IT Projectmanagement

Agenda

Project Controllingschwergewichtige Projektthemen

ITIL Cobit Scrum Six Sigma Prince 2

Projekt-Controlling

Aufgaben und Ziele von Projektmanagement besprechen

wesentliche Faktoren für den Projekterfolg ansprechen

Beleuchten der Aufgaben von Projektcontrolling ausgehend von Unternehmenscontrolling

Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling klären

Zuständigkeit für Projektcontrolling klären

Projekt und Projektmanagement

Routineaufgaben nehmen ab!komplexe und neuartige Aufgaben werden in

der Form von Projekten abgewickelt.Was ist ein Projekt?

Was ist ein Projekt?

Zeitliche BegrenzungFinanzielle und personelle RestriktionenFestgelegtes ZielBereichsübergreifende TeamarbeitOft umfangreichMit Unsicherheit und Risiko behaftet

Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

Projektkriterien

Kriterien AGroßprojekt

BProjekt

CKleinprojekt

Projektkosten in Tsd. Euro

> 2.500 250-2.500 25-250

Projektdauer in Monaten

>18 9-18 <9

Anzahl beteiligter Bereiche

>4 3-4 1-2

Komplexität/Risiko

sehr groß groß gering

Bedeutung sehr groß groß gering

Projektmanagement

Projekte werden zunehmend komplexer.Forschungs- und Entwicklungsprojekte sind

erheblich risikobehaftet.

Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.

Projektmanagement umfasst das

Was? Abgrenzung der Projektaufgabe Vereinbarung von Zielen Planung, Steuerung und Kontrolle der personellen und finanziellen

Ressourcen sowie der ProjektfortschrittsWer?

Wahl eines geeigneten Organisationsmodells Festlegung des Projektteams Organisatorische Einbindung der Projektgruppe in die

Unternehmensstruktur Einrichtung der Entscheidungsinstanzen (Lenkungsausschuss)

Wie? Festlegung der Technik für die Terminplanung Methoden für die Termin- und Kostenkotrolle Tools zur Planung und für das Berichtswesen

Targets of Project Management

Magic TriangleMilestones

Cost TargetsGoals

Faktoren für den Projekterfolg

Systematisches Vorgehen im Rahmen eines auf das Unternehmen abgestimmtes Projektmanagement

Kardinalfehler sind: Risiken bleiben unberücksichtig Die Organisation ist nicht auf das Projekt abgestimm. Kein Teamgeist und wenig Identifikation mit dem

Projekt Terminplanung ohne Einbezug des Teams Entscheidungen werden verzögert Notwendige Änderungen des Plans kommen zu spät Geringe Befugnisse des Projektleiters

Soft Skills

Für den Projekterfolg sind „weiche Faktoren“ entscheidend. Beziehung innerhalb des Projektteams und zur

Außenwelt

Iceberg

Controlling

starke Spezialisierung von Management und ausführenden Abteilungen

Abstimmungsbedarf nötigZwei Abstimmungsfelder

innerhalb der Bereiche Planung, Kontrolle,… operative Aspekte und langfristige Zielsetzung

Systembildende Funktion

Controlling hat primär die Aufgabe zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu koordinieren.

Grundlagen des Projekt-Controlling

neue und mehrere Herausforderungen kommen auf die Unternehmen zu Projektmanagement kann hier helfen muss neu interpretiert werden dann muss aber auch Projekt Controlling neu und

umfassender interpretiert werden

Project Controlling

Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.

Weiter Beschreibungen sind…

Aufbau und Pflege eines Systems zu Projektplanung und Projektkontrolle

Einrichten eines ProjektberichtswesenPlanung der Kosten und des FinanzmittelbedarfsRisikoanalyse und RisikobewertungBeurteilung von ProjektalternativenDurchführung der KostenplanungÜberwachen von Kosten, Terminen und

LeistungenDurchführung der Abschlusskontrolle und –

dokumentation

Unternehmenscontrolling

Projektcontrolling garantiert die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und –kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling.

Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben. Gestaltung der Prozesse und Strukturen

Attitude of Project ControllingP

roje

ct M

an

ag

em

en

t

Con

troll

ingst

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PlanningControllingOrganisationLeadingInformation

PlanningControllingOrganisationLeadingInformation

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PROJECT

Strategic ProjectControlling

Multi ProjectControlling

SingleProjectControlling

CONTROLLIING

Typen des Projektcontrollings

Einzelprojektcontrolling Projekt soll erfolgreich abgewickelt werden

Qualität, Zeit, Kosten und Funktionalität

Multiprojektcontrolling betrachtet werden mehrere Projekte mit

unterschiedlichen Termin und Fertigstellungsständen Kapazitätsgegebenheiten Kosten und Finanzwirkungen mögliche weitere Nebenbedingungen (strategische

Ziele)strategisches Projektcontrolling

Parts of Controlling

Single Project Controlling.

Focus: Project

Multi Project Controlling.Focus: Period

Planning:

Resources, Costs/Revenue

Controlling:

Resources, Costs/Revenue

Project Group

Controlling:

Resources, Costs/Revenue

Planning:

Resources, Costs/Revenue

Total of Projects

Controlling:

Resources, Costs/Revenue

Planning:

Resources, Costs/Revenue

Herausforderungen des Multiprojektcontrolling

Periodisierung der Erfolgsdaten für die Projekte

Koordination der RessourcenVerdichtung der Ergebnis-, Finanz-, und

Risikoinformationen

Strategisches Projektcontrolling

nicht nur operative Projekteaspekte existieren

in Form des strategischen Projektcontrollings zuständig für strategische Aufgabenstellungen im

Projektmanagement Bereitstellen von Informationen und Instrumenten zur

Projektauswahl / - bewertung

Configuration

-Tasks

-Responibilities

-Instruments

-Information

Configuration

-Tasks

-Responibilities

-Instruments

-Information

Strategic Project Contr.

PlanNing

Controlling

Information

Organisation Leading

Multiproject Controlling

PlanNing

Controlling

Information

Organisation Leading

Controlling of single Projects

Planning

Controlling

Information

Organisation

Leading

Coordination

Configuration

-Tasks

-Responibilities

-Instruments

-Information

Zuständigkeiten

Fulltime jobControlling auf Zeit = UnternehmensberaterProjektleiter macht es selbstSelbstcontrolling Who is responsible for PC

Project Staff

Specialist

Internal: Controlle

r

Internal:

Other Departments

External Controller

Project Leader

Aufgaben des Projektcontrollers

Was hat ein Arzt und ein Projektcontroller gemeinsam? Warum kann das Projektergebnis sinken und was ist zu

tun um das Planziel zu erreichen? Projektergebnis ist 4% unter Plan.

strategischen Fragestellungen beschäftigenstrategischen Wandlungsprozess begleitenkoordiniert die Umsetzung der strategischen

Unternehmensziele in mittel- und kurzfristigen Projektmaßnahmen prüft ob operative Projektentscheiden der

Firmenstrategie entsprechen

Project leader and Project controller

Project Leaderresponible for

- Costs- Revenue

- Performance

Project Controllerresponible for

transparency of- Costs

- Revenue- Performance

Strategisches Projektcontrolling

What? Where from?

Strategic Targets of the Enterprise

Strategic Planing

Project Suggestions Management, Departments

What? Where to?

List of approved and prioritized projects

Single/Multi Project Controlling, Strategic Controlling

Rough Preselection Investment appraisal, cost-benefit analysis, portfolios, risk analysis, balanced scorecard

Estimation of attractivity

Analysis of Dependencies Matrix of Dependencies

Analysis of Availability of Resources

Budgeting, Plans of action

INP

UT

OU

TP

UT

TA

SK

S

INS

TR

UM

EN

TS

Strategische Projektauswahl

Filter 1: Rough Preselection

Filter 2: Evaluation of Attractivity and Dependencies

Filter 3: Analysis of Availability of Resources

Collection of Project Ideas

Prioritized Projects

SelectedPrioritized Projects

Grobe Vorselektion

Ziel: Anzahl der Projekte sinnvoll zu begrenzen

widersprechen Projektvorschläge den strategischen Zielen?

Machbarkeit?Muss-Projekte werden hier definiert

Bewertung der Attraktivität

Nach der Vorselektion werden die Projekte nach ihrer Attraktivität bewertet. Strategische Bedeutung (Wettbewerbsvorteil,

Kundenorientierung) Dringlichkeit Wirtschaftlichkeit Risiko Kosten (Entwicklungskosten, Folgekosten) Ressourcenbedarf

Aufgabe des Projektcontrollers Hilfestellung beim Einsatz von Bewertungsinstrumenten Konsistenz der zur Beurteilung herangezogenen Daten zu

prüfen

Instrumente zur Bestimmung der Attraktivität

PortfoliosWirtschaftlichkeitsrechnungNutzwertanalyse

eignet sich auch zur Bewertung von Lösungsalternativen

Risikoanalyse Erfolgspotenzial der Projekte abschätzen

Portfolio

Beurteilung von geplanten / laufenden Projekten bzgl. bestimmter Kriterien

Vorgehensweise Systematische Bestandsaufnahme der Projektlandschaft Darstellung dieser im Portfolio Analyse bzgl. strategischer Unternehmensziele Festlegung gewünschter Änderungen Dokumentation in einem Soll-Portfolio Erarbeitung von Maßnahmen, um das Soll Portfolio zu

erreichen Strategisch orientierte Zuordnung knapper Ressourcen

auf die einzelnen Projekte

Determine a later date

3. priority

Do it at once by yourself

1. priority

Into the wastebask

et

Delegate it2. priority

very urgentnot urgent

no strategic importance

high strategic importance

Risiko-/Attraktivitätsportfolio

Beurteilung von Attraktivität Umsatz- und Ertragspotenziale Marktvolumen, -wachstum Differenzierungspotenziale Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs

Risiko technisches vs. wirtschaftliches Risiko

Wirtschaftlichkeitsverfahren

Evaluation of Investments

Static

comparison of costs

comparison of profits

comparison of rentability

payoff method

Dynamic

Calculation of net present value

Internal rate method

Break Even Analyse

planned revenues

plannedcosts

loss zone

unplanned additional costs of development

Mile-stone

Marketentrance

BEP Marketexit

Rentability – ROI and Dupont

ROI = Earnings/Investment

Payback Rule

Dynamische Verfahren

KapitalwertmethodeZinsfußmethodeTechnik: Zeitpunkt einer Ein- /Auszahlung

wird durch Abzinsung berücksichtigt

Nutzwertanalyse

nicht nur „harte“ Bewertungskriterien sind sinnvoll

auch qualitative Einflussgrößen der Attraktivität müssen bewertet werden strategische Bedeutung Dringlichkeit

Nutzwertanalyse bietet dafür eine Entscheidungsgrundlage

Sechs Schritte

Ziele bestimmen und Ziele gewichtenPunkte für die Projekte vergebenGewichte mit den zugehörigen Punkten

multiplizierengewichtete Punktegesamtsumme ermittelnSensitivität des Ergebnisses analysieren

Zielbestimmung

Suche nach Zielideen

Aufstellung der

Zielstruktur

Analyse der Zielbeziehun

gQuantifizierung der Ziele

Gewichtung der Ziele

Auswahl und Dokumentati

on

Gewichtete Zielstruktur

Attraktivtät (hoch

Strat. Bedeutung 22

Kundenzufriedenheit 18

Wettbewerbsvorteile 4

Dringlichkeit hoch 21

Kosten niedrig 18

Entwicklungskosten

niedrig 7

Folgekosten niedrig 11

Risiko gering 14

Wirtschaftlichkeit 25

Matrix of Preferences

17,8 3 4 a high satisfaction of clients

3,6 7 0 b high advantages of competition

21,4 2 5 c high urgency

7,2 6 1 d low development costs

10,7 5 2 e low follow-up costs

14,3 4 3 f low risk

25,0 1 6 g high efficiency

target

frequency

rank

weight (sum nof weights/sum of ranking*reversed rank)

gg

gg

gg

ff

fc

cc

cc

a

aa

ad

e

e

Bausteine des Risikocontrolling

Risikokultur

Risikomanagementorganisation

Identifikation von Risiken

Bewertung der Risiken / Maßnahmen

Risikomanagementprozess

Risikokultur

Grundeinstellung von Management und Mitarbeiter gegenüber Risiken

Risiken müssen bewusst wahrgenommen und kommuniziert werden

Risikomanagement darf aber keinesfalls zu einem Übermaß an Kontrollen führen.

Risikoignorante vs risikopenible Projektleiter sind abzulehnen

Risikomanagementprozess

Risikoanalyse besteht aus folgenden Schritten: Risiken identifizieren

auf Erfahrung von früheren Projekte zurückgreifen Checklisten

Risiken bewerten Projektverantwortlichen sehen Risiken oft unscharf Katalog der identifizierten Risiken Risk Map

Maßnahmen planen geringe Risiken werden akzeptiert werden, da Aufwand

für Maßnahmen zu hoch

Möglichkeiten der Risikosteuerung

Möglichkeiten der Risikovorbeugung

Risiken übertragen Auftraggeber zurückgeben selbst übernehmen An Dritte weitergeben an Lieferanten, Subunternehmen übertragen Versicherungen

Risiken vermindern/vermeiden Puffer im Termin- / Ressourcenplan Risikoaufschlag in der Kalkulation Einsatz qualifizierter Mitarbeiter Zusätzliche Reviews Qualifizierungsmaßnahmen

Risikoanalyse systematisch durchführen

Festlegung der einzelnen PlanungsschritteAufzeigen kritischer BereicheErkennen potentieller Probleme (Risiken)Bestimmung von Auswirkungen und

Wahrscheinlichkeit der RisikenErmittlung möglicher UrsachenPlanung vorbeugender MaßnahmenErarbeitung von Korrekturmaßnahmen für

besonders kritische RisikenEinrichtung eines Warnsystems

Analyse der Abhängigkeiten

Wie beeinflussen sich Projekte gegenseitig? Innovationszusammenhang

Ein Projekt schafft die konzeptionelle Voraussetzungen für andere

Integrationszusammenhang Ein Projekt muss zusammen mit einem anderen realisiert

werden, damit das Gesamtziel erreicht wird Investitionszusammenhang

Ein Projekt hat Auswirkungen auf die Kosten anderer Projekte

Einflussmatrix

Passive Projekte

Kritische Projekte

Träge Projekte

Aktive Projekte

beeinflussende Projekte

einflussnehmende Projekte

Strategische Projektkontrolle

Drei unterschiedliche Arten strategischer Kontrolle Prämissenkonstrolle

greift kurz nach der Strategieformulierung Durchführungskontrolle

startet mit Umsetzung der Strategie begleitet die Projektauswahl überwacht die Projektdurchführung Definiert Meilensteine, wo Ist-Ergebnisse mit den Planzielen verglichen

werden strategische Überwachung

sehr schwierig strategische Ziele kann man oft nur unzureichend überprüfen Strategische Planung ist Aufgabe der Unternehmensführung.

stellt Kompetenz des Managements in Frage Strategische Planung ist langfristig angelegt.

Planung und Kontrolle sind deshalb großen Unsicherheiten unterworfen.

Attraktivitäts-Portfolio

„Drücker“ „Renner“

„Schläfer“ „Zieher“

Technologie-attraktivität

Marktattraktivität

Balanced Scorcard

Vision

Strategie

Balanced Scorecard

Operative Umsetzung (Projekte)

Herausforderungen der Unternehmensführung

führt zu einer Beschleunigung aller Lebensbereiche

Technologische Fortschritt immer kürzere Produktlebenszyklen zunehmende technische Komplexität wachsende Bedeutung technologischer Innovationen

für den GeschäftserfolgWissen?

entscheidender Wettbewerbsfaktor Kann es exklusiv gehalten werden?

Normen und Inhalte

Project-Controlling versucht koordinierte Überwachung und analytische

Bewertung für Steuerungsmaßnahmen des gesamten Projektportfolios sicherzustellen unter Einhaltung aller geplanten und vereinbarten

Ergebnisse! sowie Erfolgsfaktoren zu realisieren und organisatorische Reibungsverluste zu minimieren

Kriterien, Konsequenzen der Projektkriterien

Kriterien Konsequenzen Anforderungen an das Controlling

Außerhalb der Routine

Innovation, Lernen aus den Projekten

Ziel-Controlling, Benchmarking

Zeitliche Begrenzung Start- und Endterminver-einbarung

Zeit- und Termin Controlling

Multifunktionalität Partizipative Organisation

Organisations- und Team-Controlling

Ergebnisorientiert Zielorientierung, Erfolgsfaktoren

Erfolgs-Controlling

Ressourcenbegrenzung

Anspruchsniveau, Zielkorrekturen

Akzeptanz Controlling

Zusätzliche Aufgaben des Controllings

Kriterien des Controllings

Klassisches Controlling

Zusätzliche Aufgaben des Projekt-Controllings

Ursprung der Basisdaten Rechnungswesen Leistungsdaten der Projekte

Rechnungsgrößen Kosten, Gewinn, Verlust Nutzen, Qualität, Funktion

Planungshorizont Kalendarisch Projektlaufzeit

Planungszyklen Monatlich Phasen, Milesstones

Zielgrößen Gewinn, Produktivät, ROI, Cash-Flow

Erfolgsfaktoren, Nutzen, Möglichkeiten

Gegenstand Leistungsprozesse Produkte und Projekt-prozesse

Sicherheit der Ergebnisse

Quantitativ bestimmen Risiken, Eintrittswahr-scheinlichkeiten

Methodik Vergangenheitsorientiert Prognostisch

Organisation zentralistisch Multifunktional

Zielfunktionen, Hauptaufgaben

Formales ControllingInhaltliches ControllingFinanzielles ControllingControlling von Unterstützungsmaßnahmen

Projekt Controlling

Steuerungs-funktion

Unterstützung und Organisation

Kontroll-funktion

Inhalt und Ziele

Normenkonformität

Wirtschaftlichkeit

Leistungsrechnung

Projekt-Controlling ist eine Leistungsrechnung. Verhältnis zwischen

Ressourcenverbrauch für die Entwicklung und den zu erwartenden Leistungen des erstellten

Produkts/der erstellten Dienstleistung

Dienstleistungs-Controlling

Problemfelder des Dienstleistungs-Controllings

hoher Anteil an Personalkostenstarke Bindung des Wissensinhaltes an

Personen (Expertenwissen)Kooperationserfordernisse mit dem

Dienstnehmer (Kunde)jedes Projekt hat für sich betrachtet eine

bestimme Leistungsstruktur Analogieschlüsse bzgl. Leistungskriterien nur bedingt

möglich

Strategisches Controlling

zielt auf die Sicherung der Erfolgsfaktoren ab Realisierung erfolgt durch Projekte und der IT

Infrastruktur mittel- und langfristig geplant Planungs- und Controllinghorizont von drei bis fünf

Jahren

Erfolgsfaktoren eines Unternehmens

Globale InformationspräsenzMarktnähe und KundenakzeptanzGeschlossene Geschäftsprozesse zwischen

Lieferanten, Produzent, Kunden und Dienstleister

Verkürzung der Durchlaufzeiten bei der Produktion von Gütern und Dienstleistungen

Produktivitätssteigerung durch verbesserte Infrastruktur

Langfristige Ausbaufähigkeit der IT Infrastruktur

Aufgaben des strategischen Controllings

definiert durch die ErfolgsfaktorenAuswahl- und Priorisierungsprozess der

beantragten ProjekteControllingsprozess von genehmigten und

geplanten Projekten