Lehren aus der Krise – Veränderungen in der …...– Lehren aus der Krise Es ist vielleicht etwas missverständlich, zu Beginn des Jahres 2004 einen Vortrag mit „Lehren aus der

Stefan H. Lauer

Lehren aus der Krise – Veränderungen in der Branche

„Erdnüsse statt Kaviar!?“ ____________________________________________________________________ Stefan H. Lauer Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa AG

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Erdnüsse statt Kaviar!? – Lehren aus der Krise

Es ist vielleicht etwas missverständlich, zu Beginn des Jahres 2004 einen Vortrag mit

„Lehren aus der Krise“ zu betiteln. Von einer Krise im Luftverkehr kann angesichts der

turbulenten Jahre, die im folgenden Beitrag zurückgeblickt werden soll, sicherlich nicht

die Rede sein.

Um nach einem solchen Blick auf vergangene Krisenjahre den Versuch unternehmen zu

können, Lehren für die Lufthansa zu ziehen und vielleicht sogar die Frage nach

„Erdnüssen oder Kaviar“ zu beantworten, wird zu Beginn der Lufthansa Aviation

Konzern vorgestellt. Die Organisationsstruktur trägt der Corporate Governance des

Unternehmens Rechnung. So übernehmen die Mitglieder des Konzernvorstands nicht nur

für ihre jeweiligen Zentralressorts die Verantwortung, sondern auch im Rahmen der so

genannten Patronatsfunktion für die sechs Geschäftsfelder sowie für die

Konzernaktivitäten in den Märkten, die in einem besonderen Fokus stehen.

Die seit zehn Jahren privatisierte Lufthansa hat in der jüngeren Vergangenheit eine

ausgeprägte Veränderungskultur entwickelt, ausgelöst durch eine existenzielle Krise zu

Beginn der neunziger Jahre und der hiernach immer wieder aufgesetzten Change

Programme zur Kostensenkung, Produktivitätssteigerung, Prozessoptimierung oder

Organisationsentwicklung. Eine große Veränderungsbereitschaft und Eigeninitiative bei

allen Lufthanseaten, die diese Programme von innen heraus mitgestaltet haben waren die

wichtigsten Erfolgsfaktoren dieses Prozesses. Der 11. September 2001 stellte einen

dramatischen Wendepunkt in der bis dato florierenden Luftverkehrsindustrie dar, von der

sich die gesamte Branche lange nicht erholen sollte. Zusammen mit der weiterhin

lahmenden Weltkonjunktur, den massiven Auswirkungen der Lungenkrankheit SARS

und einer immer noch latenten terroristischen Bedrohung, muss seitdem von sich

aneinanderreihenden Krisenjahren gesprochen werden. Hierzu gesellen sich

einschneidende strukturelle Veränderungen in der Luftfahrt, angefangen bei dem

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rasanten Wachstum der No Frills Anbieter auf dem europäischen Markt und noch lange

nicht endend bei den Infrastrukturdefiziten an Boden und in der Luft.

Die Erfolgsfaktoren der Lufthansa in diesem stürmischen Umfeld lauten demnach

Reagibilität, Flexibilität, Simplizität und Professionalität. Bei plötzlich auftretenden

Krisen muss vor allem schnell reagiert und müssen Kapazitäten umgehend angepasst

werden. Flexible, „atmende“ Systeme, verankert bspw. in Tarifvereinbarungen, stärken

das Immunsystem der Lufthansa. Immer wieder müssen Prozesse auf den Prüfstand

gestellt werden, die Frage nach Sinn und Ergebnisbeitrag ständig gestellt werden. Nur

eine schlanke Struktur ist wettbewerbsfähig. Entscheidend jedoch ist ein professionelles

Team. Gut ausgebildete, motivierte Mitarbeiter und Spitzenkräfte im Management sind

Grundvoraussetzung sowohl für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens

als auch für akutes Krisenmanagement .

Kosten senken und Service verbessern, zwei scheinbar gegensätzliche Handlungsfelder,

stehen bei Lufthansa derzeit im Fokus. Angesichts der gravierenden Auswirkungen der

Krisenjahre sind Kostensenkungen in Höhe von 1,2 Mrd. € p.a. notwendig geworden. In

einer konzertierten Aktion werden gemeinsam mit den Sozialpartnern Lösungen zur

Senkung der Personalstückkosten erarbeitet, die Verbesserung der Standortfaktoren für

den Luftverkehr in Deutschland ist Ziel der Initiative „Luftverkehr für Deutschland“ und

das Programm „Zukunft Kont“ wurde eingesetzt, um die Position der Lufthansa im

Kontinentalverkehr zu sichern und auszubauen. Serviceverbesserungen an Bord und

Boden, technische Innovationen und verbesserte Qualität sowie das wachsende weltweite

Netzwerk der Star Alliance werden ebenfalls engagiert vorangetrieben.

Ob eine der Antworten auf die heftigen Turbulenzen im Luftverkehr nun tatsächlich

Erdnüsse oder Kaviar lautet, muss angesichts des tiefgreifenden Wandlungsprozesses

unserer Branche einerseits und der weiterhin an Bedeutung gewinnenden

Produktdifferenzierung andererseits zunächst unbeantwortet bleiben. Die jedem

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Feinschmecker wahrlich zuwidere Vorstellung von Erdnüssen und Kaviar ist ein

durchaus vorstellbares Rezept.

cl

Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG

11. Kolloquium Luftverkehr 2003Neue Herausforderungen im Luftverkehr

Erdnüsse statt Kaviar!? Lehren aus der Krise

Stefan H. LauerMitglied des VorstandsDeutsche Lufthansa AG

10. Februar 2004

cl


Aviation GroupLufthansa in den ersten drei Quartalen 2003

clNr. 3 im internationalen LuftverkehrUmsatz: 7.5 Mrd. EURMitarbeiter: 35.058

cLufthansa Cargo AGWeltweit die Nr.1 im internationalen LuftfrachtverkehrUmsatz: 1.6 Mrd. EURMitarbeiter: 5.144

Thomas Cook AGZweitgrößter Touristikkonzern Europas

cLufthansa Technik AGWeltweit führender Anbieter luftfahrttechnischer LeistungenUmsatz: 2.1 Mrd. EURMitarbeiter: 17.786

cLufthansa Systems

Stand: Nov. 02 bis Juli 03Umsatz: 4.7 Mrd. EURMitarbeiter: 26.237LH-Anteil: 50 %

Der größte Airline Catererder WeltUmsatz: 2 Mrd. EURMitarbeiter: 32.789

IT-Anbieter auf dem Airline-und Aviation-Markt Umsatz: 0,4 Mrd. EURMitarbeiter: 3.105

cl


Vorstand Wolfgang MayrhuberVorsitzenderRessort Passage

Dr. Karl-Ludwig KleyRessort Finanzen

Stefan LauerRessortAviation Services undHuman Resources

Lufthansa PassageLufthansa RegionalStar Alliance

TouristikThomas Cook AGFinanz- und ServicegesellschaftenLufthansa Commercial Holding

LogistikLufthansa Cargo AGTechnikLufthansa Technik AGCateringLSG Sky Chefs GruppeIT ServicesLH Systems Group GmbH

Russland IndienChina

Beteiligungen Investitionen

Markenpolitik

Geschäftsfelder

Regionen

Vorstands-ausschüsse

Corporate Governance Lufthansa Konzern

cl


70%

10%

8%3%3%

3% 3%

Deutschland GroßbritannienUSA LuxemburgSchweiz BelgienÜbrige (147 Länder)

Der Kranich verlässt den Adlerhorst

0%

36%

51%

65%74%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1980 1985 1990 1995

Bundesanteil Privatbesitz

Vom Staatsunternehmen in die Privatisierung

Heute: Eigentümerstruktur nach Nationalitäten89,9% in Streubesitz

c

cl


Change Programme

Programm 15

Programm 93

Kultur der Wachsamkeit, Veränderungs-bereitschaft, Eigeninitiative

1992

1996

1998

2000

2003

2001

Programm Zukunft Kont

cl


Krisenjahre

„Angstkrisen“

• Lahmende (Welt-)Konjunktur

• Anhaltende Verunsicherung aufgrund 9/11, des Irakkriegs und terroristischer Bedrohung

• Massive Auswirkungen von SARS

Strukturprobleme in der Luftfahrt

• Discountairlines

• Infrastrukturdefizite

• Deregulierung?!

http://www.n-tv.de/3147600.html

cl


-20

-15

-10

-5

0

5

10

1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002

Operative Ergebnisse -jährlich-Operative Ergebnisse -kumuliert-

[Mrd. USD]

Operative Ergebnisse der IATA-Mitglieder 1981 bis 2002

Krisenjahre seit dem 11. September 2001Alle zuvor erwirtschafteten Gewinne vernichtet

cl


Die Zahl der freigesetzten Flugzeuge (66) ist größer als die Flotte der Austrian Airlines ( 52 inkl. Lauda)

15 x B737

10 x A320

10 x A310/300

25 x Regional-

A/C

Regional-Flotte

6 x Interkont

Interkontinental-Flotte

Kontinental-Flotte

cl


Neue Interkont-Player verstärken den Wettbewerb

Bsp.: Emirates bedient den wichtigen Lufthansa-Strom Indien - Nordamerika

Quelle: ED

NA

NO

Indien

EU

Emirates:

• 43 (!) x A380 bestellt

• DXB als neuer Ost-West Connexpunkt

Asien/Pazifik

cl


1996 2003

0

50

100

150

200

0

200

400

600

0

20

40

60

80

0

100

200

300

400

0

5

10

15

Freq./Wo in tsd Pax in Mio A/CAirports Airport-Pairs

12% p.a 62% p.a 50% p.a 63% p.a 35% p.a

No Frills: Hohes Wachstum seit 1996

cl


No Frills Entwicklung verläuft in Europa deutlich dynamischer als in den USA

Jahr 1 Jahr 7 Jahr 17

EuropaCAGR 6 Launch-Jahre

31%

100

200

300

400

500

600

USACAGR 6 Launch-Jahre

13%

USACAGR 87-03

9%

Kapazitätsentwicklung der 2 "Key" No Frills-Anbieter in USA & EuropaIndex USA 1987, EU 1997

cl


Deutschland: Neuer strategischer Zielmarkt für No frills-Airlines

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Oktober 2003: 173 innerdeutsche bzw. europäische Verbindungen

cl


Neue Wettbewerber in Deutschland

cl


Die traditionelle Angebotsdarstellung ......

Lufthansahlx

hlx

dbagermanwings

dba

dba

Lufthansa

Lufthansa

Sortiertnach Abflugzeit

Sortiertnach Reisedauer

Köln - Berlin - Köln, Hinflug 10. Juli, Rückflug am 14. Juli

Preisabfrage für dba

cl


..... wird verändert und ergänzt

Abfrage am 21.7. für: Köln - Madrid - Köln, Hinflug 20.09.2003, Rückflug 27.09.2003

Preis: 129,98 €Reisezeit: 1:20 Std.; Nonstop

Preis: ab 183,13 €Reisezeit: min. 4:30 Std.; Umsteigen

Die auf Preistransparenz ausgerichtete Vertriebslogik spielt denNo Frills-Airlines in die Hände

cl


Harte Botschaften, charmant verpackt, dem Zeitgeist entsprechend

Die Preiswahrnehmung für eine Flugreise wird dauerhaft und zielortübergreifend verändert !

cl


germanwingslow frills made in Dortmund

cl


clDie zunehmende Segmentierung eröffnet dem Aviation Konzern weitere Potentiale

Seamless Travel

No Frills Regional

cLufthansaCityLine

NetzcarrierKont/Interkont Charter

cl

Aviation and support services

Conditio sine qua non:Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen aller Segmente!

cl


Der Stau am Himmel

47 ATC-Organisationen (zivil + militärisch)58 Kontrollzentren22 Betriebssysteme30 Programmiersprachen480 Flüge pro Air Traffic Controller667 USD ATC-Kosten / Flug

1 ATC-Organisation (zivil + militärisch)21 Kontrollzentren1 Betriebssystem1 Programmiersprache900 Flüge pro Air Traffic Controller380 USD ATC-Kosten / Flug

USA: Europa:Luftraum [Mio. km²] 9,8Hubs 31

Luftraum [Mio. km²] 10,5Hubs 27

cl


Scheinliberalisierung

Staatsanteile in %

56 53

40

0 0

58

514

0

23

50

33

98100100100969570

Aer L

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Alita

lia

Aust

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Briti

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rus

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Finn

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Yugo

slav

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ines

KLM

Lufth

ansa

Luxa

ir

Oly

mpi

c

SAS

Swis

s

TAP

Air P

ortu

gal

Turk

ish

Airli

nes

40%

100%

cl

cl


Erfolgsfaktoren

• ReagibilitätSchnelle Kapazitätsanpassung

• FlexibilitätAtmende Systeme

• Simplizitätz.B. automatisierte Prozesse

• ProfessionalitätKrisenmanagement erfordert Spitzenkräfte

http://www.airliners.net/open.file/101249/L/

cl


Aktuelle Aufgabenschwerpunkte zur Zukunftssicherung

Ziel: Starkes und effizientes Luftverkehrs-system für Deutschland

Konzertierte Aktion

Luftverkehr für Deutschland

Zukunft Kont

Ziel: Wettbewerbsfähiges Kontinentalangebot

Ziel: Senkung der Personal-

stückkosten Kosten senken:1,2 Mrd. €

&Service verbessern

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Neue Business ClassKontinental und Interkontinentalschrittweise seit Herbst 2003

Klare Differenzierung durch neues Topkundenprogramm

Lufthansa –Star Alliance Terminal in München

Neue Business Jet Executive-Angebote von Düsseldorf und München in die USA

Wireless LAN in weltweiten Lounges und FlyNet an Bord

LufthansaMit Qualität und Innovation die Zukunft sichern

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Das 5 Netzwerk

*

*ab 1. Quartal 2004

cl


Der LH Mehrwertansatz: Balance halten

• Erst durch Balance aller Stakeholderinteressen wird nachhaltiger Shareholder Valuegeschaffen

• Erfolgreiche Unternehmenspolitik muss der Gesellschaft verpflichtet sein

• Aber: Wer das Primat der Profitabilität nicht anerkennt, handelt unsozial

AktionärKunde

Mitarbeiter

Gesell

scha

ft

cl


„Wenn alles so bleiben soll wie es ist, ist es notwendig, dass sich alles ändert.“

Guiseppe Tomasi Di Lampedusa (1896 - 1957), Prinz Trancredi, in: „Der Leopard“, Kap. 1

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