Leidenschaft 8000m – Wagnis – Rückzug – Erfolg

Gerlinde Kaltenbrunner, Profibergsteigerin, Bühl / Schwarzwald

Sie berichtet, unterstützt durch mehrere Video-Szenen, von Ihrem 7. Versuch, den K2, als letztem von ihr noch nicht bestiegenem 8000er Gipfel, über die schwierigere Nord-Route zu besteigen

Voraussetzungen: gute Ernährung, Fitness, aber auch Entspannung nach einer Anstrengung

Team: insbesondere sich ergänzend, die einzelnen Schwächen (beim Bergsteigen) synergetisch ausgleichend

Sie beschreibt ebenfalls die Bedeutung von Intuition und Anblicks (Visualisierung) der Nordseite des K2 (zur Motivationsstärkung).

Mit einer fatalen Einstellung ging es teilweise leichter: „Wir nehmen es so an wie es ist und lamentieren nicht über das Wetter.“

Die Abstimmung erfolgte im Basislager. Während des Bergsteigens werden die Bewegungen fast automatisch ausgeführt.

Wenn es Schwierigkeiten gibt, z.B. mehrere Tage schlechtes Wetter, in denen es weder vorwärts noch rückwärts geht, gilt es Ruhe zu bewahren. Man darf sich nicht in eine negative Gedankenspirale ziehen lassen. „Wir werden da wegkommen!“, ist der zentrale Gedanke. „Andere Gedanken lasse ich in diesen Situationen nicht zu!“

Wenn das Wetter schlecht ist, wird das Essen immer wichtiger. Daher ist ein guter Koch im Team sehr wichtig. Jeder ist in schwierigen Situation dafür verantwortlich, die Motivation bei anderen Team-Mitgliedern zu stärken.

Vorher wurden Regeln definiert: Zum Beispiel: Was ist, wenn jemand umkehren will?: Jeder hat auf seine innere Stimme zu hören!

Immer wieder im Team die Risikobereitschaft abgestimmt.

Die Natur gibt die Bedingungen vor, die zu akzeptieren sind. Die sichere Rückkehr hat oberste Priorität.

Das Bergsteigen endet erst bei der sicheren Rückkehr im Basislager.

Von der strategischen zur operativen Steuerung in der RECARO Group

Dr. Bernd Gaiser, Geschäftsführer Unternehmensentwicklung & Finanzen, RECARO Holding GmbH, Stuttgart, erläutert den Prozess der Steuerung bei RECARO, an dessen Spitze „Werte“ und „Prinzipien“ stehen. Darauf folgen 10 Jahres-Ziele, die zu operationalisieren sind. Ein wichtiges Instrument im Rahmen der Operationalisierung besteht darin, dass es für jeden Mitarbeiter Ziele gibt, die aus der Strategie abgeleitet sind und im „Cockpit“ zusammenfließen, das sich aus Finanz-, Mitarbeiter-, Markt- und Prozess-Zielen zusammensetzt.

Im Rahmen des Strategieprozesses werden u.a. 9 „Strategic Key Topics (SKT)“ definiert. In 2016 ist ein SKT der 3-D-Druck.

Recaro benutzt zur Strategieentwicklung das 7-K-Modell von Horváth & Partners.

Für die Gruppe existiert eine Strategy-Map.

Die Ziele sind in strategische Programme und Maßnahmen umzusetzen, die regelmäßig in der Geschäftsführung getrackt werden.

Wichtig ist das Schlagen einer Brücke von der Holding in die Sparten.

Es existieren 70 Programme in der Gruppe, mit denen die Strategie-Entwicklung vorangetrieben wird.

Für den Planungsprozess wurden „Lean-Prinzipien“ übernommen. Das wichtigste Element der Veränderung war, dass die strategischen Programme sauber mit den Jahresbudgets verbunden wurden und ein „Wettbewerb“ für die Ressourcen-Zuweisung erfolgt. Dadurch konnte der Planungsprozess um 86 Tage reduziert werden mit verbesserten Inhalten.

Die Anzahl der Loops in der Planung wurde durch die Einführung strategischer Budgets entsprechend nachfolgender Darstellung deutlich reduziert:

Bislang wurde sehr viel Energie in die Abstimmung einer Gesamt-Strategie entwickelt. Im letzten Jahr wurde mehr Energie in die Verfolgung der Strategic Key Topics und auch das war eine gute und wesentliche Veränderung im Planungsprozess.

Erfolg trotz Nachhaltigkeit

Erwin Gutensohn, CFO und Mitglied der Geschäftsleitung, Vaude Sport GmbH & Co. KG, Tettnang

Im Rahmen der Unternehmensnachfolge legte die Tochter des Unternehmensgründers, Antje von Dewitz, fest, dass Nachhaltigkeit der Schwerpunkt der Firma werden sollte und es wurde schriftlich festgelegt, dass VAUDE die nachhaltigste Marke Europas werden soll. Wie erfolgt das u.a.:

– Leaderstatus im Rahmen der Fair-Wear-Foundation – eigenen Öko-Status schaffen, der über die bestehenden Öko-Standards hinausgeht: Green-Shape-Standard, der insbesondere auch auf eine nachhaltige „Formgebung“ achtet – VAUDE-Kinderhaus als öffentlichen Kindergarten, aber auch damit die Mitarbeiter auch bei VAUDE bleiben, damit liegt VAUDE mit einer Geburtenrate von 5,2 Kinder/Frau über dem

deutschen Durchschnitt – es werden Verwaltungsressourcen für das „Familienbädle Obereisenbach“ der Stadt Tettnang zur Verfügung gestellt

VAUDE-Vision: Als nachhaltigster Outdoor-Ausrüster Europas leisten wir einen Beitrag zu einer lebenswerten Welt, damit Menschen von morgen die Natur mit gutem Gewissen genießen können. Dabei setzen wir weltweit Standards durch innovative Lösungen.

Wir bilden Kennzahlen für alles, was wir tun (VAUDE-Ecosystem): z.B. Kennzahlen je Kollektion für den Green-Shape-Standard.

VAUDE reportet entsprechend der General Reporting Initiative: https://de.wikipedia.org/wiki/Global_Reporting_Initiative

Die Herausforderungen sind: u.a. das Spannungsfeld von Kosten, Funktionalität und Umweltfreundlichkeit

Hr. Gutensohn stellt weiterhin den formalisierten Vaude-Unternehmensführungsprozess dar.

Quartalsweise besteht ein Informationsprozess mit den Führungskräften und Mitarbeiter über den Stand des Unternehmens und die geplanten Initiativen.

Die Verantwortung für nachhaltige Themen liegt in den Fachbereichen und nicht in einer separaten Abteilung.

Die Stabstelle Controlling hat das Ziele-System, inklusive der Nachhaltigkeitskennzahlen zusammen mit der Stabsstelle Unternehmensentwicklung und der Geschäftsleitung konzipiert und umgesetzt.

Entwicklung von Investitionsanträgen mit Beachtung von grünen Aspekten zur Beurteilung sowie die Durchführung der Rentabilitätsrechnungen durch die Stabstelle Controlling.

Hohe Transparenz und kontinuierliche Verbesserung der Nachhaltigkeit von VAUDE durch regelmäßiges Ziel-Monitoring und Zielwerte.

Neben vielen anderen Auszeichnungen erhielt VAUDE 2015 den deutschen Nachhaltigkeitspreis.

Es muss ein Kommitment der Geschäftsführung zur Nachhaltigkeit geben.

Dr. Antje von Dewitz, Geschäfsführerin VAUDE: „Es motiviert mich, mit meinem Team unter Beweis zu stellen, dass nachhaltiges Wirtschaften nicht nur mehr Spaß macht, sondern auch erfolgreich ist.“

Warum die Digitalisierung nur mit Datenschutz und Datensicherheit gelingen kann

Sabine Leutheusser-Schnarrenberger, Bundesjustizministerin a.D., Vorstandsmitglied der Friedrich Naumann Stiftung, Tutzing

Die Digitalisierung erfasst alle beruflichen und privaten Lebensbereiche. Sie hat wie jede technologische Entwicklung Chancen und Risiken. Mit der richtigen technischen und rechtlichen Gestaltung muss versucht werden, die unterschiedlichen Interessen der Wirtschaft, der Nutzer und der staatlichen Institutionen auszugleichen. Das ist angesichts der dynamischen Entwicklung von Big Data und dem Internet der Dinge eine wirkliche Herausforderung. Datenschutz und Privatsphäre sind grundlegende Werte, die in der Menschenwürde des Einzelnen begründet sind.

– Die Digitalisierung hat sich seit 20 Jahren entwickelt, nicht von gestern auf heute.

– Die Digitalisierung durchdringt alle Lebensbereiche und das unterscheidet sie von bisherigen technischen Innovation. Täglich werde unvorstellbare Datenmengen erfasst, deren techn. Verarbeitung kaum noch Grenzen gesetzt sind. Das Verhalten der Menschen wird immer transparenter und von Unternehmen für ihre Zwecke ausgewertet. Es betrifft auch immer Daten mit Bezug zu Personen. Künftiges Verhalten soll vorhersehbarer werden. Da werden Datenschützer wachsam!

– Von dieser Digitalisierung profitieren u.a. Computerhersteller, Handyproduzenten, der Handel, …. Profitiert aber auch der Einzelne davon?

– Wer schaut auf die Risiken und Nebenwirkungen (wie bei Medikamenten), neben den großen Chancen? Unstrittig ist: Daten sind Macht!

– Das Risiko für den Einzelnen sind insbesondere Gefahren für die Selbstbestimmung und den Schutz seiner Privatsphäre.

– Für Mark Zuckerberg (Facebook-Gründer) ist Privatsphäre ein überkommenes Konzept, ein Anachronismus. Selber hält er aber seine eigene Privatsphäre sehr geschützt.

– Der Datenschutz hat nicht immer Konjunktur. Da gibt es immer ein Auf und Ab. Immerhin: 56% Prozent der Bürger schätzen im Moment dem Schutz ihrer Privatsphäre eine große Bedeutung bei.

– Daten von deutschen Bürgern liegen häufig auf US-Servern mit einem anderem rechtlichem Umfeld und anderen Zugriffsmöglichkeiten.

– Deutschland hat, historisch begründet, einen anderes Verständnis vom Datenschutz.

– 1983 hat das Bundesverfassungsgericht mit dem Volkszählungsurteil das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung als Ausfluss des allgemeinen Persönlichkeitsrechts und der Menschenwürde etabliert.

– Wir brauchen den richtigen Gestaltungsrahmen für das Leben unserer informationellen Selbstbestimmung und der muss europäisch sein, eher sogar international, inklusive USA.

– Die europäische Union hat an diesem Gestaltungsrahmen 4,5 Jahre gearbeitet und eine einheitliche Datenschutzrichtlinie erarbeitet, die in Kürze in Kraft treten und alle Unternehmen binden wird. (s. http://europa.eu/rapid/press-release_STATEMENT-16-1403_en.htm )

– Dabei ist für deutsche Unternehmen u.a. entscheidend, da es den „Wettbewerbsnachteil“ deutscher Unternehmen in Bezug auf den Datenschutz aufhebt. Internationale Konzerne verlegten z.B. ihren „Europa-Sitz“ nach Irland, um u.a. dem deutschen Datenschutzgesetz auszuweichen. Damit ist durch das einheitliche Datenschutzgesetz für die EU jetzt Schluss! Dabei sind u.a. folgende zwei Aspekte interessant:

— Souveränität des Nutzers wird gestärkt (er muss mit seiner Datennutzung einverstanden sein; die Datenschutzerklärung muss verständlicher sein)

— Grundsatz der Datensparsamkeit in Bezug auf personenbezogene Daten wurde formuliert

– Bill Gates, Stephen Hawking u.a. halten es für möglich, dass angesichts der technischen Entwicklungen ein Zeitpunkt kommen kann, an dem Maschinen statt Menschen Entscheidungen treffen. Auch Maschinen müssen sich innerhalb von Rechtsnormen verhalten. Das ist die Aufgabe der Politik, hier Vorgaben zu entwickeln. Diese Überlegungen sind zwar eher ein Szenario von Überübermorgen, über den aber jetzt bereits ein Diskurs geführt werden sollte.

– Um auf den Datenschutz einwirken zu können, ist auch eine entsprechende Medienkompetenz und Ausbildung (in den Schulen) erforderlich.

– Dass Datenschutzbemühungen zu Erfolg führen können, zeigt das Urteil des EUGH zur Aufhebung des Safe-Harbour-Abkommens.

– Außerdem sollten Unternehmen darauf Einwirken, dass im Bereich der Datensicherheit der Staat keinen generellen „Schlüssel“ bekommen sollte, um kryptographierte Daten entschlüsseln zu können, wie es beim Beispiel das FBI von Apple in 2015 und 2016

mehrfach gefordert hat. Siehe: https://en.wikipedia.org/wiki/FBI%E2%80%93Apple_encryption_dispute

Erfolgsfaktoren im internationalen Wettbewerb

Helmut Wieser, Vorstandsvorsitzender, AMAG Austria Metall AG, Raunshofen, eröffnet mit seinem Plenumsvortrag um 9.00 Uhr den zweiten Tag des 41. Congress der Controller in München.

Megatrends: – Globalisierung: Das Welthandelsvolumen beträgt 18,9 Trillion USD; es gibt ein ständiges Wachstum; – demografische Entwicklung: Bevölkerungswachstum in 2015: 83,5 Millionen; – Mobilität: Automobilproduktion 2015; 89 Millionen Fahrzeuge; bis 2023: 107 Millionen Fahrzeuge; 3,3 Mrd. Passagiere in 2014; bis 2034 erfolgt eine Flugverdoppelung – Klimawandel: CO2-Ausstoß wird deutlich reduziert von 130g CO2/km auf 95 in der EU in 2020 – Digitalisierung: Automation und Simulation

Weltmarkt: – hohes Nachfragewachstum für Aluminium – Fortsetzung des globalen Nachfragewachstums erwartet; von 20 Mio. t in 2011 auf 30 Mio. t in 2020 wächst der Markt für Walzprodukte; – insbesondere im Bereich Automobil und Luftfahrt wird ein jährliches Wachstum von 11% erwartet; – Boeing, Airbus, BMW, Mercedes und Audi meldeten Rekord-Ergebnisse in 2015 in Bezug auf Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Innovation; – 6 Jahre Auftragsbestand bei Airbus und Boeing;

Wachstum: – durch Innovation, die in Zusammenarbeit mit Universitäten, Forschungspartnern und Kunden entstehen – kontinuierliches Wachstum von 60.000 Tonnen (1995) auf 175.500 Tonnen (2015) – Voraussetzung für dieses Wachstum sind: — intelligente, neugierige und weltoffene Menschen

— Leistungs- und Erfolgsorientierung — Innovation — Keine Selbstzufriedenheit/ständige Verbesserung

Beispiel für Effizienzsteigerungen und Innovationen: Reifenwechsel in der Formel 1

Digitale Transformation: Quo Vadis Unternehmenssteuerung?

Es folgt ein Wechsel in das Themenzentrum „B“: Predictive / Business Analytics: Auswirkungen auf das Controlling.

Jürgen Daum, Chief Solution Architect / Value Engineer for Finance, SAP Deutschland SE & Co. KG, Walldorf, stellt zunächst die Auswirkungen der digitalen Transformation und ihre Bedeutung für Unternehmen dar.

1. Die Digitale Transformation der Unternehmen

46 Prozent (ca. 3,4 Mrd.) der Weltbevölkerung nutzen das Internet. 2020 wird es wahrscheinlich 40 Mrd. Active Wireless Devices geben. Neuere Entwicklungen sind Business Networks, Machine Learning, Blockchains etc.

Beispiele für „Disruptions: z.B. Fotofilm-Industrie durch Digitalkameras; weitere Beispiele: Musikindustrie, Verlage, Banken, Einzelhandel, Taxis, Automobilindustrie,

Herausforderungen für Mitarbeiter und Professionals: Stimmerkennung für Call-Center-Agenten, Finanzberater (Robo-Advice)

Zwischen-Resümee: Die digitale Revolution erfordert sowohl von Unternehmen als auch von Mitarbeitern/Professionals die aktive Transformation, durch: – Big Data: das volle Potenzial vorhandener Daten zeitnah nutzen und Mehrwert schaffen – Industrie 4.0 / Internet of Things (IoT): Daten/Signale verknüpfen und in Geschäftsprozessen verarbeiten. Dabei sind Big Data in Smart Data umzuwandeln. – Business Networks: Geschäftsprozesse firmen-/ecosystem-übergreifend integrieren und optimieren – Real-Time Digital Core: Interne Geschäftsprozessintegration in Echtzeit – inklusive Analyse, Vorschau und Simulation

2. Momentaufnahme des Bereichs Finanzen und Controlling – Leading Practice heute – Die besten Finanz/Controlling-Abteilungen agieren als Business-Partner & Co-Pilot und

sorgen für faktenbasierte Entscheidungen – Die besten Finanz-/Controlling-Abteilungen operieren mit weniger als der Hälfte der Kosten durch die Anwendungen von Best Practises – Finanz-Transformation-Strategien: Process, Service Delivery Model, People, Information System

3. Technologische Veränderungen und Trends – Möglichkeiten und Controlling-Systeme von morgen: – Neue Möglichkeiten durch Real-Time mit SAP S/4 HANA Finance: „Single Source of Truth“, Prozess ´-Automation, Produktivität, Transparenz – SAP S/4 HANA Enterprise Management = The Digital Core: The next-generation core and lines-of-business solutions for the digital economy – Verbesserung in Finanzen und Controlling bei der SAP:

– Die Spitze des Eisbergs ist der Digital Boardroom:

Fazit-Folie:

Von internationalen zum globalen Unternehmen: Voraussetzung und Gefahren einer Expansionsstrategie

Weiter im Themenzentrum „A“. Markus Hofer, CFO Miba AG, Laakirchen, führt thematisch weiter durch den Pfad der Globalisierung mit folgenden Gliederungspunkten:

1. Eitelkeit oder Notwendigkeit? Erfordert mein Geschäftsmodell einen globalen Footprint? Drei Trends für die Notwendigkeit: Follow the customer; Global Scale & Supply Chain; Pursuing Growth Opportunities

2. Vom Wachstum nicht blenden lassen – Wie sich Risikoprofile im globalen Umfeld ändern. – Mit Entfernung vom Heimatmarkt, steigt das Risiko überproportional – Transparente Risikoeinschätzung ist eine Führungsverantwortung, z.B. durch eine formalisierte Risikomatrix zu jedem großen Projekt. Kriterien: Max. Risiko, Tragfähigkeit, Mitigation, …

3. Anforderungen an die Controlling-Instrumente – Laufende Risikoanalyse auf der strategischen Ebene, „One reality“, d.h. einheitliche Standards; Systemintegration; Operatives Performance-Management

– einheitliches Controlling-Verständnis; vom Berichterstatter zum Businesspartner, Etablierung von Controlling-Standards; Controlling-Reporting/Budgeting als Zero-Defect-Prozesse; einfach zu handhabende Analysewerkzeuge

4. „It is still a people’s business“: Führungsverhalten und Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Kulturen – Coaching your people is key to success; Cultural Openness; Personal Commitment ; Don’t-Panic-Rule: Schritt zurück

Managen der Controlling-Herausforderungen in der Globalisierung

Udo Kraus, Vice President Finance and Controlling, Hansgrohe SE, Schiltach, beginnt im Themenzentrum C „Das Controlling auf dem Weg von der Internationalisierung zur Globalisierung“ die Vortragsreihe am Nachmittag.

A) Zunächst beschreibt Hr. Kraus 3 wichtige Controlling-Voraussetzungen für das Controlling in der Globalisierung

1. Schnelle Informationsversorgung

– Schneller Abschluss:

• 2. Arbeitstag Monatsabschluss, 3. Arbeitstag Konzernkonsolidierung, 4. Arbeitstag US-GAAP-Abschluss, 5. Arbeitstag: GuV-Forecast

• Hilfsmittel: SAP-Abdeckung über 85% • weltweit einheitlicher Kontenplan, etc. • strikter Monatsabschlussfahrplan • enge Timeline (Ausfall lokaler Feiertage)

– Schnelles Reporting:

• Zukunftsorientiert, incl. 18-Monats-Forecast • Schnell, akurat und automatisiert • 7./8. Arbeitstag: Ergebnisbesprechung

2. Internationales Talent-Management

– Internationales Controller-Meeting

– Hansgrohe Business School für Controller

3. Market Intelligence

• Detaillierte Auswertung von BRG für den Markt von“ Taps und Mixers“

B) Herausforderungen und gleichzeitig Erfolgsfaktoren in den letzten 3 Jahren waren insbesondere:

• Volatilität: Korrektur FW-Effekte in der Konsolidierung; Korrektur FW-Effekt Einkaufsseite; so ergibt sich jeden Monat eine währungsbereinigte GuV.

• Margen: Aufbau einer Margenpyramide; einsehbar für bestimmte Hierarchiestufen im Vertrieb; für jeden Quadranten in der Margenpryramide (Produkt-/Marktkombination) werden Preiseffekte, Mengeneffekte, Mix-Effekte und Kosteneffekte analysiert

• Konzernkalkulation mit durchgerechneten Deckungsbeiträgen: in SAP wird eine parallele Kalkulation aufgebaut, die den Intercompany-Gewinn nicht enthält. Das Ergebnis ist eine wirtschaftliche Konzernmarge.

• Transferpreise: je Land und Region wird ein Gruppen-EBIT zur Ziel-Erreichung benutzt; dadurch werden die Länder untereinander vergleichbar. Entkopplung der Intensivierung von steuerlichen Einflüssen

• Reaktionsfähigkeit in den Kostenstrukturen: Szenario/Contingency Planung bei Hansgrohe (3 Szenarien: +x%, +0%, -10%); Marketing Freeze 20% bis zum Herbst; Flexibilisierung der Investitionen durch quartalsweise Priorisierung.

Industrie 4.0 – eine Herausforderung und Chance für den Mittelstand

Thomas Rinn, Mitglied des Global Executive Committee, Roland Berger GmbH,

Stuttgart

Hr. Rinn ermittelt in einer Schnellumfrage zu Beginn seines Vortrages, dass 7 (von 600 Teilnehmern) glauben, dass ihr Unternehmen auf das Thema „Industrie 4.0“ genügend gut vorbereitet sind.

Die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling sind insbesondere: Komplexität, Daten, Integration, Methoden und Rolle.

Jede Firma hat ihr Geschäftsmodell in Bezug auf die digitale Welt zu überprüfen

Für die Controller ergeben sich folgende neue Aufgaben:

Automatische Daten in Real-time sammeln und auswerten

Jede Stufe in der Wertschöpfung liefert relevante Daten, die analysiert werden können

Von vergangenheitsorientierten Werten zur predictive Analytics

Optimierungsempfehlungen auf Basis eines ganzheitlichen datengetriebenen Prozesses

Empfehlung: Gesteuertes Risiko im Unternehmen für das Thema Industrie 4.0 sollte durch Controller im Unternehmen unterstützt werden

Die Kunst des Kostenmanagements – vom Schlusslicht zum Benchmark

Roland Brunhofer, Landesdirektor, ORF Salzburg

Studentengruppe beauftragt, sich die kfm. Prozesse des ORF Salzburg anzuschauen

Die Auslastung musste verbessert werden:

Das Landesstudio entwickelt ein neues Programm, das Kunden interessiert, wofür dann neue Partner gesucht werden. Es wurde im Prinzip eine eigene „Kreativagentur“ gebildet. Es musste zu den Salzburger Festspielen ein neues Thema zum Bereich „Kultur“ generiert werden. Er wurde ein eigener Fernsehgarten gepflanzt. Täglich wird eine Sendung zu den Themen „Regionalität“ und „Nachhaltigkeit“ produziert. Am Beispiel der Natur zeigen, was „Nachhaltigkeit“ bedeuten soll.

Ein neues Musikformat wurde kreiert (z.B. zum Thema „Entwicklung des Liedes „Stille Nacht“)

Ein weiteres neues Format: Die schönsten Plätze Österreichs

Kostensenkung: „Target Costing“ (anspruchsvolle Ziel-Vorgaben) für eigene Fernsehproduktion; Das „Wunschprogramm“ der Redaktion wurde in eine ressourcen-orientierte Steuerung umgewandelt. Zukauf der Fremdleistung „Kamera“ konnte halbiert werden. Man muss auch Dinge realisieren, die Widerstand erzeugen. Auch muss man fundiertes Wissen von den Geschäftsprozessen haben, für die man als Controller zuständig ist. Besonders junge Menschen tragen die Veränderungsprozesse mit, auch dadurch, dass

die Jahresüberschüsse (teilweise) zur Verbesserung der Gehälter genutzt werden. Auch werden die Maßnahmen sinnvoll begründet.

Ergebnisse nach 4,5 Jahren:

29,6 % Kostensenkung

Werbeeinnahmen verdoppelt

Niedrigste Personalkosten und höchste Produktivität aller ORF Landesstudios

Resümee: „Ich habe das Glück gehabt, das Handwerk lernen zu dürfen, über das ich jetzt entscheiden muss!“

Weite Aspekte:

Es gibt keine Powerpoints, da es noch etwas zu sagen gibt.

Hr. Brunhofer hat keine E-Mails in 4,5 Jahren erhalten oder geschrieben. Es wird zu wenig ehrlich geredet

Marke als Managementsystem

Christoph Engl, Managing Director, Brand Trust GmbH, Nürnberg

Überfluss hat in weiten Bereichen unserer Welt den Mangel abgelöst. Christoph Engl demonstriert diesen Sachverhalt anhand verschiedener Beispiele, u.a. https://en.wikipedia.org/wiki/99_Cent_II_Diptychon

3.000 Produkte versuchen uns am Tag „zu erreichen“. Reichtum an Information bringt (aber) Armut an Aufmerksamkeit. 7-15 sind am Ende des Tages nur noch in unserer der Erinnerung, weil sie Relevanz für uns haben.

Was ist ein Problem für die Digitalisierung: Viele Unternehmen investieren ihre Energie in die Aufrechterhaltung von Kundenproblemen für die man eine Lösung hat

Für die digitale Information sollten Sie folgende 3 Bücher lesen, dann wissen Sie alles was Sie brauchen.

Zukünftig kaufen Menschen mehr, was für sie Sinn macht!

Strategie ist eine Basis und gehört in die Management-Ebene. Schon Seneca sagt: Wer nicht weiß, wohin er will, für den ist kein Wind ein günstiger!“

Gesetzmäßigkeiten zum Thema „Marken“

Marken bedienen Lebensknappheiten (Was ist der Wert, den ich dem Produkt beimesse und dafür zahle ich ein Premium)

Marken folgen nicht, sie führen

Marken geben Produkten ihren Wert

Christoph Engl zeigte an mehreren Beispielen gute und schlechte Markenführung.

Der Unterschied zwischen Produkt und Marke sieht wie folgt aus:

Es gibt keine Marke, die ohne Leidenschaft lebt!

Verleihung ControllerPreis 2016

Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, Direktor, Institut für Management und Controlling

(IMC) an der WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar, Vorsitzender des

Kuratoriums des ICV

Prof. Weber erläutert zunächst die Aspekte für die Preisvergabe:

Nachhaltigkeit der Veränderung

Nutzen für das Unternehmen, nicht nur für das Controlling

Von den Controllern selbst federführend konzipiert und umgesetzt

Der ControllerPreis 2016 des International Controller Verein (ICV) wurde aufgrund dieser Kriterien, lt. Jury-Urteil, an das Controller-Team der Covestro Deutschland AG vergeben. Das Projekt lautete: „Umfassendes Re-Design des Controllings als Folge des Carve Outs aus dem Bayer-Konzern“. Der Preis ist mit 5.000 € dotiert.

Covestro entwickelte Ansätze zur Entwicklung eines ganzheitlichen Steuerungskonzepts und Controllings aufgrund folgender Matrix:

Für die Controlling-Exzellenz sind insbesondere Aspekte von Bedeutung:

Controlling-Identität

Neue KPIs (Mengenwachstum im Kerngeschäft, ROCE, FOCF), die aus der Strategie abgeleitet wurden und aus Bestandteil des Incentive-Systems sind

Ausblick, auf die Themen, die das Controlling von Covestro in naher Zukunft beschäftigen werden:

Volatilität ist die neue Realität

Stärkere Konzentration auf wertschöpfende Themen

Auswirkungen der Digitalisierung

Mitarbeiterentwicklung

Digitale Transformation im Finanzbereich & Controlling

Carsten Knobel, CFO und Mitglied des Vorstands, Henkel AG & Co. KGaA, beginnt mit einen kurzem Einblick in die Henkel-Strategie 2016. Outperfom, Globalize, Simplify, Inspire.

Operational Excellence im Finanz- und Controlling-Bereich erreicht Henkel u.a. durch Veränderungen in folgenden Themengebieten:

Prozessorientierung

End-to-end-Prozesse: Standardisierung von Prozessen; durch globale Prozessverantwortliche ist die Zahl der Geschäftsprozesse von 20.000 auf 800 Geschäftsprozesse zu reduzieren

Shared Services: Verbesserung der Qualität von Prozessen; 6 Shared-Service-Center, mit ca. 3.000 Mitarbeiter, sollen die meisten Geschäftsprozesse abwickeln. Diese Service-Center können Geschäftsprozesse besser abwickeln als die Geschäftsbereiche; ebenso war die Veränderung der Kosten im Servicebereich wichtig, die sich seit 2002 mehr als halbiert haben.

Global Sourcing: Standardisierung von Formeln und Verpackungen, Konsolidierung des Zulieferer-Portfolios, Sourcing-Allianzen, strategische Partnerschaften, Zentralisierung der Sourcing-Aktivitäten, Outsourcing von Tail-end Management

Anzahl Gesellschaften & Systeme: von 500 Gesellschaften (2000) auf 215 Gesellschaften (2015) reduziert; Abbau veralteter und akquirierter Systeme und Migration auf eine SAP-Plattform

Digitalisierung @ Henkel

Engage with our customers

Grow through digitalization

Evolve our digital culture

Leverage data & technology

Der Controller-Bereich kann diesen Wandel unterstützen durch:

Organisation: Zusammenarbeit internationaler Teams in virtueller Form

Technologien: einheitliche Plattformen

Prozesse: globale standardisierte Prozesse

Einheitliche Digitale Arbeitsplätze (es gibt keinen zugeteilten Arbeitsplatz mehr (außer „Legal“ und „HR“); Henkel-Yammer als Kommunikationsplattform für die Mitarbeiter (http://www.henkel-life-global.com/october-2015/yammer)

Konkrete Maßnahmen (Beispiele):

Finance Dashboards, Fast Close, Digital Purchasing Platform

Kernkompetenzen des Finanz- und Controllingmanagers:

Holistisch denkend & vernetzt

Schnell & agil

Präzise & analytisch

Zusammenfassung:

Digitale Kompetenz fördern

Eine digitale Strategie ausarbeiten

Chancen zur Digitalisierung nutzen

Begrüßung

Siegfried Gänßlen Vorsitzender des Vorstands, Internationaler Controller Verein eV, eröffnet pünktlich um 9.00 Uhr den 41. Congress der Controller 2016. Der Kongress, so Gänßlen, ist die ideale Plattform für das ICV-Leitthema 2016 „Planung und Steuerung im Zeitalter der digitalen Transformation“. Der Kongress soll Anregungen und Austauschmöglichkeiten zu diesem Thema bieten. Es geht insbesondere um die Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle und Unternehmenssteuerung. Es sind disruptive Veränderungen. Der technologische Fit ist eine Herausforderung. Wenn der Change-Management-Prozess funktionieren soll, müssen die Veränderungen von der Unternehmensspitze mitgetragen werden. Ebenso müssen die Mitarbeiter mitgenommen werden. Ohne die Mitarbeiter bleibt alles „PowerPoint“. Das Controlling hat dabei Klarheit in Bezug auf Chancen, Potenziale, Risiken und Kosten in diesem Wechsel zu schaffen.

Bei allem Hype brauchen wir eine Weiterentwicklung der bestehenden Controlling-Systeme. Die CA-Akademie gibt Ihnen dabei heute Nachmittag, in einem Open-Space-Beitrag, Hinweise.

25. April 2016

Gleich geht es wieder los! Der 41. Congress der Controller startet unter dem Motto „Planung und Steuerung im Zeitalter der digitalen Transformation“. Es wird wieder ein „full house“ geben: knapp 600 Teilnehmer haben sich angemeldet.

Wir bloggen wieder für Sie vom Balkon des The Westin Grand München und halten Sie über wesentliche Inhalte auf dem Laufenden.

Wenn Sie selber digital mitwirken möchten und per Blog Kommentare zu den Vorträgen und Abläufen geben möchten, können Sie das u.a. mit Hilfe der Congress App. Nähere Informationen zum Download aus den Stores erhalten Sie unter https://blog.icv-controlling.com/congressapp-in-den-stores-jetzt-verfuegbar/

Jetzt geht es mit einem Foto für Sie aus dem gedeckten Kongress-Saal noch einmal zu einem Kaffee und einem kurzen Shake-Hands.

Bis gleich!