Konkurrenzanalyse als Risikobegrenzer_

Fachhochschule Südwestfalen

Fachbereich Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften

Studiengang International Management with Engineering

Die Konkurrenzanalyse als Risikobegrenzer

Seminar Designmanagement

vorgelegt bei Prof. Dr. Michael Grillo

Von:

Vorname, Name: Jerrit de Vries

Matr.-Nr.: 100 13 173

Anschrift: Waller Strasse 43

59872 Meschede / Calle

Telefon: 0291 - 980 87 67

E-Mail: [email protected]

Abgabedatum: 29. Mai 2007

Fachhochschule SWF • Fachbereich Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften • Meschede


Jerrit de Vries 2

Inhaltsverzeichnis

Seite

Abkürzungsverzeichnis 03

Abbildungsverzeichnis 04

1. Einleitung 05

2. Konkurrenzanalyse 06

2.1 Grundlagen 06

2.2 Methoden zur Wettbewerbsanalyse 08

3. Wichtigkeit von Design bei der Konkurrenzanalyse 13

3.1 Design im Fokus 13

3.2 Beispiele 14

4. Parallelen zum Benchmarking 16

5. Fazit 19

Literaturverzeichnis 20

Ehrenwörtliche Erklärung 22



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Abkürzungsverzeichnis CI Competitive Intelligence

SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals

SWOT strength weakness opportunity threat

F&E Forschung und Entwicklung

BCG Boston Consulting Group

SGE strategische Geschäftseinheit

Wi-Fi wireless fidelity



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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Intelligence-Cycle 06

Abbildung 2: Fünf-Kräfte-Modell nach Porter 08

Abbildung 3: SWOT-Analyse 10

Abbildung 4: Portfolio nach Boston Consulting Group 11

Abbildung 5: Davidoff Zigarettenschachtel 14

Abbildung 6: Zigarettenschachteln 14

Abbildung 7: Philips Senseo 15

Abbildung 8: BOSCH Gustino 15

Abbildung 9: SanDisk Sansa Connect 16

Abbildung 10: Apple iPod 16



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1. Einleitung In der heutigen Zeit ist es für ein erfolgreiches Unternehmen unabdingbar nicht nur die

Wünsche der Kunden zu befriedigen, sondern dies möglichst auch besser als die

Konkurrenten zu tun.

Multinationale Unternehmen weiten ihr Geschäft global in immer mehr Märkte aus, in

die sie ihr Technologie- und Marketing Know-how tragen. Als Konsequenz daraus

ergibt sich, dass ein Unternehmen, das auf diesem Markt bestehen möchte, seine

Wettbewerbsfähigkeit steigern muss. Die Deregulierung von Rahmenbedingungen

bezüglich des Wettbewerbs sowie der Abbau bzw. die Elimination von Handels-

barrieren, die in jüngster Zeit von den Regierungen einiger Länder verabschiedet

wurden, verstärken diesen Druck. Es bleibt nicht aus, die Mitbewerber genauso gut zu

analysieren wie die Kunden am Zielmarkt.

In der Marketingliteratur wird der Thematik der ‚Frühwarnsysteme’ bzw. der ‚Marketing-

Kriegsführung’ sehr viel Beachtung geschenkt, jedoch investieren Unternehmen nicht

genügend Mittel in die Analyse und Beobachtung der Mitbewerber. Für sie lohnt sich

der Aufwand nicht, weil sie, laut eigener Aussage, in täglichem Kontakt mit ihren

Konkurrenten stehen oder einfach die Möglichkeiten, die aus diesem Wissen geschöpft

werden können, unterschätzen.1

Auf der anderen Seite haben einige Unternehmen ein feines Gespür und kennen den

Wert und den Vorteil der Konkurrenzanalyse. Diese haben sich hierfür

Nachrichtensysteme eingerichtet, da das Wissen um Mitbewerber ein elementares

Wesensmerkmal für eine effektive Marketingplanung hinsichtlich der eigenen Produkte,

Preise, Absatzwege und Verkaufsförderungsmaßnahmen ist.2 Die systematische

Sammlung und Analyse von Daten über die Konkurrenz ermöglicht Produktinnovation.

Durch den permanenten Vergleich lassen sich eventuelle Wettbewerbsvor- als auch

Wettbewerbsnachteile erkennen, die als Risikobegrenzer für die eigene Unternehmung

fungieren können. Insbesondere für die Prognose des Wettbewerberverhaltens und für

die Entwicklung der eigenen Innovationsstrategie stellt die Konkurrenzanalyse eine

wichtige Informationsquelle dar.3

Die Konkurrenzanalyse, als wichtiger Bestandteil des strategischen Managements, ist

in der heutigen Marktsituation, essentiell. Die Methoden, die der Konkurrenzanalyse

zur Verfügung stehen und den Stellenwert, den sie einnehmen, beziehungsweise

einnehmen sollten, werden auf den folgenden Seiten näher erläutert.

1 vgl. Kotler/Bliemel 1995, S.359 2 vgl. Kotler/Bliemel 1995, S.359 3 vgl. Meffert 2000, S. 391



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2. Konkurrenzanalyse 2.1 Grundlagen

Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten.4

Sunzi ca. 500 v. Chr.

Sunzi erkannte den Vorteil, den der genießt, der über seine Gegner (in heutiger Zeit:

Konkurrenten) genauestens informiert ist. Die Einsichten, die der chinesische General

und Philosoph vor ca. 2500 Jahren in seinem Buch ‚Die Kunst des Krieges’ nieder-

schrieb, haben bis heute nichts an ihrer Aktualität und Gültigkeit verloren.

Vor 20 Jahren veröffentlichte Michael E. Porter sein Buch 'Competitive Strategy' ,

welches heute als Grundlagenwerk für die Wettbewerbsanalyse gilt.5

Die Konkurrenzanalyse, im englischen Competitive Intelligence oder kurz CI genannt,

beschäftigt sich mit der zielgerichteten Sammlung und Evaluation von Informationen im

Hinblick auf das Konkurrenzgeschäft.

Diese soll im Wettbewerb als Grundlage für Planungen und Entscheidungen bezüglich

der Unternehmensstrategie dienen. Sie ermöglicht weiterhin eine kurze Reaktions-

dauer bei Marktveränderungen.

CI basiert auf dem ‚Code of Ethics’ der Society of Competitive Intelligence

Professionals, kurz SCIP, in dem ausschließlich legale Methoden der Informations-

gewinnung angewendet werden, welche als Resultat von Recherchen und Analysen

öffentlich zugänglicher Daten ermittelt werden können.6

Der gesamte CI-Prozess folgt dem ‚Intelligence Cycle’ (Abb. 1). Dieses Informations-

system ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Abb. 1 Intelligence Cycle 7

4 vgl. Clavell 1998, S.39 5 Quelle: http://www.ephorie.de/porter_wettbewerbsstrategie.htm 6 Quelle: http://www.scip.org/2_code.php 7 in Anlehnung an Michaeli 2006



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Planung: Am Beginn eines CI-Cycles steht die Informationsbedarfsanalyse, in

der der Grad der Recherche sowie die zu nutzenden Quellen unter

Berücksichtigung der Kosten ermittelt werden.

Beschaffung: Anschließend werden sämtliche gefundenen Informationen aus allen

relevanten Quellen zusammengetragen und vorausgewertet.

Verarbeitung: Daraufhin folgt die genaue Sichtung, Analyse und Interpretation der

Daten. Nach diesem Schritt verfügt man über die ersten nutzbaren

und weiterverwertbaren Informationen.

Auswertung: Während der Auswertung werden die ermittelten Informationen in eine

leichter aufzunehmende Form umgewandelt. Die neu gewonnenen

Erkenntnisse werden in eine einheitliche Sprache überführt und in

einem gleich bleibenden Layout präsentiert.

Verbreitung: Zuletzt werden die Informationen in einem Bericht zusammengefasst

und zur Entscheidungsfindung in Umlauf gebracht.8

Mit Hilfe eines guten Systems erhalten die Führungskräfte der Unternehmen auf diese

Weise zeitnahe Informationen über die Konkurrenten, was eine verkürzte Reaktionszeit

bedeutet.

Laut Kotler soll dieses Informationssystem im Wesentlichen die sechs folgenden

Fragen klären, die ein Unternehmen über seine Konkurrenten wissen sollte:

1. Wer sind unsere Konkurrenten?

2. Was sind ihre Strategien?

3. Was sind ihre Ziele?

4. Wo liegen ihre Stärken und Schwächen?

5. Was ist ihr Reaktionsprofil? 6. Was ist ihr Rollenverständnis?9

Diese hieraus gewonnenen Informationen tragen dann zur Formulierung der

Marketingstrategie bei.

Koppelmann warnt jedoch davor, dass selbst ein wesentlich besseres Produkt kein

Erfolgsgarant für eine formulierte Strategie sein muss, wenn der Konkurrent

Marktführer in diesem Marktsegment ist. Anders als bei einem ebenbürtigen oder

schwächeren Mitbewerber, wird es, aufgrund seines vorhandenen Potentials, sehr

schwer sein, sich gegen ihn durchzusetzen. 10 Nachdem die wesentlichen Merkmale der CI veranschaulicht wurden, bleibt noch die

Frage, welche Methoden für die Wettbewerbsanalyse zum Einsatz kommen können.

8 vgl. Michaeli, 2006, S.117 ff 9 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.657ff 10 vgl. Koppelmann 2001, S.225



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Wichtig ist es, relevante Informationen über das eigene Unternehmen zu beschaffen

und diese mit ausgewerteten Daten der Mitbewerber zu vergleichen. Auf vier

elementare Methoden, die Branchenstrukturanalyse und die Kundennutzen-Analyse

entsprechend für die Konkurrenz, sowie die SWOT-Analyse und die Portfolio-Analyse,

für den internen Informationsbedarf, soll im Folgenden eingegangen werden.

2.2 Methoden zur Wettbewerbsanalyse Branchenstrukturanalyse Unternehmen stehen im existenziellen Kampf und im monetären Wettstreit sowohl im

horizontalen, als auch im vertikalen Wettbewerb. Hierbei bezieht sich die Horizontale

auf Firmen in der gleichen Wertschöpfungskette und die Vertikale auf die vor- und

nachgelagerten Beitragsstufen. Die zwei Flugzeugproduzenten Boeing und Airbus

wären ein Beispiel für den horizontalen Wettbewerb, die Firma RECARO, als Lieferant

für die Flugzeugsitze, wäre ein Beispiel für ein Unternehmen, dass mit den beiden o.g.

Unternehmen in einem vertikalen Wettbewerb steht. Für ein Unternehmen, das eine

Branche analysieren möchte, entweder weil es sich in dieser befindet oder aber weil es

sich in diese hineinbewegen möchte, hat Michael E. Porter die ‚five forces’ (das Fünf-

Kräfte-Modell) als Hilfsmittel entwickelt (Abb.2).11

Das Modell basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die

Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird.

Abb. 2 Fünf-Kräfte-Modell nach Porter 12

11 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.664ff 12 Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Branchenstrukturanalyse



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1. Rivalität der Mitbewerber

Attraktivität sinkt bei: aggressiven, starken Konkurrenten; schrumpfendem

Markt; Kapazitätsausweitungen in großen Schritten. Folgen sind Preiskriege und

Werbeschlachten, neue Produkte, verbesserte Serviceleistungen

2. Potentielle Mitbewerber Attraktivität sinkt bei: neue Konkurrenz strebt ein; niedrige Eintritts- und hohe

Austrittsbarrieren (chronische Überkapazität + geschmälerte Gewinne)

3. Verhandlungsstärke der Kunden Attraktivität sinkt, weil Käufer bessere Qualität, niedrigere Preise und besseren

Kundendienst fordern. Ursache: Produkt entspricht hohem Kostenblock oder ist nicht

differenziert

4. Substitutionsprodukte Attraktivität sinkt bei: Branchen die Ersatzprodukte herstellen

Folge: Begrenzung des Gewinnpotentials, Grenzsetzung bei Preisen

5. Verhandlungsstärke der Zulieferer Attraktivität sinkt bei: Drohung mit Preiserhöhungen bzw. Qualitäts- oder

Quantitätsminderung der Zulieferer und Versorgungsbetriebe; Verhandlungsposition

verstärkt sich, wenn Zulieferer organisiert auftreten13

Kunden-Nutzen-Analyse Bei der Suche nach Wettbewerbsvorteilen hat sich die Kunden-Nutzen-Analyse als ein

wichtiges Instrument herauskristallisiert. Der Zweck dieser Analyse besteht darin, den

vom Kunden gewünschten Nutzen zu ergründen und somit zu bestimmen. Sie soll die

Frage, wie konkurrierende Angebote in einer Nutzenbeurteilung des Kunden am Markt

abschneiden, beantworten.14 Anders gesagt kann sie die Wettbewerbsfähigkeit der

Produkte bestimmen.

Kotler und Bliemel beschreiben die Vorgehensweise anhand der nachfolgenden fünf

Schritte:

1. Identifizierung der wichtigsten Leistungsmerkmale, die dem Kunden Nutzen bringen:

Kunden werden zu ihren Funktions- und Leistungswünschen befragt.

Die Nennungen werden auf Listen festgehalten

2. Schätzung über die Gewichtung des Leistungsstandards:

Kunden haben die Aufgabe, eine Gewichtung für die Merkmale zum Beispiel in Form

einer Rating-Skala anzugeben. Gleiche Gewichtungen werden dabei gruppiert.

3. Schätzung der Leistungshöhe bezüglich der Merkmale mit Abgleich auf die Nutzen-

13 vgl. Porter 1997, S.29 ff 14 vgl. Kotler/Bliemel 1995, S.384 f



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wichtigkeit:

Kunden sollen die Höhe der Leistung der einzelnen Merkmale bezüglich des

eigenen und der konkurrierenden Unternehmen bestimmen.

Idealerweise ist die Leistung des eigenen Unternehmens für wichtige Merkmale

hoch.

4. Leistungsvergleich mit Hauptkonkurrenten, segmentbezogen und aus Kundensicht:

Wettbewerbsvorteile erzielt man, wenn das Leistungsangebot mehr Kundennutzen

bringt. Überlegenheit bei wichtigen Merkmalen führt zu einer höhere Preiserzielung.

5. Beobachtung von Änderungen des gewünschten Kundennutzens:

Kurzfristig ist die Nutzenbeurteilung durch den Kunden stabil. Durch Änderungen bei

voranschreitender Zeit müssen Hauptleistungsmerkmale sowie ihre Gewichtung

regelmäßig beobachtet bzw. erneuert werden.15

SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse (SWOT = „Strenghts“(Stärken), „Weaknesses“(Schwächen),

„Opportunities“(Chancen) und „Threats“(Gefahren)) ist eine Analyse, mit der geprüft

wird, inwieweit die festgestellten Stärken bei möglichen kalkulierten Chancen in neuen

Märkten erfolgreich eingesetzt werden können.

Sie weist auf die seltenen Zeiträume hin, in denen die Kompetenzen eines Unterneh-

mens den Anforderungen des Marktes entsprechen. In solch einer Phase, in der das

„strategische Fenster“ offensteht, muss ein Unternehmen mit allen Anstrengungen in

den Markt eindringen, um einen langfristigen Durchbruch in diesem Segment zu

erreichen.16

Abb. 3 SWOT-Analyse 17 `

Abbildung 3 zeigt, wie eine Unternehmung mit Hilfe eines SWOT-Portfolios seine

15 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.682 f 16 vgl. Meffert 2000, S.67f 17 Quelle: http://wissen.sfg.at/ratgeber/themen/managementwissen/Swot_Analyse_Grafik.jpg



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Fähigkeiten hinsichtlich der strategischen Planung aufzeigen kann.

Die Stärken (z. B.: Bekanntheitsgrad, Service) und Schwächen (z.B.: hohe Preise,

schlechter Außendienst) sind organisationsintern und weisen auf die Strategien hin,

die das Unternehmen mit Erfolg zum Einsatz bringen kann, sowie auf die Punkte hin, in

welchen sich das Unternehmen verbessern kann.

Die Chancen und Gefahren (z. B.: Sollen wir in diesem Marktsegment verbleiben?,

Sollen wir mehr F&E in Teilbereichen investieren oder diese auslaufen lassen?,

Müssen wir eine neue Zielgruppe bzw. einen neuen Markt suchen?) sind organisati-

onsexterne Faktoren, die auf die Zukunftsaussichten des Unternehmens einwirken

können. Sie sind so zu formulieren, dass auch mögliche Gegenmaßnahmen aufgezeigt

werden und die einzelnen Chancen und Gefahren ein Bedeutungsgewicht erhalten.18

Portfolio-Analyse Die bekannteste Portfolio-Analyse ist die der Boston Consulting Group (BCG), die die

Marktwachstum-Marktanteil-Matrix (Abb. 4) entwickelt hat.

Abb. 4 Boston-Portfolio 19 In diesem Beispiel symbolisieren die neun Kreise die Position der neun Geschäfts-

einheiten. Die Fläche eines jeden Kreises repräsentiert den Umsatz.

Die Position gibt Aufschluss über das Wachstum des bearbeiteten Markts, sowie ihren

relativen Marktanteil. Die vertikale Achse zeigt das Jährliche Marktwachstum, die

horizontale den relativen Marktanteil.20

Eine solche Matrix macht es prinzipiell einfach, die eigene Markstellung mit der des

Konkurrenten zu vergleichen, indem man zuvor im Rahmen von Recherchen

entsprechende Vergleichsdaten evaluiert hat.

18 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.160 f 19 Qelle: http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/stichwort/Image168.gif 20 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.117 f



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Die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix gliedert sich in vier Felder, anhand derer sich

vier Typen von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) unterscheiden lassen:

Question Marks: Entwicklung schwer einschätzbar, erhebliches Wachstumspotential

vorhanden – derzeitiger Marktanteil noch sehr gering

Stars: Merkmale sind hoher Marktanteil und günstige Wachstumschancen,

ermöglichen Unternehmenswachstum und repräsentieren, bei

nachlassendem Wachstum, die Cash-flow beitragenden Cash Cows

Cash Cows: Hierzu zählen SGE, dessen Marktanteil hoch und Wachstum gering

Ist. Sie ermöglichen die finanzielle Entwicklung und sollen

„gemolken“ werden

(Poor) Dogs: Geringer Marktanteil und stagnierendes Wachstum sind Merkmale

dieses Feldes. Zwar besitzen sie oft noch starke Umsatzanteile,

können jedoch aufgrund schlechter Kostenposition zu einer

Verschlechterung des Cash-flows führen.21

Insgesamt gesehen liefert die Portfolio-Analyse gute Entwicklungsdaten, anhand derer

sich gute Vergleiche, in Bezug auf die Konkurrenzanalyse, mit Mitbewerbern bilden

lassen.

21 vgl. Wöhe 1996, S.148



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3. Wichtigkeit von Design bei der Konkurrenzanalyse 3.1 Design im Fokus Warum spielt Design in der Konkurrenzanalyse auch eine signifikante Rolle? Es ist

schwierig sich heutzutage nur noch rein durch funktionale und technische Aspekte von

seinen Mitbewerbern zu unterscheiden, auch wenn Kriterien wie Bedienbarkeit und

Funktionalität weiterhin eine hohe Gewichtung erhalten. Um sich also auf andere Art

und Weise von der Konkurrenz abzuheben, erhält das Design der angebotenen Güter

(auch Dienstleistungen) eine zunehmend strategische Bedeutung. Schließlich ist zu

bedenken, dass auch die Ästhetik (griech. Aisthesis = Wahrnehmung) eine große Rolle

beim Kunden spielt, wie es sich zum Beispiel in der Autobranche anhand von meist

unverwechselbarem Aussehen hinsichtlich der Linienführung, Bedienelemente, Front-

und Heckpartie etc. zeigt. Ästhetik und Innovation werden in immer größerem Maße

von Kunden nachgefragt. Waren es früher primär Größen wie Autorität, Sicherheit und

Konformität, die der Verbraucher von einem Produkt erwartete, so sind es heute eher

Kriterien wie Attraktivität und Aktualität, weshalb auch die zukünftige Ertragskraft von

der ästhetischen Wirkung der Produkte eines Unternehmens abhängt. Diese Wirkung

erreicht man durch das jeweils gewählte Design, das Unternehmen auf ihr Produkt

übertragen.22

Der Designer muss also herausfinden, was ein Konsument an einem Produkt attraktiv

finden könnte. Behelfen kann er sich sowohl unternehmensintern mit Hilfe von

Kundenbefragungen und Studien, als auch mit der Konkurrenzanalyse, die die Trends

der Mitbewerber im Vorfeld analysiert haben könnte. Ein so genanntes „me too“

Produkt, also eine veränderte Kopie eines schon etablierten, erfolgreichen Produkts

oder auch eine auf die vorhandenen Stile gestützte „Neuerfindung“, lässt sich so, unter

Einbezug der firmenspezifischen Merkmale, designen. Der Designer befasst sich also

heutzutage nicht nur mit der „schöpferischen“ Tätigkeit eines Produkts, sondern auch

zunehmend mit der Analyse und Selektion. Dies hat zur Folge, dass bei diesen

komplexen Abstimmungsprozessen das strategische Management, das Marketing, die

F&E und das Produktdesign eng zusammenarbeiten müssen.23

Es ist essentiell wichtig zu erkennen, dass die Umsetzung für eine Produktneuentwick-

lung und das Produktdesign folglich also auch auf die eingangs beschriebenen Metho-

den der Konkurrenzanalyse gestützt werden muss. Das Einsetzen der Konkurrenzana-

lyse wird in Zukunft in zunehmendem Maße für den Erfolg eines Produkts erforderlich

sein, da es Risiken wie zum Beispiel Fehleinschätzungen von vornherein versucht zu

eliminieren. Eine im Vorfeld getätigte Analyse kann späteren „bösen Überraschungen“

22 vgl. Buck et al. 1998, S.22 ff 23 vgl. Buck et al. 1998, S. 154 f



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vorbeugen und ebnet so den Eintritt in neue Marktsegmente oder warnt vor dem

möglichen Verlust von Marktanteilen.

3.2 Beispiele Um diese Betrachtungen zu veranschaulichen, möchte ich anhand von drei ausgewähl-

ten Beispielen den Einfluss, den die Konkurrenzanalyse auf das Design hat, aufzeigen:

Anhand des Reemtsma Konzerns lässt sich die Konkurrenzanalyse als Instrument der

Neuentwicklung von Design zur Neugewinnung von Konsumenten erklären. Die

Davidoff Zigarettenschachtel (Abb. 5), die achteckig ist, hebt sich deutlich von der

Konkurrenz ab. Die meisten Zigarettenhersteller bieten fast ausschließlich die standar-

disierte viereckige Form (Abb. 6) an, welche sich bis auf farbliche Aspekte nicht von

denen der Konkurrenz abhebt. Im Gegensatz dazu steht die Gestaltung der Schachtel

von Davidoff, die in einem Zigarettenregal deutlich hervorsticht. Hier hat der Konzern

durch ein auffälliges Design, dass edel und exklusiv wirken soll, einen Marktvorteil

erlangt und dadurch sein Wachstum in diesem Bereich erhöht.

Abb. 5 Davidoff Zigarettenschachtel 24 Abb. 6 Zigarettenschachteln 25 Zwei Beispiele für „me too“ Produkte sind zum einen die „Senseo“ Kaffeemaschine der

Firma Philips und zum anderen der „iPod“ der Firma Apple. 2002 wurde die Kaffee-

maschine „Senseo" (Abb. 7) in Kooperation mit dem niederländischen Kaffee-Produ-

zenten Douwe Egberts (Produzeht und Lieferant der neuen Kaffee-Pads) eingeführt.26

Als innovative Neuheit auf dem Markt fand sie durch ihr futuristisches Design, ihre

einfache Bedienbarkeit und der Neuartigkeit des Brühverfahrens, reißenden Absatz.

Die Konkurrenz reagierte hierauf und kurze Zeit später wurde dieses Marktsegment mit

Kaffeemaschinen der Firmen Melitta sowie Braun überschwemmt. Auch die Firma

Bosch erkannte den Stellenwert des Produkts, das durch das Design und die Bedien-

barkeit hervorstach, und konterte mit einem Ersatzprodukt, der Bosch Gustino (Abb. 8).

Man sieht hier designtechnisch viele Parallelen zwischen den Produkten. Auch der Auf-

bau der Maschinen ist fast identisch.

24 Quelle: http://80.179.148.231/catalog/images/445b.jpg 25 Quelle: http://www.all-cigs.com/images/cigs1.gif 26 Quelle: http://www.philips.de/About/company/Global/History/Index.html



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Abb. 7 Philips Senseo 27 Abb. 8 BOSCH Gustino 28 Das Herausbringen des Konkurrenz-Produktes durch die Firma Bosch beruht vermut-

lich auf einer Konkurrenzanalyse, die herausfand, dass der Konsument am Design und

an günstigem frischgebrühten Kaffee interessiert ist. Ferner stellte die Analyse heraus,

dass der Konsument eher auf technische Spielereien oder einen bestimmten Marken-

namen verzichten kann, und bei der Kaufentscheidung eher preisorientiert vorgeht, d.h.

bei gleichem oder ähnlichen Design, die billigere Alternative vorzieht.

Als zweites, aktuelles Beispiel möchte ich den iPod (Abb. 10) der Firma Apple betrach-

ten. Er wurde am 23. Oktober 2001 vorgestellt und wurde in der darauf folgenden Zeit

von den Konsumenten mit Begeisterung angenommen.29 Der iPod war in Design und

Bedienbarkeit etwas komplett Neues auf dem Markt. Das kleine und platzsparende

Format, das trotz der Größe eine Fülle von Funktionen bietet, passte bequem in jede

Hosentasche und hatte eine große Zielkäufergruppe.

Viele Hersteller von Mp3-Playern zogen nach und lehnten ihre Designs an das des

iPods an. Dies lässt auf eine Konkurrenzanalyse schließen, die in diesen Unternehmen

durchgeführt wurde. Am 10.04.2007 wurde in New York ein neuer Mp3-Player auf dem

Markt vorgestellt, der Apples iPod ernsthafte Konkurrenz machen soll, berichtet das

"Wall Street Journal". Das Gerät namens Sansa Connect (Abb. 9) will vor allem mit

seiner Wireless-Funktion überzeugen, die seinen Nutzern ermöglicht, auch von unter-

wegs neue Songs zu laden. Überall, wo es einen Wi-Fi Hotspot gibt, können User sich

direkt mit Yahoos Musikservices verbinden.30 Sehr interessant ist allerdings das

Erscheinungsbild des von SanDisk entwickelten Players. Sowohl die Form, als auch

der Aufbau, mit dem runden Steuerkreuz in der Mitte und dem großen Farbbildschirm

ziehen klare Prallelen zu dem Design der Firma Apple (siehe Bild). Durch technische

Neuerungen will die Firma SanDisk nun Marktanteile des führenden Konkurrenten

erobern.

Abb. 9 SanDisk Sansa Connect 31 Abb. 10 Apple iPod 32

27 Quelle: http://www.philips.at/assets/Downloadablefile/at-ge_news05_dap_senseo_1l-15045.jpg 28 Quelle: http://img.clubic.com/photo/00214391.jpg 29 Quelle: http://www.pqdvd.com/de/ipod-history-design.html 30 Quelle: http://www.telekom-presse.at/channel_electronics/news_27761.html 31 Quelle: http://www.telekom-presse.at/img/Sandisk_Sansa_a.jpg 32 Quelle: http://images.apple.com/euro/ipod/gallery/images/ipod03_20060912.jpg



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4. Parallelen zum Benchmarking

„Lernen von den Besten“ – nach diesem Prinzip wurde Benchmarking entwickelt. Es

zeigt Unternehmen einen systematischen Weg auf, ihre eigenen Leistungen, Aktivi-

täten und Methoden an denen der Marktführer (Best in Class) beziehungsweise an

Weltklasse-Unternehmen (Business Excellence) zu messen.33

Am Anfang des 20. Jahrhunderts besuchte Henry Ford die Chicagoer Schlachthöfe

und übernahm als Erkenntnis das Fließbandprinzip für den Automobilbau.34

Die Idee beim Benchmarken ist, mit objektiven Vergleichsdaten, erfolgsversprechende

Praktiken anderer Unternehmen, auf das eigene Unternehmen umzusetzen, um

eventuelle Leistungslücken zu schließen. Dies beinhaltet sowohl Produkte als auch

Funktionen oder Prozesse. Die Vergleichsdaten können von direkten Konkurrenten, als

auch von branchenfremden Firmen kommen, mit dem Ziel selber, zu den Besten zu

gehören. Eine Fluggesellschaft, zum Beispiel, studierte den Ablaufprozess beim

Autorennen Indianapolis 500 und konnte mit den gewonnenen Erkenntnissen die

eigene Abfertigungszeit bei Passagieren um 50% reduzieren, sehr zum Wertgewinn

(kürzere Wartezeiten) der Fluggäste.35

Der Prozess läuft, vereinfacht dargestellt, in vier Schritten ab:

1. Prozesse im eigenen Unternehmen erkennen:

Betriebsabläufe müssen hierbei aus externer Sicht analysiert werden . Das Ziel ist es

nun, Leistungslücken aufzudecken. Hierzu muss die Wertschöpfungskette von vorne

bis hinten durchleuchtet werden.

2. Impulse für Veränderungen von außen aufnehmen:

Eine interne Analyse kann bei großen Unternehmen schon als Benchmarking be-

zeichnet werden, da hier die besten unternehmensinternen Prozesse als Verbesse-

rung verstanden werden können. Jedoch sollte man die stärksten Konkurrenten und

die Spitzenunternehmen als Vorbild nicht außer Acht lassen.

3. Kontinuierliche Verbesserung anstreben:

Hierbei wird angestrebt die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren Qualität, Zeit und Kosten

gleichzeitig zu verbessern, auch wenn dies drastische Veränderungen in allen Unter-

nehmensbereichen nach sich zieht.

4. Kundenorientiert von außen nach innen handeln:

Die Markstellung hängt größtenteils von der Kundenorientierung ab, weswegen der

Fokus hier besonders auf die Kundenbedürfnisse zu lenken ist.36

33 vgl. Gerberich 1998, S.9 34 Quelle:http://www.fensterplatz.de/fenster/fenster.nsf/MainPage?OpenFrameset&Frame=Mainframe&

Src=/fenster/fenster.nsf/0/D078F3E81C3360C2C1256C14003F62F4%3FOpenDocument 35 vgl. Kotler/Bliemel 1995, S.63 36 vgl. Gerberich 1998, S.12ff



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Benchmarking ist mehr als eine Konkurrenzanalyse. Ihm liegt in erster Linie ein Ver-

gleich mit anderen Unternehmen zugrunde. Auch wenn dieser hierbei im Mittelpunkt

steht, unterscheidet es sich im Vorgehen doch erheblich von einer reinen

Konkurrenzanalyse. Obwohl man auch hier Richtwerte und Größen, zum Beispiel

signifikante Daten eines Produkts mit einem Produkt der Konkurrenz vergleicht, spielt

dieser Wettbewerb bei der Umsetzung keine Rolle mehr. Beim Benchmarking muss

man zusätzlich zu den errungenen Daten noch analysieren, wie diese Leistungen

erreicht werden oder wurden. Kurz gesagt orientiert sich ein Unternehmen beim

Benchmarking nicht an den Werten in Form von Kennzahlen, sondern in Form von

Ergebnisgrößen.

Zudem finden wir bei dieser Analyse eine Orientierung, die branchenübergreifend nach

optimalen Prozessen sucht und sich nicht ausschließlich im eigenen Marktsegment

aufhält, um ein größeres Potential an Innovation zu erhalten.37

Die Vorteile des Benchmarking liegen in:

• seine eigenen Stärken und Schwächen besser einzuschätzen,

• neue Bewertungsmaßstäbe von außen zu finden,

• die besten Unternehmen zu finden um eigene Abläufe zu optimieren,

• neue Methoden und Praktiken einzuführen,

• einen permanenten Prozess zur Verbesserung hinsichtlich der

Unternehmenseinstellung zu integrieren und

• neue Strategien zu entwickeln38

Während die Konkurrenzanalyse eher damit beschäftigt ist, Vergleichsdaten zur Ver-

besserung der eigenen Produkte und Verkaufsstrategien bei Mitbewerbern zu

sammeln, zielt das Benchmarking darauf ab, erfolgreiche Ideen und Strategien aller

Branchen im eigenen zu adaptieren. Die Informationsbeschaffung gestaltet sich

bedeutend einfacher, da man es im Normalfall mit einem branchenfremden Unter-

nehmen zu tun hat. Beispielsweise dürfte es die Betreiber der Chicagoer Schlachthöfe

nicht gestört haben, den Automobilhersteller Ford über die internen Ablaufprozesse zu

informieren. Die Freilegung ihrer Produktionsmethoden hat ihnen also keinen Nachteil

gebracht, so dass sie vielleicht eher gewillt waren, vertrauliche Informationen weiterzu-

geben. Benchmarking fokussiert nicht auf die Neu- oder Umgestaltung eines Produkts,

sondern auf die effektivere Nutzung der eigenen Kapazitäten und die Optimierung der

Ablauf- und Aufbauorganisation, indem sie Best Practices sucht und adaptiert.

37 vgl. Gerberich 1998, S.14ff 38 vgl. Gerberich 1998, S.16



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5. Fazit In dieser Arbeit wurden Methoden betrachtet, die in der strategischen Geschäftspla-

nung angewendet werden können, um die Marktsituation für ein Unternehmen zu ana-

lysieren und zukünftige Geschehnisse, die diese beeinflussen, prognostizieren zu

können.

Die Konkurrenzanalyse liefert im Wettbewerbsalltag entscheidende Vorteile, wenn sie

umfangreich von den Unternehmen beim Fällen von Entscheidungen eingesetzt wird.

Auch wenn sich Unternehmen aufgrund des hohen finanziellen Aufwands, den diese

Mitbewerberbeobachtung bedeutet, noch scheuen, diese Analysen in den täglichen

Geschäftsablauf zu integrieren, zeigt diese Arbeit, dass es in jedem Fall eine lohnens-

werte Investition darstellt, die sich schon nach kurzer Zeit auszahlen kann. Vorrausset-

zung dafür ist allerdings immer, dass Unternehmen selbst erkennen, dass sie über-

haupt etwas verändern müssen, d.h. auf Marktveränderungen zu reagieren.

Um eine generelle Verbesserung der unternehmensinternen Prozesse, unabhängig

von denen der Konkurrenz zu erreichen, kann man auch das Benchmarking einsetzen.

Es orientiert sich, ähnlich der Konkurrenzanalyse an Erfolgen, den Best Practices, an-

derer Unternehmen (auch fremder Branchen), die auf das eigene adaptiert werden sol-

len. Das Benchmarking ist durch das Suchen nach Best Practices in branchenfremden

Bereichen eher in der Lage, detailliertere Prozessinformationen dem eigenen Unter-

nehmen zur Verfügung zu stellen, als dies möglicherweise direkte Mitbewerber tun

würden.

Gerade für den Bereich Design dürfte eine Ausweitung der Konkurrenzanalyse hilfreich

sein, da der „erste Eindruck“, in diesem Fall das Aussehen eines Produktes, oft be-

stimmt, ob ein Abnehmer bereit ist, ein Produkt zu kaufen. Vermag die Analyse der

Kundenwünsche anfangs auch teuer erscheinen, so rentiert sie sich spätestens dann,

wenn die Misserfolgs-Quote bei den Neuentwicklungen zurückgeht. Durch die Vermi-

schung der Stilrichtungen, die in heutiger Zeit vorherrschen, sind der richtige Zeitpunkt

und der kundenorientierte Geschmack elementare Faktoren geworden, die als Folge

auch mehr im Fokus der Unternehmensstrategie stehen und mit höherem Einsatz an

Mitteln beachtet werden sollten. Zukünftig wird der Bereich Design von immer größerer

Bedeutung werden und Kunden werden sich mehr für das Image und die Identität der

Unternehmen interessieren.

Daraus folgt zwangsweise, dass zuerst die Unternehmen, die frühzeitig die Instrumente

der „Marketing-Kriegsführung“ benutzen, einen Wettbewerbsvorteil in ihren Marktseg-

menten erringen und Vorteile darin haben werden, ihre Marktrisiken zu minimieren.



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Ehrenwörtliche Erklärung Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine

anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die

wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Schriften

entnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Diese Arbeit hat in gleicher oder

ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.

Meschede Calle, den 29. Mai 2007 Jerrit de Vries

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