als auch

Familienfreundlich zum unternehmenserfolg

als auchsowohl

Familienfreundliche arbeitsorganisation

It-tools zur unterstützung von fl exiblen arbeitsbedingungen

Vorwort

Die Wirtschaft kann es sich heutzutage nicht mehr leisten, auf gut ausgebildete Fachkräfte zu verzichten, die aufgrund einer mangelnden Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu Hause bleiben. Bereits 2012 fehlen laut dem IHK Fachkräftemonitor allein in Baden-Württemberg rund 230.000 Fachkräfte, Tendenz steigend. Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und das Potenzial qualifizierter Fachkräfte, insbesondere auch von Frauen, optimal zu nutzen, sind daher Arbeitsbe-dingungen gefragt, die zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beitragen.

Für eine familienfreundliche Unternehmenspolitik gibt es verschiedene Handlungsfelder. Neben Kinderbetreuung und Pflege von Angehörigen sind - im vorgegebenen arbeitsrechtlichen Rahmen - flexible Arbeitszeiten und die Wahl des Arbeitsortes wichtige Dreh- und Angelpunkte der Verein-barkeit von Beruf und Familie. Telearbeit, alternierende Telearbeit oder Home-Office können die Beschäftigten bei der Wahrnehmung von Familienpflichten unterstützen und sind somit förderlich für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Die Akzeptanz der Maßnahmen hängt entscheidend davon ab, dass sie zum beidseitigen Vorteil von Beschäftigten und Unternehmen sind. Graubereiche, in denen Freizeit schleichend in Arbeits-zeit umgewandelt wird, sollte es dabei nicht geben. Voraussetzung für eine tragfähige Einführung flexibler Arbeitsformen ist deshalb die Sensibilisierung der Führungskräfte und die Einbindung auch der betrieblichen Arbeitnehmer-Vertretungen in den Unternehmen.

Das Projekt wird vom Ministerium für Finanzen und Wirtschaft aus Mitteln des Europäischen Sozial fonds und Landesmitteln gefördert. Nutzen Sie die Chance, sich mit einer familienfreund-lichen und innovativen Arbeitsorganisation als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Dr. Nils Schmid MdLStellv. Ministerpräsident und Minister für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg

Vorwort

Die rasanten Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnik haben zu mas-siven Veränderungen der Arbeitswelt geführt. Laptops, Tablets, Internet und Smartphones sind nicht mehr aus dem Arbeitsalltag wegzudenken und sind in vielen Unternehmen bereits State-of-the-Art. Parallel dazu hat sich die Lebenseinstellung vieler Mütter und Väter geändert. Die jungen Beschäftigten möchten heutzutage häufig beides: Familie und Karriere. Dies kommt dem Arbeitsmarkt sehr entgegen, der auf gut ausgebildete Menschen angewiesen und deshalb bereit ist, entsprechend flexible Rahmenbedingungen zu schaffen.

Damit neue Modelle der Arbeitsortflexibilisierung erfolgreich im Unternehmen implementiert und genutzt werden können, bedarf es auch einer Anpassung der Arbeitsorganisation. IT-Tools, welche die Zusammenarbeit und Kommunikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über verschiedene Arbeitsorte hinweg gewährleisten, sind somit in den wissensbasierten Dienstleis-tungs-Berufen unabdingbar.

Mit dem Projekt kmu4family möchten wir kleine und mittelständische Unternehmen aus der IT-, Medien- und Kreativwirtschaft in Baden-Württemberg zur Einführung von familienfreundlichen Maßnahmen motivieren. kmu4family zeigt Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern, Personal-verantwortlichen und anderen Interessierten die Vorteile einer familienbewussten Personalpolitik auf und informiert über Methoden und Instrumente zur Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen und über weitere Handlungsfelder zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Klaus Haasis Geschäftsführer MFG Innovationsagentur für IT und Medien Baden-Württemberg

Impressum:

Familienfreundliche Arbeitsorganisation –IT-Tools zur Unterstützung von flexiblen Arbeitsbedingungen

Autorinnen:Simone SchuhmacherSandra Benz

Projektleitung:MFG Baden-Württemberg Innovationsagentur für IT und Medien des Landes Baden-WürttembergSimone SchuhmacherBreitscheidstraße 470174 StuttgartTel.: 0711 / 90715-373Fax: 0711 / 90715-350E-Mail: schuhmacher@mfg.de // kmu4family@mfg.de

Das Projekt kmu4family wird unterstützt durch das Ministerium für Finanzen und Wirtschaft aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Baden-Württemberg

Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung trägt allein der Verfasser; die Europäische Kommission und das Mini-sterium für Finanzen und Wirtschaft haftet nicht für weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.

Vorwort

1.0 EINLEItuNg

2.0 FaMILIENFrEuNDLIcHE arbEItSbEDINguNgEN – EIN gEwINN Für uNtErNEHMEN

3.0 It-tooLS zur uNtErStützuNg DEr zuSaMMENarbEIt IN VErtEILtEN tEaMS

3.1. Kommunikations-Tools3.1.1 Instant Messaging3.1.2 Microblogging3.1.3 Webkonferenzen3.1.4 Videokonferenzen

3.2 Kooperations-Tools3.2.1 Wiki3.2.2 Blogs3.2.3 Gruppeneditoren3.2.4 Whiteboards3.2.5 File-Sharing 3.2.6 Social Bookmarking

3.3 Koordinations-Tools3.3.1 Projektmanagement3.3.2 Terminfindung

3.4 Datensicherheit

4.0 wIcHtIgE VorauSSEtzuNgEN Für DIE zuSaMMENarbEIt VErtEILtEr tEaMS

4.1 Konventionelle vs. verteilte Teams

4.2 Arbeiten in verteilten Teams4.2.1 Anforderungen an die Führungskräfte4.2.2 Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter4.2.3 Erfolgsfaktoren verteilter Teams4.2.4 Regeln für die Zusammenarbeit in verteilten Teams4.2.5 Tabus bei der virtuellen Zusammenarbeit

LItEratur- uND QuELLENaNgabEN

INHaLtSVErzEIcHNIS

7

8

10

1010111112

12121314141415

151516

16

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18

181819192021

22

7

Informations- und Kommunikationstechnologien nehmen einen immer größeren Stellenwert im beruflichen Alltag ein und eröffnen neue Möglichkeiten für eine effektive und effiziente Zusammen-arbeit über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind durch Kommu-nikations-, Kooperations- und Projektmanagement-Tools örtlich und zeitlich flexibler. Dadurch eröffnen sich neue Perspektiven – auch für die Integration von Beruf und Familie. Flexible Arbeits-bedingungen gepaart mit modernen Arbeitsmitteln helfen Berufstätigen, den Spagat zwischen Beruf und Familie besser zu meistern.

Von einer familienfreundlichen Personalpolitik profitieren nicht nur die Beschäftigten und ihre Fami-lien, sondern auch die Unternehmen. Wie eine Studie des Bundesministeriums für Familie, Senio-ren, Frauen und Jugend beweist, lohnen sich Investitionen in familienfreundliche Maßnahmen auch für kleine und mittelständische Unternehmen. Sie können qualifizierte Fachkräfte gewinnen sowie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Know-how an das Unternehmen binden. Zudem bringen Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie weitere Vorteile mit sich: weniger Fehlzeiten, höhere Mitarbeitermotivation, produktivere Beschäftigte sowie eine geringere Fluktuation. Auch kehren Mütter und Väter nach der Elternzeit schneller wieder in den Beruf zu-rück. Diese Aspekte bedeuten ein enormes Einsparpotential für die Unternehmen1.

Familienfreundliche Angebote sind für 90 Prozent der Beschäftigten mit Kindern zwischen 25 und 39 Jahren und für 77 Prozent der Beschäftigten ohne Kinder ebenso wichtig oder wichtiger als das Gehalt; 77 Prozent sind sogar bereit, für mehr Familienfreundlichkeit den Arbeitgeber zu wechseln2. Somit steigern Unternehmen mit familienfreundlicher Personalpolitik ihre Arbeit-geberattraktivität in bedeutendem Maße. Besonders vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem sich verschärfenden Fachkräftemangel gewinnt damit dieser Aspekt in Zukunft auch für kleine und mittelständische Unternehmen an Bedeutung. Pro Jahr verliert Deutschland demo grafisch bedingt 250.000 bis 300.000 potentielle Erwerbspersonen3 und ohne die Umsetzung von Maßnahmen, die dem entgegenwirken, droht bis 2030 eine Arbeitskräftelücke von rund fünf Millionen Personen4. Nur wer sich frühzeitig als familienfreundliches Unternehmen positioniert, gewinnt langfristig den Wettbewerb um gut ausgebildete Fachkräfte.

Dieser Leitfaden informiert kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) über neue und moderne Werkzeuge aus der Informations- und Kommunikationstechnologie, welche die Zusammenarbeit bei einer teilweisen oder vollständigen Verlagerung des Arbeitsortes unterstützen. Zudem werden Vor- und Nachteile aufgezeigt, die die einzelnen IT-Tools mit sich bringen, und welche Voraus-setzungen und Kompetenzen für die neue Arbeitsform notwendig sind.

EINLEItuNg

1 Vgl. Bundesministeri-um für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2010a): Familienbewusste Arbeitszeiten. Zur richtigen Zeit am richtigen Ort. S. 37

2 Vgl. Bundesministeri-um für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2010b): Familienfreund-lichkeit – Erfolgsfaktor für Arbeitgeberattraktivität. Personalmarketingstudie 2010 – Kernergebnisse einer repräsentativen Umfrage unter deutschen Arbeitgebern und Beschäf-tigten. S. 2ff.

3 Vgl. Prof. Dr. Hüther, Michael (2009): DEMOS Newsletter, Ausgabe 68 vom 25.03.2009.

4 Vgl. vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. (Hrsg.) (2009): Arbeits-landschaft 2030 – Eine Stu-die der Prognos AG. S. 1.

1.0

8

Familienfreundliche Maßnahmen reichen von flexiblen Arbeitszeitmodellen über die Flexibilisie-rung des Arbeitsortes und der Arbeitsorganisation bis hin zu Unterstützung bei der Kinderbetreu-ung oder bei der Pflege von Angehörigen.

Patentrezepte gibt es keine, jedoch sind familienfreundliche Arbeitsbedingungen eine wesent-liche Voraussetzung für eine gelingende Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Flexible Arbeits-bedingungen sind in Unternehmen bisher sehr unterschiedlich stark verbreitet. Die Arbeitskräfte-erhebung 2010 des Statistischen Bundesamts ergab, dass fast 60 Prozent der Beschäftigten starre Arbeitszeiten haben. Über flexible Arbeitszeitregelungen wie Gleitzeit verfügen lediglich rund zehn Prozent der Beschäftigten und Vertrauensarbeitszeit haben sogar nur zwei Prozent der Befragten in ihren Unternehmen5. Allerdings wünschen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr Zeitsouveränität, denn sie trägt maßgeblich zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei. Wie die Ergebnisse des Unternehmensmonitors Familienfreundlichkeit des Bundes-ministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) belegen, halten rund 87 Prozent der Bevölkerung und rund 94 Prozent der Mütter mit minderjährigen Kindern die Möglichkeit der flexiblen Arbeitszeit für die bedeutendste betriebliche Maßnahme für mehr Familienfreundlichkeit im Unternehmen6.

Ähnliches Potential zeigt sich auch bei der näheren Betrachtung der Häufigkeit flexibler Arbeits-orte. Die Entkoppelung des Arbeitsplatzes vom Unternehmen kann vollständig erfolgen oder in Form der alternierenden Telearbeit, bei der Präsenztage im Unternehmen vorgesehen sind. Laut dem Monitor Familienforschung des BMFSFJ war in den vergangenen Jahren in den befragten Unternehmen eine deutliche Zunahme der Telearbeitsplätze zu verzeichnen: von 7,8 Prozent im Jahr 2003 auf 21,9 Prozent im Jahr 20097. Allerdings wünschen sich laut einer Bitkom-Umfrage weitere 62 Prozent der Beschäftigten die Möglichkeit gelegentlich von zu Hause aus zu arbeiten8.

2.0FaMILIENFrEuNDLIcHE arbEItSbEDINguNgEN – EIN gEwINN Für uNtErNEHMEN

9

Eine flexible Arbeitsortgestaltung und flexible Arbeitszeiten für Beschäftigte bedeuten einen Gewinn für die Unternehmen:

Höhere Produktivität und arbeitsleistung:

Eine Untersuchung von Computerwissenschaftlern der University of California in Irvine ergab, dass sich Beschäftigte im Büro durchschnittlich lediglich elf Minuten am Stück konzentrieren können, bevor sie von Telefon, E-Mail oder einem Kollegen unterbrochen werden. Darunter leidet die Arbeitsleistung und Produktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter9. Zudem zeigt Angela Fauth-Herkner auf, dass kreative, innovative Ideen den Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern zu 77 Prozent außerhalb des Unternehmens einfallen10.

Verkürzte Elternzeit:

Durch die dezentrale Arbeitsform besteht die Möglichkeit, Teile der beruflichen Tätigkeit nach Hause zu verlagern und somit während der Elternzeit weiterhin erwerbstätig zu bleiben. Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter mit Betreuungspflichten halten den Anschluss an das Berufsleben beziehungsweise bewahren ihr berufliches Wissen und kehren schneller aus der Familienpau-se in das Berufsleben zurück11.

gestiegene Mitarbeiterbindung:

Der Kontakt zu den Beschäftigten bleibt auch während der Elternphase oder Pflegezeit beste-hen12.

reduzierte reisekosten und reisezeiten:

Tools der Informations- und Kommunikationstechnologien, zum Beispiel Chats, Blogs, Web- und Videokonferenzen, ermöglichen ohne hohen Kostenaufwand mit Geschäftspartnerinnen und -partnern, Kundinnen und Kunden sowie Kolleginnen und Kollegen an anderen Standor-ten zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Dadurch können Kosten für Geschäftsreisen deutlich reduziert werden.

Erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation:

Beschäftigte können durch eine höhere Flexibilität in der Zeiteinteilung die Arbeitszeiten bei-spielsweise mit den Schul- oder Kindergartenzeiten ihrer Kinder abstimmen. Zudem können durch die Einführung von Heimarbeitstagen Pendelfahrten und -kosten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte eingespart werden. Auch die finanzielle Entlastung durch eine Weiter-beschäftigung, zum Beispiel während der Elternzeit, ist nicht außer Acht zu lassen. Die finan-zielle Situation bleibt erhalten oder wird verbessert13. Diese Gesichtspunkte tragen dazu bei, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufriedener und motivierter bei der Arbeit und damit auch produktiver sind.

Warum also nicht die Arbeitsbedingungen flexibilisieren? Die Voraussetzungen für eine ortsunabhängige Arbeit sind im mobilen Zeitalter gegeben, das geprägt ist von Internet, Tablets und Smartphones. Je flexibler die Arbeitszeiten im Unternehmen gestalt-bar sind und je weniger die Beschäftigten mit ihren Aufgaben an den Arbeitsplatz gebunden sind, desto mehr Bedeutung kommt der Arbeitsorganisation zu, um einen reibungslosen Arbeitsablauf in der Zusammenarbeit sicherzustellen. Planung und Koordination, Information und Kommunika-tion müssen auch gewährleistet sein, wenn nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur selben Zeit am Arbeitsplatz sind. Insbesondere hier lohnt sich der gezielte Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, die wesentlich zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei-tragen können. Welche IT-Tools gewinnbringend eingesetzt werden können, erfahren Sie in den folgenden Kapiteln.

5 Vgl. Destatits - Statisti-sches Bundesamt (Hrsg.) (2011): Starre Arbeits-zeiten für fast 60 % der Beschäftigten. Presse-mitteilung Nr. 439 vom 29.11.2011. https://www.destatis.de/DE/Presse-Service/Presse/Presse-mitteilungen/2011/11/PD11_439_132.html [04.07.2012].

6 Vgl. Bundesministeri-um für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2009): Monitor Familien-forschung. Einstellungen und Lebensbedingungen von Familien 2009. S. 18.

7 Vgl. Bundesministeri-um für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.): (2010c): Unternehmensmo-nitor Familienfreundlich-keit 2010. S. 7.

8 Vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (2009): Presseinformation vom 29. April 2009. Die meisten Arbeitnehmer arbeiten gerne von zu Hause. http://www.bitkom.org/files/documents/BIT-KOM-Presseinfo_Home-Of-fice_29_04_2009.pdf [04.07.2012].

9 Vgl. Rothfischer, Kathrin (2012): Leiden der moder-nen Mediengesellschaft. Focus Online. http://www.focus.de/gesundheit/ratge-ber/psychologie/tid-13038/informationsflut-und-staendige-erreichbar-keit-den-dauerstress-ha-elt-das-gehirn-kaum-aus-leiden-der-modernen-medi-engesellschaft_aid_360263.html [05.07.2012].

10 Vgl. Kompetenzzentrum Work-Life (Hrsg.) (o.J.): Fa-milienbewusste Arbeitswelt in Bayern. Ein Gewinn für Unternehmen und Familien. Ergebnisse des Förderpro-jektes: Familienbewusste Arbeitswelt – Betriebliche Beratung. S. 36.

11 Vgl. Bundesministeri-um für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2010a): Familienbewusste Arbeitszeiten. Zur richtigen Zeit am richtigen Ort. S. 11.

12 Vgl. Bundesministe-rium für Arbeit und Sozi-alordnung (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Leitfaden für flexibles Arbeiten. S. 26.

13 Vgl. ebd.

10

Dem Einsatz von Instrumenten der Informations- und Kommunikationstechnologien kommt bei der Flexibilisierung von Arbeitsort und -zeit eine bedeutende Rolle zu. IT-Tools tragen zu einer effek tiveren Interaktion und Zusammenarbeit der verteilten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei. In diesem Kapitel erfahren Sie mehr über Einsatzmöglichkeiten verschiedener IT-Tools, über deren Vor- und Nachteile und deren Grenzen.

Es gibt zwei Arten von IT-Tools: asynchron und synchron. Bei den synchronen Tools fi ndet die Kommunikation und Zusammenarbeit zeitgleich, das heißt in Echtzeit statt. Alle Teammitglieder müssen gleichzeitig das entsprechende Tool einsetzen, um „live“ miteinander kommunizieren oder zusammenarbeiten zu können. Typische Beispiele hierfür sind Video- oder Telefon konferenzen, Document-Sharing oder der Online-Chat14.

Bei den asynchronen Tools fi ndet die Kommunikation und Zusammenarbeit zeitverzögert statt. Typische Beispiele sind E-Mail, Social Bookmarking oder Wikis15.

KoMMuNIKatIoNS-tooLS

Instant Messaging

Instant Messaging ermöglicht in Echtzeit über das Internet mit anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern textbasiert zu kommunizieren: zu chatten. Die Kommunikationspartner verfassen schriftliche Kurznachrichten, die dann sofort dem Empfänger übermittelt werden und auf die der Empfänger in der Regel sofort antwortet – nicht erst nach Stunden oder Tagen wie es zum Beispiel bei E–Mails vorkommen kann. Somit ist Instant Messaging ein praktisches Instrument, um sich in verteilten Teams schnell auszutauschen. Es eignet sich insbesondere für die 1-zu-1-Kommunika-tion oder für kurze Anfragen oder Abstimmungsfragen an Kolleginnen und Kollegen, also überall dort wo eine unmittelbare Reaktion des Empfängers gewünscht wird. Die Kommunikation kann protokolliert und abgespeichert werden, was die Transparenz erhöht.

VortEILE NacHtEILE

Nicht für komplexe Interaktionen geeignet

Häufi ge Unterbrechungen der Arbeit durch ständig eingehende Nachrichten

Zeitnahe, direkte und unkomplizierte schriftliche Kommunikation

I.d.R. kurze Antwortzeiten

Schneller Austausch von Informationen

Archivierung von Nachrichten

Tägliche E-Mail-Flut kann vermieden werden

Präsenz- und Verfügbarkeitsinformationen z.B. „verfügbar“, „abwesend“, beschäftigt“

Teilweise viele zusätzliche Features, wie Video- und Telefonkonferenzen oder Desktop-Sharing

3.1

3.1.1

Anbieter für Instant Messaging:

Pidgin

Microsoft offi ce communications online

Jabber

3.0

It-tooLS zur uNtErStützuNg

DEr zuSaMMENarbEIt IN VErtEILtEN tEaMS

14 Vgl. Kaiser, Siegfried (2001): Kommunikati-onsorientierte synchrone Werkzeuge. S.159.

15 Vgl. Pankoke-Babatz, Ute (2001): Kommunikati-onsorientierte asynchrone Werkzeuge. S. 167.

11

Microblogging

Unter Enterprise Microblogging versteht man die Bereitstellung beziehungsweise das Verbreiten von SMS-ähnlichen Kurznachrichten im Unternehmen. Die Funktionalitäten können den Anforde-rungen des Unternehmens entsprechend angepasst werden, so dass zum Beispiel eine Begren-zung auf 140 Zeichen (wie bei öffentlichen Microblogging-Diensten, zum Beispiel Twitter) nicht zwingend ist. Durch Microblogging-Dienste können verteilte Teammitglieder Informationen in Echtzeit kommunizieren. Es eignet sich beispielsweise für kurzfristige Projektneuigkeiten, Status-meldungen über die eigene Verfügbarkeit und termine, aber auch dazu, Kolleginnen und Kollegen auf interessante und geschäftliche web-Links hinzuweisen oder um vielfältige Ideen zu sammeln. Einerseits führt das zu einer Informationsbeschleunigung und andererseits zu mehr Transpa-renz, da die Nachrichten archiviert werden und durch eine Suchfunktion die Wiederauffi ndbarkeit gewähr leistet werden kann.

webkonferenzen

Webkonferenzen sind über das Internet organisierte und durchgeführte virtuelle Meetings mit verschiedenen Teilnehmerinnen und Teilnehmern, mit Kolleginnen und Kollegen, Kundinnen und Kunden oder Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartnern. Hierbei werden zusätzlich zur ton-übertragung visuelle Informationen wie Präsentationen, Videos oder Bildschirminhalte ausgetauscht.

VortEILE NacHtEILE

Anfängliche Informationsfl ut

Nicht für komplexe Sachverhalte geeignet

Echtzeitkommunikation

Niedrigschwellige/fl ache Kommunikation

Schneller Austausch von Informationen

Einfacher Wissensaustausch zwischen den Projektmitarbeiterinnen und Projektmitarbeitern

Verstärkt die Transparenz

Verringerung von Mehrarbeit bzw. Doppelarbeit und Missverständnissen, da Statusinformationen für alle Beschäftigten einsehbar und somit nach-vollziehbar sind

Mobiler Zugriff von iPhone, Android und Blackberry

VortEILE NacHtEILE

Geringe Videoqualität Gemeinsames Betrachten und Bearbeiten von Dokumenten in Echtzeit

3.1.2

3.1.3

Anbieter für Microblogging:

communote

Yammer

Anbieter für Webkonferenzen:

Spreed

webEx

teamViewer

adobe connect

12

Videokonferenzen

Videokonferenzen sind ein wesentliches Tool für die Direktkommunikation. Videokonferenzen sind persönlicher als Telefonate, da die verbale Kommunikation von nonverbalen Signalen wie Gestik und Mimik unterstützt wird. Dies erleichtert die Kommunikation, da zum Beispiel Sprech pausen dahingehend gedeutet werden können, ob fehlendes Verständnis oder Arbeiten in eigenen Unter-lagen vorliegt. Zudem liefern sie auch Kontextinformationen, da Objekte, Personen und Ereignisse im Aufnahmebereich sichtbar sind. Videokonferenzen eigenen sich besonders für Projektgespräche, Status-quo-Meetings oder Projektabstimmungen.

KooPEratIoNS-tooLS

wiki

Ein Wiki-System ist eine Software, die es den Nutzerinnen und Nutzern ermöglicht, Beiträge zu ver-fassen, zu editieren, zu korrigieren und zu löschen. Mit Wikis können verteilte teams Inhalte gemein-sam zusammentragen. Es eignet sich zur kollaborativen Erstellung von Dokumenten, Dokumentationen oder zur gemeinsamen Ideensammlung oder weiterentwicklung von themen. Zudem kann ein Wiki das Projektmanagement unterstützen: Es können Projektinformationen, der Status quo von Aufgaben bis

VortEILE NacHtEILE

Begrenzte Teilnehmerzahl bei den kostenlosen Varianten

Verbindungsqualität nicht immer optimal

Sozialer Small Talk kaum möglich

3.1.0

3.1.4

Mehrere Möglichkeiten zum Austausch von Informationen via Headset, Telefon oder Chat

Teilnehmerinnen und Teilnehmer bleiben am Thema dran

Zeit- und Reisekostenersparnis

Reduzierter Organisationsaufwand (Kosten, Zeit) für Meetings

Integrierte Aufzeichnungsfunktion häufi g verfügbar

VortEILE NacHtEILE

Mögliche zeitliche Übertragungsverzögerungen von 0,4 – 1 Sekunde

Beschränkung der Teilnehmeranzahl

Kosten für Hardware

Gleichzeitige Benutzung von Sprache und Bild

Alternative zu Geschäftsreisen

Konferenzen sind am eigenen Schreibtisch möglich, d.h. keine Raumprobleme und relevante Unterlagen sind schnell zur Hand

Häufi g integrierte Aufzeichnungsmöglichkeit

Gestalten den Kontakt zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter persönlicher

I.d.R. weitere Funktionen wie Whiteboard, Desk-top-Sharing integriert

3.2.0

3.2.1

Anbieter für Wiki:

Mediawiki

confl uence

Dokuwiki

Anbieter für Videokonferenzen:

Flashmeeting

ooVoo

Persony

13

hin zu Evaluationen im Wiki dokumentiert werden. Auf diese Weise werden relevante Informationen für alle Teammitglieder zur Verfügung gestellt. Weiterhin dient ein Wiki auch der Wissenssicherung.

blogs

Blogs sind Webseiten, auf denen Inhalte in Form von texten, bildern oder Videos veröffentlicht und in umgekehrt chronologischer reihenfolge angezeigt werden, so dass neueste Einträge immer zuerst erscheinen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können Beiträge schreiben, kategorisie-ren und archivieren. Mit dem unternehmens internen Einsatz von Blogs haben räumlich verteilte Teams die Möglichkeit wissen zusammenzutragen oder auszutauschen. Beschäftigte können zum Beispiel Protokolle, die alle Projektbeteiligten betreffen, geordnet ablegen und somit für die Teammitglieder zugänglich machen. Zudem können Inhalte, Meinungen oder Fragen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Diskussion gestellt werden, welche mit der Kommentar-funktion bearbeitet werden können. Hier fi ndet sich auch der wesentlichste Unterschied zum Wiki, denn Blogs zeichnen sich durch ihren Dialogcharakter aus. Die Beiträge in einem Weblog lassen sich mit Hilfe von Suchfunktion, Kategorisierung und Tagging leicht wieder fi nden.

VortEILE NacHtEILE

Die Richtigkeit eines Eintrags kann nie vollstän-dig sichergestellt werden

Jedes Teammitglied kann Änderungen vorneh-men oder Inhalte löschen

Veraltete Daten oder unübersichtliche Struktur bei fehlender Wiki-Pfl ege

Geringe Benutzerfreundlichkeit: Häufi g noch Wiki-Syntax und kein Rich-Text-Editor

Schnelle und effi ziente Zusammenarbeit

Gemeinsame Arbeitsplattform: Teams können gemeinschaftlich an einer Aufgabe arbeiten

Benachrichtigung über Text-Aktualisierungen per E-Mail sind möglich

Nachvollziehbarkeit von Änderungen: welcher Nutzer hat was zu welchem Zeitpunkt geändert

Versionshistorien: Verschiedenen Versionen kön-nen eingesehen werden

Zugriffsrechteverwaltung: Administrator steuert Rechte über das Lesen, Editieren und Kommen-tieren von Einträgen

3.2.2

VortEILE NacHtEILE

Aktualität des Blogs muss sichergestellt werden

Kein Datenaustausch möglich

Keine gemeinsame Bearbeitung von Dateien möglich

Höhere Hemmschwelle der Nutzung durch erhöhten redaktionellen Anspruch an Artikel – Hindernis für schnellen Austausch

Diskussions- und Feedbackplattform Beschäftigte können sich gezielt abstimmen

Schneller Wissensaustausch

Pull-Prinzip: Beschäftigte bestimmen selbst, wann sie sich über Ereignisse im Unternehmen oder Projekt informieren

Benachrichtigung über neu erschienene Artikel im Weblog, z.B. per E-Mail oder RSS-Reader

Keine Programmier- oder Auszeichnungssprache notwendig, um Beiträge zu veröffentlichen

Anbieter für Blogs:

wordPress

buddyPress

14

gruppeneditoren

Webbasierte Gruppeneditoren erlauben die asynchrone und synchrone zusammenarbeit an Doku-menten. Teams können über verschiedene Arbeitsorte hinweg gemeinsam Dateien wie Text-dokumente (.doc), Tabellen (.xls) und Präsentationen (.ppt), erstellen und bearbeiten sowie online abspeichern. Die jeweiligen Teammitglieder werden per E-Mail zum Editieren eingeladen. Gruppen editoren bieten ähnliche Funktionen wie eine Desktopanwendung: Formatierung, Ein-fügen von Fußnoten und Abbildungen, Rechtschreibprüfung, automatisches Speichern.

whiteboards

Bei einem Whiteboard können alle Teammitglieder gleichzeitig auf einer digitalen tafel zeichnen oder schreiben. Jede vorgenommene Änderung am Inhalt der Tafel ist in der Regel unmittelbar für alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer sichtbar. Das Whiteboard eignet sich vor allem als Tool zur Ideengenerierung und zur Visualisierung. Die erstellten Tafelbilder können anschließend online abgespeichert und beim nächsten Teamtreffen weiterbearbeitet werden.

File-Sharing

Beim File-Sharing werden Dokumente und Dateien über das Internet ausgetauscht. Daten werden auf einen online-Server hochgeladen und stehen dort für Dritte zum Download bereit. Dies ermög-licht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Dokumente und Informationen einfach und schnell zu teilen und auszutauschen. Es eignet sich vor allem für große Dateien, bei denen es beim Versand

3.2.0

3.2.3

VortEILE NacHtEILE

Daten werden auf fremden Servern gespeichert – Datensicherheit?

Abhängigkeit von einem Anbieter: Was passiert mit den Daten, falls dieser nicht mehr existiert?

Gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten

Software muss nicht auf dem Rechner installiert werden

Kosten- und Zeitersparnis

Keine regelmäßigen Software-Updates notwendig

Unabhängig vom eigenen Betriebssystem (Windows, Vista, XP, Mac OS…)

Daten sind vor Hardware-Ausfällen, Feuer, Diebstahl, etc. geschützt

3.2.0

3.2.4

VortEILE NacHtEILE

Lediglich implizite Kommunikation

Nur in Kombination mit Chat, Telefon oder Videokonferenz sinnvoll

Datensicherheit?

Visualisierungsplattform

Synchrone Interaktion der Teammitglieder

Häufi g ohne Registrierung sofort einsetzbar

Keine Installation notwendig

3.2.0

3.2.5

Anbieter für Whiteboards:

Scriblink

Dabbleboard

Anbieter für Gruppeneditoren:

google docs

thinkFree online

Anbieter für File-Sharing:

owncloud

teamDrive

Dropbox

15

per E-Mail häufi g Einschränkungen beziehungsweise Probleme gibt. Teammitglieder werden per E-Mail eingeladen und haben so Zugriff auf die jeweils freigegebenen Ordner.

Social bookmarking

Social Bookmarking-Dienste bieten die Möglichkeit Lesezeichen (engl. bookmarks), also Links zu einer Website, online zu verwalten. Man kann dort Links online abspeichern, editieren und kommen tieren. Ein Bookmark kann dann stichwortartig beschrieben und mit Schlagwörtern (engl. tags) versehen werden, welche die thematische Wiederauffi ndbarkeit von Webseiten später erleich-tern. Wesentliche Informationen können auf diese Weise mit Kolleginnen und Kollegen gesammelt, geteilt und zusammengetragen werden. Diese Tools sind beispielsweise bei gemeinsamen recherche-arbeiten sehr hilfreich.

KoorDINatIoNS-tooLS

Projektmanagement

Bei webbasierter Projektmanagement-Software steht den Nutzerinnen und Nutzern eine gemein-same arbeitsplattform zur Verfügung. Projektteams können in einem virtuellen arbeitszimmer zusammenarbeiten, ohne am selben Ort zu sein. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können ihre Projekte zentral verwalten, Aufgaben anlegen und delegieren, Dokumente austauschen oder gemein sam bearbeiten. Zudem ist häufi g ein Terminkalender integriert und es steht ein Chat oder eine Kommentarfunktion zur Verfügung. Projektmanagement-Tools sind eine geeignete Lösung, um die bereits vorgestellten Werkzeuge, wie zum Beispiel Wikis, Blogs, Instant Messaging oder File-Sharing in einer Software zusammenzuführen.

VortEILE NacHtEILE

Daten werden auf fremden Servern gespeichert

Häufi g (noch) keine App für die mobile Nutzung vorhanden

Online-Sicherung der Dateien

Ortsunabhängiger, spontaner Zugriff auf Dateien jederzeit möglich

Einfacher Dateiaustausch mit Kolleginnen und Kollegen

Unterstützung aller Betriebssysteme

3.2.6

VortEILE NacHtEILE

Uneingeschränkte Nutzung von Tags sowie ver-schiedene Schreibweisen beim Tagging, wodurch Ungenauigkeiten und Mehrdeutigkeiten entste-hen können

Fehlende Strukturierungsmöglichkeit, z.B. beim Ranking von Suchergebnissen

Austausch von Links

„Internet-Bibliothek“

Suchfunktion über Tags oder als Volltextsuche

Browser- und rechnerunabhängig

3.3

3.3.1

Anbieter für Social Bookmarking:

Delicious

Diigo

Anbieter für Projektmanagement:

Podio

Huddle

basecamp

16

terminfi ndung

Mit einem Tool für die Terminfi ndung können gemeinsame Termine für Besprechungen, Sitzungen oder Seminare ermittelt werden. Der Einladungslink zur Teilnahme an der Umfrage wird per E-Mail an den entsprechenden Personenkreis verschickt. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer stimmen über ihre Wunschtermine online ab. Mit dem Tool wird einfach und transparent ein passender termin gefunden. Dabei können bei der Terminkoordination optimale Termine gefi ltert (höchste Teil-nehmeranzahl) und Zeit eingespart werden.

DatENSIcHErHEIt

Bei der Verwendung von Web 2.0 Tools ist auf die Aspekte Datenschutz und Datensicherheit ein besonderes Augenmerk zu legen. Social Software Anwendungen sind per se offener und leichter zugänglich als klassische Anwendungen. Somit sind sie auch anfälliger für missbräuchliche Nutzung. Bei der Verwendung von Tools, die über externe Dienstleister betrieben oder gespei-chert werden, sind zunächst Sicherheitsanalysen und eine datenschutzrechtliche Bewertung erforderlich – unter anderem sind folgende Punkte zu analysieren:

• FallendieverarbeitetenDatenunterdasBundesdatenschutzgesetz(BDSG).DiesistinderRegel dann der Fall, wenn personenbezogene oder personenbeziehbare Daten verarbeitet werden.

• Stellen die verarbeiteten Daten einen wert für das unternehmen dar und wäre eine Verletzung der Vertraulichkeit dieser Information (ggf. durch einen wettbewerber) ein großer Schaden?

• wo werden die Daten gespeichert: innerhalb oder außerhalb der Eu?

• wie erfolgt der zugriff auf die Daten von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des virtuellen teams?

VortEILE NacHtEILE

Daten werden auf Fremdserver gespeichert – Datensicherheit?

Regelmäßige Updates notwendig

Kostenlose Varianten haben eine Teilnehmerzahlbegrenzung

Gemeinsamer Arbeitsbereich für alle Teammitglieder

Vielfältige Werkzeuge zur Zusammenarbeit

Benachrichtigung per Mail bei Neuigkeiten, bspw. bei neuen Terminen, Dokumenten

Einfache Bedienbarkeit

3.2.0

3.3.2

VortEILE NacHtEILE

Abhängig von der Bereitschaft der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter, sich an der Terminfi n-dung zu beteiligen

Datensicherheit?

Keine Registrierung notwendig

Der aktuelle Stand der Umfrage kann jederzeit eingesehen werden. Somit kann ggf. schnell ein Alternativtermin gefunden werden

Tools zeigen den Tag oder die Uhrzeit mit den meisten Übereinstimmungen auf. Dies spart Arbeitsaufwand für Auswertungen

3.4

Anbieter für Terminfi ndung:

Doodle

plan|it|easy

kulibri

17

• Vergibt der Dienstleister aufträge an Subunternehmen?

• WelcheMaßnahmenverwendetderDienstleister,umunbefugteZugriffeaufdieDatenabzuwehren?

Sicherheitsaspekte in diesem Fall sind Vertraulichkeit der Daten, Verfügbarkeit der Daten, Inte-grität der Daten, Authentizität der Daten und die Nichtabwendbarkeit der Datenprozesse. Eine generelle Empfehlung bzw. Warnung bezüglich der Verwendung der einzelnen Web 2.0 Tools kann nicht gegeben werden. Hier muss immer eine Risikoabwägung vom Datenbesitzer erfolgen beziehungsweise eine Einschätzung vorgenommen werden, ob verwendete Daten dem Daten-schutz unterliegen. Für die verschiedenen Aspekte der Sicherheit gibt es je nach Anwendungs-szenario organisatorische und technologische Vorkehrungen, welche hinreichend sicherstellen, dass die Sicherheitsvorkehrungen nach heutigem Stand eine Verwendung empfehlen können. Es sei jedoch an dieser Stelle ausdrücklich erwähnt, dass sich diese Mechanismen in Form eines kontinuierlichen Prozesses mit dem „Stand der Technik“ weiterentwickeln werden müssen. Wenn externe Tools verwendet werden, sollte vorab immer der IT-Support und die Datenschutz-beauftragten hinzugezogen werden und in regelmäßigen Abständen sicherheitstechnische und datenschutzrechtliche Neubewertung zur Toolverwendung erfolgen.

18

4.2

4.1

4.0

wIcHtIgE VorauSSEtzuNgEN

Für DIE zuSaMMENarbEIt VErtEILtEr tEaMS

KoNVENtIoNELLE VS. VErtEILtE tEaMS

Grundsätzlich sind teams definiert als eine Gruppe von Personen, die auf Zeit oder dauerhaft zielorientiert an bestimmten Aufgabenstellungen arbeiten. Sie organisieren sich dabei in weiten Teilen selbst und übernehmen gemeinsam die Verantwortung für ihr Arbeitsergebnis.

Bei konventionellen teams stehen die Face-to-Face-Kommunikation beziehungsweise der per-sönliche Austausch im Vordergrund. Es besteht ein persönlicher Kontakt zwischen den Team-mitgliedern und die Arbeitsplätze befinden sich in räumlicher Nähe zueinander.

Bei verteilten Teams geht es um die Zusammenarbeit von Personen, die über Distanz an einer gemein sam definierten Aufgabenstellung arbeiten. Die Teammitglieder kommunizieren in der Regel über moderne Informations- und Kommunikationstechnologien und nutzen dabei verschie-dene IT-Tools. Das Ausmaß an persönlicher und direkter Interaktion ist im Vergleich zu konventio-nellen Teams deutlich geringer16.

arbEItEN IN VErtEILtEN tEaMS

Arbeitsformen, bei denen hauptsächlich über moderne Informations- und Kommunikations-medien zusammengearbeitet wird, erfordern spezielle Kompetenzen und Fähigkeiten von Füh-rungskräften sowie von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern17.

anforderungen an die Führungskräfte

Unabdingbar für die Arbeit in verteilten Teams ist, dass Führungskräfte eine gute Vertrauens-basis zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schaffen. Aufgrund der räumlichen Distanz besitzt die Führungskraft nicht mehr die gewohnten Kontrollmöglichkeiten. Das Motto lautet: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser. Um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, sollten Hand-lungs- und Arbeitszeitspielräume vorab festgelegt werden. Zudem bedarf es bei den Führungs-kräften einer erhöhten wachsamkeit, was die Arbeitszeiten und das Befinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anbetrifft. Durch den Einsatz von IT-Tools und die damit gewonnene Orts- und Zeitun abhängigkeit bei der Verrichtung der Arbeit, verschmilzt die Grenze von Arbeit und Freizeit zunehmend. Um Überlastung und Burnout bei den Beschäftigten zu verhindern, ist eine zuneh-mende Sensibilität bei den Führungskräften gefragt.

Weiterhin wird Arbeitsleistung nicht mehr an der Zeit gemessen, sondern an der Erreichung der vereinbarten Ziele. Hierfür bedarf es seitens der Führungskraft der Fähigkeit zur ergebnis-orientierten Führung. Die Führungskraft setzt den Beschäftigten zu erreichende Ziele und ermutigt die Beschäftigten dazu, selbstständig zu arbeiten und damit Verantwortung zu übernehmen. Die zusätz liche Verantwortung wirkt sich wiederum positiv auf die Motivation der Beschäftigten aus18. Die Führungskraft ist weiterhin gefordert, die Wertschätzung von guten Arbeitsergebnissen ent-sprechend zu übermitteln19.

Die Flexibilisierung des Arbeitsortes verlangt zudem sehr gute Kommunikationsfähigkeiten, sowohl formell und informell als auch mündlich und schriftlich. Für die Beschäftigten, die ihre Arbeit an einem anderen Ort erbringen, ist es besonders wichtig, klare Instruktionen und aussagekräftige Feedbacks für die Arbeit zu erhalten. Daher sollte die Führungskraft die Fähigkeit besitzen, klare arbeitsanweisungen zu erteilen und konstruktives Feedback zu geben. Zudem ist es notwendig,

3.2.0

4.2.1

16 Vgl. Herrmann, Dorothea; Hüneke, Knut; Rohrberg, Andrea (2006): Führung auf Distanz. Mit virtuellen Teams zum Erfolg. S. 28.

17 Vgl. Senst, Erik (2001): Virtuelle –Teamarbeit. Ein Lernprogramm im Medi-enverbund zur Einrichtung und Betreuung virtueller Teams. S. 7.

18 Vgl. Bundesministe-rium für Arbeit und Sozi-alordnung (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Leitfaden für flexibles Arbeiten. S. 36f.

19 Vgl. ebd.

19

dass die Führungskräfte wissen über die sozio-emotionale wirkung der diversen Kommunikations-medien sowie über die auswirkungen von Fehlkommunikation besitzen.

Für Vorgesetzte und Beschäftigte gilt gleichermaßen, dass sie über ein Mindestmaß an Medien-kompetenz verfügen müssen. Dies bedeutet Wissen und technische Fertigkeiten im Umgang mit Computern, Internet und elektronischen Kommunikationsmitteln sowie Kompetenzen in der effi-zienten Auswahl und Nutzung von IT-Tools20.

anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die Arbeit in verteilten Teams fordert von den Beschäftigten die Fähigkeit der Selbstorganisation. Zudem müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor allem im Home-Office über die erforder-liche Eigenmotivation und Selbstdisziplin verfügen, um mit möglichen Ablenkungen (zum Beispiel Kinder, Haushalt, Nachbarn, Fernseher) umgehen zu können. Weiterhin bedarf es der Fähigkeit des zeitmanagements. Mit dem Einsatz von IT-Tools wird die Arbeitszeit flexibler. Dadurch kommt es zu einer zunehmenden Verschmelzung von Arbeit und Freizeit. Die Beschäftigen müssen daher lernen, ihre Zeit zu managen, sich bestimmte Ruhezeiten zu gönnen, diese auch zu kommunizie-ren und sich damit vor Überlastung zu schützen.

Auch gute Kommunikationsfähigkeiten sind unerlässlich. Die Beschäftigten müssen beispielsweise die Kompetenz besitzen, sich gut verbal und schriftlich ausdrücken und Feedback über Distanz geben zu können.

Wie auch in konventionellen Teams unterstützt teamfähigkeit die Kommunikation und Zusammen-arbeit über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Die selbstständige und eigenverantwortliche arbeits-weise, die bei verteilten teams insbesondere verlangt wird, muss gleichzeitig in Abstimmung mit den Belangen der anderen Teammitglieder erfolgen. Zudem sind aufgrund der räumlichen Distanz zwischen den Teammitgliedern zuverlässigkeit und gewissenhaftigkeit wichtige Eigen-schaften der Mitarbeitenden. Teammitglieder müssen sich darauf verlassen können, dass die Arbeit erledigt wird. Hierzu gehört neben der Termintreue auch die inhaltliche Qualität der Arbeits ergebnisse21.

Erfolgsfaktoren verteilter teams

Die Arbeit in verteilten Teams bringt sowohl für die Beschäftigten als auch für die Führungskräfte eine erhebliche Umstellung mit sich. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist zunächst einmal die Information, aufklärung und Sensibilisierung zu beginn der virtuellen Kooperation. Die Beteiligten sollten durch Informationsveranstaltungen und Schulungen auf die neue Arbeitsform vorbereitet werden. Die Schulungen sollten folgende Themen abdecken: Einsatz spezifischer Kooperations technologien, Durchführung von Tele- und Videokonferenzen, Umgang mit kulturellen Unterschieden im Team oder Konfliktmanagement in virtuellen Kontexten. Darüber hinaus ist es wichtig, den Beschäf tigten und Führungskräften eine Einarbeitungszeit zu gewähren, in der sie sich mit den IT-Tools vertraut machen können.

Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor bei der verteilten Arbeit ist die regelmäßige Durchführung von Face-to-Face-treffen. Dazu können neben persönlichen Treffen gelegentlich auch Video-konferenzsysteme eingesetzt werden, um den Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen sowie den Führungs kräften zumindest ein Stückweit persönlicher zu gestalten. Auch sollte den Beschäftig-ten ein Raum zum virtuellen informellen austausch gegeben werden.

4.2.2

3.3.0

4.2.3

21 Vgl. Bundesministe-rium für Arbeit und Sozi-alordnung (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Leitfaden für flexibles Arbeiten. S. 35f.

20 Vgl. Niedersächsisches Innenministerium (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Eine innovative Arbeitsform mit vielen Vorteilen. Ein Ratge-ber für Dienststellen und Beschäftigte. S. 37.

20

Unabdingbar für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in verteilten Teams ist eine gegenseitige Vertrauens basis. Damit sich Vertrauen zwischen allen Beteiligten aufbauen kann, sind verschie-dene Faktoren wichtig: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen bereit sein, Informationen sowie Erfahrung und Wissen den anderen gegenüber preiszugeben; es bedarf Loyalität gegenüber dem Team. Zudem muss bei allen Beteiligten akzeptanz für die dezentrale Arbeitsform vorhanden sein. Darüber hinaus sind Sensibilität gegenüber den Bedürfnissen und Sichtweisen der anderen Teammitglieder, offenheit gegenüber Neuem und Ehrlichkeit von wesentlicher Bedeutung bei der Zusammenarbeit in verteilten Teams.

Die Kommunikation von klaren und eindeutigen zielen sowie konkrete Arbeitsaufträge tragen zum Erfolg der Zusammenarbeit bei. In diesem Zusammenhang ist auch das Festlegen von Kommunikations regeln sowie regelmäßiges und konstruktives Feedback über Distanzen notwendig.

Des Weiteren bedarf es eines guten Informationsmanagements. Das bedeutet zum einen, dass alle Beteiligten regelmäßig über den Fortgang der Arbeit und über Entscheidungen informiert werden. Zum anderen müssen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Informationen über aktuelle Abläufe im Betrieb zur Verfügung gestellt werden22.

regeln für die zusammenarbeit in verteilten teams

Die Zusammenarbeit basiert in virtuellen Teams vorwiegend auf elektronischen Medien. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in verteilten Teams empfehlen wir daher spezifische Regeln festzu-legen. Mögliche Inhalte sind:

• DieTeammitgliederlegenHäufigkeitundZeitengemeinsamerBesprechungenfest. Das Team kommt entweder virtuell via Telefon- oder Videokonferenz oder in Face-to-Face- Treffen zusammen.

• KlareKommunikationszeitenfürWeb-oderVideokonferenzenwerdenvereinbart.

• Unter den Teammitgliedern herrscht transparenz darüber, wann und wie sie zur Zusammenarbeit zur Verfügung stehen.

• Vorab gilt die Frage zu klären, innerhalb welchen zeitlichen rahmens E-Mails abgerufen werden und eine antwort auf eine E-Mail erfolgen soll.

• Um das Auffinden von Dokumenten zu erleichtern, ist festzusetzen, wo und wie Dateien abgespeichert werden sollen.

• AlleArbeitsabläufe werden von den Teammitgliedern dokumentiert.

• Teammitglieder informieren ihre Kolleginnen und Kollegen regelmäßig über den aktuellen Stand der bearbeitung eines Dokuments.

• Bei der textbasierten Kommunikation drücken sich die Beschäftigten präzise aus, verwenden kurze Sätze mit einfachen worten und stellen ihre Aussagen in einen Kontext, um den Interpretationsspielraum gering zu halten.

3.2.0

4.2.4

22 Vgl. Hertel, Guido; Konradt, Udo (2007): Tele-kooperation und virtuelle Teamarbeit. S. 24ff. und Fassnacht, Konrad (2010): Grundlagen der virtuellen Teamarbeit. FCT Akademie GmbH. S. 57ff.

21

tabus bei der virtuellen zusammenarbeit

Folgende Aspekte können der Zusammenarbeit in verteilten Teams erheblich schaden:

• Online-MeetingswerdenschlechtervorbereitetalsFace-to-Face-Treffen

• KonfliktewerdenversuchtperE-Mailzulösen

• UnklareAufgabenstellungen,HandlungsanweisungenundTerminvorgaben

• FehlendeFestlegungvonVerantwortlichkeiten

• InformationenimTeamsindungleichmäßigverteilt,fehlen,sindveraltetoderfalsch

• VertraulicheInformationenwerdenanPersonenaußerhalbdesTeamsweitergeleitet

• FehlendeTransparenz

• UnzureichendesWissens-,FormularundDokumentenmanagement

4.2.5

22

Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Leitfaden für flexibles Arbeiten.

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2009): Monitor Familienforschung. Einstellungen und Lebensbedingungen von Familien 2009.

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2010a): Familienbewusste Arbeitszeiten. Zur richtigen Zeit am richtigen Ort.

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2010b): Familienfreundlichkeit – Erfolgsfaktor für Arbeitgeberattraktivität. Personalmarketingstudie 2010 – Kernergebnisse einer repräsentativen Umfrage unter deutschen Arbeitgebern und Beschäftigten.

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.): (2010c): Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010.

Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (2009): Presseinformation vom 29. April 2009. Die meisten Arbeitnehmer arbeiten gerne von zu Hause. http://www.bitkom.org/files/documents/BITKOM-Presseinfo_Home-Office_29_04_2009.pdf [04.07.2012].

Destatits - Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2011): Starre Arbeitszeiten für fast 60 % der Beschäftigten. Pressemitteilung Nr. 439 vom 29.11.2011. https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2011/11/PD11_439_132.html [04.07.2012].

Fassnacht, Konrad (2010): Grundlagen der virtuellen Teamarbeit. FCT Akademie GmbH.

Herrmann ,Dorothea; Hüneke, Knut; Rohrberg, Andrea (2006): Führung auf Distanz: Mit virtuellen Teams zum Erfolg. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Hertel, Guido; Konradt, Udo (2007): Telekooperation und virtuelle Teamarbeit. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH.

Kaiser, Siegfried (2001): Kommunikationsorientierte synchrone Werkzeuge. In: Schwabe Gerhard, Streitz Norbert, Unland Rainer (Hrsg.): CSCW-Kompendium. Lehr- und Handbuch zum computerunterstützen koopera-tiven Arbeiten. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. S. 159 – 166.

Kompetenzzentrum Work-Life (Hrsg.) (o.J.): Familienbewusste Arbeitswelt in Bayern. Ein Gewinn für Unternehmen und Familien. Ergebnisse des Förderprojektes: Familienbewusste Arbeitswelt – Betriebliche Beratung.

Niedersächsisches Innenministerium (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Eine innovative Arbeitsform mit vielen Vorteilen. Ein Ratgeber für Dienststellen und Beschäftigte.

Pankoke-Babatz, Ute (2001): Kommunikationsorientierte asynchrone Werkzeuge. In: Schwabe Gerhard, Streitz Norbert, Un-land Rainer (Hrsg.): CSCW-Kompendium. Lehr- und Handbuch zum computerunterstützen koo-perativen Arbeiten. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. S. 167 – 173.

LItEratur- uND QuELLENaNgabEN

23

Prof. Dr. Hüther, Michael (2009): DEMOS Newsletter, Ausgabe 68 vom 25.03.2009.

Rothfischer, Katrin (2012): Leiden der modernen Mediengesellschaft. Focus Online. http://www.focus.de/gesundheit/ratgeber/psychologie/tid-13038/informationsflut-und-staen-dige-erreichbarkeit-den-dauerstress-haelt-das-gehirn-kaum-aus-leiden-der-modernen-medi-engesellschaft_aid_360263.html [05.07.2012].

Senst, Erik (2001): Virtuelle –Teamarbeit. Ein Lernprogramm im Medienverbund zur Einrichtung und Betreuung virtueller Teams. Nowrderstedt: Books on Demand.

vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. (Hrsg.) (2009): Arbeitslandschaft 2030 – Eine Studie der Prognos AG. S. 1.

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