Logistik Management – · PDF fileUnternehmens in der Supply Chain festgelegt und die erforderlichen ... Chopra/Meindl (2003), S upply Chain Management, S.15 ... unmittelbar zwischen

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© Bereich Logistik, TU Berlin 2009

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Prof. Dr.-Ing. F. Straube

Technische Universität BerlinBereich Logistik

Institut für Technologie und ManagementFakultät VII Wirtschaft und Management

Vorlesung Grundlagen des Management

Logistik Management – Teil IWintersemester 2008 / 2009

Vorlesung Grundlagen des ManagementsLogistik

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© Bereich Logistik, TU Berlin 2008- 2 -

Lernziele

Verstehen, mit welchen Herausforderungen Logistik konfrontiert ist und welche Ziele sie verfolgt.

Erlernen der Entwicklung der Logistik.

Teilgebiete der Logistik kennenlernen.

Aufbau einer Wertschöpfungskette mit beteiligten Akteuren und gegebenen Zwischenbeziehungen kennenlernen.

Überblick über die aktuellen Trends in der globalen Logistik gewinnen.

Verständnis über die Kanban- sowie Postponement-Produktionsprinzipien aufbauen.

Verstehen, welche Teilearten nach welchen Versorgungskonzepten geliefert werden.


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Agenda

Einführung in die Logistik1

Logistik in produzierenden Unternehmen2

Verständnis der Logistik1.1

Trends in der globalen Logistik1.2

Produktionsplanung2.1

Beschaffungsplanung2.3

Festlegung der Lieferantenstruktur2.2


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Wenn Sie im Supermarkt vor einem leeren Regal stehen …

Wenn Ihr bestelltes Buch nicht kommt …

Wenn wichtige Medikamente für Ihre Behandlung fehlen …

Wenn sich die Auslieferung Ihres Kleinwagens verzögert …


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… dann hat die Logistik versagt


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Transport

Umschlag

Lager

Globalisierung

Masterplan-Logistik

UmweltStau

Spedition

Logistikdienstleister

Reederei

Materialflusstechnologien

TransportmittelIT

Aber was ist Logistik?

Brainstorming: Was ist Logistik? bzw. Woran denken Sie, wenn Sie das Wort Logistik hören?

Ganzheitliche Planung, Steuerung…

… Logistik ist mehr!


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© Bereich Logistik, TU Berlin 2008- 7 -- 7 -

Unternehmensstrategien (Auswahl)

(Globale) Vernetzung von Unternehmen

und Kunden

Verkürzung von Innovations-

zyklen

Reduktion eigener Wert-

schöpfungstiefe

Kundenindividuelle Produkte und

Logistiksysteme

Markteinflüsse (Auswahl)

Neue Logistik- und Verkehrsdienst-

leistungen

Intensiver Innovations- und

Kostenwettbewerb

Sinkende Kundenloyalität

Zunehmende Commodities bei

Produkten

Herausforderungen der Logistik

Integrierte Informations-technologien

Herausforderungen für integrierte Logistiksysteme weltweit

Quelle: Baumgarten


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Die „Geburt“ einer Jeans – von der Baumwolle bis in den Laden

Nr. Material / Ort Logistische Tätigkeiten

1 Baumwolle aus Texas (USA)

Transport: per LKW von Texas (USA) nach Los Angeles (USA); per Schiff im Container nach Shanghai (China), innerhalb Chinas per LKW

2 Stoff / Garn aus China Konsolidierung durch LDL in China, Transport per Schiff im Container nach Malaysia

3 Reißverschlüsse aus Japan Transport per Luftfracht von Japan nach Malaysia

4 Jeans aus Malaysia Verpackung und Konsolidierung, Transport per Schiff im Container nach Deutschland

5 Geschäfte in Deutschland Kommissionierung und bedarfsgerechte Verteilung auf die Filialen

132

4

5


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Herausforderung: Kundenindividuelle Produkte

“any colour you want as long as it’s black.”

Gestern Heute

Online-KonfiguratorRechnerisch:

32.000 Varianten Türinnenverkleidung (Audi A8)

35.000 Varianten Mittelarmlehne (BMW 5er)

1032 Varianten Gesamtfahrzeug

Build-To-Stock1 Variante


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Status Quo der Logistik

Kundenorientierte Planung und Steuerung von Wertschöpfungsnetzen = Logistik

Status Quo:• Deutschland: drittgrößte Branche, 2,6 Mio Beschäftigte, 205 Mrd. € Umsatz• Logistik vernetzt die Welt – ohne leistungsfähige Logistik wäre eine globale Wertschöpfung, wie sie

heute existiert, nicht möglich• Bedeutende logistische Infrastruktur in Deutschland (Häfen, Straßen - und Schienennetz) macht

Deutschland zur logistischen Drehscheibe Europas • Deutsche Logistikunternehmen als Global Player, sowohl im Bereich der Technologien, als auch der

Dienstleistungen• Reifegrad der Logistik unterschiedlich fortgeschritten in verschiedenen Branchen und Unternehmen

Treiber:• Globalisierung• Reduzierung der Wertschöpfungstiefe• Kundenorientierung und Variantenvielfalt• Technologischer Fortschritt

Themen:• Erfüllung Logistikziele: Zeit – Kosten – Qualität • Transport: Kapazitäten, Intermodalität, …• Unternehmen: Interkulturelle Kompetenz, …• Standards: Prozesse, IT, …

Themen betreffen sowohl Politik, Verbände, Unternehmen als auch Universitäten


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Ziele der Logistik

Kunde

Unternehmen

Qualität

Kosten Zeit

Flexibilität

Robustheit

Nachhaltigkeit

SozialeVerantwortung

Produkt-qualität

Service-qualität

Kunden-nutzen

Logi

stik

Marketing

Produkt-entwicklung

Fertigung

• Logistikkosten• Logistikleistung

• Informations-transparenz

• Auftragsprozess• Waren-

verfügbarkeit• Lieferzeit• Lieferflexibilität• Liefertreue• Lieferqualiät

• Material-verfügbarkeit

• Robuste, fehlertolerante Prozesse (Prozess-sicherheit)

• Lieferqualität

Kundenzufriedenheit

Wachstum(extern)

Effizienzsteigerung(intern)

Gewinnentwicklung


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Definition und Bestandteile der Logistik

Informationssysteme, Technologien und Managementkonzepte

Flexibilität

Robustheit

Nachhaltigkeit

SozialeVerantwortung

Qualität

Kosten ZeitGestaltung des

Wertschöpfungs-systems

Planung des Kundenauf-

tragsprozesses

Erfüllung des Kundenauftrags

Globale Gestaltung des Wertschöpfungssystems sowie die Planung des Kundenauftragsprozesses und die Erfüllung von Kundenaufträgen

Effizienz

Kundenzufriedenheit

Logistik umfasst die Gestaltung des Wertschöpfungssystems sowie die Planung des Kundenauftragsprozesses und die Erfüllung von Kundenaufträgen.Die dabei zum Einsatz kommenden Informationssysteme, Technologien und Managementkonzepte dienen der Ausrichtung aller an der Leistungserstellung beteiligten Akteure und Prozesse auf die Kundenanforderungen hinsichtlich Produktqualität, Servicequalität und Kundennutzen. Das übergeordnete Ziel der Logistik ist es somit, durch effiziente Wertschöpfungsprozesse und Kundenzufriedenheit zur langfristigen Steigerung des Unternehmenswerts beizutragen.


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Warum Prozessorientierung

Funktionsbarrieren Hierarchiebarrieren Operative Inseln

+ =

führen zu

• Funktionaler Abschottung• Informationsfilterung• Steuerungsproblemen• Koordinationsproblemen

führen zu

• Intransparenz• Dysfunktionalitäten• Doppelarbeiten• Redundanzen


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Entwicklung der Logistik

Optimierung funktionsüber-

greifender Abläufe

Beschaffung Produktion AbsatzTransport, Umschlag, Lagerung

Optimierung abgegrenzter

Funktionen

Transport, Umschlag, Lagerung

Klassische Logistik

Beschaffung Produktion Vertrieb

Logistik als QuerschnittsfunktionKunde

Entwicklung EntsorgungKunde Produktion Distribution

Klassische Logistik

Klassische Logistik

1970er

1980er

1990er

2000er

AuftragsabwicklungKunde

Kunde Lieferant Produzent Handel KundeLogistik-Dienstleister

Phase der funktionalen Integration

Phase der unternehmensübergreifenden Integration

Phase der weltweiten Integration von Wertschöpfungsketten

Logistik integriert Funktionen zu Prozessketten

Logistik integriert Unternehmen zu Wertschöpfungsketten

Logistik integriert Wertschöpfungsketten zu globalen Netzwerken

Aufbau und Optimierung

von Prozessketten

Aufbau und Optimierung von Wertschöpfungs-

ketten

Aufbau undOptimierung

globaler Netzwerke

Versorgung

Quelle: Baumgarten


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Logistik-Dienstleister

HandelIndustrie

Logistik von Organisationen

Unternehmenslogistik

Beschaffungslogistik

Produktionslogistik

Distributionslogistik

Entsorgungslogistik

Logi

stik

Klassische Aufteilung nach Unternehmensgruppen und -teilbereichen

Verkehrslogistik

Handelslogistik Kontraktlogistik

Teilgebiete der Logistik


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.. 3rd tier …zweiten Stufe (2nd tier)

Lieferant der ersten Stufe (1st

tier)

Hersteller des Endproduktes(OEM : Original Equipment Manufacturer)

Wertschöpfungskette eines Automobilherstellers

Kunde

Informationsfluss

IuK-Systeme

Materialfluss



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Agenda









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Globalisierung – Internationalisierung von Warenströmen

Quelle: World Bank, WTO

World Exports in Value

World GDPGro

wth

(%)

0

50

100

2002 2004 200620052003

World Exports in Volume


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Globale Tätigkeit in Beschaffung, Produktion und Distribution

(in Prozent der befragten Unternehmen)

Quelle: Trends und Strategien 2008

Industrie

Handel

Groß-unternehmen

KMU

Der Trend der Globalisierungist ungebrochen –die Mehrzahl der Unternehmen ist bereits in Auslands-märkten aktiv


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Der langfristige Trend der sinkenden Logistikkosten ist unterbrochen

Die Logistikmanager der Handels- und Industriebranche rechnen mit steigenden Logistikkosten

Entwicklung der Logistikkosten im Branchenvergleich



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Organisatorische Verankerung des Umwelt- und Ressourcenschutzes

Umwelt- und Ressourcenschutz ist …

Groß-unternehmen

KMU



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Umwelt Menschen Kapazitäten

Effiziente Supply Chains: Ressourceneffiziente Logistik- und Verkehrs-prozesse

Carbon Footprint: Supply-Chain-weite Analyse und Optimierung des Ressourcen-einsatzes

Zukünftige Struktur von Wertschöpfungs-prozessen unter Einbezug der externen Kosten

Bedeutung interkultureller Kompetenzen in globalen Logistik-netzwerken

Aus- und Weiterbildung zur Begegnung des Frachkräftemangels in der Logistik

Soziale Verantwortung für Mitarbeiter und Kunden

Informationstechnologien zur globalen Vernetzung von Wertschöpfungs-prozessen

Effiziente Nutzung und Verknüpfung der Verkehrsinfrastruktur

Bildnachweis: www.microsof t.com

Zukünftige Herausforderungen der Logistik


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Zukunftschancen für Logistik-Absolventen



Der Bedarf an Logistikmanagern wird in den nächsten Jahren weiter stark zunehmen

Gerade in Deutschland suchen Unternehmen bereits heute vielfach ohne Erfolg nach geeigneten Mitarbeitern

Länderspezifischer Bedarf nach LogistikernLänderspezifische Bedarfsdeckung



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Anforderungsprofil für den Logistiker in Deutschland

Neben Fachkompetenz erwarten Unternehmen vor allem Soft-Skills und professionelles Projektmanagement von ihren Mitarbeitern




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Agenda









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Aufgaben der Logistik in der Industrie

Ebene Logistik-Aufgaben

Strategisch

Gestaltung des Wertschöpfungssystems, z.B.:• Festlegung der Lieferantenstruktur• Standortplanung

Taktisch

Planung des Kundenauftragsprozesses, z.B.: • Beschaffungsplanung• Lieferantenmanagement• Produktionsplanung

Operativ

Erfüllung des Kundenauftrags, z.B.:• Zusammenstellung der Lieferung (Kommissionierung)• Umschlag• Transport


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Agenda









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tier)


Fokus der Produktionslogistik – Planung, Steuerung und Kontrolle von Produktionsprozessen innerhalb eines Unternehmens

Kunde

Informationsfluss

IuK-Systeme

Materialfluss



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Prozessmodelle in der Supply Chain

Cycle View:

Supply Chains in eine Reihe von Zyklen unterteilbar.Jeder Zyklus stellt die Schnittstelle zwischen zwei Stufen einer Supply Chain dar.Die Analyse einer Supply Chain mit dem Cycle View erlaubt es die Schnittstellenprozesse und deren Eigner zu identifizieren.D.h. bei der Analyse werden die Rollen und Verantwortlichkeiten jedes Unternehmens in der Supply Chain festgelegt und die erforderlichen Resultate jedes Prozessschrittes beschrieben.

Push/Pull View:

Die Prozesse in der Supply lassen sich in zwei Kategorien unterteilen.Pull Prozesse werden durch einen Kundenauftrag ausgelöst.Push Prozesse werden in Erwartung eines Kundenauftrags initiiert.


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Push Pull

Entkopplungs-punkt

Chopra/Meindl (2003), Supply Chain Management, S.15

Supplier DistributorManufacturer Retailer CustomerSupplier DistributorManufacturer Retailer Customer

ProcurementCycle

ManufacturingCycle

ReplenishmentCycle

CustomerOrder Cycle

LagerhaltungProduktion auf LagerProduktion

auf Kundenauftrag

Push/Pull View von Supply Chain Prozessen


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ProcurementCycle

ManufacturingCycle

ReplenishmentCycle

CustomerOrder Cycle

Push Pull

Push Pull


ProcurementCycle

ManufacturingCycle

ReplenishmentCycle

CustomerOrder Cycle

Build-to-Order KonzeptLieferanten bleiben Eigentümer der Komponenten und Lieferteile bis diese in der Produktion benötigt werdenLieferanten unterhalten Auslieferungslager, welche eine Lieferzeit von 15 min bis 1 h ermöglichen.Nachfrageprognosen werden unmittelbar zwischen Dell und Lieferanten kommuniziertSchneller FinanzflussDirekter KundenkontaktOnlinesupport

Verweilzeit der PCs von Wettbewerbern bei Händlern bis zu 2 MonateIn Dell-PCs eingebaute Teile sind im Schnitt ca. 60 Tage jünger als in PCs von Wettbewerbern

Zeitbedarf zwischen Auftragseingang und Auslieferung ca. 36 StundenLagerbestand bei Dell für ca. 13 Tage (i. Vgl. zu 75-100 Tagen bei anderen Herstellern)

Austin (1999), Supply Chain Strategy

Beispiele zur Analyse von Supply Chains


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Kanban-Karte als Grundlage der Planung

Jede Produktionsstation besitzt Lagerbereich am Produktionsende (n Behälter, an denen sich jeweils Kanban-Karte befindet)

Bei Eintreffen Auftrag in Fertigproduktlager Entnahme der dortigen Karte und Anbringen auf Plantafel

Wenn (Vor-)station fertig, schaut sie auf Plantafel, ob Karte für sie vorhanden

Entnahme von vorangegangener Station deren Karte kommt auf Plantafel

Kanban als älteste Umsetzung der Pull-Systematik


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Produktionssteuerung nach dem Kanban Konzept

Informationsfluss

Materialfluss

Puffer-lager

Puffer-lager

Puffer-lager

Puffer-lager

Produktions-stufe 1

Produktions-stufe 3

Produktions-stufe 2

Produktionsplanung und -steuerung

Stellgröße: Soll-Pufferbestand (=maximale Anzahl der Behälter)

Auftragsfreigabe zur Auffüllung des Prüfbestandes auf das vorgegebene Niveau

Kundenauftrag

Quelle: Sydow, Moellering(2004)


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Hoher Auftrags- und Wiederholungsgraderzeugnisorientierte Arbeitsplatzanordnungabgestimmte Kapazitätenwenige Variantengeringe Bedarfsschwankungenniedrige Rüstzeitenkonstante Losgrößenflexibler Mitarbeitereinsatzräumliche Nähe aufeinanderfolgen der Produktionsstellen

Voraussetzungen für eine Kanban Steuerung


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Toyota Formel zur Bestimmung der Kanban-Karten im System

γ - Anzahl Kanban-Karten

D - erwarteter Bedarf je Zeiteinheit

WBZ - Wiederbeschaffungszeit (Durchlaufzeit)

α - relevanter Sicherheitsfaktor (häufig ca. 10%)

SM - Behälterkapazität (normallerweise nicht mehr als 10% des täglichen Bedarfs)

[ ] - aufgerundeter WertQuelle: Nahmias (2007)


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Übungsaufgabe Kanban-Steuerung

Ein Hersteller von Tischlampen plant die Nutzung eines manuellen Kanban-Informationssystems. Im Durchschnitt produziert die Firma 1200 Lampen monatlich. Die Durchlaufzeit in der Produktion (Wiederbeschaffungszeit) liegt bei 18 Tagen. Es soll mit 15 % Sicherheitsbestand geplant werden. Nehmen Sie 20 Arbeitstage pro Monat an.

1) Wie hoch ist die Gesamtanzahl an Kanban-Karten im Umlauf, wenn ein Behälter 15 Lampen umfasst?

2) Wie hoch wird der maximale Umlaufbestand sein, welchen das Unternehmen zu erwarten hat?

Quelle: Nahmias (2007)


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Lösung

D = 1200 Lampen/20Tage = 60 Lampen/ TagWBZ = 18 Tage

60 60 60 60 60 60 60 60 60

60 60 60 60 60 60 60 60 60

+

Sicherheitsbestand60 60 45

15 Stück pro Behälter

4 Kanban-karten für 60

Stück

83 Kanban-karten für

1245 Stück

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18

(60 * 18)(1 + 0,15)15 = 82,8 ≈ 83 Kanbankarten

α = 0,15SM = 15 Lampen

2) 83 Kanban-Karten (Behälter) * 15 Teile je Behälter = 1245 max. Umlaufbestand

1)


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Pagh/Cooper (1998), Journal of Business Logistics, 19. Jg., S.13-34

Post

pone

men

t:S

päte

, kun

deni

ndiv

idue

lle D

iffer

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erun

g ei

nes

Sta

ndar

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es in

ver

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e Va

riant

en.

LogistikSpeculation

DecentralisedStock keeping

PostponementCentralised Stocks

and direct Distribution

Prod

uktio

n

Post

pone

men

tM

ade

to o

rder

Spe

cula

tion

Mad

eto

sto

ck CompleteSpeculation

LogisticalPostponemet

ProductionPostponement

CompletePostponement

Beispiel: Farbgebung bei Benetton

Produktion von Generika, spätere Farbfestlegung, sukzessive

Nachlieferungen in der Saison

Beispiel: Länderspezifische Netzteile und Handbücher bei HP DruckernLieferung neutraler Produkte an die Landesgesellschaften entsprechend der Nachfrage, landesspezifische Anpass-ungen vor Ort

Beispiel: Build-to-Order PCs bei DellVollständige Build-to-Order Produktion und Belieferung aus einer zentralen Fabrik für ganz Europa

Spekulations- und Postponement Strategien


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Mass CustomizationMass Customization ist die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter entsprechen.

Mass Customization


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Complete Postponement bei Dell

Quelle: youtube.com


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Agenda









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tier)


Abnehmende Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens führt zur Entstehung komplexer Produktionsnetzwerke

Kunde

Informationsfluss

IuK-Systeme

Materialfluss



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Lieferpyramide und Systemlieferanten

Automobil-hersteller

Engineering-Partner

Mega-SupplierSystemintegrator

ModullieferantSystemlieferant

Komponentenlieferant

Teilehersteller

Entwicklung Produktion

1-Tier

2-Tier

3-Tier


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Lieferantenklassifizierung

Lieferantentyp Ziele für die Zusammenarbeit Merkmale und Aufgaben

Teilelieferant Nutzung der Kompetenz zur wirtschaftlichen Fertigung

Kompetenz in Werkstofftechnologie und rationeller Fertigung von Einzelteilen; Entwicklungsleistungen nicht herstellerspezifisch

Komponenten-lieferant

Nutzung des Entwicklungs- und Fertigungs- Know-hows; Nutzung von Skaleneffekten

Zusammenbau und Lieferung zusammengesetzter Teile; Entwicklungsleistung nicht herstellerspezifisch

Modullieferant

Reduzierung des Koordinationsaufwands; Optimierung der Fertigungstiefe; Verbesserung der Anlaufreihe

Montage von Funktionsgruppen und Teilen, Lieferung eines einbaufähigen Moduls; Entwicklungsleistung obliegt maßgeblich dem Kunden

System-lieferant

Reduzierung der Entwicklungs- und Fertigungstiefe; Erschließung von lieferantenseitigem Know-how; Verbesserung der Anlaufreife, gemeinsamer Erfolg am Markt durch langfristige und tiefgreifende Zusammenarbeit

Spezifische Entwicklung und Direktbelieferung eines funktional abgrenzbaren Systems; Steuerung und Koordiniation anderer Lieferanten; Produkt- und Prozessinnovation


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Anforderungen an Modul- und Systemlieferanten

Forschungs- und Entwicklungs-Know-howNachweis eines kontinuierlich hohen Lieferservicegleichbleibend hohe ProduktqualitätÜbernahme der QualitätsfunktionsprüfungJust-in-Time-KompetenzFlexibilität in Produktion und Beschaffunghohes Produktions-Know-howmoderne Informations- und KommunikationssystemeProduktionsstandorte in räumlicher Nähe zum Sublieferanten und/oder Abnehmer

RohstoffeEisenMetallKunststoffTextilienGlas...

TeileVerkleidungScharniereScheibenMembrane....

KomponentenTürschlossFenster-steuerungLautsprecher

ModuleSchließmodulFenstermodulAudiomodul

SystemTür

Abnehmer

Auto-mobilwerk

Bei der Beschaffungsstrategie Modular-Sourcing werden Komponenten, Module oder Systeme mit dem Ziel beschafft, die Beschaffungsabläufe zu vereinfachen und zu standardisieren. Dieses gilt besonders hinsichtlich zunehmender Variantenvielfalt und Beschaffungsumfänge. Quelle: Baumgarten

Anforderungen an den Modul- und Systemlieferanten


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Agenda









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tier)


Versorgungskonzepte für unterschiedliche Arten von Teilen/Komponenten sollen festgelegt werden

Kunde

Informationsfluss

IuK-Systeme

Materialfluss



BereichLogistik


Teileklassifizierung nach Einkaufsvolumen und Bedarfskontinuität

ABC-Analyse hinsichtlich Einkaufsvolumen:Universell einsetzbares Verfahren zur Klassifizierung von Objekten in drei Kategorien, wobei die Einstufung nach der Wichtigkeit der Untersuchungsgegenstände für das Unternehmen erfolgt.

XYZ-Analyse hinsichtlich Bedarfskontinuität: Verfahren zur Klassifikation von Materialien nach ihrem Verbrauchsverlauf. Die Einstufung in drei Gruppen erfolgt hierbei nach der Vorhersage-genauigkeit des Verbrauchs und somit der Dispositionsfähigkeit:

Unterteilung in drei KlassenX-Klasse: Material mit regelmäßigem Verbrauch

bzw. gleichbleibendem Bedarf, gute Vorhersagegenauigkeit

Y-Klasse: Material mit trendmäßigem Verbrauch (steigend, fallend, saisonale Schwankungen),

mittlere Vorhersagegenauigkeit

Z-Klasse: Material mit völlig unregelmäßigem Verbrauch

sehr geringe Vorhersagegenauigkeitum0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100

AB

C

Menge [%]

Wert [%]

CA

95

Quelle: Baumgarten

Teileklassifizierung


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Zuordnung von Versorgungskonzepten zu Materialklassen

X

Wer

t ein

es T

eils

C

B- und C-Teile A-Teile

VerbrauchskontinuitätDie konkrete Zuordnung hängt von der unternehmensspezifischen Situation ab. Faktoren wie Variantenzahl, Leerlaufrisiko (Umrüstbarkeit der Produktion), Versorgungsrisiko (Entfernung zum Lieferanten) beeinflussen die Entscheidung für die Festlegung des konkreten Versorgungskonzeptes.

• Abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation.

• Möglich sind JIS, JIT, WOW oder konventionell

• Bewusste Lagerbevorratung –konventionell

• WOW• C-Teile-Management

• JIT, JIS, WOW



• C-Teile-Management





• C-Teile-Management



A

B

Z Y


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Alternativen bei externem Transport und Versorgung

Production

warehouse

Production

Production

Production

WOW

WOW

JIT

direct

conventional

Production

warehouse

Production

Production

Production

WOW

WOW

JIT

direct

conventional

Production

warehouse

Production

Production

Production

WOW

WOW

Produktion

Lager

ProductionProduktion

Produktion

Produktion

WOW***

WOW

OEMLieferant

JIS*

JIT**

direkt

konventionell

Teile-Charakteristika

Geringwertige Teile (C-Teile) – z.B. Schrauben, Dichtringe, RHB sowie Teile mit unregelmäßigem Verbrauch (Y,Z)

Hochwertige, variantenreiche Teile (AX-Teile), z.B. Sitze

Hochwertige, variantenarme Teile (AX-Teile), z.B. Stoßdämpfer

z.B.mittelwertige, gleichartige Teile mit regelmäßigem Verbrauch(BX-Teile)

* JIS = Just in Sequence** JIT = Just in Time*** WoW = Warehouse on Wheels


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Ziele und Rahmenbedingungen der JIT Anlieferung

A B C

X

Y

ZG

MK

ABC-AnalyseXY

Z-A

naly

se

Höchste JIT Eignung

Niedrigste JIT Eignung

A = hoher Teilewert X = hohe Vorhersagegenauigkeit G = große TeileB = mittlerer Teilewert Y = mittlere Vorhersagegenauigkeit M = mittelgroße TeileC = niedriger Teilewert Z = niedrige Vorhersagegenauigkeit K = kleine Teile

Ziel des Just-In-Time-Versorgungskonzeptes:Logistikorientierte Strukturierung und Ausrichtung der Material- und Informationsflüsse der Wert-schöpfungskette an den Produktionsbedürfnissen unter Minimierung des Ressourceneinsatzes bzw. Eliminierung von Verschwendung und dadurch Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.

Kostenreduktion im ProduktionswerkHandling/FrachtDispositionBehälter Flächen

Kostenreduktion beim Lieferantenphysische AbläufeLagerbeständeUmsteuerung

FlächenproblematikAbbau der

AußenlagerReduktion der

Flächen-problematik in den Bereitstellzonen

Transparenz der AbläufeAblauftransparenzStrukturverbesserungBeschaffungslogistikControllingansatz

RahmenbedingungenModular-Sourcing-Strategie: JIT-fähige ProdukteLocal-Content-Strategie: JIT-fähige LieferstandorteAufbau von System-Lieferanten (JIT-fähige Lieferanten): Reduzierung der Lieferantenanzahl, Schnittstelle frei Einbautakt,Analyse der JIT-tauglichen Teileumfänge:

80% der Beeinflussbaren Kosten


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Literatur

Straube, F. et al.: Trends und Strategien in der Logistik – Globale Netzwerke im Wandel; Deutscher Verkehrs-Verlag; Hamburg 2008

Straube, F. et al.: Trends und Strategien in der Logistik – Ein Blick auf die Agenda des Logistik-Managements 2010; Deutscher Verkehrs-Verlag; Hamburg 2005

Gudehus, T.: Logistik: Grundlagen, Strategien, Anwendungen, Springer, Berlin 2004.

Jünemann, R.: Materialfluß und Logistik: Systemtechnische Grundlagen mit Praxisbeispielen, Springer, Berlin, 2004.

Baumgarten, H. u. a. (Hrsg.): Das Beste der Logistik – Innovationen, Strategien, Umsetzungen, Springer, Berlin, 2008

Documents

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