Unser sCHWerPUnKTTHeMA

Ständige HerauSforderung

Veränderungen managen

pulsprofiGESUNDHEIT IM UNTERNEHMEN 2 | 2019

04 kurz & knapp AKTUELLES KOMPRIMIERT

alleS waS recHt iSt 16 arbeitSunfäHig im urlaub DARAUf AcHTEN

wir für Sie 18 unSere SerViceS PERSöNLIcH, TELEfONIScH, ELEKTRONIScH

nacHgefragt 19 wir Hätten da eine frage INTERvIEw MIT NORMAN ScHEPERS, GEScHäfTSfüHRER

DER BAHN-BKK RGS NORD-wEST IN MüNSTER

Ständige HerauSforderung: Veränderungen managen

menScHen im unterneHmen 07 änderungen im beScHäftigungSVerHältniS SOZIALvERSIcHERUNGSREcHTLIcHE KONSEQUENZEN

10 Veränderungen im beruf POSITIvE KRäfTE fREISETZEN

12 baHn-bkk DyNAMIScH, NAcHHALTIG, ZUKUNfTSfäHIG:

INTERvIEw MIT HANS-JöRG GITTLER,

vORSTANDSvORSITZENDER DER BAHN-BKK

14 betrieblicHeS geSundHeitSmanagement EINfLUSS AUf DIE UNTERNEHMENSKULTUR:

S-BAHN BERLIN

12 baHn-bkk DyNAMIScH, NAcHHALTIG, ZUKUNfTSfäHIG

Die Dynamik im Wettbewerbsumfeld und Veränderungen in der Arbeitswelt sind die Treiber für die notwendigen Veränderungen, um die BAHN-BKK nachhaltig zukunftsfähig auszurichten. Dazu haben wir den Vorstandsvorsitzenden Hans-Jörg Gittler interviewt.

10 Veränderungen im beruf POSITIvE KRäfTE fREISETZEN

Wir leben in Zeiten des ständigen Wandels. Stillstand heißt heutzutage mehr denn je Rückstand – Unternehmen stehen vor der permanenten Herausforderung, ihre Leistungen und Produkte den wechselnden Anforderungen der Märkte anzupassen. Das geht einher mit Veränderungsprozessen – manchmal mit negativen Folgen, häufig jedoch mit der Chance auf Neugestaltung.

16 arbeitSunfäHig im urlaub DARAUf AcHTEN

Sabine Scholten schaut etwas ungläubig auf das Display ihres Telefons: „Das ist doch das Handy von Kristina Gruber. Und die hat Urlaub.“ Die erfahrene Personalerin weiß: Anrufe aus dem Urlaub bedeuten meist nichts Gutes. Und so ist es, Kristina Gruber meldet sich krank.

07 änderungen im beScHäftigungSVerHältniS SOZIALvERSIcHERUNGSREcHTLIcHE KONSEQUENZEN

Veränderungen sind Teil des Berufslebens. Nicht nur, weil Unternehmen sich wandeln, sondern auch weil es in der beruflichen Biografie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Veränderungen gibt. Dadurch ergeben sich durchaus auch Änderungen, auf die das Personalbüro reagieren muss.

Veränderungen managen

Veränderungen managen

Veränderungen managen

pulsprofiGESUNDHEIT IM UNTERNEHMEN 2 | 2019

83. nacHtrag zur Satzung der baHn-bkk: anpaSSung der umlageSätze u1Mit dem Nachtrag 83 zur Satzung passt die BAHN-BKK die Umlagesätze U1 zum Ausgleich der Arbeitgeberaufwendun-gen bei Arbeitsunfähigkeit zum 1. Juli 2019 an. Bei krank-heitsbedingten Arbeitsausfällen haben Arbeitnehmer mit wenigstens vierwöchiger Unternehmenszugehörigkeit An-spruch auf Entgeltfortzahlung für bis zu sechs Wochen. Um in solchen Fällen finanziell entlastet zu sein, entrichten Un-ternehmen, die in der Regel nicht mehr als 30 Arbeitnehmer beschäftigen, Umlagebeträge und können im Gegenzug Er-stattungsansprüche geltend machen.

Vom 1. Juli 2019 an gelten bei der BAHN-BKK folgende Um-lagesätze:k 1,7 Prozent bei Erstattungen

der Arbeitgeberaufwendungen zu 50 Prozent k 2,7 Prozent bei Erstattung

der Arbeitgeberaufwendungen zu 70 Prozent

Der Satzungsnachtrag 83 wurde von den Arbeitgeberver-tretern im Verwaltungsrat beschlossen und am 28. Dezem-ber 2018 vom Bundesversicherungsamt (AZ 213-59700.0-1577/2002) genehmigt. Die Veröffentlichung erfolgt im elek-tronischen Bundesanzeiger (eBAnz).

meldeVerfaHren

angabe deS dritten geScHlecHtSBereits seit 2013 können Personen ab dem Geburtsdatum 1. November 2013 ohne Geschlechtsangabe im Geburten-register geführt werden, sofern sie nach der Geburt weder dem weiblichen noch dem männlichen Geschlecht zuge-ordnet werden können. Ferner wurde im letzten Jahr die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts umgesetzt, das eine verfassungskonforme Berücksichtigung eines dritten Geschlechts forderte. Im Geburtenregister können nun als Geschlecht männlich, weiblich, unbestimmt und divers an-gegeben werden. In der Besprechung der Spitzenorganisa-tionen der Sozialversicherung zu Fragen des gemeinsamen Meldeverfahrens im Februar 2019 ist beschlossen worden, dass bei den genannten Meldeanlässen vom 1. Januar 2020 an zusätzlich die Angabe eines unbestimmten Geschlechts oder eines dritten Geschlechts möglich sein wird. Wie im Ge-burtenregister werden das unbestimmte Geschlecht über das Kennzeichen „X = unbestimmt“ und das dritte Geschlecht über das Kennzeichen „D = divers“ definiert. Die Nieder-schrift zur oben genannten Besprechung finden Sie auf un-serer Website.

www.bahn-bkk-geschäftskunden/besprechungsergebnisse

SerVice

ViVy – die elektroniScHe geSundHeitSakte mit perSönlicHer aSSiStentinSeit dem 1. Januar 2019 stellt die BAHN-BKK ihren Versi-cherten die App Vivy zur Verfügung. Vivy ist eine digitale Gesundheitsakte, die es den Nutzern unter anderem ermög-licht, medizinische Unterlagen über ihr Smartphone zu sam-meln und zu verwalten. Das können die verschiedensten Inhalte sein, wie zum Beispiel Arztbriefe, Befunde, Labor-werte, Medikationspläne oder Notfalldaten. Doch Vivy ist mehr als eine elektronische Gesundheitsakte. Als digitale Ge-sundheitsassistentin ist sie zusätzlich mit Erinnerungs- und Erklärfunk tionen ausgestattet. Für BAHN-BKK-Versicherte ist der Erwerb der App in den bekannten Stores kostenfrei. Mehr zu Vivy wie zum Beispiel zur Registrierung und Verifizierung finden Sie auf unserer Website.

www.bahn-bkk.de/vivy

digitaler StreSS

VerunSicHerung iSt gröSSter StreSSorDie E-Mails nehmen überhand, die aktuelle Software ist ein Rätsel, und der Chef kündigt ein noch komplizierteres Pro-gramm an? Wer diese Umstände nur allzu gut kennt, empfin-det wahrscheinlich digitalen Stress. Er entsteht nicht durch die bloße Präsenz digitaler Technologien, ergab eine Studie im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung. „Vielmehr tritt er dort auf, wo der Digitalisierungsgrad des Arbeitsplatzes nicht zu den Kompetenzen der Arbeitnehmer passt“, schreiben die Forscher. Wenn die Herausforderung der Technologien die Fähigkeiten des Einzelnen übersteigt, entstehe Leidensdruck. Die Studie beleuchtet digitalen Stress unter deutschen Ar-beitnehmern. Die Wissenschaftler befragten mehr als 2.600 Freiwillige zwischen 19 und 88 Jahren mithilfe eines On-line-Fragenkatalogs. Die meisten Umfrageteilnehmer gaben ein mittleres Ausmaß an digitalem Stress an. Dabei waren Frauen stärker gestresst als Männer und Jüngere stärker be-troffen als Ältere – womöglich weil Arbeitgeber von jüngeren Mitarbeitern besonders gute digitale Kompetenzen erwarten. „Die Verunsicherung im Umgang mit digitalen Technologien wird als größter Stressor wahrgenommen“, so die Forscher. Daneben gebe es noch andere Faktoren, die dazu beitrügen: die Unzuverlässigkeit der Technologien, die digitale Über-flutung – also Beschleunigung, Zeitdruck und Zunahme der Arbeit durch digitale Technologien – sowie die Komplexität und Omnipräsenz von Geräten wie Smartphone und Tab-let. Letztere empfanden die Befragten als den kleinsten der Stressfaktoren. Die Forscher hoffen, dass ihre Studie Präven-tionsmaßnahmen fördern kann.

beiträge

ab 1. Juli 2019: auS gleitzone wird übergangSbereicHMini-Jobs sind äußerst beliebt. Wer mehr als 450 Euro ver-dient, ist in allen Zweigen der Sozialversicherung beitrags-pflichtig. Im sogenannten Midi-Job-Bereich (von 450,01 Euro bis 800,00 Euro) muss jedoch nur der Arbeitgeber seinen vol-len Beitragsanteil zahlen. Die Beiträge der Arbeitnehmer stei-gen innerhalb dieser Gleitzone erst allmählich auf den vol-len Anteil an. Vom 1. Juli 2019 an wird der Übergangs bereich bis auf einen Monatslohn von 1.300 Euro ausgedehnt. Da-mit hat der Arbeitnehmer bei Löhnen zwischen 450,01 Euro und 1.300 Euro weniger Abzüge. So sinkt beispielsweise für einen Arbeitnehmer mit einem Monatslohn von 850 Euro die Beitragsbelastung von bisher knapp 20 Prozent auf un-ter 18 Prozent. Zum 1. Juli 2019 wird deshalb das bisherige Kennzeichen Gleitzone in den Meldungen verändert. Das neue Kenn zeichen heißt Midijob. Die bestehenden Auswahl-ziffern 0, 1 und 2 lauten dann:0 = kein Arbeitsentgelt innerhalb der Grenzen

des § 20 Abs. 2 SGB IV/Verzicht1 = Arbeitsentgelt durchgehend innerhalb der Grenzen

des § 20 Abs. 2 SGB IV2 = Arbeitsentgelt sowohl innerhalb als auch außerhalb

der Grenzen des § 20 Abs. 2 SGB IVDie Niederschrift der Besprechung finden Sie hier:

www.bahn-bkk-geschäftskunden/besprechungsergebnisse

baHn-bkk

Sitzungen der VerwaltungSräte Von baHn-bkk und baHn-bkk pflegekaSSeAm 17. Juli 2019 findet von 9 Uhr an die nächste öffent-liche Sitzung des Verwaltungsrats der BAHN-BKK statt. Im Anschluss tagen der Verwaltungsrat der BAHN-BKK Pflege-kasse sowie die Arbeitgebervertreter des Verwaltungsrats der BAHN-BKK in Angelegenheiten nach dem Aufwendungsaus-gleichsgesetz (AAG). In den Sitzungen kann die Öffentlich-keit für nicht öffentliche Beratungspunkte ausgeschlossen werden. Tagungsort ist die Zentrale der BAHN-BKK, Franklin-straße 54, 60486 Frankfurt am Main.

WIR SIND FÜR SIE DA

BAHN-BKK- KompetenzCenter Geschäftskunden Kontakte 0800 833 833 3 kostenfrei geschaeftskunden@bahn-bkk.de

Netzwerk Gesundheit 0800 32 77 587 kostenfrei netzwerkgesundheit@bahn-bkk.de

Servicenummer national 0800 22 46 255 kostenfrei

Servicefax national 0800 25 53 293

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IMPRESSUM

pulsprofi Gesundheit im Unternehmen Ausgabe 2/2019, 3. Jahrgang, erscheint vierteljährlich, Redaktionsschluss 3. Juni 2019

Herausgeber BAHN-BKK Redaktion: Hanka Knoche (verantwortlich), Monika Jung, Netzwerk Gesundheit Franklinstraße 54, 60486 Frankfurt am Main Telefon 069 77 078 - 0 Telefax 069 77 078 - 85 425 E-Mail service@bahn-bkk.de

Verlag OPTIMUM Medien & Service GmbH Tumblingerstraße 14, 80337 München Telefon 089 55 07 76 11/12 Telefax 089 55 07 76 18 E-Mail service@optimum-medien.de

Gestaltung Christa Dollhausen Design und Realisation Cäsarstraße 58, 50968 Köln

Druck asmuth druck + crossmedia gmbh & co. kg Richard-Byrd-Straße 39, 50829 Köln

Fotos iStockphoto

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit aus drück licher Genehmigung des Verlages. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Fotos übernehmen wir keine Gewähr. Der Bezugspreis ist im Mitglieds beitrag enthalten. Gemäß § 13 SGB I sind die Sozial ver siche rungs träger verpflichtet, die Bevöl ke rung im Rahmen ihrer Zu ständigkeit aufzuklären.

4 pulsprofi kurz & knapp

Zunächst stellt sich die Frage, ob sich die Veränderung im Arbeitsleben einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters auf die Arbeitsorganisation des Unternehmens auswirkt. Das ist bei einem kurzfristigen Ausfall wie einer kurzen, überschau-baren Arbeitsunfähigkeit sicher nicht der Fall. Auch in steu-erlicher und sozialversicherungsrechtlicher Hinsicht ergeben sich keine Konsequenzen.

Bei einer länger andauernden Arbeitsunfähigkeit, bei Mutter-schutz oder Elternzeit sieht das schon anders aus. Deswegen lohnt es sich, die verschiedenen Veränderungssituationen einmal genauer anzuschauen.

ArbeitsunfähigkeitIst eine Arbeitnehmerin oder ein Arbeitnehmer arbeitsunfä-hig erkrankt, so erhält sie bzw. er Entgeltfortzahlung, es sei denn, es liegen Vorerkrankungszeiten vor, sodass der sechs-wöchige Entgeltfortzahlungsanspruch teilweise oder kom-plett erschöpft ist. Steuerrechtlich löst die Zahlung von Entgeltfortzahlung nichts aus, ebenso wenig sozialversiche-rungsrechtlich.

Erst wenn die Arbeitsunfähigkeit so lange dauert, dass min-destens einen vollen Monat lang Krankengeld gezahlt wird, muss eine Unterbrechungsmeldung übermittelt werden. Zu melden ist dann das Arbeitsentgelt bis zum letzten Tag der Entgeltfortzahlung. Das Arbeitsentgelt ab Beginn der Arbeits-aufnahme wird mit der nächsten „regulären“ Entgeltmel-dung gemeldet. Für die Versicherung in der Kranken- und der Pflegeversicherung ist dies übrigens unerheblich, sie besteht unverändert weiter.

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Ist eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter längerfristig er-krankt, dann kommt das „Betriebliche Eingliederungsmanage-ment (BEM)“ ins Spiel. Das Sozialgesetzbuch (§ 167 Abs. 2 SBX IX) formuliert es so: „Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wie-derholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zustän-digen Interessenvertretung … mit Zustimmung und Betei-ligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähig-keit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (Betriebliches Eingliederungsmanagement).“

Betriebliches Eingliederungsmanagement verfolgt also das Ziel, im Betrieb mit den dort vorhandenen Akteuren und Strukturen sowie unter Nutzung der dort gegebenen oder herstellbaren spezifischen Potenziale Beschäftigte gesund und arbeitsfähig zu erhalten bzw. ihre Arbeitsfähigkeit wie-der (vollständig) herzustellen.

Das Ziel des BEM ist es, den Ursachen von Arbeitsunfähig-keitszeiten einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters ge-meinsam nachzugehen, nach Möglichkeiten zu suchen, künftige Arbeitsunfähigkeitszeiten zu vermeiden oder zu-mindest zu verringern, Rehabilitationsbedarfe zur Sicherung der Erwerbsfähigkeit der Beschäftigten frühzeitig zu erken-nen und entsprechende Rehabilitationsmaßnahmen recht-zeitig einzuleiten. Das BEM nutzt somit sowohl dem ein-zelnen Beschäftigten als auch seinem Arbeitgeber und den Sozialversicherungssystemen.

Das Arbeitsleben vieler Menschen ist mittlerweile häufig von Wandel und Wechsel bestimmt.

Das sieht man allein daran, dass seit einem Jahrzehnt der Umgang mit Veränderungsprozessen

zu den meistdiskutierten Themen in Personalabteilungen, auf Fortbildungen für Führungskräfte

und in der Arbeits- und Organisationspsychologie zählt. Traditionelle Strukturen, in denen sichere

und langfristige Beschäftigungsverhältnisse bei einem Arbeitgeber möglich waren,

sind nicht mehr die Regel. Stattdessen gibt es immer mehr Projektstrukturen, Kurzzeitbeschäftigungen

und Arbeitsplätze, an denen Aufgaben und Positionen immer mal wieder wechseln.

Im Grunde betrifft uns das Thema Veränderung, solange wir arbeiten.

Veränderungen sind Teil des Berufslebens. Nicht nur, weil Unternehmen sich wandeln,

sondern auch weil es in der beruflichen Biografie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Veränderungen gibt.

Dadurch ergeben sich durchaus auch Änderungen, auf die das Personalbüro reagieren muss.

Ständige HerauSforderung

Veränderungen managen

änderungen im beschäftigungsverhältnis Sozialversicherungsrechtliche Konsequenzen

7menschen im unternehmen pulsprofi

Veränderung bei der ArbeitszeitHäufig, aber nicht immer lösen Kinder bei Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern den Wunsch aus, die Arbeitszeit zu ver-kürzen oder wieder zu verlängern, also aus der Vollzeit- eine Teilzeitbeschäftigung zu machen bzw. umgekehrt. Solche Veränderungen des Arbeitsvertrags sind natürlich nicht ein-seitig möglich, sodass Unternehmen die Möglichkeit haben, sich auf die neue Arbeitssituation einzustellen.

Sollte sich die Arbeitszeit (und damit das Arbeitsentgelt) so weit reduzieren, dass die Versicherungspflicht endet, wird natürlich eine Abmeldung notwendig. Umgekehrt ist eine Anmeldung zu erstellen, wenn aus einer versicherungsfreien Beschäftigung wieder eine versicherungspflichtige Beschäf-tigung wird.

Veränderung beim ArbeitsentgeltVersicherungsrechtliche Konsequenzen in der Krankenver-sicherung kann auch die Veränderung des Arbeitsentgelts auslösen. Wird die Jahresarbeitsentgeltgrenze – JAE-Grenze – (2019: 60.750 Euro, im Monatsdurchschnitt 5.062,50 Euro) im Laufe des Jahres überschritten, so endet die Krankenver-sicherungspflicht am Ende des Jahres 2019, wenn auch die JAE-Grenze 2020 überschritten wird.

Umgekehrt: Wird die JAE-Grenze im Laufe des Jahres 2019 unterschritten, so endet die Krankenversicherungsfreiheit mit dem 31. Dezember 2019 und ab 1. Januar 2020 besteht wieder Versicherungspflicht.

RentenbeginnIn Zeiten des Fachkräftemangels stellt der Rentenbeginn eines Arbeitnehmers das Unternehmen natürlich vor die Herausforderung, den frei gewordenen Arbeitsplatz neu zu

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss ein Be-trieb – soweit noch nicht vorhanden – eine Struktur schaf-fen, um gezielt diejenigen Beschäftigten zu erreichen, auf die sich das Eingliederungsmanagement bezieht. Die betroffe-nen Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter sind vom Arbeitgeber (z.B. Personalbüro) für die Möglichkeiten eines BEM-Verfah-rens zu sensibilisieren. Die Teilnahme am BEM-Verfahren ist grundsätzlich freiwillig, der Mitarbeiter muss dem BEM demnach explizit zustimmen. Dann kann gemeinsam mit der Personalvertretung geklärt werden, was vonseiten des Be-schäftigten und des Unternehmens einzuleiten ist. Auf unsere Unterstützung können Unternehmen hier selbstverständlich bauen: In unserem Workshop „Starthelfer“ klären wir zu den Grundlagen des BEM, den gesetzlichen Vorschriften, den Notwendigkeiten und der Umsetzung in der Praxis auf. Wen-den Sie sich hierfür an das Team des Netzwerks Gesundheit.

Unerheblich für die Unterstützung ist die Ursache der Krank-heit. Zeigt sich, dass der Mitarbeiter aufgrund seines Gesund-heitszustands besondere Unterstützung benötigt und diese durch Maßnahmen am Arbeitsplatz oder durch den Arbeit-geber erfolgen kann, muss der Arbeitgeber – so will es das Gesetz – diese Hilfe organisieren. Außerdem ist der Betriebs- oder Personalrat – bei schwerbehinderten Menschen außer-dem die Schwerbehindertenvertretung – in das Eingliede-rungsmanagement einzubinden. Eine Kooperation mit dem Betriebsarzt bietet sich ebenso an.

Mutterschutz/ElternzeitWährend bei einer Arbeitsunfähigkeit häufig nicht klar ist, wie lange sie dauert, ist bei der Schwangerschaft einer Mit-arbeiterin klar, dass der Arbeitsplatz für eine längere Zeit unbe setzt sein wird. Damit stellt sich die Frage, wie die Lücke geschlossen werden soll, denn das Beschäftigungsverbot be-

besetzen. Es sei denn, die Arbeitnehmerin oder der Arbeit-nehmer nimmt einen „Nachschlag“ und bleibt dem Unter-nehmen auch nach Rentenbeginn noch in Vollzeit oder Teil-zeit erhalten.

Nachdem die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter den Renten-antrag gestellt hat, wird der Arbeitgeber vom Rentenversi-cherungsträger – oder durch den Arbeitnehmer selbst – mit einem Vordruck aufgefordert, die „gesonderte Meldung“ über den Verdienst abzugeben. Der Vordruck enthält genaue Angaben über den Zeitraum, den die Meldung umfassen soll. Sie muss auf jeden Fall auch den Zeitraum enthalten, der im laufenden Jahr noch nicht gemeldet wurde. Die Sondermel-dung wird zusammen mit der nächsten regulären Entgelt-abrechnung über das elektronische Meldeverfahren an die zuständige Annahmestelle der Krankenkasse übermittelt. Als Abgabegrund für diese Sondermeldung trägt der Arbeitgeber die Schlüsselzahl 57 ein.

Falls für das Vorjahr noch keine Jahresmeldung erstellt wor-den ist, muss sie jetzt parallel mit dem Meldegrund 50 abge-geben werden. Die beitragspflichtigen Einnahmen aus dem laufenden Jahr, die mit dem Schlüssel 57 einmal gemeldet wurden, dürfen weder bei der Jahresmeldung noch bei der Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses erneut gemeldet werden. Die betreffenden Beträge und die bereits gemeldeten Zeiträume können bei der späteren Meldung dann einfach weggelassen werden.

Endet das Beschäftigungsverhältnis tatsächlich, so ist eine Abmeldung auszustellen. Bleibt die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten, so beraten wir über die versicherungs- und melderechtlichen Konsequenzen na-türlich gern.

ginnt grundsätzlich sechs Wochen vor dem mutmaßlichen Entbindungstermin und endet acht Wochen nach der Ent-bindung. In dieser Zeit erhält die Arbeitnehmerin Mutter-schaftsgeld von ihrer Krankenkasse und einen Zuschuss vom Arbeitgeber, damit sie keine finanziellen Einbußen erleidet. Dadurch entfällt der Bezug von Arbeitsentgelt, sodass auch hier eine Unterbrechungsmeldung zu übermitteln ist, nach-dem der erste volle Kalendermonat vergangen ist.

Nach dem Mutterschutz besteht für die junge Mutter das Recht auf Elternzeit für bis zu 36 Monate, die sie alleine nehmen oder zwischen sich und ihrem Partner aufteilen kann. Um die vollen 36 Monate Elternzeit in Anspruch zu nehmen, muss sie mindestens zwölf Monate Elternzeit in den ersten drei Lebensjahren ihres Kindes „verbrauchen”. Die weiteren 24 Monate Elternzeit können dann bis zum 8. Ge-burtstag des Kindes in Anspruch genommen werden. Eine Zustimmung durch den Arbeitgeber ist zwar nicht vonnöten, allerdings muss die Elternzeit mindestens sieben Wochen be-ziehungsweise bei einer zweiten Antragstellung 13 Wochen im Voraus angemeldet werden. Eine Elternzeit-Verlängerung kann – unter Zustimmung des Arbeitgebers – ebenfalls in An-spruch genommen werden. Hier die Grundsätze in Kürze:k Elternzeitanspruch besteht

bis zum vollendeten 3. Lebensjahr.k Jeder Elternteil kann bis zu 36 Monate Elternzeit

beanspruchen.k Die Mutterschutzfrist von 8 Wochen

wird bei der Elternzeit angerechnet.k Die Elternzeit muss nicht bis zum 3. Geburtstag

aufgebraucht werden.k Aufteilung in bis zu 3 Zeitabschnitte ist möglich.k Bis zu 24 Monate können zwischen dem

3. und 8. Geburtstag des Kindes genommen werden.

information und beratung

Wenn Sie Informationen und Beratung zu Meldefragen benötigen, wenden Sie sich bitte an unsere Kolleginnen und Kollegen im KompetenzCenter Geschäftskunden:

0800 833 833 3 kostenfrei

geschaeftskunden@bahn-bkk.de

Bei Interesse am BEM-Workshop „Starthelfer“ wenden Sie sich bitte an das Team des Netzwerks Gesundheit:

0800 327 7587

netzwerkgesundheit@bahn-bkk.de

9menschen im unternehmen pulsprofi

Gerade in wechselhaften Zeiten steht der Wert „Sicherheit“ hoch im Kurs: Mehr als achtzig Prozent der Deutschen nen-nen in einer Studie der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) Sicherheit als den Wert, der in unserer aktuellen Zeit am stärksten an Bedeutung gewinnt. Daher stehen Menschen Veränderungen – sei es in der Gesellschaft, in ihrem priva-ten Umfeld, aber auch in ihrem Beruf – mitunter skeptisch gegenüber. Um dem zu begegnen, sollten Unternehmen und Führungskräfte in Veränderungsprozessen möglichst früh auf eine breite Mitgestaltung durch die Belegschaft bauen, um sie für einen verantwortungsvollen Veränderungsprozess zu motivieren.

Diese Veränderungen können zu gesundheitlichen Belastun-gen führen:

k Verunsicherung: Häufige und wenig transparente Um-strukturierungen im Unternehmen, mangelnde Einfluss-möglichkeiten und die Sorge um den Arbeitsplatz kön-nen viele Beschäftigte verunsichern.

k Arbeitsverdichtung: Nach einem Stellenabbau erhöht sich häufig die Arbeitsbelastung für die Beschäftigten im Unternehmen – es kommt zu Arbeitsverdichtung, neuen Strukturen und komplexeren Arbeitsabläufen. Die höhere Arbeitsbelastung geht oftmals zulasten des Qualitäts-anspruchs der Beschäftigten und an ihre eigene „gute“ Arbeit. Das wirkt sich negativ auf Leistungsbereitschaft und Motivation aus.

k Mangelnde soziale Unterstützung: Soziale Bindungen können wegbrechen. Wenn Teams immer wieder neu zu-sammengesetzt werden, müssen auch die sozialen Netze der einzelnen Mitarbeiter ständig neu geknüpft werden. Wen kann ich wofür um Unterstützung bitten? Wer ist wofür Experte? Mit wem komme ich klar? Alle diese Fra-gen müssen bei jeder Umstrukturierung neu geklärt wer-den. Das ist anstrengend und belastet viele Beschäftigte.

k Wandel der Anerkennung: Es erfordert in der Regel viel Zeit und Energie seitens der Mitarbeitenden, sich von vertrauten und eingespielten Strukturen zu verab-schieden. Außerdem fußt darauf ihr berufliches Selbst-bewusstsein. Es kann zur psychischen Belastung werden, sich ständig in neuen Konstellationen – zum Beispiel vor neuen Vorgesetzten – beweisen zu müssen.

k Überforderung: Wenn Führungskräfte von ihren Mitar-beitenden ein Verhalten verlangen, zu dem diese noch nicht fähig sind, können sich diese überfordert fühlen. Schwierig ist auch, wenn Vorgesetzte gar nicht hinter den Veränderungsprozessen stehen. Dann sind auch sie wenig motiviert, erforderliche Unterstützungsmaßnah-men zu organisieren.

Tipps und Hinweise Veränderungen im Unternehmen sind eine Herausforde-rung, die nicht zu unterschätzen ist. Damit Changeprozesse positive Kräfte freisetzen können, müssen sie von der Unter-nehmensleitung und den Führungskräften gemeinsam mit der Belegschaft verantwortungsvoll gestaltet werden:

Veränderung als Auslöser für Überforderung Oftmals werden die Dimensionen von Changemanagement in Unternehmen noch unterschätzt: Es ist eine große Heraus-forderung für die Führungskräfte, Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass alle von den Kunden über die Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter bis hin zu den Eigentümern pro-fitieren. Bei vielen Changeprozessen wird noch nicht oder zu wenig bedacht, dass jede Veränderung von Abläufen und Strukturen im Unternehmen sowohl Auswirkungen auf das große Ganze als auch auf die einzelne Mitarbeiterin oder den einzelnen Mitarbeiter hat.

Wir leben in Zeiten des ständigen Wandels. Stillstand heißt heutzutage mehr denn je Rückstand –

Unternehmen stehen vor der permanenten Herausforderung, ihre Leistungen und Produkte

den wechselnden Anforderungen der Märkte anzupassen. Das geht einher mit Veränderungsprozessen –

manchmal mit negativen Folgen, häufig jedoch mit der Chance auf Neugestaltung.

Veränderungen im beruf Positive Kräfte freisetzen

Ehrlich währt am längsten

Das wichtigste Gut in Veränderungsprozessen ist die Glaub-würdigkeit: Kommunizieren Sie klar, ehrlich und frühzeitig – auch wenn es sich um negative Nachrichten handelt. Da-durch vermeiden Sie Fehlinterpretationen und Misstrauen. Denn: Bei jeder Veränderung gibt es auch Verlierer. Disku-tieren Sie offen mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern, holen Sie sich deren Meinung ein und sammeln Sie Vorschläge für die Gestaltung der Zukunft.

Das persönliche Wort

Der verantwortungsbewusste Umgang mit den Mitarbeitern entscheidet maßgeblich über das Gelingen oder Misslingen von Veränderungsprozessen: Wählen Sie deshalb den Weg der direkten, persönlichen Kommunikation. Vor allem kri-tische Entscheidungen sollten Sie mit den betroffenen Mit-arbeitern persönlich besprechen.

Durch den Wandel führen

Der Weg durch das „Tal der Tränen“, von dem Altbewährten Abschied zu nehmen, um sich offen und bereit dem Neuen zuzuwenden, ist oftmals beschwerlich. Mitarbeitern hilft es, wenn sie sich an einer Führungskraft orientieren können, die ihnen immer wieder das Signal gibt: „Die Veränderung ist notwendig, wir sind auf dem richtigen Weg – doch dazu be-nötige ich Eure Unterstützung.“ Dies erzeugt im Unterneh-men die nötige Veränderungsenergie, durch die sich jeder auf die Reise mitgenommen fühlt.

Ansprechbar sein

Seien Sie dort, wo Ihre Mitarbeiter sind, und zeigen Sie sich ansprechbar. Reden Sie über die Vergangenheit, hören Sie sich Bedenken an und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre Gedanken zur Neugestaltung einzubringen.

Überforderung vermeiden

Das Gefühl, mit den neuen Aufgaben oder Strukturen über-fordert zu sein, fördert das Abwehrverhalten von Mitarbei-tern. Berücksichtigen Sie bei Umstrukturierungen immer die individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Anforderungen an den Einzelnen müssen auch nach dem Wandel mit den Kompetenzen des Mitarbeiters zusammen-passen. Begleiten Sie Veränderungsprozesse gegebenenfalls mit Weiterbildungsangeboten.

Ständige HerauSforderung

Veränderungen managen

10 11menschen im unternehmen pulsprofipulsprofi menschen im unternehmen

Die Dynamik im Wettbewerbsumfeld und Veränderungen in der Arbeitswelt sind die Treiber

für die notwendigen Veränderungen, um die BAHN-BKK nachhaltig zukunftsfähig auszurichten.

Dazu haben wir den Vorstandsvorsitzenden Hans-Jörg Gittler interviewt.

baHn-bkk Dynamisch, nachhaltig, zukunftsfähig

Das klingt nach einem Spagat. Wie machen Sie das?

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unsere Erfolgs-faktoren. Wir sind die Kasse mit Herz und das spürt der Ver-sicherte. Die Anliegen des Kunden werden zielgerichtet und lösungsorientiert geklärt, das ist wirtschaftlich und erfordert kontinuierliche Weiterbildung. Wir haben einen hohen An-spruch an uns, unsere Kunden zu Fans zu machen und zu binden. Das erreichen wir über hohe Qualitätsstandards, ein attraktives Angebot an Zusatzleistungen und adressaten-gerechte Ansprache. Eine zunehmende Anzahl an Kunden kommuniziert über die neuen Medien mit uns. Dabei geht es nicht nur um die Generation der „Digital Natives“, sondern um alle Altersgruppen, die die digitale Welt intensiv nutzen. Wir sind da sehr gut aufgestellt, da wir frühzeitig die tech-nischen Voraussetzungen geschaffen haben.

Das zeigt sich in der Einführung der elektronischen Gesundheitsakte Vivy, mit der die Versicherten ihre persönlichen Gesundheitsdaten in einer App verwalten können. Der Trend geht weg vom persönlichen Kontakt hin zur Automatisierung. Was machen Sie, um Ihre Mitarbeiterinnen und MItarbeiter mitzunehmen in einer Arbeitswelt, die sich täglich ändert?

Die Rolle der Führungskraft hat sich grundlegend geändert in der sich immer schneller drehenden VUCA*-Welt, die von Dynamik und Komplexität geprägt ist. Unsere flache Füh-rungsstruktur mit nur drei Ebenen unter dem Vorstand ist seit Langem auf „Gesunde Führung“ ausgerichtet. Das be-deutet, dass die Führungskraft wertschätzend, respektvoll und motivierend führt. Das umfasst zudem und in zuneh-mendem Maße, Mitarbeiter in einer sich kontinuierlich ver-ändernden Arbeitswelt zu Akteuren zu machen.

Wie darf man sich das vorstellen?

Wir wollen unsere Führungskräfte auf das Führen im Change spezialisieren. Sie sollen wissen, welche Bedürfnisse und Ängste Mitarbeiter haben können, und sensibel damit um-

Herr Gittler, die Arbeitswelt verändert sich durch Einflüsse wie Digitalisierung, Wertewandel und New Work, nach Frithjof Bergmann Arbeit, die ein Mensch wirklich will, rasant. Unternehmen müssen sich dem Wandel stellen. Wie schaffen Sie es, die BAHN-BKK in der Arbeitswelt 4.0 am Markt zu platzieren?

Der Markt ist dynamisch, wir sind es auch. Marktfähigkeit erlangen wir, indem wir unsere Wettbewerbsvorteile nutzen und ausbauen. Die enormen Schritte, die wir im Bereich der Digitalen Transformation gemacht haben und machen, sind für den Kunden häufig nur am Rande greifbar. Die BAHN-

gehen. Das erfordert zunächst ein hohes Maß an Selbst-reflexion und darüber hinaus natürlich eine Differenzierung bezüglich des Mitarbeiters. Ein langjähriger erfahrener Mit-arbeiter ist anders zu führen als ein Berufsanfänger der Ge-neration Z.

Dafür brauchen wir Führungskräfte, die unternehmerisch denken und handeln. Sie sind die Team Leader, schaffen ein positives Arbeitsklima, in dem sich die Mitarbeiter wohl-fühlen und in dem Teamgeist entsteht. Die Führungskraft steuert Mitarbeiter und Team über klare Ziele und konstruk-tives Feedback.

Wie gehen Sie in diesem Zusammenhang mit dem steigenden Durchschnittsalter der Arbeitnehmer um?

Altersgemischte Teams bergen großes Potenzial von Aus-gleich und Ergänzung. Ein Dirigent bringt sein Orchester mit den verschiedensten Instrumenten zum Klingen. Das erfor-dert höchste Konzentration und Disziplin und ein gutes Ge-hör. Das Resultat ist grandios, wenn alle Faktoren stimmen. Unsere Führungskräfte haben die Aufgabe, Teams aus Mit-arbeitern der Generationen X, Y und Z zu synchronisieren. Das ist harte Führungsarbeit, aber der Erfolg kann sich hören lassen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben sich als Teil des Ganzen, der Kasse mit Herz. Das spürt der Kunde, wenn sein Anliegen zielgerichtet und lösungsorientiert geklärt wird und er einen Service erlebt, der von Professionalität, Empathie und Verlässlichkeit geprägt ist. Das bindet emo-tional und trägt gemäß dem Fan-Prinzip maßgeblich zum nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg bei.

Vision mit Tradition – die BAHN-BKK ist also bestens gerüstet für Veränderungen im Wettbewerb. Vielen Dank für das interessante Gespräch.

* Der Begriff VUCA fasst die Herausforderungen zusammen, denen sich Unternehmen in einer zunehmend digitalisierten Welt stellen müssen.

BKK App und die Gesundheitsakte Vivy sind Beispiele dafür. Die meisten Verbesserungen wirken sich in der Bearbeitungs-geschwindigkeit und -qualität aus. Dies ist für den Kunden nicht sichtbar, hat aber enorme Wirkung auf das Service-angebot.

Wir setzen als Kasse des Verkehrsmarkts darauf, Vision und Tradition zu verbinden. Der Fokus liegt auf unseren Kunden, neben den Versicherten sind das nicht zuletzt die Verkehrs-unternehmen selbst, die von unserer Expertise im Bereich Be-triebliches Gesundheitsmanagement profitieren. Der Kunde liegt uns am Herzen und das steht im Vordergrund.

Ständige HerauSforderung

Veränderungen managen

Hans-Jörg Gittler

Vorstandsvorsitzender der BAHN-BKK

12 13pulsprofi menschen im unternehmen menschen im unternehmen pulsprofi

Wenn ein Unternehmen erfolgreich Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) durchführt,

reicht es nicht, verschiedene Maßnahmen wie Rückenschule oder Ernährungsberatung aneinanderzureihen.

Es bedarf vielmehr eines tragfähigen Konzepts, das die Unternehmenskultur beeinflusst

und damit automatisch Veränderungen im Unternehmen auslöst – wie bei der S-Bahn Berlin.

bgm Einfluss auf die Unternehmenskultur

Vorhandene Strukturen nutzenBei der S-Bahn Berlin können bereits vorhandene Strukturen genutzt wer-den: Die vorgesehenen Lenkungs-kreise zur Maßnahmenplanung und Umsetzung sind im bestehenden Arbeitskreis Gesundheit integriert. Der Lenkungskreis besteht unter anderen aus der Personalleitung, Führungskräften, der Mitarbeitervertretung und Vertretern der Arbeitssicherheit. So ist garantiert, dass das Thema Gesundheit seitens der Geschäftsführung mit-gesteuert und mitgetragen wird (top-down).

Gesundheitsmultiplikatoren als Botschafter auf AugenhöheAber genauso ist Engagement im Bottom-up-Verfahren für das Thema Gesundheit vorhanden: In jedem Team gibt es so-genannte Gesundheitsmultiplikatorinnen. Sie sind ebenfalls fester Bestandteil des Lenkungskreises. Im Team Kundendialog fungieren Ines Rasch und im Team Erhöhtes Beförderungsent-gelt Kirstin Gutwein und Manuela Arndt als Botschafterin-nen. Sie sind Sprachrohre für Kolleginnen und Kollegen zum Thema Gesundheit und tragen so Bedarfe und Wünsche in den Lenkungskreis hinein. Zum anderen stehen sie der Be-legschaft als Ansprechpartnerinnen und Vertrauenspersonen mit nützlichen Informationen und Anlaufstellen zur Seite.

Ines Rasch: „Es ist so, dass ich als Gesundheitsmultiplika-torin meine Funktion nicht allein darin sehe, den Kollegen Angebote zu unterbreiten. Wichtig ist, dass wir uns darüber austauschen, wie wir unsere Gesundheit am Arbeitsplatz zum einen schützen und zum anderen auch verbessern können.“ „Wie auch im Kundendialog haben wir damit begonnen, für unser Team eine Gesundheitsecke zu erstellen. Dabei han-delt es sich um ein Wandboard, auf dem es Informa tionen über Themen wie Bewegung, Ernährung und Stressabbau gibt“, sagt Gutwein. Arndt fügt hinzu: „Wir möchten die Kollegen auf dem Laufenden halten und individuell zur Gesundheitsförderung animieren, sei es über Flyer, aktuelle Infos aus DB Planet oder über Beiträge, die uns über andere Kanäle erreichen. Dabei legen wir besonderen Wert darauf, niemandem ein Gesundheitsangebot aufzudrängen, sondern gemeinsam danach zu schauen, was einen bestärken kann und gefällt. Dabei setzen wir gern auch auf Wünsche und Ideen. Letztlich kommt das uns allen zugute“.

Die beiden Bereiche Erhöhtes Beförderungsentgelt und Kun-dendialog der S-Bahn Berlin nahmen an der Zertifizierung Deutsches Siegel Unternehmensgesundheit teil. Dabei wurden die Qualität und die Wirksamkeit des bisherigen BGM ge-messen. Das wissenschaftliche Analyseverfahren – beste-hend aus Unternehmens-Check und Beschäftigtenbefragung – führten ein unabhängiger, externer Prüfer und die Tech-nische Universität Chemnitz durch. Für das bisherige BGM erhielt die S-Bahn Berlin das Deutsche Siegel Unternehmens-gesundheit in Silber. Das Siegel ist zugleich Startpunkt einer gemeinsamen Weiterentwicklung des BGM mit Unterstüt-zung der BAHN-BKK. Auf Grundlage der Analyseergebnisse hat die BAHN-BKK gemeinsam mit den Verantwortlichen der S-Bahn Berlin ein Maßnahmenkonzept entwickelt, welches in dem sich nun anschließenden Betreuungsjahr umgesetzt wird. Derzeit befinden sich die beiden Teams am Beginn der Maßnahmenplanung und Umsetzung. Die gemeinsame Koordination erfolgt durch Ilona Hecker, Spezialistin für Ge-

Aktuell wurde sowohl in der gedruck-ten Mitarbeiterzeitschrift als auch im Intranet der S-Bahn Berlin ein Artikel veröffentlicht, um die Gesundheits-multiplikatorinnen und ihre Funktion

vorzustellen. Damit soll Interesse bei weiteren „gesundheits-affinen“ Mitarbeitern in anderen Teams der S-Bahn geweckt werden, diese freiwillige Funktion zu übernehmen. In ei-nem nächsten Schritt plant die S-Bahn gemeinsam mit der BAHN-BKK eine Schulung für die rekrutierten Multiplika-torinnen und Multiplikatoren. Die Schulung bestärkt und festigt die Botschafter in ihrer Rolle und versorgt sie mit wichtigem „Handwerkszeug“. Sie erhalten einen Wissensvor-sprung in Sachen Ernährungsbildung, Bewegungsförderung, Stressmanagement und Motivation. Außerdem lernen sie sich wertschätzend mit ihren Kolleginnen und Kollegen zu Gesundheitsthemen auszutauschen. Damit setzt die Funk-tion und das Engagement der Multiplikatoren an den in der Analyse identifizierten Handlungsfeldern „Kommunikation“ und „Verfahrensabläufe und Beteiligung“ an.

Quartalsweise sind themenspezifische Gesundheitsforen ge-plant. Erstmals fand im Mai 2019 ein Forum zum Thema Stress und Entspannung statt. Die Beschäftigten konnten während der Arbeitszeit an Schnupperkursen zur Ganzkör-perentspannung und Augenentspannung teilnehmen. Zu-sätzlich erhielten sie Info material zum Thema Ernährung in Stresssituationen und alltagstaugliche Tipps zur Stress-reduzierung. Das nächste Forum wird im Spätsommer zum Thema „Ergo nomie am Arbeitsplatz“ stattfinden. Gemein-sam mit dem Betriebsärztlichen Dienst, dem Arbeitsschutz sowie professionellen Trainern werden derzeit Arbeitsplatz-begehungen geplant. Im ersten Schritt wird der Arbeitsplatz individuell optimal eingestellt. Danach ist Zeit für eine per-sönliche Beratung und persönliche Tipps beispielsweise zu Ausgleichsübungen.

Dies ist ein erster Einblick in den beginnenden Prozess der Umsetzung des Deutschen Siegel Unternehmensgesundheit bei der S-Bahn Berlin. Weitere Maßnahmen sind in der Pla-nung. Als Ansprechpartnerin steht Ihnen gern Katja Wohner vom Netzwerk Gesundheit der BAHN-BKK zur Verfügung:

030 269 462 80

katja.wohner@bahn-bkk.de

sundheits- und Eingliederungs management der S-Bahn Ber-lin, und Katja Wohner, Referentin des Netzwerks Gesundheit der BAHN-BKK.

Im Prüfverfahren wurden folgende Handlungsfelder identi-fiziert: k Kommunikationk Verfahrensabläufe und Beteiligungk Ergonomie und alter(n)sgerechtes Arbeitenk Work-Life-Balance und Wohlbefinden

Diese Handlungsfelder kombinieren sowohl verhältnis- als auch verhaltensorientierte Ansätze. Das Zusammenspiel aus Veränderung der bestehenden Verhältnisse und der Unter-stützung der Mitarbeiter bei einer Verhaltensänderung ist nachweislich der effektivste Ansatz, um die Gesundheit in Unternehmen nachhaltig und langfristig zu stabilisieren und somit auch die Arbeitsfähigkeit zu erhalten.

Ständige HerauSforderung

Veränderungen managen

15menschen im unternehmen pulsprofi

Sabine Scholten schaut etwas ungläubig auf das Display ihres Telefons:

„Das ist doch das Handy von Kristina Gruber. Und die hat Urlaub.“ Die erfahrene Personalerin weiß:

Anrufe aus dem Urlaub bedeuten meist nichts Gutes. Und so ist es, Kristina Gruber meldet sich krank.

arbeitsunfähig im urlaub Darauf achten

Aus der ausländischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung muss hervorgehen, dass der Arzt nicht nur eine einfache Erkrankung, sondern eine Krankheit mit Arbeitsunfähigkeit festgestellt hat. Dann hat die ausländische Bescheinigung den gleichen Beweiswert wie eine deutsche. Glaubt der Ar-beitgeber nicht, dass sein Mitarbeiter arbeitsunfähig krank ist, muss er ihm das Gegenteil beweisen, um den Entgeltfort-zahlungsanspruch zu entkräften.

An die BAHN-BKK können Versicherte ihre Arbeitsunfähig-keitsbescheinigung übrigens ganz bequem über die BAHN-BKK App senden. Einfach über die App die AU-Bescheini-gung fotografieren und abschicken.

Krankheit ist kein Urlaub Für die „kranken Tage“ im Urlaub steht Entgeltfortzahlung zu. Der durch Attest nachgewiesene Zeitraum darf nicht als Urlaub verbucht werden. Das regelt das Bundesurlaubsgesetz. Der Mitarbeiter darf die „entgangenen“ Urlaubstage aber auch nicht automatisch an den ursprünglichen Urlaub an-hängen. Sein Urlaub endet zum vereinbarten Datum. Den „entgangenen“ Urlaub muss er, wie alle anderen Urlaubstage auch, beim Arbeitgeber neu beantragen und genehmigen lassen.

Auch wenn ein Mitarbeiter lange Zeit arbeitsunfähig ist, bleibt der Urlaubsanspruch bestehen. Früher war es so, dass der Anspruch verfiel, wenn der Mitarbeiter über den 31. März des folgenden Jahres hinaus noch krank war. Das ist passé. Auch noch Jahre später kann er Urlaub beanspruchen. Das ist der Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) „geschuldet“. Der EuGH hat ferner auch bestätigt, dass ein während des Urlaubs arbeitsunfähig krank gewor-dener Mitarbeiter die dadurch verpasste Erholung im Prinzip direkt nach seiner Genesung nachholen kann. Wenn das aus betrieblichen Gründen nicht möglich ist, muss der Urlaub später gewährt werden.

Eine finanzielle Abgeltung des Urlaubs darf nicht vereinbart werden. Nur für den Fall, dass das Arbeitsverhältnis beendet wird und noch (Rest-)Urlaub aussteht, ist für diesen Teil eine Barabgeltung erlaubt.

Auch Zusatzurlaub für Schwerbehinderte bleibt bestehen. Das hat das Bundesarbeitsgericht bereits vor Jahren entschie-den. Allerdings wurde auch festgelegt, dass Urlaub wegfallen darf, den der Arbeitgeber über den gesetzlichen Urlaub hin-aus bietet. Dieser Wegfall muss im Arbeitsvertrag stehen.

Krankmeldung aus dem UrlaubWird ein Arbeitnehmer im Urlaub krank, so muss er seinen Arbeitgeber so schnell wie möglich über die Arbeitsunfähig-keit informieren, so wie Kristina Gruber. Das gilt auch, wenn der Urlaub im Ausland verbracht wird. Schließlich hat sie bei einer Arbeitsunfähigkeit, gleich wann und wo sie ein-tritt, Anspruch auf Entgeltfortzahlung. Wird sie im Ausland krank, so muss sie Folgendes mitteilen:k ihre Arbeitsunfähigkeit an sichk die voraussichtliche Dauer der Krankmeldungk ihre Urlaubsadresse

Das macht man bestenfalls per Telefon oder E-Mail – auf jeden Fall zügig. Interessant: Die Kosten dafür kann sie dem Arbeitgeber in Rechnung stellen. Das regelt das Entgeltfort-zahlungsgesetz.

Dieser Meldung muss dann die ärztliche Arbeitsunfähig-keitsbescheinigung folgen. Aus dem EU- und EWR-Ausland sowie der Schweiz ist das kein Problem: Die ausländische AU- Bescheinigung ist einer deutschen gleichzustellen. Nur in den Niederlanden ist das Verfahren anders: Nicht der Arzt stellt eine AU-Bescheinigung aus, sondern der sozial-medizinische Dienst der UWV (das ist der Leistungsträger für Arbeitnehmerversicherungen), der diese dann mit einem E-Vordruck gegenüber der BAHN-BKK bestätigt.

Bei Abkommensstaaten (also Staaten, mit denen ein bilate-rales Abkommen besteht) gilt: Die AU-Bescheinigung des dortigen Arztes muss an den dortigen Krankenversiche-rungsträger übermittelt werden, damit dieser mit dem ent-sprechenden vereinbarten Vordruck die Arbeitsunfähigkeit gegenüber der BAHN-BKK bestätigt.

beiSpiele für die praxiS

k Der Mitarbeiter wird vor dem Urlaub krank –

und bleibt es auch

Der Beschäftigte muss seinen Arbeitgeber ganz nor-mal darüber informieren, dass er krank ist und vor-aussichtlich krank im Urlaub sein wird. Sein Urlaubs-anspruch bleibt unverändert. Er muss seinen Urlaub zu einem späteren Zeitpunkt erneut beantragen und genehmigen lassen. Für die Dauer des Urlaubs gibt es Entgeltfortzahlung.

k Der Mitarbeiter ist bis zum Urlaubsbeginn

„krankgeschrieben“

Der Arbeitnehmer kann seinen Urlaub wie geplant an-treten. Bis zum Urlaubsantritt leistet der Arbeit geber Entgeltfortzahlung und für die Dauer des Urlaubs Urlaubsentgelt.

k Der Mitarbeiter wird im Urlaub krank

Der Beschäftigte muss seinen Chef so schnell wie möglich über seine Arbeitsunfähigkeit unterrichten und die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung übermitteln. Die Arbeitsunfähigkeitstage werden nicht auf den Urlaubs-anspruch angerechnet. Für die Urlaubstage zahlt der Arbeitgeber Urlaubsentgelt, für die Krankheitstage Entgeltfortzahlung.

k Der Mitarbeiter wird zum Arbeitsbeginn krank

Der Arbeitgeber ist so schnell wie möglich darüber zu informieren, dass die Arbeit nach dem Urlaub nicht angetreten werden kann. Auch wenn der Arbeitgeber den Verdacht hegt, dass der Urlaub „verlängert“ wer-den soll, darf er die Entgeltfortzahlung nicht verwei-gern. Liegt ein Attest vor, so ist das im Regelfall zu akzeptieren. Ausnahme: Dem Mitarbeiter kann Betrug nachgewiesen werden.

16 17alles was recht ist pulsprofi

Haben Sie Familie? Haustiere?

Ich lebe seit Jahren mit meiner Partnerin zusammen. Haus-tiere haben wir nicht, aber ganz aktuell fühlen sich Frösche in unserem Gartenteich sehr wohl. Die haben gerade ihre ak-tive Phase und beglücken uns (leider) auch nachts mit einem lautstarken Konzert.

Strandurlaub oder Berge?

Als Wassersportler liebe ich natürlich das Meer. Allerdings hatten wir auch schon tolle Wanderurlaube in den Bergen.

Welchen Service haben Sie im persönlichen Alltag in der letzten Woche besonders geschätzt?

Mein Weinhändler zeigte sich großzügig und sagte: „Ich glaube, ich habe da was Tolles für Sie!“. Es gab dann eine leckere Flasche Rotwein aus Portugal gratis zum Probieren. Er hatte sich tatsächlich gemerkt, dass ich mich einmal positiv über einen ähnlichen Wein (Douro) geäußert habe. So viel Aufmerksamkeit hat mich wirklich beeindruckt.

Wie reagieren Sie, wenn jemand anderes Ihre persönliche Tasse genommen hat?

Ehrlich gesagt hatte ich noch nie eine persönliche Tasse.

Wären Sie nicht in die Versicherungsbranche eingestiegen – was hätten Sie dann gemacht?

Nun ja, meine handwerklichen Fähigkeiten sind ziemlich überschaubar. Von daher fühle ich mich im Büro ganz wohl.

Ich habe einen Traum und einen Tag frei – was würden Sie tun?

Wir sind einmal spontan bei bestem Wetter für ein Dünen-frühstück an die Küste gefahren. Das war schon sehr nah dran, an dem perfekten Tag.

Herr Schepers, was macht ein Regionalgeschäftsführer, was ist Ihr Job?

Als Regionalgeschäftsführer ist man neben den klassischen Managementaufgaben in erster Linie für die Umsetzung der Strategie des Vorstands in der Fläche verantwortlich. Dabei kommt es darauf an, die Dinge vor Ort möglichst so zu ge-stalten, dass die BAHN-BKK wettbewerbsfähig ist und erfolg-reich arbeiten kann.

Eine Herausforderung dabei ist die Vielfalt der Region Nord-West. Unsere Kunden und Partner im Ruhrgebiet oder in Köln können schon einmal ganz andere Anforderungen oder Erwartungen haben als beispielsweise in Hamburg. Die Men-schen ticken schon recht unterschiedlich. Übrigens liegt das Münsterland dabei nicht nur geografisch, sondern auch vom Temperament her in etwa in der Mitte.

Mit welchen Anliegen kommen Geschäftskunden zu Ihnen?

Wir erleben zunehmend, dass die Menschen immer bewuss-ter mit dem Thema Gesundheit umgehen, und das nicht nur im Privatleben, sondern auch am Arbeitsplatz. Dabei belegen Umfragen, dass sich 80 Prozent der Beschäftigten von ihrer Arbeit gestresst fühlen. Entsprechend hoch ist die Erwar-tungshaltung vieler Beschäftigter gegenüber den Bedingun-gen und dem Miteinander im Betrieb. Von Geschäftskunden wird daher immer häufiger eine professionelle Beratung zur Gestaltung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements bei uns angefragt. Der Trend geht verstärkt zu sehr individuellen Lösungen und nachhaltigen Konzepten. Genau hier liegt die Stärke der BAHN-BKK.

Was ist Ihnen im Job wichtig?

Wichtig ist mir, gemeinsam ein Ziel und einen Plan zu er-arbeiten. Wenn alle im Boot sind und sich zusammen für die gleiche Idee oder Vorstellung einsetzen, macht es einfach mehr Spaß. Vertrauen und Freiraum spielen dabei eine große Rolle. Natürlich sollten auch die Ergebnisse stimmen.

Die BAHN-BKK. Ein großes Unternehmen in der gesetzlichen Krankenversicherung.

Aber wer „macht“ die BAHN-BKK? Wer sind die Gesichter hinter dem Namen?

Es ist zum Beispiel Norman Schepers, Geschäftsführer der BAHN-BKK Regional-

geschäftsstelle Nord-West in Münster.

wir Hätten da eine frage

norman Schepersunsere Services Persönlich, telefonisch, elektronisch

Das KompetenzCenter Geschäftskunden: Services für Ihr UnternehmenUnsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des KompetenzCen-ter Geschäftskunden führen Ihr Arbeitgeber- Beitragskonto und beantworten Ihnen alle Fragen rund um die Themen Versicherung, Beiträge und Meldungen schnell und zuver-lässig. Wir sind die Spezialisten in Sachen Problemlösung, wenn es um die Sozialversicherung geht. Also: Wenn Sie Fra-gen haben, im Zweifel sind oder gar nicht mehr wissen, was zu tun ist: Rufen Sie an oder schicken Sie uns eine E-Mail.

0800 833 833 3 täglich von 8 bis 20 Uhr

Fax: 0180 500 900 6

geschaeftskunden@bahn-bkk.de

Ihren persönlichen Ansprechpartner finden Sie anhand Ihrer Betriebsnummer auf unserer Website:

www.bahn-bkk-geschäftskunden.de/kontakt

Unsere Postanschrift

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Netzwerk Gesundheit – Persönliche Beratung zur Gesundheit in UnternehmenDas Netzwerk Gesundheit der BAHN-BKK ist bei der betrieb-lichen Gesundheitsarbeit ein kompetenter und verlässlicher Partner. In enger Abstimmung mit Unternehmen entwickeln die Kolleginnen ganzheitliche Gesundheitsprojekte unter Berücksichtigung der individuellen betrieblichen Strukturen. Branchenspezifische Projekterfahrung und aktuelle wissen-schaftliche Erkenntnisse greifen dabei kombiniert mit neu-en Impulsen und persönlichem Engagement ineinander. Sie wünschen eine Beratung zum Betrieblichen Gesundheits-management?

0800 327 7587

netzwerkgesundheit@bahn-bkk.de

Services für alle Versicherten Kostenfreie Servicenummer 0800 22 46 255

DEVK-PremiumpartnerCa. 500 Partneragenturen in ganz Deutschland

www.bahn-bkk.de/premiumpartner

Unser Online-Serviceangebot für SieGerade beim Thema Sozialversicherung ist es schwierig, den Überblick über alle Neuerungen zu behalten. Deshalb stellen wir Ihnen umfangreiche Informationen auf unserer Website für Geschäftskunden zur Verfügung. Dort haben wir die zentralen Themen vom Krankenkassenwahlrecht über Meldungen, Beiträge und Entgeltfortzahlung bis hin zur Beschäftigung im Ausland für Sie leicht verständlich aufbe-reitet und Anträge, Formulare sowie Tipps für die Umsetzung hinterlegt. Zudem haben Sie Zugriff auf wichtige Rundschrei-ben und Besprechungsergebnisse des Spitzenverbands sowie auf aktuelle Urteile in der Sozialversicherung.

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