IT-Governance –

Gibt es einen Unterschied zwischen

Hochschulen und der Privatwirtschaft?

Katja Radom

Managerin, Advisory Services

Herbsttagung der Rechenzentrumsleiter der deutschen Hochschulen

21.09.2010 in Cottbus

Seite 2 IT-Governance

Die Zielsetzungen von privaten Unternehmen und Hochschulen sind sehr verschieden

GewinnmaximierungForschung & Lehre

PrivatwirtschaftHochschulen

► Erzielung von messbarem

Gewinn aufgrund getätigter

IT-Investitionen (Wertbeitrag

der IT)

► Keine Gewinnerzielung

sondern kosteneffizientere

Gestaltung der Arbeitsprozesse

durch IT-Unterstützung

► Eigenwirtschaftliche Betätigung

gewinnt allerdings an

Bedeutung

Seite 3 IT-Governance

Hochschulen und private Unternehmen folgen den gleichen Grundsätzen - jedoch in anderer Ausprägung

► Unternehmensanmeldung

► Ressourcenbeschaffung

(Kredite, Personal etc.)

► Bilanzerstellung nach

HBG / IFRS

► Nachweis der rechtlichen

Compliance nach SOX

► Auskunftsfähigkeit

gegenüber

► BAFIN

► Aktionären

► …

► Akkreditierungsverfahren

► Drittmittelbewirtschaftung

► Haushaltsabschluss

(Überleitung der Kameralistik

in die Doppik)

► Hochschul- & Studien-

statistiken

► Auskunftsfähigkeit

gegenüber

► Bund und Land

► Studierenden

► …

PrivatwirtschaftHochschulen

Aufgabe der IT ist es, die Anforderungen durch die Bereitstellung der Daten

abzudecken sowie Prozesse und Workflows effizient zu unterstützen.

Transparenz

Validität

Vollständigkeit

Richtigkeit

Seite 4 IT-Governance

Die IT wird in Hochschulen vielfach noch anders als in vielen privaten Unternehmen wahrgenommen

Die IT an Hochschulen sollte sich zu einem Business Partner entwickeln.

Losgelöst von Hochschul-Strategie

Variabel, keine einheitlichen Services

An Entscheidungsfindung kaum beteiligt

Späte Wahrnehmung und Äußerung

Geringe Berücksichtigung

Dezentral in Fachbereichen

Ausrichtung an Geschäftsstrategie

Standardisierung & Automatisierung

Beachtung bei Entscheidungsfindung

Einhergehende Einflussnahme

Erfüllung führt zu hoher Akzeptanz

Zentrale Ansiedlung

Hochschulen Privatwirtschaft

IT-Strategie

Prozesse

Integration der IT

Fachliche Anforderungen

an IT Investitionen

Anforderungen

der Nutzer

Rechenzentren

Seite 5 IT-Governance

In der Privatwirtschaft als auch an Hochschulen ist IT-Governance für den gezielten Ressourceneinsatz notwendig

Fragen, die IT-Governance adressiert Aspekte einer IT-Governance

Liefert die Strategie eine ausreichende Klarheit für die Ausrichtung der IT?

Ist die Organisation zur Umsetzung der strategischen Vorgaben optimal strukturiert?

Unterstützen die IT Prozesse optimal den Betrieb, technischen Fortschritt und die IT Steuerung ?

2 Organisation

ESSC Manager

Shared Service

Organization Europe

CoE2

► Local GAAP

► Cash Mgmt.

► Projects

APSSC Manager

Shared Service

Organization

Asia Pacific

ASSC Manager

Shared Service

Organization America

Team Lead

General

Accounting

Team Lead

Invoice to Cash

Team Lead

Purchase to Pay

Team Lead

Billing

Team Lead

Payroll incl.

Travel & Expenses

Head of SSO

Global Shared

Services

UK SPC1

Benelux SPC1

Italy SPC1

… SPC1

… SPC1

4 Tools

Detailed central-local split

Purchase-to-pay process, PTP: Level 2

Process invoices

SS

CB

usin

ess u

nit

PTP

1.3.7Send into approval

circulation

Basware IP

PTP 1.3.8

Archive invoice

IBMCM

PTP 1.3.12

Make reclamations;

request credit note

& post accordingly

Phone / Mail / Fax

PTP 1.3.9

EndCheck & transfer to

SAP

Basware IP / SAP

PTP 1.3.10

Approval

Basware IP

PTP 1.3.8a

Post journal entries

SAP

PTP 1.3.11

Check invoice, add

posting information &

cost objects

Basware IP

PTP 1.3.7

Transfer to payment

SAP

PTP 1.3.13

Standard Step

Step performed

depending on

transaction

Process Name Sub Processes Activities Tool OS SSC GAR CS Oth

Process Invoices Interface GR to SAP SAP FI

X

Receive invoice and forward to SSC OCR X X

Receive invoice SAP FI X

Check recipient SAP FI X

Request new / change vendor or partner role SAP FI X

Match with purchase order, match with goods receipt SAP MM, FI X

Create accrued expense if necessary SAP FI X

Create recurring document SAP FI X

Check invoice, add posting information and cost objects SAP workflow X

Send into approval circulation SAP workflow X

Approve invoice SAP workflow X X

Make reclamations: request credit note & post accordingly SAP FI X

Post journal entries SAP FI X

Archive invoice X

Transfer to payment SAP FI X

Process Payments Run and review payment proposal SAP FI

X

Approve payments by entity SAP FI X

Handle blocked invoices and bank accounts SAP FI X

Correct bank accounts ( update vendor master data) SAP FI X

Run and review payment run SAP FI X

Transfer payment run to IHC Idoc X

Approve and transfer all payment runs to Nordea Opus capita IHC

Receive bank statement Opus capita, Cotel IHC

Posting and creation of bank statement SAP FI IHC

Review bank statement SAP FI X

Review cash pool account and IHC statement SAP FI X

Review clearing account SAP FI X

Archive payment list SAP FI

X

Period End Closing and Reporting GR/IR clearing and split SAP MM

X X

Recurring entries and reversal SAP FI X

Create accruals SAP FI X

Run error reports, analyze and correct SAP FI, CO X

Manage period closing and opening SAP FI X

Run devaluation, supplement, PC transfer run SAP FI X

Reconciliation of AP subledger and General ledger, create corrections if SAP FI X

Purchase to pay

High level central-local split

Local Tasks Tasks of the SSC

Carry out

purchase

process

Approve

invoices

Handle

special cases

(e. g. litigation)

Maintain vendor

master data

Register and

scan invoices

Carry out invoice

verification

Process payments

1 StrategieKonzentration auf Kernaktivitäten und Effektivität

der Supportprozesse

Konzentration auf Kernaktivitäten und Effektivität

der Supportprozesse

Strategie

Bedeutung für Benteler

Niedrig

Treiber für Shared Services

MittelHoch

Standardi-

sierung

Vereinheitlichung der Prozesse durch Optimierung

und standardisierte Prozessen – soweit sinnvoll

NiedrigMittelHoch

Kontrolle Standardisierte Kontrollen durch harmonisierte Prozesse NiedrigMittelHoch

Flexibilität Gruppenweite Anpassung an veränderte

Rahmenbedingungen ist im SSC schnell möglich

NiedrigMittelHoch

Kosten Kosteneinsparungen durch Skaleneffekte, Leistungsorientierung und Wettbewerb mit Dritten

NiedrigMittelHoch

Qualität Dienstleistungscharakter und höhere Qualität der

Supportprozesse

NiedrigMittelHoch

Skaleneffekte Skaleneffekte durch Zusammenlegung von redundanten

Funktionen und standardisierte Vorgehensweise

NiedrigMittelHoch

Shared Services erlauben die Umsetzung einer Vielzahl von strategischen Vorteilen

Realisierbare Ziele mit Shared Service Centern

TNT Express and TNT MailTNT Express, all major

business units

TNT Express, Europe OnlySSC full scope

(Organisation)

Two or more processes,

two or more countries

Transaction and selective decision

support processes

Hybrid method

New off shore location (India)

Shared services with limited

outsourcing (e. g. with parts of AP)

One, tow or more

processes

All major transactional

processes

Country by country roll-in

New near shore location

(Eastern Europe)

Outsourcing of key

transactional processes

Only AR, AP, and GLSSC full scope

(Processes)

Roadmap

to shared services

SSC pilot

locations

SSC pilot scope

In-sourced

vs. outsourced

Process by process roll-in

Exiting location (Mauritius)

Tow or more pro-cesses,

one country

One process,

one country

Fully captive shared

services

TNT Express and TNT MailTNT Express, all major

business units

TNT Express, Europe OnlySSC full scope

(Organisation)

Two or more processes,

two or more countries

Transaction and selective decision

support processes

Hybrid method

New off shore location (India)

Shared services with limited

outsourcing (e. g. with parts of AP)

One, tow or more

processes

All major transactional

processes

Country by country roll-in

New near shore location

(Eastern Europe)

Outsourcing of key

transactional processes

Only AR, AP, and GLSSC full scope

(Processes)

Roadmap

to shared services

SSC pilot

locations

SSC pilot scope

In-sourced

vs. outsourced

Process by process roll-in

Exiting location (Mauritius)

Tow or more pro-cesses,

one country

One process,

one country

Fully captive shared

services

Preliminary preference

Not an option

3 Prozesse

Leitplanken

Ist die Leistungserbringung und deren Steuerung ausreichend automatisiert und zukunftssicher?

Seite 6 IT-Governance

Die Inhalte von IT Governance gelten für beide Organisationsformen gleichermaßen

► Strategische Ausrichtung –

Ausrichtung der IT auf die betrieblichen Abläufe /

Geschäftsprozesse

► Steuerung & Kontrolle der Performance –

wirtschaftlicher Umgang mit IT-Ressourcen,

Überwachung der IT Services

► Risiko Management –

Überwachung der mit dem IT-Einsatz

verbundenen Risiken

► IT - Compliance –

Sicherstellung der gesetzlichen und vertraglichen

Regelungen im Bereich der IT-Landschaft

► Ressourcen Management –

Optimierung von Personal, Knowhow und

IT-Infrastruktur

Perf

orm

an

ce

Measu

rem

en

t

IT Governance

Seite 7 IT-Governance

Mögliche Aktivitäten im Rahmen der Einführung von IT-Governance

► Erstellen / Schärfen einer IT-Strategie

► Integration der IT Strategie in die Hochschulstrategie

► Vereinheitlichung der Prozesse

► Entwicklung und Implementierung von Kontrollsystemen zur Überwachung

und Steuerung der Risiken sowie der Einhaltung der Compliance

► Erstellen eines Service-Katalogs

► Stärkere Beteiligung und Unterstützung der IT bei Gremienentscheidungen

► Stärkere Berücksichtigung der Anforderungen der Endnutzer bei IT-Projekten

Die IT entwickelt sich von einem reinen EDV-Dienstleister hin zu einem

kompetenten, integrierten Ansprechpartner der Hochschulleitung, der

Verwaltung sowie aller dezentralen Fachbereiche.

Seite 8 IT-Governance

Die Einhaltung und Aktualität der IT Governance muss kontinuierlich nachgehalten werden

Strategische

Ausrichtung

Steuerung & Kontrolle

der Performance

Risiko Management

Ressourcen

Management

IT - Compliance

Ziele

identifizieren

Soll- / Ist-

Vergleich

Maßnahmen

entwickeln

Maß-

nahmen

umsetzen

Wirksamkeit

messen

Seite 9 IT-Governance

Zusammenfassung

Die Anforderungen an IT in Hochschulen als auch an Privatunternehmen sind umfangreich. Die IT unterstützt die Prozesse durch die Bereitstellung der wesentlichen Daten und Informationen.

Beide Organisationsformen müssen interne Kontroll- und Steuerungs-maßnahmen etablieren (und in das Interne Kontrollsystem integrieren), um eine hohe Servicequalität zu erreichen. Nur dann können die Ziele erreicht werden.

Die Fokussierung des RZ auf die Bereitstellung von Daten und Rechenleistung ist notwendig aber nicht ausreichend. Das RZ muss Daten, IT-Systeme, Prozesse und Organisation zusammenführen.

IT-Governance betrifft Privatwirtschaft und Hochschulen in gleichem Maße. Die Ausprägungen der Governance Komponenten sind unterschiedlich – geschuldet den unterschiedlichen Zielen der Hochschule, bzw. des Unternehmens.

Herzlichen Dank

für Ihr Interesse.

Seite 11 IT-Governance

Katja RadomManager

Ernst & Young GmbH

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Rothenbaumchaussee 78

20148 Hamburg

Telefon +49 40 36132 11529

Fax +49 181 3943 11529

Mobil +49 160 939 11529

Katja.Radom@de.ey.com

Seite 12 IT-Governance

Ernst & Young führt regelmäßig Studien zu Trends und Herausforderungen durch

► Top Privacy Issues - Insights on IT Risks

– 1th Quarter 2010: (Ernst & Young, 2010)

► IT trends – Cost reduction through

virtualization and cloud computing

(Ernst & Young, 2009)

► Managing the IT agenda –

The balancing act for business and

IT leaders (Ernst & Young, 2009)

► Lessons from change

Findings from the market

(Ernst & Young, 2009)

► Moving beyond compliance –

Ernst & Young’s 2008 Global Information

Security Survey (Ernst & Young, 2009)

► The 2009 Ernst & Young business risk

report – The top 10 risks for global business

(Ernst & Young, Oxford Analytica, 2009)

Weitere Informationen unter:

www.ey.com/library

Seite 13 IT-Governance

Ernst & Young

Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Ernst & Young im Überblick

Ernst & Young ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung,

Steuerberatung, Transaktionsberatung sowie Risiko- und Manage-

mentberatung. Rund 6.500 Mitarbeiter sind durch gemeinsame

Werte und einen hohen Qualitätsanspruch verbunden. Gemeinsam

mit den 144.000 Mitarbeitern der internationalen Ernst & Young-

Organisation betreut Ernst & Young Mandanten überall auf der

Welt. Das Ziel von Ernst & Young ist es, das Potenzial seiner Mitar-

beiter und Mandanten zu erkennen und zu entfalten.

Weitere Informationen finden Sie unter

www.de.ey.com

Der Name Ernst & Young bezieht sich in dieser Publikation auf alle

deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited

(EYG), einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach engli-

schem Recht. Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich

selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und

Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Alle EYG-

Mitgliedsunternehmen weltweit werden gemeinsam auch als die

internationale Ernst & Young-Organisation bezeichnet.

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