Managementbewertung nach ISO 9001:2015 · Managementbewertung nach ISO 9001:2015 Oftmals ist in der Praxis zu beobachten, dass die Geschftsleitung nur unzurei-chend in die Aktivitten

Managementbewertung nach ISO 9001:2015

Oftmals ist in der Praxis zu beobachten,dass die Gesch�ftsleitung nur unzurei-chend in die Aktivit�ten des Qualit�tsma-nagements eingebunden ist und damit ih-rer F�hrungsrolle nicht gerecht wird. DieManagementbewertung, eine Anforde-rung der DIN EN ISO 9001:2015, ist eineMethode, anhand derer die Gesch�ftslei-tung Entscheidungen auf der Grundlagevon Zahlen, Daten und Fakten treffen unddurchsetzen kann. Mit regelm�ßigen Ma-nagementbewertungen signalisiert sie diehohe Priorit�t, die sie dem Qualit�tsma-nagement einr�umt.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie dieGesch�ftsleitung in Ihrem Unternehmen

bei der Vorbereitung, Planung, Durchf�h-rung und Dokumentation einer Manage-mentbewertung unterst�tzen k�nnen.

Arbeitshilfen:

• Verfahrensanweisung Management-bewertung

• Managementbewertungraster• Maßnahmenplan Managementbewer-

tung• Managementbewertungsprotokoll

Autor: Jens HarmeierE-Mail: [email protected]

1 Was ist die Managementbewertung?

Bei einer Managementbewertung, auch Management Reviewoder einfach Review genannt, handelt es sich um eine Me-thode zur Evaluation der Zielerreichung im Qualit�tsma-nagement. Die Managementbewertung ist damit ein wesent-licher Treiber f�r den Ver�nderungsprozess im Unternehmen.Der Nutzen einer Managementbewertung liegt insbesonderedarin, dass sie

• die Gesch�ftsleitung zwingt, sich mit den Belangen desQualit�tsmanagements aktiv auseinanderzusetzen,

• eine objektive Bewertung des Qualit�tsmanagementsys-tems erm�glicht,

Nutzen

Managementbewertung nach ISO 9001:2015 06100

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52. Aktualisierung E QM in Dienstleistungsunternehmen

• eine hohe Transparenz und Nachvollziehbarkeit bei Ent-scheidungen und Maßnahmen schafft,

• bei der Identifikation von Leistungsverbesserungen beiProzessen und Dienstleistungen hilft,

• Anhaltspunkte f�r eine rechtzeitige Markteinf�hrung vonneuen Dienstleistungen liefert,

• dabei hilft, Fehler zu vermeiden bzw. fr�hzeitig zu erken-nen,

• die Analyse und Handhabung von Risiken und Chancenunterst�tzt und dass sie

• die Einhaltung von relevanten gesetzlichen und beh�rdli-chen Forderungen sicherstellt.

Mithilfe einer Managementbewertung findet das Qualit�ts-management Eingang in den strategischen Planungsprozessdes Unternehmens, der mit einer systematischen Unterneh-mens- und Umfeldanalyse beginnt und mit der Ableitung vonstrategischen Programmen und Maßnahmen endet.

2 Wo wird eine Managementbewertunggefordert?

Die DIN EN ISO 9001:2015 fordert, dass die oberste Leitungdas Qualit�tsmanagementsystem in geplanten Abst�nden zubewerten hat, um dessen fortlaufende Eignung, Angemes-senheit und Wirksamkeit sowie dessen Angleichung an diestrategische Ausrichtung des Unternehmens sicherzustellen[1]. In der Managementbewertung sind mindestens folgendeAspekte zu bewerten:

• der Status von Maßnahmen vorheriger Managementbe-wertungen,

StrategischePlanung

Anforde-rungen derDIN ENISO 9001:2015

Aspekte derBewertung

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E QM in Dienstleistungsunternehmen 52. Aktualisierung

• Ver�nderungen bei externen und internen Themen, die dasQualit�tsmanagementsystem betreffen,

• Informationen �ber die Leistung und Wirksamkeit desQualit�tsmanagementsystems, einschließlich,

• Entwicklungen bei:

– der Kundenzufriedenheit und R�ckmeldungen von re-levanten interessierten Parteien

– dem Umfang, in dem Qualit�tsziele erf�llt wurden,

– Prozessleistung und Konformit�t von Dienstleistun-gen,

– Nichtkonformit�ten und Korrekturmaßnahmen,

– Ergebnissen von �berwachungen und Messungen,

– Auditergebnissen,

– der Leistung von externen Anbietern,

• die Angemessenheit von Ressourcen,

• die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Behandlung vonRisiken und Chancen, und

• M�glichkeiten zur Verbesserung.

Nach der Durchf�hrung der Managementbewertung gem�ßDIN EN ISO 9001:2015 haben Ergebnisse, also Entschei-dungen und Maßnahmen

• zu M�glichkeiten der Verbesserung,

• zum �nderungsbedarf am QM-System und

• zum Bedarf an Ressourcen

vorzuliegen. Die Ergebnisse der Managementbewertung sindzu dokumentieren, die Dokumente aufzubewahren. Abbil-dung 1 zeigt den Ablauf einer Managementbewertung.

Entscheidun-gen undMaßnahmen


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Bewertung des QM-Systems und der Organisation

Qualitätsziele

Qualitätspolitik

Neue Ziele und neue Maßnahmen

Ziele oder Maßnahmen ändern

Interne und externe Eingaben (Anforderungen, Istwerte,

Zielwerte)

Ziele oder Anforderungen

erfüllt?

Umsetzung und Controlling

Bewertungsintervall

Bekanntmachung

ja

nein

Abb. 1: Ablauf einer Managementbewertung [2]

Neben der DIN EN ISO 9001:2015 wird eine Management-bewertung insbesondere in folgenden Normen bzw. Standardsdes Qualit�tsmanagements gefordert:

• Die ISO/IEC 17025 – „Allgemeine Anforderungen an dieKompetenz von Pr�f- und Kalibrierlaboratorien“ forderteine Managementbewertung, bei der die Leitung des La-boratoriums regelm�ßig eine Bewertung des Manage-mentsystems und seiner Pr�f- und/oder Kalibriert�tigkei-ten vornimmt.

• Die ISO 15189 „Medizinische Laboratorien – Anforde-rungen an die Qualit�t und Kompetenz“ fordert j�hrliche

WeitereNormanfor-derungen


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Bewertungen des Qualit�tsmanagementsystems und allermedizinischen Leistungen des Laboratoriums.

• In der ISO 13485 „Medizinprodukte – Qualit�tsmanage-mentsysteme – Anforderungen f�r regulatorische Zwe-cke“ wird analog zur ISO 9001 in der alten Fassung ausdem Jahr 2008 eine Managementbewertung im Normab-schnitt 5.6 gefordert.

• Die DIN EN 15224 „Dienstleistungen in der Gesund-heitsversorgung – Qualit�tsmanagementsysteme – Anfor-derungen nach EN ISO 9001:2008“ fordert eine Ma-nagementbewertung, in der die Auswirkungen auf dieQualit�tsmerkmale durch die Anwendung einer Risiko-bewertung ber�cksichtigt werden.

• Die Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Ar-beitsf�rderung (AZAV) fordert f�r Tr�ger von Maßnah-men zur Berufswahl und -ausbildung, Aktivierung, Ein-gliederung und betrieblichen Weiterbildung eine regel-m�ßige Managementbewertung. Gleiches gilt f�r Anbietervon Transferleistungen, Tr�ger von Maßnahmen zur Teil-habe behinderter Menschen und f�r private Arbeitsver-mittlungen. (Diese Forderung ist in den mitgeltendenEmpfehlungen des Anerkennungsbeirats zu finden.)

Managementbewertungen werden nicht nur f�r Qualit�tsma-nagementsysteme gefordert. So verlangen beispielsweiseauch die ISO 14001 und die OHSAS 18001 eine Bewertungder fortdauernden Eignung des Umweltschutz- bzw. Arbeits-schutzmanagementsystems durch die oberste Leitung.


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3 In welchen Schritten wird eine Manage-mentbewertung durchgef�hrt?

Zwar gibt es keine detaillierten Vorgaben, wie eine Manage-mentbewertung vorzubereiten, zu planen und durchzuf�hrenist, dennoch empfiehlt sich hier ein systematisches Vorgehen.Die Schritte bei der Vorbereitung und Durchf�hrung einerManagementbewertung werden im Folgenden erl�utert.

Obwohl es nicht zwingend erforderlich ist, empfiehlt es sich,eine Verfahrensanweisung zur Vorbereitung und Durchf�h-rung einer Managementbewertung zu erstellen. Sie sollte ge-gliedert sein wie die anderen Verfahrensanweisungen imQualit�tsmanagementsystem, mindestens jedoch folgendePunkte enthalten:

• Zweck,

• Geltungsbereich,

• Begriffe,

• Zust�ndigkeiten,

• Beschreibung,

• Dokumentation,

• mitgeltende Unterlagen und

• Verteiler.

Beigef�gt finden Sie eine Verfahrensanweisung zur Ma-nagementbewertung.

3.1 Managementbewertung vorbereiten

Da es sich bei einer Managementbewertung um eine kom-plexe Evaluationsmethode handelt, ist eine gute Vorbereitungunerl�sslich. Zun�chst sollte der Turnus f�r die geplanten

Geplantvorgehen

Verfahrens-anweisungerstellen

06100_01.doc

Turnusfestlegen


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Managementbewertungen im Unternehmen festgelegt wer-den. Dieser sollte m�glichst am strategischen Planungszyklusdes Unternehmens ausgerichtet sein. Bei einem normbasier-ten Qualit�tsmanagement sind allerdings die entsprechendenNormforderungen zu beachten. So fordern z. B. die DIN ENISO 9001:2015 und die AZAV zumindest implizit, dass eineManagementbewertung mindestens einmal j�hrlich durchge-f�hrt wird. Wichtig dabei ist, dass der Termin f�r diese Be-wertung nach dem Termin f�r das ebenfalls mindestens ein-mal j�hrlich durchzuf�hrende interne Systemaudit liegt, da-mit das Ergebnis dieses Systemaudits als Eingabe in dieManagementbewertung einfließen kann.

ExpertentippWirken Sie bei der Gesch�ftsleitung darauf hin, dass dieManagementbewertungen m�glichst in den herk�mmlichenSitzungsrhythmus integriert werden. So spart die Ge-sch�ftsleitung Zeit und es sind keine separaten Terminefestzulegen. Wenn nicht alle Beteiligten am vereinbartenTermin an einem Ort sein k�nnen, ist auch eine Videokon-ferenz m�glich.

Neben den turnusm�ßig stattfindenden Managementbewer-tungen sprechen folgende Gr�nde daf�r, eine außerordentli-che Bewertung anzuberaumen:

• schwerwiegende St�rungen in den Betriebsabl�ufen,

• gr�ßere organisatorische Umstrukturierungen und

• eine signifikante Verschlechterung der Dienstleistungs-qualit�t.

Außer-ordentlicheManagement-bewertung


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Die Managementbewertung kann durch die Gesch�ftsleitungallein durchgef�hrt werden. Es k�nnen jedoch auch weitereF�hrungskr�fte, z. B. Bereichs- oder Abteilungsleiter hinzu-gezogen werden, um auf der Leitungsebene eine h�here Ak-zeptanz zu erreichen. Nicht zuletzt wird auch der QMB undunter Umst�nden ein externer Berater an der Management-bewertung teilnehmen.

Es ist unbedingt darauf zu achten, dass die Managementbe-wertung, also die inhaltliche Bewertung und die Ableitungvon Maßnahmen, ausschließlich von der Gesch�ftsleitungvorgenommen wird. Der QMB oder ein externer Berater kanndamit beauftragt werden, die Managementbewertung vorzu-bereiten, wozu auch die Sammlung, Aufbereitung und Ver-dichtung der Daten geh�rt. Dabei ist eine enge Zusammen-arbeit mit dem Controlling wichtig. Gegebenenfalls l�sst sichvereinbaren, dass die Managementbewertung vom QMB odereinem externen Berater moderiert wird. Die Dokumentationder Ergebnisse und redaktionelle Bearbeitung kann ebenfallsdurch den QMB vorgenommen werden.

Dar�ber hinaus sollte die Organisation einer Management-bewertung nicht untersch�tzt werden. Zun�chst ist m�glichstfr�hzeitig ein konkreter Termin zu benennen, auf den sich dieBeteiligten einstellen k�nnen. Falls erforderlich k�nnen Re-geln f�r die Moderation, zur Entscheidungsfindung sowiezum Umgang mit Konflikten aufgestellt werden. Es solltebereits vor einer Managementbewertung vereinbart werden,dass St�rungen weitestm�glich zu vermeiden sind.

Dar�ber hinaus ist eine Agenda f�r die Managementbewer-tung zu erstellen. Sie enth�lt jene Themen, die von der Ge-sch�ftsleitung f�r relevant gehalten werden. Etwaige Norm-forderungen sind hier gegebenenfalls zu ber�cksichtigen. Ei-

Beteiligtebestimmen

Aufgabenverteilen

Management-bewertungorganisieren

Agendaerstellen


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ne Managementbewertung k�nnte beispielsweise folgendeTagesordnungspunkte umfassen:

• Folgemaßnahmen der vorangegangenen Managementbe-wertung,

• Qualit�tspolitik und Qualit�tsziele,

• Ergebnisse aus internen und externen Audits,

• Ver�nderungen im Unternehmen (St�rken/Schw�chen)und im Unternehmensumfeld (Chancen/Risiken),

• Wirksamkeit von Maßnahmen zur Behandlung von Risi-ken und Chancen,

• Verbesserungsvorschl�ge,

• Prozessleistung und Produktkonformit�t,

• Status von Nichtkonformit�ten und Korrekturmaßnah-men,

• Kundenzufriedenheit,

• Mitarbeiterzufriedenheit,

• Lieferantenleistung,

• Ergebnisse von �berwachungen und Messungen,

• �nderung mit m�glichen Auswirkungen auf das Quali-t�tsmanagementsystem,

• Weiterbildungsbedarf,

• R�ckmeldungen von interessierten Parteien,

• Angemessenheit des Ressourceneinsatzes,

• „Sonstiges“.


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3.2 Managementbewertung strukturieren und Eingabenzusammentragen

In einem n�chsten Schritt geht es darum, die Management-bewertung zu strukturieren. Dabei fallen folgende f�nf Auf-gaben an [3]:

• Zun�chst sind jene Datenquellen zu bestimmen, aus denendie Daten gewonnen werden, die zu der Managementbe-wertung herangezogen werden.

• Dar�ber hinaus sind jene Daten und deren Umfang fest-zulegen, die aus der jeweiligen Datenquelle erhoben wer-den sollen. Sie sollten eindeutige Ausk�nfte �ber den Gradder Zielerreichung geben, tats�chlich relevant sein undgeeignet sein, strategische Entscheidungen abzuleiten

• Es ist festzulegen, auf welche Weise die Daten gegebe-nenfalls aufzubereiten sind, in welcher Form sie also vor-zuliegen haben, damit sie f�r die Managementbewertunggenutzt werden k�nnen. Dabei spielt die Visualisierung,also die gezielte Nutzung von Textelementen, Grafiken,Diagrammen und Tabellen, eine bedeutende Rolle.

• Des Weiteren ist zu bestimmen, wer f�r die Erhebung undAufbereitung der festgelegten Daten zust�ndig ist.

• Schließlich ist festzulegen, wer zu welchem Zeitpunkt undin welchem Turnus an die Gesch�ftsf�hrung berichtet.

Eine weitere Aufgabe im Rahmen der Vorbereitung einerManagementbewertung besteht darin, die erforderlichenEingaben, also Daten, Informationen und Kennzahlen, zu-sammenzutragen, die bei der Bewertung zu ber�cksichtigensind. Dabei sind interne und externe Eingaben zu unter-scheiden. W�hrend interne Eingaben im Unternehmen selbstanfallen bzw. erstellt werden, werden externe Eingaben vonExternen, also von Kunden, Lieferanten oder anderen Ge-

Struktu-rierungs-aufgaben

Interne undexterne Einga-ben sammeln


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sch�ftspartnern, an das Unternehmen herangetragen. Tabel-le 1 gibt eine �bersicht �ber m�gliche interne und externeEingaben f�r eine Managementbewertung, auf die im Fol-genden n�her eingegangen werden soll.

Tabelle 1: Beispiele f�r interne und externe Eingaben

Interne Eingaben Externe Eingaben

• Berichte von internen Audits• Verbesserungsvorschl�ge von

Mitarbeitern• Prozessleistung und Dienstleis-

tungskonformit�t• Kundenzufriedenheitsanalysen• Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen• Lieferantenbewertungen• Status von Korrektur- und Vor-

beugungsmaßnahmen• Folgemaßnahmen vorangegange-

ner Managementbewertungen• �nderungen, die sich auf das

Qualit�tsmanagementsystem aus-wirken k�nnen

• Risikoanalysen• Ergebnisse aus SWOT-Analysen• Weiterbildungsbedarfsanalysen

• Berichte von externen Audits• Verbesserungsvorschl�ge von Ex-

ternen• Kundenr�ckmeldungen• R�ckmeldungen von anderen in-

teressierten Parteien• Neue gesetzliche Vorgaben bzw.

�nderung von bestehenden

Auditberichte und Abweichungsberichte von internen undexternen Audits liefern bedeutende Anhaltspunkte zuSchwachstellen im Qualit�tsmanagementsystem. Berichtevon internen Audits k�nnen sich auf Dienstleistungs-, Pro-zess- und Systemaudits beziehen. Im weiteren Sinne geh�ren

Berichte undAudits


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auch Ergebnisse von Begehungen dazu. Berichte von externenAudits dokumentieren entweder Zertifizierungsaudits oderaber Audits, die von Kunden des Unternehmens durchgef�hrtwurden.

Eingereichte und umgesetzte Verbesserungsvorschl�ge gebenAufschluss �ber den Stand und die Akzeptanz des Verbesse-rungswesens im Unternehmen. Verbesserungsvorschl�gek�nnen aus dem Unternehmen selbst kommen, also von Mit-arbeitern, oder aber von Externen, also von Kunden, Liefe-ranten, Gesch�ftspartnern oder externen Beratern. Sie lassensich dar�ber hinaus aus Benchmarking-Studien ableiten.

Aufschluss �ber die Prozessleistung und Dienstleistungskon-formit�t geben insbesondere die Ergebnisse von Pr�fprozes-sen. Tabelle 2 zeigt m�gliche Messgr�ßen f�r verschiedeneHauptprozesse im Unternehmen als Eingaben f�r die Ma-nagementbewertung.

Weitere relevante Eingaben sind Kostenverl�ufe, Wirtschaft-lichkeitsanalyen, Investitionspl�ne, Schnittstellenvereinba-rungen, Ressourceneinsatz- und -bedarfspl�ne, z. B. Materi-aleinsatz- und Personalpl�ne.

Anhaltspunkte �ber die Zufriedenheit der Kunden lassen sichnicht nur in Kundenbefragungen finden, sondern auch durcheine Auswertung von kundenbezogenen Kennzahlen, z. B.

• Anteil der Stammkunden,

• Cross-Selling-Anteil,

• Anteil der Auftr�ge durch Mundpropaganda,

• Anteil verlorener Kunden und

• Anteil von Anschlussauftr�gen.

Verbesserungs-vorschl�ge

Prozessleis-tung undDienst-leistungs-konformit�t

Kunden-zufriedenheits-analysen


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Tabelle 2: Messgr�ßen f�r Hauptprozesse

Hauptprozess Messgr�ßen

Dienstleistungserbrin-gungsprozess

• Anzahl von Fehlern• Erbringungs-/Lieferzeit• Kapazit�tsausnutzungsgrad, z. B. von Mitarbei-

tern• Anzahl der Kundenberatungen

Vertriebsprozess • Zeit f�r Auftragsbearbeitung• Anzahl termingerechter Auftr�ge• Anzahl von Kundenreklamationen

Entwicklungsprozess • Dienstleistungsbewertung durch den Kunden• Anzahl der umgesetzten Ideen• Dauer bis zur Marktreife• Entwicklungskosten

Verwaltungsprozess • Rechnerverf�gbarkeit• Anzahl offener Posten• Zeit f�r die Reisekostenabrechnung• Anzahl geschulter Mitarbeiter

Da der Erfolg des Unternehmens wesentlich von motiviertenMitarbeitern abh�ngig ist, sollten auch Nachweise, die Auf-schluss �ber die Mitarbeitermotivation geben, Eingang in dieManagementbewertung finden. Derartige Nachweise sindz. B. Protokolle von Mitarbeiter-Jahresgespr�chen, Zielver-einbarungsgespr�chen, Mitarbeiterbefragungen sowie Ana-lysen von mitarbeiterfokussierten Kennzahlen, z. B. derFluktuationsrate, dem Krankenstand oder der Teilnahme ambetrieblichen Vorschlags- bzw. Verbesserungswesen.

Lieferantenbewertungen haben das Ziel, festzustellen, obbereits seitens der Lieferanten Fehler auftreten, die die Wei-

Mitarbeiter-zufriedenheits-analysen

Lieferanten-bewertungen


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terverarbeitung im eigenen Unternehmen negativ beeinflus-sen. Bewertungskriterien sind neben der Lieferzuverl�ssigkeitim Hinblick auf die Liefermengen, Lieferzeit und Lieferqua-lit�t insbesondere die

• Bedeutung der Lieferanten (A-, B- oder C-Lieferant),

• Anzahl der Lieferanten,

• technologische Leistungsf�higkeit sowie die

• Entwicklungs-, Logistik- und Fertigungskompetenz derLieferanten.

Wichtige Eingaben sind Ergebnisse von Lieferantenaudits,Angebotsanalysen, Referenzen und Auswertungen der Lief-erleistung.

Weitere wichtige Eingaben f�r die Managementbewertungsind Nachweise �ber durchgef�hrte Korrekturmaßnahmen.Dies k�nnen z. B. Meilensteinpl�ne oder Meldungen �berZwischenf�lle oder St�rungen mit abgeleiteten Erkenntnissenund Maßnahmen sein. Zu bewerten ist hier nicht nur dieWirksamkeit der Maßnahmen, sondern auch deren Amorti-sation.

Weitere bedeutende Eingaben sind Dokumente �ber denFortschritt von Maßnahmen, die in der vorherigen Manage-mentbewertung beschlossen wurden. Bei mehrj�hrigen Maß-nahmen und Projekten sind gegebenenfalls der aktuelle Standund die Wirkung der Maßnahmen mithilfe von Zwischenbe-richten, z. B. von Quality-Gate-Reviews, zu evaluieren. Hattedie Gesch�ftsleitung die Umsetzung von Maßnahmen dele-giert, so sollte sie pr�fen, ob die Delegation effektiv war.

�nderungen, die m�glicherweise Auswirkungen auf dasQualit�tsmanagementsystem haben, k�nnen intern oder ex-

Status vonKorrektur-maßnahmen

Folgemaß-nahmen voran-gegangenerManagement-bewertungen

Interne�nderungen


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tern bedingt sein. Intern bedingte �nderungen sind z. B. eineangepasste Qualit�tspolitik und ge�nderte Qualit�tsziele, ge-�nderte interne Anforderungen, ver�nderte Strategien, orga-nisatorische Ver�nderungen oder die Einf�hrung eines neuenEDV-Systems mit der Umstellung vom alten System auf dasneue. Extern bedingte �nderungen sind z. B.

• ge�nderte Kundenpr�ferenzen,

• ver�nderte rechtliche Rahmenbedingungen,

• sich wandelnde Markt- und Branchenbedingungen,

• neue Technologien und damit einhergehende neue Me-thoden und Verfahren,

• neue Dienstleistungen im Marktsegment,

• neue Kundengruppen und

• neu in den Markt eintretende Wettbewerber.

Als Nachweise f�r die Eingaben k�nnen hier insbesondereErgebnisse von Unternehmens- und Umfeldanalysen, Kon-kurrenzanalysen, Markt- und Branchenanalysen sowie Tech-nologiefolgeabsch�tzungen und Risikoabsch�tzungen dienen.

Die SWOT-Analyse kombiniert die Unternehmensanalyse mitder Analyse des Unternehmensumfelds und erfasst die we-sentlichen externen Einflussfaktoren und die internen Kom-petenzen, Ressourcen und Potenziale im Unternehmen. Ineiner SWOT-Matrix werden somit nicht nur die St�rken undSchw�chen, sondern dar�ber hinaus Chancen und Risiken, diesich aus dem Unternehmensumfeld ergeben k�nnten, visua-lisiert. Abbildung 2 zeigt beispielhaft das Ergebnis einerSWOT-Analyse.

Weitere bedeutende Eingaben beziehen sich auf den Leis-tungsstand bzw. den Weiterbildungsbedarf der Mitarbeiterund F�hrungskr�fte im Unternehmen. Zu nennen sind hier

Externbedingte�nderungen

SWOT-Analysen

Weiter-bildungs-bedarfs-analysen


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insbesondere Schulungspl�ne, Nachweise f�r Schulungenund deren Wirksamkeit und Meldungen von Fehlern, diedurch eine unzureichende Qualifikation entstanden sind.

Neben den internen Auswertungen zur Kundenzufriedenheitsind Kundenr�ckmeldungen wichtige externe Eingaben, dieAufschluss �ber die Zufriedenheit der Kunden geben. Diesk�nnen neben den bereits erw�hnten Verbesserungsvorschl�-gen z. B. Beschwerden, Reklamationen, �nderungsw�nsche,Erfahrungen mit neuen Dienstleistungen, Berichte vom Ver-triebsinnen- und -außendienst oder aber von Kunden gegendas Unternehmen eingeleitete Gerichtsverfahren sein.

Neben den Kundenr�ckmeldungen sind R�ckmeldungen vonanderen interessierten Parteien wichtige Eingaben f�r eine

Unt

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lyse

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lyse

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Um

feldanalyse (externe Analyse)

Kompetente Mitarbeiter Vertriebsorganisation Viele Stammkunden Einer der drei Marktführer Innovative Dienstleistungen Externe Kommunikation

Stärken

Schwächen Risiken

Chancen

Ungünstige Kostenstruktur Hohe Mitarbeiterfluktuation Lange Wartezeiten Zum Teil instabile Prozesse bei der Dienstleistungserbringung Veraltete IT

Marktsättigung im Heimatmarkt Starke Währungsschwankungen Starke Abhängigkeit von wenigen Kunden Personalbeschaffung

Starkes Marktwachstum in Exportmärkten Stabile politische Verhältnisse in Exportländern Kooperationen mit leistungsstarken Partnern

Abb. 2: SWOT-Analyse

Kundenr�ck-meldungen

R�ck-meldungen vonanderen inter-essiertenParteien


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Managementbewertung. Dies sind z. B. Beschwerden vonNachbarn �ber eine hohe L�rmbelastung oder aber Bericht-erstattungen in den Medien �ber das Unternehmen. AlsR�ckmeldungen sind beispielsweise auch Forderungen vonVerb�nden, z. B. nach einem st�rkeren sozialen Engagement,zu werten.

ExpertentippEine Vielzahl von Daten, Informationen und Kennzahlenk�nnen aus dem Controlling und dem Rechnungswesenabgerufen werden. Erweitern Sie Ihr Controlling zu einemleistungsstarken Managementinformationssystem, in demSie alle f�r die Managementbewertung erforderlichen Zah-len, Daten und Fakten leicht ermitteln und aufbereiten k�n-nen.

3.3 Informationen und Daten auswerten undFeststellungen treffen

Eine Managementbewertung sollte mit der Pr�fung der Ak-tualit�t der Qualit�tspolitik und der Qualit�tsziele beginnen.Im Hinblick auf die Qualit�tspolitik ist zu hinterfragen, obdiese dem Unternehmen und dem Unternehmensumfeld nochangemessen ist. Unter Umst�nden sind hier Anpassungenvorzunehmen, was jedoch �ußerst selten der Fall sein sollte.Wahrscheinlicher ist es, dass die Qualit�tsziele zu �berarbei-ten sind. Dies kann Folgendes bedeuten:

• Qualit�tsziele, die offensichtlich nicht erreichbar waren,sollten hinterfragt und gegebenenfalls ge�ndert werden.

• Durch Ver�nderungen k�nnen neue Qualit�tsziele not-wendig werden, die in den Zielkatalog aufzunehmen sind.

Qualit�ts-politik undQualit�tszielebewerten


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Dies sollte zu m�glichst wenigen Zielkonflikten mit denanderen Zielen f�hren.

• Insbesondere durch strukturelle �nderungen in der Un-ternehmensorganisation, z. B. durch ein Outsourcing vonBereichen oder Prozessen, kann es erforderlich sein, be-stimmte Qualit�tsziele aus dem Zielkatalog zu streichen.

Bei den Qualit�tszielen sollte dar�ber hinaus �berpr�ft wer-den, ob sie gem�ß den SMART-Vorgaben festgelegt wurden:Das Akronym SMART steht f�r folgende Anforderungen, diean Qualit�tsziele zu stellen sind:

Spezifisch: Sind die Ziele eindeutig definiert?

Messbar: Sind die Ziele messbar bzw. �berpr�fbar?

Angemessen: Sind die Ziele attraktiv?

Realistisch: Sind die Ziele ambitioniert, jedoch erreich-bar?

Terminiert: Gibt es eine Terminvorgabe, bis zu der dasZiel zu erreichen ist?

Im Anschluss an die �berpr�fung der Qualit�tspolitik undQualit�tsziele kann die Gesch�ftsleitung mit der Durchf�h-rung der Managementbewertung beginnen, sofern alle Datenund Informationen vollst�ndig vorliegen und gegebenenfallsaufbereitet sind. Jetzt werden die vorgegebenen Qualit�tsziele(Soll) mit den tats�chlich erreichten Werten (Ist) verglichen:

• So sind Trends bei Kennzahlen und Fortschritte bei nochlaufenden Maßnahmen oder Projekten zu ermitteln, umden Zielerreichungsgrad festzustellen. Es kann �berlegtwerden, inwieweit diese Maßnahmen oder Projekte durcheinen erh�hten Ressourceneinsatz beschleunigt werdensollen.

SMART

Informationenund Datenauswerten


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• Hinsichtlich der �nderungen, die sich auf das Qualit�ts-managementsystem auswirken k�nnen, sind Chancen-und Risikoprofile zu erstellen und gegebenenfalls Maß-nahmen zu beschließen.

• Dar�ber hinaus sind Ziele zu �berpr�fen, die sich nicht inZahlen fassen lassen. Ein derartiges Ziel w�re beispiels-weise die Einf�hrung eines neuen IT-Systems f�r denVertrieb oder die Materialsteuerung.

Bei festgestellten Abweichungen geht es insbesondere darum,die Ursachen daf�r zu ermitteln.

Welche Prozesse sollten Sie bewerten?Sie brauchen nicht jeden einzelnen Prozess oder Teilprozessin Ihrem Unternehmen bewerten, weil dies zu aufwendigw�re. Mindestens jedoch sollten Sie folgende Prozesse ineiner Managementbewertung evaluieren:• Prozess zur Lenkung von Dokumenten und Qualit�ts-

aufzeichnungen,• Ressourcenbereitstellungsprozess,• kunden- und mitarbeiterbezogene Prozesse,• Entwicklungsprozess,• Beschaffungsprozess,• Dienstleistungserbringungsprozess,• Verbesserungsprozess.

Die Auswertungsphase endet mit Schlussfolgerungen undFeststellungen zu den einzelnen Tagesordnungspunkten derManagementbewertung. Es k�nnen folgende Feststellungengetroffen werden:

Feststellungentreffen


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• Das Ziel wurde erreicht und es sind keine weiteren Maß-nahmen erforderlich.

• Maßnahmen zu Zielen aus der vorherigen Bewertungspe-riode, die noch nicht erreicht wurden, sind in den aktuellenMaßnahmenplan aufzunehmen.

• Maßnahmen zu ge�nderten Zielen sind anzupassen bzw.zu verbessern und Termine zu aktualisieren.

• Zu neuen Qualit�tszielen sind Maßnahmen zu beschlie-ßen.

• Es sind weitere Ressourcen bereitzustellen.

• Es sind keine Maßnahmen oder Reaktionen erforderlich.

Es empfiehlt sich, die Ergebnisse der Auswertung zu denverschiedenen, bereits in der Agenda aufgef�hrten Tages-ordnungspunkten (= zu bewertende Kriterien) in einem Be-wertungsraster zusammenfassend darzustellen. Hier kann dieWirksamkeit, also der Erf�llungsgrad der Kriterien, in einerSkala von 1 bis 3 wie folgt dargestellt werden:

1 = gut, es sind keine Maßnahmen erforderlich,

2 = ausreichend, es sind Empfehlungen zu geben,

3 = unzureichend, es sind Maßnahmen zu beschließen.

Ein entsprechend vorbereitetes Bewertungsraster f�r eineManagementbewertung haben wir Ihnen als Arbeitshilfe bei-gef�gt.

3.4 Entscheiden und Maßnahmen festlegen

Eine Managementbewertung ist nur dann sinnvoll, wenn SieEntscheidungen zu Strategien, Pl�nen (z. B. Gesch�fts-,Strategie-, Investitions-, Personal- und Ressourceneinsatz-pl�ne) und Maßnahmen nach sich zieht, mit denen die auf-

Bewertungs-raster

06100_02.doc

Ziele vonMaßnahmen


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gedeckten Schwachstellen beseitigt werden sollen. Die in ei-ner Managementbewertung beschlossenen Maßnahmen k�n-nen insbesondere darauf abzielen,

• die Effektivit�t, also den Zielerreichungsgrad, im Unter-nehmen zu steigern,

• die Stabilit�t und Effizienz der Prozesse und des Quali-t�tsmanagementsystems insgesamt zu erh�hen,

• die Qualit�t von Dienstleistungen zu erh�hen,

• Qualit�tskosten (Konformit�ts- und Abweichungskosten)zu senken,

• den Umsatz zu erh�hen und

• Chancen zu nutzen sowie Risiken zu vermindern oder zueliminieren.

Gem�ß den Forderungen der DIN EN ISO 9001:2015 solltendie Maßnahmen auf eine Verbesserung und auf �nderungendes QM-Systems sowie auf den Bedarf an Ressourcen abzie-len. Die beigef�gte Arbeitshilfe k�nnen Sie nutzen, um einBewertungsraster zur Managementbewertung zu definieren.

Alle in der Managementbewertung beschlossenen Maßnah-men sollten in einem Maßnahmenplan zusammengefasstwerden. Dabei sind f�r jede Maßnahme folgende Punkte zuregeln:

• Wer veranlasst die Maßnahme und wer ist f�r die Umset-zung verantwortlich?

• Bis wann ist die Maßnahme umzusetzen?

• Welche Ressourcen sind erforderlich (Personal, Sachmit-tel, Finanzmittel, Arbeitszeit)?

• Wer �berwacht die Wirksamkeit der Maßnahme?

Maßnahmen-plan erstellen


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Einen entsprechend vorbereiteten Maßnahmenplan f�r eineManagementbewertung haben wir Ihnen als Arbeitshilfe bei-gef�gt.

Tabelle 3 zeigt beispielhaft verschiedene Feststellungen undMaßnahmen mit Kommentaren zur formalen und inhaltlichenRichtigkeit, die bei einer Managementbewertung getroffenwurden.

Tabelle 3: Beispiele f�r verschiedene Feststellungen [4]

Feststellung 1:Prozessleistung und Dienstleistungskonformit�t

Die Prozessleistung und Dienstleistungskonformit�t sind zufriedenstellend, daansonsten keine Umsatzzuw�chse in H�he von 35 % h�tten realisiert werdenk�nnen.Die Umsatzentwicklung ist keine Kennzahl f�r die Prozessleistung undDienstleistungskonformit�t. Die Steigerung kann auf weitere Faktoren zu-r�ckzuf�hren sein (z. B. Insolvenz eines Wettbewerbers und kurzfristige Ver-lagerung der Auftr�ge zum eigenen Unternehmen). Es wird daher empfohlen,Abweichungen und Reklamationen zur Bewertung hinzuzuziehen.

Feststellung 2:R�ckmeldungen von Kunden

Die R�ckmeldungen der Kunden wurden am 20.12.2013 ausgewertet. DasErgebnis war sehr gut. Grundlage f�r diese Einsch�tzung ist die Bewertung ime-kurier, die 100 % betrug. Unsere f�nf Direktkunden haben wir pers�nlichbesucht, um uns von ihrer Zufriedenheit zu �berzeugen. Großartige Be-schwerden gab es nicht.Dieser Vorschlag ist formal in Ordnung; der Bewertungshintergrund wirdangegeben. Fraglich ist allerdings, ob die Kunden wirklich auf Zufriedenheithin befragt wurden oder nur bewertet wurde, dass es weniger Beschwerdengab. Dieses Ergebnis l�sst keine Aussage dar�ber zu, ob die Kunden nicht dochVerbesserungsvorschl�ge haben oder �ber bestimmte Dinge unzufrieden sind.Außerdem wurden keine Maßnahmen definiert.

06100_03.doc


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Feststellung 3:Folgemaßnahmen aus vorangegangenen Managementbewertungen

Die Folgemaßnahmen der vorangegangenen Managementbewertung wurdenbis zum 30.12.2013 erledigt. Im Maßnahmenplan 2013 ist dokumentiert,welche Maßnahmen ergriffen worden sind und wann sie auf Wirksamkeit�berpr�ft wurden. Gegebenenfalls wurden Folgemaßnahmen definiert, um dieWirksamkeit zu erh�hen.Maßnahmen: keineDiese Feststellung ist formal und inhaltlich korrekt.

Feststellung 4:�nderungen, die sich auf das Qualit�tsmanagementsystem auswirkenk�nnen

�nderungen, die sich auf das Qualit�tsmanagementsystem auswirken, gab esnicht.Hier ist die Anforderung formal erf�llt. Allerdings darf in den meisten F�llenbezweifelt werden, dass tats�chlich keinerlei Ver�nderungen stattgefundenhaben. Dies zu hinterfragen ist Aufgabe des Auditors vor Ort. Werden keineVer�nderungen durchgef�hrt, sollte zumindest kurz begr�ndet werden, worausgeschlossen wird, dass das Qualit�tsmanagementsystem weiterhin wirksamist.

Kommt es bei der Umsetzung der beschlossenen Maßnahmenzu Frist�berschreitungen, so ist die Gesch�ftsleitung zeitnahdar�ber zu informieren, sodass sie gegebenenfalls weitereSchritte einleiten kann.

Frist�ber-schreitungen


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Welche Fehler sollten Sie bei einer Managementbewertung vermeiden?In der Praxis sind immer wieder folgende Fehler zu beobachten, die das Er-gebnis und die Wirkung einer Managementbewertung mindern [5]:• Ergebnisse der Managementbewertung enthalten nur Feststellungen und

keine Entscheidungen.• Es werden keine geeigneten Informationen als Eingabe f�r eine effektive

Managementbewertung ermittelt und vorgelegt.• Die Managementbewertung ber�cksichtigt keine Fr�hindikation, um

richtungweisende Entscheidungen ausreichend fr�hzeitig treffen zu k�n-nen.

• Die Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems wird nicht alsF�hrungsinstrument erkannt und genutzt.

• Die Managementbewertung wird nur als Showprogramm f�r die Zertifi-zierungsgesellschaft und andere interessierte Kreise (z. B. Mitarbeiter,Kapitalgeber) verstanden.

3.5 Ergebnisse dokumentieren und bekannt machen

In einem letzten Schritt sind die Ergebnisse der Manage-mentbewertung den F�hrungskr�ften und Mitarbeitern be-kannt zu machen. Dazu ist festzulegen, was in welcher Formberichtet werden soll.

Es sind nicht nur Aufzeichnungen zu den Ergebnissen derManagementbewertung zu erstellen, sondern dar�ber hinauszu den Zust�ndigkeiten sowie zu den Eingaben und den vor-genommenen Bewertungen. Das zentrale Dokument, mit demdas Ergebnis einer Managementbewertung zusammenfassenddargestellt wird, ist das Protokoll, welches noch um eineKennzahlen�bersicht, aus der die Entwicklung der wichtigs-ten Kennzahlen des Unternehmens hervorgeht, erg�nzt wer-den kann. Die Zielgruppe des Managementbewertungsproto-kolls wird in der Rubrik „Verteiler“ eingetragen. Die beige-

Protokollerstellen


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f�gte Arbeitshilfe k�nnen Sie als Vorlage nutzen, um einProtokoll einer Managementbewertung zu verfassen.

Ein entsprechend vorbereitetes Protokoll einer Management-bewertung, das diesen Anforderungen entspricht, haben wirIhnen als Arbeitshilfe beigef�gt.

[1] DIN EN ISO 9001:2015 – Qualit�tsmanagementsysteme– Anforderungen (ISO 9001:2015), 2015, S. 46 f.

[2] www.qm-darmstadt.de/Vortrag_%20 -Managementbewertung.pdf

[3] qm.bagarbeit.de/qm/qm_leitfaden/4/3/1/, 11.09.2013

[4] www.eduhi.at/dl/32__Management-Review_-_ -Beispiel_2_(mit_Kommentare).pdf

[5] www.bgw-onli-ne.de/SharedDocs/Downloads/DE/ -Arbeitssicherheit_und_Gesundheitsschutz/ -quintas/Handlungshilfen/Beispiel-Pflege/ -Managementbewertung.pdf?_blob=publicationFile

06100_04.doc

Literatur


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http://www.qm-darmstadt.de/Vortrag_%20Managementbewertung.pdf

http://qm.bagarbeit.de/qm/qm_leitfaden/4/3/1/

http://www.eduhi.at/dl/32__Management-Review_-_Beispiel_2_(mit_Kommentare).pdf

http://www.bgw-online.de/SharedDocs/Downloads/DE/Arbeitssicherheit_und_Gesundheitsschutz/quintas/Handlungshilfen/Beispiel-Pflege/Managementbewertung.pdf?_blob=publicationFile

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Managementbewertung nach ISO 9001:2015 · Managementbewertung nach ISO 9001:2015 Oftmals ist in der Praxis zu beobachten, dass die Geschftsleitung nur unzurei-chend in die Aktivitten