Produktion & Organisation - Landau · iGenerische Wettbewerbsstrategien iMarktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatz ... 4 Ermitteln von Alternativen 1 Suche nach denkbaren Lösungen

Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 1

Produktion & Organisation

Sommersemester 2010

Vorlesung 15

Dipl. Wi.-Ing. Henrik Simon, MSc


Gliederung: Produktion

1. Grundlagen der Produktioni Allgemeines Verständnis von Produktion in der Ökonomiei Bereiche und Begriffe der Produktioni Ziele und Aufgaben des Produktionsmanagements

2. Produktions- und kostentheoretische Grundlageni Produktionsfunktioneni Grundbegriffe und Kostenverläufe

3. Produktionsprozessi Grundlagen der Materialwirtschafti Gestaltung von Produktionsprozesseni Produktionsprogrammplanung

4. Produktionsmanagement und Strategieni Strategische Produktgestaltungi Wettbewerbsvorteile und -strategieni Marktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatzi Strategische Planung: Portfolio-Tools

5. Standorte und Produktionsstruktureni Standortplanung i Supply Chain Management

2


Gliederung

iProduktgestaltung: Wertanalyse

iWettbewerbsvorteile

iGenerische Wettbewerbsstrategien

iMarktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatz

iStrategische Planung: Portfolio-Techniken


Produktionssicht vs. Marketingperspektive

Produkt als…

i Output eines Trans-formationsprozesses

i Primär materielles, physisches Gut sowie Technologieträger

i Primär Kostenfaktor (Effizienzperspektive)

i Problemlösung für den Kunden

i Bündel materieller und immaterieller Leistungsbestandteile

i Primär Umsatzbringer (Effektivitäts-perspektive)

Produktion Marketing

Koordination durch Unternehmens-

strategie


Wertanalyse

i Zentrale Frage: Welche Funktionen müssen die untersuchten Produkte, Prozesse bzw. Dienstleistung erfüllen und wie lassen sich diese Funktionen mit geringeren Kosten oder mit höherer Qualitätbzw. höherem Nutzen erfüllen?

i Begründer: Lawrence D. Miles, Ende der 1940er Jahre Einkaufsleiter von General Electric

i Ausgangspunkt: die in der Kriegswirtschaft zwangsweise verwendeten, billigeren Ersatzstoffe führten nicht notwendigerweise zu einer schlechtere Qualität der Endprodukte


Prinzipien der Wertanalyse

i Funktionsorientierte Denk- und Betrachtungsweise: Produkte als Träger von Funktionen

i Organisierte Teamarbeit, interdisziplinäre Teams mit Beteiligung von Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Vertrieb undMarketing

i Systematisches Vorgehen nach Arbeitsplan (DIN 69910)

i Anwendung von Techniken zur Ideenfindung wie Brainstorming, Brainwriting (6-3-5-Methode), morphologischer Kasten etc. zur Überwindung vorhandener Denkbarrieren

i Analyse existierender Produkte (value analysis) vs. Konzeption neuer Produkte (value engineering)

Quelle: Arnolds / Heege / Tussing (Materialwirtschaft, 1990), S. 164.


Funktionsdefinition

i Funktion als Aufgabe / Tätigkeit / Wirkung eines Objektes (z.B. Objekt: Uhr – Funktion: Zeit anzeigen)

i Arten von Funktionen- Gebrauchsfunktion: technische und wirtschaftliche Aspekte (Beispiel

Uhr: Zeit anzeigen)- Geltungsfunktion: ästhetische und gesellschaftliche Aspekte (Beispiel

Uhr: Rolex als Prestigeobjekt)

i Bedeutung von Funktionen- Hauptfunktion sind unbedingt erforderlich- Nebenfunktionen unterstützen und ergänzen die Hauptfunktionen- Unnötige Funktion


Funktionsstruktur eines Kühlschranks

1. Lebensmittel konservieren1.1 Kälte erzeugen

1.1.1 Kältemittel verdichten1.1.1.1 Antriebsmoment erzeugen1.1.1.2 Druckkammer bilden1.1.1.3 Gas zuführen1.1.1.4 ...

1.1.2 Kältemittel verflüssigen1.1.3 Kältemittel trocknen1.1.4 Kältemittel verdampfen

1.2 Kühlgut aufnehmen1.3 Temperatur regeln1.4 Kühlraum abdichten1.5 Kühlraum isolieren1.6 ...

Quelle: Baier (Wertgestaltuung, 1969), S. 31 zitiert nach Arnolds / Heege / Tussing (Materialwirtschaft, 1990), S. 168.

Auf welche Weise erfüllt die übergeordnete Funktionsstufe ihre Funktion?

Welchen Zweck hat die untergeordnete Funktionsstufe?


Grundschritt Teilschritt

Vorgehensweise Wertanalyse

Grundschritt Teilschritt1 Vorbereitende Maßnahmen 1 Auswählen des WA-Objektes und Stellen der Aufgabe

2 Festlegen des quantifizierten Zieles3 Bilden der Arbeitsgruppe4 Planen des Ablaufes

2 Ermitteln der Ist-Zahlen 1 Information beschaffen und Beschreiben des WA-Objektes2 Beschreiben der Funktionen

3 Ermitteln der Funktionskosten

3 Kritik des Ist-Zustandes 1 Prüfen der Funktionserfüllung2 Prüfen der Kosten

4 Ermitteln von Alternativen 1 Suche nach denkbaren Lösungen

5 Prüfen der Alternativen 1 Prüfen der sachlichen Durchführbarkeit2 Prüfen der Wirtschaftlichkeit

6 Vorschlag und Realisierungeiner Alternative

1 Auswählen der Lösung(en)2 Empfehlen einer Lösung3 Verwirklichen einer Lösung






„Order Winner“ vs. „Order Qualifier“

i Order Winner:Elemente des Leistungsbündels, die hinreichende Kaufgründe für den Kunden darstellen

i Order Qualifier: Leistungsmerkmale, die notwendigerweise erfüllt sein müssen, damit der Kunde das Leistungsbündel bei der Kauf-entscheidung berücksichtigt

Co

mp

eti

tive

ben

efi

tPerformance

Order Qualifier

Order Winner

Quelle: Hill (Manufacturing Strategy, 1993) zitiert nach Harrison / van Hoek (Logistics, 2002), S. 19 f.


Beispiel Bekleidungsmarkt

Standard shirts Fashion blouses

Product range Narrow: few colors, standard sizes

Wide: many colors, choice of style, designer labels

Design changes Occasional Frequent

Quality Consistency, conformance to (basic) specification

High grades of material, high grades of workmanship

Sales volumes Consistent sales over time Sales peak for given fashion season

Order winners Price iProduct range

iBrand / label

iQuality

Order qualifiers iQuality

iAvailability

iPrice

iAvailability

Logistics priorities iCost

iDependability

iQuality

iSpeed

iFlexibility

iQuality

Quelle: Harrison / van Hoek (Logistics, 2002), S. 20.


Gliederung







Quelle: Plinke (Marktprozess, 2000), S. 73.

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Wettbewerbsvorteile durch Unterschiedlichkeit

i Je austauschbarer die Leistungen verschiedener Anbieter, desto härter ist der resultierende Wettbewerb und umso geringer die resultierenden Gewinne

i Unternehmen haben versuchen deshalb, sich durch nachhaltige unterschiedliche Angebote der Substitution zu entziehen.

i Dabei kommt es darauf an, in entscheidenden Dingen anders zu sein als die Wettbewerber.

i Überdies soll dieses Anderssein möglichst nicht (bzw. nicht so schnell) von den Wettbewerbern einholbar sein.

i Dennoch versuchen die Wettbewerber ununterbrochen, das Anderssein des erfolgreichen Anbieters zu imitieren und dadurch selbst erfolgreicher zu sein.


Quelle: Plinke (Marktprozess, 2000), S. 86 ff.

14

Effektivität, Effizienz und Wettbewerbsvorteil

i Effektivität ist ein externes Leistungsmaß, das angibt, inwieweit ein Unternehmen den Erwartungen und Ansprüchen seiner Kunden gerecht wird.

i Effizienz ist ein internes Leistungsmaß, das das Verhältnis von Output zu Input angibt.

iWettbewerbsvorteil ist die Fähigkeit eines Anbieters, im Vergleich zu seinen aktuellen oder potentiellen Konkurrenten nachhaltig effektiver (mehr Nutzen für den Kunden zu schaffen = Kundenvorteil) und/oder effizienter zu sein (geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein = Anbietervorteil).



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Ursachen und Wirkungen der Wettbewerbsstärke

InputvorteileFähigkeitenRessourcenStrukturenSystemeAbläufeKultur

OutputvorteileProdukteDienst-leistungenPraktizierte Kunden-orientierung

Relativer Kostenvorteil des Anbieters

Relativer Nutzenvorteil des Käufers

Wettbewerbs-barrieren

Markteintritts-barrierenImitations-barrierenKunden-loyalität

Vorsprünge in Gewinn

und Marktanteil



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Nutzen- und Kostenvor- und nachteile

Kostenvorteil größer als

Nutzennachteil

Kostenvorteil kleiner als Nutzennachteil

Nutzenvorteil kleiner als Kostennachteil

Nutzenvorteil größer als

Kostennachteil

Nutzen-und

Kostennachteil

Nutzen-und

Kostenvorteil

Kostennachteil Kostenvorteil0- +-

+


Gliederung







Wettbewerbspositionen im Markt

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Differenzierung-vorteil

Kosten-vorteil

ServiceLeader

Under-performer

Cost andService Leader

CostLeader

Quelle: Christopher (Logistics, 1998), S. 8.


Porters generische Strategien

iWettbewerbsstrategie: Wahl von Maßnahmen zur Schaffung einer gefestigten Branchenposition

i Generische Strategien

- Umfassende Kostenführerschaft (d.h. Anbietervorteil)- Differenzierung (d.h. Kundenvorteil)- Konzentration auf Schwerpunkte (Fokussierung auf wenige

Marktsegmente)

Quelle: Porter (Wettbewerbsstrategie, 1990), S. 62 ff.


Stuck-in-the-Middle-Hypothese

i Nach Porter führt nur eine Konzentration auf eine strategische Ausrichtung – Kostenführerschaft oder Differenzierung – zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen

i Ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil verlangt somit aus mehreren Gründen Trade-offs

- Inkonsistenzen des Images bzw. der Unternehmensreputation- Unterschiedliche Aktivitäten, die zur Erreichung von Differenzierungs-

bzw. Kostenführerschaft erforderlich sind (z.B. hinsichtlich Produktionsanlagen, Variantenvielfalt etc.)

- Interne Organisation und Unternehmensführung, die die jeweiligen Ziele den Mitarbeitern kommunizieren und vorleben müssen

„Wer zwei Kaninchen jagt, fängt keines davon“. Konfuzius


Produktionseffizienz vs. strategische Positionierung

Productivity Frontier(state of best

practice)

lowhigh

low

high

Relative cost position

No

n-p

rice

bu

yer

valu

e

deli

vere

d

Effizienz

Effektivität

Quelle: Porter (Strategy, 1996), S. 48 ff.


Gliederung







Marktorientierter Ansatz

i Externe Perspektive

i Strategische Ausrichtung der Geschäftsfelder entsprechend der Attraktivität von Märkten und Marktsegmenten, d.h. insbesondere

- Marktwachstum- Konkurrenz- Marktmacht von Zulieferern und Abnehmern

i Maßnahmen- Investition in attraktive Märkte- Desinvestition bei unattraktiven Märkten


Porters 5-Kräfte-Modell des Branchenwettbewerbs

24

Neue Anbieter

Ersatzprodukte

Wettbewerb unter traditionellen

Anbietern

Verhandlungsmacht von Zulieferern

Verhandlungsmacht von Käufern

• Verfügbarkeit und Preis-Leistungs-Verhältnis von Substituten

• Differenzierung des Outputs

• Wechselkosten der Käufer

• Bedeutung des Out-puts für die Käufer

• Wettbewerbsintensi-tät des Käufermarkts im Vergleich zu Branche

• Differenzierung des Inputs

• Wechselkosten der Anbieter

• Bedeutung des Inputs für die Branche

• Wettbewerbsintensität des Lieferantenmarkts im Vergleich zur Branche

Quelle: in Anlehnung an Porter (Competitive Forces, 1979).

• Branchenprofitabilität

• Markteintrittsbarrieren in Form von Skalenvorteilen, Kapitalbedarf, Sunk Costs, Zugang zu Vertriebskanälen

• Anbieterzahl

• Homogenität

• Marktwachstum


Würdigung des marktorientierten Ansatzes

i Standardansatz zur Branchenanalyse- Zur Bestimmung der Marktattraktivität- Zur Bestimmung der Rahmenbedingungen für die Entwicklung der

Wettbewerbsstrategie

i Bei Systemprodukten ist zusätzlich die unterstützende Wirkung von Komplementen zu berücksichtigen

- Beispiel: Die Attraktivität des Marktes für Videospielen steigt mit der Verbreitung von Videospielkonsolen

i Aber: Die Attraktivität eines Marktes sagt noch nichts darüber aus, inwiefern ein Unternehmen fähig ist, in diesem Markt erfolgreich zu bestehen


Ressourcenorientierter Ansatz

i Interne Perspektive

i Strategische Ausrichtung entsprechend der spezifischen Ressourcen, d.h. Assets (Vermögensgegenstände) und Kompetenzen mit den Merkmalen

- Wertgenerierung aus Kundensicht- Einzigartigkeit und Nicht-Imitierbarkeit- Nutzbarkeit in verschiedenen Produkten/Märkten

i Maßnahmen- Nutzung vorhandener Stärken- Aufbau zukunftsgerichteter Ressourcen und Kompetenzen


Kompetenzen als Wurzeln von Wettbewerbsvorteilen

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Competence1

Competence2

Competence3

Competence4

Core Product 1

Core Product 2

Business 1

Business 2

Business 3

Business 4

Quelle: in Anlehnung an Prahalad / Hamel (Core Competence, 1992), S. 81.

1

2

34

5

67

8

910

11

12

End-pro-ducts


Würdigung des ressourcenbasierten Ansatzes

i Gegenbewegung zum klassischen marktorientierten Ansatz

i Dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind nur aufgrund einzigartiger Aktivitäten / Ressourcen / Fähigkeiten / Assets erzielbar

i „The essence of strategy is choosing to perform activities differently thanrivals do.“Michael Porter (Strategy, 1997), S. 64.

i Allerdings: Ressourcenkonzept ist relativ abstrakt und damit schwieriger implementierbar.

i Überdies: Einzigartige Ressourcen sind nur dann wertvoll, wenn die adressierten Märkte rentabel sind.


Gliederung





iStrategische Planung und Implementierung: Portfolio-Techniken


Strategie: Implementierung durch die Unternehmensführung

i Die Umsetzung der strategischen Ansätze beginnt mit der Untersuchung der unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen und der markt-/umweltbedingten Chancen und Risiken im Rahmen einer SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

i Bei der Unternehmensentwicklung ist darauf zu achten, daß die angestrebten Marktziele und die spezifischen Fähigkeiten des Unternehmens zueinander passen Bedeutung des „Strategic Fit“(Michael Porter)

i Zugleich müssen für die Gewinnung neuer Geschäftsfelder auch entsprechende Mittel verfügbar sein

Balance von Mittelherkunft aus gegenwärtig starken Geschäfts-feldern und Mittelverwendung für zukünftig attraktive Geschäfts-felder


Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (1/3)

i Entwickelt von der Boston Consulting Group (deshalb synonym: BCG-Matrix)

i Grundidee:Unternehmen lassen sich in (weitgehend) voneinander unabhängige strategische Geschäftseinheiten trennen, zwischen denen lediglich finanzielle Interdependenzen bestehen

i Zugrundeliegende Annahmen

- Produkte folgen einem Lebenszyklus- Marktanteil hat via Erfahrungskurve unmittelbar positive Wirkung auf die

Rentabilität- Es besteht ein systematischer Zusammenhang zwischen Portfolio-

Positionierung und dem Zufluss an Zahlungsmitteln (Cash Flow)


Annahme der BCG-Matrix: Produktlebenszyklus

Einführung Wachstum Sättigung Degeneration

Zeit

Um

satz

Deck

un

gsb

eit

rag

Umsatz

MarktperiodeF+E

Deckungsbeitrag

SCHEMATISCH


Annahme der BCG-Matrix: Erfahrungskurve

Potential sinkender Stückkosten um 20 – 30 % je Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge x

Stü

ckko

sten

k

kumulierte Ausbringungsmenge x

tizitätKostenelas

smengeProduktion kumulierte

Einheitersten der n Stückkoste

:b : :1

1

xk

xkk b−⋅=


Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio (2|3)

Relativer Marktanteil

niedrig

hoch

niedrig

hoch

QuestionMarks

Mark

twach

stu

m

Cash CowsDogs

Stars

Legende: = Strategische Geschäftseinheiten (Kreisfläche ≙ Umsatz)

BEISPIEL

Quelle: Steven (BWL für Ingenieure, 2002), S. 247.


Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (3/3)

Normstrategien

i Offensive Investitionen oder Aufgabe bei „QuestionMarks“ („Fix, sell, close or co-operate“)

i Investition in „Stars“ (hoher Cash-Flow-Bedarf)

i Abschöpfung von „Cash cows“ (nur geringe Erhaltungsinvestitionen)

i Desinvestitionsstrategie bei „Dogs“


Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil

Marktattraktivität

i Marktvolumen und -wachstum

i Stabilität des Bedarfs

i Energie- und Rohstoffversorgung

i Konjunkturunabhängigkeit

i Innovationsgeschwindigkeit

i Kundentreue

i Staatseingriffe

Wettbewerbsvorteil

i Relativer Marktanteil

i Relative Finanzkraft

i Relatives Produktionspotential

i Goodwill der Unternehmung

i Kostenstruktur und –höhe

i Marketingpotential

i Technisches Know-how

Aggregation der Einzelfaktoren zu einer Gesamtbeurteilung

Quelle: Corsten (Produktionswirtschaft, 1999), S. 214 f.


Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio

Relativer Wettbewerbsvorteil

niedrig hochmittel

niedrig

mittel

hochM

ark

tatt

rakti

vit

ät

Desinvestition

Investition

Quelle: General Electric / McKinsey.


Würdigung der Portfoliokonzepte

Vorteile

i Lange Zeit Standardinstrument zur Analyse strategischer Geschäftseinheiten

i Komplexitätsreduktion bei unübersichtlichen Unternehmen und Konzernen vielen Geschäftseinheiten

i Priorisierung der Management-aufgaben für die einzelnen Geschäftseinheiten

Nachteile

i Vernachlässigung der Interdependenzen zwischen den Geschäftseinheiten

iWenn ein Unternehmen nicht mehr ist als die Summe der Geschäftseinheiten, dann heißt dies umgekehrt, dass die Unternehmenszentrale selbst keinen Wert schafft

i Rein finanzielle Diversifizierung können die Anleger auch in ihren Wertpapierportfolios vornehmen

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Literatur

- Corsten, Hans (2007): Produktionswirtschaft: Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, Oldenbourg.

- Kistner, K.-P.; Steven, M. (1999): Betriebswirtschaftslehre im Grundstudium 1: Produktion, Absatz, Finanzierung. Heidelberg.

- Kummer, S.; Grün, O.; Jammernegg, W. (2006): Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik. München.

- Picot, A.; Marr, R. (1991): Absatzwirtschaft. In: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb. Wiesbaden.

- Reichwald, R.; Dietel, B. (1991): Produktionswirtschaft, In: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb. Wiesbaden.

- Vahrenkamp, R. (2000): Produktionsmanagement. München.

- Zahn, E.; Schmid, U. (1996): Produktionswirtschaft I: Grundlagen und operatives Produktionsmanagement. Stuttgart.

Documents

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