Astrid Kaufmann 0310270

VU Qualitätsmanagement WS 2005/2006

Referat

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

1. Einleitung

2. Grundlagen

3. Zyklus des Verbesserungs- und des Stabilisierungs-prozesses

1. Einleitung

„Ein Unternehmen im Sinne der KVP-Philosophie zu führen, bedeutet die ständige Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter –

Geschäftsleitung, Führungskräfte und Arbeiter.“1

Ziel des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ist die umfassende Verbesserung der Qualität und Effizienz in einem Unternehmen. Dieses Ziel soll-te von allen Mitarbeitern gleichermaßen verfolgt und in einem stetigen, immer wieder ablaufenden Prozess realisiert werden. Es werden permanent höhere Standards gesetzt und diese von neuem verbessert. Der Kunde ist beim KVP die wichtigste Orientierung, da alle im Unternehmen ablaufenden Prozesse auf ihn abgerichtet werden und er die zu produzieren-de Qualität festlegt. Der KVP wird durch das ständige Anwenden spezifischer Methoden (betrieb-liches Vorschlagswesen, Qualitätszirkel oder Gruppenarbeiten) in die Praxis umgesetzt.

2. Grundlagen KVP ist die westliche Umsetzung der japanischen Methode KAIZEN, bei der die „Veränderung zum Besseren“ im Mittelpunkt steht. Auch KAIZEN ist nicht nur eine Methode, die bei Bedarf eingesetzt wird, sondern eine prozessorientierte Denkweise, die das grundlegende Verhalten im täglichen (Arbeits-)Leben weitgehend bestimmt.2 Der Philosophie des KVP liegt folgendes Konzept zu Grunde: Die Produktivität soll kontinuierlich und konsequent in kleinen Schritten verbessert werden. Aus-gangspunkt ist eine systematische Vorgehensweise des Planens, Durchfüh-rens, Checkens und Agierens, durch die die Arbeitsabläufe permanent ver-bessert werden (siehe Kapitel 3.1 Zyklus des Verbesserungsprozesses). 1 Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, München 2002, S. 7 2 Vgl. ebd. S. 11

Abb. 1: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess und PDCA-Zyklus

2.1 Denkweisen im Rahmen von KVP Wie bereits in der Einleitung erwähnt, stellt KVP keine abgrenzbare Methode der Qualitätsverbesserung dar, sondern ist vielmehr eine Philosophie, deren Umsetzung im betrieblichen Alltag durch die Anwendung spezifischer Metho-den gefördert wird. Denkweisen, die im KVP gleichsam zur Anwendung kommen, sind3:

1. Verbesserung und Erhaltung 2. Mitarbeiterorientierung 3. Qualitätsorientierung 4. Prozess- und Ergebnisorientierung 5. Kunden-Lieferanten-Beziehungen 6. In Daten sprechen

Um diese Prinzipien in der Realität umsetzen zu können, bedarf es oft einer grundlegenden Verhaltensänderung aller Mitarbeiter. Wichtig ist hierbei, dass das Top-Management KVP nicht nur verbal unterstützt, sondern vor allem mit gutem Beispiel vorangeht und die Prinzipien glaubhaft vorlebt. 2.1.1 Verbesserung und Erhaltung4 Für jedes Unternehmen ist es wichtig, Verbesserung durch Innovationen zu bewirken (Innovation: umfassende Erneuerung, die meist revolutionär-umwälzend stattfindet, Aufmerksamkeit auf sich zieht und in der Regel ein einmaliger, abgeschlossener Vorgang). Es ist allerdings nicht nur schwierig, solche Innovationen durchzuführen, auch zur Erhaltung des Status quo bedarf es einiger Anstrengungen. Damit der durch eine Innovation erreichte Stand erhalten bleibt, muss also eine Reihe von Aktivitäten folgen, um diesen Zu-stand zu stabilisieren und in kleinen Schritten weiter zu verbessern. Innovation und Erhaltung sind in dieser Weise als einander ergänzend zu verstehen.

3 Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, München 2002, S. 13 4 Vgl. ebd. S. 14f

Abb. 2: Verbesserung und Innovation

2.1.2 Mitarbeiterorientierung5 Realisiert wird der KVP durch kompetente und kreative Mitarbeiter, die auf die permanent wechselnden Bedingungen des Marktes flexibel reagieren kön-nen. Mitarbeiter werden in dieser Hinsicht als das wichtigste Kapital des Unter-nehmens betrachtet. Um die Motivation der Mitarbeiter zu maximieren, sollten Bedingungen geschaffen werden, unter denen die Menschen Spaß an ihrer Arbeit haben und Anerkennung für ihre Leistung erhalten. Hierfür ist es wichtig, dass die Mitarbeiter sich mit ihrer Aufgabe identifizieren, d. h. sie müssen aktiv an der Entwicklung der operativen und strategischen Ziele beteiligt werden. Die Identifikation mit den Zielen des Unternehmens wird durch die Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses zwischen Führungskräften und Mitarbeitern unterstützt, welches zum Beispiel durch die Zusammenarbeit in Gruppen gefördert werden kann. Hierbei ist es unerlässlich, dass die Füh-rungskräfte ihre Mitarbeiter zu selbstverantwortlichem Handeln befähigen. 2.1.3 Qualitätsorientierung6 Qualität ist in der ISO 9000:2000 folgendermaßen definiert: „Der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“. Ein Merkmal ist dabei eine Einheit kennzeichnende Eigenschaft. Inhärent ist dieses, wenn es einer Einheit ständig zugeordnet ist. Es werden hier sowohl objektive (technische Richtlinien, Beschreibungen) als auch subjektive (Erwartungen, Wünsche, Bedürfnisse der Kunden) Merkmale respektiert. Es müssen daher nicht nur Produkte oder Dienstleistungen, sondern auch die Prozesse ihrer Entstehung optimiert werden. Es wird davon ausge-gangen, dass die Sicherung der Qualität jedes einzelnen Prozessschrittes die Qualität des fertigen Produktes sichert. 2.1.4 Prozess- und Ergebnisorientierung7 Oft findet man in Unternehmen eine sehr starke Arbeitsteilung (Taylorismus), die zwangsläufig auch Teiloptimierungen zur Folge hat. Um dies zu vermeiden, ist es nötig, in ganzen Prozessen (also auch an vor- und nachgelagerte Schrit-te) zu denken, und sich auf diese Weise an den Kundeninteressen auszurich-ten. Generell kann jeder Arbeitsablauf als Prozess betrachtet werden, denn er enthält folgende Elemente:

• Eingaben (Material, Information) • Tätigkeiten (Prozessschritte, Verfahren) • Ergebnisse (Produkt, Dienstleistung, Information)

Neben der Prozess- ist auch die Ergebnisorientie-rung von Bedeutung, denn nur hier können neue Ideen und langfristige Strategien entwickelt wer-den. Hier besteht – bedingt durch kurzfristiges Er-folgsdenken – die Gefahr der Suboptimierung von Abteilungserfolgen. Ausschließlich ergebnisorien- 5 Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, München 2002, S. 16f 6 Vgl. ebd. S. 17f 7 Vgl. ebd. S. 18f

Abb. 3: Prozess

tiertes Denken ist also zu sehr auf kurzfristige Ge-winnmaximierung fixiert. Man wird also nur unter Berücksichtigung beider Ziele zu Erfolg gelangen. Die beiden Orientierungen bedingen sich gegenseitig, der Schwerpunkt sollte al-lerdings bei der Prozessorientierung liegen, da hinsichtlich der Ergebnisse oh-nehin viele Anstöße von den externen Kunden kommen. 2.1.5 Kunden-Lieferanten-Beziehung8 Man unterscheidet bei den Kunden zwei Arten:

• Externe Kunden: Nutzer der Produkte außerhalb des Unternehmens

• Interne Kunden: Personen oder Abteilungen, die ein Produkt als Vorleistung für eigene Prozesse benötigen

Analog gilt für die Lieferanten:

• Externe Lieferanten: Erbringer der Vorleistung, der nicht im Unternehmen angestellt ist

• Interne Lieferanten: Personen oder Abteilungen, die ein Produkt als Vorleistung für nachgelagerte (interne) Prozesse erzeugen

Jeder Prozess kann somit gleichzeitig als Kunde und Lieferant gesehen wer-den. 2.1.6 In Daten sprechen9 Zur kontinuierlichen Verbesserung sind Messgrößen zwingend erforderlich. Um-fang und Inhalt von Problemen im Unternehmen können so bestimmt und dargestellt werden. Erst durch Messzahlen werden konkrete Zielsetzungen und daraus resultierende Verbesserungsvorhaben möglich. Wichtig ist, dass messbare Größen nicht unbedingt Zahlenwerte sein müssen – auch Ja/Nein-Aussagen können als Messgröße dienen. Beispiel: Verbesse-rungs-maßnahmen wie Schulungen, bei denen das Ergebnis entweder „Ziel erreicht“ oder „Ziel nicht erreicht“ lautet. Auch individuell formulierte Anforde-rungen der Kunden sollten als qualitative Messgröße angesehen werden.

3. Zyklus des Verbesserung- und Stabilisierungsprozesses Um sich kontinuierlich zu verbessern, ist es nicht nur nötig, Verbesserungs-maßnahmen einmalig zu setzen, sondern man muss diese danach auch in das tägliche Arbeitsleben integrieren, sie also „stabilisieren“.

3.1 Zyklus des Verbesserungsprozesses 8 Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, München 2002, S. 21f 9 Vgl. ebd. S. 23

Abb. 4: Kunden-Lieferanten-Beziehung

KVP unterscheidet sich von traditionellen Rationalisierungsmethoden da-durch, dass es hier nicht um große Innovationen, sondern um kleine, aber kontinuierliche Fortschritte geht. Basis für alle Aktivitäten ist der PDCA-Zyklus, der in den 50er-Jahren vom Ame-rikaner Deming entwickelt wurde.

Der PDCA-Zyklus steht für eine immer wiederkehrende Aufgabe von vier Teil-schritten:

• Planen (plan) • Durchführen (do) • Überprüfen (check) • Agieren bzw. Verbessern (act)

Abb. 5: PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus beginnt mit der Plan-Phase. Zunächst wird das Verbesse-rungsthema festgelegt, indem die Ziele, die wichtigsten Ergebnisse und die größten Hindernisse geklärt werden. Anschließend wird die Ist-Situation analy-siert, um die Ursachen für die Probleme zu erkennen. Hierzu müssen die ent-sprechenden Daten gesammelt werden. Probleme können sich bei der Sammlung aus folgenden Gründen ergeben10:

• Daten sind nicht in gewünschtem Umfang oder nicht mit gewünschter Aktualität verfügbar

• Daten lassen sich nicht in der gewünschten Form auswerten • Daten sind widersprüchlich • Daten sind über das gesamte Unternehmen verstreut,...

Als nächster Schritt werden mögliche Maßnahmen identifiziert, konkretisiert und entsprechend ihres Aufwandes, ihrer Erfolgswahrscheinlichkeiten und ih-rem Nutzen bewertet. In der Durchführ-Phase werden die ausgewählten Maßnahmen umgesetzt. Bei Bedarf kann hier natürlich in die Plan-Phase zurückgekehrt werden, um z. B. zusätzliche Informationen zu beschaffen. In der Check-Phase werden die Auswirkungen der geplanten Maßnahmen überprüft (Ergebnisse werden kontrolliert). Bei regelmäßiger Erfolgskontrolle zeigt sich, ob Ziele erreicht wurden. Ist dies nicht der Fall, wird geprüft, warum es zu Abweichungen kam. Die Agier-Phase dient dazu, die vorher durchlaufenen Phasen zu reflektieren und die Erfahrungen zu sichern, indem man erfolgreiche Größen standardisiert

10 Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, München 2002, S. 31

und Folgeaktivitäten vorschlägt. Daraus können Ziele für nachfolgende PDCA-Zyklen resultieren.

3.2 Zyklus des Stabilisierungsprozesses11 Der PDCA-Zyklus wird durch einen Prozess der Stabilisierung ergänzt. Der SDCA-Zyklus (Standardisieren, Durchführen, Checken, Agieren) dient dazu, die Verbesserung sicherzustellen. Erfolgreiche Maßnahmen aus dem PDCA-Zyklus werden als Standards festgelegt, wobei Standard nicht als unverrückbar gel-tende Regel verstanden werden darf, sondern als Stufe einer Leiter, von der aus man weiter nach oben gehen kann (japanische statt westlicher Philoso-phie). Abb. 6: PDCA- und SDCA-Zyklus

In der ersten Phase des SDCA-Zyklus wird das neue Niveau für die Anwendung in der Praxis konkretisiert. Dieses wird aus den Ergebnissen des davor abgelau-fenen PDCA-Zyklus abgeleitet und stellt einen vorübergehenden Standard dar. In der Durchführ-Phase wird der Standard in der Praxis eingesetzt. Die Auswirkungen werden in der Check-Phase ausgewertet und mit den Erwar-tungen verglichen. In der Agier-Phase wird der Standard dann entsprechend der zuvor gewonnenen Erkenntnisse angepasst. Gelangt man zu der Überzeugung, dass der gültige Standard nicht mehr den Anforderungen entspricht, werden durch einen PDCA-Zyklus die notwendigen Daten gesammelt, um einen neuen Standard zu definieren. Dieser wird dann wieder mittels SDCA auf seine Eignung überprüft. Erst, wenn im Rahmen des SDCA ein neuer Standard festgelegt wurde, wird der alte Standard ungültig.

11 Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, München 2002, S. 35f

Literaturverzeichnis Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, München 2002 Internetquellen http://portal.successfactory.cc/Portal/eServicesWeb.nsf/(WebFAQ)?OpenView&RestrictToCategory=KVP#1, November 2005 http://www.mat-md.de/kvp.htm, November 2005 http://de.wikipedia.org/wiki/Kontinuierlicher_Verbesserungsprozess, Novem-ber 2005 http://www.bpm-guide.de/articles/16, November 2005 http://www.bpm-guide.de/articles/22, November 2005