in trying to
master the crisis by, for instance, converting production processes or donating time and
money, other companies focus merely on protecting their economic interests, or in other
words, “putting liquidity before corporate responsibility” (p. 17). The authors conclude by
51
emphasizing CSR to be an effective tool to meet crises (García-Sánchez & García-Sánchez,
2020). Bae et al. (2021) investigated the relationship between CSR and firm value during
the Covid-19 pandemic by examining over 1700 US-American companies during the Covid-
19-induced market crash. Contrary to other studies, the findings do not suggest that CSR
affects stock returns. Moreover, the results claim that companies that are engaging in CSR
activities do not perform differently than firms not incorporating CSR, implying that the
value of CSR during times of crisis has to be carefully examined (Bae et al., 2021).
As mentioned in previous chapters, innovation is a crucial factor influencing a company’s
survival and sustainable growth. Consequently, to survive, the company needs to keep the
balance between exploitation and exploration, or in other words, the balance between
innovation as a source of growth and ensuring the current viability (Archibugi et al., 2013).
Generally, crises are regarded to have a negative effect on overall innovation, measured in
R&D expenditures (Dachs & Peters, 2020), leading to the conclusion that Covid-19 might
have the same effect. Ebersberger and Kuckertz (2021) mentioned that although crises can
also present an opportunity for companies in terms of potential for new entrants or innovative
solutions, many firms do not take advantage of those arising opportunities. Instead, cuts are
being made to innovation expenditures as a result of rationalization measures (Ebersberger
& Kuckertz, 2021). According to Arevalo and Aravind (2010), the application of innovation
to solve complex problems arising from crises is considered a top priority for managers.
Concerning crises and their effect on innovation performance Archibugi and Filippetti
(2011) demonstrated that although EU member states have been catching up their innovation
potential to the leader countries, the financial crisis of 2008/2009 has interrupted this
development and affected the innovation investment in the catch-up countries worse than
the leading ones. Innovation performance as an indicator for economic growth highlights the
significance for laggard countries. The authors noted that the disruptive effect of the crisis
on innovation investment has not been even across European countries and especially the
countries lagging in innovation performance have been hit hard. Therefore, the convergence
effect has been, to some extent, reversed (Archibugi & Filippetti, 2011). In a later study,
Archibugi et al. (2013) examined the effect an exogeneous shock might have on innovations
on a firm level. The results show that, on an aggregate level, innovation performance has
decreased as the resources allocated to innovation were cut. Notably however is the result
that during the crisis period innovation performance started to concentrate on only a few
firms, which were identified as great innovators or fast-growing new firms before the crisis
struck (Archibugi et al., 2013). Transferring this reasoning to the ongoing Covid-19
52
pandemic, He and Harris (2020) mentioned that organizational innovation increased for
some companies, given that they transformed their factories to produce equipment needed,
such as ventilators, disinfectants, or protective gear for hospital workers, to name a few.
Ebersberger and Kuckertz (2021) compared the innovation response from different
organizational actors and suggested innovative start-ups to have a clear competitive
advantage concerning the changed innovation situation. Thereby, the authors implicate the
need for larger and already established companies “not only to avoid cutting down on
innovation activities but also to ensure that start-ups will continue to be part of a ‘holistic
and overarching corporate innovation system’” (p. 133), emphasizing the concept of open
innovation (Ebersberger & Kuckertz, 2021). Despite that, a recent study from the consulting
agency McKinsey revealed that the majority of business leaders have deprioritized
innovation in order to focus on core business activities and put innovation on hold until more
clarity can be expected (Bar Am et al., 2020). However, the authors emphasized the fact that
companies that continue to uphold their innovation performance surpass their peers during
the recovery time after the crisis. Thus, the changing business environment dynamics should
be captured and utilized to emerge as an innovation leader (Bar Am et al., 2020).
53
2.4. Interim Conclusion
The previous chapters aimed at firstly demonstrating the widespread influence CSR has
gained throughout its development over the last decades. Organizations worldwide have
recognized how important it is to engage in activities that go beyond the mere generation of
economic profit, but also consider urgent social and ecological matters. It is undeniable that
the world is experiencing a profound transformation, triggered not only by globalization but
also by other pressing issues, such as climate change and resource constraints. Companies
that are committed to CSR and align their strategies with the guiding principle of sustainable
development can derive clear competitive advantages from this in many respects: First, by
taking societal needs and ecological requirements into consideration, business strategies can
be aligned accordingly. In turn, this raises the value of the firm, leading to a better reputation,
the protection of the acceptance of their actions in society as well as the development of new
ideas. Therefore, CSR has become a compelling basis for future-oriented action and
stimulates the profound potential for change. As the concept passed through decades of
conceptualizing approaches, it also became interconnected with other concepts, such as the
SDGs or the Bottom of the Pyramid. Researchers have demonstrated more than once the
positive relationship between the concepts and emphasized the importance for companies to
implement CSR. Institutionalization processes within the European Union as well as the
development of several reporting guidelines and standards were aimed at facilitating the
implementation of CSR in companies. As a part of the 11th edition of the KPMG Survey of
Corporate Responsibility Reporting, sustainability reports from the 100 largest Austrian
companies and 250 largest companies worldwide were investigated. The results of the study
demonstrate that the relevance of CSR reporting has increased continuously. While in 2017
already 62 percent of Austrian companies were disclosing CSR information, the share rose
to 74 percent in 2020. In addition, the SDGs are also receiving more attention from Austrian
companies, since the number of companies linking the SDGs to their business activities has
doubled since 2017 to 74 percent (Threlfall et al., 2020). This demonstrates impressively
how the share of companies engaging in CSR actions rose constantly and will continue to
play an important role in the future as well.
The second aim was to demonstrate the growing importance innovations have for companies
to stay competitive. The starting point and objective of innovation, which shapes the entire
process, is to recognize the needs or demands for which solutions are sought. Companies
have increasingly realized that innovating in an open business environment has clear
54
advantages, therefore apply to the so-called open innovation approach. If CSR is
incorporated in the company’s mentality as a formal and important element of equal
importance as other business goals, it also shapes the innovation process. CSR promotes the
innovation capacity of companies and actively contributes to the development of new
opportunities. Thus, CSR presents the management future options and creates at the same
time value for society. Therefore, innovations that are aiming at solving ecological or social
problems are essential for responsible and sustainable development. Concepts like
sustainability-oriented innovations or corporate social innovation emerged because of the
growing interest and importance of the topics. Stimulated either through external pushes or
guiding incentives, CSR aspects can find their way into innovation processes through various
ways. For instance, since many ideas are usually generated in conversations, exchange with
others, and by combining existing know-how with new information, CSR can provide new
impetus for innovation through stakeholder dialogue. Moreover, in a company engaging
actively in CSR, dealing with social and ecological matters becomes the norm, making their
inclusion in innovation processes thus a matter of course.
Crises like the ongoing Covid-19 pandemic or the financial crisis in 2008/2009 have proven
to be devastating and are impacting companies around the globe. Although not all companies
are affected the same, most of them experience turbulent times, maybe even resulting in a
corporate crisis. Similar to other theoretical concepts, grasping the essence of crises varies
heavily depending on the researcher and the research focus. The course and effects might
vary between different companies, also depending on their turnaround and crisis
management. Nevertheless, since crises are having an impact on all business operations, they
also hit CSR activities and harm innovation processes. Companies are either driven out of
business, need to make harsh cuts, or increase their efforts in CSR and innovation trying to
take advantage of arising opportunities. Taking the current crisis as an impetus, the question
arises if Austrian companies, which previously were strongly committed to CSR, continue
to actively implement CSR during turbulent times. Moreover, the question arises what
effects crises have on the organization of innovation processes, also regarding socially
responsible innovations. Therefore, the following chapter aims at providing answers to those
questions.
55
3. Empirical Research
The main objective of this thesis is to analyze the effect crises have on CSR and innovations.
A variety of research regarding isolated elements of this issue has already been conducted,
however, the present research focuses on Austrian companies which have previously
dedicated themselves to implementing CSR. Moreover, the present work aims to
demonstrate the fundamental understanding of the relationship between CSR, innovation
processes, and crises and not to examine the components in insolation. Therefore, the
following research question is formulated to obtain the relevant information.
Main research question:
“How do crises affect Corporate Social Responsibility and innovation in Austrian
companies?”
The main focus of the following chapter is to apply the insights identified through literature
review with regard to their practical implementation and to present the research methodology
used to investigate the research question. To gain insights about CSR activities and
innovation processes of a company as well as the effects that crises have on those matters, a
qualitative research method was selected. Therefore, data will be gathered by conducting
semi-structured interviews with persons responsible for CSR from various companies.
3.1. Methodology
Qualitative research
Qualitative research aims at offering the opportunity to investigate social reality (Leavy,
2020) and is therefore suitable for the present research which is seeking to examine the
effects crises have on CSR and innovation in various Austrian companies. The approach of
qualitative research is very useful in analyzing social situations and consequently gaining a
more profound understanding of the consequences certain phenomena trigger in this social
context (Leavy, 2020; Stake, 2010). In comparison to quantitative research, the qualitative
approach collects data that is not measured by numbers but depends highly on personal
experience and first-hand knowledge (Anderson, 2010; Stake, 2010). While quantitative
research mainly consists of statistical explanatory strategies, the findings of qualitative
research are made accessible not only through the collection of data but also through
processes of observation, thus, allowing the researcher to draw conclusions from the
knowledge and assessments of the participants (Leavy, 2020). Qualitative research was
chosen as a valuable research method for this thesis since the subject matter can be analyzed
56
in detail and deliver results rich in information (Anderson, 2010). What is more is that
qualitative research is interpretive, implying that it allows for different points of view and
best-practice models and thus offers a variety of explanations for the matter at hand. Given
the context-specific and situational facets of qualitative research, deeper insights can be
derived, allowing for comparisons between organizations. Finally, qualitative research can
also be described as personalistic, implying the focus to be on individuals and their core
beliefs (Stake, 2010). Humans as the center and means of research provide the opportunity
to focus on the interview partner and allow for human interaction leading to a deeper and
more thorough investigation of areas of interest. Considering the benefits of qualitative
research outlined above, this approach was chosen to be most suitable for the research at
hand.
Semi-structured interviews
One way of conducting qualitative research is through semi-structured interviews
(Brinkmann, 2020; Galletta, 2013; Leavy, 2020). Using semi-structured interviews provides
room for many possibilities, which the researcher would not have had by conducting
structured interviews since semi-structured interviews allow for more freedom throughout
the dialogue. Importantly, this gives the researcher the opportunity to follow up on relevant
information given by the participant. Moreover, semi-structured interviews allow for great
versatility since the dialogue can be, more easily and spontaneously, steered in one direction
or another (Brinkmann, 2020; Galletta, 2013). Brinkmann (2020) mentioned that this form
of interview offers interviewees the opportunity to share their personal insights and
definitions and describe their views and experiences in the context of a certain situation.
Therefore, an attempt is made to ascertain the experiences of the participant by interpreting
the data gathered and thus obtain richer and more differentiated information as opposed to
purely quantitative methods (Brinkmann, 2020). To obtain the desired results, semi-
structured interviews allow the interviewer to move from fully open-ended questions to more
theoretical questions (Galletta, 2013). Prior to conducting the interview, and aimed at
providing orientation for the interviewer, a semi-structured interview guide is drawn up,
based on the findings and experiences gained from literature research (Bortz & Doering,
2006; Galletta, 2013). Bortz and Doering (2006) mentioned that the guideline prepared for
the semi-structured interview (see Appendix I) serves as an orientation throughout the
conversation with the participants and ensures that the topics at hand are indeed being
discussed. On the other hand, the questions are formulated openly so that narrative potentials
can be used. Thus, the advantage of semi-structured interviews compared to open interviews
57
is the comparability with and between other interviews that are based on the same guideline
(Bortz & Doering, 2006).
Research Execution
The participants for the interviews were identified through the website respACT, an Austrian
business council for companies engaging in CSR activities and sustainable development.
More than 300 companies are participating in this network, all characterized by their
commitment to sustainable development and the implementation of CSR. Eligible interview
partners were identified by limiting the type of sector and the size of the companies.
Consequently, companies that are active in trade, crafts, and commerce and have up to 250
employees were selected, limiting the number of eligible interview partners to 35. After an
initial research into the companies’ values and orientation, 20 companies were selected
which fit the requirements well. On Monday, the 29th of March 2021, the companies were
contacted by email, containing information about the research topic to demonstrate the scope
of the interview. Out of the 20 eligible interview partners, three replied to the interview
request within the first five working days. Thus, a follow-up email was sent out on Monday,
the 12th of April 2021. After this follow-up email, six additional respondents agreed to an
interview. Thereafter, over three weeks in April 2021, nine semi-structured interviews were
conducted, each one lasting between 30 and 50 minutes (see Table 1). Due to the current
Covid-19 lockdown regulations in Austria, face-to-face meetings were not possible, thus the
interviews were conducted via the online platform “Zoom”. Additionally, the interview
partners are kept anonymous and will thus be referred to as Interviewees A, B, C, D, E, F,
G, H, I. Table one presents a closer overview of the nine participants.
Interview
partner
Position within
the company
Length of
employment in the
company
Company details
Interviewee A Chief Executive
Officer
Has been with the
company for over 20
years. Became CEO in
2018.
Founded over 100 years ago,
this company convinces with
experience, quality, and
sustainable solutions. The
company has been growing
steadily and has around 100
employees.
Interviewee B Marketing
Director
Has worked as a
freelancer between
2007 and 2009. Has
been a permanent
employee since 2009.
Since the foundation in 2004,
the company has managed to
grow and increase the number
of employees to almost 100.
The company aims to create a
fair and sustainable world.
58
Interviewee C Managing
Member of the
Board
Has been with the
company for over ten
years and is a managing
member of the Board
since 2019.
The company was founded in
2002 and aims at creating
added value for society. With
more than 100 employees the
company has been able to
achieve stable growth over the
last decades.
Interviewee D Chief Executive
Officer
Has been with the
company for over 30
years and is the CEO
since 2002.
The company is an Austrian
Family Business founded in
the 1960s. Based on a solid
foundation, the company aims
at connecting tradition with
innovation and employs over
100 people.
Interviewee E Chief Executive
Officer
Since 2010 in the
company as CEO.
The company was founded in
2004 and employs nearly 200
people.
Interviewee F Chief Executive
Officer
Has been with the
company for 15 years
and became CEO in
2018.
Founded over three decades
ago, the company has a long
history of inclusion. Growing
at a slow, but steady pace, the
company employs less than
100 people.
Interviewee G Chief Executive
Officer
Has been with the
company for over 20
years. Became CEO in
2003.
The company was founded
over 100 years ago and aims at
saving resources and creating
environmentally-friendly
benefits along the value chain.
The company has around 150
employees.
Interviewee H Chief Executive
Officer
Has founded the
company over 22 years
ago and has been CEO
since then.
The company was founded
over twenty years ago and
employs around 130 people.
Interviewee I Chief Executive
Officer
Has taken over the
position of CEO in
2018 from his father.
The company was founded in
2013 as a family business and
grew steadily over the last few
years. As of now, the
company has over 100
employees.
Table 1 Interview participants
Additionally, the semi-structured interview guide was created by collecting possible
questions to form a preliminary list of questions. After an initial and preliminary grouping
of the questions at hand, the pool of questions was made more compact and precise.
Subsequently, it was then possible to translate the questions into a guide to ensure that they
were comprehensive, open, and relevant to answer the research questions. Moreover, the
questions were arranged in such a manner that they allowed the conversation to follow the
course of a conversation as naturally as possible. The interview guide (see Appendix I)
contains five parts and divides the interview into an introduction, main part, and conclusion.
59
Initially, the introduction was setting the direction for the interview, including a reminder of
what the purpose of the interview is as well as giving assurance that the obtained information
will only be used exclusively within the framework of this thesis. Subsequently, the main
part of the interview was covering questions related to the theory this thesis is based upon.
Therefore, questions were divided into different sections covering CSR activities, innovation
processes, and the issue of crises. To conclude the interview, the participants were asked to
make a prediction about the future of CSR and innovation. Therefore, significant aspects
that have not come up during the interview so far could be mentioned, allowing the
participants to bring in additional context independently as well as to assure exhaustive
surveying.
Analysis
The obtained results were analyzed using the software program “MAXQDA”, a tool for
qualitative data analysis. The amount of data collected through the interviews needed to be
organized into specific categories, divided into key results and analyzed accordingly
(Erlingsson & Brysiewicz, 2017; White & Marsh, 2006). To do so, the interviews needed to
be transcribed. Therefore, the audio files from the interviews were uploaded to MAXQDA
and, by using the audio-transcription tool of the software, were transformed into text files.
Throughout this part, the researcher was already able to identify some reoccurring patterns,
which would be of help later on. The following step included the creation of codes which
was done by labeling the obtained information in the text files according to previously
created categories. Those categories referred to the questions asked during the interview and
were deducted from the interview guide. In order to refer to the same information, one
category consists of various codes (Erlingsson & Brysiewicz, 2017). Moreover, each code
might consist of additional sub-codes which allow for a more thorough and detailed analysis.
Each category and code can then be structured hierarchically, if desired, and can be
thematically differentiated from each other through color-coding. This allows for a better
overview and easier understanding. For the evaluation of the interviews, all transcribed texts
were read several times and text passages were assigned to the respective code. This
assignment of codes was checked in several runs in order to assure correctness. In this way,
similar information from different respondents could be collected in one place and was thus
made comparable.
60
3.2. Results
The following chapter aims at presenting the results and findings of the nine conducted
interviews based on qualitative content analysis. Therefore, the obtained findings are divided
into four main groups, each based on the main topics that were discussed during the
interviews. The four categories are Corporate Social Responsibility, innovation, the relation
between CSR and innovation, and the effects of the crisis.
Corporate Social Responsibility
To all the participants Corporate Social Responsibility seemed to be an important topic on
which they elaborated passionately. Most participants agreed that Corporate Social
Responsibility is a significant aspect of a successful business. When asked to describe the
meaning of Corporate Social Responsibility in their own words, most participants considered
three pillars to be of particular relevance, namely the social component, the ecological
aspect, and the economic basis.
"By this, we mean a consistent orientation of the company towards social, ecological, and
economic factors. I don't think I have to explain it to you, but CSR is based on three legs,
and you have to fulfill all of them equally so that it is indeed social responsibility.” –
Interview G
Most respondents felt that those three pillars are of the same relevance and need to be
considered to equal parts in order to achieve the desired outcome. Economic factors were
emphasized to be a necessary prerequisite for the company to function in the long term and
thus provide the basis for additional responsibilities. Even though this opinion was shared
by the respondents, many also stressed that gaining a maximum profit was not their priority,
yet the focus was rather on securing enough profits to sustain the company. Some
participants also explained that economic profits were often used to build financial reserves
to be hedged in more difficult times. An additional aspect of economic responsibility that
was mentioned by a few respondents was the support of the regional economy by focusing
on local suppliers and manufacturers. This way, the interviewed companies could support
the region and contribute to the development of the area.
"For me, the basic prerequisite for a company to function in the long term is that profits are
made in the long term and that there is a cushion to survive times of crisis. […] And we also
make sure that we only produce regionally and have local suppliers from the area. We are
61
happy to pay a little more money for this, but we have made a good contribution in return.”
– Interview D
However, what has received more emphasis is the ecological responsibility of companies, as
all participants highlighted the increased importance of environmental protection and
sustainable production methods. Some participants pointed out that the aspect of ecological
responsibility has not only been pushed by consumers and politicians but that companies
themselves consider it to be of increasing relevance. It was explained that there is only one
world and that it is a company’s responsibility to contribute to its protection. The participants
mentioned various methods regarding how the companies engage in economic
responsibility, among which, for example, the conversion of the entire company to green
electricity and the reuse of old material was mentioned. The importance of mindful
interaction with the environment was shared by all respondents equally.
"[…] mindfulness is, so to speak, the reified part of the whole, that is, that I treat our
environment mindfully, that we don't throw anything away, that we use things as well as
possible, and that we leave as small a footprint as possible." – Interview I
Finally, the social pillar of CSR has been highlighted to be equally as important. All
interviewees agreed that the employees represent an essential group that needs to be
considered. Some companies demonstrate their contribution to society by employing and
integrating people with disabilities, while others give people who had a more difficult start
in life due to substance abuse a second chance in the workplace. Measures such as team-
building activities or qualification programs were mentioned by several participants.
According to some respondents, keeping employees satisfied has, in turn, positive
consequences for the companies since fluctuation rates are low and the values of the
company are shared more effectively. Besides contributing to the creation of added value in
society through employee activities, participants also referred to the responsibility they have
towards customers, suppliers, and other external stakeholders.
"I have to pay attention to my suppliers so that they are also doing well, so that they also
follow this path with me. I also have to pay attention to my employees so that they feel the
same way and so that the issue of sustainability and environmentally friendly production is
just as important to them. And of course, it is not only the suppliers and employees that you
have to get on board but there are so many stakeholders who are also crucial for success.
62
There are all the authorities, the municipalities, the district authorities and so on." –
Interview A
Initiatives and Reporting Frameworks
When asked about the adaption of reporting frameworks or the adaption of standards, only
one company mentioned their commitment to the ten principles of the UN Global Compact
(Interview E). The respondent addressed the issue of responsible corporate governance
which the UNGC aims at fostering. Additionally, a yearly report on this issue is released by
the company, allowing stakeholders and other interest groups to monitor the efforts made in
this regard.
Nonetheless, almost half of the participants prepare a sustainability report ranging between
a yearly publication and a publication every three to four years. Those reports are made
available for all stakeholders, often being published on the website of the company.
Respondent F mentioned that financial constraints due to the current crisis forced the
company to put the creation of such reports on hold until there is an easing of tension. When
asked about the content of the sustainability report, topics such as human dignity,
sustainability, or solidarity were mentioned to be relevant.
“And we will report on things like human dignity, solidarity, sustainability or justice and
transparency.” – Interview B
A third of the participant is also certified according to ISO, a common standard for social
responsibility. It was emphasized that having such a certification benefits the company by
providing an additional opportunity to contribute to sustainability and social responsibility.
"And we have also been certified annually with the ISO standard since 2006 so that we can
maintain these quality standards because that is also an important point for us and our
customers.” – Interview D
More than half of the interviewed companies are actively trying to contribute to the SDGs.
It was commonly emphasized that not all goals are compatible with the orientation of the
companies, nevertheless, the companies would contribute to those goals which they can
fulfill. Most of the goals that the participants referred to include the protection of the
environment, as well as the reduction of inequalities. Additionally, it was also mentioned
that committing to the SDGs has a clear impact on employees and customers, both beneficial
outcomes for the company.
63
"We also try to contribute to the SDGs, so of course there are goals that are easier for us to
fulfill than others, but in principle, we commit to them because it is also demonstrably the
case that the corporate culture is simply better at companies that are committed to CSR.
Customers and employees are also demonstrably more loyal and there is not so much
fluctuation in companies that are committed to sustainability.” – Interview E
However, when asked about additional certificates almost every participant mentioned some
certificates that the company has. The most common certificate that was mentioned is the
Österreichisches Umweltzeichen, followed by TÜV certificates, Ecolabels, and CSR labels.
Drivers of CSR and communication with the stakeholders
To gain a bigger picture about the main drivers of CSR within a company, respondents were
asked to describe who or what pushes the implementation of CSR the most. Only two out of
all interviewed companies have formalized and institutionalized teams that deal with all
matters of CSR. According to the respondents the teams consist of employees from varying
departments, thus allowing for more effective exchange and different opinions. Although the
members of the teams still have their regular tasks to fulfill, being part of the CSR team
allowed the members to implement projects regarding employee motivation or the reduction
of the ecological footprint, to name a few.
“And that is when the idea came up to create this team […] which develops ideas, also for
our innovation program. It is about things like what can be offered to the employees, what
projects can be implemented to reduce the ecological footprint. There are many things that
have been developed by this team.” – Interview A
The remaining participants emphasized the importance of the interplay between the
management and the employees when it comes to implementing and pushing CSR. Most
respondents mentioned that their employees’ mentality and attitude towards operating
responsibly and being sustainable contribute a great amount to the promotion of CSR. A few
interviewees mentioned that it is important for the management to give a general direction
regarding the company’s orientations, yet that without the employees’ commitment it would
all be in vain.
“It is particularly important to us that all employees are aware of this and acknowledge that
CSR is an important pillar of our corporate culture. Because, you know, the management
64
sets a direction, but if none of the employees support it, then all the efforts are ultimately
useless.” – Interview D
When asked about the communication of the company’s CSR commitment to the
stakeholders, most participants agreed that it is important to communicate the efforts made
to the company’s environment. Four main communication channels were mentioned by the
respondents, the most frequently used methods being communication via the website as well
as communication via newsletters. Regarded as the most common and easiest way of
stakeholder contact, the company’s website offers the first information. According to the
respondents, their websites include detailed information about their commitment to CSR as
wells as the progress made in the projects and other important news. Newsletters were
considered to be equally important to the website, offering regular updates to all
stakeholders, ranging from employees to customers to suppliers. An emerging trend that
some participants have recognized is the increasing importance of communication via social
media. According to some respondents, the importance is still underestimated by some
companies even though there is already a visible upheaval. Given that much more people
nowadays are using social media platforms than buying newspapers, more people can be
reached. However, what has received less attention from the interviewed companies is public
relations (PR). Only one-third of participants actively engages in classic public relations like
TV, radio, or newspapers. However, two respondents also questioned the relevance classic
PR still has nowadays.
Progress in CSR
Furthermore, the participants were asked about the progress CSR has undergone over the
last decades. When asked to elaborate on this, all respondents agreed that there has been a
visible change over the last years, highlighting that there has been a change in thinking in
most areas. Companies have become more aware of their impacts and additionally, more
information is available for consumers, leading to a more conscious society. Some
respondents explained that they experienced that change during their education or
professional career, emphasizing the growing importance of the topic.
"We have also already noticed a change in direction, if you will, in recent years." – Interview
C
When asked about the main drivers of change over the last years different factors were
mentioned by the respondents. Most participants highlighted that there has been a change in
65
the mindset of the consumers, thus, increasing society’s demands for more responsible
companies. It was emphasized that society has become more sophisticated, therefore also
making more rational decisions when choosing a product. In addition to that, some
participants also stated that the attitude of companies has transformed as well, as companies
realized that they could not just simply use CSR as a green coat, yet really must implement
it into core processes. Lastly, an important driver that has been mentioned by some
respondents was politics. One participant pointed out that the topic was raised to another
level, for instance when receiving awards. According to the participant, the company has
won a special CSR award which was presented to them by the Federal Chancellor and the
President of the National Council, whereas in earlier years such awards would have been
presented in a much more private circle (Interview E). Another respondent mentioned the
pressure of the 2030 and 2050 sustainability goals, which politics have to achieve, pointing
out the resulting increased attention the topic has gained for politics (Interview G).
With regards to major changes that occurred in the discussion of CSR, a common theme that
emerged was that the implementation of CSR is often used as a measure for attracting
workforce. Some respondents agreed that social responsibility was used as a marketing
initiative to attract foreign workforce and keep employees motivated. One participant even
mentioned so-called ‘dead-time’, which decreased significantly due to activities that
employee motivation and satisfaction (Interview B). Other participants stated that not having
CSR incorporated would often be considered an exclusion criterion for clients or even when
looking for new partner companies. It was argued that that the inflation of the supply for
consumers has therefore led to a change.
"Consumers can buy everything in abundance from any supplier anywhere in the world. And
so, I have to question what advantage this product has over the other. Before there was only
one product and that was it. That is something where I say that there are several important
aspects because, on the one hand, it has created prosperity. But prosperity leads to luxury
problems, and these have led us to think about mindfulness in the first place.” – Interview I
Innovation
To gain a bigger picture about innovation processes within the companies and how the
regional setting influences innovation, the participants were asked to describe how
relationships with partner companies influence their innovation performance. Most
participants mentioned that having a network of companies and being open to intercorporate
66
innovation activities helps them to be more innovative. However, some participants also
stated that finding the right partner companies is not an easy task, as it is often financial
issues or seclusion that does not allow for intense exchange. A large part of respondents
mentioned that having networks is important, emphasizing that most partners are located in
the same region.
"Cooperation is generally an important factor for our development. That means that we
work very closely and very well with long-term partners, most of whom come from the
region. […] We make sure that we have high-quality and, above all, long-term partners with
whom we can further develop our products or implement them together.” – Interview D
Some participants highlighted that having companies with whom they can exchange ideas
or experiences has been very helpful in promoting innovation. Their colleagues’ ideas are
often regarded as appreciated and their approaches may have come from a better direction
(Interview B). Moreover, it was also stated by some respondents that companies will come
together that have a similar attitude and orientation towards important issues.
Relation between CSR and Innovation
To understand the relationship between CSR and innovation, the interviewees were asked to
describe the connection they think there is between the two concepts. All participants shared
the same opinion on this topic, emphasizing that there is a bidirectional relationship between
CSR and innovation. They explained that one concept cannot be without the other and that
they are mutually dependent. To reach certain goals that have been set and to have new
perspectives, courage is needed, and old structures need to be changed.
"I believe that if we want to have a future worth living, we must also have the courage to say
no more of the old methods and carry on as before, but we must really fundamentally rethink
this." – Interview H
Some respondents emphasized the environmental aspect of CSR stronger and mentioned that
innovations are often made regarding their ecological impact. They stated that the constant
examination of new possibilities fosters the development of products or services and that the
learning effects from this, in turn, influence further innovation processes. The participants
mentioned that, in order to achieve certain objectives, companies have to be on the constant
lookout for new materials, improve production processes and see what has been done by
67
their competitors. One respondent highlighted that especially in SMEs, innovations are often
aimed at creating a long-term improvement, rather than short-term profits (Interview D).
On the other hand, other respondents emphasized the social aspect of CSR to be of relevance
as well, as they stated that with the right support from the team, a handicapped employee
can achieve a lot of work performance. Therefore, a contribution to social responsibility is
made while at the same time making good use of the employee’s performance (Interview F).
Nevertheless, all respondents agreed that the relation between CSR and innovation offers
great potential for companies. Interviewee B even stated that most of the profit the company
generates is directly reinvested in improving new ideas that would help reach certain
sustainability goals. The relation between CSR and innovation has been described by some
participants as an ever-improving process, where one innovation leads to the idea for new
developments.
“And I am convinced that social responsibility is not necessarily a hindrance for a company,
but rather the driving force for innovation and success.” – Interview D
Innovations that emerged from CSR
Most participants also elaborated on their own innovations that emerged from their focus on
CSR. While there are various examples of successful innovations, there is a clear trend
towards the ecological aspect of CSR. Most innovations that have been described by the
interviewees are concerned with the protection of the environment. One respondent
mentioned the transition of the whole logistics department to biodiesel, the exclusive use of
sustainable and fair-produced advertising materials, and the shift to regional producers as
some innovations that emerged over the last years (Interview B). Another interview partner
stated that all machines have been endowed with additional equipment that produces fewer
emissions and requires fewer resources to produce the same output (Interview G). Other
innovations range from bicycle deliveries (Interview F) and the development of new and
more sustainable packaging (Interview I) to the use of ecological cleaning supplies
(Interview G) to projects that contribute to reforestation (Interview A).
Crisis
When asked about the perception of the crisis, most participants described the situation as
unsettling at first, as no one knew the full extent of what was about to happen. As the
situation was a new one for everybody, uncertainty was felt among the participants.
68
However, some respondents stated that the crisis did not affect them in the way they thought
it would, some even mentioning that the crisis provided them with the opportunity to grow
and use it as a chance. Being properly structured and organized was mentioned to be a
prerequisite to taking advantage of this turbulent situation.
"I think that we were only able to use or exploit this crisis because we were already properly
structured and organized beforehand. If we had only started to structure ourselves last year
in March, it would probably have gone differently and would not have been as professional.
[…] We quite simply used the crisis as an opportunity and that is how it is been going all
year now, actually." – Interview H
However, other respondents did not share that opinion as they were hit harder by the crisis.
Although some participants mentioned a financial reserve which they had built up over the
last years, it was mentioned that the longer the crisis lasts, the more difficult it becomes. One
participant stated that it is not only the financial pressure that companies now have to
struggle with, but it is also more difficult to keep employees motivated, which in turn has an
effect on production processes (Interview G). However, even though participants mentioned
the struggle to keep customers satisfied and financially survive the crisis, most interviewees
regarded the situation as a chance to learn and use it to grow.
"We just tried not to say, ok, oh God, crisis. Instead, we said, ok, let us use it as an
opportunity.” – Interview D
Crisis phase spring
When asked to elaborate further on the first phase of the crisis, namely the spring of 2020,
most respondents argued once more that they were caught off guard by the event. Only one
participant mentioned that the company received a warning from the tax accountant about
some difficult times that would lie ahead, however, this was not taken too seriously
(Interview A). Another respondent was even still at an international fair only a week before
the first lockdown, mentioning that the general tenor was that no one took it seriously
(Interview D). However, after the first lockdown was initiated, most participants realized an
instant decrease in or even the cancellation of all orders. Respondents stated that the months
of March until Mai 2020, were especially hard, since most orders were canceled, and more
and more uncertainty arose.
69
“Then in mid-March, the first orders were canceled. And with the start of the lockdown on
16 March, things collapsed. You can really say that. And that was a bit of a shock for all of
us. Until we regained our composure and said: "Shock or no shock, we're fighting. We are
fighting.” – Interview F
Interviewee A even provided some numbers to highlight the situation and mentioned that in
comparison to the previous year, the company generated 40 percent less in turnover in March
2021. However, some companies managed to have a different starting position as they took
a chance in spring and changed their production to produce, for instance, masks. In turn, this
generated enough financial reserves to manage the company well throughout the crisis
(Interview C).
"What we have managed to do in comparison to other companies is that we have been able
to build up a good buffer and then have really come through the crisis very well, even without
sending employees into short-time work." – Interview C
Interviewee E also stated that with the conversion to home-office and distance-learning, the
company had more orders than in the years prior, putting them also in a stable financial
situation to sustain the company through this turbulent time.
Crisis phase summer
Among the participants that were hit during the first phase in spring 2020, there was a
common tenor that during the summer months of 2020 the situation eased. Most participants
agreed that the normality that society has perceived has also been transferred to the
companies. Companies were able to catch up a little bit, as orders went back up and
companies had more to do. Only one participant stated that they did not feel any relief in the
summer months of 2020 and were still struggling. Although the respondent mentioned a
change in the employees’ attitude, the order situation did not change significantly (Interview
F). Another respondent also emphasized that the change in the employees’ mentality was
significantly better in the summer and more could be done than in comparison to the first
phase in spring 2020 (Interview G).
Crisis phase autumn/winter
However, the new lockdown in autumn and winter of 2020 and 2021 had set companies back
once again, most participants argued. Moreover, also companies that had been better off
during the first two phases were starting to experience problems with the increasing duration
70
of the crisis (Interview C). Other respondents were also mentioning that it got really difficult
with every new lockdown that was imposed, highlighting not only financial troubles but
once again the overall mental tiredness everyone is feeling. Interviewee G summarized that
the initiated lockdowns correlated positively with the situation of the company.
"Yes, definitely, I would say that our business cycle was actually very dependent on the
waves. So, as I said, in the summer it almost went back to some kind of normality but then
when there was a lockdown again then I think in October or November or something it got
worse for us again." – Interview G
Measures taken
When asked about the measures that were taken by the company as a response to the crisis,
a common theme emerged among most participants. Wherever possible, employees were
working remotely from home in order to limit any unnecessary social contacts. However, if
that was not possible due to the circumstances of the position, shift operations had been
introduced. Thus, separate teams ensured that production was secured and could continue
even though another team might need to quarantine. Some respondents also mentioned that
they needed to register their employees for short-time work, as the crisis led to financial
losses. One interviewee, however, mentioned that, although the employees only received
around 80 to 90 percent of their salary as financial compensation, the company paid the
remaining difference in order that every employee was always paid 100 percent of their
salary (Interview E). However, what was strongly emphasized is that it was important for
the respondents to communicate constantly with the employees to let them know how things
are going and what further measures are being taken.
“We then made sure that we received as much information as possible from the government,
that we informed our employees about the whole thing and successively sensitized them
several times. We simply said ok that is just the way it is now, that is just the way it has to
be, and we are now all helping together. And we have always appealed to the fact that it is
about the safety of the employees' jobs.” – Interview I
Moreover, several respondents mentioned that it was a challenge in the beginning to provide
every employee that was not able to work from home with the proper protective equipment.
Interviewee D stated that the company was already equipped with necessary protective gear,
thus was also able to provide the remaining protective gear to medical practices and
71
retirement homes in the region. Some participants also emphasized that regular tests were
introduced, whereby positive cases could be identified, and major fallouts could be
prevented.
Employee attitude
What was commonly recognized by all participants is the importance of a loyal and
supportive team. Employees have been understanding and have stuck together through the
turbulent time. The goal was to maneuver the company through the crisis while at the same
time making sure to keep every employee’s job. According to some respondents, the
employees realized that it was possible to get through the crisis by being resilient and
accepting the situation. One respondent mentioned that there had been an agreement with
each individual employee so that they would identify with the measures (Interview C).
Another participant stated that there has been an employee survey, to examine the overall
mood and attitude of the staff, with an overall very positive feedback (Interview F). It was
overall emphasized by most participants that the employees played an essential part in
managing the company through the crisis.
"Well, they are all super loyal and I also have the feeling that the general mood and group
affiliation have changed completely. For the better, that is. Everyone is trying to do their
best so that we can all get out of this difficult situation. And of course, that makes you very
happy to see.” – Interview B
Nevertheless, it was also mentioned by one participant that the longer the situation lasts, the
worse the morale gets. Observing this development without being reproachful, the
respondents pointed out that this situation shows how different employees behave during
difficult times (Interview A).
Effects of the crisis on CSR
When being asked what effects the crisis has had on CSR and whether the company would
still implement CSR to the same degree as prior to the crisis, all participants agreed that CSR
still has the same relevance as before, if not even more. While the participants mentioned
that the focus was on preserving all jobs, they were consequently asked whether the other
pillars of CSR were still of the same relevance. Most respondents mentioned that
implementing CSR presents an attitude to act responsibly and to be mindful and that this
orientation cannot be simply left out when times get difficult.
72
“CSR is still just as important as it was before the crisis. This shows how seriously we take
our social responsibility as a company. If we suddenly stopped paying attention to the
environment or something, our customers would certainly be surprised.” – Interview G
Most participants argued that their commitment to CSR is regarded as a sign of quality and
is also what differentiates them from competitors, thus making it even more relevant in
turbulent times. Many respondents mentioned that a change in the consumers' mindset
occurred and the reflection on regionalism increased which has led many to focus on local
companies and how they contribute to society. Respondents stated that it was now especially
important to focus on regionality and foster regional economic growth as it was now being
watched more carefully by consumers. One participant pointed out that already prior to the
crisis, customers would choose this company as it committed to being socially responsible
and that those customers attach even more importance to this issue (Interview A). Some
respondents described that there had also been a change in the mindset and orientation of
companies towards operating more sustainably. As some supply chains were disrupted due
to closed borders, companies had to find replacement suppliers within the region.
"People realized again what is really important in life. The reflection on regionality, on
friendship, on solidarity, on the team in the company. Maybe that wouldn't have happened
without the crisis.” – Interview D
Effects of the crisis on innovation
To gain a better understanding of the effect that the crisis had on innovation processes within
companies, the interview partners were asked to elaborate whether the crisis has had an
influence on innovation or whether new innovations emerged due to the crisis. Most
respondents stated that the crisis offered a good opportunity to think about new needs there
might be and come up with solutions for that.
"There are countless possibilities to benefit from the crisis, to use the crisis and come up
with innovations. Because there are also completely new needs now.” – Interview H
Several participants mentioned that digitalization and online presence have been propelled
drastically and faster than it was originally planned due to the need for home office
regulations. Communication with consumers and stakeholders also shifted, therefore
websites needed to be updated, and online shops were opened. One participant mentioned
that the company realized in the early phase of the crisis, that masks and protective
73
equipment would be essential for the foreseeable future. Thus, the interviewed company
decided to produce face masks made from old bed linen. Therefore, the company did not
only contribute to the rapidly growing demand for facemasks but also recycled old bedlinen
and reduced waste (Interview C). Another respondent also pointed out that production
processes were adapted at some point in order to produce face masks and face shields.
Additionally, the respondent mentioned that other companies that ordered this protective
gear, could personalize it with a logo, therefore using it as a new marketing opportunity
(Interview G).
Other participants mentioned that the smallest processes were improved and upgraded to use
the available time more effectively. One respondent pointed out that the smallest things and
all the processes in the company became clear once again as changes needed to be made
quickly so that the safety of employees was given at all times (Interview F). Moreover,
internal structures were changed for the better, making communication easier. Other
participants mentioned a change in the way of communication with customers and suppliers,
as quick responses were often needed. According to interviewee D, customers were informed
via webinars, online meetings, or video chats, which have become the new normality.
Moreover, the respondent mentioned that they realized that this way of communication is
more effective than the old communication channels. What is more is that risk management
plans and crisis management plans were tested and adapted in real-time, as some respondents
pointed out. Adjustments with regard to Covid have been made in those plans and have been
taken into account in the planning and the strategies.
"The thing is, we have reviewed the crisis management in real-time, so to speak. We have
become a bit more crisis-proof. We were already before, but we have become more crisis-
proof as a result." – Interview I
Mutual support
When asked if there was mutual support between companies during the crisis, the
respondents stated that cooperation and resulting synergies were helpful to get through the
situation. It was argued by several participants that every company had to face the crisis, and
everyone was affected in one way or another. Thus, there was a general understanding, that
mutual support was essential. Some interview partners stated that especially long-term
networks were helping each other out, for instance with upcoming payments. Moreover, it
was also argued by interviewee C that closed borders led the company to look elsewhere for
74
new partners, thus resulting in the formation of new, regional partnerships. Many
participants also mentioned that the relation with other companies is often comparable to a
friendship and emphasized mutual support. Long-term cooperation and mutual trust were
mentioned to be crucial elements in this process.
"We are simply grateful that we have the cooperation partners and the synergies that we
have, that support us, that we can rely on them, and that we have a large network. People
really help each other, so that is great to see. Our cooperation partners can rely on us and
vice versa, and I think that is very important.” – Interview F
With regard to the support from the government, most participants stated that the aid
packages were received, however, the bureaucracy that was involved in getting those aids
was mentioned to be time-consuming.
Measures that gained importance
When asked about what measures or aspects gained importance during the crisis, most
participants agreed that the appreciation of the employees became more important. It was
being recognized by several respondents that without the staff, overcoming the crisis would
have been a challenge. For the participants, it seemed to be an important topic to talk about
how to be better prepared for the future. Therefore, emphasis was put on the protection of
employees by creating buffers. In order to be hedged for such situations in the future, most
participants mentioned that the formation of financial reserves has become more pressing.
"We realized that it is really important to be financially hedged. Before, we always tried to
build up reserves as far as possible, but now we have really realized that this is the only way
we can secure our employees. This means that it will definitely become more important in
the future to consistently think about building up such reserves so that we are prepared for
anything that may come.” – Interview C
Moreover, environmental protection gained much more awareness, since a movement has
emerged that puts more focus on regionalism and the promotion of the local business
location.
"And I believe that climate protection has also gained even more awareness now, especially
regionality, such as the focus on regional partners, on regional suppliers. This has actually
also been positively set in motion by the crisis." – Interview D
75
One respondent mentioned that the internal reorganization led to the implementation of
project management tools, allowing easier access from all locations, thus facilitating home
office regulations (Interview B).
Lessons learned by the companies
In the last step the participants were asked to take a look into the future and elaborate on
what lessons, with respect to social responsibility, companies might take away from the
crisis. The participants mentioned several important lessons that have been learned. Most
interviewees stated that it had been realized, not only by companies but also by most
consumers that CSR is more than a temporary trend but that sustainable production processes
and responsible behavior towards society can act as an exclusion criterion, especially
regarding employer branding. Employers are increasingly chosen according to commitment
to CSR, the offer of flexible working hours, and home-office solutions. In line with this
reasoning, several participants argued that home-office regulation will be a permanent part
of their companies because many have realized that employees can also work productively
from home. Moreover, it was emphasized by several respondents, that although the crisis
has led to a reassessment and adjustment of the economy and will cause some companies to
disappear, it will also make room for new and more healthy organizations. There has been a
change in the mentality that things do not always have to be more, better, and faster but that
it is also important to include other aspects, thus leading to a fading of materialistic thinking
and the reorientation of values.
"And the togetherness, the family and the social aspects have of course become stronger. I
have the feeling that material things are taking a back seat and that the focus is changing a
bit. I mean, society is of course dual. But there was already a development in this direction
before, but now the wheel is turning faster.” – Interview I
Several participants also mentioned that with younger generations taking over companies,
there will be a rethinking and reorientation towards the appreciation of resources and society.
People are being more educated in this field, making them more developed in terms of their
approach and critically questioning old structures.
“That we get more critical and stronger. And that, quite simply, the values also go towards
sustainability […]. I believe that this will happen because now the next generation is also
coming, and they are very hopeful for me and I will support these trends with all the means
at my disposal." – Interview H
76
Other participants also emphasized that the crisis showed them that many things are possible
and that ideas are also born in adversity. Companies can learn from the crisis, adapt
structures and processes, become more resilient for the future, and more innovative in
overcoming obstacles. One respondent pointed out that facing changes and adapting as
quickly as possible had been an important lesson for them. Although the company managed
well in this regard, the interviewee stressed that continuously developing and adapting
requires corresponding support not only from partner companies but also from the
government (Interview D).
Most participants agreed that the crisis has led many companies to rethink and change their
manner of conducting business. There will not be single, individual showcase companies
that are particularly committed to social responsibility. It is more likely that it will simply
become the standard practice to operate accordingly.
“And I think it will simply be the norm. Or it will be the exception, perhaps, if some
companies do not attach importance to their production methods, they will have
disadvantages.” – Interview A
3.3 Discussion
The following section will discuss the connections between the findings presented in the
chapter above and the theoretical background. First, the discussion will connect the main
theoretical concepts of CSR with the findings of this study, reflecting on definitions and
theories and their relevance in everyday business. Subsequently, the importance of
innovations for the continuation of companies will be reflected upon, drawing a connection
to the concept of open innovation. Then, the relation between CSR and innovation will be
examined. Finally, the concept of a crisis will be reflected on, connecting theoretical models
and real-life experiences, and discussing the effects on CSR and innovation.
Most participants identified three main pillars of CSR, including the social, the ecological,
and the environmental one. According to the most frequently used definition of CSR in
academic research by the European Commission (2001), CSR refers to a concept that
encompasses social and ecological concerns into business operations and interactions with
stakeholders. This definition also highlights that this should be done based on a voluntary
basis. Although the voluntary aspect of CSR has not been explicitly mentioned by the
participants, the remaining criteria are in line with the definition. Moreover, the participants
often mentioned the importance of a steady balance between the three pillars, emphasizing
77
that without the right balance the individual components cannot function properly. There
must be economic profits in order to contribute to the social and ecological issues of CSR.
Thereby, the relevance of the Triple Bottom Line, introduced by John Elkington in the early
1990s becomes obvious, which spans the triangle over social, ecological, and economic
issues. Loew et al. (2004) pointed out that the TBL marks the transfer and applicability of
the EC’s definition into business operations and, as demonstrated by the participants, appears
to depict reality accurately.
Similarly, the respondents’ descriptions of CSR are in line with Carroll’s (1979, 1999) four-
step pyramid which reflects on the company’s motives for engaging in socially responsible
actions. Accordingly, companies aim at satisfying legal guidelines, ethical norms, and
discretionary responsibilities besides generating economic revenues. Most participants
stated that their commitment to CSR stems not only from regulations that they are required
to fulfill by the government but also because the companies want to live up to the
expectations that society has for them, and which society expects them to fulfill.
Additionally, a great motivation for engaging in CSR activities is often the company’s own
desire to behave socially responsible (Carroll, 1979, 1999). This was confirmed by most
participants that stated that CSR needs to be implemented into the core believes of the
company and its employees to show results. Simply conducting greenwashing and putting
on a green coat was emphasized not to be sufficient, as companies need to stand behind their
values and orientation. With regard to different interest groups which might influence a
company’s orientation towards CSR, Freeman’s stakeholder theory has been a common
denominator. Freeman pointed out that companies must include various concerns from
different interest groups to better position themselves in the market (Loew et al., 2004). This
might be the case for most participants, as many confirmed that there are different
stakeholders that need to be included. Besides employees and consumers, suppliers,
producers, and politics were mentioned to have an influence on the company’s decisions.
Previous research by McWilliam et al. (2006) has shown that including different
stakeholders’ concerns has beneficial outcomes for the company, thus, is essential to success.
Most participants confirmed this statement by demonstrating that their CSR commitment
has led, for instance, to long-term partnerships and long-term employees.
Although previous research has mentioned the rapid development and adaption of standards,
regulations, and frameworks (Brown et al., 2009; Marimon et al., 2012) aimed at informing
concerned parties, the adaption of those general standards and frameworks cannot be
supported by all respondents. The adaption of the UN Global Compact was mentioned only
78
by one participant, while other frameworks, such as the ISO are only implemented sparsely.
The GRI however, besides the UNGC one of the most known standards for providing
guidelines (Brown et al., 2009), has not been mentioned by any respondents. Thus, the
relevance for adapting such frameworks and guidelines in question could neither be
confirmed nor denied by the findings of the research. Importantly, however, it needs to be
pointed out that it is mostly bigger companies, operating internationally that need to
demonstrate their CSR commitment to stakeholders, who often require formalized standards.
In contrast, local SMEs are often not required to provide such reports, therefore less
standardized reports are often published for all interested stakeholders.
Nevertheless, research conducted by Morsing and Perrini (2009) highlights that although
CSR has its roots in larger companies, it has become an increasingly important topic for
SMEs as well. Elaborating on the benefits of the implementation of CSR, Apospori et al.
(2012) mentioned increased competitiveness, differentiation from competitors as well as a
better standing in society, to name a few. This statement was confirmed by the findings of
the research, given that most respondents agreed on those benefits. It was mentioned several
times that implementing CSR is used by companies to stand out against competitors.
Apospori et al. (2012) and Battaglia et al. (2010) stated that building networks and having
long-term partners facilitate SMEs to implement CSR, given the same setting and mostly a
similar endowment. Hence, it was to be expected that participants would also mention this
fact during the interviews. Indeed, most participants argued that often collaborations and
long-term relations with connected partner companies of a network are a helpful driver and
a necessary tool to implement CSR.
Moreover, Altenburger (2018) and ElAlfy et al. (2020) pointed out that the commitment to
the SDGs also offers a great opportunity for SMEs to align their orientation according to a
universal approach to CSR. Smaller companies are thus enabled to follow the global
discussion regarding CSR and determine possible opportunities that might arise for them. In
line with this reasoning, most participants agreed and emphasized their contribution to the
SDGs as an approach to address major issues. According to firm size and field of operation,
certain goals could easier be accomplished than others, yet nevertheless, the commitment to
the SDGs has been stressed repeatedly. This demonstrates that global endeavors have far-
reaching effects of positively impacting social responsibility and sustainable production and
are taken seriously even in smaller organizations. Since Porter and Kramer (2011) argued
that creating value for society will eventually lead to economic value, it could be expected
that this concept of shared value is also recognized by the respondents in this research.
79
Enhanced competitiveness in combination with advanced economic revenues and better
social conditions were indeed mentioned by several respondents. Generating and
contributing to added value was often stated to be of great importance and that doing
something good for society has direct payoffs for the companies implementing such
measures. Playing strongly into the social pillar of CSR, the approach of creating shared
value by Porter and Kramer highlights the need for a strategic and proactive CSR
implementation (Altenburger, 2018; August, 2018). In accordance with this, the respondents
agreed that through actively implementing CSR measures, additional value is being created,
which in turn leads to better economic performance as employees feel satisfied and
appreciated. One participant mentioned that activities, such as team building, sports events,
or training opportunities have evidently led to a longer period of employment and a good
atmosphere (Interview D, 2021).
Furthermore, the findings suggest that innovation processes are influenced by a development
that Chesbrough (2006) called Open Innovation. According to this approach, companies
have realized that innovating in isolation might not represent the most effective way, yet that
engaging with other companies and using not only internal but also external ideas increases
innovation and thus generates more value for the companies. This development could be
observed by most participants that stated that having a network of partner companies
encourages them to innovate more methodically. Engaging in Open Innovation leads
companies to incorporate different ideas, approaches, or propositions from the network.
Through those obtained ideas, resources, or information companies stay competitive and
secure the basis to operate in the long term. Respondents of this research seemed to be aware
of this development and strongly emphasized that cooperation is an important factor for
progress and that an exchange of views is often very helpful in fostering new ideas.
Additionally, the inbound and outbound openness, which refers to the external idea
generation as well as the externalization of ideas (Roszkowska-Menkes, 2018) were
recognized to be of equal importance, as one respondent specifically mentioned that the
company makes it a point to ensure a balance between getting an outside perspective and
offering insights (Interview B, 2021). Altogether, these results seem to suggest that the
interview partners are indeed aware of the benefits of Open Innovation and implement this
approach into their business operations.
Moreover, all participants observed a strong connection between CSR and innovation. The
interviewees explained that they consider the relationship to be an essential factor in
fundamentally rethinking operation processes and thus contributing to a sustainable future.
80
This was to be expected as this reasoning is in line with much of theoretical research. It has
been proven by various studies that CSR and innovations have a positive correlation.
Gallego-Álvarez et al. (2011) and Ratajczak and Szutowski (2016) have demonstrated that
engaging in CSR activities can lead to innovations as social and ecological issues have to be
resolved. Most participants of this research stated that they are actively using CSR issues to
foster new ideas, ranging from new technologies to new products, to the improvement of
social situations. Similarly, MacGregor and Fontrodona (2008) also emphasized the positive
relation between CSR and innovation given that they found that both concepts were mutually
reinforcing. This was confirmed by the findings, as many respondents stated that it is not
only the need to resolve social and ecological matters but that those innovations, in turn,
contribute to the improvement of CSR. The participants described that taking over social
responsibilities does not represent a hindrance yet that it is rather the driving force for
innovation and success. However, it was also mentioned that it is a balancing act between
what is already possible to implement now and what makes sense and is ready to be accepted.
Innovations are indeed important to keep up with the rapid development of certain sectors
and play a central role in the implementation of CSR, although this implementation is more
difficult for SMEs, as argued by Martinez-Conesa et al. (2017). The findings could confirm
that this is indeed the fact, given that most participants mentioned that a great part of the
revenue is directly reinvested into sustainability and the development of new products and
processes. In line with previous research by Battaglia et al. (2014), several respondents
pointed out that there is a strong link between innovations and CSR measures that target
social and environmental issues. Most of the mentioned innovations that were developed are
concerned with improving the impact of machinery, transportation, or packaging. One
participant illustrated the importance of this by stating that the company changed and
redeveloped the entire packaging in such a way that 80 percent less plastic is used, and the
packaging is now made from recyclable materials (Interview I, 2021). Thus, as stated before,
the findings seem to be in line with the theory which states that CSR and innovation are
positively related and that the consequent results of innovations entail great social benefits
(Wagner, 2010).
Regarding the effects of crises, several questions were asked about the perception of the
current crisis. It was stated by almost all participants that the crisis was a surprising event
with negative consequences for the organizations’ performances and expectations, thereby
confirming Coomb’s (2015) definition of a crisis. Although Krystek (1987) and Krystek and
Lentz (2014) mentioned the ambivalent outcome of crises, ending with either the recovery
81
or the loss of its existence, as another characteristic of a crisis, it was stated by all participants
that recovery is in sight. Starting from a normal state, it was mentioned that the companies
passed through a turbulent state which resulted, in the case of the interviewed companies,
for all in recovery. Throughout the crisis phase, dominant goals were threatened, as almost
all participants emphasized that financial losses were made which endangered the
companies’ existence. In contrast to endogenous crises, the current one was caused by
external factors outside of the company’s control or influence, as defined by Birker (2015).
Similar to the financial crisis 2008/2009, the current crisis has a global impact, not only
striking in certain areas and targeting individual companies (Krystek & Moldenhauer, 2007).
Furthermore, several questions were asked about the different crisis phases to see whether
there was a common structure. The beginning of the crisis was said to endanger competitive
advantages and strategic resources by many respondents, meaning that the crisis has a direct
impact on the companies’ operations. One participant pointed out that even before the first
lockdown was imposed, there was already a noticeable standby position from many
companies (Interview F, 2021). Although certain measures were taken, such as registering
for short-time work for instance, the progress of the crisis endangered the achievement of
certain performance goals. Financial losses were registered and a sharp decline in sales was
observed by several participants. According to Müller’s (1985) theory of crisis phases, this
development is, on one hand, concurrent with the first two phases he identified. Accordingly,
the participants firstly experienced a strategic crisis which eventually developed into a
performance crisis. On the other hand, Müller (1985) also mentioned that a liquidity crisis
and then in turn insolvency would be the consequences, however, as the participants have
taken measures to counteract this development, those phases did not occur. Additionally,
Krystek (1987) pointed out that a differentiation between phases of possible actions and
influenceability can be made. Accordingly, a crisis starts out as a potential crisis, which is
not yet identified as such, yet certain risk factors are present. Thereafter, the crisis is moving
through various stages with differing room for actions and thus different outcomes. The
findings support this to a certain degree as most participants stated that in the beginning, the
situation was not identified as a serious crisis. One participant even pointed out that, although
there were already first signs of a crisis noticeable, the company was still traveling to
international fairs, thus, not taking it too seriously (Interview D, 2021). However, most
participants mentioned that with the implementation of the first lockdown, an acute crisis
was identified. In line with Krystek’s (1987) reasoning, almost all of the interviewed
companies mentioned that there was time pressure to implement measures with the focus
82
now being on managing the company through the crisis. The increasing destructiveness of
the crisis has been recognized and thus, the need to take action increased as well. More
specifically, most of the respondents immediately took measures, such as applying for
financial aids or securing the health of the employees, to name a few. While Krystek (1987)
mentioned a final phase of crises, the so-called acute, yet uncontrollable crisis which has a
devastating impact on companies, the findings are not in line with this argument, as all
respondents were able to control and manage the companies through the crisis without losing
control.
Although many scholars have researched in the field of crisis detection and prevention, such
as early warning systems (Müller, 1985), strategic forecasting (Coombs, 2015) or
contingency planning (Kash & Darling, 1998), to name a few, the findings do not suggest
that this is a common practice among SMEs, as no participant mentioned any specific crisis
prevention plan. It was pointed out by some respondents that financial reserves were built
up during good business years to be hedged for turbulent times, yet there was no mention of
other preventive measures. Notably, such measures require time and money to work and
present therefore a hindrance for SMEs which already have scarce resources and labor force.
Moreover, most participants observed an improvement of the situation after some time. The
interviewees explained that after the initial shock and decrease in orders that followed the
beginning of the crisis, the situation got gradually better. This was to be expected as it
supports Chowdhury’s (2002) turnaround theory which is divided into different stages of the
turnaround process. Following this reasoning, the findings imply that after the initial decline
stage, triggered by external factors, a response was initiated which led to the success and
continued existence of the companies. The findings confirm that during the response
initiation and transition phase, strategic as well as operational measures were taken, as some
participants mentioned for instance converting and upgrading of production and the
registration for short-time work. Those measures had a positive impact on the turnaround
process, thus, leading the interviewed companies to successfully overcome the crisis and a
recovery of performance. Moreover, the participants also mentioned that several factors
positively influenced the overcoming of the crisis as most of them mentioned the motivation
of the workforce, effective management, and the support of the stakeholders to be of great
importance. More specifically, one respondent even pointed out that crisis management was
tested in real-time (Interview I, 2021), while another interviewee emphasized the climate
and the identification of the employees with the company to be very important in overcoming
the crisis (Interview C, 2021). Consequently, successful crisis management needs different
83
factors to be successful, thus confirming Müller’s (1985), Chowdhury’s (2002), and Kraus
et al.’s (2013) theories of crisis management. However, given the lower endowment in
resources, as well as less developed crisis management plans and turnaround mechanisms,
SMEs seem to have a disadvantage in comparison to larger companies. Since financial
revenue is directly reinvested in innovations or the formation of a buffer and employees are
occupied with their main tasks, SMEs mostly rely on basic methods of crisis detection and
crisis management. This is in line with Kraus et al.’s (2013) statement that because SMEs
mostly are not as equipped as larger companies, they often need to accept the predetermined
direction. Overall, the findings demonstrate that SMEs do not implement sophisticated crisis
management plans, yet that through strategic crisis planning there are also positive
opportunities that arise from the situation. Some participants highlighted this by mentioning
the opportunity to change production processes to provide help for society or to take the
chance to optimize internal structures. Moreover, most respondents agreed that they took the
crisis as an opportunity to innovate. It was mentioned by some interviewees that crises
provide a great situation for companies to find new ideas and benefit from the crisis since
there are completely new needs. Although one participant mentioned that financial distress
caused some departments to receive a smaller budget and put ideas on hold (Interview B,
2021), the other participants stated that innovations were pushed because of the crisis. It can
also be observed that it was not only new products or services that arose from the crisis, but
also internal processes were improved, digitalization was expedited, and employees were
retrained. Those findings are not in line with the theory, as Ebersberger and Kuckertz (2021)
stated that during crises, firms are making cuts to innovation expenditures as money needs
to be saved, thus, having a negative impact on innovation. However, it was also stated that
innovative start-ups would have a clear advantage as they can make easier adjustments and
benefit from open innovation with other innovative companies. Although the authors refer
to innovative start-ups, the findings are partially in line with this statement, as most
participants mentioned that cooperation with other companies during this turbulent time has
had a positive impact on their innovation. It is noteworthy that innovation potential is
dependent upon the sector in which the company is engaged in business. Given the lockdown
regulations, some sectors were hit harder than others, therefore also having a different impact
on innovation. This is in line with another study by He and Harris (2020) that concluded that
some companies benefit as they were able to adjust to the situation. This was also mentioned
by several participants which stated that production processes were reorganized to meet the
new demand for protective gear (Interview C, 2021; Interview G, 2021).
84
Since many companies faced resource constraints and financial losses due to the crisis, the
real commitment to CSR has been challenged. However, all participants emphasized that
their commitment to CSR has not decreased, yet rather increased in some cases. By
demonstrating that CSR is more than a basic attitude but rather a core belief, the importance
of CSR has been stressed once more. It has been commonly realized that social responsibility
and commitment to sustainability cannot be put in the background, especially not in a crisis.
The common tenor was that ignoring CSR in difficult times would represent that the
company did not have serious intentions in the first place. Moreover, some participants even
mentioned that CSR has gained importance through the crisis. This is partially in line with
the theoretical argument of Charitoudi et al. (2011) and Fernández-Feijoo Souto (2009) who
mentioned a double relationship between CSR and crises. On one hand, the findings support
the argument that continuing to implement CSR increases competitiveness and motivation,
enhances the business’ reputation as a responsible business, and strengthens the region in
which it is located. On the other hand, the authors mentioned that CSR actions are a threat
to the company’s survival during the crisis as the focus needs to be on the continuation of
the business. The findings are not in support of this theory, as none of the participants
regarded their continued commitment to CSR to be a threat to the survival of the company.
Taken together, the findings of this research are mostly in line with the theoretical
background. The importance of CSR has been strongly emphasized by all participants and
the positive relation between CSR and innovation has been made clear numerous times.
Although the experience and perception of the crisis were partially different for the
interviewed companies than it would be expected by theory, some parallels have become
apparent.
85
4. Conclusion
The aim of this thesis was first to provide an overview and understanding of the concept of
CSR. Moreover, the conception of innovations was introduced, followed by the
demonstration of the relationship between the concepts. After an introduction to the concept
of crises, the aim was to investigate the effects crises have on CSR and innovations. In doing
so the author illustrates the importance of social responsibility for companies even during
turbulent times and how it contributes to the development of new innovations. The present
work illustrates the effects of the current crisis on Austrian SMEs by discussing the results
of nine interviews. In this way, the author makes new information public and contributes to
existing research. Following the discussion of the findings, the next chapter aims at drawing
a conclusion and answering the research question. Moreover, the limitations and further
implications of this research will be discussed.
This thesis’ aim was to gain a deeper understanding of the effects that crises have on CSR
and innovation, thus the research question “How do crises affect Corporate Social
Responsibility and innovation in Austrian companies?” was formulated. To be more specific,
the researcher wanted to find out whether companies would continue to implement CSR to
the same degree as before even if they are faced with turbulent times, thereby revealing their
real commitment to CSR. Moreover, the aim was to find out whether crises would hinder or
stimulate innovations. The findings of this qualitative research, based on nine semi-
structured interviews, leads to the conclusion that there is a general and great awareness of
the importance of CSR even during times of crisis. It could be observed that CSR has an
important significance and is deeply embedded into the companies’ core values. There do
not seem to be any differing opinions on the increasing importance of the topic and great
awareness throughout all participants could be observed. To answer the research question,
the author has interviewed the respondents and analyzed their understanding and
commitment to CSR. This showed that companies are generally aware of their
responsibilities toward society, environment, and ecology. Although the findings
demonstrate that there seems to be a stronger focus on the first two pillars, that is social and
ecological responsibility, it was commonly recognized that financial stability and financial
support of the region are important as well. Yet, what seemed to receive lesser attention from
the respondents was the reporting according to frameworks and preparation of sustainability
reports. However, as this research focused on SMEs, fewer available financial and human
resources might be the explanation for this. Moreover, this research was able to demonstrate
the relationship between CSR and innovation. Considering CSR when developing new
86
products, services or processes was mentioned to be an important factor in promoting
responsibility and sustainable business practices. New demands are often triggering the
development of new products and given the increased awareness of consumers about
environmental protection and social responsibility, companies need to innovate accordingly.
Furthermore, cooperation with partner companies has fostered open innovation and the
development of innovations that target CSR issues. Companies within a region are likely to
share knowledge and resources to foster innovation, ultimately leading to increased
efficiency and more recognition of social responsibility issues. Similarly, the findings
demonstrate the great emphasis that is put on CSR even during crises. It could be observed
that, although the interviewed companies were facing difficult times and experienced
troubles such as financial distress, declining orders, or employee safety, the commitment to
CSR has not been affected at the slightest. Contrarily, partially there has even been greater
awareness and more importance has been put on CSR. It could be observed that, when
participants described the effects which this crisis has had, social responsibility for the
employees and the partner companies, as well as a heightened awareness of the environment,
was named repeatedly by the respondents. This demonstrated the deep rootedness of CSR
and the genuine and authentic approach of the companies. Although this direction was to be
expected by theory, it has been a new realization that this crisis has led most companies to
intensify their commitment to CSR. Moreover, and in contrast to what would be expected
from theory, the crisis did not have the expected negative impact on innovation. Yet, when
asked directly about the effects of the crisis on innovation capacity, the respondents
mentioned the countless possibilities of how to benefit from the crisis given that completely
new demands arose. Be it either the complete conversion of production processes or the
adaption of existing structures to the new situation, increased effectiveness, and faster
improvements were exhibited. Thus, this research demonstrates that this crisis did not have
negative impacts on CSR and innovation, yet rather fostered and pushed awareness for social
responsibility and acted as a driving force for innovations.
4.1 Limitations
However, this research has its limitations, the most obvious being that the research sample
is quite small considering that only nine interviews were conducted. Moreover, the
participants were only based in one country within Europe implying that the generalizability
of this research is limited. Additionally, based on the qualitative nature of this research and
the fact that the interviews were semi-structured, the comparability between the answers
given by the participants is restricted. This is the case because not all participants answered
87
the same questions, and some interpreted the questions differently than others. Therefore,
the answers to the same questions sometimes varied in their content. This also implies that
generalizability is an issue because information about one specific aspect of the research was
in some cases only given by one to two participants. Another downside of qualitative
research is that the researcher asked the questions and guided the participant throughout the
conversation, which might have influenced the results. With respect to bias, it can be said
that throughout this thesis the researcher’s personal bias cannot be completely avoided in
this kind of research design. Therefore, future research on this topic needs to be done with a
bigger potentially international sample to increase the generalizability of the results. As the
relevance of social responsibility will most likely increase in the future, it will be necessary
to expand the research on this topic in organizations. Consequently, the need for increased
knowledge about how to raise awareness and establish CSR measures will rise. In addition,
as today’s globalized world is evolving at a rapid speed, the need for sustainable innovations
and innovations that target social issues will arise. Therefore, more research needs to be done
in the field of sustainable innovations as information that is relevant today might be outdated
within the foreseeable future.
4.2 Implications for Management
Dialogue and communication with stakeholders, especially employees have proven to be of
great importance for the interviewed companies. Within such dialogue with stakeholders,
the understanding of the requirements of the other sides grows. Stakeholders value
information from the companies, especially during a crisis. Be it either employees who need
to be informed what is going on and what the company is experiencing or be it suppliers
who need to know whether production will continue. Moreover, consumers and partner
companies need to be kept informed, as the company’s continuation also depends on this.
Often also company-specific future scenarios can emerge on the basis of current challenges
in the market, in the environment, or in society. Thus, it is important for management to have
a vast overview and control over ongoing developments and sudden changes. An open and
transparent management that takes stakeholders and their expectations into account and
allows for interactive exchange is thus a fundamental prerequisite if companies want to
master turbulent times. In this respect, the interviewed companies were already emphasizing
communication to be important, however, this does not mean that there is no room for
improvement. Companies could benefit from training on topics, such as stakeholder
communication and crisis management. However, in the everyday life of SMEs, the
resources and time for such activities are very limited.
88
As demonstrated by the findings of this study, a sustainable corporate orientation with social,
ecological, and economic aspects is of great value, especially for SMEs. Against the
background of current social issues, increasing complexity and economic volatility, the
design of sustainable solutions for every company is an indicator of its future viability. This
needs to be recognized and fostered by management to assure that companies are equipped
to master turbulent times and make use of future challenges.
4.3 Implications for Further Research
The analysis of this research encourages further investigation that explores the field of
companies’ commitment to CSR during crises. On one hand, this research could not clarify
what effects crises would have on the commitment of CSR of larger organizations and what
impact crises have on larger companies’ spending on innovation. Here, future research could
focus on the implications that arise for bigger companies in order to show whether there is a
difference in the commitment to CSR. This might be the case given that SMEs often have a
more personal obligation to stakeholders and the environment than multinational
corporations, thus making CSR a deeper embedded belief. Further research is also needed to
determine the relevance of reporting frameworks, such as the GRI or the ISO. In order to
estimate whether or not those standards and frameworks are indeed helpful tools, it is
necessary to examine a larger number of bigger companies, all adapting those frameworks.
Given that the interviewed SMEs were mostly not reporting according to such standards
because of the enormous amount of time and money it takes to do so, this could be examined
by follow-up work. Further research with this focus allows for a deeper understanding of the
relevance of such frameworks.
89
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96
Appendix
Appendix I – Interview guideline for the semi-structured interviews
Themenblock Kernfrage Unterstützende
Fragen
Literaturbezug
Einstieg Sind Sie damit einverstanden, dass
ich dieses Gespräch aufzeichne und
die von Ihnen erhaltenen
Informationen für meine
Diplomarbeit auswerte und
verwende, natürlich anonymisiert?
Einstieg und Umriss des Themas
CSR Was verstehen Sie, kurz in eigenen
Worten definiert, unter sozialer und
gesellschaftlicher Verantwortung?
Wer oder was treibt
diese im
Unternehmen
voran?
“[…] a concept
whereby companies
integrate social and
environmental
concerns in their
business operations
and in their
interaction with their
stakeholders on a
voluntary basis.”
(European
Commission, 2001,
p.7)
Wie erfolgt die Kommunikation
Ihres Engagements für CSR mit den
Interessensgruppen und alle, die mit
dem Unternehmen etwas zu tun
haben?
- Welche
Instrumente nutzen
Sie für diesen
Stakeholderdialog?
Stakeholder-Theory:
with regards to the
emergence of a
multitude of new
stakeholders,
Freeman (1984)
claimed to include
concerns from all
those groups to better
position themselves
in society
Ein kurzer Blick auf den Fortschritt
von CSR: Wie hat sich das Thema
soziale Verantwortung in den
letzten Jahren/Jahrzehnten
entwickelt und verändert?
- Welche Aspekte
wurden wichtiger?
- Von welcher
Partei/Interessensgr
uppe/Institution
ging vielleicht auch
besonders viel
Druck zur
Änderung aus?
Increasing attention
of the CSV concept:
“The concept of
shared value can be
defined as policies
and operating
practices that
enhance the
competitiveness of a
company while
simultaneously
advancing the
economic and social
conditions in the
communities in
which it operates.”
(Porter & Kramer,
2011, p.66)
97
Innovation Jetzt haben wir viel über die soziale
und gesellschaftliche
Verantwortung geredet. Einige
behaupten, dass soziale
Verantwortung als Einengung oder
als Wettbewerbsnachteil
empfunden werden kann. Kann es
nicht allerdings auch so sein, dass
gerade die Bewegung Richtung
soziale Verantwortung und
Nachhaltigkeit auch Innovationen
im Unternehmen antreibt?
- Wie ist das
Verhältnis
zwischen
Innovation und der
gesellschaftlichen
und sozialen
Verantwortung bei
Ihnen?
- Gibt es in Ihrem
Unternehmen auch
Innovationen, die
erst durch den
Fokus auf
gesellschaftliche
Verantwortung
entstanden sind?
A study conducted
by MacGregor and
Fontrodona (2008)
investigated the
relation between
CSR and innovation,
concluding that the
connection between
innovation and CSR
can be seen as
mutually reinforcing
processes forming a
virtuous circle,
emphasizing the
bilateral influence.
Was unternehmen Sie im
Unternehmen, um Innovationen
voranzutreiben?
Arbeiten Sie
vielleicht auch mit
anderen
Unternehmen in der
Region zusammen,
um
Abläufe/Produkte/S
ervices innovativer
zu gestalten?
Concept of Open
Innovation:
Companies should
use external, as well
as internal ideas to
innovate,
highlighting the
assumption that
valuable concepts
can either be
generated inside or
outside of a company
(Chesbrough, 2006).
Krisen Natürlich möchte ich auch noch mit
Ihnen über die Krise reden.
Könnten Sie vielleicht ein bisschen
erzählen wie es Ihrem
Unternehmen im letzten Frühjahr
erging, als die Krise losging? Wie
hat es Sie getroffen? Waren Sie auf
so etwas vorbereitet? Was ist alles
passiert und welche Maßnahmen
haben Sie getroffen?
- Wie ging es im
Sommer weiter?
- Wie im Herbst
und Winter?
According to Müller
(1985), crises can be
divided into different
stages according to
the company’s goals
that are threatened.
Similarly, Krystek
(1987) differentiates
the phases of a crisis
according to the
degree to which the
crisis can be
influenced and
controlled.
Engagieren Sie sich weiterhin, trotz
schwierigerer und turbulenter
Zeiten, für die Fortführung von
CSR Aktivitäten?
- Werden diese in
gleichem Maße wie
vor der Krise
implementiert?
The relationship
between CSR and
crises is recognized
to be positive by
several researchers.
Although CSR
requires financial
resources, which are
desperately needed
during turbulent
Gibt es irgendwelche Maßnahmen,
von denen Sie behaupten, dass Sie
an Bedeutung gewonnen haben und
auf die mehr Wert gelegt werden
98
wird im Hinblick auf soziale und
gesellschaftliche Verantwortung?
times, it also
enhances the
company’s
reputation, makes it
more competitive,
and fosters
motivation and
productivity
(Charitoudi et al.,
2011).
„Jede Krise bringt Chancen mit
sich“ – Ist Ihr Unternehmen in
Sachen Krisenbewältigung, aber
auch generell innovativer
geworden?
- Inwiefern haben
Sie dazugelernt?
Although crises are
considered to have a
negative impact on
innovation by some
researchers (Dachs &
Peters, 2020), other
scholars emphasized
that some companies
manage to utilize the
new situation and
arising opportunities
to foster innovation
(He & Harris, 2020).
Generally, the need
for a “holistic and
overarching
corporate innovation
system” is
highlighted
(Ebersberger &
Kuckertz, 2021).
Es gibt die Behauptung, dass man
in der Krise weiß, wer die
wirklichen Unterstützer sind. Hat
man sich gegenseitig geholfen?
- Wer hat Ihnen
besonders geholfen,
von wem hätten Sie
sich gerne mehr
Unterstützung
erwartet? - Konnten
Sie auch andere
Parteien/
Interessensgruppen
unterstützen?
Abschluss-
fragen
Was glauben Sie, wie es weiter
geht? Was können Unternehmen
aus der Krise lernen (auch in Bezug
auf soziale und gesellschaftliche
Verantwortung)?
Bedanken und Verabschiedung
99
Appendix II – Interview Transcripts
Interview A: 12.04.2021, 16:25 Uhr - 17:10 Uhr I: Guten Abend. Ich möchte mich zuerst einmal bedanken, dass Sie sich die Zeit nehmen, mit mir
dieses Gespräch zu führen. B: Gerne, kein Problem. I: Eine kurze Frage vorweg. Ist es für Sie in Ordnung, wenn ich dieses Gespräch aufzeichne, um die
von Ihnen erhaltenen Informationen für meine Diplomarbeit zu verarbeiten? Natürlich würde ich
diese Daten anonymisieren und die Aufnahme gleich nach der Transkription löschen. B: Das ist ok für mich, gar kein Problem. I: Gut, nur um Ihnen einen kurzen Überblick über das Thema der Diplomarbeit zu geben, würde ich
das kurz zusammenfassen. In meiner Diplomarbeit geht es eben um die Bedeutung von der sozialen
und gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft und den
Mitarbeitern und den Lieferanten und eben allen, die mit dem Unternehmen irgendwie
zusammenhängen. Und darüber hinaus untersuche ich die Zusammenhänge zwischen Innovationen
und eben der gesellschaftlichen Verantwortung und wie sich die beiden Konzepte gegenseitig
beeinflussen und in welchem Verhältnis diese stehen. Und die aktuelle Krisensituation habe ich dann
als Anlass genommen eben zu untersuchen, welche Effekte Krisen auf gesellschaftliche
Verantwortung haben und ich möchte da eigentlich lernen und erfahren wie Unternehmen eben durch
die Krise gekommen sind und dann hoffentlich auch einen praktischen Nutzen und Empfehlungen
ableiten. Ich schreibe die Arbeit am Institut für strategisches Management, Marketing und Tourismus
an der Uni Innsbruck und werde durch Herr Professor Mike Peters betreut. Also falls Sie da dann im
Nachhinein irgendwelche Anliegen oder Anmerkungen haben, dann können Sie sich gerne auch an
ihn wenden. B: (lacht) Muss ich mich etwa beschweren über Sie? I: (lacht) Ich hoffe natürlich nicht. B: Das glaube ich nicht, das halte ich für sehr unwahrscheinlich. I: Ich habe gesehen, dass Sie seit 2018 die Geschäftsführung innehaben. Da interessiert es mich, ob
die gesellschaftliche Verantwortung zu Ihren Hauptzuständigkeiten als Geschäftsführung zählt. Oder
besser gefragt was sind Ihre Hauptzuständigkeiten? B: Ja der Geschäftsführer ist der erste Diener habe ich mal gehört und das dürfte wirklich so sein.
Also es ist klassisch in einem KMU, dass die Ressourcen immer sehr knapp sind, und darum macht
jeder immer etwas mehr, als sein Aufgabengebiet eigentlich ist. Im Normalfall sollte der
Geschäftsführer ja wirklich nur Geschäfte leiten, strategische Entscheidungen treffen, eine Richtung
vorgeben und präsentieren. Und bei mir kommt es halt dazu, dass ich sehr viel in der Technik
involviert bin. Also alle Investitionen, die wir machen, alle Probleme, die es in der Produktion gibt,
da werde ich involviert und zusätzlich komme ich aus dem Verkauf, also ich war lange Jahre in der
Kundenbetreuung tätig. Und da gibt es auch sehr viele Stammkunden, die nach wie vor mich
kontaktieren, wenn sie etwas brauchen. Und so jongliert man sich halt durch. I: Also quasi von allem ein bisschen was, wenn man das so sagen kann. B: Ja genau, so ist es, ja. Aber es passt auch so.
100
I: Ich habe bei Ihnen auf der Homepage gesehen, dass Sie gesellschaftliche Verantwortung und
Nachhaltigkeit schon sehr stark bei Ihnen im Leitbild verankern. Sie haben da ja auch viele Preise
und Auszeichnungen gewonnen. Was verstehen Sie denn, wenn Sie das kurz in eigenen Worten
definieren, unter sozialer oder gesellschaftlicher Verantwortung? B: Na ja das ganze kommt ja daher, dass wir versuchen sehr nachhaltige Unternehmensführung zu
betreiben. Nicht nur versuchen, wir tun es auch (lacht). Und unter Nachhaltigkeit, Sie wissen es, gibt
es diese drei Säulen, die alle miteinander in Verbindung stehen. Es gibt die wirtschaftliche
Nachhaltigkeit, die ökologische, die uns sehr wichtig ist. Zum einen muss man es sich wirtschaftlich
leisten können sozial verantwortlich zu sein. Es muss schlussendlich die Firma einen Gewinn
erwirtschaften. Unser Weg hat uns eigentlich zuerst über die ökologische Nachhaltigkeit auf diesen
Weg der gebracht. Wir sind eine der umweltfreundlichsten Unternehmen in der Branche in
Österreich, wahrscheinlich eine der umweltfreundlichsten in ganz Europa. Wir haben viele
Zertifizierungen und haben im Jahr 2003 begonnen mit dem österreichischen Umweltzeichen als
zweite Druckerei und dann haben ganz kurz später den ganzen Betrieb umgestellt auf Ökostrom. Wir
haben Zertifizierungen für nachhaltige Materialauswahl, nachhaltige Waldwirtschaft und, und, und...
Wir unterstützen zum Beispiel auch die Sustainable Development Goals von den Vereinten Nationen
und schauen, dass wir unseren Teil dazu beitragen können. Und wir sind auch glaube ich seit 2010
auch nach ISO zertifiziert, also wir versuchen wirklich unseren Beitrag zur Nachhaltigkeit zu tun.
Da veröffentlichen wir auch immer Nachhaltigkeitsberichte auf unserer Website, das machen wir
alle drei Jahre. Und es gehört halt die soziale Verantwortung halt als dritte Säule wirklich auch dazu
zur nachhaltigen Wirtschaftsweise, weil das eine geht ohne das andere nicht. Ich muss auf meine
Lieferanten Acht geben, dass es denen auch gut geht, damit die genauso diesen Weg mit mir
mitgehen. Ich muss auch auf meine Mitarbeiter achten, damit die genauso empfinden und für die das
Thema Nachhaltigkeit und umweltfreundliche Produktion genauso wichtig ist. Und natürlich sind es
nicht nur die Lieferanten und Mitarbeiter, die man auf diesem Weg ins Boot holen muss, sondern es
gibt so viele Stakeholder, die auch für den Erfolg entscheidend sind. Das sind die ganzen Behörden,
die Gemeinden, die Bezirkshauptmannschaften und so. Wir haben vier Standorte und haben
zumindest mit drei Bezirkshauptmannschaften permanent zu tun, auch mit drei Gemeinden
permanent zu tun. Es gibt dadurch, dass wir mehrere Gebäude haben, überall Nachbarn, die sich
interessieren wie es im Unternehmen ausschaut, wie wir uns um die Umwelt kümmern und so. Und
wir sind da in einem ländlichen Raum, da geht es dann auch darum, dass man in der Öffentlichkeit
steht. Wie geht man also mit den Mitarbeitern um? Zahlt man faire Löhne? Werden die Mitarbeiter
mehr oder weniger ausgebeutet? Haben die vielleicht irgendwelche Vorteile, wenn sie im
Unternehmen sind? Es geht also wie gesagt das eine nicht ohne das andere. Das haben wir ganz
schnell erkannt. Und darum war dieses Thema soziale Verantwortung ganz schnell einer der
wichtigsten Punkte bei uns im Unternehmen. I: Das hört sich auf jeden Fall sehr danach an, als ob Sie da alle Punkte versuchen zu berücksichtigen.
Wer oder was treibt das Thema soziale Verantwortung am meisten voran bei Ihnen im Unternehmen? B: Wir haben im Unternehmen zwei Dinge. Es gibt zum einen ein Ökokompetenzteam. Das ist eine
Gruppe von Mitarbeitern aus den verschiedensten Abteilungen, die sich einmal im Monat treffen.
Jetzt mit der Coronakrise ist das sehr vernachlässigt worden, muss man ehrlicher Weise sagen. Aber
der Hintergedanke ist der, dass wir versuchen wollen unser Unternehmen ja weiterzuentwickeln. Und
da gab es die Idee dieses Team ins Leben zu rufen, das eben nicht nur eine Gruppe aus
Führungskräften ist, sondern eine Gruppe aus Mitarbeitern, die aus der Produktion kommen, aus der
Verwaltung, aus dem Verkauf, eben aus der Führung und die entwickeln halt Ideen, auch für unser
Verbesserungsprogramm. Da geht es dann um Sachen, wie was kann man den Mitarbeitern anbieten,
was gibt es für Projekte, die man umsetzen kann, damit man vielleicht den ökologischen Fußabdruck
wieder etwas verkleinern. Da gibt es ganz viele Dinge, die sich da durch dieses Team entwickelt
haben. Das ist ein wichtiger Treiber und der zweite Punkt ist, dass wir eine wöchentliche
Besprechung haben, das nennt sich bei uns die Montags-Runde, wo sich dann die Führungskräfte,
wie Verkaufsleiter, Produktionsleiter, Betriebsrat, und auch ich und oder der Leiter der Logistik
zusammensetzen. Und da werden genau solche Themen jede Woche durchgesprochen. Was gibt es
101
Neues? Was gibt es für Projekte, die man umsetzten könnte? Also da unterscheiden wir das
Ökokompetenzteam, das kann halt Projektvorschläge bringen und Projekte erarbeiten, aber die
Entscheidung, ob es wirklich gemacht wird, das passiert dann eigentlich erst in der Montags-Runde.
Da ist dann natürlich auch abhängig davon, ob der Vorschlag wirtschaftlich machbar ist oder ob es
vielleicht in der Führungsetage Wissen gibt, dass es im Ökokompetenzteam vielleicht nicht gibt. I: Wenn ich das also richtig verstehe, versuchen Sie alle Ebenen im Unternehmen in die soziale
Verantwortung mit einzubeziehen. Jeder Mitarbeiter kann also somit dazu beitragen. Man kann also
schon sagen, dass die soziale und gesellschaftliche Verantwortung bei wichtigen
Unternehmensentscheidungen eine große Rolle spielt und bedacht wird, bevor Entscheidungen
getroffen werden. B: Ja ganz sicher. I: Und wie erfolgt dann die Kommunikation an die anderen Interessensgruppen? Also nicht nur an
die Mitarbeiter, sondern eben auch an andere Stakeholder oder Personen, die irgendwie etwas mit
dem Unternehmen zu tun haben. Haben Sie da irgendwelche Veröffentlichungen, Standards oder
vielleicht auch Pressearbeit? B: Ja also zum einen veröffentlichen wir viel auf unserer Website. Da ist es am einfachsten, dass
man Infos weitergeben kann und auch sehr unkompliziert. Also da schauen wir immer das die aktuell
ist und da sind dann auch zum Beispiel Links zu anderen Pressemitteilungen oder wenn wir wo
erwähnt worden sind. Wir haben uns zum Ziel gesetzt zumindest zweimal im Jahr einen internen
Newsletter an die Mitarbeiter rausgeben, damit die informiert sind, was sich im Unternehmen tut und
was geplant ist. Und genauso auch zweimal im Jahr einen Newsletter an unsere Kunden. Den kriegen
nicht nur die Kunden, sondern auch die Lieferanten und alle Stakeholder, die wir sonst noch bei uns
in unserer Datenbank aufgenommen haben, das sind auch Berater oder eben öffentliche
Organisationen. Und da geht es eben auch darum zu melden, zum einen, wenn wir neue
Produktionsmöglichkeiten haben, wenn wir irgendwo erfolgreich waren mit bestimmten Produkten,
wenn Mitarbeiter besondere Erfolge gehabt haben. Aber auch wenn uns Mitarbeiter verlassen, weil
sie vielleicht schwanger sind oder wenn neue Mitarbeiter dazu kommen. Da geht es aber auch
genauso darum zu informieren, wenn wir neue Projekte machen. Wir haben jetzt zum Beispiel
aktuelle ein Projekt am Laufen, das nennt sich "Wald setzten - jetzt". Da wird in Kooperation mit
anderen Unternehmen, vorwiegend mit kleineren Unternehmen, die eher Schwierigkeiten haben bei
der CO2-Kompensation, versucht mit denen ein Projekt zu erarbeiten, dass der Wald wieder
aufgeforstet wird. Wir haben hier im Waldviertel leider ein großes Baumsterben. Und das ist ein
Projekt, wo ein Waldbesitzer sagt, dass er den und den Wald zum Beispiel und da müssen alle Bäume
gefällt werden, weil da Borkenkäfer drinnen ist. Ich habe den Wald und stelle die Bäume zur
Verfügung, aber ich brauche Unterstützung beim Setzen der neuen Bäume. Und dann haben wir da
die Idee gehabt, oder dieses Team hat die Idee gehabt, dass Unternehmen Manpower zur Verfügung
stellen und diese Gruppe pflanzt dann für den Landwirt oder Forstwirt zum Beispiel 2000 Bäume an
einem Tag. Da stellen die Unternehmen dann halt zehn Mitarbeiter zum Beispiel zur Verfügung und
die pflanzen dann Bäume. Man hat mehrere Vorteile. Der Landwirt hat natürlich den Vorteil, dass er
kostenlose Mitarbeiter hat und kann seinen Wald wieder aufforsten. Die Unternehmen, in dem Fall
ist es bei uns jetzt nicht so schwierig, weil wir auch andere Projekte haben, aber kleine Unternehmen
haben die Möglichkeit dadurch CO2-Emissionen zu kompensieren. Und der Betrieb hat auch den
Vorteil, dass er was für die Mitarbeitermotivation macht, weil das ja wie eine Teambuilding
Maßnahme ist. Also so gesehen ist das eine win-win-win Situation eigentlich. Und das ist unser
derzeit aktuellstes Projekt das wir am Laufen haben. I: Ist wahrscheinlich grade aber während der Corona-Situation auch nicht so leicht da das Projekt
umzusetzen, oder? B: Also jetzt gerade im Lockdown schon etwas. Diesen Freitag hätten wir einen Wald-Setzen-Tag
gehabt, den haben wir aber jetzt auf nächste Woche verschoben, weil wir ja hier im Osten von
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Österreich bis Ende dieser Woche erstmal noch einen Lockdown haben. Aber ansonsten geht es
schon gut, also wenn da 15 Personen sich testen lassen am Vortag und dann fährt man halt dann raus
und nimmt sich einen Tag Zeit. Das ist auch eine bezahlte Arbeitszeit. I: Das ist bestimmt dann auch sehr motivierend für die Mitarbeiter. B: Ja natürlich, weil wenn man sonst alles in der Freizeit machen würde, ist es eher schwierig, dass
man die Mitarbeiter dann motiviert, das muss man ganz ehrlich so sagen. I: Das glaube ich. Eine kurze Frage zum Fortschritt von gesellschaftlicher Verantwortung. Wie hat
sich dieses Thema denn in den letzten Jahren entwickelt oder verändert? Welche Aspekte sind
wirklich wichtiger geworden, von welcher Partei oder Institution ging hier vielleicht auch besonders
viel Druck zur Änderung aus? B: Bei der sozialen Verantwortung meinen Sie? I: Ja genau. B: Grundsätzlichkeit ist Nachhaltigkeit, das merken wir seit 2003, seit wir das österreichische
Umweltzeichen haben, wirklich so etwas wie ein Trend geworden. Die Ökologisierung verstärkt sich
immer mehr und ganz extrem hat man es eigentlich gemerkt seit dem Vorjahr. Gerade als diese
Coronakrise eigentlich ganz stark geworden ist oder immer einschneidender unser Leben betroffen
hat, hat man gemerkt wie plötzlich ein Bewusstsein aufgekommen ist, dass die Menschen wollen,
dass Produkte besonders umweltfreundlich hergestellt werden. Und sie wollen auch wissen, wo es
hergestellt wird, also ob es in der Region hergestellt wird und dass Arbeitsplätze dadurch erhalten
werden. Das merkt man wirklich. Dieser Trend, den gab es schon in letzter Zeit, aber das ist jetzt
ganz stark forciert worden durch Corona. Also ich würde sagen, dass besonders die Gesellschaft sich
immer bewusster geworden ist und dann auch die Unternehmen dazu bringt sich damit auseinander
zu setzen, weil man muss als Betrieb ja schon auch schauen was die Kunden wollen und wenn man
sich dann nicht anpasst, dann ist man ganz schnell weg vom Fenster. I: Aber das ist ja eigentlich im Grunde genommen mal ein ganz guter Trend, der sich da entwickelt. B: Das auf jeden Fall, das kann ich auch nur bestätigen. Es reicht uns natürlich leider nicht. Wir
haben trotzdem riesige Umsatzeinbußen, weil es einfach gar keine Veranstaltungen gibt und das ist
ein wichtiger Teil unserer Umsätze. Aber es hat trotzdem geholfen und ich habe selbst große
periodische Aufträge, wo wirklich die Verantwortlichen bei uns angerufen haben, bevor wir den
Auftrag bekommen haben und gefragt haben, wie es bei uns ausschaut mit Mitarbeiterfluktuation?
Von wo sind die Mitarbeiter? Wie schaut es bei euch aus mit der Frauenquote? Und das war wirklich
ein wichtiger Aspekt, warum wir dann solche Aufträge dann auch bekommen haben. I: Sehr interessant zu sehen, dass da anscheinend wirklich sehr viel Wert draufgelegt wird. Das ist
natürlich auch sehr gut zu hören. B: Wissen Sie, das hat auch damit zu tun, dass wir natürlich Kunden haben, die auch aus, ich nenne
es mal historischen Gründen zu uns kommen. Dadurch, dass wir unter den ersten waren, die diesen
Weg eingeschlagen haben, haben sich natürlich Kunden bei uns gefunden, die halt wirklich Wert
darauflegen. Und wir werden dann natürlich auch immer weiter empfohlen durch Mundpropaganda
in dieser Klientel. Und bei uns finden sich wirklich die, für die dieses Thema wirklich wichtig ist. I: Dann haben sich ja bei Ihnen die richtigen zwei Parteien gefunden. B: Ja auf jeden Fall. Es ist natürlich eine strategische Entscheidung, welchen Weg man einschlägt.
Zu mir hat einmal jemand gesagt: "Jeder Weg ist der richtige, wenn man ihn konsequent geht". Und
in dem Fall versuchen wir halt wirklich konsequent diesen Weg zu gehen.
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I: Wir haben ja jetzt doch viel über soziale Verantwortung geredet und manche behaupten ja, dass
diese gesellschaftliche Verantwortung auch als Einengung oder als Wettbewerbsnachteil empfunden
werden kann. Kann es nicht aber auch so sein, dass gerade die Bewegung in Richtung verstärkter
sozialer Verantwortung und Nachhaltigkeit auch Innovationen im Unternehmen antreibt und fördert?
Also wie ist das Verhältnis zwischen Innovation und sozialer Verantwortung bei Ihnen? Wie ist die
Beziehung zwischen innovativ sein und gesellschaftlich verantwortlich sein? B: Na ja zum einen versuchen wir ja immer unsere Umweltziele zu erreichen und verbessern. Wir
bewerten immer unsere Umweltauswirkungen, die das Unternehmen verursacht. Jedes Jahr. Da geht
es darum, welche Rohstoffe man einsetzt, wo kann man sich verbessern, welche
Umweltauswirkungen hat das, welche Gefahren entstehen, wenn wir nichts verändern? Das wird
jedes Jahr in dieser Montagsrunde besprochen, analysiert und bewertet und das ist für uns auf jeden
Fall ein ganz wichtiger Aspekt, dass wir uns das alles genau anschauen. Zum Beispiel produzieren
wir an einem Standort im Großformatdruck und da gibt es viele Einschränkungen. Es gibt zum
Beispiel keine ganz umweltfreundliche Produktionsweise von Produkten, die im Außenbereich sehr
langlebig sein sollen. Da werden nach wie vor Tinten verwendet, die, wenn sie nicht
hundertprozentig ausgehärtet sind, nicht unbedingt gesundheitsförderlich sind, um das einmal schön
auszudrücken (lacht). Aber da ist man sich dann natürlich schon bewusst, dass das eine wichtige
Umweltauswirkung ist und das wird dann auf meine Agenda gesetzt, das möchte ich im nächsten
Jahr verändern, damit ich diese Situation verbessere. Und das ist schon, finde ich, eine soziale
Verantwortung. Man versucht halt etwas zu verbessern, um zum einen für die Umwelt etwas zu tun
und zum anderen für den Mitarbeiter etwas zu tun. Und natürlich ist es auch da wieder so, dass wenn
ich das schaffe auf der einen Seite diese Lösung anzubieten, dann habe ich auf der anderen Seite
wieder ein Argument, dass ich neuen Kunden anbieten kann. Wir sind jetzt grade dabei
Beschilderungen auf besonderem Holzmaterial zu drucken. Beschilderungen, die derzeit fast nur aus
Aluplatten hergestellt werden. Da sind wir grade in der Ausarbeitung und das hat auch was mit
Innovation zu tun ein neues Material zu suchen. Und mittlerweile haben wir das auch Gott sei Dank
gefunden auf dem wir dann Beschilderungen anbieten können aus einem Naturprodukt, das langlebig
ist und dass ich dann aber nicht im Restmüll entsorgen muss. Das ist halt unser Weg diese
Vereinbarung von Nachhaltigkeit mit Innovation zu erreichen. Wir haben auch seit etwa fünf Jahren
begonnen mit Verpackungsdruck. Und da haben wir festgestellt, dass bestimmte Verpackungen am
Markt kaum in umweltschonender Weise angeboten werden. Also unser Weg ist vorwiegend,
Verpackungen aus recycle-Karton zum Beispiel in kleinen Auflagen anzubieten. Das ist total schwer
herzustellen und zu bekommen. Es ist viel leichter für einen großen Verpackungshersteller, wenn der
50.000 Verpackungen macht, dann macht der alles was Sie wollen. Dann können Sie ihm sagen,
welche Materialien Sie wollen. Wenn Sie aber jetzt ein kleiner Landwirt oder sagen wir mal ein
Direktvermarkter und wollen 500 Verpackungskartons aus Recyclingpapier haben, dann ist das gar
nicht so leicht zu finden. Und das sind halt genau diese Märkte, wo wir sagen, dass wir da unsere
Stärken haben. Wir kennen uns sehr gut mit Recyclingpapier aus, wir haben das österreichische
Umweltzeichen, wir finden auch die Kunden, die das brauchen und wir können denen eine
individuelle Lösung anbieten. Wir haben zum Beispiel einen Standort für Großformatdruck, dort
steht eine Maschine, wo ich auch Kleinstauflagen theoretisch zum Beispiel eine Verpackung ab
einem Stück mit einem Schneidetisch schneiden kann und der Kunde hat eine super
umweltfreundliche Lösung. Und wir haben einen neuen Kunden oder ein neues Geschäftsfeld dann
dadurch erschlossen. I: Zu diesen Schildern, die Sie vorher angesprochen haben, die sollen dann diese normalen
Aluschilder ersetzen, oder? B: Ja genau, so ist es. Wir haben da ein Material gefunden, das ist wie gesagt eine eigene Holzart
und dieses Holz hat nimmt kaum Feuchtigkeit auf und hat eine Haltbarkeit, also das reine Material,
von glaub ich entweder 50 oder 60 Jahren im Außenbereich. Wir können es dann bedrucken, wir sind
jetzt grade aktuelle auf der Suche nach einer Veredelung, also eine Lasur oder so, dass der Druck
hält und langlebig ist. Aber im Endeffekt habe ich dann ein Produkt, das wesentlich
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umweltverträglicher ist als eine Alu-Dibond-Platte. Alu-Dibond heißt nämlich, dass es nicht nur
reines Aluminium, auf dem diese Tafeln bis jetzt gemacht werden, sondern ist im Normalfall eine
Alu-Schicht, dazwischen ein Hartkunststoffkern und hinten wieder eine Aluminium-Schicht. Das
heißt wenn ich so was produziere, dann ist das Restmüll. Und es ist dann auch schwer zu recyclen.
Und für solche Dinge suchen wir halt immer Lösungen und das gibt es in vielen Bereichen bei uns. I: Das hört sich sehr interessant an. Was meinen Sie wie lange das noch dauert, bis so etwas dann
auch tatsächlich marktreif ist? B: Also in dem Fall war es so, dass wir vor drei bis vier Monaten damit begonnen haben und jetzt
haben wir grade erste Gespräche mit einem Farbenhersteller und ich denke in den innerhalb von
einem halben Jahr oder so sollte das erledigt sein. Und man merkt auch, wir haben Gespräche mit
Kunden, dass es ein Thema ist, das einfach total interessant ist. I: Das finde ich auch. Da warte ich dann auf Neuigkeiten, wann es so weit ist. B: Ja das freut mich. I: Ich möchte natürlich auch kurz mit Ihnen über die Krise reden, auch wenn wahrscheinlich wirklich
kein Mensch mehr darüber sprechen möchte. B: So ist es, ja (lacht). I: Vielleicht können Sie mir trotzdem kurz erzählen, wie es Ihnen so im letzten Frühjahr ergangen
ist, als die Krise losging? Also wie hat Sie das getroffen und waren Sie irgendwie darauf vorbereitet?
Was ist alles so passiert in dieser Zeit und was für Maßnahmen haben Sie getroffen? B: Bei uns war es so, wir haben eine Woche vor der Pressekonferenz von unserer Regierung, die war
am 13., am Freitag, den 13. März, das weiß ich noch gut. Eine Woche vorher hat mich schon unser
Steuerberater angerufen und hat gesagt, dass da was auf uns zukommt. Da kommt eine riesige
Insolvenzwelle hat er gesagt. Und ich habe das gar nicht so ganz genau, also ich habe es ihm nicht
gleich geglaubt und hab mich dann natürlich ein bisschen informiert und habe dann diese
Nachrichten nachverfolgt und dann ist es ja eh schon überall zu lesen gewesen. Und ich habe mich
am 12. März glaub ich, am Tag vor der Pressekonferenz vor meine Mitarbeiter gestellt und habe
gesagt, dass die große Krise kommt, dass wir Kurzarbeit anmelden werden. Und meine Mitarbeiter
haben das gar nicht so wirklich geglaubt. Unser Betriebsrat hat dann am selben Tag auch mit mir
gesprochen und hat gesagt, dass er sich das einfach nicht vorstellen kann und man muss aber dazu
sagen, dass ich ein sehr gutes Verhältnis mit unserem Betriebsrat. Und die haben mich auch alle
unterstützt, auch alle Mitarbeiter haben mitgemacht. Und am Freitag, den 13. März ist eben die
Regierung gekommen und hat gesagt wir machen einen Lockdown, den ersten damals, und
Mitarbeiter waren natürlich extrem verunsichert alle. Ich habe dann an diesem Freitagnachmittag
noch zig Meldungen per WhatsApp bekommen, ob wir überhaupt arbeiten dürfen, ob wir überhaupt
öffnen sollen. Das war dann alles eh relativ schnell geklärt, aber es war dann wirklich so in der
Woche drauf sind die Aufträge alle, es sind extrem viele Aufträge storniert worden, alles gestoppt
worden und, und, und. Wir haben, es war glaub ich im März, so 40 Prozent weniger Umsatz gemacht,
im Mai wars noch schlimmer, da haben wir 45 Prozent weniger Umsatz gemacht, also es war ganz
schlimm, das muss ich wirklich sagen. Aber es war so, dass durch die Kurzarbeit war das relativ gut
machbar, da hat man sehr viel abfangen können. Die Mitarbeiter waren auch sehr loyal, haben
wirklich nur das gearbeitet, was notwendig war und haben volles Verständnis gehabt. Und es ist dann
so gewesen, dass ob Juni ist es plötzlich wieder bergauf gegangen. Wir hatten einen relativ guten
Sommer und wir haben auch die Kurzarbeit dann, also ich habe zwar alle Mitarbeiter angemeldet
gelassen in der Kurzarbeit, aber man hatte die Möglichkeit, dass man trotzdem mehr arbeitet und
dann kriegt der Mitarbeiter auch mehr Geld. Und wir haben versucht Urlaube und Zeitausgleich
abzubauen, so gut es ging. Und das war dann leider so, dass es dann ab Oktober oder so ist es wieder
dramatisch schlechter geworden und dann haben wir das wirklich wieder so umsetzen müssen, dass
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wir wirklich wieder gearbeitet haben. Mitarbeiter haben dann 80, 85 oder 90 Prozent gezahlt
bekommen, beziehungsweise, wenn sie mehr gearbeitet haben, haben sie es auch nachbezahlt
bekommen im Monat drauf. Aber es hat zu Beginn relativ gut begonnen und je länger das gedauert
hat umso schlechter ist die Moral geworden, also ich will das jetzt gar nicht so vorwurfsvoll sagen,
aber es ist scheinbar so gewesen, dass die Mitarbeiter dann, manche haben sich daran gewohnt, dass
sie da nur mehr 50 Prozent arbeiten und 80 Prozent verdienen. Aber man hat halt schon gemerkt wie
unterschiedlich die Menschen sind. Andere haben gesagt, sie kommen gar nicht aus, sie müssen voll
arbeiten. Also das war total unterschiedlich und es war auch so, dass das wirtschaftliche Jahr ein
ewiges Auf und Ab war, immer ein gutes Monat, immer ein schlechtes Monat, ein gutes Monat, ein
schlechtes Monat und so weiter. Und es hat bis eigentlich vor zwei Wochen ganz gut ausgesehen,
also heuer war es so dass es eigentlich stetig bergauf gegangen ist. Und hätten wir jetzt nicht in der
Ostregion den dritten oder vierten Lockdown dann wäre es auch gut gegangen. Aber nichtsdestotrotz
habe ich gesagt, dass wir jetzt die Kurzarbeit nicht mehr verlängern. Wir haben jetzt seit Ende März
Kurzarbeit beendet. Diese Urlaube, die sich in der Zwischenzeit wieder aufgestaut haben, müssen
wir jetzt wieder abbauen und ja ich hoffe halt, dass es jetzt dann wirklich mal bergauf geht wieder
und dass wir alle Mitarbeiter halten können. Aber wir machen ja immer wieder
Mitarbeiterversammlungen, jetzt während der Krise halt so wenig als möglich, aber ich habe ihnen
schon gesagt, dass wenn wir halt auf Dauer zum Beispiel zehn Prozent weniger Umsatz machen,
dann heißt das halt auch, dass wir mit zehn Prozent weniger Mitarbeiter auskommen müssen. I: Ja ich hoffe natürlich auch für Sie, dass das alles wieder bergauf geht und dass Sie wieder zu alten
Höchstformen auflaufen können. Was mich noch interessiert ist, ob die ökologischen Aspekte der
gesellschaftlichen Verantwortung immer noch Relevanz haben? Oder haben Sie sich jetzt gedacht,
dass Sie sich erstmal darauf fokussieren, Mitarbeiter zu halten und dass Sie sich dann wieder auf die
anderen Säulen konzentrieren, wenn diese Situation dann vorbei ist? B: Überhaupt nicht, nein. Also das ist eher mehr geworden. Es ist eher wichtiger geworden. Man
muss halt ehrlich sagen, der der bei uns einkauft, der kauft nicht ein, weil wir die billigsten sind,
sondern der ist sich schon bewusst, dass er vielleicht, ich sage mal, es wird bestimmt auch Fälle
geben, wo wir die billigsten sind (lacht), aber das war eigentlich nie unser Antrieb, dass wir überall
bei jedem Preisdumping mitmachen. Wir versuchen wirklich Lösungen zu finden, ein optimales
Produkt für einen Kunden herzustellen, das seinen Qualitätsansprüchen genügt und natürlich ist es
so, dass der Preis passen muss, das ist schon klar, wir können ja jetzt nicht 20 Prozent teurer sein als
der Mitbewerb. Aber wir sind nicht immer bei den ganz billigsten dabei. Aber wir versuchen halt
Qualität zu bieten und die umweltverträglichste Variante zu wählen. Und das ist, wie schon gesagt,
eigentlich mehr geworden in der Krise, dass die Kunden einfach sehr stark auf Ökologie Wert legen
und eben, dass es in der Region hergestellt wird und dass Menschen da in der Region einen Job
haben, einen sicheren Job haben. Das ist glaube ich ganz wichtig. I: Ja das denke ich auch. Es gibt ja so eine Behauptung, dass man in der Krise weiß, wer die
wirklichen Unterstützer sind. Hat man sich bei Ihnen in der Region gegenseitig geholfen? Sie haben
ja auch vorher von Partnerbetrieben gesprochen, mit denen sie zusammen Projekte umsetzen. Haben
Sie sich vielleicht auch von anderen Institutionen mehr Unterstützung erhofft? B: Ich glaube wir haben ein sehr gutes Netzwerk mit dem wir schon laufend zusammenarbeiten und
aus dem Grund - ich kenne diese Aussage, die Sie gesagt haben und ich bin mir auch sicher, dass es
so ist, aber umso mehr freut es einen dann, wenn man feststellt, dass man eigentlich mit den Partnern,
mit denen man schon langjährig zusammenarbeitet, dass man mit denen auch gut zusammenarbeitet
und das die einen unterstützen und dass man auch versucht denen vielleicht halt diesen einen Auftrag
dann mehr zu geben. Ich habe zum Beispiel einen Maschinenhändler in der Umgebung, von dem
beziehen wir auch diverse Verbrauchsmaterialien, und der zum Beispiel eine Zeit lang keine
Maschine hat aufstellen können, weil der einfach in die Betriebe nicht rein konnte. Und ruft halt dann
an und fragt, ob kannst du mir dafür ein bisschen mehr abkaufen und dann kauft man halt bei dem
etwas mehr ein, damit der halt auch überlebt. Und ja, solche Dinge macht man dann halt einfach.
106
I: So soll es doch auch irgendwie in einer gut funktionierenden Region sein und wenn man so ein
gutes Netzwerk hat, dass man sich gegenseitig unter die Arme greif, gerade in schwierigen
Situationen und sich aufeinander verlassen kann. B: Ja und das Schöne ist auch, dass man auch ganz privat mit den anderen Partnern sprechen kann.
Ich habe Kunden, von denen weiß ich, wie es denen privat geht. Meistens ist es halt so, dass man
sich mit denen bespricht, wie die das in Ihren Unternehmen machen, zum Beispiel wenn die
jemanden in Quarantäne haben oder auch mit dem Impfen, mit dem Testen im Betrieb und so. Man
gibt sich auch Tipps, wenn man, wie soll ich sagen, mit der Kurzarbeit, wie machst du das am besten,
beantragst du es nochmal, also da unterstützt man sich natürlich, aber es geht auch genauso in diese
private Schiene rein. Da weint man sich dann auch mal gegenseitig aus und sagt ich bin urlaubsreif,
meine Mitarbeiter machen jetzt seit einem Jahr Kurzarbeit und arbeiten 50 Prozent und ich arbeite
als Geschäftsführer 150 Prozent und habe überhaupt nichts, keine Freizeit mehr (lacht). Also auch
das gibt es und ich finde es ist auch schön, wenn man so offen miteinander reden kann. Und da habe
ich einige in der Branche oder Partner, Lieferanten und Kunden, mit denen man so reden kann. I: Wenn ich das jetzt also richtig heraushöre, denken Sie schon, dass Sie durch die Krise innovativer
geworden sind, vor allem auch in der Bewältigung von alltäglichen Aufgaben. B: Ja definitiv. Also alles was eigentlich vorher unvorstellbar war das ist heute ganz normal. Das hat
jetzt vielleicht nichts mit Innovation zu tun, aber manche Mitarbeiter kommen und sagen, dass sie da
einen Plan hätten. Diese eine Abteilung tut sich zum Beispiel täglich abwechseln, ich arbeite von zu
Hause aus, was natürlich jetzt mit Homeoffice alles genauer geregelt ist, aber wenn die eine Gruppe
sagt, ich wechsle mich wochenweise ab, die anderen sagen wir arbeiten gleichzeitig, aber wir sitzen
in verschiedenen Räumen, der nächste sagt wir arbeiten tageweise versetzt. Wir machen natürlich
die ganzen Besprechungen alle virtuell, so wie wir jetzt ja auch, was aber eigentlich vorher total
verpönt war bei uns im Unternehmen. Funktioniert aber gut muss man ganz ehrlich sagen. Wird sich
sicher auch so halten sehr vieles. Es wird nur immer die eine Veranstaltung geben, wo man halt
vielleicht hinfährt auf eine Messe irgendwann, wenn es wieder geht, aber es wird viele Bereiche
geben, wo sich diese Möglichkeit der Kommunikation jetzt so durchsetzt. I: Gibt es irgendwelche Maßnahmen, von denen Sie behaupten, dass Sie an Bedeutung gewonnen
haben und auf die mehr Wert gelegt werden wird, natürlich besonders im Hinblick auf soziale und
gesellschaftliche Verantwortung? B: Hm ja, da muss ich mal überlegen. Also es ist natürlich so, dass die ganze Zeit über versucht
haben immer die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, weil ohne die ja gar nichts funktioniert.
Also da wird einem schon bewusst, dass man vielleicht in besseren Zeiten auch mal mehr auf die
Seite legen muss um dann in schwierigeren Zeiten so wie jetzt zu seinen Mitarbeitern sagen zu
können he macht euch keine Sorgen, wir haben da die letzten Jahre immer was zurückgelegt, um auf
so etwas vorbereitet zu sein. Ich denke, dass solche Rücklagen extrem wichtig sind und dass wir das
jetzt durch die Situation nochmal verstärkt zu spüren bekommen. Das gilt natürlich nicht nur für die
Mitarbeiter, sondern Rücklagen sind ja generell einfach wichtig zu haben, aber es war halt so, dass
ja irgendwie niemand mit dieser Situation und diesem Umfang gerechnet hat also hat man das dann
eher ein wenig schleifen lassen. I: Wenn Sie einen Blick in die Zukunft wagen. Was glauben Sie wie es weitergeht? Was können
Unternehmen aus der Krise lernen auch besonders im Hinblick auf soziale Verantwortung, auf
Nachhaltigkeit? Wie geht es da weiter? B: Ich glaube es wird sich ein bisschen diese Denkweise ändern, dass es so einzelne
Vorzeigeunternehmen gibt, glaube ich, die sich halt dann besonders engagieren. Sondern es wird
eher so sein, dass es einfach Standard werden, dass man nur mehr auf zertifiziertem Papier druckt,
dass man halt darauf achtet, dass die Lieferketten passen, dass man keinen Lieferanten hat der zum
Beispiel Schwarzarbeit toleriert. Ich sage jetzt hier irgendeine Hausnummer. Ich habe einen guten
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Kunden, für den wir eine regelmäßige Zeitschrift drucken und der wollte irgendwann das
österreichische Umweltzeichen nicht mehr drinnen haben. Und wir haben ihn dann gefragt, wieso er
das nicht mehr drinnen haben will, also ob er nicht mehr zeigen will, dass das umweltfreundlich
hergestellt wird. Und er hat dann gesagt, dass der Standard sein muss heutzutage und dass das nicht
mehr ein Novum sein darf, dass ich da überall meine ganzen Zertifikate herzeige, sondern das muss
gelebte Praxis sein, dass ein Produkt so umweltfreundlich als möglich hergestellt wird. Und ich
glaube er hat da nicht ganz unrecht, es wird halt einfach üblich sein. Oder es wird eher die Ausnahme
sein vielleicht, wenn jemand keinen Wert darauf legt auf seine Produktionsweisen, dass er dadurch
halt dann Nachteile haben wird. Könnte ich mir zumindest vorstellen. I: Ja, das kann ich mir auch vorstellen. Ich habe jetzt auch am Anfang, wo Sie gesagt haben, dass Ihr
Kunde das Zertifikat nicht mehr haben will, mich schon gewundert in welche Richtung das ganze
jetzt geht, aber seine Argumentation macht tatsächlich Sinn. Ja ich hoffe natürlich sehr, dass die
Krise bald vorbei ist und dass Sie da unbeschadet herauskommen und weiter so weitermachen
können wie vor der Krise. Ich bedanke mich ganz herzlich bei Ihnen, für Ihre Zeit und Ihre
Antworten, sie haben mir wirklich sehr geholfen. B: Ja das freut mich (lacht). I: Falls Sie noch irgendein Feedback oder Fragen an mich haben sollten, dann können Sie mir
natürlich auch gerne eine Mail schreiben. B: Ich hoffe nur, dass ich nicht zu viel erzählt habe (lacht). Ich neige etwas dazu, dass ich immer
sehr ausschweife. I: Nein, ganz im Gegenteil. Ich bin sehr froh, dass Sie so viel erzählt haben, das hilft mir ja sehr. B: Ja dann ist es ja gut, das freut mich sehr. Es ist halt immer schwierig diesen Weg zu gehen, weil
man halt immer darauf schauen muss, dass man, wie ich zu Beginn gesagt habe, man muss auch
wirtschaftlich erfolgreich bleiben, damit man sich das alles andere auch leisten kann. Und das macht
es etwas schwieriger, aber ja das macht es ja auch spannend. Deswegen gehen wir ja auch diesen
Weg. Ich sag Dankeschön, dass Sie sich gemeldet haben, das freut mich. Ich hoffe auch, dass sie eine
supertolle Arbeit schaffen. Wird das jetzt eine Masterarbeit oder was wird das, wenn ich fragen darf? I: Nein, das wird meine Diplomarbeit. Ich bin noch einer der wenigen Diplomstudiengänge und ja
bin jetzt eben am Ende und darf noch einige Interviews führen, aber es ist auch wirklich wahnsinnig
interessant was da alles rauskommt. B: Ah ja, das heißt Sie haben jetzt in den nächsten Wochen noch viel Stress, um das alles
aufzuarbeiten oder (lacht). I: Ja ein bisschen (lacht). Aber es ist ja auch sonst im Moment nicht viel anderes los, insofern ist die
Zeit gar nicht so schlecht genutzt. Also vielen Dank noch einmal. Ich wünsche Ihnen alles Gute. B: Ja ich bedanke mich auch und wünsche Ihnen auch alles Gute. Viel Erfolg noch.
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Interview B: 14.04.2021, 14.00 Uhr - 14.43 Uhr
I: Hallo. Zunächst einmal möchte ich mich ganz herzlich bei Ihnen bedanken, dass Sie sich die Zeit
genommen haben, mit mir dieses Gespräch zu führen. B: Ja sehr gerne. Wenn es für dich in Ordnung ist, dann können wir gerne "du" sagen. I: Sehr gerne. Vorneweg eine kurze Frage: Ist es für dich ok, wenn ich dieses Gespräch aufnehme?
Ich anonymisiere natürlich alles und lösche die Aufnahme auch, aber ich muss das Gespräch später
abtippen. B: Sicher, das ist gar kein Problem. I: Perfekt, vielen Dank. Ich würde dir kurz einen kurzen Überblick über meine Diplomarbeit zu
geben, damit du weißt, worüber ich eigentlich schreibe und womit ich mich beschäftige. Ich
beschäftige mich mit der sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen
gegenüber der Gesellschaft, Mitarbeitern und all denjenigen, die in irgendeiner Weise mit dem
Unternehmen zusammenhängen. Darüber hinaus versuche ich die Zusammenhänge zwischen
Innovationen und gesellschaftlicher Verantwortung aufzuzeigen und zu schauen, inwiefern die
Konzepte zusammenhängen und sich gegenseitig beeinflussen. Die aktuelle Krisenlage hat mich
dann dazu gebracht zu schauen, welche Effekte Krisen auf gesellschaftliche Verantwortung und
Innovationen haben und versuche da dann auch irgendwie einen praktischen Nutzen und
Empfehlungen rauszufinden. Betreut wird die Arbeit von Herr Professor Mike Peters an der
Universität Innsbruck. So viel kurz zum Einstieg. Vielleicht kannst du ganz kurz ein bisschen über
das Unternehmen erzählen. Das gibt es ja seit 2001, wenn ich richtig liege, oder? B: Ja also 2001 gab es das erste Ein-Person-Unternehmen, wenn man so will (lacht).2004 ging es
dann erst wirklich los. Da war der Name schon geschützt und patentiert. Es ist halt wirklich aus einer
kleinen Idee heraus entstanden, das heißt es hat dann auch alles ein bisschen gedauert, bis es Fahrt
aufgenommen hat. Also auch 2004, als dann die erste Firma quasi da war oder das erste
Rechtskonstrukt, war auch die Produkte, die wir heute verkaufen in ihrer jetzigen Form noch gar
nicht da. Es ist alles sehr langsam gegangen ganz am Anfang, dann haben wir aber 2005 einen
Produzenten gefunden. Und so ab 2006 haben wir dann wirklich dort produziert und da aber auch
noch sehr sporadisch. Also wir haben sehr viele Sachen gemacht, die man eigentlich nicht machen
sollte, also zum Beispiel während die Produkte schon am Markt war, haben wir das Logo jedes Mal
geändert und so. Es gab also eine Zeit, da hat keine Produktion ausgeschaut wie die davor (lacht).
Also da hat noch sehr viel Selbstfindung stattgefunden. Ich habe sie 2007 oder 2008 kennengelernt,
da habe ich den ersten Artikel über die Firma geschrieben und da gab es das Produkt wirklich sehr
vereinzelt in ein Paar Läden. I: Also ein sehr dynamischer Entstehungsprozess, der dahintersteckt. B: Total. Also sehr lang und dann ist es aber so ab 2012 ein bisschen strenger geworden, weil wir
eben auch in den Einzelhandel gegangen sind, und damit war es dann eben auch so, dass wir das
Logo dann auch nicht jedes Mal wieder ändern konnten oder so. Das war dann auch die Zeit wo das
Logo fertig war und alles fertig war und seitdem hat sich jetzt nicht mehr großartig wirklich was
Grundlegendes verändert. Und ich bin eben seit Ende 2009 dabei, als neue Selbstständige, weil es
sich leider erst nicht ausgegangen ist, dass sie noch jemanden anstellen. Aber das ist sich dann ein
paar Jahre später ausgegangen und da bin ich jetzt eben fürs Marketing zuständig. I: Ich habe bei euch auf der Homepage und auch auf der Homepage von respACT gesehen, dass ihr
die gesellschaftliche Verantwortung und Nachhaltigkeit sehr stark in euren Leitlinien verankert.
Auch eure Vision ist ja total in diese Richtung gehend. Und ihr habt ja auch einige Awards und
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Nominierungen gewonnen. Wenn du das jetzt mal kurz in eigenen Worten definierst, was versteht
ihr bei euch im Betrieb unter gesellschaftlicher Verantwortung? Was gehört da alles dazu? B: Ja das ist eh immer ein bisschen schwerer, weil ich sage mal die Nachhaltigkeitsverantwortung
oder die Umweltverantwortung ist leichter bei den Produkten und bei der Firma zu erreichen. Und
wir schauen, dass es auch immer bei beiden zutrifft. Beim Produkt ist es eben recht eindeutig. Ich
meine wir beziehen die meisten Teile regional oder zumindest innereuropäisch und auch die
Produktion ist regional. Und zum anderen kennen wir unsere Lieferanten, da haben wir einige
besucht und ein paar waren auch bei uns, um sich das anzuschauen. Eben, es ist auch alles zertifiziert
und wir kennen uns alle direkt. Faire Arbeitsbedingungen und auch die Transparenz in der Lieferkette
sind sehr wichtig. Bei uns in der Firma ist es auch viel Firmenkultur, viel Internes. Ich meine es ist
auch sicher entscheidend, mit wem man in einem Netzwerk ist und mit wem man zusammenarbeitet
und wie man seine Kooperationen wählt. Aber auch eben wie die Firma intern strukturiert ist, wie
der Umgang miteinander ist, wie viel Hierarchie es gibt, wie Entscheidungen getroffen werden oder
eben auch diese Mitbestimmung im Unternehmen, die Dinge oft nicht leichter macht in der
Entscheidungsfindung, aber eben dafür waren dann eben alle im Prozess beteiligt. Und
normalerweise ist es dann eben so, dass man es dann nachher nicht nochmal jemandem erklären
muss, wieso oder was oder wo diese Entscheidung herkommt, sondern es waren alle dabei. Und ich
glaube auch, dass die 30-Stunden Woche bei uns ist ein großer Pluspunkt in diese Richtung (lacht). I: Ja, das habe ich bei euch auf der Homepage auch schon gelesen, das hört sich sehr verlockend an. B: Ja das ist es auf jeden Fall. Aber man muss auch sagen, dass geht halt so im Marketing, Vertrieb,
Geschäftsführung, Bestellwesen, da geht das halt ganz gut. Die Produktion ist an einem anderen
Standort, da gibt es leider noch keine 30-Stunden Woche. Also es ist natürlich sehr angenehm, wenn
sich so etwas dann durchsetzt in alle Richtungen und durch die Lieferkette auch durch, aber dem ist
leider noch nicht so. Und es ist sicher auch ein Unterschied, wie der Job gestaltet ist, weil eben grade
bei Produktionsbetrieben, ich meine je größer umso schwieriger, ist es halt grade bei großen
Betrieben, die Fließband produzieren oder ist es natürlich eben so, dass die dann wenn sie Arbeitszeit
reduzieren würden, dann wahrscheinlich für die gleiche Zeit jemanden nachbesetzen. Bei vielen
Bürojobs ist es halt so, da gibt es auch einige Studien, dass in Büros bis zu, ich glaube 40 Prozent
der Arbeitszeit "Totzeiten" sind. Also so ein bisschen so wie in der Schule (lacht), man ist zwar da,
aber manchmal bringt es eben nicht viel, wenn man dann zum Beispiel nicht zuhört oder so. Das
kommt dann im Berufsalltag auch ab und zu vor. Und bei den meisten Leuten ist es dann so, dass
wenn man ihnen sagt, ok mach das und das in sechs Stunden und danach darfst du heim gehen, dann
geht sich fast alles in diesen sechs Stunden aus, was sich in den acht Stunden sonst ausgeht. Man
kann sich auch einfach nicht acht Stunden konzentrieren und durcharbeiten, das geht nicht und dann
eben auch mehr Pausen braucht und so. Sechs Stunden sind dann eben ein überschaubarerer Zeitraum
einfach. I: Also bei euch ist das so, dass jeder Mitarbeiter die gesellschaftliche Verantwortung mit vorantreibt
und aktiv dazu beiträgt, dass das ganze verwirklicht wird. Es ist also nicht so, dass ihr ein Team habt,
das sich darauf fokussiert und sich nur um solche Angelegenheiten kümmert. Man kann also sagen,
dass es von allen gelebt und vorangetrieben wird, oder? Oder habt ihr ein eigenes Team, das sich mit
der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens beschäftigt? B: Nein, also ein eigenes Team haben wir dafür noch nicht, wäre aber vielleicht eine Überlegung
wert. Es kommt schon aus unterschiedlichen Richtungen sicherlich. Die Umsetzung ist jetzt nicht
immer bei allen, aber eben dadurch, wie das Team entstanden ist, ist schon auch ausschlaggebend.
Man schaut dann ja schon auch irgendwie, dass man Menschen dazu holt, die irgendwie die gleiche
Einstellung haben. Wir haben auch Mitarbeiter, mit denen wir schon vorher über andere Ecken
zusammengearbeitet haben, wo man dann halt einfach weiß, dass das auch passt. Ich glaube das
ergibt sich dann auch irgendwie immer, dass sich da die richtigen Menschen immer finden. Wir
haben auch eine Mitarbeiterin gefunden, die immer bei unseren Veranstaltungen von extern geholfen
hat und dann so gut zu uns in die Firma gepasst hat, dass sie dann zu uns gekommen ist. Also es sind
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schon auch Leute, die man vorher gekannt hat und von denen man vorher irgendwie schon so ein
Feeling dafür hat, ob die Person die Werte des Unternehmens mitträgt. Also wir haben per se kein
eigenes Team spezielle für gesellschaftliche Verantwortung. Aber es passt bei uns auch gut so. Wir
haben halt einfach alle die gleichen Werte und Vorstellungen, aber vielleicht müsste man sich das
mal überlegen, wenn wir ja jetzt auch immer weiterwachsen und immer mehr Menschen im
Unternehmen werden. I: Ja ich kann mir vorstellen, dass es bis zu einem gewissen Grad bestimmt auch gut funktioniert,
wenn einfach alle Mitarbeiter dazu beitragen, aber wie du eben schon richtig meintest, es kann halt
dann auch passieren, dass man vielleicht irgendwann mal den Überblick verliert. B: Es ist oft, glaube ich, gar nicht so leicht, weil je größer der Betrieb ist, desto mehr Aspekte gibt
es ja zu berücksichtigen. Zum Beispiel habe ich einmal gehört, dass bei einer Fleischerei der
Juniorchef versucht hat eine neue Richtung einzuschlagen und den Mitarbeitern zeigen wollte, was
die halt für Auswirkungen auf die Umwelt und so haben durch den ganzen Fleischkonsum. Und der
hat halt dann schon sehr geschaut, dass er auch regional produziert und so nachhaltig als möglich,
aber der hat dann halt versucht in der Kantine einen vegetarischen oder veganen Tag einzuführen.
Erstens gab es da total den Widerstand aus der Belegschaft, weil die es überhaupt nicht verstanden
haben, warum sie jetzt vegetarisch essen müssen (lacht) und dann hat er auch seine Köchinnen auf
Schulungen schicken müssen und so, weil die einfach nicht wussten, was sie sonst kochen sollten.
Also das ist halt eine andere Mentalität bei denen gewesen, die sind halt sehr anders eingestellt. Und
ich meine der Chef bemüht sich ja schon total was in die richtige Richtung zu verändern, aber wenn
halt keiner mitmacht, ist es halt auch schwierig. Ich glaube auch ein bisschen, dass alles was so top-
down geht, ist immer vielmehr Arbeit, dass dann allen zu erklären was das heißt und wieso das jetzt
so ist und was das für die Mitarbeiter bedeutet und so. Aber ob das dann auch so aufgefasst wird, ist
halt dann immer die Frage. I: Wie kommuniziert ihr dann eure Verantwortung an die Interessensgruppen? Wenn das alles so ein
bisschen offener und lockerer ist, habt ihr dann da ein klares Vorgehen, also zum Beispiel so etwas
wie Veröffentlichungen oder Pressemitteilungen oder so? B: Ja ich meine wir sind jetzt nicht die größte Firma, sondern eher ein kleines Familienunternehmen.
Aber natürlich versuchen wir so gut wie es halt geht alle zu informieren. Also zum einen haben wir
natürlich auch verschiede Stakeholder mit unterschiedlichen Ansprüchen, also wirklich vom kleinen
Unternehmen nebenan bis hin zum Großabnehmer oder so. Und wir versuchen natürlich alle Gruppen
direkt zu betreuen und individuell auf die Wünsche einzugehen, aber das klappt leider auch nicht
immer, muss ich schon zugeben. Also natürlich ist erstmal unsere Website der erste Weg wie wir
kommunizieren. Da schauen die Leute ja auch zuerst nach, wenn sie was wissen wollen und da
schauen wir halt, dass da alle wichtigen Infos sind. Wir haben auch noch unsere Social-Media
Kanäle, die auch immer weiter wächst und der auch glaube ich immer mehr an Bedeutung gewinnen
in der heutigen Zeit. Jetzt haben wir auch zusätzlich noch einen Blog dazugeschaltet, der ist relativ
neu und braucht auch noch ein bisschen Zeit, damit da alles Wichtige oben steht. Also da gehts dann
um so Sachen, wie er ist unser Produzent, wieso sind wir klimaneutral, was ist unser Produkt
eigentlich und wie engagieren wir uns in der Region und so weiter. Genau. Also es geht eben auch
um Themen, die dann schon gut zu Social-Media passen. Wir haben jetzt auch nicht irgendwie viele
Influencer, mit denen wir da irgendwie zusammenarbeiten, aber die paar, mit denen wir ganz gerne
zusammenarbeiten, sind eben auch Leute, die sich eher mit Themen wie Nachhaltigkeit, Regionalität
und gesellschaftlicher Verantwortung identifizieren. Da gibt es jetzt auch keine riesigen Verträge,
aber halt so lose Kooperationen. Und ich glaube eben, dass besonders der Kontakt über soziale
Medien bisher von vielen Unternehmen noch unterschätzt wird, aber man merkt es ja grade schon
was da für ein Umbruch im Internet zugange ist, also die ganzen Themen die da jetzt an Bedeutung
gewinnen und so. Und sonst haben wir schon auch die klassische Pressearbeit, wobei halt da auch
die Frage ist wie relevant das noch ist in Zeiten wie diesen oder auch in Zukunft noch sein wird
(lacht). Und wir sind auch gemeinwohlbilanzierend. Wir haben da 2014/15 eine Bilanz gelegt und
hoffentlich kommen wir dieses Jahr wieder dazu, es ist zwar mehr Zeit, aber halt leider auch weniger
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Arbeitszeit, weil wir ja in Kurzarbeit sind. Aber hoffentlich geht es sich aus, dass wir dieses Jahr die
nächste fertig kriegen. Und da berichten wir eben über so Sachen wie Menschenwürde, Solidarität,
Nachhaltigkeit oder Gerechtigkeit und Transparenz. I: Ja genau, den Bericht habe ich mir angeschaut, den kann man sich ja bei euch auf der Website
downloaden. Sehr interessant und sehr detailliert, da kann ich gut nachvollziehen, dass es ein
bisschen braucht so etwas zu erstellen. Wenn man sich den Fortschritt anschaut, den gesellschaftliche
Verantwortung in den letzten Jahren erlebt hat, was hat sich da am meisten verändert? Also welche
Aspekte sind besonders wichtig geworden und von welcher Gruppe ging vielleicht auch besonders
viel Druck aus etwas zu ändern? B: Also ich glaube es ist auch viel von den Konsumenten gekommen. Weil ich kann mich erinnern,
als ich studiert habe, was mittlerweile doch ein Eck her ist, habe ich auch ein CSR Referat gehalten
und wirklich die Hälfte meiner Kollegen war ein bisschen ratlos was das sein soll und wen das
interessieren soll und wieso sollte das irgendeine Relevanz haben. Und ich habe mir dann damals
auch von unterschiedlichen Unternehmen den Ehrenkodex oder einen Nachhaltigkeitsbericht
angeschaut und das waren zum Beispiel große Sportproduzenten oder so, die wirklich in ihrem
kleinen Ehrenkodex, meistens waren die nur so eine DIN A4 Seite lang, sechs Regelns drin hatten.
Und da hieß es dann so, dass sie sich an die Produktionsbedingungen der Länder, also an die
gesetzlichen Produktionsbedingungen, in denen die Unternehmen produzieren. Und das war für 15
Jahre wirklich so, dass die Leute der Meinung waren, dass es eine Erwähnung wert ist, dass sie sich
an Gesetze halten. Also ja da hat sich schon zum Glück einiges getan. Also ich glaube da ist schon
der Anspruch der Gesellschaft größer geworden, weil halt auch die Informationen zugänglicher sind
und das Thema doch mehr ins Bewusstsein gerückt ist auf der einen Seite. Aber ich glaube auch,
dass sich viel verändert hat, weil ich das Problem verschärft hat. Also es war ja zum Beispiel so, dass
bei Lebensmittel Bio lange als so einen kleinen negativen Beigeschmack hatte. Also man hat sich
dann halt schon bestimmte Leute vorgestellt, die Bio einkaufen. Und das hat ja ganz lange niemanden
wirklich interessiert und das jetzt aber inzwischen doch recht gut vertreten ist. Und bei anderen
Dingen, grade wo dann eben auch längere Produktionsketten dranhängen, hat es in den letzten Jahren
einen merkbaren Umschwung gegeben, dass sich halt alle jetzt bewusst sind, wie wichtig es ist
nachhaltig und sozial verantwortungsvoll zu handeln. Auch wenn man sich zum Beispiel die
Modeindustrie anschaut, dann ist es schon so, dass das Bewusstsein sehr viel größer geworden ist,
aber es gibt ja auch immer noch das fast Fashion Phänomen, das halt irgendwie parallel entstanden
ist. Und ich glaube zwar schon, dass die Leute wissen, wie man sich bewusst verhält, aber dann halt
der Druck irgendwie noch nicht ganz ausreicht, um wirklich was zu verändern. Aber ja doch, ich
finde grade auch in Österreich hat sich schon viel getan in den letzten Jahren. I: Also zusammenfassend meinst du eben, dass schon viel von den Kunden ausgegangen ist, dass
sich was ändert. B: Also ich glaube das ist auch ein bisschen das Paradoxon bei der ganzen Sache, weil auf der einen
Seite hat man sicher immer das Gefühl, dass ich alleine jetzt eh nicht so viel ändern und nur weil ich
was mache oder was nicht mache wird sich jetzt nichts ändern. Aber ja der Kunde als
gesamtgesellschaftliches Konstrukt hat sehr viel Macht, weil wenn es niemand mehr kauft, wird es
ja auch niemand mehr produzieren. Es ist natürlich auch im Moment noch die Frage, ob es nicht
vielleicht auch mehr gesetzliche Rahmenbedingungen braucht. Weil bei uns ist zum Beispiel
Mehrweg ein großes Thema, weil Mehrweg einfach einen viel besseren Klima-Fußabdruck hat also
die Recycling-Flasche und wir haben nur mit Mehrweg angefangen und haben die Recycling-
Flaschen dann eigentlich hauptsächlich dazu genommen, weil im Einzelhandel damals noch sehr viel
Widerstand gegen Mehrweg war, was zum Glück aber ein bisschen besser geworden ist. Es ist ja
glaube ich auch absehbar, dass hoffentlich in den nächsten fünf bis zehn Jahren da auch eine
gesetzliche Lösung und auch verpflichtende Mehrwegquoten für den Handel auch einfach kommen
wird. Man muss sich ja also sowieso irgendwie drauf vorbereiten und drauf einstellen. Aber eben
auch grade mit Konzernen wie Amazon, die es halt irrsinnig leicht machen, weil sie halt nur die
Plattform anbieten, aber die Verantwortung natürlich nicht haben. Und es ist ja auch nicht wirklich
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gekennzeichnet, also oft steht überhaupt nicht dabei, wo es herkommt oder welche Firma
dahintersteht. Ich meine sicher, man merkt schon irgendwie an der Aufmachung wie seriös so was
dann ist, aber es ist eben oft so, dass die ökologischere Alternative oder die sozial vertretbarer
Alternative auch mehr kostet. Und das ist dann ja auch gar nicht böse gemeint, dass Leute das Geld
nicht ausgeben, sondern man hat es vielleicht auch einfach nicht. Also da wäre es natürlich gut
irgendeine, eben sei es eine CO2-Steuer oder irgendwas was den Preis so weit anpasst, dass nicht die
unökologischste und unter schlimmsten Bedingungen produzierte Alternative die günstigste ist. I: Da bin ich ganz bei dir. Wer weiß, vielleicht kommt so etwas ja tatsächlich in absehbarer Zeit, ich
würde es auf jeden Fall begrüßen. Aber wir haben ja jetzt viel über gesellschaftliche Verantwortung
geredet und einige behaupten, dass gerade die soziale Verantwortung oder die Konzentration auf
Nachhaltigkeit auch als Einschränkung oder als Wettbewerbsnachteil empfunden werden kann. Kann
es nicht aber auch so sein, dass gerade die Bewegung Richtung soziale Verantwortung und
Nachhaltigkeit auch Innovationen im Unternehmen erst richtig pusht? Wenn du an euer
Unternehmen denkst, wie ist da das Verhältnis bei euch zwischen gesellschaftlich verantwortlich
sein und gleichzeitig innovativ sein? B: Ich glaub auch, dass das ganz eng zusammenhängt. Also wir haben gerade vorher zufällig im
Team-Meeting noch einmal über den Bereich Logistik geredet. Und wir haben schon länger die Idee,
ob man nicht den Transport zum Beispiel mit Segelschiffen irgendwie machen kann. Aber das ist
natürlich immer noch leider nicht ganz leistbar für uns. Obwohl es da jetzt auch schon mehrere
Anbieter gibt. Da habe ich gesehen, es gibt jetzt sogar schon eine Sail-Cargo-Alliance, die ungefähr
15 Anbieter drin hat, die eben alle ein bis drei Schiffe haben, mit denen sie auch Gütertransport mit
dem Segelschiff anbieten. Nur wir brauchen halt eben relativ viel Stauraum. Also es gibt schon
Möglichkeiten, aber das dauert glaube ich leider noch etwas bis das auch kommerziell dann einfacher
ist zum Anbieten. Ich meine das ist dann natürlich auch wieder eine Frage beim Pricing, weil klar
kann man schon so einen extra Aufwand machen, aber das kostet halt dann auch. Und ich frage mich
dann schon, wie man das unseren Kunden erklären soll und ich glaub auch nicht, dass die das dann
unbedingt bereit wäre extra drauf zu zahlen. Ich weiß nicht wie groß da das Verständnis dann wäre
(lacht). Es ist halt ein Abwägen zwischen was geht jetzt schon und was macht Sinn und was wird
auch angenommen. Aber unser Logistikpartner fährt mit Bio-Diesel seit einiger Zeit schon, die haben
da massiv aufgerüstet, und das kommt aus europäischen Quellen. Also das ist nicht erst ewig
herumgefahren worden, sondern kommt einigermaßen aus der Umgebung. Ich glaube der ist
hauptsächlich aus polnischen und tschechischen Rapsfeldern gewonnen und teilweise auch aus altem
Speiseöl. I: Ja so einen Transport mit dem Segelschiff stelle ich mir auch noch etwas futuristisch vor, wenn
ich ehrlich sein soll. Gibt es bei euch irgendwelche Fortschritte, die auch wirklich erst durch den
Fokus auf gesellschaftliche Verantwortung entstanden sind? B: Bei uns ist schon ein bisschen das Credo auch, wir machen nicht wirklich so was wie klassische
Werbung, also wir machen keine Anzeigen, keine Fernsehspots oder sonst was, wenn dann sind es
immer irgendwie kleine Dinge, die aus Kooperationen entstanden sind, aber jetzt nicht mit einem
riesigen Budget dahinter. Weil wir versuchen das Geld immer für Nachhaltigkeit und die
Entwicklung von neuen Produkten zu verwenden. Das war eigentlich immer in bisschen so, dass wir
gesagt haben, dass unsere Nachhaltigkeit unser Markenzeichen und damit ja auch irgendwie unser
Marketing und es sind schon eben die Dinge, die viel kosten, wie eben eine Klimaneutralität und so
auf die wir und versuchen zu konzentrieren. Also ja, wir haben eben vor ein paar Jahren dann damit
angefangen Werbematerialien nachhaltig und fair herzustellen. Oder zum Beispiel auch unsere
Verpackungen haben wir verändert, also die bestehen jetzt aus recyclebarem Karton und so. Sicher
könnte man das auch in eine Werbekampagne investieren, nur sehen wir da nicht so viel Mehrwert
für uns. Und wir versuchen jetzt halt alles in die Klimaneutralität zu stecken, also das ist was wo wir
konsequent innovativ sein müssen, dass das klappt und wir sind da glaub ich schon auf dem richtigen
Weg. Ich glaube schon, dass gerade so Bilanzierungsprozesse und so Dinge, die auch neu sind, also
jetzt zum Beispiel bei der Klimaneutralität oder bei wenn man einen Gemeinwohlbericht schreibt
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oder so, dadurch dass man eben alles nochmal genau anschaut und alles nochmal genau beschreiben
muss, dass einem da dann Dinge noch einfallen, die man dann halt wieder verbessern kann. Also es
ist so ein Prozess, der immer weitergeht. Also wie wir die erste Gemeinwohlbilanz geschrieben
haben, sind doch ein paar, jetzt nicht riesige Projekte, aber doch immer wieder so Sachen aufgetaucht
wie zum Beispiel so Fragen, wie wieso bestellen wir das eigentlich noch dort, das könnten wir ja
regionaler beziehen oder so. Ja jetzt gibt es die Möglichkeit, aber vor vier Jahren gab es die noch
nicht, seitdem hat halt auch niemand mehr dran gedacht, also machen wir das doch jetzt anders. Also
so ein Jahres-Checkup ist glaube ich schon ganz gesund so was zu identifizieren und zu schauen, wo
man was machen kann. Also es ist glaube ich auch für Unternehmen keine blöde Idee. Und manchmal
geht es ja auch Hand in Hand. Also bei einem Einzelteil haben wir eben auch geschaut, dass wir
damals das aus Berling bezogen haben, weil das eben die war, die wir uns damals ausgesucht haben
und die hatten die eben und die haben uns die auch geliefert und das hat alles gepasst. Und dann sind
doch die Mengen immer mehr geworden und dann haben wir irgendwann bei österreichischen
Produzenten angefragt, ob sie das nicht auch haben und da haben wir dann einen gefunden, der uns
das herstellt und auch liefert. Und das ist dann eben auf der einen Seite für uns ein bisschen günstiger,
weil es auch näher ist und weil es ein österreichischer Produzent ist und weil wir jetzt auch einen
andere Menge brauchen und auf der anderen Seite sparen wir uns auch um die 20 Tonnen CO2 pro
Jahr einfach dadurch, dass dieses Teil nicht mehr von Berlin nach Österreich fahren muss. Oft greift
es ja dann auch gut ineinander. I: Das stimmt. Ihr habt da dann aber auch schon so ein Netzwerk untereinander, in dem ihr euch
dann gegenseitig unter die Arme greift, oder? Also dass ihr da jetzt mit eurem Produzenten so was
ausgehandelt habt und ich habe auch gesehen, dass ihr sonst recht viele Kooperationspartner habt.
Da kann man sich gegenseitig bestimmt gut unterstützen und da kommen dann bestimmt auch immer
wieder neue Ideen für Innovationen von allen Seiten, oder? B: Ja total. Also eben zum einen was jetzt halt Veranstaltungen oder so angeht gibt es ja auch viele,
wo es einfach spannend ist hinzugehen und sich auszutauschen, weil viele eben auch einfach andere
Sichtweisen haben. Und meistens gibt es dann auch eh immer irgendein Diskursprogramm, wo es
dann auch viel um gesellschaftliche Themen und Entwicklung. Also das ist einfach als Zuhörer echt
spannend. Und auf der anderen Seite sind natürlich auch andere Unternehmen, mit denen man sich
austauscht, sehr wichtig. Ich meine wir wissen auch nicht alles und die Meinungen von unseren
Kollegen sind da dann immer sehr geschätzt. Es gibt andere Firmen, die schon länger in die Richtung
arbeiten, die vielleicht andere Erfahrungen gemacht haben, die vielleicht bessere Ansätze gefunden
haben. Das ist eigentlich auch immer sehr spannend, wenn man die Möglichkeit mit jemand anderem
zu reden und dann zu fragen, wie die das eigentlich machen und was deren Meinung zu dem und
dem Thema. Also da auch mal eine Außensicht zu bekommen, von jemand, der vielleicht mehr
Ahnung hat. Und auf der anderen Seite machen wir es aber auch so. Letzten Monat hatten wir zum
Beispiel ein Start-Up bei uns zu Besuch, die wollten halt dann bisschen mit uns reden und sich Tipps
geben lassen. Wir schauen also auch, dass wir es dann auch in die andere Richtung machen. I: Da kommen bestimmt richtig gute Ideen dabei heraus und da kann man sich bestimmt gut
gegenseitig inspirieren. B: Ja und es ist ja auch total spannend, die jüngere Sichtweise kennenzulernen. I: Austausch ist da bestimmt hilfreich. Ich möchte natürlich auch kurz noch auf die Krise zu sprechen
kommen. Ich weiß, dass wahrscheinlich kein Mensch mehr wirklich gerne darüber redet, aber es
würde mich trotzdem freuen, wenn du ein bisschen erzählen kannst, wie es euch erging, als letztes
Frühjahr die Krise losging. Also wie hat es euch getroffen und seid ihr irgendwie darauf vorbereitet
gewesen? Und wie ging es dann auch weiter im Sommer und dann jetzt auch im Winter wieder? B: Ich glaube vorbereitet auf genau das war wahrscheinlich niemand wirklich (lacht). Ich meine wir
haben zum Glück in den letzten paar Jahren einen kleinen Puffer angelegt, wenn es sich ausgegangen
ist, das hat uns auf jeden Fall sehr geholfen. Aber uns hat es wo es dann angefangen hat im März und
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dann auch im April hart getroffen, also sämtliche Aufträge sind weggefallen und dann sind auch alle
Veranstaltungen irgendwann abgesagt worden und die sind halt schon wichtig für uns. Wir waren
insofern darauf vorbereitet, dass wir uns mit dem Homeoffice recht leicht getan haben, weil wir das
schon vorher oft gemacht haben und einen SharePoint und gemeinsame Ordnerstruktur haben. Das
heißt also das die wichtigsten Daten, die alle jederzeit zugänglich braucht, sind zentral abgelegt, also
das war zumindest vorhanden. Und wir hatten auch, dadurch, dass nicht alle hier bei uns am Standort
sind, sondern doch auch ein bisschen verstreut über Österreich sind manchmal, war das quasi sowieso
schon üblich, dass ein paar an den Meetings immer digital teilnehmen, das heißt die Struktur gab es
dann auch schon. Dass halt dann alles digital war, natürlich ein bisschen gewöhnungsbedürftig, aber
wir haben es dann auch ein bisschen runtergefahren am Anfang von der Kurzarbeit, dass halt nicht
alle bei allen Meetings dabei sein müssen, weil jetzt zum Beispiel grade im Vertrieb nicht das Übliche
zu tun war. Genau. Wir haben dann halt eher geschaut, dass wir mit denen, die am längsten dabei
sind und die halt die Bereiche koordinieren, was auch Finanzen angeht und Vertrieb und Marketing
und so, dass wir uns halt mit der Geschäftsführung treffen und schauen, was grade wirklich die
wichtigsten Dinge sind, die passieren müssen und wer das machen kann, also auch was
Kurzarbeitsanträge und Formulare herumschicken und das alles angeht. Die Finanzabteilung hat
dann auch eh sehr schnell reagiert und auch ein Excel erstellt, wo wir dann von Woche zu Woche
kalkuliert haben, weil wir am Anfang ja wirklich nicht wussten, was passiert und wie lange es dauert.
Also unser Budgetplan war dann kurzfristig auf wöchentlich umgestellt (lacht). I: Ihr habt dann aber wahrscheinlich auch Kurzarbeit angemeldet, oder? B: Ja, also ohne Kurzarbeit wäre es sowieso nicht gegangen. Es war für uns immer am wichtigsten,
dass wir alle Mitarbeiter halten können und wenn das heißt, dass alle sich zusammenreißen müssen,
dann haben wir das gemacht. Also das muss man schon wirklich sagen, also da haben die Mitarbeiter
echt total bewiesen, dass sie loyal sind. Und wir hatten ja zumindest die zwei Standbeine bei uns.
Wir sind ja zum einen im Großhandel tätig, das heißt wir liefern eigentlich nur an große Händler und
Einzelhandelszentralen. Die großen Händler verteilen das dann weiter an die anderen Betriebe und
die Einzelhandelszentralen halt an ihre Filialen. Das heißt uns ist mal die Hälfte quasi weggebrochen,
weil die Großhändler nicht mehr eingekauft haben. Der Einzelhandel ist geblieben und auch ein ganz
kleines bisschen gestiegen. Natürlich aber nicht so viel wie sonst der Großhandel ausmachen würde,
aber immerhin ein bisschen. Aber man hat halt leider schon gemerkt und das hat uns auch schon
getroffen, dass das eine Standbein halt nicht mehr da war. Und auch so was wie andere Veranstaltung,
die wir sonst hatten, ging ja auch nicht mehr, also da haben wir schon einiges eingebüßt. Und ja
deswegen haben wir dann auch Kurzarbeit angemeldet, aber das hat auch alles gut funktioniert
eigentlich. I: Aber wurde das dann im Sommer wieder besser kurzzeitig? Weil da gab es ja eine Phase, in der
es irgendwie wieder recht normal weiterging hatte man das Gefühl. B: Ja also im Sommer haben wir schon gemerkt, dass es wieder besser lief. Es war ja fast ein bisschen
nostalgisch, dass es fast wie in den Zeiten vor Corona war. Das hat uns aber auf jeden Fall sehr
geholfen, da wieder ein bisschen aufzuholen. Aber ohne Kurzarbeit wäre es nicht gegangen, aber wir
haben es zum Glück geschafft unsere Mitarbeiter da auch mitzuziehen. Also die sind alle super loyal
und ich habe auch ein bisschen das Gefühl, dass die generelle Grundstimmung und
Gruppenzugehörigkeit total sich geändert hat. Also zum Besseren. Jeder versucht irgendwie sein
Bestes zu geben, damit wir alle aus dieser blöden Situation kommen. Das freut einen natürlich schon
sehr sowas zu sehen. Es wird jetzt dann nachher spannend, also wir hoffen halt, dass nicht alle KMUs
das Handtuch werfen und alles von Ketten gekauft wird. Also dass da halt echt alle erhalten bleiben
weil das macht ja auch die Diversität aus. Weil ich muss schon auch sagen, dass es halt mit jedem
Lockdown der wieder verhängt wird schon echt schwieriger wird. Also zum einen natürlich finanziell
gesehen, aber auch, dass halt alle keine Lust mehr haben, das merkt man schon. Also jetzt dann im
Herbst so ab Oktober oder so ist es halt wieder schlechter für uns gelaufen und klar kommen wir
irgendwie schon durch, aber es ist jeder am Ende seiner Kräfte.
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I: Du meintest ja, dass es euch jetzt in der Krise schon eher nicht so gut ging. Habt ihr euch dann
mehr darauf fokussiert jetzt erstmal zu überleben oder habt ihr gesagt, dass es euch trotzdem wichtig
ist nachhaltig und gesellschaftlich verantwortlich zu operieren? Also dass gleich viel Wert auf die
Maßnahmen gelegt wird wie vor der Krise. B: Die Sachen sind schon normal weitergelaufen und das war uns auch ganz wichtig. Wir haben zum
Beispiel bei unserem Klimaneutral-Partner gefragt, wie dringend sie das Geld brauchen, weil das
wäre halt wirklich quasi im April zu zahlen gewesen für das Jahr und das ist ein Batzen Geld und da
konnten wir es halt wirklich überhaupt nicht abschätzen wie es weiter geht und dann haben die eh
gemeint, dass bei denen grade kein Stress ist, weil grade drei andere große Kunden den Beitrag
gezahlt. Und dann meinten sie, dass es auch in Ordnung wäre, wenn wir es im September zahlen
würden, also wir haben schon mit den Leuten dann geredet. Und dadurch konnten wir uns dann auch
darauf konzentrieren, dass es bei uns im Unternehmen alles so weiter geht, wie davor, also vor allem
eben auch, dass wir die Mitarbeiter halten können. Und klar, es ist schon so, dass wir halt wirklich
für Nachhaltigkeit stehen, und dann kann man das nicht beim ersten Hindernis was kommt einfach
über Bord werden. Und das wollen wir ja auch gar nicht. Wir haben schon immer geschaut, dass alles
so weiter läuft wie vorher. Wir haben dann schon ein paar Zusatzdinge gestrichen, die wir sonst
normalerweise haben, sonst hat zum Beispiel jeder Mitarbeiter noch einen Mai-Budget und ein
Sozial-Budget, mit dem er eben selbstständig Dinge umsetzen kann oder so zu sagen seine eigene
Spielwiese hat. Das haben wir leider ein bisschen runterkürzen müssen für dieses Jahr, aber das haben
die Mitarbeiter auch alle total verstanden. Das ist natürlich ärgerlich, aber wir werden das auch gleich
wieder machen, wenn es die Situation halt zulässt. I: Es gibt ja auch die Behauptung, dass man grade in Krisenzeiten weiß, wer die wirklichen
Unterstützer sind. Habt ihr euch da mit euren Partnern zusammengeschlossen und euch irgendwie
noch anders helfen können? Du hast es ja eh schon angesprochen, dass euch euer Klima-Partner die
Zahlung hat aufschieben lassen, aber gab es da noch andere Unterstützung? Oder hättet ihr euch
vielleicht auch mehr Unterstützung erhofft? B: Ich glaube wir haben halt schon jeder mit seinen Kontakten geredet und ich meine im Endeffekt
ist es eh ein super Netzwerk was wir da haben. Jeder ist ja auch irgendwie in der gleichen Situation,
klar manche trifft es mehr als andere, aber bei unseren Partnern waren echt alle total unterstützend.
Vor allem wenn es irgendwie um Rücknahmen geht oder so oder um den Ersatz von bestimmten
Sachen waren alle immer total offen. Aber das Verständnis füreinander ist schon größtenteils da,
wenn man schon lange zusammenarbeitet. Normalerweise ist es bei uns eh so, dass die Partner am
Jahresende ein kleines Dankeschön von uns bekommen und da versuchen wir schon zu schauen, dass
es sich auch dieses Jahr wieder ausgeht. Weil das ist einfach eine nette Geste und zeigt, dass man
sich gegenseitig wertschätzt. Da freuen wir uns schon auch immer drüber (lacht). Also es geht schon
in beide Richtungen. I: Das glaube ich, gute Partnerschaften sind bestimmt jetzt in der Krisenzeit besonders wichtig. Aber
hättet ihr euch zum Beispiel mehr von der Politik erwartet? Also dass ihr da irgendwie schneller
Unterstützung bekommt? B: Also ohne Kurzarbeit wäre es wirklich nicht gegangen und wir haben auch diesen
Überbrückungskredit beantragt, den wir auch zum Glück nicht wirklich großartig gebraucht haben.
Aber das hat eigentlich auch funktioniert. Also es ist halt eine Situation, mit der niemand gerechnet
hat und wofür es kein Schema F gibt, das man immer gleich anwenden kann. Sicher sind so Systeme,
grade wenn sie neu geschaffen werden, sind sie immer ein bisschen seltsam und lückenhaft bis zu
einem gewissen Grad und fängt nicht alle Fälle ab. Aber ich glaube für das, in welchem Tempo, das
da sein hat müssen, hat das schon gut funktioniert. Das ist halt eben immer so, dass irgendwer immer
durchfallen, das ist einfach was, was sich nicht vermeiden lässt und was aber kein spezielles Problem
von dieser Krise ist, sondern halt einfach vorkommt. I: Aber es ist ja schon mal erfreulich zu hören, dass das prinzipiell alles gut funktioniert hat.
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B: Es könnte alles viel schlimmer sein, sicher (lacht). Schön ist es nicht, aber es könnte alles viel
schlimmer sein. I: Was nehmt ihr aus der Situation mit? Gibt es irgendwelche Maßnahmen, von denen ihr denkt, dass
es besonders wichtig ist die in der Zukunft zu haben, falls so eine Situation mal wieder eintreten
sollte? Auch in Sachen Innovation? B: Ich glaube es ist allen noch einmal aufgefallen wie wertvoll ihre Arbeitszeit ist. Normalerweise,
wenn alle im Büro zusammen sind, ist es halt auch leichter von der Kommunikation her. Also wir
werden uns jetzt wahrscheinlich auch noch ein Projektmanagement Tool zulegen, weil ich glaube für
die, die nicht immer vor Ort bei uns sind, ist es dann auch leichter. Und wenn nicht immer alle sich
jeden Tag im Büro sehen ist es schon nicht immer ganz so einfach. Aber ich glaube, dass wir mehr
darauf schauen, welche Dinge auf jeden Fall funktionieren müssen, was sind die Prioritäten und ja.
Also das sind Sachen, die auf jeden Fall nochmal ziemlich deutlich rausgekommen sind. I: Wenn wir noch kurz einen Blick in die Zukunft werden. Was glaubst du wie es da weiter geht?
Was können Unternehmen aus der Krise lernen besonders natürlich in Bezug auf gesellschaftliche
Verantwortung? B: Also ich denke, dass bei uns diese Homeoffice-Regelung so weiter geht. Wir hatten vorher auch
schon so eine Regelung, aber ich glaube die wird in Zukunft noch kulanter werden, weil auch viele
jetzt gesehen haben, dass es auch geht von zu Hause aus zu arbeiten. Also diese Angst, dass man
nichts hinbekommt zu Hause ist ein bisschen revidiert worden. Ich finde es auch fein, wenn ich ab
und zu ins Büro gehen kann und nicht den ganzen Tag nur daheim rumsitze, aber manchmal ist es
doch eben praktisch, auch mal von daheim aus arbeiten zu können. Aber ich glaube das ist auf jeden
Fall etwas, wo man sich denken kann, ok gut, wenn wir ein großes Projekt haben und mal drei Tage
von zu Hause arbeitet, dann heißt das nicht, dass der daheim nur Netflix schaut und nicht arbeitet,
sondern das kann schon echt funktionieren, also das ist ein mögliches Konzept und ein gangbarer
Weg. Und was ich ja auch ganz spannend finde, ist wie es den Menschen dann geht, die jetzt wirklich
über ein Jahr in Kurzarbeit waren. Wie ist da dann die Bereitschaft jetzt dann wieder Vollzeit zu
arbeiten. Also ich denke, dass bestimmt viele Menschen unbedingt wieder mehr arbeiten wollen,
ganz sicher. Also sicher, auf der einen Seite man will ja was tun und so, aber die Studien oder
Umfragen, die ich kenne, kommen immer zu dem Schluss, dass die Leute eigentlich mittlerweile
vermehrt sagen, ok zwischen 30 und 34 Stunden irgendwo in diesem Rahmen würden sie gerne
arbeiten. Die 38,5 sind jetzt eh nicht unbedingt so beliebt und Österreich ist glaube ich auch auf Platz
drei in der EU was konstantes Überarbeiten, also über die 38,5 Stunden, angeht. Also ich glaube die
sind dann im Durchschnitt auf 40,2 oder so um den Dreh, wenn man einen 38,5 Stunden Job hat.
Also ob sich da vielleicht was ändert. Oder bei uns ist es auch so, dass wenn es eine Teilzeit-
Anstellung ist, dann sind das halt eher Frauen, oft halt auch alleinerziehende Frauen. Der Teilzeitjob
ist halt auch sehr stark ein Frauenphänomen. Und es sind halt auch oft Stellen, die jetzt nicht
unbedingt super bezahlt sind oder die Aufstiegsmöglichkeiten mitbringen. Also ich hoffe, dass sich
vielleicht dieses Paradigma ein bisschen bricht und verändert, weil im Prinzip ist es so, dass es sich
halt auch langsam echt mal ändern muss. Es kann nicht sein, dass Frauen immer noch schlechtere
Chancen haben in der Arbeitswelt. Also ja, vielleicht ist das ja jetzt hoffentlich der Zeitpunkt, wo
das auch mal begriffen wird. Der Staat hat ja wirklich extrem viel Geld ausgegeben im letzten Jahr
und ja, ich hoffe halt, dass das was an Wiederaufbau passieren muss vielleicht sinnvoll und
nachhaltig passiert. I: Das wäre auf jeden Fall sehr wünschenswert. Ich wäre dann auch am Ende meiner Fragen
angekommen. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast und mit mir dieses Gespräch geführt
hast. Ich fand es war wirklich ein sehr interessantes Interview. Ja ich hoffe natürlich, dass es für euch
bald wieder bergauf geht. B: Ja sehr gerne, freut mich, wenn ich dir helfen konnte.
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I: Ja wirklich sehr. Falls noch Rückfragen oder Anliegen aufkommen sollten, bin ich auch jederzeit
per Mail noch erreichbar. Oder falls ihr dann auch vielleicht die fertige Arbeit haben wollt, dann
schick ich sie euch natürlich gerne. B: Wirklich überhaupt kein Problem. Ja, bitte, total gerne. Also da freuen wir uns immer, weil das
ist für uns auch total spannend mal so eine Außensicht oder grade wenn du auch unterschiedliche
Unternehmen vergleichst. Immer gerne. I: Ja ok, das mache ich gerne. Es dauert zwar noch ein kleines bisschen, aber dann lasse ich sie euch
zukommen. Alles klar, dann bedanke ich mich noch einmal für deine Zeit und wünsche dir noch
einen schönen Tag. B: Ja danke, dir auch.
Interview C: 15.04.2021, 12:43 Uhr - 13:16 Uhr
I: Guten Tag, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen, mit mir zu reden. B: Ja gerne, kein Problem. I: Ist es für Sie in Ordnung, wenn ich dieses Gespräch aufzeichne, die Daten anonymisiere und die
Aufnahme dann später lösche? B: Ja das ist ok für mich. I: Um Ihnen einen kurzen Einblick zu geben, über was meine Diplomarbeit geht, würde ich ganz
kurz die wichtigsten Punkte zusammenfassen. Ich beschäftige mich mit der Bedeutung von
gesellschaftlicher Verantwortung, die ein Unternehmen hat gegenüber seinen Mitarbeitern,
gegenüber der Gesellschaft oder auch generell allen Interessensgruppen, die auf irgendeine Weise
mit dem Unternehmen verbunden sind. Dann versuche ich auch noch zu schauen, inwiefern
Innovation und gesellschaftliche Verantwortung zusammenhängen. Die aktuelle Krisensituation
habe ich dann ein bisschen als Anlass genommen, zu untersuchen welchen Effekt Krisen auf
gesellschaftliche Verantwortung und Innovationen haben. B: Ah ja sehr interessant. I: Genau ich möchte zeigen, wie es Unternehmen in dieser Situation geht, wie sie durch die Krise
kommen und dann daraus hoffentlich auch einen praktischen Nutzen und Empfehlungen ableiten.
Ich schreibe die Arbeit an der Uni Innsbruck, am Institut für strategisches Management, Marketing
und Tourismus und betreuet wird die Arbeit durch den Herr Professor Mike Peters. Ihr Unternehmen
besteht seit 2002, wenn ich das richtig gesehen habe? B: Ja, vielleicht kann ich kurz zur Genese des Ganzen und meiner Position im Unternehmen was
erzählen. I: Ja, das wäre sehr gut. B: Also das Unternehmen gibt es seit 2002, allerdings nicht in dieser Form wie es heute besteht, weil
2002 noch einiges anders gelaufen ist auch von unserer Orientierung her. Es ist eben 2002 aus einer
Idee heraus entstanden von unserer heutigen Geschäftsführerin. Und die hat sich eben gedacht, dass
es so viel Reste von der Industrie gibt, die übrig bleiben und so viel überproduziert wird, dass sie auf
die Idee gekommen ist, dieses Unternehmen zu gründen. Und das hat dann aber halt etwas gedauert
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bis das dann eben auch so entstanden ist wie es in der heutigen Form existiert. Und wichtig ist auch,
dass sie davor schon mit Suchtkranken Menschen gearbeitet hat, deswegen ist es ja bei uns auch so,
dass wir viele Menschen, die es nicht unbedingt leicht hatten im Leben bei uns im Unternehmen
beschäftigen und versuchen ihnen eine Perspektive zu bieten. Die Idee war damals Erwachsenen aber
auch Jugendlichen eine Beschäftigung anzubieten, weil sie es sonst leider am regulären Arbeitsmarkt
schon eher schwer gehabt hätten. Und weil man eben nicht in die diesen Beschäftigungsbereich
gehen wollte, weil es gibt ja von Renovierungen und was auch immer, gibt es ja alle möglichen Ideen
schon, ist die damals wirklich revolutionäre Idee gekommen, weil damals hat es das überhaupt noch
nirgends gegeben in diesen Bereich zu gehen in dem wir jetzt tätig sind. Das ist dann sehr schnell
ziemlich groß geworden, weil es einfach eingefahren ist, auf gut Deutsch (lacht). I: Das hört sich nach einer spannenden Entstehungsgeschichte an. Sie haben es ja eh auch schon
etwas angedeutet, aber wenn Sie es in eigenen Worten kurz definieren, was verstehen Sie dann unter
gesellschaftlicher Verantwortung? B: Ja also wie man vielleicht schon ein bisschen heraushören konnte legen wir extrem viel Wert auf
unsere Mitarbeiter. Wir haben ein eigenes fünfstufiges Qualifikationsprogramm extra für unsre
Mitarbeiter zur Förderung entwickelt, was bisher immer sehr gut angekommen ist. Also dadurch,
dass wir ja eben auch viele Menschen beschäftigen, die es ein bisschen schwerer hatten zurecht zu
kommen, ist es halt aber auch für uns als Unternehmen wichtig, unseren Mitarbeitern das anzubieten.
Und natürlich ist das auch so, dass dann die Mitarbeiter sich bei uns wohlfühlen und gerne bei uns
arbeiten. Und dann gibt es ja bei CSR noch eine zweite Säule, Sie wissen es ja bestimmt, auf die man
genauso Acht geben muss. Also wir legen auch sehr viel Wert auf die Umwelt, eben zum Beispiel
dadurch, dass wir sehr viel mit Restmaterialien arbeiten und versuchen, so ressourcenschonend wie
irgend möglich zu arbeiten. Es ist einfach wirklich tragisch zu sehen, wie viel immer noch
überproduziert wird und ja, da wollen wir eben einfach ein bisschen dagegen zusteuern, indem wir
auch eben scheinbar wertlose Materialien in unsere Produkte miteinbeziehen. Wir haben aber auch
in den letzten Jahren schon auch eine Richtungsänderung festgestellt, wenn man so will. Also vor
allem unseren Kunden ist es immer wichtiger geworden, dass lokal und regional produziert wird und
quasi klar kommuniziert wird, woher das Produkt kommt. Das ist natürlich gut für uns. Aber ich
denke, dass es jetzt immer mehr Unternehmen langsam erkennen, dass es nicht nur ein
vorgeschobenes Wort sein kann für das Unternehmen, wenn es sagt, dass es gesellschaftliche
Verantwortung übernimmt. Also ich denke, dass es da jetzt einen richtigen Umschwung gibt und
dass es da halt natürlich jetzt dann auch einen kleinen Vorteil für die Unternehmen gibt, die das schon
länger umsetzen. Weil es ist ja auch klar, dass sich so etwas nicht von einem auf den nächsten Tag
passiert, sondern das braucht schon etwas. I: Ja, bestimmt. So eine Veränderung braucht Zeit. Ich habe bei Ihnen auf der Website gesehen, dass
Sie sich auch zu den 17 SDGs bekennen. Wie versuchen Sie denn dazu beizutragen? B: Ja genau, darauf sind achten wir auch. Es gibt natürlich manche Ziele, die leichter vereinbar sind
mit unserem Unternehmen. Und bei manchen Zielen kann man jetzt auch als einzelnes Unternehmen
nicht wirklich was machen, also ich denke da an so etwas wie die Bekämpfung von Armut oder so.
Natürlich ist das ein wichtiges Ziel, gar keine Frage, aber wissen Sie, als einzelnes Unternehmen
kann man da auch nicht viel machen. Aber dafür gibt es andere Ziele, die sich gut vereinbaren lassen.
Ich weiß grade nicht genau, welches Ziel genau es ist, aber durch unsere nachhaltige Produktion
tragen wir eben dazu bei. I: Ja, da gebe ich Ihnen Recht. Sie haben ja viel über Soziales und ihr Mitarbeiter geredet und auch,
dass sie sehr nachhaltig produzieren. Wie schaut es mit der dritten Säule von CSR aus, also der
ökonomischen? B: Es ist natürlich klar, dass man ein gut laufendes Unternehmen braucht, das Gewinne abwirft, um
sich nachhaltig zu engagieren. Aber für uns steht im Vordergrund, dass wir natürlich schon gute
Umsätze machen, aber dass das eben nicht alles ist. Also klar würden wir wahrscheinlich viel mehr
119
Gewinn machen, wenn uns die Umwelt oder unsere Mitarbeiter egal wären, wenn ich das mal so
salopp formulieren darf. Aber so funktioniert unser Unternehmen halt nicht, dafür wollen wir nicht
stehen. Wir schauen halt zum Beispiel auch, dass wir lokal produzieren und regionale Lieferanten
haben. Klar ist das vielleicht teurer als sich Komponenten aus China liefern zu lassen. Ich glaube
aber, dass unsere Kunden es auch besser finden, dass es eben nicht von Gott weiß wo her kommt,
sondern aus der Region, wo sie halt die Unternehmen kennen, die es da gibt. I: Die drei Säulen müssen sich eben gegenseitig unterstützen, wie Sie ja eben auch richtig meinten.
Wer treibt bei Ihnen das Thema gesellschaftliche Verantwortung besonders voran im Unternehmen?
Also haben Sie da ein eigenes Team, das dafür zuständig ist oder wie schaut es aus? B: Also wir haben jetzt keine eigenständige Abteilung dafür, wenn Sie das meinen. Wir haben aber
eine Gruppe an Mitarbeitern, die teilweise dann auch eigenständige Projekte umsetzten, also wir
hatten zum Beispiel schon öfter mal Schulgruppen hier oder auch so etwas wie ein Tag der offenen
Tür für alle, die sich unsere Produktionsweisen anschauen wollen oder so. Aber diese Mitarbeiter
sind prinzipiell auch noch wo anders tätig, aber die unterstützen halt den Betrieb in der Hinsicht. Und
da können natürlich auch neue Mitarbeiter dann dazukommen und die anderen unterstützen, also das
ist nicht eine fixe Sache, sondern das ist recht locker. Was ich aber schon auch sagen muss ist, dass
wir schon, wenn wir neue Mitarbeiter suchen auch schauen, dass die unsere Werte vertreten. Also
ich würde sagen, dass die ganze Firma gesellschaftliche Verantwortung vorantreibt, aber wenn es
dann um einzelne Projekte geht gibt es eine Gruppe, die sich dann damit beschäftigt. I: Und wie kommunizieren Sie ihr Engagement in gesellschaftlicher Verantwortung nach außen an
Ihre Stakeholder? Also ich habe ja bei Ihnen auf der Website schon gesehen, dass Sie da recht viel
veröffentlichen, was dieses Thema angeht, aber haben Sie sonst noch andere Kanäle wie Sie das
weitergeben? Also vielleicht noch andere Veröffentlichungen oder so etwas wie klassische
Pressearbeit? B: Achso, ja. Ja also wir haben jetzt eben in der Krise unsere komplette Homepage aktualisiert und
auf den neusten Stand gebracht. Und da veröffentlichen wir schon einen großen Teil von unseren
Projekten und dem Fortschritt, aber das ist ja auch so, dass da ja auch jeder zuerst schaut. Und da
haben wir die Krise als Anstoß genommen, das noch ein bisschen zu verbessern und haben die
Website eben aktualisiert. Und dann haben wir noch einen Newsletter, den wir an alle Kunden bei
uns in der Kartei und auch an Lieferanten und Produzenten schicken. Das versuchen wir immer so
zweimal im Jahr zu machen, hängt aber auch davon ab wie viel Neuigkeiten wir eben zu berichten
haben. Genau. Und wir haben auch die üblichen Social-Media Plattformen, also Instagram und
Facebook und so. Da muss ich aber sagen, dass wir da noch nicht so dahinter her sind, obwohl ich
schon glaube, dass die ja schon an Bedeutung gewonnen haben die letzten Jahre also müssen wir das
vielleicht auch mal schauen, dass wir da Bewegung rein bekommen. I: Wir haben ja jetzt viel über gesellschaftliche Verantwortung geredet, von der manche aber
behaupten, dass es auch als Einengung oder sogar als Wettbewerbsnachteil empfunden werden kann.
Kann es nicht allerdings auch so sein, dass gerade die verstärkte Bewegung in Richtung
gesellschaftliche Verantwortung auch erst Innovationen im Unternehmen entstehen lässt? Inwiefern
gibt es bei Ihnen eine Beziehung zwischen innovativ sein auf der einen Seite und gesellschaftlich
verantwortlich sein auf der anderen Seite? B: Ja ich denke auch, dass es da eine Beziehung, auf jeden Fall. Wir haben zum Beispiel mit April
2020 unsere Produktion ein bisschen umgestellt und aus alten Bettwäschen Masken hergestellt. Das
ist ja eigentlich nicht das, was wir sonst machen, aber wir hatten die nötigen Ressourcen und die Not
war da, dass es keine Masken gab, und dann haben wir uns gedacht, dass wir da eben helfen und
Masken produzieren. Damit konnten wir dann erstmal unsere Mitarbeiter schützen und dann der Rest
wurde verkauft. Weil alte Bettwäsche aus Baumwolle hat so 75% Sicherheit, also lässt den Virus
nicht durch und da haben über 100.000 Euro Umsatz gemacht nur mit dem Verkauf und der
120
Produktion von Masken. Und man muss schon auch sagen, dass uns das dann natürlich extrem
geholfen hat, gut durch die Krise zu kommen. I: Da waren Sie ein sehr innovativer Vorreiter in dem Bereich, dass Sie da gleich schnell gehandelt
haben. B: Das schon, also wir haben eigentlich durch einen Kommunikationsfehler im Unternehmen hat
unsere Zuständige Mitarbeiterin für Öffentlichkeitsarbeit das rausgeschossen und plötzlich haben wir
uns nicht mehr wehren können, also es war ziemlich ein extremer Stress, aber wir haben eigentlich
dadurch gewonnen. Wir haben dann auch zwischen April und Mai 2020 acht neue Mitarbeiter
anstellen können. Also ich glaube andere Unternehmen hatten da vielleicht dann andere Sorgen. I: Das ist natürlich sehr erfreulich zu hören und leider auch anders als was ich bisher gehört habe,
wie es anderen Unternehmen in der Krise ergangen ist. Vielleicht können Sie da gleich mal ansetzen
und ein bisschen erzählen, wie es dann weiter gegangen ist bei Ihnen? Sie meinten ja es ging Ihnen
zu Beginn der Krise recht gut, war es dann auch im Sommer so, dass es weiter bergauf ging? Und
wie hat es sich dann jetzt letzten Herbst und Winter verhalten als der nächste Lockdown gekommen
ist? Merken Sie da jetzt irgendwelche Veränderungen? B: Was wir im Vergleich zu anderen Unternehmen geschafft haben ist eben, dass wir uns einen guten
Puffer ansetzen konnten und dann wirklich sehr gut durch die Krise gekommen sind auch ohne
Mitarbeiter in die Kurzarbeit zu schicken. Außerdem konnten die Qualifizierungsprojekte für unsere
Mitarbeiter online weiterlaufen, das heißt für die Mitarbeiter war mehr oder weniger alles beim
Alten. Wir haben diesen Teil weiter durchführen können vor allem über Online-Betreuung. Deshalb
hat es uns auch nicht so wehgetan und so getroffen wie andere Unternehmen. Auch die Produktion
konnte zum Glück recht normal eigentlich weiterlaufen, also natürlich mit Vorkehrungen und so.
Unsere Shops mussten wir natürlich schließen, so wie alle anderen aus und da war es so, dass wir
den zweiten und den dritten Lockdown finanziell dann schon viel mehr gespürt haben. Wobei wir
dann versucht haben auf Perspektive schon im April/Mai, da haben wir gewusst, wir müssen unseren
Online-Shop neu machen, weil wir gesehen haben, dass wir beim Masken Verkauf an technische
Grenzen gestoßen sind. Wir haben gemerkt, dass unsere Rechnungslegung, Bestellvorgänge einfach
schlecht sind und haben dann gesagt, ok wer weiß was kommt, nutzen wir die Möglichkeit, um in
Innovation zu investieren. Wir haben dann schon überlegt, ob wir das in so einer Situation machen
sollen, grade weil wir auch nicht wussten, wie es finanziell weiter geht. Aber wir haben die Kohle
dann in die Hand genommen und merken jetzt, dass das auch ein wichtiger Schritt war, weil wir
kompensieren derzeit mit dem Online-Shop die Ausfälle eines Shops komplett und zum Teil die
Ausfälle des zweiten Shops. Das heißt wir haben versucht in der Krise uns durch Investitionen
Krisen-fitter zu machen. Und das geht derzeit auf. Und wir haben mit vorgestern einen Gastronomie-
Betrieb übernommen, was ja eigentlich gar nichts mit unserem Unternehmen zu tun hat. Aber wir
haben uns eben entschieden, diesen Betrieb zu übernehmen, obwohl es natürlich in der Krise auch
ein wenig riskant ist. Aber die Gründerinnen von dem Gastro-Betrieb haben eben keine Lust mehr
gehabt und wir dachten, dass es eine gute Investition ist, weil der Betrieb auch von Grund auf eher
auf Suppen to-go ausgerichtet. Also die machen vegetarische und vegane Suppen und waren eben
von Grund auf schon so ausgerichtet und die haben jetzt im letzten Monat, also mit dem wo wir sie
übernommen haben die höchsten Umsätze gemacht seit dem Bestehen. Und weil die praktisch von
ihrem Grundangebot in die Richtung gegangen sind, die der Lockdown zulässt, haben die einfach in
ihrer Kommunikation und ihrer Werbung voll darauf gezielt, haben eine total emotional und genial,
im Sinne von der emotionalen Kundenbindung das total geschafft, dass sich die Kunden mit ihnen
mehr oder minder solidarisch erklären und haben die Umsätze im Vergleich zum Vorjahr jetzt, also
vom Monat her um zehn Prozent gesteigert. Also ich glaube, dass das in Nischen tatsächlich
funktionieren kann, wenn man innovativ ist. Und ich glaube, dass wir da einfach innovativ gedacht
und gehandelt haben und so eben gut durch die Krise gekommen sind. Aber natürlich, mit der
zunehmenden Dauer der Krise bekommen wir auch langsam Probleme, wo es uns schon wehtut.
Ganz schwierig wird es meiner Ansicht nach wird es meiner Ansicht nach mit Juni, wenn es dann
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dabei bleibt, dass dann die Unternehmen mit Juni auch die ÖGK und ausstehenden Finanzamt-
Zahlungen zurück zahlen müssen, dann glaube ich wird es sehr hart. I: Und was glauben Sie wie es generell weiter geht? Also glauben Sie, dass die Krise bei vielen
Unternehmen einen Anstoß geliefert hat, um was zu ändern? Sie sind ja schon sehr auf nachhaltiges
Wirtschaften bedacht und auf die Förderung von sozialen und ökologischen Aspekten, aber glauben
Sie, dass Sie und auch andere Unternehmen etwas lernen können aus der Krise? B: Also grundsätzlich kann man natürlich aus der Krise lernen. Ich tu mir aber in der Bewertung
schwer, weil ich merke es auch an anderen Kontexten weil ich auch politisch tätig, ich bin in meiner
Heimatstadt Stadtrat unter anderem auch für Kultur. Und ich sehe, jetzt auch was Kulturanbieter
betrifft, ich sehe halt, dass mit zunehmender Dauer der Krise einfach sehr viele kleinere
Unternehmen extrem krisenmüde sind. Und ich glaube in der Fülle mag das, was die
Bundesregierung an Hilfen auszahlt viel sein, aber grade die Klein- und Mittelbetriebe tun sich
extrem schwer da Unterstützungen zu lukrieren und ihr Überleben zu sichern, dass die gar nicht die
Energie mehr haben, zu überlegen, was sie daraus lernen können und welche Zukunftsinvestitionen
sie tätigen sollen, dass sie dann möglicherweise bei der nächsten Pandemie krisenfitter sind. Also ich
glaube, es werden viele Klein- und Mittelbetriebe, ich hoffe natürlich nicht, aber ich glaube, dass
einige in Konkurs gehen werden und es einfach schlichtweg nicht überleben. Und die anderen werden
so viel zu kämpfen haben, dass ich fürchte, dass die gar nicht die Energien haben sich jetzt großartig
zu überlegen was sie anders machen könnten. I: Ja, das wäre natürlich sehr schade, wenn diese Debatte untergeht. Aber ich verstehe natürlich was
Sie meinen, dass viele Unternehmen mit dem bloßen Überleben wahrscheinlich im Moment mehr
als genug zu tun haben. B: Also was ich auch sehe ist, dass ich mehrere Mitarbeiter habe, die sich um diese ganzen
Förderszenarien und Förderangebote kümmern und wir haben eine eigene Steuerberatungskanzlei
und können das alles auslagern. Und das macht es uns dann natürlich möglich, dass wir uns weiterhin
nachhaltig und gesellschaftlich verantwortlich engagieren. Vielleicht ist es bei uns sogar ein bisschen
mehr geworden. Und das ist ja auch gut so, weil gesellschaftliche Verantwortung ja schon auch etwas
ist, dass man nicht beim ersten Hindernis aufgeben sollte. Ich verstehe natürlich, dass die
Absicherung von Mitarbeitern und das finanzielle Überleben essentiell sind damit das Unternehmen
bestehen bleibt. Aber ich denke auch, dass die Unternehmen, die sich bisher für gesellschaftliche
Verantwortung eingesetzt haben, das auch weiterhin tun werden, da bin ich mir sehr sicher. Ich sehe
aber wie extrem bürokratisch manches ist und ich sehe auch wie viele frustriert sind aufgrund der
Situation und aufgrund der vielen Schwierigkeiten. Wir haben schon auch gemerkt, dass es wichtig
ist die Unternehmen in der Region zu unterstützen und sich da gegenseitig unter die Arme zu greifen.
Vor allem im ersten Lockdown letzten Frühling hatten wir teilweise massive Lieferprobleme, weil
ja die Grenzen auch dicht waren und sich das alles verzögert hat. Das heißt da hat man dann zu
schätzen gelernt, wie wichtig es doch ist wenn man in einer Region tätig ist wo man sich gegenseitig
unterstützt und aushilft wenn man mal Hilfe braucht. Das war ja auch in beide Richtungen so, also
da hat man schon gemerkt, dass alle in der gleichen Situation sind, und dann muss man halt versuchen
das Beste draus zu machen. Da schaut man dann schon, ob man nicht alles von regionalen Lieferanten
auch in Zukunft bekommen kann oder so. Und das ist eben die eine Geschichte. Die andere
Geschichte ist natürlich, ich meine wir haben es selbst gesehen, alleine zum Beispiel durch das
Beispiel des Webshops, dass man auf jede Krise auch mit Innovationen reagieren kann. Aber dazu
braucht man auch natürlich einerseits die finanziellen Möglichkeiten und andererseits dann auch,
und da werden viele Klein- und Mittelbetriebe, also das wäre vielleicht dann eher noch möglich, aber
Kleinbetriebe, ich meine die können sich jetzt nicht großartig drum kümmern jetzt ein Projekt zu
starten, wo es dann ein super innovativen und coolen Webshop gibt. Also ich meine ich spekuliere
hier jetzt auch nur. Wäre es uns nicht am Anfang der Krise so gut gegangen, wäre das für uns
wahrscheinlich auch anders gelaufen, da bin ich ganz ehrlich.
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I: Ich hoffe natürlich, dass dieses Thema nicht untergeht, grade bei kleineren Unternehmen, weil es
ja doch ein immer wichtigeres Merkmal wird, auf das geachtet wird von den Kunden her. Aber ich
kann mir gut vorstellen, dass Sie Recht behalten werden. Gibt es bei Ihnen irgendwelche
Maßnahmen, wo Sie wirklich in der Krise gemerkt haben, dass die an Bedeutung gewonnen haben
und auf die auch nach der Krise weiterhin sehr viel Wert gelegt werden wird? B: Also wir haben gemerkt, dass es ganz wirklich ganz wichtig ist, finanziell abgesichert zu sein.
Wir haben vorher schon auch immer versucht Rücklagen zu bilden, soweit das natürlich möglich
war, aber jetzt haben wir wirklich gemerkt, dass wir unsere Mitarbeiter halt nur so auch absichern
können. Das heißt, dass das in Zukunft bestimmt wichtiger wird, dass man konsequent daran denkt
solche Polster anzulegen, damit man eben gewappnet ist für alles was eventuell kommt. Es ist
natürlich schon so, dass es nicht immer einfach so einfach ist das dann auch umzusetzen, das ist mir
auch klar. Aber wenn Sie mich jetzt fragen, was wir gemerkt haben was wichtiger geworden ist, dann
sag ich, dass es die Absicherung von Mitarbeitern ist. Auch für solche Innovationen, die ich vorher
angesprochen habe, braucht es natürlich finanzielle Mittel und Rücklagen. Meine wichtigste
Erkenntnis aber eigentlich aus der Krise ist das Klima und die Identifizierung der Mitarbeiter für den
Betrieb. Weil wir hätten zum Beispiel unsere Maskenproduktion nicht geschafft und auch diese
ganze Logistik dahinter, damit wir in einer Krisenzeit das auch ausliefern können. Hätten wir nicht
geschafft ohne unsere Mitarbeiter. Und was ich auch sagen muss, die hohen Sicherheitsmaßnahmen,
die wir im Betrieb etabliert haben, also wir testen zweimal die Woche, bei uns gibt es Maskenpflicht
auch in den Produktionsstätten müssen alle Masken tragen. Sie kriegen aber auch alle 75 Minuten
Pause, auch im Produktionsbereich. Wir haben das aber so gemacht, dass jeder Mitarbeiter eine
Vereinbarung mit uns geschlossen hat, dass jeder einzelne, also wir haben das bewusst so gemacht,
dass jeder einzelne diese Vereinbarung auch unterschreibt, um sich einfach auch mit den Maßnahmen
zu identifizieren. Und wir haben sozusagen als Belohnung eine kleine Prämie ausgezahlt und wir
haben einige zusätzliche Urlaubstage auch den Mitarbeitern als Dankeschön gegeben. Und die halten
sich wirklich eisern daran, also da gibt es keine Diskussionen, es gibt keine Missstimmung deshalb.
Und das ist eigentlich für mich die wichtigste Erkenntnis, dass es grundsätzlich eine Atmosphäre
braucht im Betrieb, dass dann in der Krise auch Maßnahmen etabliert werden können, die natürlich
den Betrieb schützen, die aber auch mühsam sind. Ich meine Masken tragen ist einfach mühsam vor
allem wenn man den ganzen Tag dann auch im Büro ist. Aber die innerbetriebliche Solidarität und
der Zusammenhalt das war eigentlich für mich die wichtigste, die schönste und die größte Erfahrung,
auch als Geschäftsführer. I: Sie haben sehr loyale Mitarbeiter, so wie sich das anhört. Das hört sich nach einem guten Klima
an. B: Absolut! Aber ich denke schon auch, dass es mit daran liegt, dass sie etwas kriegen dafür. Und
wir haben, das ist schwierig immer punktgenau zu sagen, weil wir unterschiedliche
Beschäftigungsformen auch haben, aber wir haben derzeit an die 100 Mitarbeiter und wir haben nur
drei Mitarbeiter in Kurzarbeit schicken müssen, weil die für Events und Veranstaltungen zuständig
sind und das ja grade wirklich nicht stattfinden kann. Beziehungsweise zwei, die in einem Shop
arbeiten, die auch jetzt nicht durch irgendein Projekt abgesichert sind. Also wir haben uns am Beginn
der Krise durchgerechnet, ob sich Kurzarbeit für uns lohnt und haben sind davon abgekommen, also
wir haben eine Mitarbeiterin, die ausschließlich nur für Events zuständig ist, die war jetzt die ganze
Krise über in Kurzarbeit und sonst haben wir das so gut wie es geht vermieden, weil wir uns einfach
ausgerechnet haben, was das für eine finanzielle Einbuße auch ist. Und wir haben versucht das ohne
Kurzarbeit zu schaffen. Wir hätten es auch anders machen können und ich glaube, dass diese
Loyalität deshalb da ist, weil es eine gegenseitige Loyalität ist. Also es ist eine Loyalität des
Unternehmens zu den Mitarbeitern und umgekehrt. I: Das hört sich wirklich sehr gut an. Also wie es scheint, sind Sie da ja auch gut durchgekommen
ohne Kurzarbeit, also Sie haben alle Mitarbeiter halten können und konnten auch neue anstellen
können.
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B: Ja natürlich also wir haben es schon gut getroffen, das muss man schon fairer Weise sagen. Wären
wir mit einer anderen Situation in die Krise gestartet, könnte ich jetzt nicht sicher sein, dass es uns
so gut geht wie jetzt. Ich habe das eben selber auch gemerkt, jetzt eben in meiner politischen Funktion
als Kulturstadtrat, wir haben in meiner Heimatstadt ein Stadttheater. Meine Beamten haben gemeint,
der Lockdown heißt, dass die kein Geld brauchen und wollten denen kein Geld auszahlen. Was ich
dann gesagt habe, ist dass, und das ist jetzt ganz böse formuliert, typisch Spitzenbeamter. Die kriegen
Kohle und meinen die anderen brauchen keine. Also es war nicht durchgängig das Verständnis da,
dass man, auch wenn Lockdown wäre und wenn jetzt nach außen hin keine Leistung erbracht wird,
laufen die Kosten ja trotzdem weiter. Also es war nicht überall das Verständnis da. Da bin ich schon
froh, dass das funktioniert hat. I: Ok ja das kann ich mir vorstellen, dass das Verständnis nicht überall gleich groß ist. B: Ja, leider. I: Ich wäre dann auch am Ende meiner Fragen angekommen und würde mich gerne noch einmal
herzlich bei Ihnen bedanken, dass Sie sich die Zeit heute genommen haben. Es freut mich sehr, dass
Ihr Unternehmen so gut durch die Krise gekommen ist, es ist auf jeden Fall mal eine andere Seite,
die Sie erzählt haben. B: Ja gerne, freut mich, wenn ich Ihnen weiterhelfen konnte. Wir können uns wirklich sehr glücklich
schätzen, dass es für uns so gut verlaufen ist. I: Falls Sie sonst noch Feedback oder andere Frage an mich haben, bin ich auch immer per Mail
erreichbar. B: Ja super. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg für Ihre Arbeit. Ja wenn Sie auch noch Fragen haben
können Sie sich auch gerne noch einmal melden. Ich hoffe ich habe, na ja ich habe insofern ein
bisschen einen Startvorteil, weil ich selber auf einer FH und auf der Donauuniversität und begleite
auch so Masterabschlüsse und so weiter. Ein bisschen habe ich im Vorhinein schon antizipiert was
Sie fragen könnten und konnte mich ein bisschen vorbereiten (lacht). I: Ah perfekt (lacht). Da hatte ich ja dann einen guten Vorteil. Ja Sie haben wirklich sehr geholfen,
vielen Dank. Alles klar, alles Gute und ich wünsche noch einen schönen Tag. B: Ah fein, ja alles Liebe und ja viel Erfolg. Wenn es was gibt, einfach melden.
Interview D: 15.04.2021, 14:31 Uhr - 15:05 Uhr
I: Guten Mittag, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen mit mir dieses Interview zu führen. B: Ja gerne, kein Problem. I: Eine kurze Frage vorneweg: Ist es für Sie in Ordnung, wenn ich dieses Gespräch aufzeichne? Die
Daten werden natürlich alle anonymisiert und die Aufnahme auch sofort gelöscht, wenn ich das
Gespräch abgetippt habe. B: Ja natürlich, das ist kein Problem. Wird ja nur für interne Zwecke verwendet, oder? I: Ja genau und wie gesagt lösche ich es auch, sobald ich alles abgetippt habe. B: Ja das passt gut.
124
I: Ich würde Ihnen gerne einen kurzen Umriss um das Thema meiner Diplomarbeit geben. Ich
beschäftige mich mit der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen gegenüber den
Mitarbeitern und der Gesellschaft und gegenüber allen Interessensgruppen, die irgendwie mit dem
Unternehmen zusammenhängen. Genau, das wird dann eben auch in der Literatur häufig als CSR
bezeichnet. Und darüber hinaus versuche ich die Zusammenhänge zwischen gesellschaftlicher
Verantwortung und Innovation zu untersuchen und zu schauen wie sich die beiden Konzepte
beeinflussen. Und genau die Krisensituation, die wir ja grade erleben wollte ich dann auch noch mit
einbringen und untersuche deshalb eben welche Effekte Krisen auf gesellschaftlich Verantwortung
und Innovation haben. B: Ah ja, interessant. I: Ja genau, das finde ich auch. Ich schreibe die Arbeit an der Uni Innsbruck, am Institut für
strategisches Management, Marketing und Tourismus. B: Aha ok. Und wie sind Sie auf unser Unternehmen gekommen? I: Ich habe über die Website respACT nach Unternehmen gesucht, die sich eben mit CSR
auseinandersetzen und habe mir dann da die Informationen über Ihr Unternehmen angeschaut und
dann habe ich noch auf Ihrer Website weiter geschaut und habe mir dann gedacht, dass Sie ein idealer
Interviewpartner für mich wären. Und ich freue mich natürlich sehr, dass Sie sich jetzt die Zeit
nehmen mit mir zu reden. B: Ja gerne. I: Genau, wie gesagt habe ich eben bei Ihnen auf der Website gesehen, dass Sie gesellschaftliche
Verantwortung sehr stark verankern in Ihrem Leitbild. Und man kann auf der Homepage ja auch
viele Referenzen anschauen was Sie da schon alles erreicht haben. Und Sie sind ja auch nach ISO
zertifiziert und haben das österreichische Umweltzeichen, also man merkt schon, dass Sie viel Wert
darauf legen. Was verstehen Sie denn, wenn Sie es in eigenen Worten kurz definieren, unter
gesellschaftlicher Verantwortung? B: Ja für uns ist gesellschaftliche Verantwortung oder CSR einfach das Zusammenspiel, auf der
einen Seite von erfolgreichem Wirtschaften aber mit der eben sozialen Verantwortung, dem Fürsorge
tragen auch für unsere Mitarbeiter, unsere Kunden und Lieferanten und natürlich auch der Schutz
der Umwelt. Das ist für uns ja ein sehr großer Bereich und hat eine sehr große Bedeutung für uns.
Das heißt für uns also, dass wir uns besonders Acht geben auf die Umwelt und da sind wir ja, wie
Sie schon erwähnt haben auch ausgezeichnet mit verschiedenen Zertifikaten, eben zum Beispiel das
österreichische Umweltzeichen oder wir sind zum Beispiel auch vom TÜV geprüft. Und wir werden
auch seit 2006 jährlich mit dem ISO Standard zertifiziert damit wir eben diese Qualitätsstandards
auch halten können, weil das ja schon auch ein wichtiger Punkt für uns und unsere Kunden ist. Im
Endeffekt hat man also Verantwortung gegenüber der Umwelt aber natürlich auch gegenüber den
Mitarbeitern und auch Lieferanten und so die halt mit dem Unternehmen verbunden sind. I: Und wer treibt das bei Ihnen im Unternehmen besonders voran? B: Im Endeffekt ist es immer für mich am wichtigsten, soziale Verantwortung oder auch
Nachhaltigkeit, wie ich es gerne nenne, es muss von der Geschäftsführung ausgehen. Und bei uns ist
es so, dass es im Endeffekt in jedem Unternehmensbereich verankert ist. Und es ist uns auch ganz
besonders wichtig, dass alle Mitarbeiter sich darüber bewusst sind und sich auch dazu bekennen,
dass CSR eben ein wichtiger Pfeiler unserer Unternehmenskultur ist. Weil wissen Sie, die
Geschäftsführung gibt eine Richtung vor, aber wenn keiner der Mitarbeiter das unterstützt, dann
bringen die ganzen Anstrengungen letztendlich auch überhaupt nichts.
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I: Und wie kommunizieren dann mit Ihren Interessengruppen, also wie lassen Sie andere wissen, wie
Sie sich für gesellschaftliche Verantwortung einsetzen? Also haben Sie da irgendwelche
Veröffentlichungen oder betreiben Sie klassische Pressearbeit oder wie sieht das aus bei Ihnen? B: Eigentlich alles (lacht). Für uns ist es sehr wichtig, dass alle Gruppen, die mit dem Unternehmen
in Verbindung stehen genau wissen was sich bei uns tut. Also wir haben regelmäßige Newsletter, die
wir an unsere Kunden, Partner, Lieferanten verschicken. Auch an unsere Mitarbeiter. Also wir haben
eine spezielle App, wo wir auch regelmäßig die News des Unternehmens quasi veröffentlichen, damit
unsere Mitarbeiter auch immer am neusten Stand sind und gut informiert. Und auch auf unserer
Website. Wir haben dort auch einen Bereich "News" wo wir immer aktuelle Themen und auch Dinge,
die wir im Bereich CSR machen auch veröffentlichen. Und natürlich machen wir auch Pressearbeit,
wobei man sich da langsam auch mal nach Alternativen umschauen müsste, weil die klassische
Pressemitteilungen und so, wer weiß wie lange es die noch geben wird. Also wie gesagt, versuchen
wir eben so gut wie möglich alle Interessensgruppen mit Informationen zu versorgen. I: Ich habe da eben auch ein bisschen bei Ihnen auf der Homepage geschaut, Sie bieten da echt viel
über Sportevents und Umschulungen alles Mögliche an und schauen, dass Beruf und Familie gut
vereinbar sind. Das kommt bestimmt sehr gut bei Ihnen an, stelle ich mir vor und macht Sie ganz
bestimmt zu einem attraktiven Arbeitgeber in der Region. B: Ja ich denke auch, aber das ist ja auch unser Ziel (lacht). Wir bieten das natürlich alles sehr gerne
an und grade gemeinsame Teambuilding Events sind immer gerne gesehen, aber das hat im
Umkehrschluss natürlich für uns auch den Vorteil, dass wir total motivierte Mitarbeiter haben und
die Atmosphäre wirklich sehr gut ist bei uns. Bei uns ist es so, dass unsere Mitarbeiter eine sehr lange
Betriebszugehörigkeit haben und wir haben wirklich teilweise schon Mitarbeiter, wo die dritte
Generation der Mitarbeiter schon bei uns beschäftigt sind. Also wir sind nicht nur ein
Familienunternehmen, weil von der Familie geführt, sondern weil auch bei den Mitarbeitern schon
Familien bei uns arbeiten. Und das zeigt glaube ich, dass alle Maßnahmen, die wir setzen einfach ein
gutes Paket sind und die Mitarbeiter sich bei uns wohl fühlen. I: Ja das denke ich auch, wenn Sie da tatsächlich schon Mitarbeiter in der dritten Generation haben.
Das zeugt von einer sehr zufriedenen Belegschaft. Das Thema gesellschaftliche Verantwortung hat
sich ja doch verändert in den letzten Jahren, also es wurde auf jeden Fall sehr viel wichtiger. Welche
Aspekte wurden Ihrer Meinung nach wichtiger in dieser Hinsicht und von welcher Gruppe ging
vielleicht auch besonders viel Druck aus, dass Änderungen stattfinden? B: Also ich bin überzeugt davon, dass die vielen kleinen und mittleren Unternehmen, die in den
Regionen gut verankert sind, viele Maßnahmen setzten im Bereich sozialer Verantwortung aber es
oft nicht kommunizieren. Und das ist natürlich schade, weil ja grade die kleinen und mittleren
Unternehmen so viel ausmachen an Wirtschaftsleistung. Also ich glaube, wenn die sich damit alle
ein bisschen mehr beschäftigen würden, dann würde das Thema auch immer mehr sich entwickeln
und ankommen bei der Gesellschaft. Wobei man dazu schon auch sagen muss, dass sich viele
Kunden mittlerweile bewusst darüber sind, wie wichtig es ist, dass Unternehmen nachhaltig
wirtschaften und das schon auch als Ausschlusskriterium verwenden wenn es um die Entscheidung
geht wo ich jetzt Aufträge gebe und wo nicht. Ich glaube, dass sich in den letzten Jahren einfach das
Thema der Kommunikation verändert hat. Es wird jetzt mehr darüber gesprochen, es ist auch
wesentlich stärker jetzt als Schlagwort auch präsent und dadurch glaube ich auch, dass es generell
natürlich mehr Beachtung findet. Und die Maßnahmen auch gezielter jetzt wirklich getroffen werden.
Sehr viele Großunternehmen setzten das auch gezielt ein als, sag ich mal Marketing und
Kommunikationsinitiative für ihre Mitarbeiter und auch zur Mitarbeitergewinnung aber genauso
natürlich auch für ihre Kunden und Lieferanten. Und die haben dann oftmals auch jetzt wirkliche
Nachhaltigkeitsberichte, wo alles im Detail auch niedergeschrieben ist. Das ist ja bei kleinen und
mittleren Unternehmen jetzt nicht wirklich stark vertreten. Wir fassen es zwar zusammen, aber
wirklich einen Nachhaltigkeitsbericht haben wir auch nicht. Wir sind dabei quasi es jetzt ein
bisschen, wie soll ich sagen, wir haben es bisher halt nur immer auf der Website einzeln veröffentlich,
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jetzt schauen wir wirklich, dass wir gesamt alle Punkte mal aufführen. Das haben wir vor, schauen
wir mal wann wir das dann umsetzen, aber es steht auf jeden Fall oben auf unserer Liste. I: Das hört sich doch aber schon mal nach einem guten Plan an. Es gibt ja diese drei Säulen bei der
gesellschaftlichen Verantwortung. Da zählt natürlich auch die Ökonomie mit rein. Also damit man
nachhaltig wirtschaften kann, müssen natürlich die anderen beiden erfüllt sein, aber man muss
natürlich auch Gewinne erzielen, damit man die anderen beiden umsetzen kann. Wie setzen Sie als
Unternehmen den Schwerpunkt auf Ökonomie? B: Ja natürlich, da haben Sie Recht. Für mich ist wirklich immer Grundvoraussetzung eines
langfristig funktionierenden Betriebes, dass auch langfristig Gewinne geschrieben werden und dass
auch so ein Polster da ist, um auch mal Krisenzeiten zu überstehen. Also das ist glaube ich ein ganz
wichtiger Punkt auch der gesellschaftlichen sozialen Verantwortung. Und ich sage immer, ich trage
auch eben die Verantwortung für 110 Familien, also die Familien meiner Mitarbeiter und da ist es
natürlich auch wichtig, dass entsprechend die wirtschaftlichen Entscheidungen so getroffen werden,
dass das Unternehmen nachhaltig aufgestellt ist. Also es muss gewinnbringend geführt werden, weil
sonst kann man es nicht langfristig aufstellen. Und für mich ist aber wirklich diese drei Themen der
gesellschaftlichen Verantwortung gleich wichtig. Also es ist ein gleichschenkliges Dreieck, es
müssen alle Seiten passen und bei uns ist es auch so, und ich bin auch wirklich überzeugt davon, dass
wenn die Mitarbeiter zufrieden sind ist auch die Leistung wesentlich besser, dann kann man
gemeinsam auch noch viel mehr bewegen, erzielt man auch bessere Gewinne. Und wir schauen schon
auch, dass wir halt nur regional produzieren und lokale Lieferanten aus der Umgebung haben. Da
nehmen wir dann auch gerne etwas mehr Geld in die Hand, aber dafür haben wir auch einen guten
Beitrag geleistet. Und das Thema mit der ökologischen Verantwortung ist für uns ja auch
Geschäftszweig, weil wir haben auch Lösungen für den Klimaschutz entwickelt, die uns Gewinne
bringen aber auch einen wesentlichen Beitrag zum Klimaschutz leisten. I: Ja das habe ich auch gesehen, als ich bei Ihnen auf der Website war, da gab es ganz viele
Presseartikel, dass ihre Produkte überall verwendet und eingesetzt werden. Es ist ja allerdings aber
auch schon so, dass manche behaupten, dass CSR auch als Einengung oder Wettbewerbsnachteil
empfunden werden kann. Ist es aber nicht vielleicht viel eher so, dass gerade die Bewegung in
Richtung soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit auch Innovationen pusht? Also wie ist da bei
Ihnen das Verhältnis zwischen innovativ sein und gesellschaftlich verantwortlich sein oder gibt es
vielleicht auch Innovationen, die erst durch den Fokus auf CSR entstanden sind? B: Ja für uns war eigentlich immer klar, dass der Schutz der Umwelt für uns auch als Unternehmen,
nicht nur als Familie, sondern auch als Unternehmen einen ganz wichtigen Aspekt hatte. Und so sind
wir auch zum Thema Umwelttechnologie Lösungen für den Klimaschutz gekommen und dadurch
haben wir auch Innovationen vorangetrieben. Und ich bin überzeugt davon, dass gesellschaftliche
Verantwortung für ein Unternehmen nicht unbedingt Hemmschuh ist, sondern wirklich auch eher
die treibende Kraft zur Innovation und zum Erfolg ist. Aber es müssen natürlich alle drei Seiten
entsprechend auch berücksichtigt werden. I: Glauben Sie, dass das mittlerweile schon so angekommen ist bei den meisten Unternehmen? B: Ich glaube schon, also bei den österreichischen Unternehmen ja und bei den kleinen und mittleren
Unternehmen sowieso. Vor allem auch bei den Familienunternehmen, weil da wird ja nicht in
kurzfristigen Erfolgen oder Gewinnen gedacht, sondern in Generationen gedacht und auch
Investitionsentscheidungen oft über Generationen hinweg getroffen. Also da ist auch ein ganz
anderer Fokus wahrscheinlich gegeben als vielleicht für manche Unternehmen, die eben nur den
Fokus auf die Gewinnmaximierung legen. I: Das ist natürlich schon mal sehr gut zu hören, dass das schon so angekommen ist.
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B: Ja, ganz wichtig ist aber bei dem Thema, dass man jetzt nicht, wie soll ich sagen, Bürokratie und
Auflagen schafft mit dem Thema. Das heißt, das wäre zum Beispiel schlecht, wenn man einen
verpflichtenden Nachhaltigkeitsbericht verlangt, weil das können kleine und mittlere Unternehmen
oftmals nicht leisten. Also das heißt man darf jetzt das Thema gesellschaftliche Verantwortung nicht
mit zusätzlichen bürokratischen Auflagen verbinden. I: Was halten Sie dann von so was wie gesetzlichen CO2-Steuern? Also dass man da kompensiert? B: Macht durchaus Sinn, weil man natürlich da auch dann wirklich die Nachhaltigkeit entsprechend
fördert. Also da bin ich auf jeden Fall eine Befürworterin. I: Alles klar. Aber bei so Berichterstattung ist es dann natürlich doch noch mal was anderes und mit
sehr viel zusätzlichem Aufwand verbunden, grade für kleinere Unternehmen, die nicht unbedingt
eigene Abteilungen dafür haben. Arbeiten Sie mit anderen Unternehmen in der Region zusammen,
um Innovationen auch voranzutreiben und zu fördern? Gibt es so etwas wie eine überbetriebliche
soziale Verantwortlichkeit? B: Ja, weil für uns ist generell Kooperation eigentlich ein wichtiger Faktor für unsere Entwicklung.
Also das heißt wir arbeiten sehr, sehr eng eigentlich auch und sehr gut mit langfristigen Partnern
zusammen, die meistens aus der Region kommen, das heißt, wenn wir hier mit Subunternehmen
zusammenarbeiten, dann sind die fast ausschließlich aus der Region. Und vor allem Partner mit
denen wir wirklich sehr lange schon zusammenarbeiten. Und jetzt im innovativen Umwelttechnik-
Bereich sind wir zwar nicht nur regional aufgestellt, sondern auch etwas verteilt, aber auch hier
schauen wir, dass wie qualitativ hochwertige und vor allem langfristige Partner haben, mit denen wir
unsere Produkte weiterentwickeln oder gemeinsam umsetzen dann. I: Da ist natürlich ein gutes Netzwerk dann ein großer Vorteil, um langfristig auch gut innovativ
dann langfristige Erfolge zu erzielen. B: Ja, unbedingt. I: Ich weiß, dass wahrscheinlich kein Mensch mehr wirklich gerne über die Krise reden möchte,
trotzdem würde ich kurz die Krise mal aufbringen und würde mich freuen, wenn Sie ein bisschen
erzählen könnten, wie es Ihrem Unternehmen im letzten Frühjahr erging, als die Krise losging? Also
wie hat es Sie getroffen und welche Maßnahmen haben Sie getroffen? B: Also ich glaube keiner konnte mit so etwas rechnen, das hat uns ja doch alle ziemlich überrascht,
dass es in so einem Ausmaß daherkommt. Also wir waren eine Woche vor dem Lockdown noch bei
einer internationalen Messe und da war ja irgendwie noch so die Stimmung, ok es sind halt vielleicht
ein paar Fälle, aber es wird schon nicht so schlimm werden. Das war der allgemeine Tenor. Eine
Woche später war im Endeffekt Lockdown in Österreich. Also es war insofern eine Herausforderung,
weil ja keiner wusste, was auf einen zukommt. Aber wie ich vorher schon gesagt hab, ich versuche
immer mich auf Krisenzeiten vorzubereiten, indem ich einfach versuche Liquidität entsprechend
immer zu haben. Genauso war jetzt auch die Herausforderung natürlich auch die persönliche
Schutzausrüstung unserer Mitarbeiter zu organisieren. Da war es aber wirklich schon so, dass wir
aufgrund unserer Produktion schon Masken in allen Variationen da hatten, aber da sind dann das
Altersheim und auch die Ärzte aus der Umgebung zu uns gekommen und haben uns gefragt, ob wir
die weitergeben können. Und das haben wir natürlich dann auch gemacht. Haben dann aber das
Unternehmen einmal für zweieinhalb Wochen zugesperrt. Und haben dann eben geschaut, wie wir
wirklich die Mitarbeiter wieder bestmöglich schützen können und hatten aber dann wirklich auch
das Glück in einer Branche zu sein, die auch weiterlaufen konnte. Und wir haben an und für sich
einige Mitarbeiter auf Homeoffice umgestellt und die anderen Mitarbeiter dann mit speziellen
Schutzausrüstungen dann auch zusätzlich gesichert. Liquidität war bei uns Gott sei Dank kein
Thema, da habe ich eben, wie ich vorher schon gesagt hatte, hatten wir schon vorgesorgt. Und
eigentlich ab Juni ist es für uns wieder relativ normal weitergegangen. Wir haben ein paar Projekte
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für die Hotellerie, die sind natürlich alle weggebrochen, weil die ja alle zusperren mussten. Und die
ist ja auch immer noch betroffen. Aber wir haben halt versucht einfach jetzt nicht zu sagen, ok, oh
Gott Krise. Sondern wir haben gesagt, ok nützen wir es als Chance. Wir haben unsere Abläufe
analysiert, überarbeitet und verbessert. Wir haben die Digitalisierung schneller vorangetrieben als
eigentlich geplant war, wir informieren unsere Kunden jetzt mittels Webinaren, Online-
Veranstaltungen. Die Videogespräche sind zur Normalität geworden, also von dem her haben wir
auch die Krise als Chance genutzt. Und das ist auch in dem Bereich in dem wir an und für sich keine
Aufträge bekommen haben wegen der Krise, da habe ich gesagt, dass ich die Mitarbeiter nicht in
Kurzarbeit gebe, sondern wir intensivieren sogar unserer Vertriebstätigkeit und die haben sogar
Stunden gearbeitet und das hat sich dann aber bezahlt gemacht, weil wir heuer jetzt wieder voll
durchstarten können. Also im Endeffekt ist es glaube nicht klug, ok ich reduziere jetzt alles auf ein
Minimum und warte mal ab, sondern ich bin eher der Type der sagt, ok schauen wir welche Chance
wir daraus nützen können und schauen wir, dass wir die dann mit Vollkraft auch umsetzen. I: Sehr gut, das ist natürlich immer erfreulich zu hören. Und im Sommer meinten Sie ja, dass es
wieder einigermaßen zu Normalität zurückgekehrt ist. Da war es ja auch generell so, dass wenigstens
wieder ein bisschen Normalität in der Bevölkerung zu spüren war. Wie war es dann jetzt im Herbst
und Winter für Sie? Hat sich da dann etwas verändert? B: Ja also es ist tagtäglich eine Herausforderung. Natürlich weil testen, immer wieder auch
Mitarbeiter die als Kontaktperson eins irgendwann einmal in Quarantäne kommen, selber erkranken,
Materialpreise, die enorm steigen also es ist immer derzeit trotzdem eine große Herausforderung.
Und wir haben schon auch dann gegen Herbst und Winter gemerkt, dass es sich auch unsere
Auftragslage wieder verändert hat. Und jetzt, wo wir wieder in Richtung der wärmeren Jahreszeit
kommen, hoffen wir natürlich alle, dass es sich wieder etwas verbessert, aber wissen kann man das
ja auch nicht, das hängt ja von vielen Faktoren ab, also auch was die Politik sagt was geht und was
nicht. Also es ist wahrscheinlich noch lange nicht Normalität. Hoffen wir, dass sie irgendwann
wieder mal kommt. Aber es ist für alle Beteiligten natürlich sehr anstrengend. Alle sind etwas, ich
sage mal Krisenmüde. I: Da gebe ich Ihnen Recht, das ist eine sehr anstrengende Zeit für alle. Ist es bei Ihnen so, dass trotz
der Krisensituation die ganzen Bemühungen und Maßnahmen CSR-betreffend weitergeführt werden
und die gleiche Relevanz haben? B: Ja natürlich haben sie die gleiche Relevanz, vielleicht sogar noch mehr als davor. Also ich bin der
Überzeugung, dass man das Thema gesellschaftliche, soziale, wirtschaftliche und ökologische
Verantwortung nicht in den Hintergrund stellen kann auch nicht in einer Krise. In dem Fall sind die
Mitarbeiter sogar noch wichtiger und der Zusammenhalt unter den Mitarbeitern. Und das hat auch
unsere Stärke ausgemacht jetzt in der Krise, dass wir wirklich als Team gemeinsam alle an einem
Strang ziehen und das ist, denke ich, die wichtigste Basis für Nachhaltigkeit und Erfolg. I: Das ist natürlich erfreulich zu hören, dass Sie da so eine loyale Mitarbeiterschaft haben, die alle
am gleichen Strang ziehen. Gibt es irgendwelche Maßnahmen, von denen Sie jetzt realisieren, dass
sie besonders an Bedeutung gewonnen haben oder dass sie jetzt auch weiterhin stark an Bedeutung
gewinnen werden? B: Auf jeden Fall muss man im Endeffekt abgesichert sein, sei es jetzt der persönliche Schutz oder
auch die Unterstützung der Mitarbeiter ist ganz wichtig. Auch natürlich Aus- und Weiterbildung,
weil die Digitalisierung natürlich ganz andere Skills fordert. Auch hier ist es wichtig, dass man eben
in Weiterbildung investiert und die Mitarbeiter entsprechend auch fördert. Und was sicherlich auch
noch in der Krise, also Digitalisierung hat einen ganz anderen Stellenwert als noch vor einem Jahr
würde ich sagen. Und wird es auch in der Zukunft noch viel stärker haben. Und auch Klimaschutz
glaube ich hat noch viel stärker jetzt auch an Bewusstsein erlangt und vor allem auch die Regionalität,
wie das Besinnen auf regionale Partner, auf regionale Lieferanten hat auch die Krise positiv
eigentlich in Gang gesetzt.
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I: Das wären ja dann tatsächlich recht positive Resultate, die die Krise dann hervorgebracht hat. Es
ist ja so, dass Covid19 hat einiges bewegt, Schlechtes, aber auch Gutes. Ist Ihr Unternehmen in
Sachen Krisenbewältigung, aber auch generell innovativer geworden? B: Ja also das Führungsteam war eigentlich immer sehr eng miteinander abgestimmt und wir haben
auch einen Risiko-Plan und ein Krisenmanagement-Plan, wo wir natürlich jetzt auch Anpassungen
hinsichtlich Covid vorgenommen haben. Also von daher haben wir das jetzt natürlich entsprechend
auch in die Planung mitberücksichtigt und auch in die Strategie berücksichtigt. Die Krise hat
sicherlich einiges auch Gutes gebracht, muss man schon auch sagen. Man hat wieder gemerkt, was
wirklich wichtig ist im Leben. Auch die Besinnung eben auf Regionalität, auch auf Freundschaft, auf
Zusammenhalt, auf das Team im Unternehmen. Das wäre vielleicht ohne die Krise nicht so passiert. I: Es gibt ja auch noch die Behauptung, dass man in der Krise weiß, wer die wirklichen Unterstützer
sind. Sie haben ja vorher auch davon gesprochen, dass Sie ein starkes Netzwerk haben. Gab es in
dieser Krise weiterhin diesen starken Zusammenhalt, also hat man sich gegenseitig geholfen? Oder
hätten Sie sich von jemandem gerne mehr Unterstützung erwartet? B: Ja also wir haben schon, also ich glaube diese Maßnahmen, die wir damals gesetzt haben, dass
wir unsere Masken zur Verfügung gestellt haben und gesagt haben, ok dann sperren wir jetzt einmal
unser Unternehmen zu und geben die Schutzausrüstung weiter. Das hat glaube ich auch gezeigt, dass
man einfach in der Krise halt anders denkt. Und auch andere unterstützt. Und was schon ist, die
Maßnahmen, wie soll ich jetzt sagen, die Regierung hat schelle Maßnahmen gesetzt, das war auf der
einen Seite wichtig. Aber es war am Anfang auch etwas holperig. Aber ich glaube, das hat sich dann
auch schnell eingespielt. Sonst haben wir uns eigentlich gegenseitig geholfen. Genauso auch
Lieferanten und auch Kunden, also im Endeffekt bewirkt die Krise schon, dass man noch viel stärker
zusammenhält und sich gegenseitig unterstützt. I: Das sind ja erfreuliche Entwicklungen. Vielleicht werfen wir zum Abschluss noch einen kurzen
Blick in die Zukunft. Was glauben Sie, wie es weiter geht? Was können Unternehmen aus der Krise
lernen auch besonders in Bezug auf soziale und gesellschaftliche Verantwortung? B: Ich glaube schon, dass das Bewusstsein einfach noch viel stärker jetzt verankert ist. Wichtig ist
aber natürlich jetzt, dass sich die Wirtschaft entsprechend erholt, weil es gibt halt Branchen die sehr
stark betroffen sind. Und vor allem auch kleine und mittlere Unternehmen, vor allem im
Handelsbereich wo sich vielleicht jetzt die Krise negativ ausgewirkt hat, weil ja viel online-Handel
passiert. Aber auch hier glaube ich einfach, dass es wichtig ist als Unternehmen sich den
Veränderungen zu stellen und bestmöglich und schnellstmöglich auch sich zu verändern. Wenn unser
Unternehmen dort geblieben wäre, wo es vor rund 60 Jahren als es gegründet wurde, dann würde es
uns nicht mehr geben, das heißt im Endeffekt, dass man sich laufend weiterentwickeln und verändern
und dazu braucht es aber auch entsprechende Unterstützung. Und das hoffe ich, dass man in den
nächsten ein bis zwei Jahren dann auch entsprechend wieder einen wirtschaftlichen Schub
bekommen. I: Es freut mich sehr zu hören, dass Sie doch recht gut durch die Krise gekommen sind, wie es
scheint. Und ich wäre jetzt auch schon am Ende meiner Fragen angekommen und würde mich
nochmal ganz herzlich bei Ihnen bedanken, dass Sie sich die Zeit genommen haben und dass Sie mir
so aufschlussreiche Informationen geben konnten. B: Ja sehr gerne. Freut mich, wenn ich Ihnen helfen konnte. Und ich wünsche Ihnen noch viel Erfolg
bei der Arbeit. I: Ja, das konnten Sie sehr. Dankeschön und einen schönen restlichen Tag wünsche ich Ihnen noch. B: Ja ebenfalls. Wiederhören.
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Interview E: 15.04.2021, 16:32 Uhr - 17:14 Uhr I: Guten Abend, vielen Dank, dass Sie sich bereit erklärt haben mit mir dieses Gespräch zu führen. B: Ja guten Abend, gerne, ich freue mich, wenn ich Ihnen helfen kann. I: Genau, ich würde Ihnen gerne einen kurzen Überblick über das Thema meiner Diplomarbeit
geben, damit Sie wissen, worum es geht. Meine Diplomarbeit dreht sich um das Thema
gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft, den Mitarbeiter und
allen Interessensgruppen, die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. Häufig wird das auch als
CSR bezeichnet. Ich untersuche außerdem die Zusammenhänge zwischen CSR und Innovationen
und zu schauen, wie sich die beiden Konzepte eben gegenseitig auch beeinflussen. Und zum Schluss
habe ich dann die aktuelle Krisensituation als Anlass genommen, um zu schauen welche Effekte
Krisen eben auf gesellschaftliche und soziale Verantwortung haben und auch auf Innovationen
haben. B: Ah ja, das klingt gut. I: Ich schreibe die Arbeit eben wie in der Mail schon erwähnt an der Uni Innsbruck am Institut für
strategisches Management, Marketing und Tourismus und betreut wird die Arbeit vom Herrn
Professor Mike Peters. Ich würde dann auch gleich mit den Fragen anfangen. B: Ja das passt gut. Das ist ok. I: Gut. Ich bin auf Ihr Unternehmen aufmerksam geworden über die Website von respACT und habe
mir dann da eben die Informationen über Ihr Unternehmen durchgelesen und habe mir dann natürlich
auch Ihre Homepage angeschaut. Und da habe ich dann natürlich gleich gesehen, dass Sie
gesellschaftliche Verantwortung ja sehr stark in Ihrem Leitbild verankern. Sie haben da ja auch sehr
viele Auszeichnungen in diesem Bereich und Sie stehen ja für nachhaltige und ökologische
Wertschöpfung. Und wenn ich das richtig gesehen habe, dann sind Sie ja mehrfach zertifiziert und
Unterzeichner der UN Global Compact. B: Ja, da haben Sie richtig gesehen (lacht). Genau, also wir bekennen uns eben zu diesen zehn Zielen,
die die Vereinten Nationen erstellt haben im Hinblick auf verantwortungsvolle
Unternehmensführung. Und da erstellen wir auch jedes Jahr einen Bericht dazu, das ist ja auch
Voraussetzung und den können sich dann alle Stakeholder oder interessierten Personen bei uns auf
der Website runterladen. Und dann versuchen auch noch zu den SDGs beizutragen, also da gibt es
natürlich Ziele die leichter sind für uns zu erfüllen als andere, aber prinzipiell sind wir da auch hinter
her weil es ja auch nachweislich so ist, dass die Unternehmenskultur einfach besser ist bei
Unternehmen die sich für CSR einsetzt. Also Kunden und Mitarbeiter sind einfach auch wirklich
nachweislich treuer und da passiert dann nicht so viel Fluktuation bei Unternehmen, die sich
nachhaltig engagieren. Da haben wir ja dann auch viele Zertifikate erhalten, weil wir uns eben so
dafür einsetzen und das ist natürlich schon ein gutes Gefühl (lacht). I: Also das sind ja wirklich sehr viele Maßnahmen, die Sie in diese Richtung gesetzt haben. Was
verstehen Sie denn, kurz in eigenen Worten definiert unter gesellschaftlicher Verantwortung? B: Jetzt bezogen auf unser Unternehmen haben wir da mehrere Aspekte, die die gesellschaftliche
Verantwortung ausmachen. Also erstens sind wir ein gemeinnütziges Unternehmen, das bedeutet,
dass wir mindestens 50 Prozent unserer Belegschaft sind Menschen mit Behinderung. Wir arbeiten
quasi in integrierten, gleichwertigen Teams. Also wir haben nicht so Gruppen, wo nur die
Behinderten sind und Gruppen, wo sie nicht sind, sondern unsere Arbeitsteams sind eine Mischung
aus behinderten und nicht behinderten Menschen, was für beide Gruppen sehr positiv ist. Einerseits,
also unsere behinderten Kolleginnen und Kollegen blühen auf, weil sie wieder ein Ziel in ihrem
Leben sehen. Wir sind ja nicht eine geschützte Werkstatt, sondern wir sind ein Unternehmen, das
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sich selber erhalten muss. Wir haben auch keine Förderungen, das gibt es in Österreich nicht, im
Unterschied zu Deutschland gibt es für solche Unternehmen starke Förderungen und in Österreich
nicht. Das heißt wir müssen uns selber erhalten und das gibt für die Menschen, die hier arbeiten einen
irrsinnigen Auftrieb. Also sie sehen erstens einmal einen Sinn in ihrem Leben und das tut irrsinnig
gut und das ist für uns eine tolle Verantwortung, die wir da gerne wahrnehmen. Auf der anderen
Seite haben wir ja, also die Produkte, die wir erzeugen sind qualitativ hochwertige IT-Geräte, die aus
IT-Geräten, die große Unternehmen oder öffentliche Bereiche am Ende des Lifecycles uns überlassen
entstehen. Also überlassen, früher war das so, dass wir es kostenlos bekommen haben, jetzt müssen
wir schon sehr viel zahlen, aber wir bekommen die, wir richten die her, wir verkaufen die mit 12
Monaten Garantie dann wieder und da unterstützen wir dann eben auch Kundengruppen, die also vor
allem auch mal Senioren, die sich natürlich auch schwer tun im Bereich Internet. Also man hat das
ja jetzt alles so mitgekriegt, wie man sich beim Impfen anmelden muss und beim Testen, alles geht
über Apps und so weiter, also ältere Leute tun sich da sicher schwer. Die können ersten einmal von
uns kostengünstige Geräte haben und wir machen auch Einschulungen und wir betreuen die auch.
Die kommen oft zu uns, kriegen ein Kaffee und dann werden die Daten gesichert et cetera, et cetera.
Das ist einmal eine Gruppe, die wir mit unseren Geräten unterstützen. Es gibt in der Zwischenzeit
eine sehr große Käuferschicht. Wir haben wirtschaftlich gesehen war das vergangene Jahr das beste
was wir gehabt haben. Also wir sind einer der Nutznießer der Coronakrise. Homeschooling,
homeworking also die großen Firmen haben die Leute nach Hause geschickt zum homeworking, aber
die haben alle in der Firma einen PC gehabt und ohne Notebook geht das nicht. Und wir hätten
wahrscheinlich doppelt so viel verkaufen können als wir auf Lager gehabt haben und da entsteht
natürlich sehr verschiedene Schichten an Käufergruppen, aber die die ich anfangs erwähnt habe, das
ist auch für uns ein gesellschaftlicher Beitrag, den wir gerne machen, indem wir halt ältere Leute
unterstützen. Weil wenn die zum Media Markt gehen, dann kriegen sie wahrscheinlich keine gute
Beratung, aber wenn sie zu uns kommen, dann bekommen sie so lange eine Beratung, bis sie
verstanden haben um was es da geht. I: Das glaube ich Ihnen. Auch aus eigener Erfahrung habe ich mitbekommen wie schwierig sich
ältere Menschen tun können. B: Ja es ist wirklich erstaunlich. I: Wer treibt gesellschaftliche Verantwortung bei Ihnen besonders voran? Haben Sie da so etwas wie
eigene Teams, die sich um das Thema kümmern? B: Also die ganze Firma ist das. Da gibt es nicht Gruppen, die sich jetzt speziell damit beschäftigen.
Sondern Leute, die bei uns arbeiten die kommen zu tun und die arbeiten bei uns, weil sie so ein
Verständnis dafür haben. Das wird gar nicht großartig abgefragt, wenn es zu Aufnahmen neuer
Mitarbeiter kommt aber natürlich informieren sich die Leute bevor sie zu uns kommen und einen
Arbeitsplatz suchen. Und die, die zu uns kommen, die sind begeistert von der Idee. Und das wird
vom gesamten Unternehmen getragen und die freuen sich, also die Mitarbeiterinnern und
Mitarbeiter, die keine Behinderung haben, die sehen das Positive indem sie eben ihre behinderten
Kollegen erleben wie die aufblühen und selber dazu etwas beitragen können, dass wir solche
Situationen bieten können. Und das ist das wo praktisch beide Gruppen an Mitarbeitern ziemlich
aufbaut. I: Da entsteht bestimmt sehr viel Mehrwert, wenn das von allen so getragen und unterstützt wird. B: Ja total. Ich mein ich bin ja langsam im Pensionsalter, ich war über vierzig Jahre in einem sehr
großen Konzern in Österreich tätig, bevor ich hier in das Unternehmen gekommen bin. Da war ich
im IT Management für 30 Jahre und dort hat man diese Gebühren bezahlt, dass man glaube ich pro,
ich weiß nicht wie vielen Mitarbeitern man hat, muss man dann einen Betrag zahlen, wenn man keine
Behinderten angestellt hat. Und in so großen Unternehmen ist es oft so, dass man lieber den Betrag
zahlt als Behinderte anzustellen. Wobei so einfach ist die Sache ja nicht, also Sie brauchen spezielle
Bürogegebenheiten, Sie brauchen Behinderten-WCs, Behinderte kriegen dann irgendwann mal einen
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unkündbaren Status und so. Sie sehen also, es ist nicht so einfach für große Unternehmen. Aber es
ist halt so, man macht es sich dann leicht und sagt bevor ich mich dann mit dem Thema beschäftige,
zahle ich das lieber. Also unser Unternehmen lebt für das. Das ist unser Hauptziel. Ich meine im
Prinzip haben wir zwei Ziele. Wir haben dieses soziale Ziel und wir haben das ökologische Ziel.
Dadurch, dass wir die Geräte länger nutzbar machen, ersparen wir die Ressourcen, die für die
Produktion eines neuen Gerätes nötig sind. Und das ist irrsinnig viel, also wenn man weiß, dass man
für die Produktion eines neuen PCs 1500 Liter Wasser braucht, um die ganzen Materialien abzubauen
und, und, und. Also es sind irre Ressourcen, die für die Produktion eines neuen Gerätes notwendig
sind und das ersparen wir der Umwelt, indem wir halt ein bestehendes Gerät aufrüsten und noch
einmal drei, vier Jahre zum Arbeiten geben. Also das ist unser ökologischer Beitrag und wir haben
eine Methode der TU Berlin, wo wir ausrechnen können welche Umwelteffekt es hat, wenn man,
statt ein Gerät neu zu produzieren, ein bestehendes länger nutzt. Daraus entstehen auch
Nachhaltigkeitsberichte. Diese Nachhaltigkeitsberichte stellen wir natürlich unseren
Partnerunternehmen zur Verfügung. In der Zwischenzeit ist ja Nachhaltigkeit ein sehr modisches,
wichtiges Wort geworden, also ein großes Unternehmen, das sich nicht mit Nachhaltigkeit
beschäftigt, ist wahrscheinlich schnell weg vom Fenster. Und da sind unsere Partneraktivitäten jetzt
sehr, sehr beliebt geworden zu diesem Thema. Also wir haben einerseits diesen sozialen Aspekt, wo
wir an sich der Gesellschaft etwas Gutes tun, indem wir sinnvolle Tätigkeit für unsere Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen mit Behinderung haben und auf der anderen Seite tun wir halt der Umwelt
etwas Gutes, was ja auch für die Gesellschaft ein wichtiger Punkt ist. I: Ja, sehr. Auf jeden Fall. Sie haben es grade schon angesprochen, dass der Fortschritt von
gesellschaftlicher Verantwortung sich in den letzten Jahren sich stark verändert hat. Welche Aspekte
sind besonders wichtig geworden und von welcher Gruppe ging vielleicht auch am meisten Druck
aus, dass sich beim Thema gesellschaftliche Verantwortung was ändert? B: Ja, ich glaube, dass die Politik da schon jetzt eine wichtige Rolle spielt. Im Prinzip sollte von der
Politik Druck ausgeübt werden. Also wenn die großen Unternehmen Förderungen oder sonst
irgendwas bekommen, sollte das verbunden sein mit Zwangsmaßnahmen, dass sie etwas für die
Umwelt tun, dass sie eben die Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigen. Das hat sich in letzter Zeit
schon ein bisschen verstärkt. Also vor einigen Jahren, da war ich auch bei respACT und einigen
ähnlichen Diskussionsrunden dabei. Da ist immer nur sehr viel gesprochen worden, was man alles
tun sollte, aber letztendlich hat die Politik das nicht aufgegriffen. Und in letzter Zeit, es gibt ein paar
so Plattformen, es gibt den Senat der Wirtschaft, ich weiß nicht, ob Ihnen der was sagt und da gab es
einen Sonderpreis und da haben wir vor zwei Jahren den Special Award bekommen. Und der wurde
uns schon überreicht von der damaligen, zwischenzeitlichen Bundeskanzlerin und dem
Nationalratspräsidenten. Also auf ein Mal war das auf der Ebene. Vor ein paar Jahren hat man das
halt eher in einem eher privaten Kreis bekommen und das ist also jetzt schon auf die Ebene
hochgehoben worden. Und das ist auch glaube ich die Voraussetzung dafür, dass sich Unternehmen
unter Druck fühlen. Man merkte das ja bei unseren Akquise Bestrebungen neue Partner zu finden
merkt man, wenn die Geschäftsführung einen Sinn für Nachhaltigkeit hat. Dann tun sie sich ungleich
leichter als wenn sie da irgendwo mit Einkaufschefs ganz andere Ziele als irgendwelche
Nachhaltigkeitsziele. Der eine will so viel wie möglich Geld haben für die alten Geräte. Der IT-
Techniker, der will schauen, dass er die Hardware los ist, weil er den Platz braucht für die neuen
Geräte. Und wichtig ist halt dann, wenn eine Geschäftsführung sagt, ja ihr habt alle Recht, aber wir
müssen etwas für Nachhaltigkeit tun. Dann tut man sich leicht. Wenn Sie das nicht finden, dann tun
Sie sich sehr schwer. Und das gibt natürlich auch Unternehmen, die sagen ich tu etwas für
Nachhaltigkeit, weil sie wissen, dass es wichtig ist, aber sie sagen sie leben das nur. I: Also es ist schon auf jeden Fall sehr wichtig, dass das gesamte Unternehmen dahintersteht und
dass das nicht einfach nur ein Vorwand ist, ein Aushängeschild. B: Genau! Und es gibt einige Umfragen, wo man draufkommt, dass wenn die Unternehmensleitung
einen Sinn für Nachhaltigkeit hat, hat das auch Auswirkungen erstens einmal auf die Kunden, weil
es schon viele Kunden gibt, die daran ein Unternehmen messen. Aber auch für die Mitarbeiter.
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Mitarbeiter sind stolz, dass ihre Unternehmensführung nachhaltig denkt. Und das darf man nicht
übersehen. Ich glaube, dass sich da schon etwas entwickelt hat. Ja, auf jeden Fall. I: Fördert bestimmt auch die Zufriedenheit und dann die Loyalität und verhindert eine Fluktuation,
wenn die Mitarbeiter da zufrieden sind. B: Richtig, ja. I: Genau, wir haben ja jetzt recht viel über gesellschaftliche Verantwortung geredet und es gibt hier
ja auch die Behauptung, dass gesellschaftliche Verantwortung eher als Einengung oder sogar
Wettbewerbsnachteil gesehen werden kann. Ich glaube wir haben festgestellt, dass gerade die
Bewegung in Richtung gesellschaftliche Verantwortung wichtig ist und durchaus auch Innovationen
und Neuerungen vorantreibt im Unternehmen. Was unternehmen Sie denn um Innovationen
voranzutreiben? B: Also unsere Kooperationspartner, die wir laufend suchen, weil wir mehr Geräte haben wollen als
wir bekommen. Also so von der Größenordnung haben wir vergangenes Jahr circa 80.000 Geräte
verarbeitet und wir wollen an sich wachsen. Das Unternehmen ist eine Innovation für sich selbst,
wenn man so will (lacht). Wir gehören zu den wenigen Unternehmen, die behinderten Menschen
einen Arbeitsplatz geben und sie in integrativen Teams arbeiten können. Da ist Luft nach oben, wir
wollen wachsen, das heißt wir suchen laufen neue Partnerschaften auch damit wir unsere ganzen
Ideen umsetzen können. Partnerschaften, das war vor zehn Jahren vielleicht so, dass man gesagt hat,
bitte gib uns deine Hardware und der hat uns das geschenkt. Das ist nicht mehr so. Sondern wir
müssen für die Geräte einerseits zahlen und andererseits bieten wir aber professionelle
Entsorgungsleistung. Wir sind mit allen notwendigen Zertifikaten, die man für das braucht sind wir
ausgestattet, das geht vom Gefahrenguttransport und, und, und. Also da gibt es eine Vielzahl von
Vorgaben, die zu berücksichtigen sind, wofür der Leiter eines Partnerunternehmens an sich
verantwortlich ist. Seine Verantwortung endet nicht, indem ein Gerät seine Haustüre verlässt,
sondern der ist auch dafür verantwortlich, was in Folge mit dem passiert. Und das was wir ja auf
jeden Fall auch verhindern wollen ist, dass die Müllberge in der dritten Welt entstehen. Geräte, die
wir bekommen, die nicht mehr verkaufbar sind, weil sie zu alt sind oder weil sie kaputt sind, werden
von uns zerlegt und die Rohmaterialien verkauft. Das heißt es entsteht bei uns kein Müll und das ist
uns wichtig, weil wir ja so da noch einen Teil für die Umweltschonung tun. Ja also unsere Akquise
Tätigkeit bezieht sich auf die Partner, die wir aber jetzt nicht nur um die alten Geräte bitten, sondern
wir bieten seit kurzem eigentlich auch Dienstleistungen an. IT-Dienstleistungen, Rollout-Aktionen
oder was auch immer. So einfache Tätigkeiten, die große Unternehmen brauchen können wir
unterstützen und was wir seit kurzem anbieten sind Finanzierungsmodelle. Und zwar insofern, in der
Vergangenheit war es so, dass wir immer warten mussten, bis ein Partner sagt, dass er alte Geräte
herzugeben hätte und dass er gerne neue kaufen möchte. Und dann macht er eine Ausschreibung und
so weiter. Wir haben immer warten müssen, bis eine Firma sagt ich tausche jetzt meine Geräte,
gewusst haben wir das nie, wann der tauschen wird, und daher ist die Unternehmensplanung ein
bisschen schwierig. Da wollen wir insofern uns selber helfen, indem wir schon, wenn der Partner,
das Partnerunternehmen Geräte beschafft, dass wir dort den Fuß in die Tür kriegen. Und das wollen
wir mit mehreren Möglichkeiten schaffen. Einerseits bieten wir gemeinsam mit einer Bank ein
Leasingmodell an, das heißt ein Unternehmen, dass sich die Geräte nicht kaufen will, sondern least,
kann das bei uns leasen. Und das Leasingmodell hat dann zur Folge, dass vertraglich festgelegt wird,
dass nach einer vereinbarten Anzahl an Jahren der Verwendung dieser Geräte die Geräte dann zu uns
zurückkommen. Der Partner bekommt dann einen Restwert, das heißt der hat die Geräte zum Beispiel
vier Jahre im Betrieb und wir kaufen ihm die dann ab. Aber es ist vertraglich zugesichert, dass wir
die Geräte kaufen können. Das gleiche Modell wollen wir auch Unternehmen anbieten, die das Gerät
nicht leasen, sondern kaufen. Da sagen wir, wenn du das Geräte jetzt kaufst, dann garantieren wir,
wenn du mit uns kooperierst, dass wir dir nach einer gewissen Anzahl an Jahren so und so viel für
dein altes Gerät geben. Und die dritte Steigerungsstufe ist, dass wir quasi diesen zugesicherten
Restwert, dass wir das dem Partner schon vorweg zahlen. Das heißt im Endeffekt kauft sich der
Partner das Gerät günstiger, wenn er sich schriftlich festlegt, dass er nach einer gewissen Anzahl an
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Jahren die Geräte uns gibt. Also das sind jetzt unsere neuen Produkte also die Innovationen, mit
denen wir momentan an den Markt gehen und auch gemeinsam mit der Bank halt die Unternehmen
informieren wollen. Wir haben auch noch eine Maßnahme gesetzt. Man kann ja sagen, dass sich die
Wiener in Österreich schwertun (lacht). Also vor allem in Tirol und Vorarlberg habe ich geglaubt,
dass es die Wiener am schwierigsten. Aber wir haben die Erkenntnis gemacht in Oberösterreich ist
es noch viel schlimmer (lacht). Und wir haben seit, ich weiß nicht wie vielen Jahren, versuchen wir
immer in Oberösterreich Partner zu gewinnen. Das ist ein großes Industriegebiet, wir haben aber
wenig Erfolg. Daher haben wir jetzt die Entscheidung getroffen, dass wir einen Oberösterreicher als
neuen Mitarbeiter aufgenommen haben, der auch quasi im Umkreis von Linz, da sind wir grade dabei
eine neue Niederlassung zu errichten, und siehe da, diesem Oberösterreicher hören die
oberösterreichischen Unternehmen zu. Mir haben sie nicht zugehört, aber ihm hören sie zu (lacht).
Und ja, da sind wir jetzt also unterwegs auf Partnersuche, machen das natürlich auch mit
befreundeten Unternehmen, die uns dann wieder ihre Kunden weitergeben können und so weiter. Ja
so sind wir halt laufen unterwegs. Die Plattformen wie respACT oder Senat der Wirtschaft et cetera
nutzen wir dazu, um uns bekannt zu machen. Wir haben nicht so viel Marketingbudget, dass wir so
wie der XXXLutz uns täglich dreimal im Fernsehen zeigen können, sondern da müssen wir also sehr
haushalten und da nutzen uns halt solche Plattformen sehr gut, die uns dann in ihren Newslettern
oder bei irgendwelchen Veranstaltungen einladen und wir da mitreden können. I: Das hört sich auf jeden Fall so an, als hätte es bei Ihnen im Unternehmen doch einige Neuerungen
gegeben. Sehr interessant auf jeden Fall. Ich möchte noch kurz auf die Krise zu sprechen kommen,
auch wenn das mittlerweile ein eher unbeliebtes Thema ist. Könnten Sie vielleicht ein bisschen
erzählen, wie es Ihrem Unternehmen im letzten Frühjahr ergangen ist, als die ganze Krise losging?
Also welche Maßnahmen haben Sie getroffen und wie ging es dann auch im Zeitverlauf weiter? B: Also wie der erste Lockdown war, haben wir überhaupt keine Ahnung gehabt was da auf uns
zukommt. Ich habe Kurzarbeit angemeldet, wir waren die ersten zwei Kurzarbeitsphasen in
Kurzarbeit, aber es hat sich dann herausgestellt, dass die Hälfte der Firma überlastet war. Also das
was da gekauft wurde ist wirklich gigantisch. Bis hin zum Bundeskanzleramt und Schulen und was
weiß ich was alles, die haben uns die Lager leergeräumt. Also diese Personengruppe, die die Geräte
aufbereitet, reinigt und so quasi zum Verkauf herrichtet, die waren also massiv überlastet. Auf der
anderen Seite gab es natürlich die Verwaltungsgruppe, die Leute, die quasi unsere Partner betreuen,
die haben wenig Arbeit gehabt, die waren auch in Kurzarbeit. Teilweise haben sie dann denen
geholfen, die die Geräte hergerichtet haben soweit das halt vom Wissen her möglich war, aber da
haben wir dann auch geschaut, dass wir denen dann eine kurze Einschulung oder so geben, dass sie
halt auch arbeiten können. Aber irgendwie hat man nach relativ kurzer Zeit haben die Leute
mitbekommen wir können uns selber aus dem Dreck ziehen. Unsere Produkte sind so gut, dass sie
jetzt gebraucht werden und da müssen alle zusammenhalten, dass wir quasi ohne irgendwelche
Einbußen durch diese Zeit kommen. Und das ist uns perfekt gelungen. Wir haben erst geglaubt jetzt
ist der erste Ansturm, der ist dann aus, aber letztendlich hat sich das Verkaufsniveau bis jetzt
gehalten. Also wir haben eigentlich fast ein Vielfaches von dem was wir geplant haben vergangenes
Jahr tatsächlich verkauft. Wie gesagt, ein Teil war in der Kurzarbeit, ein Teil hat sehr fleißig
gearbeitet. Die Dritte Phase der Kurzarbeit haben wir dann gar nicht mehr gesetzt, weil wir haben
dann schon in der zweiten sehr, sehr wenig zu melden gehabt. Wir haben also dann wirklich nur
tatsächlich das gemeldet, was wir kurzgearbeitet haben. Da gibt es auch andere Unternehmen, die
das anders gemacht haben. Aber das ist auch nicht in unserem Selbstverständnis und die Leute waren
so stolz, dass wir diese Phase überwunden haben. Die waren so stolz, dass sie die Arbeitsplätze nicht
verloren haben. Und was ich dann auch gemacht habt, ist dass die die eine Kurzarbeit gehabt haben,
die haben ja als finanziellen Ausgleich nur 80 bis 90 Prozent von ihrem Gehalt bezahlt bekommen.
Und ich habe die Differenz gezahlt, das heißt es hat während der ganzen Phase haben alle Leute
immer 100 Prozent bezahlt gekriegt und die haben sich einfach gefreut. Und da entsteht ein
Teamgefühl und das hat uns perfekt über das drüber getragen. Momentan haben wir natürlich Sorge,
ob wir Partner kriegen, die uns die Lager wieder auffüllen, aber auch da schaut es gut aus. Wir haben
ein paar Maßnahmen gesetzt im Vertriebsbereich und haben vor allem geschaut, dass wir das alles
klappt mit der Digitalisierung. Wir hatten schon einige Mitarbeiter, die dann auch im Homeoffice
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waren und da wars natürlich wichtig, dass alles klappt. Wir haben, wie gesagt den Oberösterreicher
dabei, der sehr gut und initiativ ist. Und jetzt mit diesen neuen Produkten, die auch sehr gut
ankommen. Wir haben zumindest den Plan, dass wir besser sind als im Vorjahr, wobei das Vorjahr
schon ein Hype war. Aber wir glauben, dass wir das trotzdem schaffen und, wie gesagt, diese Krise
hat uns irgendwie zusammengeschweißt. Und die Freude und das Merken wir können mit unserer
Kraft das überwinden, das war irrsinnig gut. Also es sind so viele Leute gestorben und das ist
schlimm, aber wir haben da wirklich ein positives Erlebnis gehabt aus dem. I: Gut zu hören, dass Sie aus der Krise so positive Erlebnisse mitnehmen. Das heißt Sie haben also
von diesen Wellen, mittlerweile ja glaube ich schon die dritte, eigentlich so gar nicht unbedingt was
mitbekommen, sondern für Sie lief das normal weiter? B: Der Hauptvertriebszweig ist unser Onlinegeschäft. Wir haben ein eigenes Onlineportal, wir haben
auch ein Amazon Konto, wir haben verschiedene andere Konten auf verschiedenen Plattformen. Und
die Shop Umsätze, wir haben auch einen eigenen Shop, da schaut es natürlich anders aus. Wenn der
offen war, war es natürlich gut, wenn er geschlossen war, dann hat sich das eher wieder aufs
Onlinegeschäft fokussiert. Also in Wirklichkeit haben wir da keine Einbußen gehabt. I: Sehr erfreulich zu hören, dass es so gut läuft für Sie. Es wird behauptet, dass man in der Krise
weiß, wer die wirklichen Unterstützer sind. Wie war das bei Ihrem Netzwerk? Hat man sich
gegenseitig mit ihren Partnern unterstützt? B: Na ja eigentlich hat das alles sehr gut funktioniert bei uns. Und schon auch mit den Hilfen von
der Politik, das muss man schon sagen, auch wenn da natürlich viel Bürokratie mit dabei ist. Also
diesen Satz, den Sie eben gesagt haben, das haben wir schon auch bei den Mitarbeitern gesehen. Bei
den Mitarbeitern hat man schon gemerkt, die Leute, die halt dann gerade das Notwendige tun und
die Leute, die auch über den Tellerrand schauen und denen es egal ist, wie die Uhr steht, da wird
gearbeitet. Also das bekommt man in so Krisensituationen schon mit. Wobei in Summe war alles toll
bei uns, aber es gibt dann halt schon einige wenige, die da herausstechen und da gab es ja dann auch
diese steuerfreie Corona Prämie, mit der man dann solche Leistungen prämieren konnte. Von den
Partnern haben wir da eine Situation, wo wir uns auch sehr glücklich schätzen können. Eigentlich
kann ich da nicht sagen, dass uns da irgendwas abgegangen ist oder da irgendwas vermisst haben.
Also da haben wir schon sehr Glück, sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei unserem Netzwerk. I: Das zeugt von einem guten Netzwerk und einer starken Partnerschaft auf jeden Fall. B: Ja also wir haben so Stammpartner und da ist es eigentlich ganz klar, dass man füreinander da ist
und sich unterstützt, wo es halt geht. Wir haben ja auch selber gemerkt, dass es nicht allen so gut
geht wie uns, also ein paar von unseren Partnern mussten schon ein bisschen kämpfen. Aber da schaut
man dann halt auch, dass man irgendwie helfen kann, also vielleicht dass man zum Beispiel anfällige
Zahlungen ein bisschen aufschiebt oder so bis es halt wieder geht. Aber das macht man halt, wenn
man schon lange zusammenarbeitet und sich vertraut. Wir haben auch einen Beirat, das ist ein
Expertenbeirat, der hat das Ziel, dass halt das Netzwerk was wir da haben, dass das koordiniert wird.
Und da ist halt eigentlich von jedem Partner einer dabei und dann bleibt man halt so auch immer in
Kontakt. Wir haben da auch über andere Partner Kontakt zur Politik ein bisschen, zur Frau Minister
Schramböck, also da haben wir ein bisschen einen Zugang zur Politik. Die Politik, die hat in der Zeit
kein Ohr für uns gehabt, die hat wichtigere Themen gehabt. Aber die haben ja auch Interesse im Zuge
der Digitalisierung ist ja die ganze Nachhaltigkeit ein wichtiges Thema und es ist ja nicht nur das wir
betteln, sondern dass Leute draufkommen, dass es ja ganz gut ist, wenn man so einen Partner hat
weil man da halt die Nachhaltigkeit darstellen kann. I: Gibt es irgendwelche Maßnahmen, von denen Sie behaupten, dass die besonders an Bedeutung
gewonnen haben und auf die auch in Zukunft mehr Wert gelegt werden wird?
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B: Ja, also auch obwohl es jetzt für uns recht gut gelaufen ist, ist es doch ein wichtiges Thema, dass
man drüber redet in Zukunft besser vorbereitet zu sein. Also solche Themen wie, dass man Rücklagen
bildet, ist sicher ein Thema was noch behandelt wird, das muss auf jeden Fall passieren. Solchen
Sachen müssen durchgeredet werden und es muss halt geschaut werden, dass sich das irgendwie
ausgeht. Da müssen wir dann schauen ok was haben wir gelernt aus dieser Krise und was sollten wir
besser tun. Was wir jetzt auch gemacht haben ist, dass wir zweimal in der Woche und das machen
wir jetzt glaube ich schon zwei bis drei Monate, da machen wir Tests. Wir testen uns da am Montag
und Mittwoch in der Früh mit diesen Schnelltests, da haben wir schon zwei oder drei Fälle
herausgefunden und haben das fernhalten können dann von der Belegschaft. Also es ist uns da nichts
passiert, Gott sei Dank. Weil wenn da einmal was passieren würde, dann müssten wir wahrscheinlich
schnell zusperren. Ja also so wie wir mit der ganzen Situation umgegangen sind ist uns eigentlich
nicht wirklich viel aufgefallen, was wir jetzt akut ändern müssten. Wir haben relativ kurzfristig
Verhaltensregeln gehabt und die halten eigentlich noch immer und die Leute halten sich auch gut
dran. Vom finanziellen her ist es sicher jetzt überlegenswert, weil es hätte ja auch anders ausgehen
können, wenn uns das Geschäft zum Beispiel zugesperrt wird. Aber da sind wir grade eben dabei,
wie wir dafür sorgen könnten, dass es da dann Sicherheiten gibt. I: Haben Sie das Gefühl, dass sich generell was an der Einstellung zu gesellschaftlicher
Verantwortung und Nachhaltigkeit geändert hat in Unternehmen? Vor allem durch die Krise habe
ich zum Beispiel das Gefühl, dass viele Kunden sich jetzt verstärkt wieder auf die Regionalität
besinnen und da halt stärker drauf achten woher das Produkt kommt. B: Ja ganz sicher. Also erstens einmal diese Regionalität, das ist einfach wichtiger geworden. Also
allgemein ist das schon etwas was man spürt. Was wir festgestellt haben ist, dass die Firmen jetzt
verstanden haben, dass diese gebrauchten Geräte eigentlich ein wichtiges Thema sind. Und dass
wir auch vielen Unternehmen mitgeholfen haben, dass die am Leben bleiben. Und das spürt man
schon. Das spürt man positiv indem quasi die Firmen eine positivere Sicht auf unsere Tätigkeit
haben. Es hat aber auch negative Auswirkungen. Es gibt nämlich Firmen, die sagen nein jetzt gebe
ich die Geräte nicht her, die stelle ich jetzt in den Keller. Und wenn dann wieder eine Welle
kommt, dann brauche ich es ja. Ist natürlich ein bisschen eine falsche Sicht, weil die Geräte in den
Keller stellen, heißt die verstauben dort irgendwie und dann, wenn ich sie brauche, funktionieren
sie nicht. Bei uns werden sie ja serviciert und hergerichtet und so weiter und so fort. Aber das ist
leider auch ein Effekt bei einigen Unternehmen, aber da ist unsere Überzeugungstätigkeit gefragt,
dass wir das auch hinbekommen. Aber das die Bedeutung der gebrauchten Sachen und der
Wiederinstandsetzung der gebrauchten Sachen, dass man es nicht wegschmeißt, sondern aufhebt,
das ist schon gewachsen, ja. Diese Sicht ist schon verbreitet. I: Ist ja auch eine gute Ansicht, dass man Produkte wieder aufwertet und weiterverwendet, anstatt
sie sofort wegzuschmeißen. Vielleicht zum Abschluss noch eine kurze Frage in die Zukunft. Was
glauben Sie wie es weitergeht? Was können Unternehmen aus der Krise mitnehmen vor allem
natürlich auch in Bezug auf gesellschaftliche Verantwortung? B: Also was man ja jetzt überall erlebt, ist dass dieses Homeworking wahrscheinlich in Zukunft
normal sein wird. Ich erlebe das hier ja auch. Manche Unternehmen haben ja tolle neue Gebäude,
die jetzt halb leer stehen, also wer weiß, ob die auch wieder ganz gebraucht werden. Also das
versuchen die ja jetzt zu vermieten, weil ja das war also noch in meiner Anfangszeit damals war es
so, dass man Führungsleistungen oder Leistungen gemessen hat an der Anwesenheit eines
Mitarbeiters. Das ist heute eine sehr veraltete Sicht, aber das war noch sehr verbreitet. Das ist jetzt
schlagartig weg und man ist draufgekommen, dass auch wenn man Leute nicht sieht können sie
was arbeiten. Und also das ist sicher etwas, was sich weiter entwickeln wird. Ja im CSR Bereich
wird es glaube ich immer deutlicher, dass ein gewisser Druck entsteht, dass man sich halt um die
Umwelt kümmern muss. Das war ja früher auch noch ganz anders und auch definitiv nicht als so
wichtig angesehen, wie das heute so ist. Ich erlebe, dass die Nachhaltigkeitsabteilungen, die
Bereiche in den verschiedenen Unternehmen auf einmal einen irrsinnigen Druck haben an
Aktivitäten. Die Nachhaltigkeitsberichte, die wachsen auf einmal und da gibt es auch Anfragen, ob
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man nicht etwas liefern können, was wir ja auch tun. Also in dem Bereich sind offensichtlich die
Unternehmen jetzt sehr aktiv. Und das ist ja auch gut so. Ich weiß nicht inwieweit das jetzt mit der
Krise zusammenhängt, aber ich kann mir vorstellen, dass es da jetzt nochmal einen Schub geben
wird. I: Vielleicht ist es einfach mittlerweile an der Zeit, dass man dem ganzen mal ein bisschen
Nachdruck verleiht. B: Ja, das ganz bestimmt. I: Noch ganz kurz zu den SDGs die Sie ja vorher angesprochen hatten. Wie versuchen Sie dazu
beizutragen? B: Also unsere Leistungen, ich glaube wir unterstützen sieben SDGs. Und wir haben ja den Preis
dafür bekommen, weil wir die unterstützen. Und durch unsere Tätigkeit unterstützen wir halt das
Ganze. Es ist ja auch so, dass Kunden und Mitarbeiter ein Unternehmen stärker schätzen, wenn es
sich eben für CSR oder auch Nachhaltigkeit einsetzt. Also die sind dann schon stolz auf das
Unternehmen und im Endeffekt dann quasi auch treuer. Also da machen wir dann zum Beispiel
auch spezielle Schulaktionen manchmal und so unterstützen wir halt das ganze Lernen und so
weiter. Ich weiß jetzt leider alle sieben SDGs nicht genau auswendig, die wir da unterstützen, aber
aus unserem ganzen Leitbild und unserer Tätigkeit ergibt sich das automatisch. Es sind halt
besonders die Ziele, die auf Inklusion und Nachhaltigkeit beziehen. Und das sind jetzt nicht
spezielle Aktionen, um ein spezielles Ziel zu unterstützen, sondern unsere Aufgabe, unsere
Tätigkeit, unser Funktionsumfang unterstützt das. Und dafür haben wir ja eigentlich diese Preise
bekommen. Wir gehören auch zu einem der ersten Unternehmen, Inklusionsunternehmen, die sich
zu dem Global Compact von den Vereinten Nationen bekennt. Das ist natürlich immer leicht da zu
sagen, ja ich bekenne mich da dazu, aber wir veröffentlichen jedes Jahr auch den
Fortschrittsbericht. Ich glaube das ist sonst noch nicht so bekannt bei anderen Unternehmen. I: Ja, sehr interessant. Ich muss dann bei Ihnen auf der Website mal vorbeischauen, wenn mein
Laptop den Geist aufgibt (lacht). B: Genau (lacht). Gerne. I: Ich wäre am Ende meiner Fragen angelangt und bedanke mich sehr bei Ihnen, dass Sie sich die
Zeit genommen haben mit mir zu reden. B: Ja gerne. I: Also falls Sie sonst noch Feedback oder auch Fragen an mich haben, dann bin ich auch immer
per Mail erreichbar. B: Alles klar. Ich wünsche Ihnen für die Diplomarbeit alles Gute. I: Dankeschön. B: Wann werden Sie fertig sein? I: Ich hoffe jetzt in den nächsten Wochen. Mit den Interviews bin ich jetzt so gut wie fertig und
muss sie jetzt halt noch auswerten und alles zusammentragen. B: Aha, sehr gut. Sie leben in Innsbruck? I: Ja genau.
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B: Und wie ist da momentan mit Lockdown? Es ist ja bisschen besser als hier bei uns. I: Ja bei uns ist es glaube ich ein bisschen besser als bei Ihnen, aber ja also trotzdem natürlich mit
Beschränkungen und alles. Aber man kann ja zum Glück mal raus in die Berge, also das ist schon
ein großer Vorteil (lacht). B: Ja, das ist natürlich der Vorteil (lacht). I: Ok, dann vielen Dank noch einmal und ich wünsche Ihnen noch einen schönen restlichen Tag. B: Ja danke, das wünsche ich Ihnen auch. Auf Wiedersehen.
Interview F: 20.04.2021, 14:01 Uhr - 14:33 Uhr
I: Hallo, guten Mittag. Vielen Dank, dass Sie mit mir dieses Gespräch führen. B: Ja bitte, gerne. I: Wie in der Mail schon erwähnt würde ich dieses Gespräch gerne aufzeichnen, damit ich es später
transkribieren kann. Selbstverständlich werden alle Daten vertraulich behandelt und anonymisiert
und die Aufnahme dann auch gelöscht. B: Ja klar, das ist in Ordnung. I: Ich würde Ihnen gerne kurz zum Einstieg erzählen um was es in meiner Diplomarbeit geht. Und
zwar beschäftige ich mich mit dem Thema der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen
gegenüber den Mitarbeitern, Lieferanten, der Umwelt und allen Interessengruppen, die mit dem
Unternehmen auf irgendeine Weise verbunden sind. Und in der Literatur wir das eben häufig als
Corporate Social Responsibility bezeichnet oder kurz als CSR. B: Ok, alles klar. I: Und dann darüber hinaus untersuche ich die Beziehung zwischen gesellschaftlicher Verantwortung
und Innovation oder Neuerungen und wie die beiden Konzepte zusammenhängen und wie sie sich
vielleicht auch gegenseitig beeinflussen. Genau. Dann habe ich die aktuelle Krise ein bisschen als
Anlass genommen eben zu schauen, was für Effekte das auf CSR und Innovationen in Unternehmen
hat und möchte eben schauen, wie Unternehmen durch die Krise gekommen sind. Und ich schreibe
die Arbeit eben an der Uni Innsbruck am Institut für strategisches Management, Marketing und
Tourismus. B: Ok, ja das hört sich gut an. Darf ich Sie noch fragen, wie Sie auf uns als Firma gekommen sind? I: Ja natürlich. Ich habe mich im Internet umgeschaut und bin dann auf die Website von respACT
gestoßen und habe mir dann da die Mitgliedsunternehmen angeschaut und auch die Infos, die es da
auf der Seite schon gibt. Und dann habe ich mich bei Ihnen auf der Homepage noch weiter
umgeschaut, was sie da alles aufgelistet haben und habe mir dann gedacht, dass Sie ein passender
Interviewpartner für mich wären und freue mich natürlich, dass das geklappt hat. B: Ja natürlich. Super. I: Also ich habe eben bei Ihnen auf der Website gesehen, dass Sie ja auch eben für verschiedene
Preise für gesellschaftliche Verantwortung schon nominiert waren und dass sie ja auch
verschiedenste Zertifikate und Gütesiegel haben, darunter auch das österreichische Umweltzeichen.
Also Sie sind da ja wirklich sehr fortgeschritten und haben da viele Maßnahmen im Bereich CSR.
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Was verstehen Sie denn unter gesellschaftlicher Verantwortung, wenn Sie es kurz in eigenen Worten
definieren? B: Ja gesellschaftliche Verantwortung ist sowohl den eigenen Kreis, also dem kleinen Kreis
gegenüber so zu handeln, wie man selber behandelt werden möchte und auch sehr wohl im großen
Kreis Verantwortung zu übernehmen. Eben durch Ressourcenschonung, Nachhaltigkeit, Regionalität
zu leben und auch das soziale mit einzubeziehen. Bei uns ist es so, dass für uns die Gesellschaft an
erster Stelle steht, also wir bilden ja zum Beispiel auch Lehrlinge mit besonderen Bedürfnissen aus.
Wir sind auch ein gemeinnütziger Betrieb, das heißt also wir sind nicht gewinnorientiert. Also es ist
natürlich schon klar, dass wir ökonomisch so aufgestellt sein, dass wir durchkommen, aber Profit ist
sonst nicht der wichtigste Aspekt bei uns. Uns gibt es ja schon eine ganze Weile, also kommen wir
ja mit dieser Einstellung auch ganz gut durch. Wir wurden eben damals gegründet aus der
Überzeugung heraus ein soziales Engagement für Menschen mit Behinderung zu schaffen und Arbeit
und Ausbildung für diese Menschen zu schaffen. Wir sind auch kontinuierlich über die Jahre immer
weitergewachsen und können halt so auch dazu beitragen da in der Gesellschaft auch Mehrwert zu
erzeugen. Wir beschäftigen eben einige Menschen mit körperlicher, aber auch psychischer
Einschränkung und haben eben auch eine gewissen Anzahl an Lehrplätzen, die wir gerne mit
Lehrlingen besetzen. Und dann gibt es ja auch noch den Umweltaspekt, also da versuchen wir so
ressourcenschonend wie irgend möglich zu produzieren und haben da ja auch das österreichische
Umweltzeichen. Es ist vor allem in den letzten Jahren halt immer wichtiger geworden, dass man sich
auch für Nachhaltigkeit einsetzt, also das ist fast so ein bisschen wie ein Qualitätssiegel geworden
wo die Menschen dann sagen ah ihr setzt euch für Umweltschutz ein, dann kaufen wir lieber bei
euch. I: Eigentlich setzen Sie als Unternehmen also den Schwerpunkt auf den sozialen und den
ökologischen Aspekt von gesellschaftlicher Verantwortung. CSR baut ja auch drei Säulen auf quasi,
also es gibt eben die soziale, die ökologische und dann noch die ökonomische Säule. Wie schaut es
bei Ihnen mit der ökonomischen Säule aus? B: Ja, also wie gesagt sind wir ja nicht gewinnorientiert. Das heißt aber natürlich nicht, dass das kein
wichtiger Punkt für uns ist, das ist es ja für jedes Unternehmen was am Markt ist, also es muss
natürlich schon so viel erwirtschaftet werden, dass wir bestehen können. Wir haben da manchmal
bessere Jahre und manchmal schlechtere, also das ist so ein bisschen ein auf und ab, aber wenn es
dann zum Beispiel mal besser läuft schauen, dann versuchen wir natürlich schon, das auf die Seite
zu legen, um dann in schlechteren Zeiten so eine Art Absicherung zu haben. Und grade, auch wenn
es um die Lieferanten und so geht achten wir schon drauf, dass die auch aus der Region kommen,
damit das halt alles irgendwie in der Region bleibt. I: Alles klar, also wie ich sehe, versuchen Sie schon alle drei Säulen zu integrieren. B: Ja genau, aber für uns ist es schon eher wichtiger sozial da einen Beitrag zu leisten und die Umwelt
zu schonen. Also maßgeblich vertreten das auch so unsere Mitarbeiter und das hilft dann schon auch.
Unsere Einstellung ist da eben einen nachhaltigen Betrieb zu gestalten oder eben durch einen
Nachweis eines Zertifikates nachzuweisen, dass einem da der Produktionsprozess am Herzen liegt.
Oder durch das Gütesiegel, dass bei uns der Region alles hergestellt wird, eben die Regionalität zu
betonen. I: Und wie kommunizieren Sie ihre Bemühungen in Sachen gesellschaftlicher Verantwortung nach
außen zu Ihre Interessensgruppen? Also ich habe bei Ihnen auf der Website gesehen, dass Sie da
veröffentlichen, aber haben Sie da sonst noch andere Kanäle? B: Wir haben auch einen CSR-Bericht, also einen Bericht und den haben wir eben jährlich dann
veröffentlicht. Letztes Jahr und dieses Jahr muss ich leider sagen, dass wir nicht die finanziellen
Mittel hatten den Bericht zu erstellen. Es hat da leider durch die Situation ein paar finanzielle
Einschnitte gegeben und dadurch wurde dann auch dieser CSR-Bericht nicht weiter geführt in der
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Form, dass er verschriftlicht wird, sondern wir haben gesagt, wir leben dieses CSR und müssen in
dieser Situation dann nicht unbedingt einen Bericht dazu verfassen und es ist ja auch so, dass auch
diese Berichterstellung ja schon einfach Geld kostet. Und es kosten ja auch diese Mitgliedschaften
bei respACT oder so alles Geld und dann haben wir uns dazu entschieden, das eben solange erstmal
auszusetzen, bis es wieder bergauf geht und dann werden wir das bestimmt auch wieder machen. Das
Umweltzeichen das sind auch immer wiederkehrende Zertifizierungen notwendig und auch bei den
anderen Zertifikaten sind auch wiederkehrende Zertifizierungen notwendig. Und da wir eben nicht
gewinnorientiert sind müssen wir unsere finanziellen Ressourcen gut einteilen und abwägen womit
wir, also was wir am meisten vertreten können. Wir haben das auch nach außen zu unseren
Stakeholdern, zu unseren Lieferanten kommuniziert. So etwas wie reguläre klassische Pressearbeit
haben wir jetzt so nicht, aber wir versuchen eben immer auf der Homepage alles Aktuelle zu
veröffentlichen. I: Vielleicht werden Sie ihn ja bald wieder erstellen können, das hoffe ich für Sie. B: Genau, aber im Moment ist es halt ein bisschen schwierig. I: Ja es ist ja natürlich auch erstmal wichtig zu schauen, dass man finanziell über die Runden kommt
und alle Mitarbeiter halten kann und so. B: Das ist die Grundlage und für die Mitarbeiter besonders wichtig, weil die Mitarbeiter machen den
Betrieb aus. I: Wer treibt denn bei Ihnen im Unternehmen das Thema gesellschaftliche Verantwortung besonders
voran? B: Ich würde sagen, dass dafür alle Mitarbeiter und natürlich auch die Geschäftsführung zuständig
sind. Also wenn Sie jetzt denken, dass wir eine eigene Abteilung dafür haben, dann muss ich Sie
leider enttäuschen (lacht). Aber ich denke, dass es sowieso viel effektiver ist, wenn alle Mitarbeiter
die gleiche Verantwortung bei so einem wichtigen Thema haben, also ich glaube da ist es wirklich
so dass es die Menge macht. Und bei uns ist es schon auch so, dass sich jeder sicher sein kann ernst
genommen zu werden, wenn er mal einen Vorschlag oder so hat wie man was besser machen könnte
oder welche Aspekte man vielleicht auch noch gar nicht dran gedacht hat. Ich weiß, dass es in großen
Unternehmen da eigene Teams dafür gibt, aber da ist ja auch alles etwas hierarchischer und
durchstrukturierter als in kleineren Unternehmen also da würde das Thema sonst wahrscheinlich
verloren gehen irgendwie. Aber wie gesagt bei uns haben da alle Mitarbeiter die gleiche
Verantwortung dazu beizutragen. I: Wenn wir vielleicht einen kurzen Blick auf den Fortschritt und die Entwicklung von
gesellschaftlicher Verantwortung werfen. Es hat sich ja schon in den letzten Jahren einiges getan
beim Thema CSR. Welche Aspekte wurden Ihrer Meinung nach wichtiger und von welchen Gruppen
ging dabei auch viel Druck zu einer Änderung aus? B: Na ja, also ich glaube es ist so, dass generell die Erwartungen und das Mindset der Kunden, dass
sich da schon was verändert hat in den letzten Jahren. Man bekommt es ja überall mit und wird damit
die ganze Zeit konfrontiert. Es ist aber halt schon auch so, und das merkt man schon, dass die
Nachfrage nach umweltbewussteren Produkten nur bis zu einem gewissen Preis mitgeht. Also es hat
halt seinen Preis und man gewinnt schon den Eindruck, dass die Leute oder die Menschen sehr
bedacht sind, drauf die Umwelt zu schonen, aber viele nicht 100 Prozent ehrlich sind. Weil wenn es
einfach mehr kostet, dann ist es doch auf einmal nicht so wichtig. Aber da kann ich jetzt auch nicht
auf alle Kunden schließen, es kommt ja auch immer darauf an, ob man es sich auch leisten kann oder
wie die persönlichen Umstände sind, wissen Sie, weil manche können es sich halt auch einfach
schlicht und einfach nicht leisten. Betriebe, vor allem in der Politik oder wenn wir produzieren auch
für Land und Stadt, die dann sehr wohl auf gewisse Qualitätskriterien hinsichtlich Nachhaltigkeit
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Wert legen. Und das ist dann das Ausschlusskriterium, um mitbieten zu können oder halt nicht. Das
schon. I: Denken Sie, dass sich auch in der Gesellschaft in der Einstellung was getan eben Inklusion zu
betreiben, also so wie Sie es auch machen, dass Sie Menschen mit Einschränkungen beschäftigen? B: Schwierig. Ich würde sagen, es ist mehr publik und es hat schon definitiv ein Umdenken gegeben.
Aber wie bei allen Dingen nicht wenn es einen selber betrifft. Es ist schon so, dass Inklusion gefordert
wird, aber dahinter stehen ja auch oft andere Faktoren. Und meistens sind das finanzielle Faktoren.
Weil so ein Mensch mit Behinderung ja dann doch weniger Arbeitsleistung bringt, viele dahinter
mehr Aufwand im Personal auch sehen. Manche Chefs, sagen wir mal so, sind bereit dazu, aber
haben die passenden Mitarbeiter, die in dem Bereich, in dem der Menschen mit Behinderung dann
arbeitet, sind mangelhaft geschult im Umgange mit Menschen mit Behinderung. I: Also da sehen Sie auf jeden Fall noch Verbesserungspotential. B: Ja schon. Ich würde auch plädieren für so einen Mentor-Platz, oder eine Mentor-Leistung, die der
betreffende Mitarbeiter dann abgegolten bekommt oder einfach um seine Zeit, die er dem anderen
widmen muss, um seine eigene Arbeitsleistung zu bringen, dass die abgegolten ist. I: Ja ich bin da ganz bei Ihnen, dass da noch einiges zu tun ist in der Hinsicht. B: Weil selbst wir, also wir kennen und schätzen den Umgang mit Mitarbeitern auch egal ob
Einschränkung oder nicht, aber selbst wir unterliegen einem gewissen Druck wirtschaftlich zu
arbeiten. Also obwohl wir nicht gewinnorientiert sind, aber unsere Kosten müssen wir schon decken.
Und da spielen viele Faktoren mit. Bei uns, zum Beispiel, Maschinenpark, Kosten für den
Maschinenpark, Winter, wie wird der Winter und muss man viel oder wenig heizen. Das sind alles
Kosten, die dann irgendwo mitspielen, die man sich dann erarbeiten muss. I: Da kommen dann doch immer noch mehr Faktoren hinzu, die vielleicht zu Anfang noch nicht
gleich so präsent sind. Manche behaupten ja, dass grade soziales Engagement und gesellschaftliche
Verantwortung auch als Einengung oder vielleicht sogar als Wettbewerbsnachteil empfunden werden
können. Ist es nicht aber vielleicht viel eher so, dass grade die Bewegung in Richtung
gesellschaftliche Verantwortung und auch Nachhaltigkeit neue Ideen und neue Innovationen und
Vorgänge im Unternehmen erst richtig pusht? B: Würde ich auch sagen, ja. Also man sieht das ja auch, wenn ich das jetzt mal auf das soziale
runterbrechen darf, man sieht ja auch was in der Gruppe oder was die Gruppe bewegen kann, dass
ein Mensch, der eine Einschränkung hat, wenn der gut getragen ist was da an Arbeitsleistung dann
machbar ist. Und ja also ich finde auch, dass ein Mensch, der gut eingebettet ist in einem
Betriebsklima, das passt, da ist dann vieles möglich. Und jetzt seit einiger Zeit haben wir jetzt auch
angefangen gewisse Lieferungen, bei denen es sich halt ausgeht, per Fahrradbote zu liefern, also das
ist auch eine Neuheit bei uns. I: Ja, das denke ich auch. Wie ist es bei Ihnen in der Region, also arbeiten Sie da mit anderen
Unternehmen zusammen, haben Sie da so etwas wie ein regionales Netzwerk? B: Wir sind sehr bedacht drauf regional zu arbeiten. Aus Umweltbewusstsein und aus der
Überzeugung den eignen Wirtschaftsstandort zu stärken. Wir haben Kooperationspartner in der
Region, wir haben natürlich auch Kunden aus Wien oder so, aber hauptsächlich sind wir regional
unterwegs. Um dann auch zum Beispiel eine Zustellung per Fahrradbote machen zu können. Also
nicht immer, aber wenn es sich ausgeht, dann machen wir das gerne so. Wir haben schon auch ein
eigenes Kfz, weil es halt nicht anders geht, aber gewisse Dinge werden auch per Fahrradbote
ausgeliefert. Oder manche Kunden kommen es eben auch selber abholen, die kommen auch
manchmal mit dem Fahrrad (lacht). Also das geht halt nur wenn man aus der Nähe kommt, das ist
142
klar. Also ja, so ein Netzwerk ist schon wichtig zu haben. Über die gesamte Wertschöpfungskette
versuchen wir so regional wie möglich zu sein, also das reicht dann eben von den regionalen
Lieferanten bis hin zur Abfallwirtschaft. I: Also würden Sie zustimmen, dass man von einer Art überbetrieblichen gesellschaftlichen
Verantwortung sprechen kann? B: Auf jeden Fall. In jeder Form. Die gesellschaftliche Verantwortung, die fängt ja im Kleinen schon
an, die fängt in der Familie schon an. Die setzt sich dann im Betrieb fort und je größer sie wird, desto
wichtiger wird sie ja auch. Also ich finde, dass das grundlegend ist. Man arbeitet ja dann auch mit
solchen Partnern zusammen, wo man auch weiß, dass die die gleichen Werte vertreten. Und ja ich
würde mal sagen, die Masse machts. Wir sind ja eine Gesellschaft und jeder hat irgendwo einen Teil
dazu beizutragen. Also dass das Große und Ganze funktioniert, da müssen halt dann alle
zusammenhelfen. Und also da halt dann auch die Unternehmen sind da ganz klar in der
Verantwortung, dass das auch bei den Mitarbeitern so ankommt, weil die tragen das ja dann weiter.
Aber ja, ich bin der Überzeugung, dass das so ist. I: Ja, da muss man dann zusammenarbeiten, damit was passiert. Ich weiß, dass wahrscheinlich die
meisten Menschen nicht mehr über die Krise sprechen wollen, allerdings würde ich Sie kurz bitten
mir zu erzählen, wie es Ihnen erging im letzten Frühjahr als die Krise begonnen hat. Also wie hat Sie
das getroffen, was ist alles passiert und was für Maßnahmen haben Sie auch getroffen? B: Also begonnen hat das bei uns schon Anfang März. Anfangs ist irgendwie so ein bisschen eine
Wartestellung an Aufträgen schon eingetreten. Mitte März sind dann die ersten Aufträge storniert
worden. Und mit Beginn des Lockdowns am 16. März ist dann die Sache eingebrochen. Kann man
wirklich sagen. Und das war für uns alle einmal ein bisschen eine Schockstarre. Bis wir dann uns
wieder gefangen haben und gesagt haben ja Schockstarre hin oder her, wir kämpfen. Wir kämpfen.
Wir haben uns dann zusammengesetzt und haben gesagt wir organisieren die Mitarbeiter so, dass sie
wir verschiedene Gruppen haben, also ungefähr so, dass in jedem Bereich abwechselnd Leute dann
da sind. Wir haben die Strukturen umgestellt, wir haben die Aufträge, also es sind ja doch noch
Aufträge hereingetröpfelt aber halt viel, viel weniger. Und um dieses wenigen Aufträge abarbeiten
zu können, haben wir eben das Team umgestellt und auf verschiedene Teams aufgeteilt. Wir haben
aber auch eines im Sinn gehabt, unsere Kunden nicht vor den Kopf zu stoßen und wenn wer was
braucht, dass wir für die Kunden da sind. Wir haben dann eigentlich bemerkt, dass das so ganz gut
funktioniert und unsere Aufträge sind eigentlich nie zum Stillstand gekommen, es ist allerdings sehr,
sehr schwankend gewesen je nach dem. Wie die Welle draußen war, waren unsere Aufträge nicht so
gut und mit Kurzarbeit und Zusammenhalt, muss man auch sagen, hat das dann schon funktioniert.
Und es ist uns halt sehr bewusst geworden, dass wir auch eine resiliente Truppe sind. Weil uns gibt
es ja auch schon recht lange und wir haben auch schon viele Höhen und Tiefen mitgemacht. Aber
wir haben es trotzdem geschafft uns stetig zu steigern. Und das hat uns schon sehr genützt, muss ich
ehrlich sagen, einfach mit solchen Sachen klarzukommen. Und wir haben auch dazu dann im
November vorigen Jahres dazu dann eine Mitarbeiterbefragung gemacht und gefragt, wie es euch
ergangen ist in dieser Corona Phase und dieser ersten Zeit. Und die Rückmeldung war durchwegs
so, dass wir das bereits kennen, dieses Hoch und Tief, es war zwar eine Umstellung für jeden, aber
es hat jetzt niemanden wirklich aus der Bahn geworfen. Wir haben zwar auch Menschen mit
psychischer Einschränkung und die haben halt auch gesagt, dass die Gruppe ihnen Halt gibt. Wir
haben dann auch via WhatsApp immer kommuniziert und ja also das hat gut funktioniert. I: Das ist natürlich sehr erfreulich zu hören, dass es auch so einen guten Zusammenhalt im Team
gab. B: Ja, das stimmt.
143
I: Also, wenn ich das so richtig verstanden habe, war die Lage eigentlich immer anhängig von der
jeweiligen Welle. Also ging es Ihnen dann im Sommer wieder ein bisschen besser, da war die
Situation ja ein bisschen entspannter. Und wie ging es im Winter weiter? B: Bei uns war es so, dass wir bis September in Kurzarbeit waren. Also wirklich sehr viel besser war
es jetzt nicht unbedingt im Sommer. Man hat natürlich gemerkt, dass viele gehofft haben, dass es
mehr oder weniger vorbei ist aber von unserer Auftragslage her war es nicht wirklich eine Steigerung.
Und sind dann im September aus der Kurzarbeit ausgestiegen, weil Oktober, November, Dezember
sind bei uns sehr starke Monate, eigentlich ist das vierte Quartal bei uns immer das umsatzstärkste
Quartal. Da haben wir wirklich sehr gut aufgeholt, sagen wir mal so. Da haben wir 95 Prozent des
Vorjahres geschafft. Mit Weihnachten und dem ganzen Aufholbedarf, den die Leute dann schon
gehabt haben und so haben wir da wirklich uns wieder steigern können. Wir mussten dann aber jetzt
im Jänner und Feber dieses Jahrs bemerken, dass die Dauer der Coronakrise uns wieder gerüttelt hat.
Und mit Februar/März sind wir dann schon wieder in Kurzarbeit, aber die Auftragslage ist gut aber
bedarf noch einer Kurzarbeitsbeihilfe. Also wir verlieren ungefähr 30 Prozent im Vergleich zu 2019. I: Da hoffe ich natürlich, dass sich das bald wieder einpendelt. B: Ja, das hoffe ich auch (lacht). Aber unser großes Glück ist es, dass keiner unserer Mitarbeiter
krank geworden ist und wir es ja doch bis jetzt ganz gut geschafft haben. Das gibt Hoffnung. Das ist
eigentlich das wichtigste. Und wie gesagt, wenn es holprig wird, muss man sich anschnallen und
durch gehts (lacht). I: Das ist eine gute Einstellung (lacht). Haben alle Aspekte der gesellschaftlichen Verantwortung,
also eben auch die ökologischen Aspekte immer noch gleich viel Relevanz wie vor der Krise? Oder
haben Sie sich jetzt gedacht, dass Sie sich erstmal darauf fokussieren, Mitarbeiter zu halten und dass
Sie sich dann wieder auf die anderen Säulen konzentrieren, wenn diese Situation dann vorbei ist? B: Ja natürlich ist das auch immer noch ein wichtiger Faktor. Ich denke aber auch, dass wenn man
einmal damit angefangen hat, zum Beispiel eben ressourcenschonend zu produzieren, dann ändert
man das auch nicht mehr. Natürlich hat uns die Krise stark getroffen, vor allem auch finanziell spüren
wir es, aber es kommt ja auch gegenüber unseren Kunden total unglaubwürdig wenn wir auf einmal
nicht mehr Wert darauf geben nachhaltig zu sein. Wie gesagt ist es ja so, dass gesellschaftliche
Verantwortung eine Art Qualitätssiegel darstellt für uns, um uns auch von der Konkurrenz zu
unterscheiden und da muss man dann eben auch in schweren Zeiten so wie jetzt eben in der Corona
Phase das auch durchziehen also in allen Aspekten. Also ja, grade auch die ökologischen Faktoren
sind nach wie vor sehr wichtig, ja grade auch weil sich so viele Menschen wieder auch auf
Regionalität besinnen. Also die merken jetzt alle wie gut es doch auch in der Region sein kann und
dann schaut man sich da natürlich auch um und dann kann man als Unternehmen natürlich punkten,
wenn man sich aktiv dafür einsetzt. I: Gibt es irgendwelche Maßnahmen, von denen Sie behaupten, dass Sie jetzt gemerkt haben, dass
sie besonders an Bedeutung gewonnen haben und auf die Sie jetzt auch auf jeden Fall mehr Wert
legen werden eben vor allem im Hinblick auf gesellschaftliche Verantwortung? B: Ja also unser oberstes Ziel war immer unsere Mitarbeiter zu halten. Also das haben wir in den
Jahren davor schon bewiesen, dass wir solidarisch auch auf viel verzichten, um niemandem kündigen
zu müssen. Wir haben, also wir sind auch dahinter, dass Mitarbeiter, die, wie soll ich sagen, eine
psychische Hilfe brauchen auch eine Hilfe erhalten. Ja und ansonsten sind wir einfach dankbar, dass
wir die Kooperationspartner und die Synergien haben, die wir haben, die uns unterstützen auch wenn
wir mal Maschinenprobleme haben uns auf die verlassen können und ein großes Netzwerk haben.
Da wird sich gegenseitig echt geholfen also das ist schon super zu sehen. Also unsere
Kooperationspartner können sich auf uns verlassen und umgekehrt und ich finde, dass das eben sehr
wichtig ist.
144
I: Das stimmt, es gibt ja eben auch die Behauptung, dass man in der Krise weiß, wer die wirklichen
Unterstützer sind. B: Ja genau, das trifft auf jeden Fall zu. Und was wir auch erkennen mussten oder uns bestätigt wurde
ist, dass Liquidität das um und auf ist in der Krise. I: Das glaube ich sofort. Hätten Sie sich zum Beispiel von der Politik oder so mehr Unterstützung
erhofft? B: Also wir für unseren Bereich können sagen wir haben das eigentlich relativ rasch bekommen, also
den ersten Teil einer Unterstützung. Aber vielleicht hätten wir es uns mit weniger Bürokratie
gewünscht (lacht). I: Covid hat einiges bewegt, Schlechtes, aber auch Gutes. Würden Sie sagen, dass Ihr Unternehmen
in Sachen Krisenbewältigung, aber auch generell innovativer geworden ist? B: Ich denke schon, auf jeden Fall. Dadurch, dass man ja wirklich die kleinsten Dinge umstellen
musste, sind einem die ganzen Abläufe im Unternehmen noch einmal klar geworden. Wir haben es
sehr schnell geschafft Abläufe so zu ändern, dass es vor allem sicher für die Mitarbeiter war zur
Arbeit zu kommen. Wir haben interne Strukturen zum Besseren verändert und geschaut, dass alle
Mitarbeiter konsequent unterstützt werden bei allen Dingen also eben wie erwähnt, auch wenn sie
psychische Unterstützung oder so etwas gebraucht haben. Und grade in der Kommunikation mit
Kunden und Lieferanten und so sind wir sehr viel effektiver geworden, weil man sich ja immer
wieder updaten musste wie die aktuelle Situation ausschaut und wie es weiter geht und so. Also da
hat die Krise auf jeden Fall einen positiven Anstoß gegeben sich da schnell weiterzuentwickeln. I: Das ist doch erfreulich zu hören. Wenn wir vielleicht noch einen kurzen Blick in die Zukunft
werfen. Was glauben Sie wie es weiter geht? Was können Unternehmen aus der Krise lernen,
besonders natürlich im Hinblick auf gesellschaftliche Verantwortung? B: Vielleicht, dass nicht immer schneller, besser und mehr das um und auf ist, sondern auch auf den
Menschen zu schauen. Dass vieles möglich ist. Dass Ideen auch in der Not geboren werden. Dass
die IT sehr wichtig ist, die Vernetzung. Aber auch nicht die Oberhand gewinnen darf irgendwie. Sich
nur mehr auf das zu verlassen finde ich auch nicht gut. I: Und inwiefern haben Sie dazugelernt? Also gab es irgendwas, wo Sie sich gedacht haben, dass Sie
das gerne schon früher gewusst hätten? B: Na ja, es ist so, dass man eigentlich zum Schluss kommt, dass man sich eigentlich glücklich
schätzen darf, dass man manche Dinge, die man erkannt hat, dass die schon vorhanden waren. Und
das ist eben der Zusammenhalt unserer langjährigen Mitarbeiter, das ist ein Zusammengreifen und
auch ein Schätzen der Dinge, die jetzt da sind. Diese Loyalität auch zum Beispiel von den Kunden.
Und ja also das ist schon wichtig. Weil wie gesagt, man darf nicht immer nur jammern, man muss
auch manchmal sehen ok es ist eigentlich vieles gut gegangen. Und wir sind froh, dass unsere
Mitarbeiter so resilient sind und das so überstanden haben. I: Ja, das ist das wichtigste auf jeden Fall erstmal. Ja gut, also ich wäre am Ende meiner Fragen
angekommen. Ich würde mich ganz herzlich bei Ihnen noch einmal bedanken, dass Sie sich die Zeit
genommen haben mit mir zu reden. B: Ja bitte gerne, ich hoffe ich konnte etwas weiterhelfen. I: Ja sehr. War ein sehr interessantes Gespräch. Ich wünsche Ihnen das Beste für die Zukunft, dass
alles bald vorbei ist und es zum Alten zurückkehren kann.
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B: Ja zum neuen alten vielleicht. Ob wir alles vom Alten zurückhaben wollen ist schon fraglich
(lacht). I: Da haben Sie recht. Man hat ja da dann doch dazugelernt. B: Ich wünsche Ihnen alles Gute für Ihre Diplomarbeit. Und bedanke mich auch recht höflich für das
Gespräch. I: Ja danke. Ich wünsche Ihnen noch einen schönen Tag. Auf Wiederhören. Interview G: 23.04.2021; 11:30 Uhr - 12:05 Uhr I: Hallo, vielen Dank, dass dieses Interview jetzt so kurzfristig geklappt hat, das freut mich sehr. B: Ja gerne, kein Problem, ich freue mich, wenn ich Ihnen behilflich sein kann. I: Ja das denke ich auf jeden Fall. Ich würde Ihnen kurz zum Einstieg einen kurzen Überblick über
mein Diplomarbeitsthema geben. Also in meiner Diplomarbeit geht es um die Bedeutung der
sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft,
Mitarbeiter, Lieferanten und allen anderen Interessensgruppen, die irgendwie mit dem Unternehmen
auf eine Weise zusammenhängen. In der akademischen Welt wird das oft als soziale Verantwortung
oder Corporate Social Resposibility genannt. Darüber hinaus untersuche ich die Zusammenhänge
zwischen Innovationen und gesellschaftlicher Verantwortung und wie sich diese Konzepte
gegenseitig beeinflussen. Genau. Und die aktuelle Krisensituation habe ich dann als Anlass
genommen, zu untersuchen, welche Effekte diese Krise eben auf CSR und Innovationen in
Unternehmen hat. B: Ah ja, das hatten Sie in der Mail schon angedeutet, hört sich interessant an. I: Ja danke, das finde ich eben auch. Ich habe mich bei Ihnen auf der Homepage mal ein bisschen
umgesehen und da gesehen, dass Sie ja gesellschaftliche Verantwortung schon sehr stark in Ihr
Leitbild integrieren, also ich habe da auch gesehen, dass Sie einen ganzen Code of Conduct bei Ihnen
auf der Website veröffentlicht haben. Was verstehen Sie denn, kurz in eigenen Worten definiert unter
gesellschaftlicher Verantwortung? B: Also CSR wird bei uns im ganzen Unternehmen auf allen Ebenen und von allen Mitarbeitern
gleich gelebt und vertreten. Darunter verstehen wir eben eine konsequente Ausrichtung des
Unternehmens auf soziale, ökologische und ökonomische Faktoren. Ich muss es Ihnen ja denke ich
mal nicht erklären, aber CSR beruht ja per se auf drei Beinen und die muss man alle gleichmäßig
erfüllen, damit es sich eben um gesellschaftliche Verantwortung handelt. Uns gibt es mittlerweile
seit über 100 Jahren und seit 2000 haben wir uns konsequent daran orientiert so nachhaltig wie
möglich zu produzieren entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Umweltschutz ist einfach ein
wichtiges Thema geworden, dem sich alle Unternehmen früher oder später stellen müssen und wir
haben uns dazu entschieden früher damit anzufangen. Da waren wir auch am Anfang eher alleine auf
dem Feld aufgestellt, aber das ist ja auch ein guter Abhebefaktor von anderen Unternehmen. Wir
sind sehr darauf bedacht, dass wir ressourcenschonend produzieren und für unsere CO2 Emissionen
anderweitig kompensieren. Wir sind auch grade dabei den ganzen Betrieb auf Ökostrom umzustellen
und Photovoltaikanlagen zu installieren, dass wir dann in Zukunft selbstversorgend sein können. Wir
sind jetzt schon aber eine der klimafreundlichsten Unternehmen in Österreich, also wir sind da schon
dahinter her, dass wir sehr nachhaltig produzieren. Wir sind auch zertifiziert mit dem
österreichischen Umweltzeichen und auch sonst haben wir noch andere Zertifikate, wir haben das
EU-Ecolabel seit 2013 und haben das CSR Gütesiegel. Seit 2016 sind wir auch nach ISO zertifiziert
und veröffentlichen auch regelmäßige Nachhaltigkeitsberichte bei uns auf der Website, ich weiß
nicht, ob Sie das schon gesehen haben.
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I: Ja genau, den letzten von 2019 habe ich gefunden, der war sehr interessant. Ich habe auch gesehen,
dass Sie sich zu den SDGs bekennen. B: Genau, da versuchen wir natürlich auch zu den SDGs dazu beizutragen, wo wir halt können, halt
vor allem zu Zielen die um Nachhaltigkeit oder soziale Aspekte drehen. I: Das ist sehr löblich da engagieren Sie sich ja wirklich sehr viel. Sie haben ja vorher eh schon
erwähnt, dass zu CSR eben drei Säulen gehören und über die Ökologie haben Sie ja eben geredet,
aber wie schaut es denn mit den anderen beiden Säulen aus, wie tragen Sie dazu bei? B: Also es ist natürlich so, dass man als Unternehmen immer schauen muss, dass genug finanzielle
Einnahmen da sind, dass man den Betrieb auch nachhaltig weiterführen kann. Also es muss schon
profitabel sein, damit das alles so weiterlaufen kann, das ist wichtig. Aber da kann man ja eben auch
schauen, dass man da regionale Lieferanten oder Produzenten hat, die man dann da auch unterstützt
und dann ja wieder was für die Gesellschaft und die Region tut. Für uns ist es aber so, dass wir schon
schauen, dass wir Gewinne erzielen, aber dass diese Gewinne vertretbar erreicht werden, also eben
wie gesagt, dass man nicht einzelne Teile aus der anderen Ecke der Welt liefern lässt nur weil es sich
vielleicht günstiger ausgeht, aber dafür hat man halt massiv viel mehr an CO2 Emissionen und das
kann es ja auch nicht sein. Genau, also das schauen wir schon, dass wir da dahinter her sind. Und es
geht ja aber natürlich gar nichts ohne die Mitarbeiter, also man kann den besten Plan haben, wie man
nachhaltig den Betrieb laufen lässt, aber wenn die Mitarbeiter da nicht dahinterstehen, dann bringt
das ja alles nichts. Also bei uns ist es auf alle Fälle schon so, dass alle Menschen, die bei uns arbeiten
und das sind mittlerweile doch immer mehr geworden auch unsere Werte vertreten. Und da haben
wir dann auch verschiedene Maßnahmen gesetzt, damit die Mitarbeiter das auch tragen, also wir
haben ein paarmal schon Aktionen gemacht wie dass wir alle gemeinsam Bäume pflanzen oder wir
hatten auch schon gemeinsame Lauftrainigs oder so. Und das ist bisher immer sehr gut angekommen.
Oder wir haben auch zweimal im Jahr einen Tag wo Eltern ihre Kinder mitbringen in die Arbeit und
dann gibt es da verschiedene Workshops und so. Wir sind auch seit 2009 der familienfreundlichste
Betrieb bei uns in der Region, weil wir einfach schauen wollen, dass wir die Ansprüche von allen
Mitarbeitern gerecht werden können, also eben auch wenn man nach der Karenzzeit wieder einsteigt
oder so aber wir bieten auch immer wieder Weiterbildungen an. I: Wow, Sie sind wirklich sehr gut aufgestellt im Hinblick auf CSR Maßnahmen, da fühlen sich Ihre
Mitarbeiter bestimmt wohl. B: Ja ich denke schon auch, bei uns sind auch mittlerweile dann schon die nächsten Generationen
angestellt, also ein richtiger Familienbetrieb durch und durch. I: Das kann ich mir auf jeden Fall vorstellen, dass sich die Leute bei Ihnen wohlfühlen. Wer treibt
denn gesellschaftliche Verantwortung bei Ihnen im Unternehmen besonders voran? B: Wir haben da ein so genanntes Eco-Team, da sind Mitarbeiter aus den verschiedensten Bereichen
dabei und die sind eben primär mal dafür zuständig, dass sämtliche Projekte, die wir am laufen haben
auch umgesetzt werden, dass die Nachhaltigkeitsberichte geschrieben werden und dann auch
veröffentlicht. Die haben schon auch andere Aufgaben noch außer dem Eco-Team, weil da gibt es
dann mal Zeiten, wo es für die stressiger ist also wenn die ganzen Zertifizierungen und so anstehen
aber auch halt mal Zeiten wo eher weniger zu tun ist und dann können sie eben in den anderen
Abteilung wieder mitarbeiten. Aber wie auch schon erwähnt ist es bei uns so, dass alle Mitarbeiter
hinter den Grundsätzen stehen und auch alle mitverantwortlich dafür sind, dass wir CSR dann auch
umsetzen können. Also ich würde sagen, der Großteil geht von den Mitarbeitern aus, weil das auch
für die persönlich ein großes Anliegen einfach ist und dann für den Feinschliff gibt es eben das Eco-
Team. Ich glaube auch dass es für Familienunternehmen eher ungewöhnlich ist ein eigenes Team
dafür zu haben also ich glaube das haben nicht viele andere aber wir für uns haben einfach gemerkt,
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dass es sehr viel effektiver ist und wir viel mehr geschafft bekommen, wenn es doch Mitarbeiter gibt
die man als Ansprechperson hat. I: Ja das kann ich mir gut vorstellen, aber Sie haben da schon auch Recht, dass es nicht sehr viele
andere KMUs gibt, die formelle Teams dafür haben, also zumindest von denen mit denen ich bisher
geredet habe nicht. Man kann also auf jeden Fall ausgehen, dass gesellschaftliche Verantwortung
eine wichtige Rolle auch bei wichtigen Unternehmensentscheidungen spielt. Wie kommunizieren
Sie ihr Engagement in CSR an ihre Interessensgruppen? Also eben nicht nur an Ihre Mitarbeiter,
sondern auch an andere Stakeholder. B: Also viel geht bei uns über die Homepage, die haben wir auch jetzt im letzten Sommer erste
aktualisieren lassen. Genau also da finden sich die meisten Informationen, da haben wir ja auch
eigene Unterpunkte zu Umweltschutz und CSR, das haben Sie ja bestimmt gesehen. Und sonst haben
wir regelmäßige Newsletter, meist einmal im Quartal, die wir zum einen an unsere Kunden aber auch
an Lieferanten und Produzenten schicken, damit die auch wissen was sich bei uns tut und welche
Projekte wir vielleicht auch grade haben. Und dann haben wir auch einen internen Newsletter für
unsere Mitarbeiter, wo es dann auch zum Beispiel Infos gibt über Weiterbildungen oder andere
Sachen, die grade so anstehen. Genau, ich glaube das sind die wichtigsten Kanäle, die wir haben. I: Ich habe Sie auch auf Social Media gefunden, auf Instagram. Wie wichtig sehen Sie diesen Kanal
an? B: Ah ja genau, auf Instagram sind wir auch vertreten, stimmt. Ja ich glaube, wenn ich ehrlich sein
soll, dass Social Media schon an Bedeutung gewinnt, einfach aus dem Grund, dass mittlerweile so
viele Menschen Instagram oder Facebook oder was es da alles gibt verwenden, dass man dadurch
viel mehr Menschen erreichen kann. Vor allem weil es ja auch so schnell geht heutzutage, also ich
kann mir gut vorstellen, dass das mal eine unserer primären Kommunikationsquellen wird. I: Ja, das könnte durchaus noch wichtiger werden. Wenn wir einen kurzen Blick auf den Fortschritt
von CSR werfen, da hat sich ja in den letzten Jahren oder Jahrzehnten einiges verändert. Was glaube
Sie, welche Aspekte wurde wichtiger und von welcher Gruppe ging vielleicht auch am meisten Druck
aus, dass sich etwas ändert? B: Ich glaube, dass sich besonders was bei den Konsumenten getan hat. Also die sind sich einfach
bewusster geworden, dass ihr Handeln auch Konsequenzen hat. Und es ist einfach so, dass man dem
Thema Nachhaltigkeit und Umweltschutz auch nicht mehr entkommen kann, also überall wird man
da mit Informationen beladen und es hat sich glaube ich auch einfach in den Köpfen verankert. Und
es sind auch grade die jüngere Generation, die da was bewegen will, also wenn Sie sich zum Beispiel
mal dieses Fridays for Future anschauen, wo ja wirklich Unmengen viele Jugendliche sich beteiligt
haben, dann erkennt man schon was für einen Stellenwert dieses Thema hat. Und ich glaube eben
auch, dass es mittlerweile bei den meisten Unternehmen angekommen ist, dass es nicht mehr nur ein
Aushängeschild ist, sondern wirklich wichtig, wenn man langfristig und nachhaltig bestehen will.
Und ich glaube auch, dass mittlerweile viele Arbeitnehmer das schon auch als Auswahlpunkt bei der
Jobsuche haben, also wie engagiert ist da das Unternehmen in dem Bereich? Und dann wollen die
natürlich auch lieber in einem Betrieb arbeiten wo sich gut um die Mitarbeiter gekümmert wird und
so. Und als letzter Satz noch glaube ich auch, dass die Politik schon erkannt hat, dass man da jetzt
mal handeln muss, wenn man die Ziele von 2030 und 2050 erreichen will. I: Das wäre ja auf jeden Fall sehr wünschenswert. Jetzt haben wir ja doch viel über die soziale und
gesellschaftliche Verantwortung geredet und manche behaupten da, dass soziale Verantwortung als
Einengung oder sogar als Wettbewerbsnachteil empfunden werden kann. Kann es nicht allerdings
auch so sein, dass gerade die Bewegung Richtung soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit auch
Innovationen im Unternehmen erst richtig antreibt?
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B: Bestimmt, das glaube ich sehr. Grade auch damit man bestimmte Ziele erreichen kann, die man
sich gesetzt hat, jetzt zum Beispiel im Hinblick auf Umweltschutz, braucht es ganz einfach neue
Ideen. Also da schaut man dann kontinuierlich, wie man Produktionsabläufe verbessern kann und
welche neuen Materialien es gibt und was sich da getan hat und so. Vor einigen Jahren haben wir
dann unsere ganzen Maschinen mit einer Zusatzausstattung ausgestattet, die die Emissionen
reduzieren und weniger Ressourcen brauchen für den gleichen Output. Wir haben jetzt auch unsere
Mitarbeiter angespornt mit dem Fahrrad in die Arbeit zu kommen, wenn es denn möglich ist und
dass sie dann da die Kilometer zählen, und dann gibt es am Ende was zu gewinnen für den Gewinner
mit den meisten Kilometern. Das glauben Sie gar nicht was das für Anklang gefunden hat, das freut
einen natürlich sehr zu sehen. Auch alleine schon bei Dingen wie Putzmittel sind wir vor ein paar
Jahren umgestiegen auf nachhaltigere Produkte und das trägt dann alles in der Menge dazu bei, dass
man seine Ziele dann doch erreicht. I: Was unternehmen Sie im Unternehmen, um Innovationen voranzutreiben, also arbeiten Sie
vielleicht auch mit anderen Unternehmen in der Region zusammen und würden Sie behaupten, dass
es so etwas wie soziale Verantwortlichkeit, die überbetrieblich ist und mit anderen Unternehmen
zusammenhängt gibt? B: Wir haben hier bei uns in der Region ein gutes Netzwerk an Unternehmen aufbauen können. Uns
gibt es ja, also ich habe es ja schon erwähnt, dass es uns schon seit über 100 Jahren an dem Standort
gibt und da entwickeln sich über die Jahre natürlich auch gute Partnerschaften. Ich würde bei einigen
auch behaupten, dass es mehr ist als eine rein berufliche Partnerschaft. Und ich denke auch, dass sich
da dann auch die Unternehmen zusammenfinden die auch ähnliche Einstellungen haben und wo man
sich dann auch gegenseitig Tipps holen kann, und sagt he wir habt ihr da gemacht mit dem und dem
Zertifikat und wie schaut es bei euch aus mit dem und dem. I: Ja ich denke auch, dass ein gutes Netzwerk wichtig ist für ein Unternehmen. Ich würde gerne noch
kurz auf das Thema Krise zu sprechen kommen, auch wenn wahrscheinlich wirklich keiner mehr
darüber reden mag. Ich würde mich trotzdem freuen, wenn Sie ein bisschen erzählen könnten, wie
es Ihnen ergangen ist im letzten Frühjahr, wenn Sie sich zurückerinnern, als die ganze Krise eben
losgegangen ist. Also was ist da so alles passiert und was haben Sie auch für Maßnahmen getroffen? B: Ja also das Ganze hat uns schon sehr überrascht, das muss ich schon sagen, aber ich glaube so
ging es ja auch irgendwie allen. Ich weiß noch, dass wir auch kurz vor dem ersten Lockdown noch
unterwegs waren in Österreich auf einer Messe und dann eine Woche später war dann alles zu, also
das ging schon alles sehr schnell. Ich kann mich auch noch erinnern als dann der Herr Kurz das alles
verkündet hat mit Lockdown und so da dachte ich, dass das schon nicht so lange dauern würde und
hab dann mit meinen Mitarbeitern gesprochen und hab halt gesagt ok Leute wir stehen da vor einer
schwierigen Situation. Und dann ging es recht schnell, dass dann ein Großteil der Aufträge storniert
wurde und auch keine neuen mehr nachgekommen sind und dann mussten wir ja auch schauen, dass
wir unsere Mitarbeiter schützen. Wir mussten dann auch recht schnell Kurzarbeit anmelden und
schauen, dass ein Teil ins Homeoffice geht, also halt da, wo es möglich war. Das war schon eine
Herausforderung das so schnell umsetzen zu müssen. Wir haben dann geschaut, dass wir halt alle
unsere sozialen Kontakte einschränken und haben dann auch schnell Masken eingeführt, also dass
die Mitarbeiter Masken tragen müssen bei der Arbeit. Und da haben wir dann auch ein Schichtsystem
eingeführt, wo wir das Team in drei Schichten geteilt haben, und da ist es dann so, dass das nächste
Team erst dann kommt, wenn das Team vorher schon das Gebäude verlassen hat, also dass da eben
nicht die Gefahr besteht, dass man sich irgendwie ansteckt. Aber die Mitarbeiter waren auch von
Anfang an sehr verständnisvoll und haben das alles akzeptiert und da geschaut, dass sie halt mithelfen
können und da haben auch alle mitgemacht. Und ja so sind wir dann irgendwie durch den Frühling
gekommen und dann ging es eigentlich ab Juni oder Anfang Juli auch wieder bergauf ein bisschen,
also da wurden dann die Aufträge wieder mehr und die Mitarbeiter konnten wieder mehr machen
und das hat man schon gespürt, dass da einfach eine lockerere Stimmung war. Und wir hatten schon
auch Glück muss man sagen, dass wir die ganze Zeit über geöffnet waren und da nicht zusperren
mussten.
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I: Und wie ging es dann im Herbst und Winter weiter? Also haben Sie da wieder was von den
Einschränkungen mitbekommen? B: Ja auf jeden Fall, also ich würde behaupten, dass unser Geschäftszyklus eigentlich sehr von den
Wellen abhing. Also wie gesagt ging es ja im Sommer fast wieder zu einer Art Normalität über aber
dann als wieder ein Lockdown kam dann ich glaube im Oktober oder November oder so da ging es
dann auch wieder schlechter für uns. Da haben wir dann wieder die ganzen Maßnahmen eingeführt
wie schon im ersten Lockdown also da waren wir schon etwas gewöhnt daran kann man fast sagen.
Es ist zum Glück nie so gewesen, dass wir gar nichts zu tun hatten, aber man hat es finanziell schon
durchaus gemerkt, dass es weniger Aufträge reingekommen sind als im Vorjahr. Also ohne
Kurzarbeit wäre das schon eng geworden und wir wollten aber unbedingt alle Mitarbeiter auch halten
und das haben wir auch klar so kommuniziert, dass wir alles machen, damit niemand gehen muss.
Und da haben dann auch alle zusammengehalten und das war schon schön zu sehen, dass man da so
ein starkes Team hat, was dann doch so loyal zum Betrieb ist. Aber trotzdem ist es natürlich so dass
je länger diese Krise andauert, dass es auch immer schwieriger wird. Nicht nur finanziell aber eben
auch die Mitarbeiter zu motivieren, weil man merkt schon dass es einfach ermüdet. Vor allem weil
wir ja auch keine Teamveranstaltungen mehr machen konnten seit über einem Jahr. I: Ja das glaube ich, das ist bestimmt ein gutes Gefühl zu wissen, wie loyale Mitarbeiter man doch
hat. B: Ja genau. I: Mich würde interessieren, ob die ökologischen und sozialen Aspekte der gesellschaftlichen
Verantwortung auch in der Krise immer noch Relevanz haben? Oder haben Sie sich jetzt gedacht,
dass Sie sich erstmal darauf fokussieren, die Mitarbeiter zu halten und dass Sie sich dann wieder auf
die anderen Säulen konzentrieren, wenn diese Situation dann vorbei ist? B: Nein, das auf gar keinen Fall. Da wird immer noch genauso viel Wert daraufgelegt wie vor der
Krise auch. Das zeigt ja dann auch wie ernst man gesellschaftliche Verantwortung als Betrieb
letztlich nimmt. Wenn wir jetzt plötzlich aufhören würden auf die Umwelt zu achten oder so, da
würden sich unsere Kunden bestimmt auch wundern. Also unsere Kunden sind ja zu uns gekommen,
weil wir versuchen jedem Kunden individuell eine Lösung anzubieten und dabei dann noch
nachhaltig sind. Das ist ja schon auch unser Kennzeichen, wenn man so will. Es ist ja auch grade in
der Krise so, dass sich bei vielen die Einstellung zur Regionalität geändert hat und dass dann geschaut
wird ok wird das hier produziert und behalten die Mitarbeiter auch ihre Jobs. Also ich glaube da ist
es dann ganz wichtig, dass man schaut, dass man da genauso sich engagiert wie vorher auch. I: Ja, das denke ich auch und es ist auf jeden Fall erfreulich zu hören, dass CSR nach wie vor eine
wichtige Rolle spielt. Gibt es Maßnahmen, die jetzt an mehr Bedeutung gewonnen haben und von
denen Sie sich vorstellen können, dass sie auch in Zukunft weiter viel Bedeutung haben werden?
Also besonders natürlich in Bezug auf gesellschaftliche Verantwortung, also zum Beispiel so etwas
wie die Bildung von Rücklagen für Mitarbeiter oder so. B: Also uns ist glaube ich allen aufgefallen wie viel von den Mitarbeitern abhängt und wie wichtig
es ist, dass da alle am gleichen Strang ziehen. Ich glaube wir hatten schon auch vor der Krise ein gut
eingespieltes Team, aber die Krise hat glaube ich allen noch einmal gezeigt was man als Team
erreichen kann. Wo wir besonders viel Wert gelegt haben, ist, dass wir eben halt alle Mitarbeiter
halten können. Und das ist uns ja bisher zum Glück auch gelungen. Wir hätten schon gerne allen ihr
altes Gehalt weitergezahlt aber das war finanziell leider nicht ganz drin, aber wir haben dann
geschaut, dass diese Prämien die es dann auch gab, dass die halt dann die Mitarbeiter bekommen,
die es verdient haben. Vielleicht ist es so, dass wir bei der Budgetplanung dann vielleicht einfach
Sonderfonds erstellt werden müssen, damit man dann in so einer Situation weiter finanziell gut
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dasteht aber das haben wir jetzt noch nicht besprochen, das war nur ein Gedanke, weil Sie ja eben
die Absicherung der Mitarbeiter angesprochen haben. I: Ja genau, so etwas habe ich gemeint. Ist bestimmt auch leichter gesagt als getan, aber bestimmt
mal eine Überlegung wert. Man sagt ja, dass man in der Krise weiß, wer die wirklichen Unterstützer
sind. Sie haben ja vorher auch von Ihrem Netzwerk erzählt, war es da jetzt so, dass man sich
gegenseitig unterstützt hat in dieser schwierigen Zeit? Oder hätten Sie sich vielleicht auch von einer
Gruppe mehr Unterstützung erwartet? B: Nein, also das hat alles gut gepasst so. Dadurch, dass wir schon so lange mit den meisten Partnern
zusammenarbeiten und auch gut zusammenarbeiten, ist das selbstverständlich, dass man sich da
gegenseitig hilft. Das macht so ein Netzwerk ja auch irgendwie aus und da gibt es ja auch teilweise
fast schon freundschaftliche Beziehungen zu anderen Unternehmen. Und da wird dann halt gefragt
he wie machst du das mit den ganzen Anträgen und wie schaut es bei dir aus mit den Tests für die
Mitarbeiter? Und auch von der Politik kam ja gleich Unterstützung, also dieses erste
Unterstützungspaket haben wir schnell bekommen. Also da kann ich mich wirklich nicht
beschweren, das hätte auch anders laufen können. I: Das ist schön, so sollte es ja auch in einem Netzwerk mit guten Partnern sein, dass man sich
aufeinander verlassen kann. B: Ja genau, also das war schon eine große Stütze, dass man einfach weiß, dass man nicht alleine in
der Situation ist und dass man Hilfe bekommt, wenn man sie denn braucht. I: Ja sehr gut. Covid hat ja einiges bewegt, Schlechtes, aber auch Gutes. Ist Ihr Unternehmen in
Sachen Krisenbewältigung, aber auch generell innovativer geworden und inwiefern haben Sie
dazugelernt? B: Ich glaube, dass einfach die kleinsten Abläufe verbessert wurden und die Zeit, die man dann auch
hatte, effektiver genutzt wurde. Wir haben zum Beispiel unseren Onlineshop komplett erneuert, also
da wurde das gesamte System umgestellt und da soll es dann einfacher für unsere Kunden sein dann
online zu bestellen, weil ja im Moment niemand zu uns in die Firma kommen darf. Wir haben dann
zum Beispiel auch letzten Sommer damit angefangen Mund-Nasen-Masken zu produzieren. Die sind
nachhaltig produziert und da können dann beispielsweise Firmen oder Hotels, die bei uns in Auftrag
geben und dann bekommen die eben die Masken mit deren Logo und dann ist das wie eine neue Art
an Marketing. Da muss man manchmal kreativ werden (lacht). I: Ach das ist ja eine innovative und vor allem kreative Idee. B: Ja schon. Wir haben uns eben gedacht, dass die Masken einen noch länger begleiten werden und
dass man daraus ja dann zumindest einen Nutzen ziehen kann. I: Das ist bestimmt gut angekommen, oder? B: Sehr! Also wir hatten dann gleich relativ viele Aufträge dafür, das hat uns dann natürlich schon
auch etwas durch die Krise gebracht, ganz klar. I: Wenn wir vielleicht noch einen kurzen Blick in die Zukunft werfen. Was denken Sie, wie geht es
weiter? Was können Unternehmen aus der Krise lernen, besonders natürlich im Hinblick auf CSR? B: Ich denke, dass viele Unternehmen gemerkt haben, dass die Besinnung auf Regionalität und
nachhaltige Produktion keine reine Modeerscheinung ist, sondern etwas womit sie sich wirklich
beschäftigen müssen. Ich glaube durch den Druck von Konsumenten und Politik, dass sich etwas
ändern muss ist es einfach eine notwendige Auseinandersetzung, dass man sich anschaut so und so
wirkt meine Produktionsweise auf die Umwelt und das könnte ich besser machen. Also Unternehmen
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denen es auch in Zukunft egal ist oder die einfach keine Verantwortung für ihr Handeln übernehmen
werden denke ich schon einen Nachteil haben. Und grade auch für die jüngere Generation ist
gesellschaftliche Verantwortung besonders wichtig und die suchen sich dann ihren Arbeitgeber
schon auch nach solchen Gesichtspunkten aus und da will man dann halt mithalten können. Grade
auch solche Dinge wie die Möglichkeit Homeoffice zu machen oder eine vier-Tage Woche werden
immer beliebter und da konnte man sich ja jetzt zumindest teilweise schon mal dran gewöhnen durch
die Krise. Also ja ich denke schon auch, dass die Krise auch positive Entwicklungen hervorgebracht
hat. I: Das wäre natürlich wünschenswert. Ja ich wäre dann auch schon am Ende meiner Fragen
angekommen und würde mich noch einmal recht herzlich bei Ihnen bedanken, dass Sie sich so
spontan die Zeit genommen haben heute. B: Gerne, ich hoffe Sie können mit meinen Antworten was anfangen (lacht). I: Ja, ganz sicher. Ich wünsche Ihnen natürlich alles Gute für die Zukunft und bleiben Sie gesund. B: Vielen Dank, das kann ich gleich so zurückgeben. Viel Erfolg für Ihre Arbeit. Auf Wiederhören.
Interview I: 28.04.2021; 16:02 Uhr - 16:51 Uhr
I: Guten Abend, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen mit mir dieses Gespräch zu führen. B: Ja Hallo, sehr gerne, tut mir leid für meine Verspätung. I: Das ist überhaupt kein Problem. Ist es für Sie in Ordnung, wenn ich dieses Interview aufnehme?
Ich anonymisiere natürlich alle Daten und lösche die Aufnahme dann auch sofort, wenn ich alles
abgetippt habe. B: Ja das ist kein Problem für mich. Wenn Sie da irgendeine Bestätigung brauchen vom mir wegen
der Aufnahmen, dann mailen Sie mir das doch einfach und dann unterschreibe ich Ihnen das auch
gerne. I: Also das passt gut so, wenn Sie damit einverstanden sind, dann reicht das so. B: Alles gut, ok. I: Genau ich habe es ja in der Mail schon kurz angesprochen, dass es bei mir eben um die Bedeutung
von gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen geht, halt gegenüber der Gesellschaft und
den Mitarbeitern und allen die mit dem Unternehmen halt zusammenhängen. Und genau das möchte
ich eben ein bisschen untersuchen und schauen wie das vielleicht auch dann zusammenhängt mit
Innovation oder mit der Entwicklung von neuen Dingen und wie sich die beiden Konzepte eben
gegenseitig beeinflussen oder in welchem Verhältnis die stehen. Und die aktuelle Corona Situation
habe ich dann ein bisschen als Anlass genommen zu schauen welchen Effekt Krisen auf
gesellschaftliche Verantwortung haben. B: Alles gut, Sie fragen einfach drauf los und ich werde antworten. Sie müssen nur aufpassen, wenn
ich zu weit aushole, dann müssen Sie mich ein bisschen stoppen (lacht). I: Alle klar, mache ich. Genau. Ich habe mich bei Ihnen auf der Homepage ein bisschen umgeschaut
und habe da gesehen, dass das Thema wirklich sehr stark im Leitbild verankert ist und da gibt es ja
massig Informationen auf der Website auch schon. Aber was verstehen Sie denn, wenn Sie das kurz
in eigenen Worten definieren unter gesellschaftlicher Verantwortung?
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B: Na ja. Ich habe ja diese Zeit, ich bin jetzt 65 und diese Zeit, die ich da auf diesem Planeten
verbracht haben oder noch verbringen darf es ist ja eigentlich nur eine Leihe. Also die Ressourcen
und diese Erde. Es wäre unverantwortlich sie verbrannt zu hinterlassen. Ich glaube es ist
Verantwortung auch weiterzudenken, die Welt so zu verlassen, wie man sie übernommen hat. Und
wenn man den Wahnsinn sieht, was da in den letzten 50 oder 30 Jahren passiert ist, dann ist es eh ein
Wahnsinn. Also ich möchte jetzt nicht sagen hoffnungslos, Hoffnung muss immer da sein, aber dann
ist es ja Wahnsinn das zu sehen, was wir auf Grund von Geiz und von diesen ganzen furchtbaren,
negativen Parametern, was wir aus unserer Erde gemacht haben. Das ist eigentlich schade und ich
möchte halt alles dafür geben und auch Wege zeigen, dass es auch anders geht. Und ich möchte mir
von meinen Enkelkindern, ich habe inzwischen acht Enkelkinder, nie die Fragen stellen lassen
warum hast du eigentlich nichts gemacht, damit auch uns noch eine einigermaßen lebenswerte Erde
überbleibt. Es ist ja eigentlich eine Hypothek, die wir unseren Kindern und Enkelkindern
weitergeben. Wenn man hört, dass dieser Earth Over Shoot Day oder dieser Welterschöpfungstag
immer weiter zum Jahresbeginn hinläuft und wenn man überlegt, dann die ganze Welt so leben,
denken und arbeiten würde wie wir Österreicher, ich glaube Mitte April war es heuer, also ich glaube
dann ginge es sich gar nicht mehr aus mit einer zweiten Welt, dann würden wir eh schon eine dritte
oder vierte brauchen. Und das ist für mich absolut verantwortungslos und alle die sagen wir werden
schon Lösungen finden also das sind alle Träumer miteinander. Also das ist für mich Verantwortung
und für mich ist auch Verantwortung sich nicht einen grünen Mantel umzuhängen und zu sagen wir
machen was für Nachhaltigkeit, das ist ja alles so oberflächlich. Obwohl natürlich jeder Mensch und
jeder Betrieb und jede Organisation hat auch das Recht und auch die Pflicht zu wandeln. Also ich
versuche da auch alle einzubinden, aber natürlich, Erich Kästner hat schon gesagt: Es gibt nichts tu
Gutes, außer man tut es selber. Ich glaube das Vorbild ist was ganz Entscheidendes. Und ich freue
mich, dass uns das mit unserem Betrieb auch so gut gelungen ist und dass wir uns einfach auch nicht
jetzt nur von der Nachhaltigkeit ein Erfolgsbetrieb sind, den man auch zeigen kann, sondern dass wir
es auch zu Wege gebracht haben, dass wir auch von der betriebswirtschaftlichen Seite her das auch
zeigen können. Weil im Endeffekt Geld zu verdienen ist ja keine Schande, es kommt nur immer
drauf an was man halt draus macht. Geld ist so irgendwas wie Energieaustausch, aber wenn man
heute natürlich, und das wissen Sie am besten, wenn man heute mit Geldspekulationen mehr verdient
als mit einer reellen Arbeit, dann ist das sowieso entartet. Aber es ist halt leider so. I: Ja da haben Sie Recht, das hat sich schon verändert. B: Und das ist ja noch nicht mal so lange her. Das muss man immer bedenken, also ich meine ich
bin jetzt 65 und ich glaube so das ist vielleicht 40 Jahre her, 30 Jahre her. Und ich meine der
Wahnsinn in diesem ganzen System ist ja, dass man ja heute nicht nur auf Erfolg wetten kann, man
kann ja auch Misserfolg wetten. Das ist ja schon Wahnsinn. I: Ja, das ist ein bisschen abgedreht. Es ist ja so, dass in der Literatur häufig von drei Säulen von
gesellschaftlicher Verantwortung gesprochen wird, eben einmal der Umweltsäule und dann gibt es
ja auch noch die soziale Säule, also das dreht sich dann eben um die Mitarbeiter auch oder auch um
die Region, in der man eben tätig ist. B: Ja genau, sind das diese people, planet profit von dem Sie da sprechen? I: Genau, und die dritte Säule geht eben auf den ökonomischen Aspekt noch ein bisschen ein. Wie
schaut da denn die Verteilung dieser Säulen bei Ihnen aus? Ist das für Sie alles gleich wichtig? B: Ja es ist so, dass wir halt ganz einfach in einem Wirtschaftssystem leben und dass wir uns auch in
diesem Wirtschaftssystem bewegen. Ich persönlich stehe stark zu einer gemeinwohlorientierten,
gemeinschaftlich ausgerichteten Ökonomie der Menschlichkeit, würde ich mal so sagen. Mein Credo
ist zu sagen die Wirtschaft soll ja uns Menschen dienen und nicht wir Menschen sollen der Wirtschaft
dienen. Das hat sich ja leider auch so entwickelt. Ich glaube aber, dass diese drei Säulen alle
zusammen eine große Bedeutung haben und ein Ansatz dafür, dass man es größer sieht, das wären
ja diese SDGs, die wir ja auch vertreten. Aber da wird ja auf der einen Seite gar nichts gemacht oder
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wenig gemacht, auf der anderen Seite wird auch wieder dieses Format dazu benutzt, um seine
egoistischen Vorteile herauszuhalten. Ich sage immer was hilft die beste nachhaltigste Produktion,
wenn ich mir gegenüber, wenn ich meiner Frau gegenüber, meiner Familie gegenüber, meinen
Mitarbeitern gegenüber ein Arschloch bin, entschuldigen Sie, dass ich das so sage. Also wenn ich
diese soziale Komponente überhaupt nicht akzeptiere oder wenn ich, und das war auch ein
Lernprozess für mich, wenn ich mich auch nicht an die Gesetze halte oder an die sozialen Richtlinien.
Aber ich glaube, das hat was mit Fairness zu tun und darum scheue ich auch eigentlich den
Mitbewerb nicht, obwohl ich habe das Eingangs schon gesagt, ich bin sehr stark
gemeinwohlorientiert, ich fürchte da überhaupt nicht, dass wir Menschen die unser System verstehen
wollen, dass ich auch sie einlade und ihnen ganz offenen unser System zeige, weil ich fest überzeugt
bin, dass man uns nicht kopieren kann, das geht nicht. Man muss das was wir tun kapieren, dann
würde das funktionieren und wir haben jetzt eine 20-jährige Erfahrung, ich weiß wie es nicht geht
weil ich auch einiges Geld in den Sand gesetzt habe aber auf der anderen Seite weiß ich auch wie es
geht. Und ich glaube das ist ein wunderbares Leben, wenn man das so sieht. Und ich glaube auch,
dass ich keine verbrannte Erde hinterlassen habe und da bin ich jetzt nicht esoterisch, dass ich sage,
das wird mir irgendwann mal wieder abgegolten, aber ich glaube, dass ich die Erde dann doch auch
anständig verlassen kann. Das ist mir wichtig. Eins kommt noch hinzu, und zwar dass meine Kinder
ja durch diese Vorbilder, also das Vorbild meiner Frau und mir ja diese Haltung übernehmen und ich
bin ganz stolz darauf, dass alle unsere Kinder auch in dem Betrieb arbeiten und das ist ja eine ganz
große Leistung und die kommt ja auch nicht aus dem Grund weil ich gesagt habe ihr müsst das
machen. Aber weil wir es ihnen vorgelebt haben und weil wir sie immer eingebunden haben und weil
wir sie auch immer wieder damit begeistert haben, dass es so wichtig ist. I: So wird es dann wahrscheinlich auch am besten dann weitergegeben. B: So ist es, genau. I: Also ich habe es jetzt auch schon ein bisschen rausgehört, aber wer treibt das Thema der
gesellschaftlichen Verantwortung bei Ihnen denn besonders voran? Ist das so, dass es von allen
Mitarbeitern quasi gleich getragen wird oder gibt es da vielleicht eine eigene Zuständigkeit dafür? B: Na ja, also ich möchte das anders beantworten vielleicht. Ich kann mich gut erinnern als ich noch
wirklich ganz alleine die Verantwortung da getragen habe, heute ist es so, dass ja der ganze Betrieb
in einem Prozess ist, dass ich mich sehr freue, dass unsere Kinder da mittun und natürlich, die sind
jetzt auch in einem Alter, wo sie die Verantwortung übernehmen müssen. Also das heißt ich möchte
sie in keinster Weise bevormunden und wir haben auch eine gute Organisation und da gibt es auch
einen leitenden Mitarbeiter, der sich darum kümmert. Ich möchte sie nicht beeinflussen, ich möchte
es nur unterstützen, ich möchte sie begeistern. Wir haben dann irgendwann einmal haben wir uns
zusammengesetzt und haben eine Vision für diesen Familienbetrieb definiert mit sieben Punkten und
wir haben jetzt auch in dieser Übergangszeit und Übergabezeit noch einmal auf diese Werte
hingeschaut und wollen auch in Side Lettern das auch so definieren, dass gewissen Pflöcke halt ganz
einfach unveränderbar sind. Das ist eben das eine, dass man bei allen versuchen wollen, dass die
Familie dabeibleibt. Also ich habe das unter den Aufhänger 'Nachhaltige Sicherung des
Familienvermögens' gesetzt. Und aber auch, dass sie nicht eingeschränkt sind, weil bei den
Enkelkindern da wird es dann vielleicht auch welche geben, die gar keinen Bezug dazu haben, das
muss ja auch bedacht werden. Aber dass es da halt ganz klare Regeln gibt, wem man es erst
anzubieten hat, was es für Bewertung gibt, was es für Abgriffsrechte gibt, was es für
Zahlungsmöglichkeiten geben muss. Also dass man jetzt eigentlich da auch noch ein paar Runden
dreht und drüber nachdenkt, nicht jetzt, um dieses Allherrschende zu haben, aber um das
Unternehmen flexibel zu lassen und trotzdem auch unabhängig sein zu lassen. Also dass und das
nicht passiert, was halt man da im Osten hört was bei Swarovski passiert, also der alte Swarovski vor
150 Jahren hat das wahrscheinlich auch alles ganz anders gemeint als es sich dann entwickelt hat.
Also um so was vielleicht dahinter anzustellen und diese Diskussionen dahinter anzustellen. Und wer
es bei uns im Betrieb macht, also als ich begonnen habe, habe ich immer Menschen, die zu uns
gekommen sind und gesagt haben sie suchen Arbeit, dann habe ich sie schon eher eingestellt wenn
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sie halt die gleichen Auffassungen wie wir haben. Und dementsprechend haben wir schon alle den
Anspruch das zu leben und treiben das alle gleichermaßen voran. So ein Wirtschaftsgefüge ist halt
schon professionell zu führen, also wir schreiben da dann schon in die Personalbeschreibungen
natürlich schon rein, was wir uns erwarten und welche Werte wir vertreten, aber dass wir schon auf
die Qualifikation und auf die Ausbildung schauen. Weil ich bin der Meinung dass man das dann
gemeinsam vorantreiben kann und dann auch mehr erreichen kann. Also das betreibe ich stark, aber
natürlich schon auch die Mitarbeiter, die hier sind, die kriegen das ja dann mit der Zeit auch mit.
Auch wie es funktioniert und ja das Firmenprofil natürlich. Aber ich habe da keine eigene Abteilung,
ich meine unsere Marketingabteilung führt die Schwiegertochter, ja da wissen wir natürlich, dass die
alle unsere Einstellung haben und gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Aber für uns ist das
so selbstverständlich, weil, jetzt bin ich wieder beim Vorleben, weil wir es wieder vorleben. Ich
kenne Betriebe, wo das nicht so selbstverständlich ist. Wir sind zum Beispiel ein 100-prozentiger
klimaneutraler Betrieb und haben da auch die ganzen Zertifikate und alles, wir produzieren regional
und nachhaltig, wir handeln nachhaltig und wir leben auch nachhaltig. Also das heißt, wenn man zu
uns kommt, dann ist diese Verantwortung halt auch was, dass wirklich da ist und kein
vorgeschobenes Argument. Und ich glaube, das ist eben diese Authentizität das ist schon mal eine
ganz wesentliche Grundeinstellung und das ist selbstverständlich für uns. Also ich versuche das
anzusprechen und auch einzufordern, dass schon und ich glaube das könnte überhaupt so ein
grundsätzlich guter Zugang sein dazu, also das so zu leben. I: Auf jeden Fall, ich glaube so hat man am meisten Erfolg mit dieser Einstellung. Wie
kommunizieren sie dann ihr Engagement für gesellschaftliche Verantwortung an die Umwelt, also
an ihre Interessensgruppen. Sie veröffentlichen ja viel auf der Website, aber betreiben Sie da dann
noch andere Wege? B: Ja also wir versuchen da sehr mutig zu sein und sehr ehrlich und sehr gradlinig zu sein und das
gibt noch immer sehr viele Menschen, die sich damit dann noch nicht so auskennen und dann gibt es
Unverständnis, weil es vielleicht noch immer in diese doch verlogene Wirtschaft nicht hineinpasst
oder oft nicht hineinpasst. Ich glaube auch die Probleme darzustellen und anzusprechen und zu sagen,
wie wir es machen. Und ich muss dazu sagen wir machen ja bei vielen Dingen auch einen
Kompromiss, also es ist ja auch noch ein Verbesserungspotential da und
Weiterentwicklungspotential. Aber ich glaube schon, dass wir halt auch so bekannt sind, dass wir
das sagen, was wir denken und also ich bin auch überzeugt, dass auch das was wir haben, ich habe
es zuerst schon gesagt, dass das Weiterentwicklungspotential hat und ich selber kann das auch so
sagen aus meinem Geworden sein, dass es Entwicklungen gibt und das wird wahrscheinlich bis zum
Ende so sein und das ist auch schön, das ist das Lebendige. Und ja das imponiert mir, das gefällt mir
und dazu stehe ich. Und das sind dann keine Dogmen, die man weitergibt, sondern man wird eben
dann wahrscheinlich auch herumgereicht, wenn man kantige Aussagen macht. Ist mir schon ganz
wichtig, dass man es auch kantig sieht und auch kantig diskutiert, und ich sehe es sehr kritisch, wenn
man diese Bewegung so ein bisschen gleich macht, auch grade in der Produktion, das gefällt mir gar
nicht, weil natürlich das auch alles wieder gesteuert ist. Weil wir bräuchten schon kantigere Ansätze
und kantigere Aussagen, weil sonst versteht es keiner. Also ich nehme an, dass Sie ein Mensch sind,
der sich damit auseinandersetzt, der zumindest auch den Unterschied weiß, aber das ist halt heute
auch nicht mehr so selbstverständlich. Und da versuchen wir dann schon das ein bisschen kantig
aufzuzeigen und dass halt Verantwortung ganz einfach wichtig ist. Grundsätzlich haben wir da
vollkommen verschiedene Zugänge. Wir sind eben ein Betrieb zum Anfassen, also nach wie vor sind
Sie auch ganz herzlich eingeladen persönlich vorbeizukommen, wir haben natürlich jetzt auch uns
an diese ganzen Regeln zu halten was wir auch machen natürlich. Wir freuen uns, wenn uns Leute
besuchen, und ich glaube das ist auch Teil des Erfolges, dass man da auch offen ist und auch über
die Schultern schauen lässt und eben auch, dass diese Transparenz halt so wichtig ist. Und ja sonst
ist kein großes Marketing dahinter, also halt was wir bei uns auf der Website haben ist schon am
meisten. Da kann man sich dann auch für einen Newsletter anmelden, den schicken wir auch
regelmäßig raus halt an alle die da im Verteiler sind. Es passiert effektiv so und das spüren die
Menschen bei uns in der Region auch, diese Authentizität ist halt einfach gefragt wie selten davor.
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I: Das glaube ich gut. Ich komme natürlich sehr gerne vorbei, wenn es die Situation dann mal wieder
zulässt. B: Ja gerne, wie gesagt sind da immer alle willkommen. I: Wenn man sich den Fortschritt von dem Thema anschaut, da haben Sie ja vorher auch schon
gesagt, dass sich einiges verändert hat in den letzten Jahren oder Jahrzehnten. Welche Aspekte
wurden besonders wichtig und von welcher Partei oder von welcher Gruppe ging vielleicht auch am
meisten Druck zu einer Änderung aus? B: Na ja, das fängt vielleicht schon da an, dass sich einfach über die letzten Jahre sehr viel alternative
und zukunftsfähige und ökologisch denkende Menschen sich da gefunden haben und daran arbeiten
was zu verbessern für die Zukunft. Aber das halt die Shareholders die Maxime des Geldverdienens
halt nach wie vor haben. Also das passt leider noch nicht ganz zusammen. Das was mich ganz stark
ärgert ist, dass schwerpunktmäßig immer nur der Preis als Strategie, als Marketingstrategie
hergenommen wird und das ist finde ich ausgesprochen ungünstig, weil so viel mehr dahinter steckt.
Über den Preis verkaufen das kann jeder und was ich noch meine ist dass diese Geiz ist geil Mentalität
ja überhaupt nicht funktioniert und dass eben dadurch auch wieder die Konsumenten irregeführt
werden. Weil der wahre Preis, das wissen Sie und das weiß ich, der wahre Preis ist ja nicht der
Ladenpreis, weil ein billiges Produkt kann es nicht geben weil ja entweder die Menschen leiden in
der zweiten, dritten Welt oder vielleicht sogar bei uns, oder weil die Umwelt leidet. Man muss ja nur
das ein bisschen nachdenken drüber, dass es nicht funktionieren kann, so auf die Weise. Also grade
so Umweltverschmutzung ist ja ein wichtiges Thema, weil wir ja das Wasser und die Luft
verseuchen, das wird ja alles nicht eingepreist, sondern da sind wir ja so dumm, dass ja wir das dann
wieder als Gesellschaft alles lösen müssen. Also das finde ich in dieser kurzdenkenden und
schnelllebigen Zeit extrem wichtig, dass sich da drum gekümmert wird und da gibt es eben
mittlerweile einige Betriebe, die sich wirklich dafür einsetzen, aber halt noch zu wenige. Und wenn
man halt dann ganz einfach so viel produziert, damit man dann 30 Prozent wieder wegschmeißen,
also das kann ja nicht die Lösung sein. Man muss halt die alten Strukturen aufbrechen, aber da gibt
es halt noch Widerstand vor allem halt von denen, die damit bisher halt gut gefahren sind. Und drum
bin ich auch recht stolz, dass uns das gelungen ist, doch heute einen Leuchtturm Projekt geschaffen
zu haben, wo wir auch sagen können, nein es geht auch anders. Und das stimmt mich dann wieder
sehr positiv, dass wir mit diesem Betrieb vielleicht zeigen können, dass man was verändern kann.
Und ich behaupte immer, wir machen eine professionelle Direktvermarktung, zumindest in unserem
Kerngebiet. Für das andere arbeiten wir und denken noch wie können wir unser erfolgreiches
Konzept jetzt auch vielleicht mit anderen teilen und auch anderen schmackhaft machen und auch
übertragen. Aber ich glaube auch, dass es ganz wichtig ist, dass eben auch in der Produktion viel
mehr Vertrauen, gegenseitiges Vertrauen herrscht. Dass man nicht jetzt so dieses Eigenbrötlerische
und Eigensinnige machen muss, weil es nicht funktionieren kann. Also das zu Professionalisieren
und zusammen zu arbeiten und zu kooperieren, da sind wir auch am Überlegen was es da für
Möglichkeiten gäbe. Da arbeiten wir auch mit der Wirtschaftsuniversität Wien und halt auch anderen
zusammen. Und es ist schön, dass ich mir da jetzt für solche Überlegungen Zeit nehmen darf, weil
das Tagesgeschäft ganz einfach gut weitergemacht wird. I: Ja, da haben Sie Recht, das kann ich mir vorstellen. B: Also woran es liegt, ich kann es nicht so genau sagen, ich glaube es liegt natürlich schon auch an
der Angst, dass man halt überbleibt und dass man halt sich gewisse Standards nicht leisten kann. Es
liegt an der Angst und vielleicht an der Verrücktheit und Macht einiger großen. Vielleicht da an der
Perspektivenlosigkeit der Politik. Man schaut heute ja was macht die Politik, also ich behaupte, dass
heute Wirtschaftsgrößen viel mehr bewegen können als die Politiker. I: Da haben Sie wahrscheinlich nicht so unrecht, ja. Wir haben ja jetzt über gesellschaftliche
Verantwortung ein bisschen geredet und da gibt es die Behauptung, dass der Fokus auf
gesellschaftliche und soziale Verantwortung auch als Einengung empfunden werden kann oder als
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Wettbewerbsnachteil. Kann es nicht allerdings auch vielmehr so sein, dass gerade die Bewegung in
Richtung gesellschaftliche und soziale Verantwortung und eben auch Nachhaltigkeit Innovationen
im Unternehmen erst richtig pusht? Also wie ist das Verhältnis bei Ihnen zwischen gesellschaftlicher
Verantwortung und Innovationen? B: Ja ganz sicher. Ich meine wir brauchen halt wieder Mut und neue Perspektiven und ich glaube
halt wir haben jetzt viel zu lange dieses 'weiter so' in den Fokus, ins Zentrum gestellt. Vielleicht ist
das ein gutes Beispiel, weil es so aktuell ist, heute jetzt da diese LKW-Produktionen in Steier. Es ist
ja logisch, wenn das jetzt ein kapitalistisches System ist und wenn die Polen weniger
Lohnnebenkosten und weniger Stückkosten haben und so weiter, warum sollen dann die Autos weiter
in Österreich gebaut werden, wenn wir und doch in einer globalen Welt befinden. Also ich glaube es
ist da irgendwo ein Grunddenkfehler im System drinnen, man darf da nicht drüber jammern. Und ich
glaube, wenn wir eine lebenswerte Zukunft haben wollen, dann müssen wir auch den Mut haben zu
sagen nicht mehr und weiter so wie bisher, sondern wir müssen das wirklich vielleicht grundsätzlich
neu andenken. Und ich glaube grade diese ganze Coronapandemie jetzt das hat vielleicht ja auch
jetzt den einen oder anderen auch wieder nachdenken lassen was man eigentlich braucht. Also mit
wie wenig man selber ganz gut und glücklich und zufrieden auskommt. Und warum braucht man
denn so viel und warum muss jetzt noch alles schneller gehen. Also nur wie es passieren soll, ja ich
hoffe halt immer wieder, dass sich schon die Menschen selber wandeln und vielleicht da was machen.
Weil die Politiker, die sind ratlos und hilflos und die Wirtschaftsbosse da versucht natürlich auch
jeder alles beizubehalten, wie es ist. Also Veränderung braucht Mut und braucht Kraft und auch
neuen Einsatz und natürlich ist es immer schöner, wenn man sagt, ja wir machen es halt so wie bis
jetzt, da kann nicht viel schief gehen das hat ja bis jetzt auch gut funktioniert. Ich glaube aber, dass
es so nicht weitergehen kann, das wissen wir alle irgendwo zumindest im Unterbewussten. Aber ich
bin auch der Meinung, dass grade die junge Generation, die nächste Generation zum Teil da schon
wirklich Schritte weiter gesetzt hat. Also wie ich 18, 19 war, für mich war es immer etwas ganz
Wesentliches ein Führerschein und ein Auto zu haben und heute kenne ich sehr viele Menschen, die
sagen was brauchen wir denn Autos und einen Führerschein. Ich möchte es jetzt nicht schwarz-weiß
sehen, aber vom Fokus her, von der Wichtigkeit her hat sich da schon was getan und ich muss mir
jetzt nicht jeden Tag was Neues zum Anziehen kaufen irgendwo wo ich weiß, dass da die Leute
ausgebeutet werden, sondern ich kaufe was wertvolleres und dafür kaufe ich eben bessere Produkte
ein. Also das hat ja alles mit Wertschätzung zu tun und nicht dieses 'Wollen'. Also da ist ja auch viel
Psychologie dahinter, aber ich glaube, wenn es nicht die Wirtschaftsbosse zusammenbringen, dann
wird der Wandel dadurch passieren, dass die Menschen es nicht aushalten. I: Auf jeden Fall, das bleibt zumindest zu hoffen. Wie ist es denn bei Ihnen denn so in der Region,
also arbeiten Sie da mit Pantern zusammen, haben Sie da ein Netzwerk, um auch Innovationen
voranzutreiben? Und meinen Sie, dass es dann so etwas wie eine gesellschaftliche Verantwortung
gibt, die überbetrieblich ist? B: Ich würde es mir wünschen. Wir lernen auch immer wieder oder arbeiten dran, dass wir die Hand
ausstrecken, aber es ist halt schon auch ein oft ein Prozess, wo man dann auch über den eigenen
Schatten springen muss. Also wie wir angefangen haben vor 23 Jahren oder 22 Jahren, da wurden
wir bei uns schon komisch angeschaut was wir da jetzt machen und wie es dann weitergegangen ist
waren sie halt sehr eifersüchtig und der Neid ist dann natürlich auch dazu gekommen und dann hat
man uns wirklich auch sehr angefeindet, weil dann kommen ja auch manchmal die Kunden und die
bleiben dann vielleicht auf irgendeinem Grundstück kurz stehen was halt den Nachbarn gehört. Also
das heißt man wird eben zuerst einmal nicht so gut aufgenommen, das sind eh die ganz normalen
Phasen eines Erfolges auch. Und ich habe eben nur versucht auch immer wieder meine Mitarbeiter
und auch meine Kinder versuchen auch immer wieder es gütigst zu lösen. Ich habe halt dann gesagt
schau, wenn der jetzt da kommt und steht und kauft bei uns ein, vielleicht kauft er dann auch in
Zukunft bei dir ein. Also das ist ja ein Geben und Nehmen auch. Wir haben dann schon unsere lokalen
Lieferanten und Produzenten, mit denen wir auch schon Jahrzehnte zusammen arbeiten und das
funktioniert schon. Nur es sind halt die anderen Betriebe hier in der Region die da ein bisschen sich
scheuen davor. Es werden immer mehr die das aber auch anders sehen, weil da auch eine neue
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Generation kommt, die auch bereit sind zu kooperieren, zusammen zu arbeiten und sinnvolle
Partnerschaften zu entwickeln. Aber es ist auch mühsam, es ist nicht immer einfach. I: Das kann ich mir auch vorstellen. Also natürlich möchte keiner mehr wirklich mehr über die Krise
sprechen, es ist ein sehr ausgelutschtes Thema. Trotzdem würde ich mich freuen, wenn Sie vielleicht
ein bisschen erzählen könnten, wie es jetzt bei Ihnen war so im letzten Frühling, wenn Sie sich mal
zurückerinnern als das ganze losging. Wie hat Sie hat das getroffen, was ist alles passiert, was haben
Sie da für Maßnahmen getroffen? B: Na ja ich weiß noch ganz genau, weil ich habe nämlich am 13. März Geburtstag und dann am
Freitag wo dann am Montag der erste Lockdown begonnen hat, das war die Kalenderwoche 16, da
hab ich dann auch noch mit meiner Familie gefeiert. Natürlich hat uns die Krise schon getroffen,
aber ich glaube in geringerem Ausmaß als andere. Wir hatten insofern Glück, weil sie uns schon
auch ein bisschen Rückenwind gebracht, alles andere wäre jetzt falsch zu sagen. Ich glaube aber,
dass wir diese Krise nur auch dadurch nutzen oder benutzen oder ausnutzen konnten, weil wir schon
vorher richtig strukturiert und organisiert waren. Also wenn wir dann eben erst letztes Jahr im März
begonnen hätten uns zu strukturieren, dann wäre das wahrscheinlich anders gelaufen und wäre auch
nicht in dieser Professionalität gegangen. Wir haben dann an diesem Wochenende unheimlichen
Zulauf gehabt, also wir waren am Montag dann ganz aus den Socken, dass so viele Neukunden
gekommen sind. Wir haben es aber dann geschafft, haben dann aber auch gleich einen
Aufnahmestopp für Neukunden gemacht und haben halt auch einmal versucht zu sehen wie schaffen
wir jetzt diese Herausforderung und haben mit einer Leihfirma relativ schnell in der Produktion die
Kapazitäten erhöhen können. Wir haben dann eine zweite Schicht, also auch eine Nachtschicht
eingeführt und haben eben auch das genutzt, dass wir da eine Leihfirma gefunden haben, die aus der
Dienstleistung kommt also Gastronomie und Events, weil die sind ja auf einmal über Nacht am
Boden gelegen. Und da haben wir so tolle Menschen auch kennengelernt, das war für uns eine ganz
große Freude auch zu sehen, dass es Menschen gibt, die auch mit einem Lächeln arbeiten kommen.
Und das war einmal so die erste Maßnahme. Dann haben wir uns halt wieder evaluiert und haben
halt geschaut was schaffen wir und wo setzen wir Grenzen ein, damit wir nicht die bisherigen
Kundinnen und Kunden verärgern. Und haben ganz einfach die Krise als Chance genutzt und so geht
es jetzt eigentlich das ganze Jahr. Wir arbeiten auf hohem Niveau in zwei Schichten. Da haben wir
natürlich also wir gesehen haben, dass ja das doch eine nachhaltige Krise wird dann eben auch sehr
viel Leihpersonal auch übernommen und ja auf dieser Ebene arbeiten wir heute. Wir halten uns sehr
stark an die Regulierungen, wir testen wahnsinnig viel, da haben wir auch selber schon acht infizierte
Personen durch dieses viele Testen herausgefunden. Aber wir lassen uns die Lebensfreude nicht
nehmen. Also wir halten uns daran, wir haben jetzt das auch so geregelt, dass die Kunden
vorbeikommen können und draußen ihre Aufträge abholen können. Also das ist im Freien und mit
Abstand und die Kunden können das auch bestellen und wir richten es dann her und dann kommen
sie es abholen und wir haben auch ab einer gewissen Umsatzgröße unseren Fuhrpark eingesetzt und
bringen das dann auch nach Hause. Also wir versuchen die Vorschriften auch einzuhalten. Ich
glaube, wenn mehr Verständnis da wäre und wenn mehr Menschen auch den Mut hätten es
durchzuziehen, dann hätten wir wahrscheinlich auch ein ganz ein offeneres Leben. Aber ich möchte
in dieser Situation auch kein Politiker sein, weil auf der einen Seite es ist eine Krise und es gibt eben
auch soziale Herausforderungen und es gibt halt auch Krankheitsfälle und Todesfälle und
Intensivstationen und ich finde es auch wieder gesellschaftliche unfair, diese Situation nicht
anzuschauen. Also so passiert es bei uns auch und ich freue mich aber wirklich schon wieder, wenn
es ein bisschen normaler wird für die Menschen, die vielleicht nicht so schön leben dürfen wie wir,
weil alles was ich hier jetzt mache das ist jammern auf hohem Niveau, uns geht es ja ausgezeichnet. I: Da haben Sie Recht, da kann man sich schon glücklich schätzen. Aber also Sie haben jetzt von
den Wellen, die es da ja gab, also ich glaube wir sind ja mittlerweile in Welle drei oder vier, davon
haben Sie jetzt nicht irgendwie mitbekommen, dass es Ihnen im Sommer anders ging als dann auch
wieder im Herbst und Winter?
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B: Nein, es ist bei uns konsequent auf hohem Niveau geblieben. Wir wissen was wir schaffen. Wir
stellen jetzt auch die Neukunden so ein, dass wir nicht mehr überrannt werden wie eben letztes Jahr
in der Kalenderwoche 16. Es ist eine geplante Geschichte und wir nehmen auch nicht alles, sondern
wir wissen sehr wohl, dass es ein dynamisches Wachstum ist und wir glauben auch nicht, dass man
eben nur diese Gunst der Stunde nutzen, sondern, dass es auch nachhaltig uns wieder in eine
nachhaltige Position bringt. I: Aber das ist ja auch ganz gut, ich meine für Sie ist das natürlich sehr gut. B: Ja, das schon auf jeden Fall. I: Gibt es irgendwelche Maßnahmen, wo Sie jetzt sagen würden, dass Sie da gemerkt, dass die
definitiv wichtiger geworden sind und dass Sie da auch in Zukunft mehr Wert drauflegen werden? B: Ja also diese soziale Verantwortung die haben wir sowieso, also wir werden das jetzt nicht sehr
verändern. In diesem Übergabeprozess wird ja das jetzt dann auch eine ganz eine spannende Sache,
weil unsere Kinder werden das ja dann übernehmen und dann beteiligt und das ist schon eine große
Herausforderung natürlich auch dass es da dann reife Gespräche braucht, was macht man mit dem
Erfolg. Also was macht man, wo investiert man es, was lässt man zurück, was nimmt man heraus
und so weiter. Ich meine die nächsten Jahre habe ich mir jetzt rausgenommen, dass ich mir noch
einen kleinen Teil behalte und auch noch dort Geschäftsführer sein darf und sein werde. Aber ich
glaube es werden interessante Prozesse auch zu sagen wie viel behält man sich eben ganz einfach als
Versicherung für irgendwelche Ereignisse. Ich glaube das hat ja auch wieder mit Verantwortung zu
tun. Wir werden es jetzt nicht grundsätzlich ändern, wir werden das schon natürlich thematisieren
und andenken, aber ich glaube die Grundstrategie hat sich dadurch jetzt nicht verändert. I: Es ist ja auch gut, wenn man weiß, dass seine Strukturen so funktionieren wie man es geplant hat. B: Ja ich glaube es auch, ja. I: Würden Sie behaupten, dass das Thema gesellschaftliche Verantwortung sich durch die Krise
verändert hat? Also haben Sie das Gefühl das Thema ist immer noch gleich wichtig oder hat vielleicht
auch jetzt mehr Bedeutung? B: Ich denke schon, dass das so ist. Also ich weiß nicht ob es unbedingt mehr geworden ist, aber es
hat nach wie vor ist es wichtig. Grade auch dass wir da neue Arbeitsplätze bei uns geschaffen haben
für Menschen, die halt aus einer Branche kommen, die am Boden liegt und dass wir die dann einfach
bei uns übernehmen, das machen wir ja gerne und wir brauchen ja auch die Unterstützung. Und weil
die Menschen ja nicht mehr wirklich wo anders hinkommen, also man darf ja nicht groß weg, hat
sich das glaube ich schon auch bei den Menschen dann gezeigt, dass es regional ja auch gut ist und
funktioniert. I: Es gibt ja die Behauptung, dass man in der Krise weiß, wer die wirklichen Unterstützer sind. Sie
haben ja auch vorher erzählt, dass sie schon mit Partnerunternehmen zusammenarbeiten, dass sie da
ein Netzwerk haben. Konnten Sie sich da irgendwie gegenseitig unterstützen? B: Also ich glaube schon, dass man sich vielleicht schon stärker austauscht und unterstützt. Aber es
ist bei uns so, dass es eigentliche unsere Grundüberzeugung, dass es in dieser
Gemeinwohlorientierung funktionieren kann und soll und wir sind da ein gemeinwohlbilanzierendes
Unternehmen. Es sind vielleicht neue Erkenntnisse dazugekommen, aber es hat sich nichts
Grundsätzliches verändert. I: Inwiefern würden Sie sagen, dass Sie dazu gelernt haben. Also wenn es jetzt vielleicht auch um
Innovationen geht, also was könnten Sie anders machen?
159
B: Na ja, also ich glaube, dass wir dazugelernt haben, dass eben wir vor einem Jahr nicht geglaubt
hätten, dass so was passieren kann, was da passiert ist. Und ich bin auch überzeugt, dass das nicht
das letzte Mal ist, sondern das das ganz einfach ein Ergebnis unserer Gestaltung und unseres
Miteinanders und unseres Lebens mit der Umwelt ist. Und dass das halt ein Beginn sein wird, und
da wird sich schon noch einiges tun. Und da gibt es ja dann unzählige Möglichkeiten aus der Krise
einen Nutzen zu ziehen, also da die Krise zu verwenden. Weil es gibt ja auch ganz neue Bedürfnisse
jetzt. Und das ist vielleicht die Erkenntnis, also vor einem Jahr hätte ich nicht geglaubt, dass das so
schnell passieren kann und ich glaube da bin ich nicht alleine mit dieser Einstellung. Und es ist ja
auch noch nicht zu Ende. I: Ja, leider nicht. Wenn wir vielleicht noch einen kurzen Blick in die Zukunft werfen, was glauben
Sie wie es weiter geht? Also was können Unternehmen aus der Krise lernen natürlich besonders auch
im Hinblick auf gesellschaftliche Verantwortung? B: Ja ich hoffe, dass man mehr in die Wertschätzung von Ressourcen geht und dass es keine billigen
Produkte gibt, die das untergraben. Dass man sehr nachhaltig umgeht und wenig Müll produziert.
Dass man bereit ist, eher Mehraufwand zu akzeptieren, um weniger Abfall und weniger Müll zu
produzieren. Dass man sinnvollere Produkte macht und nicht so viel Schrott. Dass man vielleicht die
Menschen auch so vom Zugang her weiterentwickelt, den kritischen Menschen. Dass man mehr
kritische Menschen kriegen und dass wir kritische, stärkere Menschen kriegen. Und dass ganz
einfach auch die Werte in eine Nachhaltigkeit gehen, weil es hilft uns ja alles nichts wenn wir in
Schönheit untergehen. Also ich glaube, dass es das auch gibt, weil jetzt auch die nächste Generation
auch kommt und die sehr hoffnungsvoll für mich sind, und ich werde diese Trends mit allen den mir
zur Verfügung stehenden Mitteln unterstützen. I: Das sind ja positive Aussichten, das wäre natürlich schön das zu erleben. Ja ich wäre auch am
Ende meiner Fragen angekommen. B: Liebe Katharina, ich bedanke mich. Ich meine wir haben die Mailadressen voneinander, wenn es
irgendwelche Fragen gibt, dann einfach schreiben. I: Auf jeden Fall. B: Und wenn es irgendwelche Verständnisfragen gibt, einfach schreiben und dann können wir
telefonieren oder wie auch immer. I: Vielen, vielen Dank, das ist sehr freundlich. Ich bedanke mich noch einmal für Ihre Zeit und
wünsche noch einen schönen Abend und alles Gute für die Zukunft. B: Alles gut, liebe Grüße nach Tirol. Danke schön, auf Bald. Wiederschauen. Interview I: 29.04.2021; 13:03 Uhr - 13:37 Uhr I: Hallo, vielen Dank, dass Sie mit mir dieses Interview führen. B: Ja gerne, kein Problem. I: Ist es für Sie in Ordnung, wenn ich dieses Gespräch aufzeichne? Ich lösche dann natürlich alles
und anonymisiere Ihre Daten aber müsste es halt abtippen und dafür müsste ich es aufzeichnen. B: Ja das ist kein Problem für mich, das kenne ich schon. I: Genau, ich habe es ja in meiner Mail kurz erwähnt um was es in meiner Diplomarbeit geht, ich
würde Ihnen trotzdem nochmal einen kurzen Umriss geben.
160
B: Ja bitte, das wäre nett. I: Ich beschäftige mich in meiner Diplomarbeit eben mit der Bedeutung von gesellschaftlicher
Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft und der Mitarbeiter, der Umwelt und
sonst auch allen die halt mit dem Unternehmen zusammenhängen. Und darüber hinaus untersuche
ich die Zusammenhänge zwischen gesellschaftlicher Verantwortung und Innovationen oder der
Entstehung von neuen Ideen und wie sich die beiden Konzepte eben beeinflussen oder ob die
irgendwie zusammenhängen, also ob es da irgendwelche Verbindungen gibt. Und genau dann habe
ich Corona als Anlass zu schauen welche Effekte Krisen auf gesellschaftliche Verantwortung von
Unternehmen hat. Ich schreibe die Arbeit eben an der Uni Innsbruck am Institut für strategisches
Management, Marketing und Tourismus. B: Ja sehr interessant. Da gibt es sicher einen Zusammenhang kann ich mir vorstellen. I: Ja ich denke auch. Ich habe Ihre Unternehmen gefunden, weil ich bei respACT geschaut habe auf
der Website und dann habe ich mir da die Infos durchgelesen, die da zu Ihrem Unternehmen standen
und habe mich dann auch bei Ihnen auf der Website umgeschaut. Und da habe ich ja schon auch
gesehen, dass Sie schon sehr stark eben das ganze Thema in Ihrem Leitbild verankern. Was verstehen
Sie denn, kurz in eigenen Worten definiert unter gesellschaftlicher Verantwortung? B: Ja na ja es ist nicht egal was man macht, wenn man es so runter bricht. Also es geht um darum,
dass in unserer heutigen Gesellschaft sind wir sehr zu Ich-AGs sozusagen erzogen worden oder man
wird auch zum Individualismus erzogen, was ja einerseits gut ist, die Freiheit, die wir dann haben.
Aber auf der anderen Seite sind wir nicht alleine auf der Welt. Und so muss man halt immer ein
bisschen überlegen was mache ich? Es ist ja im Kleinen in einer Beziehung genauso. Was mache ich
in der Beziehung, wie geht es dem anderen Partner damit. Und das Ganze kann man natürlich
sozusagen skalieren und erweitern. Wie geht es meinen Mitmenschen? Aber nicht nur wie geht es
meinen Mitmenschen, sondern was hinterlasse ich für einen Fußabdruck? Roden wir einfach alles
weg und dann wundern wir uns, dass die Welt nicht mehr funktioniert. Wie gehe ich mit den Tieren
um und wie mit der Umwelt? Das heißt, gesellschaftliche Verantwortung ist natürlich stark auch auf
den Menschen sozusagen abzielend. Verantwortung geht aber weiter und Verantwortung spiel ein
bisschen mit Achtsamkeit zusammen, das heißt, dass ich einfach drüber nachdenke vorher, ist das
richtig was ich mache oder nicht? Und was denkt das Gegenüber sozusagen? Das ist einfach so, dass
man einfach ein bisschen aus seiner eigenen Perspektive raus wächst und dass man wir uns auch
bewusst sein müssen, was wir haben und dass wir das auch weitergeben sollen. Das ist auch ein
wichtiges Thema, Verantwortung in der Gesellschaft, im hier und jetzt, aber auch Verantwortung in
der Gesellschaft zwischen den Generationen. Also das ist glaube ich auch ein wichtiges Thema. I: Genau, es gibt ja in der Literatur, da wird ja häufig von drei Säulen gesprochen, eben einmal der
ökologischen Säule, einmal der ökonomischen Säule auch und einmal der sozialen Säule. Also das
bezieht sich dann so auf die Mitarbeiter und halt auf die Region, in der man dann tätig ist. Schauen
Sie da, dass Sie da alle drei Komponenten gleichmäßig miteinbeziehen? B: Es ist eine Haltung und diese Haltung hat man natürlich als gradliniger Mensch überall. Das heißt
bei uns gibt es drei Leitwerte in Unternehmen. Das eine ist 'Herausragend', das heißt unser Anspruch
ist, dass wir was Besseres machen wollen wie die anderen. Das ist natürlich ein sehr ökonomischer
und betriebswirtschaftlich getriebener Punkt weil das ist ja auch die Grundessenz dafür, dass wir und
Verantwortung und die ganzen Themen leisten können. Das muss man auch gesagt haben. Wir haben
Gott sei Dank den Luxus, dass wir uns Verantwortung auch leisten können und Nachhaltigkeit leisten
können. Und der zweite Leitwert ist 'Freundschaftlich'. Freundschaftlich im Umgang mit unseren
direkten Austauschpartnern, mit den Mitarbeitern untereinander, aber auch mit den Lieferanten. Das
ist auch ein wichtiges Thema. Und dann sozusagen die dritte Säule ist 'Achtsam', das heißt achtsam
ist sozusagen das dann das Verdinglichte des Ganzen, das heißt dass ich achtsam mit unserer Umwelt
umgehe, dass wir nicht irgendwas wegschmeißen, dass wir die Dinge möglichst gut nützen, dass wir
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einen möglichst kleinen Fußabdruck hinterlassen. Ich kann das jetzt nicht wirklich in der
Wissenschaft verordnen, weil ich das nicht gelernt habe und nicht weiß, wie das einzuordnen ist, ich
denke aber, dass wir da einige Facetten davon abdecken, weil es halt nicht nur beim menschlichen
zu Ende ist und nicht bei der Nachhaltigkeit, sondern das ist eine Überzeugung, eine Philosophie, die
sich da durchzieht. Und die muss ich dann überall konsequent umsetzen und da gibt es nicht eine
Insel sozusagen. I: Wie ist das dann bei Ihnen, wer treibt das Thema der gesellschaftlichen Verantwortung besonders
voran? B: Es ist so, dass es bei uns ein Sprichwort gibt der Fisch fängt beim Kopf an sozusagen zu stinken.
Es ist immer so, dass es immer von ganz oben aus geht, weil wir haben die Verantwortung, dass wir
das Unternehmen, das Schiff sozusagen in die richtige Richtung lenken. Die Personen und
Mitarbeiter dann dafür sensibilisieren, aber natürlich geht das dann weiter. Das heißt es ist schon ein
Wechselspiel. Wir haben schon gesehen, dass der erste Impuls ist schon insbesondere aus der Vision
von meinem Vater gekommen, der zuerst auch auf Abwehrhaltung von den Menschen gestoßen ist.
Und dann schön langsam ist das gesickert und ist dann eher umgekehrt sogar ein proaktives Handeln
geworden, also dass wir sagen, nein eigentlich sollten wir da noch ein bisschen schauen. Das heißt
initial ist es vom Eigentümer ausgegangen, aber dann ist jetzt schon ein Wechselspiel zwischen den
Mitarbeitern und uns. I: Ok, aber Sie haben da jetzt nicht irgendwie einen bestimmten Mitarbeiter, der dafür jetzt zuständig
ist? B: Nein, also wir leben das Ganze. Ich brauche keinen Nachhaltigkeitsbericht und so was, darum
habe ich auch provokativ mal hingeschrieben wir haben keinen Nachhaltigkeitsbericht, sondern wir
sind das einfach. Fertig. Und das ist einfach ein Thema, das bei uns in unserer Struktur noch leichter
geht, weil man halt überschaubar sind, wir haben jetzt an die 150 Mitarbeiter. Und bei einem Konzern
ist das natürlich viel, viel schwieriger und da reden viel, viel mehr Leute mit und da geht es ums
Geld. Und wir machen das einfach so. Das ist natürlich auch der Unterschied. Darum spiele ich genau
auch auf das an was Sie sagen, in Konzernen ist das schwierig, dass das Ganze so abläuft und alle so
denken, weil man hat immer Shareholder letztendlich die dahinterstehen und dann ist das anders als
wie wenn es ein eigentümergeführtes Unternehmen ist wie bei uns, das im Familieneingentum ist,
da kann man einfach Dinge ganz anders durchsetzen und braucht nicht so drüber nachdenken. Auch
wenn es jetzt da momentan für Externe nicht als richtig erscheint und betriebswirtschaftlich gar nicht
richtig ist, das ist schon eine Sache, wo ich sage, dass das nicht bei allen Unternehmen funktionieren
wird aufgrund der Struktur. I: Da haben Sie Recht, aber wenn das bei Ihnen eh so gut läuft so wie es ist, dann haben Sie da ja
definitiv den richtigen Weg gefunden. B: Also wir glauben schon, ja. I: Das ist doch was zählt. Wie kommunizieren Sie denn Ihr Engagement für gesellschaftliche
Verantwortung mit Ihren Interessensgruppen? B: Na ja es ist so, natürlich versuchen wir Social-Media-Kanäle zu verwenden. Wir gießen das ganze
immer sozusagen ein Themenschwerpunkt gezielt in eine Kampagne, wo wir mehrere Aspekte dann
versuchen zu verbauen, wo es über die Herstellungsweisen geht, über die Produktion und die ganzen
Themen. Das fließt das so einher. Dann haben wir da natürlich noch unsere Website, die ist auch
immer aktuell mit allen relevanten Infos, die wir da zur Verfügung stellen. Neben der Website,
Social-Media Kampagnen haben wir dann auch noch Newsletter, die wir dann an alle Abonnenten
schicken. Aber dann auch ganz klassische Medien, wie eben Hörfunk, TV und Tageszeitungsbeilage,
also das haben wir auch. Bis hin, dass wir uns in Blogger-Kooperationen betätigen, wenn es halt
passt, dass man da auch noch andere Kundensegmente anspricht. Da schauen wir, dass wir die
162
Themen, also wir haben so viel zu kommunizieren und das war dann auch das anspruchsvolle der
letzten zwei Jahre, dass wir uns da immer haben fokussieren müssen, dass wir immer gesagt haben,
ok was steht jetzt momentan im Fokus und die anderen Elemente webt man dann sozusagen ein. Und
es ist so, was wir gelernt haben ist, dass man jetzt nicht Nachhaltigkeit kommunizieren kann in dem
Sinne, dass ich sage wir sind nachhaltig, sondern ich muss sagen was ich mache. Und das Ergebnis
ist im Kopf des Konsumenten dann ah ok ja die sind nachhaltig. Das ist immer der Schluss und darum
ist auch die Inflation mit der Nachhaltigkeit und Achtsamkeit, das darf man in der Werbung
heutzutage nicht mehr verwenden im Wording, weil das macht eh jeder. Und das ist etwas, was wir
eben über die Projekte eben zeigen wollen ok wo hören wir nicht auf zu denken, sondern wo gehen
wir einfach noch einen Schritt weiter. Und das soll dann quasi beim Konsumenten das Gefühl oder
den Eindruck erwecken ah da hat sich jemand Gedanken gemacht. I: Ja, das hört sich so an, als ob Sie sich da schon einige Gedanken drüber gemacht hätten. Wenn wir
vielleicht kurz noch einen Blick auf den Fortschritt werfen, den gesellschaftliche Verantwortung und
Nachhaltigkeit in den letzten Jahren erlebt haben, welche Aspekte sind da Ihrer Meinung nach
besonders wichtig geworden und von welcher Gruppe ging da vielleicht auch besonders viel Druck
aus, dass sich was ändert? B: Fortschritt in welche Richtung meinen Sie? I: Na ja so vor 20, 30 Jahren war es einfach glaube ich für Unternehmen nicht so wichtig und üblich,
dass sie sich aktiv für ihre Mitarbeiter eingesetzt haben, dass sie sich nachhaltig engagiert haben,
dass sie da versucht haben, da einen positiven Beitrag zu leisten. B: Es ist so, wir sind natürlich, sage ich einmal aus der Internetzeit, aus der Aufklärung der
Bevölkerung entstanden sozusagen. Dadurch, dass sich die Menschen in den letzten 10, 15, 20 Jahren
natürlich ganz anders haben informieren können, ist einerseits natürlich immer auch eine junge,
rebellische Generation heraus entstanden, nur es ist jetzt auch zum Beispiel aber auch so, dass man
das dual sehen muss. Das ist einerseits die junge Generation, die per se das alte Muster der Eltern
hinterfragt. Das ist ganz normal, das kennt man, das hat man selber auch. Das ist einmal ein Thema
was das ganze vorantreibt. Es ist insofern bei der Gen Z noch ein bisschen stärker, weil einfach die
einen anderen Wohlstand und mit einem anderen Selbstbewusstsein sozusagen aufwachsen und einen
sehr starken Einfluss auf den Haushalt haben. Was wird gekauft, wie wird das ganze gekauft, weil
das dominante, was aus der Nachkriegsgeneration, also meine Großelterngeneration, immer mehr
abgeflacht ist und die jetzigen Eltern oder die jetzt Älteren ein ganz anderes Mindset mitbekommen
aus den 68er, das heißt die sind viel offener für solche Sachen und dadurch sind Kinder viel
selbstbewusster geworden. Das heißt die Gen Z treibt das schon sehr stark voran, das sieht man auch,
das heißt es war erstaunlich, wie das mit Greta Thunberg eben funktioniert hat. Aber auf der anderen
Seite gibt es vor allem, behaupte ich, jetzt viele aufgeklärte Menschen, die so etwas einfach stärker
hinterfragen, weil das Thema gesunde Ernährung, Gesundheit, Lifestyle einfach so stark in der Ich-
Gesellschaft einen Wert bekommen hat, dass es einfach immer ein hohes Thema ist. Das merkt man
schon und dadurch werden viele Dinge kritisch hinterfragt, weil es halt so eine starke Inflation auf
der Anbieterseite gibt. Das war auch in den letzten 20 Jahren. Man kann ja alles in Hülle und Fülle
für jeden Lieferanten überall auf der ganzen Welt kaufen. Und dadurch muss ich hinterfrage, was für
ein Vorteil hat das Produkt gegenüber dem anderen. Vorher hat es halt nur ein Produkt gegeben und
fertig. Das ist auch bisschen etwas, wo ich sage, das heißt da sind mehrere Aspekte, einerseits der
Wohlstand, aber der Wohlstand hat eben den Luxus und die Luxusprobleme und die haben uns dann
dazu gebracht, dass wir uns über Achtsamkeit überhaupt einmal Gedanken erst machen. Vorher hat
man einfach zum Beispiel ein Shampoo gebraucht und dann hat es halt das gegeben was es gegeben
hat. I: Das haben Sie gut auf den Punkt gebracht. Mittlerweile wird man wirklich mit Angeboten und
Informationen überflutet. Da muss man sich dann ein bisschen differenzieren, um aufzufallen. Es
gibt ja die Behauptung, dass der Fokus auf gesellschaftliche Verantwortung und nachhaltiges
Handeln auch als Einengung oder vielleicht sogar als Wettbewerbsnachteil. Ist es nicht aber vielleicht
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auch grade vielmehr so, dass besonders die Bewegung in Richtung nachhaltiges Handeln und soziale
Verantwortung auch Innovationen dann erst richtig vorantreibt? Also wie ist da bei Ihnen so das
Verhältnis zwischen innovativ sein und gesellschaftlich verantwortlich sein? B: Es ist so, teilweise bedingt es sich ja gegenseitig, weil aufgrund meiner gesellschaftlichen
Verantwortung haben wir ja dieses Unternehmen erst ins Leben gerufen und sind überhaupt den
ganzen Weg gegangen. Weil wir gesehen haben, dass es in eine Richtung geht, die wollen wir nicht
mehr mittragen auf Dauer. Das heißt es bedingt sich sogar manchmal gegenseitig, das heißt die
gesellschaftliche Verantwortung wo man sieht, da fehlt was, das sieht man ja auch was aus den
ganzen NGOs entstanden ist und welche Themen die aufziehen und was auch da zum Beispiel ein
großes Thema ist, ist ja Plastik-Recycling oder das Meer sauber halten. Wenn man an so was denkt,
da sind Innovationen entstanden, da gibt es ein Beispiel von einem Schiff, dass ein Student gebaut
hat, das nur mit Solarenergie funktioniert und das im Amazonas den ganzen Plastikmüll da aus den
Flüssen holt und dann immer wieder so einen großen Ball an Plastikmüll abwirft und aus dem machen
die dann irgendwie Gummistiefel oder Parkbänke oder irgendwie so was in die Richtung. Aber das
sind ja Innovationen, die aus einer gesellschaftlichen Verantwortung verwirklicht worden sind. Das
heißt, die gesellschaftliche Verantwortung ist in dem Punkt sogar ein Treiber für Innovation. Weil
vorher hatte man da kein Problem und aufgrund meiner gesellschaftlichen Wahrnehmung, meiner
gesellschaftlichen Verantwortung sehe ich dann dort ein Problem und suche eine Lösung. Wir haben
da vor ein paar Jahren unsere Verpackungen so verändert und neu entwickelt, dass wir 80 Prozent
weniger Plastik verwenden jetzt und die halt aus recyclingfähigen Stoffen jetzt die Verpackungen
herstellen. Wenn ich jetzt nur rein betriebswirtschaftlich denke und nur in Skalierungsthemen denke,
dann ist mir das völlig egal ob ich da jetzt abholze oder ob da jetzt Plastik drin ist. Und darum sage
ich, es geht eigentlich sehr stark einher, ich glaube, dass da sehr starke Zusammenhänge gibt,
insbesondere im letzten Jahrzehnt. Einfach aus den Luxusproblemen heraus, weil man dann gesagt
hat, so kann man nicht weiter machen und daraus sind dann sehr viele Dinge entstanden. Wenn man
zum Beispiel auch in die Lebensmittelindustrie schaut, da sind ja die ganzen Fleischalternativen
entstanden, Milchalternativen und, und, und. Und auch wie stark, dass sich Bio jetzt zum Beispiel in
die breite Masse bewegt hat. I: Ja das mit Ihren Verpackungen habe ich auch bei Ihnen auf der Website gesehen. Das ist ja ein
sehr großer Schritt. B: Und das ist ja auch so schwierig gewesen, weil man also kleiner Abnehmer Lieferanten
gegenüber, der 100-mal größer ist und der in ganz anderen Mengen denkt, dann da erstmal schauen
muss, dass man einen Kompromiss findet. Wir kaufen sage ich mal ein paar 100.000 Laufmeter ein
und der denkt immer nur in Millionen. Das heißt da ist schon mal Faktor zehn Unterschied und der
spürt aber über diverse Kunden diesen Druck. Und so war es dann leichter, dass wir diesen Weg
gehen, aber sonst hat da ein Lieferant kein Interesse dran, dass sich da was Neues entwickelt, weil er
sagt da steht betriebswirtschaftlich nichts dahinter. Das ist natürlich schade, weil das sind dann die
Barrieren, die man dann noch hat, wo man als kleines Unternehmen wandelbarer ist. Und das sieht
man auch oft, dass solche nachhaltigen Innovationen aus einer kleinen Struktur herauskommen und
dann von einem großen Schiff gekauft werden, weil die großen Schiffe aufgrund der Börsen- und
Konzernstruktur einfach immer Managergeführt und Zahlengeführt sind und da geht es einfach
immer nur ums Geld. Das ist ja die Diskrepanz die man halt da halt. I: Ja ganz bestimmt. Aber es ist ja gut, wenn die kleineren Unternehmen da anfangen, dann können
die da auf jeden Fall einen Impact haben. Wie ist es bei Ihnen denn in der Region so, also arbeiten
Sie da auch mit anderen Unternehmen zusammen, haben Sie da ein Netzwerk, um vielleicht auch
Innovationen voranzutreiben? Also so ein Konstrukt, das in Richtung überbetriebliche
gesellschaftliche Verantwortung geht? B: Wir sind da eher ein bisschen zurückhaltender. Wir fokussieren uns sehr stark auf unser
Unternehmen. Wir denken jetzt schon, aber das ist noch nicht so lange, dass wir da Richtung
Kooperationen gehen. Klar, wir haben unsere regionalen Lieferanten und so aber wir haben noch
164
keine anderen Unternehmen, mit denen wir sonst auf irgendeine andere Weise zusammenarbeiten.
Speziell bei den stofflichen Kreisläufen. Es scheitert da oft, sage ich mal, an der Banalität von Geld,
das ist natürlich schade. Das ist ja dann oft das Thema wer zahlt was wie, wer macht was wie, wer
verdient womit was und das ist im Endeffekt ein bisschen das Schwierige. Man findet nicht oft zwei
Gleichgesinnte, die sagen ok wir sind auf gleicher Höhe, wir lassen uns das zu gleichen Teilen was
kosten und verwirklichen etwas miteinander. Das ist bei uns eben leider nicht ganz leicht, weil wir
auch in einer etwas strukturschwächeren Region das Unternehmen haben. Weil wenn wir alles
zahlen, dann ist eh jeder dabei, aber das ist halt irgendwo der Punkt, wo es manchmal dann schwierig
ist, weil da muss man dann wirklich jemanden finden, der das Geld hat und der auch die gleiche
Überzeugung hat. I: Ja, auf jeden Fall, da kann es dann zu Problemen kommen bei so was. B: Ja, da wird es dann schwierig. I: Ich weiß, dass das Thema Corona und Krise wahrscheinlich jetzt ein Thema ist, über das man nicht
mehr unbedingt reden möchte. Ich würde mich aber trotzdem freuen, wenn Sie ein bisschen erzählen
wie es bei Ihnen so war im letzten Frühling, als das ganze losging. Also wie hat Sie das getroffen,
was für Maßnahmen haben Sie dann auch getroffen und was so alles passiert ist? B: Es war einmal eine große Verunsicherung da, weil man ja nicht gewusst hat, was kommt. Ich
muss sagen wir sind wirklich der Gewinner sozusagen von Corona, dadurch dass wir ja nicht von
irgendwelchen Schließungen oder so betroffen waren. Und dadurch, dass wir mit dem Unternehmen
stark auf den Einzelhandel fokussiert sind, hat uns das nicht getroffen. Im Gegenteil, wir haben sogar
im Inland ein starkes Wachstum gehabt, was auch völlig atypisch war, weil der Markt eigentlich
übersättigt ist. Nur weil halt alle daheim bleiben mussten und sich auch wieder auf die Regionalität
besonnen haben. Aber de facto war es so, dass es eine große Verunsicherung da war. Wir haben dann
geschaut, dass wir möglichst viele Informationen bekommen vom Staat, dass wir unsere Mitarbeiter
über das ganze aufklären und auch sukzessiv mehrmals sensibilisieren und auch einfach sagen ok
das ist halt jetzt einfach so, das muss halt sein und wir helfen jetzt alle zusammen. Und wir haben
immer auf das appelliert, dass es um die Sicherheit der Arbeitsplätze von den Mitarbeitern geht. Weil
wenn bei uns eine ganze Abteilung ausfällt, dann sind wir halt leider zu klein strukturiert und haben
nicht hinten noch 20 Leute, die dann weiterarbeiten können, sondern wir sind da halt recht eng
getaktet und haben nur eine Struktur, eine Mannschaft und das muss laufen. Und da haben wir
sensibilisiert, dass wir uns das nicht leisten können, dass da zehn Leute ausfallen. Wenn da einzelne
ausfallen, dann können wir das kompensieren. Und das haben die Leute dann schon verstanden, weil
man muss ja nicht immer was sagen, was sie persönlich betrifft. Im persönlichen und sozialen
Bereich war es natürlich ein Supergau muss man sagen. Das hat ja alle sozial sehr stark getroffen, da
halt auch einfach gar keine Interaktion mehr möglich war. Man hat jetzt nach dem zweiten Lockdown
einfach die Müdigkeit dann schon auch gemerkt am Jahresanfang. Und wir sind wie gesagt wirklich
gut durchgekommen, aber wir waren da auch regional im zweiten Lockdown dann weltweit auch
mal der Spitzenreiter von den Neuinfektionen, also da haben wir halbwegs eine Durchseuchung
gehabt. Und Gott sei Dank sind wir da sehr glimpflich rausgekommen. Wir haben glaube ich knapp
zehn Prozent von der Belegschaft war infiziert über die Laufzeit von einem Jahr. Das ist dann
durchaus überschaubar, weil das maximale was wir an Quarantäne gehabt haben waren glaube ich
drei Personen, vier Personen und das ist dann verschmerzbar. Aber es war natürlich auf der anderen
Seite für unseren Außendienst, weil die sind sehr kommunikative Leute, die waren dann in
Kurzarbeit und viel daheim und teilweise in der Produktion dann auch also da haben wir sie
umgelernt. Bei denen hat man schon stärker gemerkt, also bis Ende letzten Jahres war da dann schon
eine ziemliche Lethargie drinnen. Also da hat man schon gemerkt, dass die Mitarbeiter sozial schon
auch ziemlich gelitten haben. Und die Interaktion fehlt einfach. Und jetzt merkt man aber endlich
die Aufbruchsstimmung, weil jetzt geht endlich alles wieder los, jetzt kommen wir mit den
Impfungen voran, also hier ist es wirklich Zeit geworden, dass das ganz aufhört. Aber eben aus einem
sozialen und persönlichen Gesichtspunkt. Ich sage mal, wenn ich nur auf das Geschäft schaue, dann
wäre es mir lieber, wenn der Lockdown länger ist, weil ich dann mehr verkaufen kann. Ganz nüchtern
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und banal gesagt. Ich habe damit gerechnet, dass wir ein gutes ersten Quartal haben, wir haben dann
ein sensationelles erstes Quartal gehabt. Und wie es jetzt ausschaut, wird sich das Ganze auf jeden
Fall noch bis zur Urlaubszeit ziehen und dann haben wir quasi schon 15 oder 20 Wachstum
gegenüber vom letzten Jahr. Da reden wir schon von sehr großen Mengen, die wir da zusätzlich
verkauft haben. Und darum sage ich aus betriebswirtschaftlicher Sicht wäre es mir sogar lieber, dass
das ganze länger dauert, weil ich dann mehr verkaufe. Aber natürlich aus der persönlichen und aus
der sozialen Sicht wird es endliche Zeit, dass wir wieder aufmachen können. Lange Rede, kurzer
Sinn, Corona hat uns eigentlich in unserem Weg bestätigt. Weil wir gesehen haben, wir haben keinen
Rückfall, sondern im Gegenteil. Wir haben ein Wachstum, wir haben keine Rohstoffprobleme
gehabt, weil wir sowieso nur auf regionale Rohstoffe gesetzt haben. Das heißt Corona ist bei uns
nicht ganz spurlos, aber relativ spurlos vorbeigegangen. Und darum haben wir insofern das gelernt
aus Corona, dass wir glauben am richtigen Weg zu sein. Weil das hat uns der Markt dann sozusagen
auch zurückgegeben. Und es ist ja auch unsere Struktur im Unternehmen bestätigt worden. Wir
wachsen sehr langsam, das heißt Führungskräfte und Mitarbeiter werden bei uns über Jahre und
Jahrzehnte entwickelt und ausgebildet und wir kaufen nicht irgendwo einen Produktionsleiter zu, wie
es sonst so mit Headhunting sage ich mal gängig ist. Und die Struktur steht auch dann. Das hat man
dann bei anderen Betrieben gesehen mit den Wanderarbeitern, die dann wieder weg waren. Und das
war bei uns nie so, weil wir die ganzen Mitarbeiter haben, die auch hier aus der Region kommen.
Und wir haben auch gesagt, wir werden nie Kostenführer, wir werden immer Qualitätsführer sein.
Und so haben wir immer geschaut, dass wir auch eine vernünftige Entlohnung und ein qualitatives,
regionales Personal haben und haben nicht Lohndumping gemacht in die Richtung, das hat sich jetzt
wieder bestätigt gehabt. Weil de facto, wie sie die Grenzen geschlossen haben ist ein Mitarbeiter
abgewandert und das wars. Und andere Betriebe haben da viel mehr Mitarbeiter auf einen Schlag
verloren. Das ist schon was, wo ich sage wir sind da in unserer Ganzheit bestätigt worden. Und das
haben wir sozusagen aus Corona gelernt. I: Das ist natürlich sehr erfreulich zu hören, dass das für Sie so gut lief. Ist ja leider nicht
selbstverständlich. B: Richtig, ja. Die meisten haben eher Negatives über Corona zu berichten. Es sind bei uns halt die
persönlichen Entbehrungen die man hat, aber sonst im Großen und Ganzen sind wir sehr gut
durchgekommen. I: Das freut mich. Gibt es irgendwelche Maßnahmen, von denen Sie behaupten, dass die an
Bedeutung gewonnen haben und dass Sie auch in Zukunft mehr Wert auf diese legen werden? B: Es ist so, wir haben das Krisenmanagement sozusagen in Echtzeit überprüft. Also wir sind ein
bisschen krisenfester geworden. Wir waren es vorher schon, wir sind dadurch krisenfester geworden.
Was wir gelernt haben ist, dass wir unsere Mitarbeiter wirklich sehr wertschätzen, eben unsere
regionalen Mitarbeiter. Also die Wertschätzung ist einfach stärker geworden, weil man eben gesehen
hat, wie es anderen geht und wie es uns geht. Und wir sind eher ein bisschen zurückhaltender
geworden, ein bisschen vorsichtiger. Nicht ängstlich in dem Sinn, aber eher ein bisschen
wertschätzender, dass man halt sagt na ja da haben wir es durch Corona ja gesehen was wir haben,
also müssen wir auch drauf aufpassen. Und das geht dann eben so weit, dass wir natürlich dann
unsere finanzielle Lage so einschätzen und schauen, dass wir da vielleicht dann was umschichten,
dass wir auch in Zukunft dann alle Mitarbeiter halten können und weiter wachsen können. Das muss
sich aber halt auch ausgehen, das heißt da muss man schon genau schauen was man da zurücklegen
kann. I: Haben Sie das Gefühl, dass für Unternehmen in der Krise gesellschaftliche Verantwortung immer
noch die gleiche Relevanz hat? Sie konnten sich ja zum Glück weiterhin dafür einsetzen, aber denken
Sie, dass andere Unternehmen, die nicht so gut durch die Krise gekommen sind, auch so gedacht
haben?
166
B: Ich denke schon. Also es ist natürlich ein bisschen schwierig das aus unserer Position heraus zu
sagen, weil wir ja von finanziellen Einschränkungen oder so nicht betroffen sind. Aber es ist ja eine
Einstellung verantwortlich zu handeln und achtsam mit Mensch und Natur zu sein und das dann beim
gleich zu lassen das passt dann nicht zusammen. Also ich denke es gibt bestimmt Betriebe, die das
mit der Achtsamkeit zwar sagen, es aber nicht wirklich verinnerlicht haben in der Struktur und da
kann es dann schon sein, dass das dann weniger wichtig scheint und man es schleifen lässt. Aber bei
den Unternehmen, die sich wirklich auch dadurch auszeichnen, dass sie verantwortungsvoll handeln,
ist das keine Sache, die man einfach weglässt wenn es ein bisschen schwieriger wird. Aber wie
gesagt, da schließe ich jetzt von unserer Einstellung auf die anderen. I: Es gibt ja auch noch die Behauptung, dass man in der Krise weiß, wer die wirklichen Unterstützer
sind. Wie schaut es da bei Ihnen aus? Hätten Sie sich eventuell auch mehr Unterstützung erhofft? B: Ja, vom Staat. Der Staat hat im ersten Lockdown schnell gehandelt, da war das ganz gut. Aber
dann ab dem zweiten nicht mehr so und jetzt auch mit den Impfungen hat er es komplett versaut.
Also ich sage einmal wir sind ja alle vom Staat gelenkt und der hat eine Verantwortung und da ist
einfach der Unterschied zwischen einer bürokratischen Führung vom Staat und wo der Markt ist und
wo Geschwindigkeit vom Markt ist und von den Unternehmen, das klafft so stark auseinander. Man
hat auch gesehen, dass der Staat nicht krisenfest ist, also wenn wir so was im Unternehmen
abgewickelt hätten, dann wäre mal ein paar Monate damit beschäftigt, aber dann wäre wir schon
längst durchgeimpft. Und ich sage mal da hätte man nicht über Zuständigkeiten diskutiert, das was
uns Monate gekostet hat, sondern man hätte es ein einfach durchgezogen und gemacht. Und dann
hätten wir die Firma einfach so lange zurückgedreht, bis man das ganze Zeug kriegen. Also da hat
uns eindeutig der Staat ein bisschen fallen lassen. Wir waren ja Gott sei Dank von den Hilfen nicht
betroffen, ich weiß aber, dass einige andere da komplett in der Luft gehangen sind und wo immer
nur heiße Luft gekommen ist. Das heiß, ich glaube, dass der Staat und die Demokratie ein bisschen
an Glaubwürdigkeit verloren haben. Weil dann kommt da auch noch der Wahlkampf dazwischen
und die Skandale und das ganze Theater, das war ja auch in Österreich und in Deutschland dasselbe,
die haben sich mehr mit Föderalismus beschäftigt und was sich eher weniger für die einzelnen
interessiert. Und da muss man ganz anders denken. Und das ist genau das Thema, wo wir uns einfach
ein bisschen alleine gelassen gefühlt haben. I: Ja viel Bürokratie gab es da bestimmt. Vielleicht noch ein kurzer Ausblick in die Zukunft. Was
glauben Sie wie es weiter geht? Also was können Unternehmen aus der Krise lernen, natürlich
besonders im Hinblick auf gesellschaftliche Verantwortung? B: Ich glaube, dass sich jetzt nach Ende der Kurzarbeit und nach Ende der Beihilfen eine gewisse
Bereinigung gibt, weil es sind ja schon einige am letzten Drücker sozusagen, das heißt es wir da
einmal eine Bereinigung geben, dass gewisse Strukturen und gewisse Irrwüchse, die vorher auch
einfach aufgrund von Hochkonjunktur getragen wurden, dass die endlich konsolidiert werden und
dass man vielleicht auch mal lernt, dass es nicht immer nur um Wachstum geht. Das ist etwas, wo
die Leute glaube ich schon mal gebremst worden sind. Und auch das Miteinander, die Familie und
das Soziale ist natürlich schon stärker geworden. Aber ich habe das Gefühl, dass das Materielle ein
ganz kleines Stück weit in den Hintergrund tritt und dass der Fokus sich da ein bisschen verändert.
Ich meine die Gesellschaft ist natürlich dual. Aber es war vorher schon eine Entwicklung in diese
Richtung da, aber dass das um einen Zahn das Rad jetzt schneller läuft. So beschreiben wir das immer
gerne. Und bei einer Krise ist es schon auch gut, dass es da jetzt einfach mal eine Bereinigung
stattfindet und gesundes und ungesundes voneinander getrennt wird. Also dass die ganzen Irrwüchse
sozusagen einfach mal verschwinden, weil die sind eh nur gegangen, weil es halt möglich war. Aber
dass halt die gesunden Unternehmen übrigbleiben. I: Glauben Sie, dass es eine stärkere Besinnung auf Regionalität gegeben hat durch die Krise? B: Ich hoffe das schon. Aber ich bin auch Realist auf der anderen Seite. Ich weiß schon, dass die
Globalisierung schon auch weiter geht. Aber ich hoffe, dass es ein bisschen in die Richtung
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Regionalität geht, weil das ja auch eine gute Entwicklung ist. Das heißt wenn dann wirklich vielleicht
auch mal ein paar Jahre lang die Lieferketten massiv beschränkt sind, dann irgendwo wird sich das
schön langsam so einpendeln. Also da wird diese Orientierung immer mehr werden. I: Ja vielleicht merkt man das ja bald. Wäre ja eine positive Entwicklung. B: Aber es ist gut, wenn es zumindest mal ein Schritt in die richtige Richtung geht. Es hat am Anfang
von der Pandemie ja irgendwelche wüsten Aussagen gegeben von Zukunftsforschern, dass die ganze
Welt anders ausschaut nach der Pandemie. Aber es gab halt auch Aussagen, dass dann alle nur mehr
regional und nachhaltig kaufen und so was ist natürlich dann eine gute Entwicklung. Aber man muss
schon auch Realist bleiben, aber es wird sich bestimmt über die nächsten Generationen immer mehr
drehen und da wird dann ein nachhaltigeres Wirtschaften einfach eine Grundanforderung. Das dann
eher Unternehmen boykottiert werden, die nicht so handeln. I: Das wäre auf jeden Fall sehr wünschenswert. Das wäre eine gute Entwicklung denke ich. Ich wäre
dann auch am Ende meiner Fragen angekommen. Ich würde mich nochmal ganz herzlich bei Ihnen
bedanken, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Ja, ich wünsche Ihnen das Beste für Zukunft, dass
es weiterhin so gut für Sie läuft und wünsche Ihnen noch einen schönen Tag. B: Ja vielen Dank, hat mich auch gefreut und alles Gute für die Diplomarbeit. I: Dankeschön. Wiederhören.
