Informationsreihe der LINK-Gruppezur Markt- und Sozialforschung

Kopf + Herz + PortemonnaiePRAKTISCHE ERKENNTNISSE IN DER

MITARBEITERZUFRIEDENHEITSFORSCHUNG

Tête + Cœur + Porte-monnaieL’analyse satisfaction des employés

(Résumé français: page 19)

Head + Heart + PocketPersonnel satisfaction analysis

(English summary: page 22)

LINK Gruppe: Forschung und Beratung. EuropaweitGroupe LINK: Recherche et Conseil. En Europe.

LINK Group: Research and Consulting. Across Europe

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LINK Focus 18 «Kopf + Herz + Portemonnaie»Praktische Erkenntnisse in der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung

Autor: Reto Schaberl, lic. oec. publ.Der Autor ist Projektleiter mit Schwerpunkt Mitarbeiterzufriedenheitsforschung beim LINK Institut für Markt- und Sozialforschung. Früher realisierte er für die Universität Zürich Marktstudien in Südostasien und arbeitete als IKRK-Delegierter in Südamerika.

Basis-Konzept: Jörg Hilber

Er leitet beim LINK Institut für Markt- und Sozialforschung den Bereich Zufrieden-heitsforschung. Weiter ist er als Dozent für Kundenzufriedenheitsmessung imRahmen des "Nachdiplomstudiums Dienstleistungsmarketing" an der Hochschule für Wirtschaft Luzern und der Universität Zürich tätig.

INHALTSVERZEICHNIS

1 WARUM MITARBEITERZUFRIEDENHEITS-MESSUNG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.1 ERFOLGSFAKTOR HUMANKAPITAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.2 KUNDENORIENTIERUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.3 DIREKTE UNGESCHMINKTE RÜCKMELDUNGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.4 MITARBEITERBEZIEHUNG IM PROZESSMANAGEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 VORAUSSETZUNGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.1 KURZER FRAGEBOGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2 EINBEZUG ALLER BETEILIGTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.3 GARANTIE DER ANONYMITÄT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.4 VERÖFFENTLICHUNG UND UMSETZUNG DER ERGEBNISSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 DER BAUM DER MITARBEITERBEZIEHUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4 WURZEL: MESSUNG OBJEKTIVER FAKTOREN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.1 MERKMALSORIENTIERTE MESSUNG OBJEKTIVER LEISTUNGSFAKTOREN . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.2 VERBINDUNG VON ZUFRIEDENHEIT UND WICHTIGKEIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

5 STAMM: MESSUNG EMOTIONALER FAKTOREN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105.1 LOYALITÄT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

5.1.2 Affektive Verbundenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105.1.2 Arbeitsbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115.1.3 Emotionale Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

5.2 EMPOWERMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135.3 MOTIVATION UND BEGEISTERUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

5.3.1 Ereignisorientierte Zufriedenheitsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145.3.2 Positive kritische Ereignisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145.3.3 Negative kritische Ereignisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145.3.4 Critical Incidents Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

6 KRONE: MESSUNG IMAGE-FAKTOREN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7 LINK MITARBEITERZUFRIEDENHEITS-BENCHMARK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

8 KONTINUIERLICHE MITARBEITERZUFRIEDENHEITS-MESSUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

9 METHODENWAHL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189.1 ONLINE-BEFRAGUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189.2 SCHRIFTLICHE BEFRAGUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189.3 TELEFONISCHE BEFRAGUNG (CATI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

10. Résumé français 19

11. English summary 22

Grundsätzliche Anmerkung:Aus Gründen der Vereinfachung werden Personenbezeichnungen in der männlichen Form verwendet, sie gelten jedoch immer für beide Geschlechter.

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Mitarbeiter und Kunden statt. Man sprichthier vom interaktiven Marketing. Wegen derdirekten Berührungspunkte mit dem Kundenist das interaktive Marketing von grosserWichtigkeit für die Zufriedenheit der Kunden.Es bedarf motivierter Mitarbeiter, um Kundenzufriedenzustellen.

Das interne Marketing ist darum auf die Mit-arbeiter ausgerichtet. Ausgehend von derAnnahme, dass nur zufriedene Mitarbeiterauch die Kunden begeistern und letztlich bin-den können, geht es beim internen Marke-ting um die systematische Optimierung inter-ner Prozesse mit Instrumenten des Marketingsund Personalmanagements. Das Marketingals interne Denkhaltung ermöglicht es, dasssowohl intern als auch extern ein kunden-orientiertes Verhalten als Unternehmenskul-tur umgesetzt wird. Das interaktive Marke-ting wird dadurch in die richtige Richtunggelenkt.

Eine Mitarbeiterzufriedenheits-Befragungstellt dabei ein wertvolles Werkzeug zurErfolgsmessung und Steuerung des internenMarketings dar, indem es den Ist-Zustandmisst und Handlungsbedarf aufzeigt.

1.1 Erfolgsfaktor HumankapitalMitarbeiterzufriedenheit ist ein entscheiden-der Erfolgsfaktor des Qualitätsmanagements,denn zufriedene Mitarbeiter sind motiviert,loyal und handeln im Geschäftsinteresse. Diesdrückt sich auch in einem innovativeren undproduktiveren Verhalten aus. Des weiteren wei-sen Unternehmen mit zufriedenen Mitarbei-tern tiefere Fluktuationsraten auf. Wer in dieMitarbeiterzufriedenheit investiert, pflegt sei-ne wichtigste Ressource, das Humankapital.

1.2 KundenorientierungEs ist unbestritten, dass auch die Fokussie-rung auf Kundenbedürfnisse ein entscheiden-der Erfolgsfaktor ist. Eine umfassende Kun-denorientierung muss auch nach innengerichtet sein, denn der Erfolg ist in bedeu-tendem Masse von den Mitarbeitern abhän-gig, welche im direkten Kontakt mit den Kun-den stehen.

So wird zwischen externem, interaktivem undinternem Marketing unterschieden. Dasexterne Marketing entspricht dem klassischenMarketing. Es ist auf den Kunden ausgerich-tet, beinhaltet aber keinen persönlichen Kon-takt. Der persönliche Kontakt findet zwischen

1 Warum Mitarbeiterzufriedenheits-Messung?

DREIECK DES DIENSTLEISTUNGSMANAGEMENTS

KundeMitarbeiter

Unternehmen

Externes MarketingInternes Marketing

Interaktives Marketing

Quelle: Grönroos (1984)

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1.3 Direkte ungeschminkte Rückmeldungen

Eine Mitarbeiterbefragung ermöglicht demArbeitnehmer, sich ohne Einhaltung desDienstweges direkt an die Geschäftsleitungzu wenden. Weil die Anonymität der Antwor-ten garantiert wird, erhält man unverblümteRückmeldungen, wovon bei Mitarbeiterge-sprächen nicht ausgegangen werden kann.

1.4 Mitarbeiterbeziehung imProzessmanagement

In modernen Managementkonzepten, wiez.B. dem Total Quality Management oder derBalanced Score Card, wird der Messung derMitarbeiterzufriedenheit ein grosser Stellen-wert eingeräumt. Auch für die ISO-Zertifizie-rung wird eine Messung der Mitarbeiterzu-friedenheit verlangt.

Im Rahmen eines Prozesscontrollings wirddabei der Ist-Zustand der Zufriedenheit inregelmässigen Abständen gemessen. Die auf-gezeigten Schwachstellen sollen entspre-chend verbessert und danach erneut gemes-sen werden. Neben dem Nutzen alsInstrument zur Effizienzsteigerung im Unter-nehmen kann eine Mitarbeiterbefragungauch als Instrument zur Kaderführung genutztwerden.

Immer mehr Unternehmen erkennen dieBedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit undgelangen an unser Institut, um diese zu messen.

Auf Basis unserer langjährigen Erfahrung mitZufriedenheitsmessungen und unserer me-thodischen Forschung auf diesem Gebietmöchten wir Ihnen aufzeigen:

• worauf es bei der Messung der Mitarbei-terbeziehung ankommt;

• was Mitarbeiterzufriedenheitsmessung kannund was nicht;

• welche Methoden welcher Problemstellungentsprechen.

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2.1 Kurzer FragebogenDie Erreichung einer möglichst hohen Rück-laufquote ist ein zentrales Element für dieAussagekraft der Ergebnisse. Der Fragebogeninkl. statistische Angaben sollte bei schrift-lichen Studien nicht länger als vier A4-Seitensein. Unsere methodische Forschung zeigt,dass bei längeren Fragebögen die Mitmach-bereitschaft massiv sinkt.

Die Stärke des LINK-Systems der Zufrieden-heitsmessung ist, dass es sich auf wenigewichtige Fragen konzentriert. Das bedeutet,dass einerseits Redundanz weitgehend elimi-niert wird und andererseits nur Fragengestellt werden, welche für die Zufriedenheit,resp. Unzufriedenheit, der Mitarbeiter wirk-lich relevant sind.

2.2 Einbezug aller BeteiligterDas Projekt muss von allen Mitarbeitern aufallen Hierarchiestufen akzeptiert werden. DasGelingen der Untersuchung bedingt vonAnfang an eine klare Kommunikation seitensder Geschäftsleitung. Dabei muss besonderesAugenmerk auf den Einbezug aller Anspruchs-gruppen gelegt werden.

Die Realisierung einer Mitarbeiterzufrieden-heits-Untersuchung ist ein intensiver internerProzess. Die Analyse wird nicht nur Stärkenaufdecken, sondern auch Schwächen. Es wirddaher Personen geben, deren Arbeit durchdie Studie kritisiert werden wird. Aus diesemGrund gehört zu unserer Standardvorgehens-weise, dass alle Beteiligten über die Grundsät-ze einer Personalzufriedenheits-Studie infor-miert werden. Der Fragebogenkatalog wirdunter Einbezug unserer Standardmodule inForm eines Workshops direkt beim Auftragge-ber erarbeitet. Es ist von grösster Bedeutung,dass sich diejenigen Personalverantwortlichenund Vorgesetzten, welche die Ergebnisseumsetzen müssen, mit der Studie und derenFragestellungen identifizieren können.

2.3 Garantie der AnonymitätDamit die Mitarbeiter an einer Befragung teil-nehmen und ihre Meinung wirklich frei äus-sern, muss die Anonymität garantiert wer-den. Die Zusicherung der Anonymität wirktam glaubwürdigsten, wenn ein externer Part-ner die Untersuchung durchführt. Des weite-ren verhindert der Einbezug eines Institutseine vorbeeinflusste Interpretation der Resultate.

2.4 Veröffentlichung und Umsetzung der Ergebnisse

Eine Mitarbeiterbefragung darf keine Alibi-übung sein, denn sonst richtet man damitmehr Schaden als Nutzen an. Die Mitarbeitermüssen über das Resultat jeder Frage infor-miert werden. Wenn man als AuftraggeberAngst vor einer Antwort hat, streicht man dieentsprechende Frage besser. Die gewonne-nen Erkenntnisse dürfen nicht unter denTisch gekehrt werden.

Die LINK Mitarbeiterbefragung zeichnet sichdadurch aus, dass auf die Umsetzbarkeit unddie Umsetzung der Ergebnisse grösster Wertgelegt wird.

2 Voraussetzungen

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3 Der Baum der Mitarbeiterbeziehung

Damit Zufriedenheit bei den Mitarbeitern ent-steht, müssen - einfach gesagt - die folgen-den drei Bereiche befriedigt werden:

Herz + Kopf + Portemonnaie

Quelle: Jüttner (2001), in Zusammenhang mit Kundenbindung

Dies bedeutet, dass emotionale, objektiveund pekuniäre Faktoren stimmen müssen.

LINK hat aufgrund jahrelanger Erfahrung, teil-weise in Zusammenarbeit mit dem Institut fürBetriebs- und Regionalökonomie der Hoch-schule für Wirtschaft Luzern, ein eigenesSystem zur Messung von Zufriedenheit ent-wickelt und daraus die vorliegende Methodezur Mitarbeiterzufriedenheits-Messung erar-beitet (LINK SATISpoll STAFF). Sie zeichnet sichdadurch aus, dass nicht nur eine vordergründi-ge Zufriedenheit eruiert wird und alle wichtigenElemente der Personalzufriedenheit beleuch-tet werden. Insbesondere wird auf dieUmsetzung der Resultate grösster Wert gelegt. Unsere methodische Forschung zeigt, dass

vor allem weiche Faktoren die Zufriedenheitmit dem Arbeitgeber bestimmen. Die meistenherkömmlichen Zufriedenheitsstudien ver-nachlässigen aber die emotionale Ebeneund beschränken sich auf die Messung objek-tiver Grössen. Dabei besteht die Gefahr, dassnicht unterschieden werden kann zwischeneinem wirklich zufriedenen und treuen Mitar-beiter, welcher offen und engagiert ist, undeinem nur vordergründig zufriedenen Mitar-beiter, welcher sich als zufrieden bezeichnet,weil er nichts Besseres erwarten kann. Zudemkann eine vordergründige Unzufriedenheitauch positiv und konstruktiv sein, wenn derWille zur Verbesserung und eine hohe Ver-bundenheit mit dem Arbeitgeber besteht.

LINK hat ein System entwickelt, welches dieMitarbeiterbeziehung ganzheitlich misst.Erst mit Einbezug der emotionalen Ebenekann die konstruktive leistungsorientierteZufriedenheit des Arbeitnehmers eruiert wer-den. Die Beleuchtung des Images gibt zudemAufschluss über die Attraktivität des Unter-nehmens als Arbeitgeber.

BAUM DER MITARBEITERBEZIEHUNG

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4 Wurzel: Messung objektiver Faktoren 1

4.1 Merkmalsorientierte Messungobjektiver Leistungsfaktoren

Die Basis jeder Mitarbeiterzufriedenheits-Untersuchung ist die Messung objektiver Fak-toren der Arbeitsbeziehung. Diese traditionelleMethode der Zufriedenheitsmessung, dersogenannte merkmalsorientierte Ansatz, gehtvon der Erkenntnis aus, dass sich die Gesamt-zufriedenheit eines Mitarbeiters aus derZufriedenheit verschiedener Teilbereichezusammensetzt. LINK verfügt über einengrossen Fragebogenkatalog mit 14 erprobtenStandarddimensionen, die selbstverständlicherweitert und angepasst werden können.

Normalerweise arbeiten wir mit 6 bis 14 ver-schiedenen Dimensionen, bzw. Themenberei-chen. Die jeweiligen Fragen zu den Themen-

bereichen werden als Aussagen formuliert,welche für den Mitarbeiter leicht verständlichund bewertbar sind.

Jede einzelne Aussage wird von den befrag-ten Personen mittels einer 10er Skala beur-teilt, wobei 10 bedeutet, dass der Mitarbeitersehr und 1, dass er überhaupt nicht zufriedenist. Mit den Zwischennoten kann die Beurtei-lung abgestuft werden.

So können für jedes Merkmal Durchschnitts-noten errechnet werden, die einen Direktver-gleich der verschiedenen Merkmale undDimensionen sowie den Vergleich zum Gesamt-urteil zulassen. Vergleichen Sie dazu bitte dieuntenstehende Abbildung.

1Eine ausführliche Erklärung des merkmalsorientierten Ansatzes sowie der Verbindung vonZufriedenheit und Wichtigkeit ist im LINK Focus Nr. 16 zu finden.

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4.2 Verbindung von Zufriedenheit und Wichtigkeit

Um herauszufinden, auf welche Punkte mansich bei der Umsetzung der Resultate kon-zentrieren soll, ist es von grosser Bedeutung,zu ermitteln, wie gross der Einfluss der ver-schiedenen Dimensionen und Unterkriterienauf das Gesamturteil ist, respektive wie wich-tig diese verschiedenen Merkmale für die all-gemeine Zufriedenheit sind.

Um die Bedeutung der einzelnen Dimensio-nen für den Arbeitnehmer zu eruieren, mussentweder deren Wichtigkeit abgefragt wer-den, oder sie muss durch ein statistisches Ver-fahren berechnet werden. Statistische Verfah-ren sind in der Regel besser geeignet, weil esfür den Mitarbeiter oft sehr schwierig ist, zubeurteilen, wie wichtig für ihn bestimmte

Dimensionen sind. Studien zeigen, dass dieWichtigkeitswerte oft sehr nahe beieinanderliegen. Auch gibt es bestimmte Aspekte, wiebeispielsweise den Lohn, der immer alsbesonders wichtig eingestuft wird, weil sichder Befragte durch so ein Antwortverhalteneinen Vorteil erhofft.

Durch die Verbindung von Zufriedenheit undWichtigkeit kann gezeigt werden, wo einkritischer Handlungsbedarf besteht, wokontinuierlich verbessert werden kann/mussund wo Stärken ausgebaut werden können.Es kann auch eruiert werden, wo Bedürfnissegenügend erfüllt werden und man sich infol-gedessen "ausruhen" kann. In der folgendenAbbildung werden diese Zusammenhängebeispielhaft aufgezeigt. Der kritische Hand-lungsbedarf liegt dabei im Feld oben links.

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5 Stamm: Messung emotionaler Faktoren

Mit der Messung der merkmalsorientiertenLeistungsfaktoren gewinnt man Erkenntnisseüber die Zufriedenheiten in objektiv beurteil-baren Dimensionen. Weil Personen mit ganzunterschiedlichen Grundeinstellungen gleicheZufriedenheitswerte erreichen können, ist esvon grosser Bedeutung, deren Einstellung zuergründen. Die Auseinandersetzung mit deremotionalen Ebene beinhaltet die Analyseder folgenden drei Bereiche:

• Loyalität• Empowerment• Motivation und Begeisterung

5.1 LoyalitätNur loyale Mitarbeiter sind auch bereit, sichzu engagieren. Die Einsatzbereitschaft undTreue mit dem Unternehmen kann anhanddreier Modelle eruiert werden:

• Affektive Verbundenheit• Arbeitsbeziehung• Emotionale Bilanz

5.1.2 Affektive VerbundenheitUnsere methodische Forschung hat gezeigt,dass neben der Zufriedenheit vor allem diegefühlsmässige Verbundenheit mit demArbeitgeber die Loyalität des Arbeitnehmersbeeinflusst. Aus diesem Grund hat LINK einSystem zur Bestimmung der affektiven Ver-bundenheit entwickelt. Als Gradmesser derLoyalität wird ein Loyalitätsindex berechnet,welcher Zufriedenheit und affektive Verbun-denheit additiv verknüpft.

Interessant ist die Gegenüberstellung vonaffektiver Verbundenheit und Zufriedenheit,welche in untenstehender Grafik dargestellt ist.

Idealerweise sind alle Mitarbeiter "motiviert"und setzen sich mit Freude für ihre Arbeit ein."Frustrierte" Mitarbeiter, welche weder emo-tional verbunden noch zufrieden sind, stellenein Problem dar, da diese innerlich gekündigthaben. Ebenfalls gefährlich können die"Bremser" sein, die sich zwar als zufriedenbezeichnen, jedoch keine gefühlsmässige Ver-bundenheit mit ihrem Arbeitgeber aufweisen.

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Die Massnahmen zur Rückgewinnung dieserMitarbeiter liegen im Bereich der Motivation.Die "konstruktiven Kritiker" sind zwar eben-falls nicht die idealen Mitarbeiter, doch äus-sert sich ihre Unzufriedenheit nicht in Resig-nation wie bei den "Frustrierten", sondern ineiner positiven Unruhe. Hier liegt ein Potenti-al, doch auch eine Gefahr, denn mittel- bislangfristig muss die Zufriedenheit dieser Mit-arbeiter gesteigert werden.

Indem analysiert wird, welchen Geschäftsbe-reichen, Berufsgruppen oder Regionen sichdie Loyalitätstypen zuordnen lassen, könnenverfeinerte Massnahmen definiert werden.

5.1.2 Arbeitsbeziehung Mit Hilfe des Portfolios der Arbeitsbeziehungkann analysiert werden, inwiefern Mitarbeitermit verschiedenen Loyalitätsgraden auchattraktiv für das Unternehmen sind. Dazuwird der errechnete Loyalitätsindex mit derinternen Beurteilung des Mitarbeiters, welchevom Kunden geliefert werden muss, in Bezie-hung gesetzt. Es geht dabei nicht um die Eva-luation des einzelnen Mitarbeiters, was auf-grund der anonymisierten Daten auch nicht

möglich ist, sondern generell um die Beurtei-lung des Personals als Ganzes und den Ver-gleich verschiedener Abteilungen oder Spartenuntereinander.

Vergleichen Sie dazu bitte die untenstehendeGrafik. Idealerweise sind die Mehrheit derMitarbeiter "Partner". Mitarbeiter, welche indiese Gruppe fallen, sind zufrieden mit ihrerArbeit, verhalten sich loyal und sind auch fürden Arbeitgeber attraktiv. Dagegen sind die"Stars" zwar für den Arbeitgeber sehr inte-ressant, deren geringe Loyalität macht sieaber zum Risikofaktor. Mitarbeiter, welche indiese Gruppe fallen, werden als erste eineKündigung einreichen. Ein weiteres Problem-feld stellen die Arbeitnehmer der Gruppe"Schwiegermütter" dar, welche für denArbeitgeber nicht interessant sind, die abermit ihrer Situation zufrieden sind und des-wegen ihren Arbeitsplatz auch nicht verlassenwerden. Die "One-Night-Stands" sind wederfür den Arbeitgeber interessant noch ist dasUnternehmen für den Arbeitnehmer vongrosser Attraktivität. Darum sind Mitarbeiter,welche in diese Gruppe fallen weniger, prob-lematisch, wenn sie nicht gehäuft auftreten.

5.1.3 Emotionale BilanzUm die Einstellung der Mitarbeiter aus eineranderen Perspektive zu beleuchten, eruierenwir die emotionale Bilanz der Mitarbeiter.Dabei werden Freude und Sorgen der Mitarbei-ter bei der Arbeit einander gegenübergestellt.

Der grosse Vorteil dieses Instruments liegtdarin, dass es ohne Skalen auskommt, undmit Dimensionen arbeitet, in welchen man"fühlt". Die folgende Grafik zeigt diesenSachverhalt beispielhaft auf.

Basis: 1351 befragte Personen

EMOTIONALE BILANZFreude/Sorge

18%

10%

60%

8%4%

0

20

40

60

80

100

viel Freude/wenig Sorgenviel Freude/viel Sorgenwenig Freude/wenig Sorgenwenig Freude/viel Sorgenweiss nicht/keine Angabe

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5.2 EmpowermentDer zweite wichtige Bereich zur Messung deremotionalen Ebene stellt das Empowermentdar. Es ist heute unbestritten, dass Eigenver-antwortung und Entscheidungskompetenzbei vielen Arbeitnehmern sehr wichtige Grün-de dafür sind, dass sich Mitarbeiter stark fürihr Unternehmen engagieren. Dies ist abernicht bei allen Arbeitnehmern der Fall.

Empowerment kann auch negative Auswir-kungen haben, wenn Arbeitnehmer überfor-dert werden. Um diesen sensiblen Sachver-halt zu messen, haben wir Fragestellungenentwickelt, mit welchen einerseits der Ent-scheidungsspielraum der Mitarbeiter undandererseits die Bereitschaft zur Verantwor-tungsübernahme bestimmt werden.

Überforderte Mitarbeiter, welche über einenzu grossen Entscheidungsspielraum verfügen,sind nicht effizient und bei längerfristigerÜberforderung auch unzufrieden. Sie müssenentweder zur Übernahme von Verantwor-tung geschult und vorbereitet werden, oderklarere Vorgaben erhalten. Unterforderte Mit-arbeiter verlangen nach einer Ausweitung derTätigkeiten oder einer Übertragung von mehrVerantwortung. In anderen Worten muss derEntscheidungsspielraum der Bereitschaft zurVerantwortungsübernahme entsprechen. Ide-alerweise kommen alle Mitarbeiter in deruntenstehenden Grafik innerhalb des blauenBandes zu liegen.

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5.3 Motivation und BegeisterungDer dritte Bestandteil zur Messung der emo-tionalen Ebene ist die Auseinandersetzungmit Motivation und Begeisterung.

5.3.1 Ereignisorientierte Zufriedenheitsmessung 2

Die merkmalsorientierte Zufriedenheitsmes-sung hat den Nachteil, dass nur diejenigenThemen abgebildet werden, zu denen auchFragen gestellt werden. Weil der Fragebogeneine gewisse Länge nicht überschreiten darf,hat man immer einen Graubereich, welchernicht abgedeckt wird.

Zufriedenheit ist zudem immer auch ereignis-abhängig. Das heisst, wenn man etwaserlebt, über das man sich besonders freut(z.B. unerwartetes Lob des Vorgesetzten),führt dies zu hoher Gesamtzufriedenheit undzur Bereitschaft, über andere Mängel oderProbleme hinwegzusehen. Ein negativesEreignis (z.B. Mobbing am Arbeitsplatz) kanndagegen dazu führen, dass alle anderen posi-tiven Elemente der Arbeitsbeziehung zunich-te gemacht werden. Durch die gezielte Erfas-sung von kritischen Ereignissen kann ermitteltwerden, was wirklich zu Mitarbeiterzufrie-denheit bzw. Unzufriedenheit führt.

5.3.2 Positive kritische EreignissePositive kritische Ereignisse sind die primäreMethode zur Messung emotionaler Begeiste-rungsfaktoren. Dabei kann der Mitarbeiter inseinen eigenen Worten, "unzensiert" (alsoohne vorgegebenen Skalen) seine Meinungäussern.

Bei der Aufnahme von kritischen Ereignissenist besonders relevant, wie die Frage gestelltwird und wie die Antworten aufgenommenwerden. Das LINK Institut hat in Zusammen-arbeit mit dem Institut für Betriebs- undRegionalökonomie und der Hochschule fürWirtschaft Luzern eine Fragestellung entwi-ckelt, welche auf deutsch und französisch zurErmittlung von positiven und negativen kriti-schen Ereignissen funktioniert.

Nach der Erfassung dieser Ereignisse werdensie nach verschiedenen Dimensionen codiert(z.B. nach Geschäftsbereich, Berufsgruppeund Art des Vorfalls), womit eine Quantifizie-rung und graphische Umsetzung möglichwird.

5.3.3 Negative kritische EreignisseBei den negativen kritischen Ereignissen istdie zentrale Frage das Aufzeigen von schwe-lenden Problemen oder Konflikten sowie dieVermeidung von Abgängen. Die LINK Mitar-beiterzufriedenheitsforschung hat gezeigt,dass es grundsätzlich drei Bereiche von Kün-digungsgründen gibt, wobei affektive Wech-selgründe klar im Vordergrund stehen. Dane-ben gibt es auch noch situative sowiewettbewerbsinduzierte Wechselgründe.

Bei der Erfassung der negativen Erfahrungenwird gleich vorgegangen wie bei den positi-ven kritischen Ereignissen, nur dass die Fragehier negativ formuliert ist. Die Codierungnach verschiedenen Dimensionen und Quan-tifizierung erlaubt eine graphische Umset-zung, wie sie in der folgenden Grafik darge-stellt ist.

2 Eine ausführliche Erklärung des ereignisorientierten Ansatzes ist im LINK Focus Nr. 16 zu findenoder unter www.critical-incidents.com.

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5.3.4 Critical Incidents ManagerLINK hat weiter ein wertvolles Instrument ent-wickelt, um mit kritischen Ereignissen konkretarbeiten zu können. Es handelt sich dabei umeine elektronische Verbatim-Datenbank (LINKCritical Incidents Manager), welche alle Aus-sagen der Mitarbeiter im "Originalton" ent-hält. Man kann darin nach Bereich oder Arteines positiven oder negativen Vorfallssuchen. Mit Schlüsselwörtern kann man auchnach Elementen suchen, die in der Codelistenicht erfasst wurden.

Die Stärke dieses Instruments ist, dass esdirekt für die Umsetzung der Ergebnisse ein-gesetzt werden kann. Die Resultate der merk-malsorientierten Analyse können damit kon-kret anhand der anonymen Äusserungen derMitarbeiter diskutiert werden. In der unten-stehenden Abbildung ist der Critical IncidentsManager dargestellt.

Über die Auflösung der Abteilung X haben wir imFernsehen erfahren. Wir wurden mit den verärgerten Kunden völlig alleine gelassen. Die Kommunikationspolitik von Herrn Z ist der Ausdruckeiner maßlosen Arroganz.

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6 Krone: Messung Image-Faktoren

Im Gegensatz zur merkmalsorientierten Beur-teilung der einzelnen Elemente des Arbeits-verhältnisses interessierten hier nicht mehreinzelne Aspekte der Arbeitsbeziehung, son-dern das generelle Bild, das die Angestelltenvon ihrem Arbeitgeber haben. Durch die Mes-sung des Images kann die Attraktivität desUnternehmens als Arbeitgeber eruiert werden.

Dabei verwenden wir eine Standardbatterie,welche auf Wunsch natürlich auch verändertwerden kann. Bitte vergleichen Sie hierzu dieuntenstehende Abbildung.

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7 LINK Mitarbeiterzufriedenheits-Benchmark

Der Vergleich der Resultate einer Personalzu-friedenheitsstudie mit einem Benchmark istfür die Interpretation der Ergebnisse vongrösster Bedeutung.

Aus diesem Grund erhebt das LINK Instituteinmal jährlich in einer repräsentativen Studiedie Zufriedenheit der Schweizer Arbeitneh-

mer mit ihrem Arbeitgeber. Dabei wird dieZufriedenheit in allen 14 Standarddimensio-nen der LINK Mitarbeiterzufriedenheitsfor-schung eruiert. Für den Kunden ergeben sichso interessante Möglichkeiten für Querver-gleiche bis auf die Ebene der verschiedenenBerufsgruppen.

8 Kontinuierliche Mitarbeiterzufriedenheits-Messung

Man kann zwischen einer einmaligen undeiner kontinuierlichen Mitarbeiterbefragungunterscheiden. Eine einmalige Befragungkann zur Vorbereitung einer konkretenAktion, z.B. der Einführung von Mitarbeiter-aktien oder einer Fusion, dienen.

Wenn man die Mitarbeiterzufriedenheit abernachhaltig verbessern möchte, bzw. einerfolgreiches internes Marketing aufbauenmöchte, ist es notwendig, bei der Messungder Zufriedenheiten nicht nur den Ausgangs-zustand zu bestimmen, sondern kontinuier-lich die erreichten oder noch nicht erreichtenVerbesserungen zu erheben.

Nach der ersten Welle werden also Zielwerte(interne Benchmarks) definiert, welche bis zurDurchführung der zweiten Welle erreichtwerden sollen. Selbstverständlich werdenanalog Massnahmen zur Erreichung dieserZielwerte definiert. Ab der zweiten Wellekann das Erreichen/Nicht-Erreichen dieserWerte im Rahmen eines Prozess-Controllingsverfolgt werden.

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9 Methodenwahl

Grundsätzlich kommen für eine Personal-untersuchung drei verschiedene Methoden inFrage: Schriftliche Befragung, Online-Befra-gung und computerunterstützte telefonischeBefragung (CATI).

Unabhängig von der Methodenwahl ist beiMitarbeiterbefragungen die Erreichung einesmöglichst hohen Response-Wertes ein zen-trales Element für die Aussagekraft derErgebnisse. Voraussetzung dafür ist ein hohesVertrauen der Teilnehmer, was eine klareKommunikation von Seiten der Geschäftslei-tung bedingt.

Um eine möglichst hohe Rücklaufquote zuerreichen, verwenden wir bei schriftlichenUntersuchungen sowie bei Online-Studienein Mahnverfahren. Diejenigen Mitarbeiter,welche bis Ablauf der Einsendefrist den Fra-gebogen nicht zurücksenden bzw. ausfüllen,werden nochmals gebeten, den ausgefülltenFragebogen an das LINK Institut zu retournie-ren, bzw. den Fragebogen im Internet auszu-füllen.

9.1 Online-BefragungIm Moment werden die besten Response-Werte in der Online-Befragung erzielt. Vor-aussetzung für die Online-Befragung istjedoch, dass jeder Mitarbeiter über einenOnline-Internetanschluss im Büro verfügt. DieOnline-Befragung ist bei einer grossen ZahlMitarbeiter kostengünstiger. Dank Program-mierung sind auch komplexe Filterführungenund Plausibilitätsüberprüfungen möglich. Desweiteren ist eine schnelle Datenverfügbarkeitgarantiert, da die Daten während des Inter-views erfasst werden.

Bei einer Online-Befragung erhalten alle Mit-arbeiter ein Passwort und einen Benutzerna-men, mit welchen sie sich auf der LINK-Homepage einloggen können, wo wir denOnline-Fragebogen zur Verfügung stellen.Damit kann verhindert werden, dass eine Per-son den Fragebogen mehrmals ausfüllenkann. Für Beispiele unserer Software besu-chen Sie bitte www.internet-panel.com, dasPortal für unsere Online-Befragungen.

9.2 Schriftliche BefragungDie schriftliche Befragung eignet sich eher beikleineren Untersuchungen und überall dort,wo Mitarbeiter nicht über einen Online-Inter-netanschluss verfügen. Je nach Unternehmenerweist es sich aus Anonymitätsgründen alsvorteilhafter, wenn die Respondenten die Fra-gen zu Hause ausfüllen können. Nach demAusfüllen wird der Fragebogen an das Institutretouniert, wiederum der Anonymität wegen.

9.3 Telefonische Befragung (CATI)Bei der telefonischen Befragung sind die Kon-trollmöglichkeiten am höchsten. Einerseitskommt ein geschulter Interviewerstamm zumEinsatz und andererseits garantiert die Erhe-bung aus unseren zentralen Telefonlaborseine transparente Feldsituation. Wie bei derOnline-Befragung sind durch die Program-mierung automatische Filterführung undPlausibilisierungen möglich. Die telefonischeBefragung eignet sich speziell, wenn zusätz-lich offene Fragen und komplizierte Sachver-halte geklärt werden sollen, da für qualitativeFragen geschulte BefragerInnen zum Einsatzkommen.

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10 Résumé français

La mesure de la satisfaction du personnelgagne constamment en importance en raisonde la signification croissante du facteur «capi-tal humain». C'est ainsi que les systèmes degestion modernes tels que le «Total QualityManagement» ou la «Balanced Score Card»intègrent dans leurs concepts la mesure régu-lière de la relation aux collaborateurs. Cettenotion repose sur la conviction qu'une orien-tation totale vers la clientèle doit se trouver àl'intérieur également, car le succès sur le mar-ché dépend dans une large mesure des colla-borateurs chargés des relations avec la clien-tèle et seuls les employés satisfaits et loyauxpeuvent susciter l'enthousiasme des clients.L'importance pour la direction de disposerd'une information franche et sincère estaccrue en ces temps de restructurations etd'évolution technique rapide où l'incertitudedu personnel est grande. En plus de son utili-té d'instrument d'accroissement de l'efficaci-té, une enquête permanente auprès des col-laborateurs peut aussi servir d'instrument dedirection pour les cadres.

Pour que la satisfaction s'instaure parmi lescollaborateurs, il faut – exprimé simplement –les satisfaire dans les trois domaines suivants:

cœur + tête + porte-monnaie

Le système de mesure de la satisfaction descollaborateurs imaginé par LINK est uninstrument à la pointe de l'actualité, quiprésente les points forts suivants:

• Comme nos études méthodiques l'ont révé-lé, la satisfaction ou la non satisfaction sontfortement influencées avant tout par lesfacteurs de sensibilité. Alors que les étu-des habituelles de satisfaction du personnelne mettent en lumière la plupart du tempsque des facteurs objectivement mesurableset ne révèlent ainsi que des valeurs de satis-faction de premier plan, le système LINKenregistre les facteurs émotionnels et pré-sente l'ensemble des valeurs de satisfactionet de loyauté.

• LINK se concentre sur l'utilisation de ques-tionnaires aussi brefs et exempts deredondances que possible, pour atteindreun taux élevé de retours, ce qui est unecaractéristique de qualité essentielle pourla force d'expression des résultats. Grâceaux études méthodiques que nous effectu-ons depuis de longues années, nous con-naissons les questions clés.

• Une fois par an, LINK détermine dans lecadre d'une étude représentative le niveaude satisfaction des employés suisses à l'é-gard de leurs employeurs, dans les 14dimensions standards de la mesure LINK dela satisfaction des collaborateurs. Par l'inter-prétation de ses résultats, cette référenceest d'une grande importance pour tous lesemployeurs et permet des comparaisonscroisées jusqu'au niveau des différentsgroupes professionnels.

• La plus grande valeur est accordée à la miseen pratique et à la possibilité d'applica-tion des résultats. D'une part, LINK a déve-loppé des instruments permettant de travail-ler concrètement sur les résultats et, d'autrepart, la procédure standard en usage chezLINK comprend l'implication, au début duprojet et à la fin de l'étude, de tous les grou-pes concernés, pour que l'enquête soit sup-portée à tous les niveaux de la hiérarchie.

Mesure des facteurs objectifs

La base de toute enquête sur la satisfactiondes collaborateurs repose sur la mesure desfacteurs objectifs qui conditionnent les rela-tions de travail. Cette approche, que nousdisons orientée vers les caractéristiques, partde la conviction que la satisfaction globaled'un collaborateur comporte la satisfactionde différentes aspirations partielles. LINKdispose d'un vaste catalogue de questionnai-res, qui comporte 14 dimensions standardséprouvées, susceptibles bien entendu d'êtreétendues et adaptées.

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Formulées sous forme d'affirmations, lesquestions sont évaluées par la personne inter-rogée au moyen d'une échelle de 10. Il estainsi possible de calculer une valeur moyennepour chaque caractéristique, ce qui permetune comparaison directe des différentes carac-téristiques et dimensions entre elles, ainsiqu'une comparaison avec le jugement global.Voir en outre à ce sujet l'illustration de la page 8.

Lien entre satisfaction et importancePour déterminer les points sur lesquels il y alieu de concentrer les efforts lors de l'applica-tion des résultats, l'importance des diversesaffirmations et dimensions doit être définie.On y parvient en règle générale par un procé-dé statistique. La mise en parallèle de la satis-faction et de l'importance peut révéler lespoints sur lesquels existe un besoin critiqued'intervention, ceux qui doivent être conti-nuellement améliorés et les domaines danslesquels on peut se reposer. Cette relation estillustrée à la page 9.

Mesure du niveau émotionnelAvec la mesure des facteurs de performancesorientés vers les caractéristiques, on obtient laconnaissance du niveau de satisfaction pourles dimensions objectivement mesurables.Comme des gens aux attitudes fondamentalestrès différentes peuvent présenter des valeursde satisfaction identiques, il est très importantd'approfondir leurs attitudes. On les déterminepar l'analyse du niveau émotionnel.

Indices et analyse des portefeuillesSeuls les collaborateurs loyaux sont prêts às'engager. Notre recherche méthodique adémontré qu'en plus de la satisfaction, c'estsurtout la relation dictée par le cœur quiinfluence la loyauté à l'égard de l'employeur.C'est la raison pour laquelle LINK a dévelop-pé un système de détermination de la relationaffective. Pour la mesure du degré de loyau-té, on calcule un indice de loyauté qui réu-nit la satisfaction et la relation affective.

Pour analyser en profondeur la relation ducollaborateur, LINK a développé différents

instruments bidimensionnels. Le portefeuilledes types de loyauté permet, par la mise enparallèle de la relation affective et de la loy-auté, de répartir les employés en quatre typesde base: «motivés», «frustrés», «auteursd'obstructions» et «auteurs de critiques con-structives». Chez les «motivés», qui sont à lafois satisfaits et liés émotionnellement avecl'entreprise, se trouvent les collaborateursidéaux. Les autres types nécessitent diversesmesures spécifiques. En analysant les secteursde l'entreprise, les groupes de professions oules régions dans lesquels les types de loyautépeuvent être classés, on parvient à définirdes mesures affinées destinées à accroître laloyauté. Voir en outre à ce sujet l'illustrationde la page 10.

Le portefeuille de la relation de travailcouvre une étape de plus et cherche à définirla mesure dans laquelle les types de loyautésont effectivement attrayants pour l'employ-eur. Pour cela, la loyauté du collaborateur estmise en parallèle avec son jugement interne.Il s'agit là de l'évaluation du personnel dansson ensemble. Idéalement, la majorité descollaborateurs sont des «partenaires», à lafois loyaux et attrayants pour l'employeur.Pour ce dernier, les «stars», bien que trèsintéressantes, représentent un risque par leurloyauté réduite. Les «belles-mères» sont ellesaussi cause de problèmes en étant peu inté-ressantes pour l'employeur et peu désireusesde quitter leur poste de travail. Les «one-night-stands», qui ne sont ni loyaux ni inté-ressants pour l'employeur, paraissent posermoins de problèmes, car ils ne surviennentpas très fréquemment. Voir en outre à cesujet l'illustration de la page 11.

Il est incontestable aujourd'hui que la respon-sabilité personnelle et la compétence de déci-sion sont des motifs très importants chez denombreux employeurs, qui font que leurs col-laborateurs s'engagent fortement en faveurde leurs entreprises. Ce n'est pourtant pas lecas pour tous les employeurs. Pour mettre enlumière cette problématique, LINK a dévelop-pé le portefeuille des stratégies d'empo-

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werment. En principe, la marge de manœu-vre décisionnelle des collaborateurs doit cor-respondre à leur disposition à la prise deresponsabilités. Alors que des collaborateurssurchargés peuvent être soit engagés par lecoaching et leur formation à prendre desresponsabilités, soit en être libérés par desdirectives plus nombreuses, seules une exten-sion de leurs activités ou la prise en charge deresponsabilités peuvent entrer en ligne decompte pour les collaborateurs sous-occupés.Voir en outre à ce sujet l'illustration de lapage 13.

Mesure de la motivation et de l'enthou-siasme à l'aide des incidents critiques

La mesure de la satisfaction orientée vers lescaractéristiques présente l'inconvénient queseuls peuvent être traités les thèmes pourlesquels des questions sont posées. Commele questionnaire ne peut dépasser une certainelongueur, il reste toujours une zone de grisqui n'est pas explorée. En outre, la satisfac-tion est toujours dépendante des événements.Lorsque par exemple on vit quelque chosedont on a particulièrement lieu de se réjouir,on en retire une satisfaction globale élevée eton est mieux disposé à fermer les yeux surd'autres défauts ou d'autres problèmes.

Pour déterminer ce qui provoque vraiment lasatisfaction, LINK mesure les événements cri-tiques positifs ou négatifs. Pour cela, le colla-borateur peut exprimer son opinion dans sespropres termes, sans censure (et donc sanséchelle prédéfinie). Pour ce qui concerne lesévénements critiques positifs, il s'agit en pre-mier lieu de l'enregistrement de facteursémotionnels d'enthousiasme, alors que dansle cas des événements critiques négatifs, laquestion primordiale réside dans la révélationde problèmes ou de conflits larvés, ainsi quedans la possibilité d'éviter des départs.

La manière de poser les questions et d'enre-gistrer les réponses est particulièrementimportante pour le traitement des événe-ments critiques. L'Institut LINK, en collabora-tion avec l'Institut pour l'économie d'entre-

prise et régionale et l'Ecole supérieure decommerce de Lucerne, a développé un ques-tionnaire qui fonctionne en allemand, fran-çais et italien pour la détermination des évé-nements critiques positifs et négatifs.

Après leur enregistrement, ces événementssont codés selon différentes dimensions (parex. selon le secteur d'activités, le groupe pro-fessionnel ou le type d'incident), ce qui rendpossible une quantification et une représen-tation graphique.

Le Critical Incidents Manager de LINK

LINK a développé un instrument extraordinai-rement précieux qui permet le travail concretsur les événements critiques. Il s'agit d'unebase de données électronique Verbatim (leCritical Incidents Manager de LINK), qui con-tient toutes les affirmations du collaborateur,dans leur «ton original». On peut y rechercherun incident positif ou négatif par secteur oupar type. Des mots clés permettent égalementune recherche selon des éléments qui n'ontpas été enregistrés dans la liste des codes.

Le Critical Incidents Manager peut être utilisédirectement pour la mise en œuvre desrésultats. Ces derniers, tirés des analysesorientées sur les caractéristiques, peuventainsi être discutés directement à l'aide desaffirmations anonymes des collaborateurs. LeCritical Incidents Manager est représenté parla figure de la page 15.

Mesure de l'image

La mesure de l'image permet de déterminerl'attrait de l'entreprise en tant qu'employeur.Pour cela, LINK utilise une batterie standardqui peut être modifiée sur demande.

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Given the growing significance of humancapital, employee satisfaction measurement isbecoming increasingly important. Modernmanagement systems such as total qualitymanagement or balanced score card havetherefore incorporated standard employeerelations measurements into their design. Thisis based on the recognition that comprehen-sive customer care must also include internalfactors because success in the market place isto a large degree dependent upon thoseemployees who have contact with clients,and only satisfied and loyal staff are capableof inspiring customers.

Furthermore, during periods of restructuringand rapid technical changes, customer uncer-tainty is high and it is of the utmost impor-tance that management should receiveunequivocal feedback. Alongside its use as aninstrument for increasing efficiency, continu-ous surveying of staff can also serve as a per-sonnel management tool.

In short, in order to achieve employee satisfac-tion the following three criteria must be met:

heart + head + pocket

This means that emotional, rational andfinancial factors have to be right:

The LINK system for measuring employeesatisfaction is a state-of-the-art instrument,which possesses the following strengths:

• As our methodical research has shown, it issoft factors in particular which exert astrong influence upon satisfaction or,indeed, dissatisfaction. Whilst traditionalstaff satisfaction studies usually only high-light factors which can be measured objec-tively and which therefore tend to revealthe most prominent satisfaction values, theLINK system includes emotional factors andidentifies integral satisfaction and loyaltyvalues.

• LINK concentrates upon deploying ques-tionnaires that are as short and focusedas possible in order to achieve high responserates, which is a key quality feature for themeaningfulness of the results. Years ofmethodical research have provided us withinsight into the key questions.

• Once a year LINK determines the satisfac-tion of Swiss employees with their employ-ers via a representative study using the 14standard elements of LINK employee satis-faction measurement. This benchmark,which allows cross-comparison across dif-ferent occupational groups, is extremelyimportant for all employers in interpretingresults.

• Great importance is placed upon the im-plementation and actionability of theresults. On the one hand LINK has devel-oped tools which allow definitive analysis ofresults, and on the other hand LINK includesstandard procedures at commencement andcompletion of the study so all levels withinthe organisation identify themselves withthe aims and objectives of the study.

Measuring objective factorsThe foundation of any employee satisfactionsurvey is to measure objective factors withregard to work. This so-called characteristic-orientated technique is based on the recogni-tion that overall employee satisfaction con-sists of satisfaction within different areas.LINK has a large range of questionnaires with14 tried and tested standard aspects, whichcan, of course, be extended and adapted asnecessary.

The questions – formed using statements –are evaluated by respondents using a 10-pointscale. Mean scores can therefore be obtainedfor each characteristic, allowing direct compa-rison of the various features and aspects aswell as comparison with the overall score. Seethe diagram on page 8.

11 English summary

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The connection between satisfaction andimportance In order to ascertain upon which points toconcentrate when implementing the results,the importance of the individual statementsand aspects must be assessed. This is usuallyusing a statistical procedure. A comparisonbetween satisfaction and importance can beused to show where there is a critical needfor action, where continuous improvementmust be implemented and the areas whereno action is required. This correlation isshown in the diagram on page 9.

Measuring emotional factorsIn measuring characteristic-orientated perfor-mance factors we gain recognition of satis-faction for objectively measurable aspects.Because people whose basic attitudes arecompletely different can achieve the samesatisfaction scores, it is extremely importantto establish attitudes. This can be done byanalysis at the emotional level.

Indices and portfolio analysesIt is only loyal employees who are prepared togive commitment. Our methodical researchhas shown that it is an instinctive connectionwith the employer in particular, as well assatisfaction, which has an influence upon theloyalty of the employee. With this in mind,LINK has developed a system for ascertainingaffective connection. Loyalty is gauged bycalculating a loyalty index which correlatessatisfaction and affective connection.

LINK has developed various two-dimensionaltools in order to analyse the staff relationshipin more depth. The portfolio of loyaltytypes allows classification of employees intofour basic types – "motivated”, "frustrated”,"plodders” and "constructive critics”, bymaking a comparison between affective con-nection and loyalty. The "motivated”, whoare satisfied as well as being emotionally con-nected with the company, are the idealemployees.

The other types call for various specific mea-sures. If analysis is carried out regarding com-pany departments occupational groups orregions to which loyalty types belong, explicitmeasures can be defined to increase loyalty.See the diagram on page 10.

The Working relationships portfolio goesa step further and examines the extent towhich loyalty types are actually attractive tothe employer. To achieve this, employees’ loy-alty is compared to their evaluation of thecompany. This is done through evaluation ofthe staff as a whole. Ideally, the majority ofemployees are "partners”, who are loyal andalso attractive to the employer. "Stars”, al-though valued by the employer, are not parti-cularly loyal and are therefore high risk."Mother-in-laws” are also problematic in thatthey are not favoured by the employer andyet do not want to leave their jobs. The "onenight stands”, who are neither loyal nor ratedby the employer, appear to be less of a pro-blem if there are only a small number ofthem. See the diagram on page 11.

It is undisputed nowadays that, for manyemployers, autonomy and skill in decision-making are very important reasons whyemployees show strong commitment to theircompany. This is not the case with all employ-ers, however. To highlight this problem, LINKhas developed the portfolio of empower-ment strategies. Essentially employees’ scopefor decision-making must correspond withtheir willingness to take responsibility. Whilstover-stretched employees can either beencouraged to take on responsibility throughcoaching and training or be released fromincreased responsibility, for under-stretchedemployees, it is only an expansion of theiractivities and the assumption of responsibi-lity which are at issue. See the diagram onpage 13.

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Measuring motivation and enthusiasmusing critical incidentsCharacteristic-orientated satisfaction measu-rement has the disadvantage of only coveringthose subjects for which questions are asked.Since the questionnaire should not exceed acertain length, there is always a grey areawhich is not covered. Also satisfaction isalways dependent upon incidents. For exam-ple, if someone experiences something whichis particularly enjoyable this leads to highoverall satisfaction and the willingness tooverlook other shortcomings or problems.

To assess what really leads to satisfaction,LINK measures positive and negative criticalincidents. Here employees can express theiropinion in their own words and "unstaged”(i.e. without set scales). Positive critical inci-dents are primarily concerned with collectingemotional factors which evoke enthusiasm;whilst for negative critical incidents the keyissue is to expose lingering problems or con-flicts and to avoid staff losses.

When working with critical incidents, the wayin which the question is asked and the ans-wer recorded is particularly relevant. In co-operation with the Institute for Company andRegional Economy (IRB) in Lucerne and theLucerne Business School, LINK has developeda questioning technique which works in Ger-man, French and Italian to assess positive andnegative critical incidents.

Following the collection of these incidentsthey are coded according to various criteria(e.g. company profiles, occupational groupsand type of incident), so that tabulations andgraphs can be produced.

LINK Critical Incidents ManagerLINK has developed an exceptionally valuabletool than can be used to work with criticalincidents. This is an electronic verbatim data-bank (LINK Critical Incidents Manager), con-

taining all original, uncoded employee verba-tims. Positive or negative incidents can besearched by area or type. Using key words itis also possible to look for elements whichwere not included in the code list.

The Critical Incidents Manager can also beused directly for outputting results. Theresults of the actual characteristic-orientatedanalysis can then be discussed using theanonymous verbatims of employees. The Cri-tical Incidents Manager is shown on page 15.

Measuring imageThe appeal of the company can be investiga-ted by measuring image. LINK uses a stan-dard battery for this, which can be altered asrequired.

Survey methodologiesThere are basically three different methodolo-gies which can be used for staff surveys – on-line, paper and computer-assisted telephoneinterviewing.

Whilst online surveys are advantageous interms of cost, automatic feasibility checksand rapid availability of data, paper studiesare useful, particularly for smaller companieswhere not all employees have Internet accessin the office. Telephone interviews are suita-ble for any situations which primarily involvecomplicated content and qualitative ques-tions.

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Literaturverzeichnis(Bibliography / Bibliographie)

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• Trost, Jöns und Bungard (Hrsg.): Mitarbeiterbefragung, Augsburg: WEKA, 1999.

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Bisher erschienene Ausgaben der Informationsreihe LINK Focus:

Nr. 1 Akzeptanz von Umfragen – vier Länder im Vergleich

Nr. 2 Begleituntersuchung im Vorfeld der EWR-Abstimmung (CH)

Nr. 3 Lösen politische Parteien unsere Probleme?Problemlösungskompetenz und Profil der in der Bundesversammlung vertretenen politi-schen Parteien im Spiegel einer Meinungsumfrage (CH)

Nr. 4 Conjoint-Analyse – Die Verwendung einer Conjoint-Analyse zur Feststellung der relativen Werte einer Träger- und Gastmarke (Co-Branding) bei Markenprodukten

Nr. 5 Was leistet Sport-Sponsoring?Antworten aus empirischen Untersuchungen

Nr. 6 Umfragen im Vorfeld von Wahlen und AbstimmungenEine Analyse der Möglichkeiten und Grenzen wahl- und abstimmungsbezogener Bevölkerungsumfragen (CH)

Nr. 7 Telefonische Bevölkerungsumfragen in den Neuen BundesländernErgebnisse und Erfahrungen aus Pilotprojekten (D)

Nr. 8 Spot Check: ein hybrider Ansatz zur integrierten Überprüfung von Effizienz und Qualität von Radiospots mittels Multimedia CAT

Nr. 9 Self Care – where is it going?Die Entwicklung des Selbstmedikation in der Schweiz

Nr. 10 LINK – CATI Stichprobenbildung – BevölkerungLINK – CATI – Sampling Methodology – Representative surveys

Nr. 11 Schweizer StädteforschungReferenzdaten für das New Public Management

Nr. 12 Markenwelt und Einkaufsverhalten im Wandel einer Generation (1979 – 1997)Ergebnisse einer Umfrage in Zusammenarbeit mit dem Schweizerischen Markenartikelverband PROMARCA

Nr. 13 Telefon-Anschlüsse der privaten Haushalte in der SchweizSituationsanalyse 1998

Nr. 14 Sind die SchweizerInnen überhaupt noch zu erreichen?Telefonanschlüsse der privaten Haushalte in der Schweiz im Jahr 2000

Nr. 15 Städtevergleich – Comaraison des villes – Comparación des cudades – Città a confrontoEin Städtevergleich der "LINK-Städte" Luzern, Lausanne, Zürich, Frankfurt, Barcelona, Madrid, Milano

Nr. 16 Der Kunde – das unbekannte Wesen?Praktische Erkenntnisse in der Kundenzufriedenheitsforschung

Nr. 17 Markenidentität und WertewandelDas Forschungsprojekt zur Ausstellung "Happy – Glück in der Werbung"

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LINK Institutfür Markt- und SozialforschungFlurstrasse 30CH-8048 ZürichTel. ++41-1-497 49 49Fax ++41-1-497 49 99e-mail: zurich@link.ch

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LINK – Forschung und Beratung. Europaweit.LINK – Recherche et conseil. En Europe.

LINK – Research and Consulting. Accross Europe.

Esomar – European Society für Opinion and Marketing ResearchSMS – Verband Schweizer Marketing- und Sozialforscher/SWISS INTERVIEW

BVM – Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e.V.ADM – Arbeitskreis Deutscher Marktforschungsinstitute

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