Kapitel 1 : Die Herausforderung des Personalwesens (Enjeux de la GRH)

Plan/Gliederung

• La valeur ajoutée des RH/Die Wertschöpfung des Personalwesens • Evolution de la fonction RH/ Evolution der Rolle des Personalwesens • Les quatre défis pour les RH et les quatre rôles clés/ Die vier

Herausforderungen für das Personalwesen und die vier Schlüsselrollen

• Principaux domaines d’intervention des RH/ Die wichtigsten Gebiete des Personalwesens

• Comment mesurer la valeur ajoutée des RH/ Die Messung der Wertschöpfung des Personalwesens

• Les tendances RH/ Die Tendenzen des Personalwesens

1 :Evolution de la fonction RH/ Evolution der Rolle des Personalwesens

Von Industrie 1.0 bis Industrie 4.0

Erste Industrielle Revolution Zweite Industrielle Revolution Dritte Industrielle Revolution Vierte Industrielle Revolution

➢ Administration/Verwaltung ➢ Protection légal – Rechtsschut ➢ Psychologue/Motivation - Psychologie/Motivation ➢ Management / outils – Management/ Werkzeug ➢ Stratégie/Business Partner- Strategie/Business Partner ➢ Innovation - Innovation ➢ Marketing / Diversité – Marketing/ Vielfalt

Die Evolution des Personalwesens

Kontrolle der Rechts und Organisationspolitik Personalmanagementverfahren

! ! 1

1945

1985

2014

Dienstleistungen Erbringung von effektiven und effizienten Personaldienstleistungen (die Grundlagen)

Entscheidungen Beitrag zu organisatorischen Schlüsselentscheidungen und Management von Talenten

POURQUOI ÉTAIT-IL NÉCESSAIRE D’ÉVOLUER ? • Pression croissante des actionnaires et des marchés financiers/ Wachsender

Druck der Aktionäre und Finanzmärkte

• Des ressources de plus en plus rares/ Immer knapper werdende Ressourcen

• Augmentation de l’outsourcing/ Zunahme des Outsourcing

• Pression des concurrents et nouvelles alliances stratégiques (conciliation de compétition et de coopération) / Druck der Konkurrenten und neue strategische Bündnisse (Ausgleich der Konkurrenz und Wettbewerbs)

• Internationalisation (contrôle global et autonomie locale) Internationalisierung (globale Kontrolle und lokale Autonomie)

• Crise économique/ Finanzkrise

Von der Personalverwaltung zum Personalmanagement

Gestion du personnel/Personalverwaltung

Gestion des ressources humaines/Personalmanagement

! ! 2

2 : Les quatre défis pour les RH et les quatre rôles clés/Die vier Herausforderungen für das Personalwesen und die vier Schlüsselrollen

Les défis de la fonction RH/Die vier Herausforderungen des Personalbereichs 1. Partenariat stratégique avec le Business/ Strategische Partnerschaft mit

dem Unternehmen

– Renforcer le rôle stratégique et la compréhension du business/ Verstärkung der strategischen Rolle und des Verständnisses des Unternehmens

2. Crédibilité/ Glaubwürdigkeit

– professionnalisme avec une vraie relation client fournisseur/Professionalität mit einer echten Kunden-Lieferant Verbindung

3. Changement/ Veränderung – promotion et gestion du changement dans l’organisation/ Förderung und Führung des Wandels in der Organisation

4. Reconnaissance/ Anerkennung – reconstruire les relations sociales et le développement d’employés proactifs/ Wiederaufbau der sozialen Beziehungen und Entwicklung vorrausschauend handelnder Angestellter

Les 4 responsabilités RH/ Die vier Verantwortungen des Personalmanagements

Strategic Partner: Management of strategic Human Resources Change Agent: Management of transformation and change Administrative Partner: Management of firm Infrastructure Employees Champion: Management of Employees contribution

Coût/Kosten Administration /Verwaltung Collectif/Kollektiv Local/Lokal Stratégique/Strategisch Mécanique/Mechanisch Court terme/Kurzfristig Rigide/Steif

Investissements /Investitionen Stratégie/Strategie Individus et groupes /Individuen und Gruppen International/International Dynamique/ Dynamisch Organique/Organisch Long terme/Langfristig Flexible/ Flexibel

! ! 3

3 : Les principaux domaines d’intervention des RH/ Die wichtigsten Gebiete des Personalwesens

Die wichtigsten Gebiete des Personalwesens

• Recrutement/ Acquisition des talents – Rekrutierung/Personalbeschaffung

• Planification de la main d’œuvre/ Personalplanung

• Développer les compétences (Développement personnel)/ Entwicklung der Kompetenzen (Personalentwicklung)

• Rémunération et gestion des avantages / Bezahlung und Zusatzleistungen

• Gestion du personnel et développement du leadership/Personalführung und Entwicklung des Leaderships

• Prestation des services RH/ Personaldienstleistungen

• Développement organisationnel/ développement des talents/ Organisatorische Entwicklung/ Entwicklung der Talente

• Gestion du changement et des licenciements(Separation, Outsourcing, Outplacement) -Change Management und Kündigungen (Trennung, Outsourcing, Outplacement )

• Contrôle de gestion RH/Controlling des Personalwesens

Das Personalwesen muss auf strategische Bedürfnisse antworten

1. Croissances des revenus (Steigerung des Einkommens)

Evolution des Business Globalisation, Fusionen und Übernahmen (acquisitions), neue Märkte, innovation

2. Stratégie de gestions des talents (Managementstrategie für die Talente) Planung der Arbeitskräfte, Ausbildung, Gesamtvergütung, Entwicklung der Laufbahnen, Auswanderung

3. Excellence opérationnelle ( Operative Leistung) HR Politik, Personaldienstleitungen,Operations und Technologie, Veränderung und Kultur, HR Analysen,Gesetzeskonformität

! ! 4CREATION DE VALEUR POUR L’ENTREPRISE ( WERTSCHÖPFUNG FÜR DAS UNTERNEHMEN )

4 : Comment mesurer la valeur ajoutée de la fonction RH/ Messung der Wertschöpfung des Personalwesens

Les pratiques, les départements et les professionnels RH produisent des résultats positifs pour les parties prenantes clés: les employés, les managers de niveau intermédiaire, les clients et les investisseurs.

Die Verfahren, die Abteilungen und die Fachleute im Personalwesen bringen positive Ergebnisse für die Interessengruppen hervor: die Angestellten, die mittleren Manager, die Kunden und die Investoren.

Der Wert ist vom Kunden festgelegt (La valeur est définie par le client)

➢ La fonction RH doit créer des capacités humaines et organisationnelles qui génèrent des produits, des services et des résultats qui répondent à la demande des clients/ Der Personalbereich soll Humankapazitäten und organisatorische Möglichkeiten schaffen, die Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse, die dem Wunsch des Kunden entsprechen, hervorbringen

➢ La fonction RH deviendra crédible, respectée et influente lorsque la valeur qu’elle produit sera reconnue par ses interlocuteurs/Der Personalbereich wird glaubwürdig, respektiert und einflussreich sobald der Wert, den er

hervorbringt, von den Ansprechpartnern respektiert wird

Das Personalwesen als Quelle eines Wettbewerbsvorteils (Les RH comme source d’avantage compétitifs)

➢ Wenn eine Organisation fähig ist etwas Einzigartiges zu produzieren was die Konkurrenz nicht einfach kopieren kann

➢ Die Kunden, die Aktionäre, die Angestellten oder die Manager legen großen Wert auf das, was besser gemacht ist als bei der Konkurrenz.

➢ Die HR haben Erfolg im Geldbeuteltest wenn sie Humankapazitäten und organisatorische Möglichkeiten schaffen, die erheblich besser sind als die der Konkurrenten des Unternehmens und somit die Kunden und die Aktionäre dazu verleiten ihre Geldbeutel zu öffne

➢ Die HR müssen Organisationen schaffen die es erlauben heute Ergebnisse und immaterielle Werte hervorzubringen, die den Unternehmensinhabern garantieren, dass die Leistungen in Zukunft erreicht werden.

➢ Wenn die Interessenvertreter und die Kunden den induzierten Wert durch die Arbeit des Personalwesens anerkennen, werden die HR glaubwürdig, respektvoll und einflussreich sein.

! ! 5

5 : Les tendances RH dans les 5 à 7 ans à venir/ Die Tendenzen des Personalmanagements für die nächsten 5 bis 7 Jahre

Die Zukunft des Personalwesens

Wie muss sich die Funktion des Personalwesens in den fünf bis sieben kommenden Jahren entwickeln um eine signifikative Wertschöpfung zu schaffen wobei man die aktuellen und zukünftigen Tendenzen des Business beachtet?

1. Die Kompetenzen nutzen, wo auch immer sie sind, zu jedem Zeitpunkt (exploiter les compétences où qu’elles soient, à n’importe quel moment )

2. Individualisierte Personalführung

3. Wachstum einer umfangreichen Arbeitskraft (Les RH vont devoir gérer des ressources humaines un peu partout dans le monde, gérer des personnes sur un voire plusieurs pays)

4. Das Talentmanagement trifft auf Verhaltensforschung (Les RH vont avoir de plus en plus d’interaction avec le monde de la recherche)

5. Rekonfiguration des Feldes der globalen Talente (Les RH doivent avoir la capacité de voir dans quel pays il y a telles ou telles compétences)

6. Die Informationstechnik bringt das Personalwesen vollkommen durcheinander

7. Die sozialen Netzwerke führen zur Demorkratisierung der Arbeit

8. Die HR müssen in einer komplexer gewordenen Welt Risiken und Datenschutz verwalten

9. Die HR vergrößern ihre Reichweite um den Mitarbeitern eine allgemein übliche Erfahrung zu bieten (Les RH doivent développer des politiques internationales qui peuvent s’appliquer dans tous les pays, tout en veillant aux contextes locaux)

Kapitel 2 : PERSONALBESCHAFFUNG REKRUTIERUNG

Herausforderungen der Personalbeschaffung

! ! 6

Unkluge Personalbeschaffung hat negative Konsequenzen -  Kosten des Prozesses, der Entlassung (licenciement), Vertretung /Ersatz (remplacement) -  Beeinträchtigung (trouble) des sozialen Arbeitsklimas -  Einfluss auf die Leistung

-  Kündigung (licenciement) und neue Personalbeschaffung

1 : Personalbeschaffung und Firmenstrategie

Anpassung der Personalbeschaffung an die Firmenstrategie Personalbeschaffung ist ein Kommunikationsmittel.

Zwei Arten von Situationen : ➢ Spontane Personalbeschaffung : Antworten zu einem unvorhersehbar

Bedürfnis aufgrund einer vorzeitige Abreise (départ anticipé) ➢ Geplante (planifiée) Personalbeschaffung : Das Unternehmenstrategie

Ziele der Personalbeschaffung

Den Personalbestand an den Bedarf der Firma anpassen ➢ Kurzfristig und langfristig ➢ Qualitativ und quantitativ

Zusätzliche Ziele: ➢ Wettbewerb zwischen internen und externen Bewerbern ➢ Wissenstransfer, um das Lernen zu fördern ➢ Kollektive Fähigkeiten entwickeln ➢ Neue Bereiche mit neuen Kompetenzen ausstatten

Personalbeschaffung – eine Möglichkeit zur Kommunikation

Intern - Transparenz und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, besonders bei großen, internationalen Gruppen

Extern: Kommunizieren des Firmenimages - die wichtigsten Informationen über die Firma (Geschichte, finanzielle Gesundheit, soziale Einstellung, Werte, Arbeitsweise etc.) Die Kommunikation der Personalbeschaffung ist eine Säule (pilier) des Sozialen Marketings 2 : Arbeitsrechtlicher Kontext (Le contexte légal)

FranzösischeKollektiveVereinbarungen :

! ! 7

Alle Arbeitsverträge (les conventions collectives) beziehen sich auf die kollektiven Vereinbarungen der verschiedenen Branchen (Metall, Energie, Bildung, Einzelhandel, Luftfahrt etc). Das Arbeitsrecht (le code du travail) wird an die Branche angepasst. Die kollektiven Vereinbarungen sind ständiges Objekt der Verhandlungen zwischen den Gewerkschaften der Arbeitnehmer (les syndicats d’employeurs) und den Arbeitgeberverbänden (les syndicats d’employés)

Die Gesetze umrahmen die Personalbeschaffung (La loi encadre le recrutement)

Das Gesetz unterstützt die Gleichstellung (égalité des chances) und die Transparenz:Die im Prozess verlangten Informationen müssen in direkter Verbindung mit der gesuchten Position stehen ( Article L. 120-4)

Der Betriebsrat (comité d’entreprise) und der Bewerber müssen über den Inhalt und die Art und Weise der Tests im Bewerbungsprozess informiert werden. ( Article L. 121-7)

Ein schriftlicher Arbeitsvertrag (lettre d’embauche ou contrat), muss spätestens 2

Monate nach der Einstellung unterschrieben werden.

Das Praktikum

Ein Praktikum ist ein kurze Arbeitsperiode in einer Firma, in der Regel nicht länger als 3 Monate. Es basiert auf einem Praktikumsvertrag zwischen einer Bildungsinstitution und einer Firma. Wenn die Dauer des Praktikums 3 Monate übersteigt, dann muss die Firma dem Praktikanten ein Entgelt (rénumération) überweisen, welches gesetzlich über die kollektive Vereinbarung geregelt ist Gesetz gegen Diskriminierung

Die Gesetze vom 6. November 2001, vom 17. Januar 2002 und vom 9. März 2004 unterstützen das Vermeiden der Diskriminierung bei der Einstellung von Bewerbern und bei der Entlassung . Bei einem Verstoß drohen Strafen von 45000 Euros und 3 Jahren Gefängnis!

Das Gesetz bestraft folgende Diskriminierung

Folgende Themen sind beim Einstellungsgespräch zu vermeiden: -Ursprungsland (pays d’origine) -Geschlecht -Alter -Manieren -Familiensituation

! ! 8

-Rasse, ethnische Herkunft -Religion, Politik -Aktivität in der Gewerkschaft

3 : Die Etappen der Personalbeschaffung

1 Etappe : Vorbereitung • Personalbedarfsmeldung: Den Bedarf der Firma definieren (aktuell und für

die Zukunft, Ersatz- oder Neubedarf) • Definieren des Profils: Qualifikationen, Kompetenzen (fachliche,

methodische, persönliche und soziale )

2 Etappe: Personalbeschaffungswege – die Suche nach Kandidaten • Mix von innerbetrieblicher Ausschreibung (Personalabteilung)

undexternerAusschreibung (Personalberatung,Headhunter, Arbeitsamt, Internet)

• InterneStellenausschreibung (Anforderungen:qualitativ, quantitativ , zeitlich und geographisch)

• Externe Personalbeschaffung (Jobbörsen, Rekrutierungsmessen, Job Speed Dating, Absolventenkatalog, Internet Sourcing, Social Networks, Empfehlungen)

  Suche nach alternativer Beschaffung: Teilzeit, StudentInnen, LeiharbeitnehmerInnen (Zeitarbeit, Leiharbeit, Personalleasing) Dauer des Vertrages?  Art des Vertrages ? (Lehrvertrag, befristet, undbefristet etc.)

3 Etappe: Personalauswahl • Eventuelle Testverfahren (Persönlichkeitstests, Intelligenztests, Assessment

Center, Grafologisches Gutachten) • Referenzkontrollen (Entretiens) • Ärztliche Eignungsuntersuchung (test éventuels)

4 Etappe Begrüßung und Einarbeitung (Integration)

Arbeitsvertrag (contrant de travail) Kurz gesagt handelt es sich dabei um einen sogenannten schuldrechtlich gegenseitigen Austauschvertrag.Darin verpflichtet sich der Arbeitnehmer, abhängige Arbeit zu leisten, und der Arbeitgeber, diese vertragsgemäß zu vergüten. Diese besondere Art des Dienstvertrages gilt als Grundlage für das eingegangene Arbeitsverhältnis und unterliegt den Vorschriften der §§ 611-630 BGB (Bürgerliches Gesetzbuch)

Das Internet eröffnet neue Praktiken für die Personalbeschaffung

! ! 9

➢ Neue Online Techniken ➢ Schnell (real time) und relativ preiswert ➢ Leicht überschaubar durch Software für Bewerbungen ➢ Schlussfolgerung

❖ Um passende Personalbeschaffungsstrategien zu entwickeln, muss man sowohl die Strategie der Firma, als auch die Werte und die Kultur in Betracht ziehen und die Situation auf dem Arbeitsmarkt ( prendre en compte les valeurs, la culture et la la situation sur le marché du travail)

❖ Die Rekrutierung ist eine exzellente Möglichkeit, ein positives Firmenimage aufzubauen (Kommunikationsstrategie)

❖ Die Personalbeschaffung ist strikt durch einen gesetzlichen Rahmen geregelt (Le recrutement est encadré de façon stricte par la législation)

❖ Der Prozess der Rekrutierung erfolgt in mehreren Etappen, die sich durch das Internet entscheidend verändert haben

Kapitel 3 : Die Berufsausbildung

• Weiterbildung (formation continue)

Weiterbildung ist die Wiederaufnahme organisierten Lernens mit dem Ziel der Spezialisierung der vorhandenen Berufsqualifikation und damit der Befähigung zur Tatigkeit in spezifischen Bereichen

Fortbildung (formation continue)

Fortbildung dient dazu, die Kenntnisse und Fahigkeiten zu erhalten, zu erweitern und an die fachliche Entwicklung anzupassen.

Es wird unterschieden zwischen :

• Erhaltungsfortbildung : rafraîchir les compétences professionnelles après une longue période d’inactivité • Erweiterungsfortbildung : acquérir des connaissances et compétences professionnelles supplémentaires • Anpassungsfortbildung : développement professionnel : adapter les compétences et les connaissances aux développement techniques, économiques et juridiques > conditionnés par le progrès technique • Aufstiegsfortbildung : acquérir des qualifications professionnelles supérieures pour permettre une avancée dans la carrière

Personalentwicklung

! ! 10

Definition :

Maßnahmen zur Erhaltung u./o. Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter (eines Unternehmens), d.h. Programme und Systeme, die sich mit Personalförderungsmaßnahmen sowie der Aus-, Fort- und Weiterbildung im Unternehmen befassen.

Grund ist z.B. ...rasche technologische Entwicklungen verändern die Arbeitsplatzanforderungen (exigences de travail)

Finanzierung

➢ Arbeitgeber und Arbeitnehmer teilen sich häufig auch die Kosten. ➢ durch den Arbeitgeber, ➢ durch öffentlichen Fördermitteln, z.B. durch die Agentur für Arbeit,

Förderprogramme der Bundesländer oder die EU etc...

Ziele von Lernen und Weiterbildung > Weiterbildungsziele

• Betrieblich Wettbewerbsfähigkeit, Anpassung der Qualifikation an geänderte Gegebenheiten (ajustement des qualifications aux réalités changeantes), etc … • Individuell  persönliche und berufliche Entwicklung, etc … • Gesellschaftlich Internationale Wettbewerbsfähigkeit, Arbeitsmarktpolitik, etc …

Warum ist Lernen notwendig ?

➢ Veränderte Kunden ➢ Veränderungen > neue Anforderungen ➢ Erweitern die Kenntnisse und Fähigkeiten ➢ Handlungsfähig bleiben

Was ist das Ziel von Weiterbildung?

Erweiterung der Handlungsfähigkeit :

➢ Soziale Kompetenz : Kommunikationsfähigkeit ➢ Personale Kompetenz : Selbstkontrolle, Innovationsfähigkeit ➢ Methodische Kompetenz : Präsentationstechniken , Langfristiges Denken

! ! 11

➢ Fachliche Kompetenz : Fachwissen (expertise), Fertigkeiten (aptitudes)

Der Weiterbildungsprozess Arbeitsschritt 1:Bestimmung betrieblicher Ansatzpunkte für Weiterbildungsmaßnahmen

Arbeitsschritt 2:Ermittlung und Auswahl der Weiterbildungsbedarfe ( recenser les besoin de formation)

Arbeitsschritt 3:Konzeption von Weiterbildungsmaßnahmen

Arbeitsschritt 4:Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen ( élaboration du plan de formation)

Arbeitsschritt 5:Die Wirkung von Weiterbildungsmaßnahmen im Unternehmen sichern

Arbeitsschritt 6:Erfolgskontrolle

Das Persönliche Weiterbildungskonto (CPF) (Le compte personnel de formation)

Le CPF est individuel et constitué d’un certain nombre d’heures de formation qui seront attachées à chaque individu tout au long de sa vie active, jusqu’à la retraite. Son objectif consiste à permettre à chacun d’accroitre son niveau de qualification et de sécuriser son parcours professionnel.

Feststellung der Kompetenzen

Mit diesem Instrument können Arbeitnehmer ihre persönlichen und beruflichen Kompetenzen analysieren, um auf dieser Grundlage ein berufliches Projekt oder ein Bildungsziel zu formulieren, das sich im Rahmen des betrieblichen Bildungsplans oder eines Bildungsurlaubs realisieren lässt.

Validierung erworbener Kenntnisse und Erfahrungen

Zugang zur Universität: Die Validierung von Kenntnissen und Erfahrungen (VAE, Validation des acquis de l’expérience) ermöglicht es Bewerbern, die über kein entsprechendes Abschlusszeugnis (diplôme), aber über ein ausländisches Diplom, über Berufserfahrung oder informelles Wissen verfügen, eine Universität zu besuchen.

! ! 12

Zertifizierung: Jeder, der eine mindestens dreijährige berufliche oder unentgeltliche Tätigkeit im Zusammenhang mit dem Ziel des angestrebten Diploms oder Titels nachweisen kann, kann seine dabei erworbenen Kenntnisse und Kompetenzen validieren lassen, um so eine vollständige oder teilweise Zertifizierung zu erhalten. Das bedeutet, dass bestimmte nachweise ganz oder teilweise erlassen werden.

Kapitel 4 : Die Personalbeurteilung (l’évaluation du personnel)

Beurteilung : Eine Bewertung ( une estimation) des Verhaltens und der Leistung des Mitarbeiters in seiner Funktion - Es ist sowohl ein Mittel zur Personalplanung als auch ein wesentlicher Akt des Managements

Das Leistungsverhalten beschreibt die Art und Weise mit der das Leistungsergebnis erzielt wurde sowie das Verhalten des Mitarbeiters in der Arbeitsgruppe. Dieses Verhalten > positiv (motivierend) order negativ (demotivierend)

Verschiedene Leistungsanreize und die Motivstruktur beeinflussen die Höhe der Leistungsbereitschaft.

Die 360°-Beurteilung

➢ ist die umfassendste Form der Personalbeurteilung

! ! 13

Leistungsfähigkeit (Können)

Leistungsbereitschaft (Wollen)

Leistungsverhalten und Leistungsergebnis

Leistung

➢ Anwenden auf (utilisé par) Führungskräften, dem mittleren Management und bei hochqualifizierten Fachkräften

➢ Bewerten das Verhalten des Manager bei Kunde, Kollege, Mitarbeiter, etc ➢ ermöglicht ein umfassendes individuelles Feedback

Evaluation, um die Strategie des Unternehmens zu verbessern

Das jährliche Evalutationsgespräch ist ein Mittel, das erlaubt:

➢ Den Beitrag zu ermitteln, den jeder Mitarbeiter leistet : mesurer la contribution de chaque salarié

➢ Die Entwicklung jedes Mitarbeiters in seiner Stelle zu ermitteln (Proaktivität, Zusatzwert) : indiquer quelle évolution chaque salarié doit apporter à son travail afin de contribuer à l’évolution des objectifs de l’entreprise;

➢ Die Mitarbeiter in die strategischen Ziele einzubinden : divulguer aux salariés les caps stratégiques de l’entreprise

Das Beurteilungssystem ermöglicht Folgendes festzustellen:

• Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Manager Die Grundlage zur Kenntnis der Angestellten des Unternehmens

Ein wichtiger Mittel für den Personalleiter um Entscheidungen zu treffen.

Le système d’appréciation représente : • Un point d’ancrage entre le manager et son collaborateur • Une base à connaissance des salariés de l’entreprise • Une référence pour toute décision de GRH

Evaluation, ein Mittel um die Entwicklung des Angestellten zu garantieren

Die Evaluation ist ein unverzichtbares Instrument für den Angestellten, um den Beruf zu meistern, sie erlaubt es :

• Sinn und Ziele der Arbeit zu klären • Status der Erfahrung zu erkennen und zu erreichende

Kompetenzen festsetzen • Bilanz seiner Karriere zu ziehen und einen Blick auf die Zukunft zu werfen

L’appréciation est un outil indispensable à la prise en main par le salarié de sa vie professionnelle, elle lui permet de :

• Formaliser la finalité de son travail

! ! 14

• Faire un point sur son expérience et de connaître les compétences à acquérir;

• Faire un bilan de sa carrière et d’avoir une visibilité sur l’avenir.

Evaluation ein Hilfsmittel für die Manager

Für den Manager, hat die jährliche Evaluation 4 Absichten:

• Leistungsbilanz und Zielvereinbarungen • Intensiver Austausch zwischen Manager und Angestellten • Das Gefühl der Gerechtigkeit zu vermitteln • Austausch über die Kompetenzen

L’évaluation, un outil de support au management Pour le manager, l’entretien annuel d’évaluation revêt quatre objectifs:

• Faire un bilan sur les résultats de ses collaborateurs et leur fixer des objectifs

• Entrer dans une relation d’échange approfondi avec un salarié que l’on côtoie au quotidien sans forcément le connaître

• Connaitre et réguler le sentiment d’équité de ses collaborateurs • Faire un point sur les compétences de ses collaborateurs

2. Die Gründe der Evaluation und deren Konsequenzen

Vor der Evaluation , muss die Personalabteilung Folgendes definieren: • Zweck der Beurteilung • Konsequenzen/ Auswirkungen auf die Mitarbeiter

2. Les raisons de l’évaluation et ses conséquences

Avant toute mise en place d’un processus d’évaluation, la DRH se doit d’en définir :

• Les raisons de l’évaluation; • Les conséquences que ce processus aura sur les salariés

2.1 Definition der Gründe einer Evaluation

Die Evaluation erlaubt:

• Den Beitrag jedes Mitarbeiters zur Wertschöpfung des Unternehmens zu messen

! ! 15

• Dem Arbeitnehmer zu zeigen wo er in seinem Beruf steht und die Möglichkeit geben sich zu entwickeln

Les raisons de l’évaluation : • De mesurer la contribution de chaque salarié à la valeur ajoutée de

l’entreprise

• Au salarié de se situer par rapport à son travail et ses missions + de se développer

2.2Definition der Konsequenzen einer Evaluation Die Beurteilung hat Einfluss auf folgende Faktoren:

• Weiterbildung, • Karriere, • Mobilität, • Gehalt

3. Definition der Akteure und deren Rollen

Das Beurteilungsverfahren beinhaltet folgende fünf Punkte:

• Strategische Zielsetzung der Evalutation durch die Geschäftsleitung • Die sozialen Partner tragen zum Prozess bei • Die Personalleitung entwickelt den Prozess und führt diesen durch • Die Hierarchie spielt eine zentrale Rolle • Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt

Le processus d’évaluation mobilise les 5 acteurs suivants : • La Direction générale fixe les objectifs stratégiques de la mise en place du

processus d’évaluation • Les partenaires sociaux collaborent à la mise en place du processus • La DRH élabore et met en place le processus • Le rôle de la hiérarchie est central • Le collaborateur est au centre du dispositif

4. Definition der Inhalte der Evaluation und deren Messmethoden

Zwei Fragen sind unumgänglich und entscheidend während der Evaluation:

• Was will man bewerten ? Que veut-on évaluer • Wie kann man es bewerten? Comment mesurer ce que l’on désire évaluer?

4.1 Definiton der Inhalte der Evaluation

! ! 16

Zwei Arten von Inhalten können überprüft werden :

• die Leistung • die Kompetenzen

Evaluation der Leistungen : renvoie aux résultats obtenus. Cela suppose donc que les objectifs soient définis au préalable et soient suffisamment clairs et précis

Evaluation der Kompetenzen : exige de l’apprécié qu’il soit capable d’identifier les compétences qu’il a mises en œuvre et celles qu’il convient d’améliorer

Kapitel 5(Rémunération & Motivation) : Lohnzahlung und Vergütung Formen und Praktiken

Partie I : Rémunération

Welchen Einfluss hat der Lohn auf die Angestellten und die Firma ?Die Vergütung, eine entscheidende Funktion des Personalmanagements

ENTLOHNUNG : klassiche Lohnformen

➢ Zeitlohn: Entlohnung nach der Dauer der Arbeitszeit (salaire horaire) ➢ Leistungslohn: Entlohnung nach erbrachter Leistung (salaire basé sur la

performance) ➢ Akkordlohn: Beim Akkordlohn wird der Lohn anhand der Anzahl der

gefertigten Produkte berechnet (salaire à la pièce, basé sur la production) ➢ Prämienlohn: Zum fixen Grundlohn wird eine Prämie für besondere

Leistungen gewährt. (Mengenleistungen, Qualitätsprämie, Ersparnisprämie, Terminprämie) (salaire de prime/récompense)

Moderne ENTLOHNUNG

➢ Provisionen (Umsatzprovisionen) ➢ Tantiemen (Gewinnbeteiligungen) ➢ Gratifikationen (Sondervergütungen, wie Bilanzgeld,14. Gehalt) ➢ Zulagen ( zusätzliche Gehalts/Lohnbestandteile: Gefahrenzulage,

Schichtarbeit) ➢ Erfolgsbeteiligungen: Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg des

Unternehmens. ➢ Ziel: erhöhte Motivation und unternehmerisches Denken

! ! 17

➢ Leistungsbeteiligung (Beteiligung an Produktionsmenge, Einsparungen) ➢ Ertragsbeteiligung (Beteiligung am Umsatz) ➢ Gewinnbeteiligung (Beteiligung am Gewinn)

Leistungsorientierte Vergütung (rénumération basée sur la performance)

Bei gewerblichen Arbeitsplätzen spricht man von Leistungsentgelt und bei Fach- und Führungskräften von leistungsorientierter Vergütung oder Provision. Für hohe jährliche Leistungsentgelte hat sich der Begriff „Bonus“ durchgesetzt.

Pour les emplois commerciaux, on parle de rénumération liée au rendement Pour les spécialistes et des cadres, on parle de rémunération liée à la performance ou la commission. Pour les honoraires de performances annuels élevés, le terme « bonus » prévalu

Moderne ENTLOHNUNG : Cafeteria-System Mitarbeiter dürfen aus einem vorgegebenen Angebot an Entgelt und Sozialleistungen nach ihren persönlichen Bedürfnissen auswählen.

Mögliche angebotene Leistungen:

➢ Barzahlung (paiement comptant/espèces) ➢ mehr Freizeit ➢ Versicherungsleistungen (prestation d’assurance) ➢ höhere Pensionen ➢ Sachleistungen (Firmenauto, Dienstwohnung, Sportmöglichkeiten) (avantages en

nature) ➢ Gewinnbeteiligung ( participation aux bénéfices) ➢ Arbeitgeberdarlehen (prêt personnel )

Ziel :

➢ Hohe Leistungsbereitschaft und Motivation ➢ Niedriger Krankenstand ➢ Niedrige Fluktuation ➢ Bindung an das Unternehmen ➢ Förderung des Unternehmensimages ➢ höhere Attraktivität der Arbeitsplätze

! ! 18

L’objectif de ce modèle de rémunération est d’augmenter la motivation par des choix individuels. Les employés ont la possibilité de sélectionner des avantages sociaux et/ou non tarifaires en fonction de leurs besoins et préférences personnels.

Die Arbeitsvergütung > Hauptleistungspflicht des Arbeitgebers

In der Regel ist die Höhe der Arbeitsvergütung im Arbeitsvertrag oder im Tarifvertrag geregelt. Sie kann zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer grundsätzlich frei vereinbart werden; es sei denn, dass der Arbeitsvertrag der Tarifbindung unterliegt. In diesem Fall sind die tarifvertraglichen Vereinbarungen zu beachten.

Formen der Vergütung z.B. Urlaubsgeld oder Weihnachtsgeld

Mindestlohn

➢ Deutschland > 8,84 Euro pro Stunde (Zum 1.Januar 2017) ➢ ist zwingend (obligatoire) ➢ Einkommen leben konnte ➢ Decken ihre Lebenshaltungskosten

Pro oder contra Mindestlohn ?

Pro Mindestlohn :

➢ Gerechtigkeit ➢ Fördern die Produktivität der Arbeitnehmer ➢ Shützen die Arbeitnehmer vor Lohndumping durch Arbeitskräfte aus

Niedriglohnländern ➢ Es wird verhindert, dass Berufseinsteiger trotz erfolgreich abgeschlossener

Berufsausbildung oder Hochschulstudium gar nicht oder nur geringfügig bezahlt werden („Generation Praktikum“), obwohl sie einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten

➢ Ankurbeln die Binnennachfrage (stimuler la demande intérieure)

Contra Mindestlohn :

➢ Bekämpfen die Armut > nicht garantiert ➢ Negative Effeckte auf dem Arbeitsmarkt ➢ Durch die Einschränkung der Tarifautonomie ist ein zunehmender

Bedeutungsverlust der Gewerkschaften zu befürchten (la restriction de la

! ! 19

négociation collective est à craindre car les syndicats perdent de plus en plus d’importance)

➢ Einige Dienstleistungen und Produkte werden für die Verbraucher teure

Frankreich SMIC

➢ 9,76 Euro pro Stunde

Tarifvertrag (la convention collective)

➢ ist ein Vertrag zwischen den Tarifvertragsparteien

1.2.1 Gesetzlicher Rahmen Frankreich (la participation)

Ertragsbeteiligung (La participation aux résultats) > partage des bénéfices ➢ Ist obligatorisch in Firmen über 50 Mitarbeiter

1.2.1 Gesetzlicher Rahmen Frankreich (l’intéressement)

Gewinnbeteiligung (L’intéressement) ➢ Nicht obligatorisch, wird auf Basis von Gewinn, Jahresumsatz, oder

Produktivitätserhöhung berechnet

La participation et l’intéressement sont tous les deux des dispositifs d’épargne salariale. La participation « redistribue » une partie du bénéfice net réalisé. L’intéressement « récompense » et incite à la performance afin de motiver les salariés à « faire plus » pour avoir plus.

Partie II : Motivation

Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt, das aus einem Wechselspiel von aktivierenden und kognitiven Prozessen besteht. Aus diesem Wechselspiel entsteht die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von menschlichen Handlungen. Die aktivierenden Komponenten sind vor allem von der Stärke und der Qualität der Emotionen bestimmt.

! ! 20

Die kognitiven Komponenten sind vor allem für die Steuerungsvorgänge des menschlichen Verhaltens verantwortlich.

Motivation = Aktivierung (primäre + gelernte Emotionen) + kognitive Zielorientierung (Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse)

Maslow : Bedürfnishierarchie

!

➢ Sie beschreibt menschliche Bedürfnisse und Motivationen ➢ Fünf Stufen ➢ Höheres Bedürfnis : höchste Motivationswirkung ➢ Niedriges Bedürfnis : niedrige Motivationswirkung

Cinq grandes catégories qui vont des besoins élémentaires au plus sophistiqués. Les 4 premiers > besoins en déficit et le dernier dans les besoins de croissance

Lien entre rémunération et motivation (La pyramide de Maslow)

Selbstverwirklichung

Ich-Bedürfnisse Status/Macht

Soziale bedürfnisse Zugehörigkeit

Sicherheitsbedürfnisse Geborgenheit

Physiologische Bedürfnisse Grundbedürfnisse

! ! 21

Kapitel 6 : Internationalisierung

des Personalmanagements

1. Die unterschiedlichen Formen der Internationalilisierung des PM

Ethnozentrische Orientierung: Annahme einer Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften hinsichtlich Strategien und Maßnahmen.

Entscheidungen werden prinzipiell im Stammhaus getroffen und bewährte Strukturen und Konzepte auf die Organisationseinheiten in anderen Ländern übertragen.

Starke zentrale Organisationsidentität : Gesellschaft mit einer starken Zentralgewalt.

Muttergesellschaft (Zentrale)–Tochtergesellschaft-Beziehung : Kommunikation von oben nach unten mit starken Richtlinien von der Zentrale. Leistungskennzahlen durch den Sitz des jeweiligen Landes gesetzt . Kontrolle der Tätigkeiten von Führungskräften und Managern von der Muttergesellschaft (Zentrale) ausgeübt.

Die Leitungsebene in den ausländischen Niederlassungen wird mit Personal aus der Unternehmenszentrale besetzt.

Polyzentrische Orientierung: Kulturelle Unterschiede zu den Gastländern und damit verbundene unterschiedliche Denkmuster werden akzeptiert.

! ! 22

Besoin de réalisation de soi personnel

Besoin d'estime Titres, promotion

Besoin d'appartenance Intéressement, participation

Besoin de sécurité Syndicat, assurance maladie, pension

Besoins physiologiques SMIC/salaire/Minima

Das Management der Tochtergesellschaften besteht aus Staatsangehörigen der jeweiligen Länder.

Diese kennen die lokalen Gegebenheiten, und das Management der einzelnen Tochtergesellschaften hat weitgehende Entscheidungsfreiheit.

Identität des Unternehmens : Mehr inländischen Organisation rund um die Staatsangehörigkeit des Aufnahmelandes (begrenztes Zentralmanagement )

Beziehungsmanagement Zentrale-Tochtergesellschaften : Hohes Maß an Autonomie in den Tochtergesellschaften .

Indikatoren werden vor Ort bestimmt, je nach lokalen Bedürfnissen und Besonderheiten. Die Steuerung der Aktivitäten wird von den Managern in den einzelnen Ländern ausgeübt.

Leitungsfunktionen weitgehend mit einheimischem Personal besetzt. Eigenständigkeit der Personalpolitik der ausländischen Niderlassungen

Geozentrische Orientierung: Mutter- und Tochtergesellschaften werden als weltweite Einheit gesehen. Das Unternehmen entwickelt einen unternehmensspezifischen, von Landeskulturen weitgehend lösgelösten Charakter. Die Nationalität spielt bei der Rekrutierung von Managern keineRolle.

Entscheidungen werden von den betroffenen Einheiten gefällt.Es kommt zu einer intensiven Kommunikation und Optimierung der Ressourcenallokation bei weltweiter Arbeitsteilung und Spezialisierung einzelner Unternehmenseinheiten.

Identität des Unternehmens: Internationale Zusammenarbeit zwischen Mutter-und Tochtergesellschaften

Beziehung-Mutter-Tochtergesellschaft: Strategische gegenseitige Abhängigkeit weltweit mit bedeutenden Kommunikationsflüsse zwischen Tochtergesellschaftern und Toschter-Muttergesellschaften. Indikatoren entwickelt auf der Basis von nationalen und transnationalen Einschränkungen. Kontrolle der Tätigkeiten entsprechend den Anforderungen ausgeübt , ohne Einbeziehung der nationalen Herkunft.Entwicklung einer internationalen Führungsgruppe, die quasi weltweit einsetsbar ist Regiozentrische Orientierung: Dieser Organisationstyp ist eine Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzepts vor dem Hintergrund einer zunehmenden Regionalisierung der Wirtschaft.

! ! 23

Es wird bei der Organisation nicht mehr zwischen einzelnen Ländern differenziert, sondern einzelne, relativ homogene Ländergruppen werden organisatorisch gesehen zusammengeführt.

Identität des Unternehmens: multipolaren Organisation rund um große homogene Regionen ( Regionalsitze ) .

Muttergesellschaft (Zentrale/Headquarters) - Tochter-Beziehung Management : Strategische gegenseitige Abhängigkeit auf regionalem Niveau mit einem hohen

Fluss der Kommunikation zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften. Indikatoren regional nach grossen geographischen Regionen festgelegt. Kontrolle wird der von den Regionalleiter durchgeführten Aktivitäten .

2. Entscheidungen, bezüglich des Internationalen PM

3 Die Säule 1 – Personal, Prozesse und Mittel

Entscheidung bezüglich lokaler Arbeitsverträge oder senden als Expatriat. Was für Vor- und Nachteile?

Vorteile der Expats • Übertragung von Management-Praktiken von der Zentrale auf

Tochtergesellschaften; Nähe zwischen Management und Expats. • Eine enge Überwachung der lokalen Aktivitäten und eine bessere

Harmonisierung der Arbeitsmethoden • Gelegenheit für internationale Erfahrung und Karriereentwicklung für

Führungskräfte der Firmenzentrale. • Die Bildung eines Team von Führungskräften mit einem kulturübergreifende

Erfahrung. • Weitere effiziente Koordinierung der Zusammenarbeit.

Nachteile der Expats • Lokale Mitarbeiter empfinden die Führungskräfte als "fremd“, (Kulturelle

Konflikte/Ausländer) • Demotivierung der lokalen Manager, die nicht in der Lage sind ,

Schlüsselpositionen zu besetzen, • Potenziell sehr hohe Kosten • Probleme bei der Anpassung an neue kulturelle Kontext • Potentiell Integrations- und Familienprobleme

Vorteile von lokalen Mitarbeitern • Geringere Arbeitskosten • Das Unternehmen demonstriert Vertrauen in lokale Ressourcen

! ! 24

• Die Entscheidungsfindung bei der Tochtergesellschaft auf Basis von lokalen Faktoren Das Integrieren der Tochtergesellschaft in der örtlichen Gemeinschaft

• Höhere Akzeptanz der Organisation von der Bevölkerung des Gastlandes

Nachteile • Potentiell schwierige Übereinkunft zwischen lokalen Anforderungen und

Prioritäten des Sitzes => Gefahr von Konflikten der Ziele und Interessen • Risiken einer starken kulturellen Differenzierung zwischen der Firmensitze • Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von qualifiziertem • Verminderte Kontrolle Hauptverwaltung der Muttergesellschaft

Zusammenfassung ❖ Internationales Personalmanagement muss: ❖ Kulturelle Unterschiede berücksichtigen ❖ Die richtigen Leute auswählen mit den entsprechenden internationalen,

kulturellen Kompetenzen ❖ Entscheiden, welche Prozesse und Prinzipien global/international sind und

welche lokal ❖ Entscheiden, welche Arbeitsverträge lokal sind und welche Personen als

Expats eingesetzt werden

Kapitel 7 : Corporate Social Responsibility/ Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung & Personalmanagement (responsabilité

sociales des entreprises et gestion des ressources humaines)

1. Der Zweck von Unternehmen

Die Maslow-Pyramide der Bedürfnisse (voir fiche Kapitel 6 partie II)

Für Marktforschung, Motivforschung, Werbung und Marketing ist insbesonders die Kopplung der Hierarchieebenen von Interesse.

Bekannt ist die werbemäßige Bindung des Versprechens auf Selbstverwirklichung an den Erwerb von Produkten, welche einer niedrigeren Ebene der Maslowschen Hierarche angehören

Defizitbedürfnisse in der Bedürfnishierarchie

Die unteren Stufen in der Pyramide stellen zunehmend Defizitfizitbedürfnisse dar. D.h. diese Bedürfnisse müssen zwar unbedingt erfüllt sein, um nicht als substantieller Mangel wahrgenommen zu werden

! ! 25

➢ Les niveaux inférieurs de la pyramide sont de plus en plus déficitaires, c'est-à-dire que ces besoins doivent nécessairement être satisfaits pour ne pas être perçus comme une déficience substantielle)

Da die Defizitbedürfnisse in den Industrieländern zumeist quantitativ ausreichend befriedigt sind, steht das Marketing vor der Aufgabe die quantitative Ebene dieser Bedürfnisse durch qualitative Komponenten zu substituieren: statt mit Leitungswasser wird der Durst erst mit Mineralwasser, später mit aromatisiertem Mineralwasser gelöscht. Da Wertschöpfung und Umsatzwachstum nicht durch ein Mehr an Menge erzielt werden kann, wird dies durch ein Mehr an "Produktveredelung" kompensiert

➢ Les besoins déficitaires des pays industrialisés sont globalement satisfaits quantitativement (l’eau par ex), donc le marketing doit jouer sur l’aspect qualitatif (ex : au lieu de l’eau du robinet, l’eau minéral). La croissance des ventes ne peut se faire par l’augmentation de la quantité, donc il faut également jouer sur la qualité des produits.

Wachstumsbedürfnisse in der Bedürfnispyramide

Im Gegensatz zu den Defizitbedüfnissen sind Wachstumsbedürfnisse nicht physiologisch begrenzt

➢ Les besoins de croissance ne sont pas physiologiquement limités, contrairement aux déficits

Was erwarten wir von den Unternehmen?

1. Wertbildung

! ! 26

! Interessen

Nachhaltiger Wert kann nicht nur für eine Gruppe geschaffen werden. Es ist erst nachhaltig, wenn es für alle Gruppen geschaffen wird

Wie can man Wert schaffen kann ... auf nachhaltige

Für den Kunden : ➢ Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen, die sie nützlich finden ➢ Angebot Innovation und Verständnis Kundenbedürfnisse.

Für die Angestellten : ➢ Motivation ➢ Respekt und Teilnahme an Entscheidungen ➢ Sinnvolle Arbeit, Vergütung, Schulung und Entwicklung.

Für Die Investoren : ➢ Hohe Renditen auf ihre Kapital

Interessensgruppen/Stakeholdergruppen (parties prenantes)

À l'intérieur et à l'extérieur d'une entreprise, il y a des groupes qui ont un impact sur l'entreprise ou qui sont eux-mêmes influencés par l'entreprise.

Parties prenantes > excercent une influence sur les entreprises Ex de parties prenantes : clientèle, employé, etc…

Investoren

KundenAngestellte

! ! 27

!

Social responsibilities (Carroll, 1991) Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung

!

! ! 28

Wann ist ein Unternehmen verantwortlich ?

3. Nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development ) & Unternehmerische Sozialverantwortung (Social Responsibility)

CSR Definition der Europäischen Kommission (définition RSE de la comission européenne)

RSE : responsabilité sociale des entreprises

➢ Unternehmen haben eine Verantwortung für Ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft.

➢ Es geht um die sozialen, ökologischen, ethischen Auswirkungen (inklusive Auswirkungen auf Menschenrechts- und Verbraucheraspekte).

➢ Unternehmen sollen Verfahren anwenden, um negative Auswirkungen aufzuzeigen, zu verhindern oder abzufedern, also CSR- Management betreiben.

➢ GeltendeRechtsvorschriftenundTarifverträgesolleneingehaltenwerden

En gros, les entreprises sont responsables de leur impact sur la société  : implications sociales, environnementales et ethiques

CSR-Management = Nachhaltigkeitsmanagement

Définition : c’est l’utilisation de procédures appropriées ainsi que la mise en œuvre de projets

➢ negative Auswirkungen auf einzelne Menschen, die Gesellschaft, und die Umwelt vermieden oder minimiert werden

➢ anzuwendendes Recht eingehalten wird ➢ die Interessen der Stakeholder angemessen berücksichtigt werden und zu

einer nachhaltigen Entwicklung beigetragen wird

4.Nachhaltiges Personalmanagement

“Green HRM”

Die Verwendung der Personalmanagement Massnahmen * um in der

! ! 29

Belegschaft (bei den Mitarbeitern), Vertrauen , Werte, Fähigkeiten Motivation zu entwickeln, um ein profitables dreifach Ergebnisse zu erzielen (Wirtschaft, Soziales , Umwelt) * Auswahl, Kommunication, Weiterbildung, Anerkennung

➢ “La GRH responsable » Utilisation d’outils* RH pour créer une main d’oeuvre qui bénéficie d’une certaine sécurité et qui possède les valeurs et les compétences pour atteindre une rentabilité basée sur trois facteurs (économique, social et environnemental). Sélection, Communication, Formation, Reconnaissance

Die Rolle von nachhaltigem Personalmanagement

Eine einzigartige Rolle, um beide Nachhaltigkeitsstrategien zu unterstützen und umzusetzen.

Nachhaltige Personalaufgaben

➢ Hilfe bei der Formulierung und Erreichung ökologische und soziale Ziele während der Prüfung der finanziellen Leistungsfähigkeit

➢ Hilfe beim Definieren der Unternehmenswerte und der Nachhaltigkeitsstrategie

➢ Sicherzustellen der Umsetzung der Strategie in der gesamten Organisation durch die Mitarbeiter

➢ Les rôles de la GRH “responsable”

Aider à formuler et à atteindre des objectifs sociaux et environnementaux tout en prenant en compte la performance financière Aider à déterminer les besoins ou les possibilités de formuler les valeurs de l’entreprise et une stratégie de développement durable S’assurer que les employés mettent en place la stratégie au sein de l’organisation

Vorteile von “green”Personalmanagement (Nachhaltiges Personalmanagement)

Entscheidend für Mitarbeiter Engagement , Motivation und Kreativität bei der Suche nach neuen Wegen, um umweltfreundlicher Produkte zu entwickeln und die Qualität steigern.

! ! 30

! Bilan : La fonction RH a clairement un rôle important à jouer pour mettre en place la stratégie RSE, mais elle n’a pas encore une position influente dans ce domaine.

Kapitel 8 : Sozialer Dialog und Arbeitsbedingungen und Gesundheitsmanagement

Partie I : Sozialer Dialog

Definition :

Der Soziale Dialog ist der Verhandlungsprozess (processus de négociation), bei dem die verschiedenen Parteien der Gesellschaft (oder die Sozialen Partner) ein Übereinkommen erreichen, gemeinsam an Politik und Massnamen zu arbeiten.

Nachhaltiges Personalmanagement

Engagement,

Motivation und

Kreativität

Verbesserung der Unternehmensimage > erhört

der

Helfen, eine

positve Einstellun

g zu Nachhalti

Vertrauen,

Arbeitszufriedenheit

und Engageme

! ! 31

Ziele :

➢ Verbessern die Arbeitsbedingungen, Gleichheit, Sicherheit und Menschenwürde

➢ Er umfasst alle Arten von Verhandlungen, Beratung und Informationsaustauschzwischenoderunter Vertreternvon Regierungen, Arbeitgebern und Arbeitnehmern über Fragen von gemeinsamen Interesse

Personalmanagement (PM) und Sozialer Dialog

Die Rolle von Personalmanagement :

➢ Führen des Anpassungsprozesses von Mensch und Organisation : diriger le processus d’adapation des salariés à l’organisation

➢ Anpassen der Regeln und Verfahren der Organisation, um sie in Einklang zu bringen mit neuen Anforderungen sowie Berichterstattung (Hierarchie) : changer les règles et les procédures RH pour les rendre cohérentes par rapport aux nouvelles exigences

Den Organisationen, Angestelten und anderen Partnern zu helfen, Veränderungsprozesse zu bewältigen. Personalmanagement hat auch eine Rolle im Konfliktmanagement

Dialog Rückblick

Seit den 70er Jahren gab es eine fortschreitende Entwicklung in Bezug auf den Dialog zwischen den Beteiligten auf drei Ebenen:

Training :

➢ Verschiedene Gesezte Wichtige Rolle der Gewerkschaften

3 Hauptergebnisse: ➢ Obligatorische Finanzierung durch die Firmen ➢ Individualisierung Vergemeinschaftung der Mittel

Bezahlung/ Lohn :

➢ Jährliche Diskussion (NAO: négotiation annuelle obligatoire) ➢ Betriebsräte und Gewerkschaften

Arbeitsorganisation, Qualifizierung und Klassifizierung

➢ Änderung der Wirtschaftsorganisation

! ! 32

➢ Einführung neuer Technologien

Algemeine Konflikte

➢ Verweigerung der Überstunden : refus de réaliser des heures sup ➢ Proteste ➢ Petitionen ➢ Vergütung ➢ Arbeitsplan ➢ Arbeitsbedingungen

Personaleingriffe

Unzufriedenheit vorhersehen : anticiper le mécontentement

Beobachtungen der aktuellen Situation (zB Beobachten, Meinungsumfragen ) und eine Projektion der möglichen Szenarien Weitergabe von

Informationen an die Hierarchie

Die Förderung der Verhandlungen

Proaktiv sein Zusammenarbeit Die Beteiligten auf

Veränderungen + Vorbereiten

Partie II : Arbeitsbedingungen und Gesundheitsmanagement

1. Définir et réguler les conditions de travail Definieren und Regulieren der Arbeitsbedingungen

! ! 33

Personalwesen Verhandeln der Ausführung

���

Des sujets graves et réglementés Ein ernstes Thema mit ernsten Regeln • Changement au cours des siècles : Veränderungen über Jahrhunderte • Politiques nationales et internationales : Nationale und Internationale Politik

Qu’est-ce que de bonnes conditions de travail? Was sind GUTE ARBEITSBEDINGUNGEN?

Les gens aspirent à un travail décent dans leur vie professionnelle. Die Angestellten suchen eine angemessene Arbeit. Angemessen bedeuted:

➢ Möglichkeiten für Arbeit, die produktiv ist und fair bezahlt wird ➢ Arbeitsplatzsicherheit und sozialer Schutz für Familien ➢ Gute Möglichkeiten, für persönliche Entwicklung und Soziale

Integration ➢ Die Möglichkeit, Bedenken frei auszudrücken und Teilnahme an

Entscheidungen, die ihr Leben betreffen ➢ Gleiche Bedingungen und Möglichkeiten für Männer und Frauen

Les niveaux de bonnes conditions

Environnement physique

Unterschiedliche Stufen von ARBEITSBEDINGUNGEN Physische Bedingungen

! ! 34

• Die Manager müssen sicherstellen, dass die Arbeitsbedingungen Produktivität, Kreativität und Effizienz zu ermöglichen • Der Arbeitsplatz muss den Bedürfnissen der Angestellten und der Firma

Der Menschliche Faktor : le facteur humain

➢ Wie werden die Angestellten behandelt? ➢ Die allgemeine Leistungen zu messen heisst auch die Arbeitsbefriedigung

und das allgemeine Wohlbefinden mit einzubeziehen

Das Organisationelle Umfeld : l’environnement organisationnel

➢ Initiativen von der Firma, um die allgemeinen Bedingungen und das Wohlbefinden (bien-être) zu verbessern

➢ Ausserhalb geseztlicher Normen/ freiwillig: Werte und Mission der Firma: ➢ Zum Beispiel: Arbeitsbekleidung, Betriebseinkauf, Wohnungen, ➢ Sporteinrichtung,Betriebsartzt,Kindereinrichtung,Concierge etc.

Un environnement hostile

Was wird gesetzlich als ungeeignete Arbeitsbedingungen bezeichnet?

➢ Diskriminierung von Alter, Sex, Religion, Behinderung, Rasse etc. ➢ Unangebrachtes Verhalten oder Kommunikation, die die Arbeit oder die

Karriere des Angestellten negativ beeinflussen. (Mobbing / Harcelement Moral)

Die Probleme der schlechten Arbeitsbedingungen erkennen Zum Beispiel:

➢ Le management se concentre seulement sur ce que les employés font mal / das Management konzentriert sich darauf, was die Angestellten schlecht machen, Fehlende Anerkennung

➢ Beaucoup d’accusations non-fondées/ Falsche Beschuldigungen ➢ Tropdebureaucratie:/ZuvielBürokratie ➢ Les dirigeants paient trop d’attention à la performance économique et

oublient leurs employés et l’environnement de travail/ zu viel Fokus auf die Leistung/Umsatz und nicht auf die Arbeitsbedingungen

➢ Intimidation, copinage et népotisme peuvent être les signes d’un environnement de travail détérioré

➢ Manque de plans de formation formels: Fehlende Weiterbildungs- möglichkeiten

! ! 35

2. A propos du bien-être : Bezüglich des Wohlbefindens

Définition :

Le bien-être renvoie à la façon dont les personnes se sentent, dont elles fonctionnent et le regard qu’elles portent sur leur vie Das Wohlbefinden drückt aus, wie die Leute sich fühlen, wie sie funktionieren, und wie sie ihr Leben bewerten

Drei Aspekte:

Hédonisme: Bezieht sich auf die Gefühle wie Glücklichsein oder Anziosität Eudynamie: Ein Leben gut leben, mit der Umwelt agieren, um grundlegende psychologische Bedürfnisse zu befreidigen - wir fühlen uns kompetent, wir sehen den Sinn und Bedeutung in der Arbeit Evaluation: Ist, wie Menschen sein eigenes Leben bewertet, mit eigenen Massstäben (eigene Befriedigung)

Les composantes du bien-être au travail Drei Motoren für das Wohlbefinden auf Arbeit

➢ Les ressources personnelles/ Persönliche Ressources Sind Komponenten für allgemeine Leben des Angestelten

➢ Le système organisationnel/ Organisationelle Systeme Wie die Angestelten Ihren Arbeitsplatz bewerten

➢ Les interactions au travail/ Der Arbeitsalltag Ob, was die Agestellten täglich tun, positve Reaktionen mit ihrem Umfeld hervorrufen und dazu beitragen, ihre psychologischen Bedürfnisse zu befriedigen.

➢ Experience du travail/ ArbeitserfahrungWie sich die Angestellten in ihrem Arbeitsalltag fühlen

Les ressources personnelles :

➢ Santé & vitalité / Gesundheit und Vitalität (Gesundes Verhalten und Schlaf ➢ Equilibre vie privée, vie professionnelle – Work-Life-Balance

Système organisationnel :

➢ Salaires équitables et sécurité de l’emploi / Fairer Lohn und sicherer Arbeitsplatz

! ! 36

➢ Environnement clair et missions réalisables/ Klarer und machbarer Job ➢ Système de management (feedback, das Verhalten des Managers, as

Management in der Organisation) ➢ Environnement de travail (Conditions physiques, valeurs sociales)/ Das

Arbeitsumfeld (Physische Bedingungen, Soziale Werte)

Les intéractions au travail :

➢ Utilisation de ses atouts et sentiment de progress / Seine Stärken nutzen und voranzukommen:

➢ Sentiment de contrôle/ Gefühl Kontrolle & Einfluss zu haben ➢ Les relations de travail / die Beziehungen auf Arbeit ➢ Environnement de travail / Arbeitsumfeld ( Physische Konditionen und

soziale Werte)

Expériences au travail :

Les sentiments positifs et négatifs/ Positive oder negative Gefühle

Une experience positive au travail développe la qualité des ressources personnelles des individus. / Eine positive Erfahrung auf Arbeit geht direkt in positive, persönliche Resourssen über.

Reconnaître et célébrer les succès, saluer les efforts aussi bien que les résultats, le fait d’adopter un ton optimiste et positif au sein de l’organization encourage les interactions positives entre les membres du personnel / Erfolg feiern und anerkennen, Anstrengungen und Ergebnisse wertschätzen , ein optimistischer, positver Ton in der Firma ermutigt positve Interaktionen und eine positve Arbeitsatmosphere

! ! 37