Manfred Bruhn

Relationship MarketingDas Management von Kundenbeziehungen

5. Auflage

Vahlens Handbücher

Vahlen

Zum Inhalt: Die Beziehungsführerschaft zum Kunden rückt neben den klassischen Wett-bewerbsvorteilen, wie der Qualitäts- und Kostenführerschaft, als strategi-scher Erfolgsfaktor zunehmend in den Mittelpunkt. Deshalb gewinnt das Re-lationship Marketing – verstanden als Management von Kundenbeziehungen – für Unternehmen an Bedeutung. Das Buch gibt einen umfassenden Über-blick über die Grundlagen eines effektiven und effizienten Einsatzes des Re-lationship Marketing für Unternehmen. Es entwickelt einen systematischen Managementansatz und stellt darauf aufbauend alle notwendigen Phasen des Managements von Kundenbeziehungen ausführlich dar. Schwerpunkte lie-gen auf den folgenden Aspekten: • Analyse des Relationship Marketing • Strategische Ausrichtung und operative Umsetzung des Relationship Marketing • Implementierung und Kontrolle des Relationship Marketing • Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing Studierende finden in dem Buch den State-of-the-Art des Relationship Mar-keting. Praktiker erhalten einen detaillierten Überblick über den Manage-mentprozess, zahlreiche Erfolgsbeispiele sowie die wichtigsten Zukunftsten-denzen und Herausforderungen des Relationship Marketing. Aktuelle Ent-wicklungen des Relationship Marketing sind integriert, wie zum Beispiel Social Media-Kommunikation oder Customer Experience Management. Ausgezeichnet mit dem Georg-Bergler-Preis der Gesellschaft für Konsumfor-schung (GfK), des Fachverlags Handelsblatt und des Deutschen Marketing-Verbands (DMV) für das beste Marketing-Fachbuch durch die gelungene Ver-bindung von Wissenschaft und Praxis. Zum Autor: Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschafts-lehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung an der Wirt-schaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel sowie Honorarpro-fessor an der Technischen Universität München.

Relationship MarketingDas Management von Kundenbeziehungen

von

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

5., überarbeitete Auflage

Verlag Franz Vahlen München

Vorwort

Die Grundidee des Marketing und das klassische Marketingkonzept sind etwa Ende der 1960er und in den 1970er Jahren entstanden. Damals waren es die grundlegenden Prinzipien des Marketing, z.B. die Marktsegmentierung oder der Einsatz der Marke­tinginstrumente (4 Ps), die dem Marketing als Leitidee einer marktorientierten Unter­nehmensführung zum Durchbruch verhalfen.

Jedoch haben sich die Marktbedingungen und damit die Wettbewerbssituationen in den darauf folgenden Jahrzehnten grundlegend geändert. Dazu kommt, dass sich Marketing als marktorientierte Unternehmensführung nicht nur im Konsumgüter­marketing (dem „Geburtsort des Marketing“), sondern zunehmend auch im Indus­triegüter­, Dienstleistungs­ und Nonprofit­Marketing etabliert hat. Dabei sind neuar­tige Problemstellungen und Aufgabenfelder entstanden, die nur noch begrenzt mit den herkömmlichen Denkstrukturen des klassischen Marketing vereinbar waren und die Forderungen nach einem Wandel von einem „Inside­out“­orientierten klassischen (Transaktions­) Marketing hin zu einem „Outside­in“­orientierten (Relationship) Mar­keting verstärkten, bei dem nicht das Produkt mit seinen 4 Ps, sondern die Kundenbe­ziehung als Ausgangspunkt der Betrachtung gewählt wird.

Ziel des Relationship Marketing ist es dementsprechend, die Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt zu stellen, um über die Art, den Verlauf und die Intensität der Kun­denbeziehungen zu einer Neuausrichtung der Marketingaktivitäten zu gelangen. Die Grundidee des Relationship Marketing zielt nicht darauf ab, das „traditionelle Marke­ting“ zu ersetzen, sondern will auf eine Weiterentwicklung des Marketing als markt­ und kundenorientierte Unternehmensführung hinarbeiten. Dieser Grundgedanke ist intensiv diskutiert worden sowohl im Industriegütermarketing (z.B. interpersonale Beziehungen zwischen Verkäufer und Kunden), als auch im Dienstleistungsmarke­ting, bei dem die Integration des Kunden und damit die Interaktion zwischen Unter­nehmen und Kunde eine herausragende Stellung einnimmt. So erstaunt es auch nicht, dass die wissenschaftlichen Impulse des Relationship Marketing dem Industriegüter­ und Dienstleistungsmarketing zuzurechnen sind. Aber auch im Konsumgüterbereich wird zunehmend versucht, den Beziehungsgedanken in die Marketingaktivitäten zu integrieren, um eine Bindung attraktiver Kunden an das Unternehmen zu erreichen.

Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel des Buches, einen „State of the Art“ der Diskus­sion über das Relationship Marketing zu geben, der zum einen die branchenübergrei­fenden Gemeinsamkeiten des Ansatzes übersichtlich und im Gesamtzusammenhang darstellt, zum anderen aber auch die branchenspezifischen Besonderheiten des Rela­tionship Marketing berücksichtigt. Ein „geschlossenes Fundament“ des Relationship Marketing liegt noch nicht vor, wenngleich viele Denkkonzepte (z.B. das Denken im Kundenbeziehungszyklus, das Management der Erfolgskette mit den vorökonomi­schen Größen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung u.a.m.) die Richtung wei­sen. Deshalb wird im vorliegenden Buch der Versuch unternommen, die bestehenden Diskussionsbeiträge zum Relationship Marketing aufzugreifen, um die theoretischen und konzeptionellen Grundlagen herauszuarbeiten. Darüber hinaus werden die Auf­

VorwortVI

gabenfelder des Relationship Marketing anhand eines Managementprozesses (mit den Phasen Analyse, Strategische Ausrichtung, Operativer Einsatz, Implementierung und Kontrolle) strukturiert dargestellt. Er dient als Basis für eine durchgängige und konse­quente Bearbeitung wissenschaftlicher und praktischer Fragestellungen.

Das Buch richtet sich an die Wissenschaft und Praxis gleichermaßen. Den wissen­schaftlich interessierten Lesern wird nicht nur eine Bestandsaufnahme des Relation­ship Marketing gegeben, sondern es werden auch Anregungen für die weitere wis­senschaftliche Arbeit in den zahlreichen offenen Problemfeldern vermittelt. In der Praxis wird das Thema nach wie vor unter dem Schlagwort „Customer Relationship Management“ (CRM) behandelt, wenngleich hierbei in vielen Fällen eine rein infor­mationstechnologische Lösung im Fokus der vor allem von Unternehmensberatungen vorgeschlagenen „Rezepte“ steht. Im Kern des Relationship Marketing geht es jedoch vielmehr um die systematische Gestaltung von Kundenbeziehungen und nicht um die Erarbeitung von Softwarelösungen. In der Praxis wird sich zeigen, ob und inwieweit es den Unternehmen gelingt, einen Wettbewerbsvorteil „Beziehungsorientierung“ konzeptionell und operativ durchzusetzen. Es ist jedoch anhand der bisherigen Ent­wicklungen abzusehen, dass sich auch in Zukunft in zahlreichen Branchen die „Bezie­hungsführerschaft“ als ein neuer Erfolgsfaktor etablieren wird.

Das Buch ist das Ergebnis von zahlreichen Diskussionen, die wir am Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Basel seit mittlerweile mehr als zwei Jahrzehnten geführt haben. Durch zahlreiche Forschungsprojekte, insbeson­dere zu verschiedenen Themenfeldern des Dienstleistungsmarketing, ist uns deutlich geworden, dass die Steuerung der Kundenbeziehungen für viele Branchen eine der zentralen Aufgaben darstellt. Mein Dank gilt deshalb zunächst allen Mitarbeitern am Basler Lehrstuhl für die zahlreichen Diskussionen, in denen sich im Laufe der Zeit in der Meinungsbildung eine gewisse Richtung unseres Verständnisses von Relationship Marketing herausgebildet hat. Ein besonderer Dank geht an Frau Fiona Priester, M.Sc., die für diese Neuauflage wertvolle Hilfestellungen geleistet hat.

Es ist zu erwarten, dass das Relationship Marketing eines der zentralen Themenfel­der in der Marketingwissenschaft, aber natürlich auch in der Marketingpraxis bleiben wird. Es ist als Autor dieses Buches meine Hoffnung, einen Beitrag zur intensiven und systematischen Auseinandersetzung mit dem Thema Relationship Marketing zu leis­ten. Für Kritik und Anregungen bin ich jederzeit dankbar.

Basel, im Januar 2016 Manfred Bruhn

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

Schaubildverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII

1. Grundlagen des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . 11.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.3 Anwendungsbereiche des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2. Theoretische Fundierung des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.1 Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Relationship Marketing 212.2 Erklärungsansätze nach dem neoklassischen Paradigma . . . . . . . . . . . . . . 232.3 Erklärungsansätze nach dem neoinstitutionellen Paradigma . . . . . . . . . . . 24

2.3.1 Informationsökonomik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.3.2 Principal­Agent­Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.3.3 Transaktionskostenansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3.4 Relational­Contracting­Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.4 Erklärungsansätze nach dem neobehavioristischen Paradigma . . . . . . . . . 342.4.1 Psychologische Erklärungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.4.2 Sozialpsychologische Erklärungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.4.2.1 Interaktions­ und Netzwerkansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.4.2.2 Austausch­, Anreiz­Beitrags­ und Equitytheorie . . . . . . . . . . . . . . . . 412.4.2.3 Durchdringungstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.5 Organisationstheoretische Erklärungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.5.1 Resource­Dependence­Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492.5.2 Resource­based View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2.6 Zusammenfassende Würdigung des Erklärungsbeitrags der Ansätze . . . 512.7 „Service­Dominant Logic for Marketing“ als Leitidee des Relationship

Marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3. Konzeptionierung des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.1 Konzept des Lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.1.1 Grundlagen des Lebenszykluskonzeptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.1.2 Kundenlebenszeitzyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603.1.3 Kundenepisodenzyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643.1.4 Kundenbeziehungszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3.2 Konzept der Erfolgskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713.2.1 Grundprinzip der Erfolgskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713.2.2 Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.2.2.1 Vorgehen bei der Konstruktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743.2.2.2 Psychologische Wirkungen beim Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3.2.2.2.1 Leistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

VorwortVIII

3.2.2.2.2 Wahrgenommener Wert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833.2.2.2.3 Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 863.2.2.2.4 Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 893.2.2.2.5 Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 903.2.2.2.6 Beziehungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

3.2.2.3 Verhaltenswirkungen beim Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 953.2.2.3.1 Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 963.2.2.3.2 Mund­zu­Mund­Kommunikation des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . 99

3.2.3 Kundenbeziehungen aus Anbietersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.3 Konzept des Managementprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

4. Analysephase des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1074.1 Situationsanalyse und Zielplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

4.1.1 Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1074.1.1.1 Externe Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1074.1.1.2 Interne Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1104.1.1.3 Gegenüberstellung von interner und externer Analyse in der

SWOT­Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1114.1.2 Zielplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

4.1.2.1 Grundlagen der Zielplanung im Relationship Marketing . . . . . . . . 1124.1.2.2 Ziele des Relationship Marketing in der Erfolgskette und im

Kundenbeziehungszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1144.2 Kundensegmentierung im Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

4.2.1 Grundlagen der Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194.2.1.1 Anforderungen an Segmentierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194.2.1.2 Arten von Segmentierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1204.2.1.3 Vorgehensweise bei der Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . 123

4.2.2 Kundensegmentierung auf Basis der Erfolgskette . . . . . . . . . . . . . . . . . 1244.2.2.1 Eindimensionale Segmentierung nach einzelnen Gliedern der

Erfolgskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1254.2.2.2 Zweidimensionale Segmentierung nach mehreren Gliedern der

Erfolgskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1284.2.2.2.1 Zweidimensionale Segmentierung in der

Kundenakquisitionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1294.2.2.2.2 Zweidimensionale Segmentierung in der

Kundenbindungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1314.2.2.2.3 Zweidimensionale Segmentierung in der

Kundenrückgewinnungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1354.2.2.3 Würdigung der Segmentierungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

5. Strategische Ausrichtung des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1435.1 Grundlagen des strategischen Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 143

5.1.1 Merkmale und Aufgaben von Strategien des Relationship  Marketing 1435.1.2 Strategische Optionen im Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

5.2 Phasenbezogene Strategieentscheidungen als Ausgangspunkt . . . . . . . . . 1465.2.1 Kundenakquisitionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1465.2.2 Kundenbindungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1495.2.3 Kundenrückgewinnungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

IXVorwort

5.2.4 Strategie der anbieterseitigen Beziehungsbeendigung . . . . . . . . . . . . . . 1545.3 Geschäftsfeldbezogene Strategieentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

5.3.1 Geschäftsfeldabgrenzung und Marktabdeckung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1585.3.2 Marktfeldstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1615.3.3 Wettbewerbsvorteilsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

5.3.3.1 Beziehungsorientierung als zentraler Wettbewerbsvorteil . . . . . . . 1645.3.3.2 Beziehungsorientierte Ausgestaltung klassischer

Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1675.4 Marktteilnehmerstrategien im Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 171

5.4.1 Übergeordnete Netzwerkstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1725.4.2 Kundengerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

5.4.2.1 Marktbearbeitungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1755.4.2.2 Beziehungsbearbeitungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

5.4.3 Konkurrenz­, absatzmittler­ und umfeldgerichtete Strategien . . . . . . . 1795.4.3.1 Konkurrenzgerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1795.4.3.2 Absatzmittlergerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1825.4.3.3 Umfeldgerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

5.4.4 Kommunikationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1875.5 Würdigung des strategischen Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 188

6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1916.1 Neustrukturierung der Marketinginstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1916.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . 194

6.2.1 Instrumente des Kundenakquisitionsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 1946.2.1.1 Management der Anbahnungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1946.2.1.2 Management der Sozialisationsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

6.2.2 Instrumente des Kundenbindungsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2046.2.2.1 Management der Wachstumsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2046.2.2.2 Management der Reifephase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

6.2.3 Instrumente des Kundenrückgewinnungsmanagements . . . . . . . . . . . 2196.2.3.1 Management der Gefährdungsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2196.2.3.2 Management der Auflösungs­ und Abstinenzphase . . . . . . . . . . . . . 222

6.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung . . . . . . . 2276.3.1 Sicherstellung der Leistungsqualität durch ein Qualitätsmanagement 2286.3.2 Verbesserung der Kundenorientierung durch ein Customer

Experience Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2306.3.2.1 Customer Experience als Zielgröße im Relationship Marketing . . . 2306.3.2.2 Konzeption eines Customer Experience Managements (CEM) . . . . 233

6.3.3 Reaktion auf Leistungsfehler durch ein Beschwerdemanagement . . . . 2406.3.4 Profilierung durch Maßnahmen des Servicemanagements . . . . . . . . . . 2446.3.5 Beziehungsunterstützung durch ein Kundenwertmanagement . . . . . . 248

7. Implementierungsphase des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2537.1 Grundlagen der Implementierung von Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

7.1.1 Begriff und Aufgaben der Strategieimplementierung . . . . . . . . . . . . . . 2537.1.2 Ebenen und Ziele der Strategieimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2567.1.3 Voraussetzungen einer erfolgreichen Implementierung . . . . . . . . . . . . 2597.1.4 Implementierungsbarrieren des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . 262

VorwortX

7.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . 2647.2.1 Beziehungsorientierte Organisationsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2657.2.2 Beziehungsorientierte Managementsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2727.2.3 Beziehungsorientierte Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

8. Kontrollphase des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2878.1 Ansätze und Anforderungen an die Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2878.2 Vorökonomische Wirkungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

8.2.1 Merkmalsorientierte Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2908.2.1.1 Operationalisierung der Konstrukte in der Erfolgskette des

Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2918.2.1.2 Nutzung der Befragungsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

8.2.2 Ereignisorientierte Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3038.2.3 Problemorientierte Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

8.3 Ökonomische Wirkungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3108.3.1 Einperiodische Kontrolle von Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . 3108.3.2 Mehrperiodische Kontrolle von Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . 316

8.4 Integrierte Kontrollsysteme des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . 3298.4.1 Ansätze integrierter Kontrollsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3298.4.2 Kundenbarometer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3318.4.3 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3348.4.4 EFQM­Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3378.4.5 Kosten­Nutzen­Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . 3459.1 Ziele und Gegenstand einer institutionellen Betrachtung . . . . . . . . . . . . . . 3459.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

9.2.1 Grundlagen des Relationship Marketing im Konsumgüterbereich . . . 3479.2.1.1 Merkmale von Konsumgütern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3479.2.1.2 Konzeptionierung des Relationship Marketing im

Konsumgüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3489.2.2 Besonderheiten im Managementprozess des Relationship  Marketing 350

9.2.2.1 Analysephase im Konsumgüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3509.2.2.2 Strategieentwicklung im Konsumgüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . 3519.2.2.3 Operative Maßnahmen im Konsumgüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . 3589.2.2.4 Implementierung im Konsumgüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3649.2.2.5 Kontrollphase im Konsumgüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

9.2.3 Würdigung des Relationship Marketing im Konsumgüterbereich . . . 3689.3 Relationship Marketing im Industriegüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

9.3.1 Grundlagen des Relationship Marketing im Industriegüterbereich . . 3699.3.1.1 Merkmale von Industriegütern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3699.3.1.2 Konzeptionierung des Relationship Marketing im

Industriegüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3709.3.2 Besonderheiten im Managementprozess des Relationship  Marketing 372

9.3.2.1 Analysephase im Industriegüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3729.3.2.2 Strategieentwicklung im Industriegüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . 3739.3.2.3 Operative Maßnahmen im Industriegüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . 3759.3.2.4 Implementierung im Industriegüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

XIVorwort

9.3.2.5 Kontrollphase im Industriegüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3809.3.3 Würdigung des Relationship Marketing im Industriegüterbereich . . . 381

9.4 Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3829.4.1 Grundlagen des Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich . 382

9.4.1.1 Merkmale von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3829.4.1.2 Konzeptionierung des Relationship Marketing im

Dienstleistungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3829.4.2 Besonderheiten im Managementprozess des Relationship  Marketing 384

9.4.2.1 Analysephase im Dienstleistungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3849.4.2.2 Strategieentwicklung im Dienstleistungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . 3869.4.2.3 Operative Maßnahmen im Dienstleistungsbereich . . . . . . . . . . . . . . 3879.4.2.4 Implementierung im Dienstleistungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3909.4.2.5 Kontrollphase im Dienstleistungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390

9.4.3 Würdigung des Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich . . 3929.5 Relationship Marketing im Nonprofit­Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393

9.5.1 Grundlagen des Relationship Marketing im Nonprofit­Bereich . . . . . . 3939.5.1.1 Merkmale von Nonprofit­Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3939.5.1.2 Konzeptionierung des Relationship Marketing im

Nonprofit­Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3949.5.2 Besonderheiten im Managementprozess des Relationship  Marketing 395

9.5.2.1 Analysephase im Nonprofit­Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3959.5.2.2 Strategieentwicklung im Nonprofit­Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3969.5.2.3 Operative Maßnahmen im Nonprofit­Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3989.5.2.4 Implementierung im Nonprofit­Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4009.5.2.5 Kontrollphase im Nonprofit­Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

9.5.3 Würdigung des Relationship Marketing im Nonprofit­Bereich . . . . . . 404

10. Zukunftsperspektiven des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40710.1 Zukunftsperspektiven des Relationship Marketing in der  Praxis . . . . . . 40710.2 Zukunftsperspektiven des Relationship Marketing in der  Wissenschaft 412

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451

Schaubild 1­1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . 1Schaubild 1­2: Zusammensetzung einer Kundenbeziehung aus Episoden

und Transaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Schaubild 1­3: Entwicklung von Nutzenkategorien im Verlauf einer

Kundenbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Schaubild 1­4: Gründe des Wandels vom Transaktionsmarketing zum

Relationship  Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Schaubild 1­5: Phasen einer Kundenbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Schaubild 1­6: Entwicklungsrichtungen und Forschungsschwerpunkte zum

Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Schaubild 1­7: Leistungsangebot als Kombination von Produkt und

Interaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Schaubild 1­8: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Relationship

Marketing“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Schaubild 1­9: Anspruchsgruppen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Schaubild 1­10: Zusammenspiel der Philosophie des Relationship Marketing

und der CRM­Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Schaubild 1­11: Unterscheidung zwischen Transaktionsmarketing und

Relationship  Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Schaubild 1­12: Vorteile und Ziele eines beziehungsorientierten Marketing . . . . 17Schaubild 1­13: Leistungstypologie im Hinblick auf die Anwendungsbereiche

des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Schaubild 2­1: Ansätze einer theoretischen Fundierung des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Schaubild 2­2: Einteilung von Leistungstypen gemäß ihrer Anteile an Such­, Erfahrungs­ und Vertrauenseigenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Schaubild 2­3: Beispiele für Informationsaktivitäten von Unternehmen und Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Schaubild 2­4: Vergleich von klassischem, neoklassischem und relationalem Vertragsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Schaubild 2­5: Typen von Interaktionsansätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Schaubild 2­6: Beispiel für einen komplexen Austauschprozess . . . . . . . . . . . . . . 42Schaubild 2­7: Aufbau der menschlichen Persönlichkeit nach der

Durchdringungstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Schaubild 2­8: Zusammenfassender Überblick über den Erklärungsbeitrag

von Theorieansätzen zur Fundierung des Relationship Marketing (Teil 1 ff.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Schaubild 3­1: Kundenalterszyklus am Beispiel der Marke Nivea . . . . . . . . . . . . 61Schaubild 3­2: Exemplarischer Kundenlebensphasenzyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Schaubild 3­3: Veränderung der Ausgaben für Babynahrung in Abhängigkeit

der  Lebensphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Schaubildverzeichnis

SchaubildverzeichnisXIV

Schaubild 3­4: Markenwechselverhalten in Abhängigkeit der Lebensphase . . . 63Schaubild 3­5: Episodenzyklen im Produktlebens­ und Kundenlebenszeit­

zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Schaubild 3­6: Phasen des Kundenbeziehungszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Schaubild 3­7: Indikatoren für die Stärke einer Kundenbeziehung . . . . . . . . . . . 67Schaubild 3­8: Merkmale des Kundenbeziehungszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Schaubild 3­9: Empirische Ergebnisse bezüglich der Entwicklung des

Gewinns pro Kunde in unterschiedlichen Branchen . . . . . . . . . . 69Schaubild 3­10: Typen von Abwanderungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Schaubild 3­11: Grundstruktur einer Erfolgskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Schaubild 3­12: Exemplarische Darstellung moderierender Faktoren der

Erfolgskette im Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Schaubild 3­13: Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Schaubild 3­14: Wirkungsbeziehungen zwischen den relevanten theoretischen

Konstrukten von Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht (exemplarisch) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Schaubild 3­15: Fragen zur Beurteilung von reflektiven versus formativen Konstrukten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Schaubild 3­16: Kano­Modell am Beispiel der Serienausstattung eines Neuwagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Schaubild 3­17: Überblick über Erwartungstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Schaubild 3­18: Intensität der Kundenzufriedenheit und Wiederkaufabsicht . . . 88Schaubild 3­19: Gefühlszustände und deren emotionale Bewertung . . . . . . . . . . 89Schaubild 3­20: Treiber und Wirkungen des Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Schaubild 3­21: Konzeptualisierungen der Beziehungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . 93Schaubild 3­22: Beziehungsqualität als „Higher­Order“­ und als eigen­

ständiges Konstrukt (exemplarisch) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Schaubild 3­23: Dimensionen der Beziehungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Schaubild 3­24: Konzeptionalisierung des Konstrukts Kundenbindung . . . . . . . 97Schaubild 3­25: Typologie der Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Schaubild 3­26: Kundenbeziehungen aus Anbietersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Schaubild 3­27: Relationship Marketing als Managementprozess . . . . . . . . . . . . . 105

Schaubild 4­1: Bereiche der Chancen­Risiken­Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Schaubild 4­2: Bereiche der Stärken­Schwächen­Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Schaubild 4­3: Exemplarische SWOT­Matrix im Rahmen des Relationship

Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Schaubild 4­4: Exemplarische Zielhierarchie im Relationship Marketing . . . . . . 113Schaubild 4­5: Erfolgskette in der Kundenakquisitionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . 116Schaubild 4­6: Erfolgskette in der Kundenbindungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Schaubild 4­7: Erfolgskette in der Kundenrückgewinnungsphase . . . . . . . . . . . . 119Schaubild 4­8: Zielkundensegmentierung von Airline­Kunden bezüglich

ihres Flugverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Schaubild 4­9: Beispiel für die Segmentierung nach einzelnen Gliedern der

Erfolgskette in der Kundenbindungsphase (Portfolios) . . . . . . . . 125Schaubild 4­10: Beispiel für eine zufriedenheitsbezogene Segmentierung auf

Basis von Leistungsmerkmalen der Support­Hotline und des Vor­Ort­Supports eines IT­Dienstleisters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

XVSchaubildverzeichnis

Schaubild 4­11: Kundensegmente einer skandinavischen Bank gemäß Kundenprofitabilität und Transaktionsvolumen . . . . . . . . . . . . . . 128

Schaubild 4­12: Segmentierung nach mehreren Gliedern der Erfolgskette in der  Kundenakquisitionsphase (Portfolios) . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Schaubild 4­13: Segmentierung nach mehreren Gliedern der Erfolgskette in der Kundenbindungsphase (Portfolios) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Schaubild 4­14: Segmentierung nach Kundenbindungspotenzial am Beispiel einer Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Schaubild 4­15: Vergleich kundenbindungsbezogener Kundensegmente verschiedener Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Schaubild 4­16: Segmentierung nach mehreren Gliedern der Erfolgskette in der Kundenrückgewinnungsphase (Portfolios) . . . . . . . . . . . . . . . 136

Schaubild 4­17: Exemplarische Darstellung von Entscheidungstatbeständen und Gestaltungsmöglichkeiten bei der Segmentierung im Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Schaubild 5­1: Strategische Optionen des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . 145Schaubild 5­2: Typen von Kundenakquisitionsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Schaubild 5­3: Typen von Kundenbindungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Schaubild 5­4: Typen von Kundenrückgewinnungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . 153Schaubild 5­5: Strategien der verdeckten Beziehungsbeendigung . . . . . . . . . . . . 155Schaubild 5­6: Strategien der offenen Beziehungsbeendigung . . . . . . . . . . . . . . . 156Schaubild 5­7: Beziehungsorientierte Geschäftsfeldabgrenzung . . . . . . . . . . . . . 158Schaubild 5­8: Exemplarische Geschäftsfelder des Relationship Marketing . . . . 160Schaubild 5­9: Beziehungsorientierte Marktfeldstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162Schaubild 5­10: Dimensionen der Beziehungsorientierung in der Literatur . . . . . 164Schaubild 5­11: Dimensionen der Beziehungsqualität in den Phasen des

Kundenbeziehungszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Schaubild 5­12: Klassische Wettbewerbsvorteilsstrategien in den Phasen des

Kundenbeziehungszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Schaubild 5­13: Mögliche Ziele eines Engagements in Unternehmensnetz­

werken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Schaubild 5­14: Elemente der Netzwerkkompetenz eines Unternehmens . . . . . . 174Schaubild 5­15: Beispiele für Marktbearbeitungsstrategien im Kunden­

beziehungszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Schaubild 5­16: Grundtypen der Beziehungsbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Schaubild 5­17: Typologisierung konkurrenzgerichteter Strategien . . . . . . . . . . . 179Schaubild 5­18: Typologisierung absatzmittlergerichteter Strategien . . . . . . . . . . 182Schaubild 5­19: Anspruchsgruppengerichtete Strategien im situativen Kontext . 185Schaubild 5­20: Kommunikationsstile in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Schaubild 6­1: Systematisierung der operativen Instrumente des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Schaubild 6­2: Klassische Marketinginstrumente und Instrumente zur Beziehungssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Schaubild 6­3: Merkmale der phasenübergreifenden Systeme zur Beziehungsunterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

SchaubildverzeichnisXVI

Schaubild 6­4: Instrumentelle Umsetzung der Aufgaben in der Akquisitions­phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Schaubild 6­5: Beispiele für Qualitätsgarantien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Schaubild 6­6: Beispiele für After Sales Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Schaubild 6­7: Beispiele für Gütesiegel in verschiedenen Branchen . . . . . . . . . . . 199Schaubild 6­8: Instrumentelle Umsetzung der Aufgaben in der Kunden­

bindungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Schaubild 6­9: Formen von Value Added Services am Beispiel eines

Automobilhändlers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206Schaubild 6­10: Möglichkeiten der Kundenintegration bei der Ideen­

generierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Schaubild 6­11: Typen von Wechselbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214Schaubild 6­12: Wechselbarrieren im Strommarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Schaubild 6­13: Instrumentelle Umsetzung der Aufgaben in der

Kundenrückgewinnungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220Schaubild 6­14: Frühwarnindikatoren der Abwanderung bei Banken . . . . . . . . . 223Schaubild 6­15: Phasen des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Schaubild 6­16: Dimensionen und beispielhafte Moderatoren der Customer

Experience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232Schaubild 6­17: Managementprozess des CEM im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . 234Schaubild 6­18: Kategorisierung von Kundenkontaktpunkten sowie

Messmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235Schaubild 6­19: Ziele von CEM aus Unternehmenssicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237Schaubild 6­20: Kausalmodell zur Erfolgskontrolle des CEM am Beispiel einer

Flugreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239Schaubild 6­21: Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität in Abhängig­

keit der Qualität des Beschwerdemanagements . . . . . . . . . . . . . . 241Schaubild 6­22: Phasen eines Beschwerdemanagementsystems . . . . . . . . . . . . . . . 243Schaubild 6­23: Formen und Beispiele von Kundendienstleistungen . . . . . . . . . . 246Schaubild 6­24: Abgrenzung und Charakterisierung von E­Services . . . . . . . . . . 248Schaubild 6­25: Prozess und Rahmenbedingungen des Kundenwert­

managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Schaubild 6­26: Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes . . . . . . . . . . . . . . . . 250Schaubild 6­27: Ableitung von Stellhebeln und Instrumenten aus dem

Kundenwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251Schaubild 6­28: Ablauf der CLV­Berechnung der PostFinance . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Schaubild 7­1: Selbsteinschätzung und Umsetzung der Kundenorientierung in  verschiedenen Branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Schaubild 7­2: Risiken bei der Einführung eines Kundenbindungsprogramms 255Schaubild 7­3: Ziele der Strategieimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256Schaubild 7­4: Drei Säulen der internen Implementierung einer Beziehungs­

orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257Schaubild 7­5: Entwicklungsgeschichte von Ritz-Carlton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261Schaubild 7­6: Implementierungsbarrieren der Kundenorientierung . . . . . . . . . 262Schaubild 7­7: Gegenstandsbereiche der drei Säulen der internen Implemen­

tierung einer Beziehungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

XVIISchaubildverzeichnis

Schaubild 7­8: Strukturiertes Empowerment des Hilton Hotels im Walt  Disney World  Village . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

Schaubild 7­9: Beurteilung der klassischen Organisationsformen hinsichtlich der Anforderungen des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . 269

Schaubild 7­10: Instrumente des Schnittstellenmanagements im Überblick . . . . 272Schaubild 7­11: Zweiseitiges Kommunikationsmodell im Relationship

Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275Schaubild 7­12: Erscheinungsformen und Ausgestaltung beziehungs­

orientierter Kommunikationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Schaubild 7­13: Gegenstandsbereiche der Gestaltung von Personal­

managementsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278Schaubild 7­14: Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf das Verhalten . 283Schaubild 7­15: Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und

Beziehungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Schaubild 7­16: Anforderungen an kundenorientierte Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . 285Schaubild 7­17: Schritte im Rahmen eines Kulturveränderungsprozesses . . . . . . 286

Schaubild 8­1: Einsatzhäufigkeit von Kundenbewertungsverfahren . . . . . . . . . . 287Schaubild 8­2: Ansätze zur Kontrolle des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . 288Schaubild 8­3: Dimensionen der Produktqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293Schaubild 8­4: Beispiel eines SERVQUAL­Fragebogens aus dem Private

Banking­Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294Schaubild 8­5: Beispiele von Indikatoren zur Operationalisierung des

„Wahrgenommenen Wertes“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295Schaubild 8­6: Beispiele von Indikatoren zur Operationalisierung der

Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295Schaubild 8­7: Beispiele von Indikatoren zur Operationalisierung des

Konstrukts Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296Schaubild 8­8: Beispiele von Indikatoren zur Operationalisierung des

Konstrukts Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296Schaubild 8­9: Beispiele von Indikatoren zur Operationalisierung des

Konstrukts  Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296Schaubild 8­10: Beispiele von Indikatoren zur Operationalisierung des

Konstrukts  Beziehungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297Schaubild 8­11: Dimensionen und Einzelmerkmale der Beziehungsqualität . . . . 297Schaubild 8­12: Beispiele von Indikatoren zur Operationalisierung des

Konstrukts  Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298Schaubild 8­13: Beispiele von Indikatoren zur Operationalisierung

des Konstrukts Mund­zu­Mund­Kommunikation (Verhaltensabsicht) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

Schaubild 8­14: Beispiele von Indikatoren zur Operationalisierung des Konstrukts Mund­zu­Mund­Kommunikation (faktisches Verhalten) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

Schaubild 8­15: Exemplarische Indexermittlung auf Basis eines Kausalmodells . 300Schaubild 8­16: Importance­Performance­Analyse am Beispiel einer Bankfiliale 302Schaubild 8­17: Beispiel eines Blueprinting für einen Charterflug . . . . . . . . . . . . . 304Schaubild 8­18: Beispiel für die Critical­Incident­Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

SchaubildverzeichnisXVIII

Schaubild 8­19: Beispiel für eine FRAP­Analyse bei Bankdienstleistungen im  Mengengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

Schaubild 8­20: Formen der einperiodischen Kontrolle von Kunden­beziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

Schaubild 8­21: ABC­Analyse auf Basis des Kundenumsatzpotenzials . . . . . . . . . 312Schaubild 8­22: Kundenumsatzpotenziale für verschiedene Segmente von

Automobilkunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313Schaubild 8­23: Mehrdimensionale periodische Kundendeckungsbeitrags­

rechnung im System der Einzelkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . 315Schaubild 8­24: Formeln zur Berechnung eines investitionstheoretischen

Customer  Lifetime Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317Schaubild 8­25: Vereinfachte Beispielrechnung für einen investitions­

theoretischen Customer Lifetime Value am Beispiel eines Golfclubs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Schaubild 8­26: Ermittlung des kundenbezogenen Cashflows als Grundlage einer CLV­Berechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

Schaubild 8­27: Einflussfaktoren der Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322Schaubild 8­28: Bestimmung des Customer Lifetime Value mit nachfrager­

und anbieterspezifischen Qualitäts­ und Potenzialwerten . . . . . 323Schaubild 8­29: Komponenten und Berechnungen des Referenzwert­Modells . . 324Schaubild 8­30: Schrittweise Ermittlung eines Referenzwerts . . . . . . . . . . . . . . . . 325Schaubild 8­31: Markt­ und Ressourcenpotenzial als Bestimmungsfaktoren

des Customer Lifetime Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326Schaubild 8­32: Exemplarische Darstellung des Scoring­Verfahrens . . . . . . . . . . . 330Schaubild 8­33: Ansätze der integrierten Kontrolle des Relationship Marketing 330Schaubild 8­34: Exemplarisches Modell eines Kundenbarometers . . . . . . . . . . . . . 332Schaubild 8­35: Exemplarische Simulation im Rahmen eines

Kundenbarometers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333Schaubild 8­36: Kundenzufriedenheit in EPSI­Teilnehmerländer

für Nordeuropa im Jahre 2013 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334Schaubild 8­37: Grundelemente der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Schaubild 8­38: Elemente der Balanced Scorecard einer regionalen Fluglinie . . . 336Schaubild 8­39: Beispiel für eine Relationship Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336Schaubild 8­40: Grundelemente des EFQM­Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338Schaubild 8­41: EFQM­Modell im Rahmen der Qualitätsstrategie der

Universität Basel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Schaubild 8­42: Kennziffern der Kosten­Nutzen­Analyse des Relationship

Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341Schaubild 8­43: Schrittweise Berechnung des Nutzens des Relationship

Marketing in  ökonomischen Kategorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342Schaubild 8­44: Exemplarische Kosten­Nutzen­Analyse im Beschwerde­

management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

Schaubild 9­1: Theoriezyklen des sektoralen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345Schaubild 9­2: Beziehungsrelevante Markenerfolgskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349Schaubild 9­3: Typen von Marken­Konsumenten­Beziehungen . . . . . . . . . . . . . . 352Schaubild 9­4: Konzeptionalisierung der Markenbeziehungsqualität . . . . . . . . . 353

XIXSchaubildverzeichnis

Schaubild 9­5: Beispiele für die Wahrnehmung der Marke als Persönlichkeit durch die  Realisierung von Marketingmix­Entscheidungen . . . . 353

Schaubild 9­6: Die Markenpersönlichkeit von Mr. Apple und Mr. IBM . . . . . . . . 354Schaubild 9­7: Markenvertrauensranking Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355Schaubild 9­8: Messung von Markenbeziehungsmustern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356Schaubild 9­9: Gegenüberstellung der Qualitätsdimensionen der

Markenbeziehungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357Schaubild 9­10: Branchenspezifischer Einfluss der Qualitätsdimensionen der

Marken beziehungsqualität auf die Markenbindung . . . . . . . . . . 358Schaubild 9­11: Leistungsindividualisierung im Internet am Beispiel NIKE . . . . 360Schaubild 9­12: Kundenbindungskonzept der Marke Maggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363Schaubild 9­13: Elemente des Volkswagen­Kundenclub­Programms . . . . . . . . . . . 363Schaubild 9­14: Kundenwert als Akquisitionskriterium im Automobilbereich . . 368Schaubild 9­15: Wiederkaufzyklen im Industriegüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Schaubild 9­16: Phasen einer Geschäftsbeziehung im Industriegüterbereich . . . 371Schaubild 9­17: Erfassung von kundenindividuellen Kosten in

Industriegüterunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372Schaubild 9­18: Scoring­Verfahren zur Kundensegmentierung und

­beurteilung im  Industriegüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374Schaubild 9­19: Arten industrieller Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377Schaubild 9­20: Anreizmechanismen von Kundenbindungsinstrumenten . . . . . 378Schaubild 9­21: Kundenbindungsinstrumente im Industriegüterbereich . . . . . . . 379Schaubild 9­22: Cross Selling­Potenziale verschiedener Dienstleistungen . . . . . . 383Schaubild 9­23: Anteile profitabler Kunden bei unterschiedlicher

Beziehungsdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Schaubild 9­24: Ausgewählte Softwareangebote im Zusammenhang mit Data

Mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385Schaubild 9­25: Kundensegmentierung bei einer Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386Schaubild 9­26: Materialisierung und Personifizierung im Rahmen der

Dienstleistungs kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387Schaubild 9­27: Beispiele aktueller Kundenkartenprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . 389Schaubild 9­28: Social Media­Kundenbefragung der buw Consulting GmbH . . . . . 391Schaubild 9­29: Exemplarische Größen zur Absatzmengenbestimmung von

Nonprofit­Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397Schaubild 9­30: Markennamen, Markenzeichen und Slogans ausgewählter

Umwelt­ und Artenschutzorganisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399Schaubild 9­31: Ebenen der Kultur einer Nonprofit­Organisation . . . . . . . . . . . . . 401Schaubild 9­32: Anwendung der Balanced Scorecard im Krankenhaus . . . . . . . . 404Schaubild 9­33: Abgrenzung von transaktionsorientiertem und Relationship

Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405

Schaubild 10­1: Herausforderungen bei der Implementierung des Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410

Schaubild 10­2: Leitlinien zum erfolgreichen Einsatz neuer Medien im Kundenbeziehungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412

1. Grundlagen des Relationship Marketing

1.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing

Der kontinuierliche Wandel der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbe-dingungen bedingt eine entsprechende Veränderung in der Ausrichtung des Marke-ting. So verändern sich die Aufgaben des strategischen Managements im Zeitablauf, beispielsweise bezüglich der Erfolgsfaktoren von Unternehmen und des Einsatzes von Analyseinstrumenten der Unternehmensführung. Bei einer groben Vereinfachung lassen sich die in Schaubild 1-1 wiedergegebenen Entwicklungsphasen der Unterneh-mensführung unterscheiden (Bruhn 2009; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015):

(1) In der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg waren aus Unternehmenssicht keine Eng-pässe am Markt vorhanden, so dass Nachfrageüberhänge existierten und die pro-duzierten Waren in der Regel problemlos abgesetzt werden konnten. Demnach wa-ren die Unternehmensaktivitäten durch eine Produktorientierung gekennzeichnet, da hauptsächlich jene Unternehmen erfolgreich waren, die eine Massenproduktion zur Befriedigung der vorhandenen Nachfrage verfolgten. Eine Unternehmensfüh-rung auf Basis der vorhandenen Produkte, das Denken in der Produkt-Markt-Ma-trix, der Einsatz der Portfolioanalyse u.a. waren das Kennzeichen der 1950er und 1960er Jahre.

Produkt-orientierung

Markt-orientierung

Kunden-orientierung

1950er/60er Jahre

Wettbewerbs-orientierung

1970er Jahre 1980er Jahre 1990er JahreZeit

Methoden

Produkt-Markt-Matrix Portfolioanalyse

Marktsegmentierung Positionierung

Konkurrenzanalyse Wertkettenanalyse

Qualitätsmessung Kundenbarometer Kundenwertermittlung

Beziehungs-orientierung

Netzwerkübergreifende Anwendung von Methoden

Netzwerk-orientierung

2000er Jahre 2010er Jahre

Kundenlebenszyklus-analyse Erfolgskette

Schaubild 1-1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung(Quelle: Bruhn 2009, S. 36; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 8)

1. Grundlagen des Relationship Marketing2

(2) In den Folgejahren war ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt zu beobach-ten, indem der Nachfrager zunehmend zum Engpass wurde. Infolge dieser Ent-wicklungen erkannten viele Unternehmen die Notwendigkeit einer Marktorientie-rung, um die Bedürfnisse spezifischer Zielgruppen anzusprechen und zum Kauf zu bewegen. Der Einsatz von Methoden der Marktforschung zur Segmentierung von Märkten, der Positionierung von Unternehmensleistungen u.a. konnte in den 1970er Jahren beobachtet werden.

(3) Aufgrund der zunehmenden Angleichung der Marketingaktivitäten und homoge-ner Leistungen wurde es immer schwieriger, durch die alleinige Ausrichtung am generellen Kundenwunsch am Markt erfolgreich zu sein. Die Herausforderungen im Absatzmarkt erweiterten sich um die Abgrenzung des eigenen Angebots gegen-über den Wettbewerbern im Rahmen einer Wettbewerbsorientierung. Das „Denken im strategischen Dreieck“ (Unternehmung – Kunde – Wettbewerber) zur Sicherung des Unternehmenserfolges wurde in dieser Phase insbesondere durch die Beiträge von Porter (1989) angeregt. Hier standen in den 1980er Jahren Verfahren zur Identi-fizierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen, wie etwa die Konkurrenzanaly-se, Wertkettenanalyse u.a., für die strategische Ausrichtung von Unternehmen zur Verfügung.

(4) Seit den 1990er Jahren hat die Erkenntnis an Bedeutung gewonnen, dass ein Zu-sammenhang zwischen der Dauer der Geschäftsbeziehung und der Profitabilität besteht. So ist das Bewusstsein zur konsequenten Kundenorientierung und insbe-sondere zur Kundenbindung gestiegen. Die Zufriedenheit und die Bindung der Kunden sind zu zentralen Erfolgsgrößen im strategischen Management geworden. Auch hier steht der Einsatz spezieller Verfahren im Vordergrund, beispielhaft seien die vielfältigen Methoden zur Erfassung von Qualitätsmerkmalen, Erhebung von Kundenbarometern, Ermittlung von Kundenwerten u.a. genannt.

(5) Die Situation zu Beginn des neuen Jahrtausends zeichnete sich in vielen Branchen durch volatile Märkte, Krisenerscheinungen und zahlreiche neue Anforderungen (z.B. Nachhaltigkeit) aus. Darüber hinaus hat das Bewusstsein zugenommen, im Sinne einer Beziehungsorientierung ein systematisches Relationship Marketing zu betreiben, d.h. den Aufbau, die Intensivierung bzw. Wiederherstellung von Kun-denbeziehungen. In dem Zusammenhang hat das Denken im Kundenlebenszyklus und der Erfolgskette an Bedeutung gewonnen.

(6) Schließlich ist die Situation der Unternehmen seit den 2010er Jahren durch eine starke Globalisierung und zunehmende Bedeutung von Informations- und Kom-munikationstechnologien, die zu einem Hyperwettbewerb führen, gekennzeich-net. In der Folge tritt in der Zukunft bei der Unternehmensführung vermehrt eine Netzwerkorientierung in den Mittelpunkt. Dabei stehen die Zusammenarbeit und Kooperation mit anderen Marktteilnehmern (Kunden, Händlern, Konkurrenten) im Vordergrund. Netzwerkübergreifende Methoden zum Aufbau von Kooperati-onsansätzen (unternehmensgesteuert sowie auch marktteilnehmergesteuert) ste-hen dabei im Vordergrund.

In den letzten zwanzig Jahren hat sich in der Marketingpraxis die Kundenorientie-rung als eine Ausprägung des Relationship Marketing zur Maxime der Marketing-aktivitäten entwickelt. Gegenstand des Relationship Marketing ist dabei die strategi-sche Steue rung von Kundenbeziehungen. In diesem Zusammenhang setzt sich eine Kundenbeziehung aus verschiedenen Beziehungsepisoden zusammen (Bitner/Hubbert 1994; Rust/Oliver 1994; Liljander/Strandvik 1995; Dagger/Sweeney 2007). Eine Episode be-

31.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing

steht wiederum jeweils aus mehreren Einzeltransaktionen, die abgrenzbare Teilleis-tungen darstellen (vgl. auch Kleinaltenkamp/Kühne 2003). Verschiedene Episoden sind dabei identisch, d.h. sie setzen sich aus genau den gleichen Transaktionen zusammen, oder sind inhaltlich unterschiedlich, wenn die Einzeltransaktionen der Episoden nicht deckungsgleich sind. Die Zusammenhänge verdeutlicht Schaubild 1-2. Die Beziehung zu einem Hotel fügt sich zusammen aus mehreren Hotelaufenthalten, die die Episo-den der Beziehung darstellen. Jede dieser Episoden besteht wiederum aus einer Reihe von abgrenzbaren Einzeltransaktionen wie dem Check-in, einem Abendessen, dem Zustand des Zimmers u.a.m.

Mit der Tendenz eines zunehmenden Denkens in Kundenbeziehungen geht die Her-vorhebung der Kundenbindung als das zentrale Ziel der Marketingaktivitäten einher (Homburg/Bruhn 2013). Diese Fokussierung ist auf die Überzeugung zurückzuführen, dass Kundenbindung sowohl auf der Erlös- als auch auf der Kostenseite ökonomischen Erfolg verspricht (Reichheld/Sasser 1990; Stauss 1992; Blattberg/Deighton 1996; Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996; Anderson/Fornell/Rust 1997; Hadwich 2003; Krafft 2007). Auf der Erlösseite werden der Kundenbindung sowohl Absatz- als auch Preiswirkungen zu-gesprochen. Zunächst soll die Bindung eines Kunden zur Sicherung des bestehenden Absatzes eines Unternehmens beitragen. Darüber hinaus ist es möglich, bei gebunde-nen Kunden Kauffrequenzsteigerungen zu erzielen und Cross Selling-Potenziale zu realisieren (Krafft/Götz 2013). Als Folge ergibt sich das Potenzial zusätzlicher Absatz-steigerungen. Außerdem wird von einer Steigerung der Preisbereitschaft gebundener Kunden ausgegangen, da sie für die Risikoreduktion zur Zahlung von so genannter „Price Premiums“ bereit sind (Vogel 2006; Diller 2008; Evanschitzky et al. 2012). Auch konnte ein Einfluss der Kundenorientierung auf die Zahlungsbereitschaft nachge-wiesen werden (Wieseke/Dickmann 2007). Eine veränderte Zahlungsbereitschaft – z.B. verursacht durch ein im Laufe der Jahre steigendes Einkommen – kann durch das Un-ternehmen auch für Up Selling-Aktivitäten genutzt werden, wenn gebundene Kunden nach anfänglicher Nutzung günstiger Leistungen zu einem späteren Zeitpunkt in der Kundenbeziehung zu höherwertigen Angeboten des Unternehmens wechseln. Insge-samt wird davon ausgegangen, dass die Bindung von Kunden an das Unternehmen zu steigenden Erlöszahlen führt.

Auf der Kostenseite werden darüber hinaus Kostensenkungspotenziale angeführt, die auf Erfahrungseffekte zurückzuführen sind (Duffy 2003). Zum einen beinhaltet die Be-arbeitung gebundener Kunden aufgrund von Erfahrungseffekten beim Unternehmen Kosteneinsparungspotenziale im Vergleich zur Bearbeitung neu gewonnener Kunden (Christopher/Payne/Ballantyne 2002). Zum anderen trägt der Kunde in zahlreichen Bran-chen aufgrund seiner Erfahrung mit dem Anbieter zur Steigerung der Effizienz der

Episode 1: Mai Episode 2: August Episode 3: Dezember ...

Beziehung zu einem Hotel

Zimmer Check-out

Check-in

Abend-essen

Check-out

Check-in ZimmerCheck-

inZimmer Check-

outFrüh-stück

Schaubild 1-2: Zusammensetzung einer Kundenbeziehung aus Episoden und Transaktionen

1. Grundlagen des Relationship Marketing4

Leistungserstellung bei. In diesem Zusammenhang wird auch von „Learning Relati-onships“ gesprochen, die mit der Zeit intensiver und für beide Seiten effizienter wer-den (Lingenfelder/Fisbeck 2000; Pine/Peppers/Rogers 2010).

Neben den direkten Erfolgswirkungen der Kundenbindung auf die Beziehung zum betrachteten Kunden werden häufig auch die indirekten Erfolgswirkungen auf andere Kundenbeziehungen hervorgehoben. Es wird argumentiert, dass verbundene Kunden das Unternehmen unter Umständen weiterempfehlen beziehungsweise anderen poten-ziellen und aktuellen Kunden selten vom Anbieter abraten (Boulding et al. 1993; Wan-genheim/Bayón 2007). Diese Mund-zu-Mund-Kommunikation zeichnet sich durch ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit aus, da sie nicht vom Anbieter selbst, sondern durch unabhängige Dritte ausgeht (Eggert/Helm/Garnefeld 2007; Markert 2008). Der Mund-zu-Mund-Kommunikation werden indirekte Erlöswirkungen zugesprochen, da ohne di-rekte Aktivitäten des Anbieters Kundenabwanderungen vermieden und Neukunden akquiriert werden können.

Diese auf Plausibilitätsüberlegungen basierende Argumentation wurde durch empiri-sche Ergebnisse für einzelne Unternehmen oder Branchen untermauert:

• Im Rahmen einer Befragung der BBDO im Jahr 2009 wurden 300 Marketingent-scheider bezüglich der aus ihrer Sicht wichtigsten Marketingtreiber beziehungswei-se Erfolgsfaktoren befragt. Mit 18 Prozent wurde die Kundenbindung als wichtigs-ter Erfolgsfaktor identifiziert (BBDO 2009).

• Die Resultate einer amerikanischen branchenübergreifenden Studie zeigen, dass eine Verminderung der Kunden-Abwanderungsrate um fünf Prozent Gewinn-steigerungen um 25 bis 85 Prozent zur Folge hat (Reichheld/Sasser 1990). Dazu trug eine Senkung der kundenbezogenen Transaktionskosten zwischen dem ersten und zweiten Jahr der Unternehmen-Kunde-Beziehung bei. Bei einem Finanzdienstleis-ter wurden beispielswiese in diesem Zeitraum die Kosten um ca. 60 Prozent redu-ziert. Dies ist auf der einen Seite auf gesteigerte Kenntnisse und Erfahrungen der Kunden bezüglich der Leistung zurückzuführen. Auf der anderen Seite verfügte der Dienstleister über ein umfangreicheres Wissen bezüglich der Präferenzen des Kunden (Reichheld/Sasser 1990). Diese Resultate bestätigen die Erlös- und Kosten-wirkungen der Kundenbindung. Schließlich wurde innerhalb der Studie auch die Entwicklung einiger der beschriebenen Erfolgsgrößen im Laufe einer Kundenbezie-hung untersucht. Die entsprechenden Ergebnisse bezüglich der Erfolgswirkungen der Kundenbindung unter Berücksichtigung der Effekte der Mund-zu-Mund-Kom-munikation zeigt Schaubild 1-3.

• Eine Studie von Krafft, Hoyer und Reinartz (2002) untersuchte die Konsequenzen eines Customer Relationship Managements (CRM; vgl. zur Begriffsabgrenzung Ab-schnitt 1.2). Das untersuchte CRM-Konzept setzt sich aus der Kundengewinnung (Kundenakquisition und -rückgewinnung), der Bindung und Intensivierung von Kundenbeziehungen sowie der Beendigung von Kundenbeziehungen zusammen. Branchenübergreifend zeigt sich, dass ein intensiverer Einsatz des CRM-Systems ei-nen höheren qualitativen (Kundenzufriedenheit, Kundenbindung usw.) und ökono-mischen (Profitabilität, Wachstum usw.) Erfolg bedingt (Krafft/Hoyer/Reinartz 2002).

• Die Bedeutung der Kundenbindung zeigt sich auch in einer Studie von Reinartz, Thomas und Kumar (2005), bei der der Return on Investment für verschiedene Szena-rien der Marketingbudget-Allokation berechnet wurde. Als Ergebnis ließ sich ab-leiten, ca. 75 Prozent des Marketingbudgets für Kundenbindungsmaßnahmen und lediglich ca. 25 Prozent für Maßnahmen der Kundenakquisition zu investieren, um

51.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing

den Unternehmensgewinn zu maximieren. Maßnahmen zur Beendigung von Kun-denbeziehungen fanden in dieser Studie keine Berücksichtigung. Diese Gewich-tung zeigt zumindest indirekt die große Bedeutung der Kundenbindung (Reinartz/Thomas/Kumar 2005).

• Ebenfalls für das Relationship Marketing interessante Resultate liefert eine Studie, bei der die finanziellen Auswirkungen verschiedener Formen von Kundenbindungs-maßnahmen untersucht wurden. Finanzielle Maßnahmen, wie beispiels weise Rabat-te oder Belohnungssysteme für den Kunden verfügen dieser Untersuchung zufolge über keine wirtschaftlichen Erfolgswirkungen. Dagegen liefern so genannte „Soci-al Relationship Marketing Programs“, die z.B. persönliche Infor mationen für den Kunden beinhalten, mit einem Return on Investment von 78 Prozent den höchsten kurzfristig gemessenen Erfolg. Daneben wurden noch Maßnahmen untersucht, die einen Einfluss auf die Unternehmensstruktur ausüben, wie z.B. ein kundenspezifi-sches Bestellsystem und ein fester Ansprechpartner für den jeweiligen Kunden. Hier wurde eine Rendite von 23 Prozent erzielt, wobei dies aber nur für Kunden zutraf, die regelmäßig mit dem Unternehmen in Interaktion traten. Somit untermauert auch diese Studie die Vermutung positiver ökonomischer Auswirkungen eines gezielten Relationship Marketing (Palmatier/Gopalakrishna/Houston 2006).

• Der enge Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Performance eines Unternehmens zeigte sich auch in einer Studie von Morgan und Rego (2006). In dieser wurde nachgewiesen, dass es möglich ist, von vorökonomischen Grössen wie der Kundenzufriedenheit und der Kundentreue auf verschiedene ökonomische Unternehmenskennzahlen wie z.B. das Umsatzwachstum oder den Shareholder Value zu schließen (Morgan/Rego 2006).

• Eine von der Unternehmensberatung Roland Berger durchgeführte Studie kam zu dem Ergebnis, dass die Bindung profitabler Kunden einer der wichtigsten Erfolgs-faktoren ist, noch vor der Leistungsqualität und einer vorteilhaften Kostenstruktur. Dabei planten 62 Prozent der befragten Unternehmen Budgetsteigerungen für Maß-

0 76542 31

Basisgewinn

Erfolgsbeitrag ausCross Selling-Angeboten

Erfolgsbeitrag aus Preiszuschlägen

Erfolgsbeitrag aufgrundvon Weiterempfehlungen

Erfolgsbeitrag aufgrund geringererBetriebskosten

Kosten derKundenakquisition

KundenbezogenerGewinn

Jahre

Schaubild 1-3: Entwicklung von Nutzenkategorien im Verlauf einer Kundenbeziehung(Quelle: Reichheld/Sasser 1990; 1991, S. 111)

1. Grundlagen des Relationship Marketing6

nahmen der Kundenbindung, wobei bei 22  Prozent eine Erhöhung um mehr als 20 Prozent vorgesehen wurde. Voraussetzung für die Effektivität der getroffenen Maßnahmen ist die Übereinstimmung mit den strategischen Zielen, die Kundenak-zeptanz, die Einbindung in den gesamten Marketingmix und die Quantifizierbar-keit der Effekte (Roland Berger 2003b).

• Die herausragende Bedeutung der Kundenbindung untermauert auch eine Studie von Gupta, Lehmann und Stuart (2004). Sie wiesen nach, dass eine Erhöhung der Kun-denbindungsrate um ein Prozent den Wert der Kunden zwischen drei und sieben Prozent und den Firmenwert um fünf Prozent steigert. Im Vergleich dazu führ-te eine Reduzierung der Kosten für Maßnahmen zur Kundenakquisition um ein Prozent lediglich zu einer Erhöhung des Firmenwertes um ebenfalls ein Prozent (Gupta/Lehmann/Stuart 2004).

• Eine weitere Studie belegt, dass die Kundenbindung auch im Business-to-Business-Bereich stetig an Bedeutung zunimmt. Mit Händlerclubs (z.B. Märklin-Händler-Initia tive) oder mit Unternehmensclubs (z.B. Bonusprogramm der Internationalen Spielwarenmesse in Nürnberg) wird versucht, die bestehenden Geschäftsbeziehun-gen zu halten und auszubauen. Bei einer Befragung wurde der Kundenbindung bei den durch Marketinginstrumente beeinflussbaren Faktoren mit 91 Prozent der Nennungen eine hohe Bedeutung beigemessen (Kreutzer 2005).

• Reimann, Schilke und Thomas (2010) weisen in ihrer Studie den positiven Einfluss von CRM auf den Unternehmenserfolg nach. Jedoch zeigen sie auch, dass dieser Einfluss indirekt verläuft. CRM hat einen positiven Einfluss auf den Grad der Dif-ferenzierung vom Wettbewerb und auf die potentielle Kostenführerschaft, die wie-derum einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben (Reimann/Schilke/Thomas 2010).

• Die Erlöswirkung der Kundenzufriedenheit konnte auch in einer empirischen Un-tersuchung bei Kunden eines Versandhandelsunternehmens bestätigt werden. Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass loyale Kunden mehr bestellen, weniger Bestel-lungen zurückgehen lassen und zudem das Unternehmen signifikant häufiger wei-terempfehlen.

• Auch das rasante Wachstum von Social Media-Plattformen wie Facebook hat einen Einfluss auf das Relationship Marketing und die Kundenbindungsmaßnahmen von Unternehmen. So zeigt eine Studie der Strategieberatung Keylens, dass 46,1 Prozent der 502 Befragten zufolge Kundenprogramme durch Social Media an Attraktivität gewinnen (o.V. 2011a). Dies impliziert, dass Unternehmen in Zukunft aufgefordert sind, vermehrt Social Media-Maßnahmen zu entwickeln, die zur Bindung der Kun-den eingesetzt werden können.

Eine Zusammenfassung des Marketingwandels vom Transaktionsmarketing zum Rela-tionship Marketing aufgrund der Veränderungen der Märkte, der Konsumenten sowie der neuen Erkenntnisse der Marketingwissenschaft wird in Schaubild 1-4 gegeben.

Die Ergebnisse der erwähnten Studien, auf deren Methodik an dieser Stelle nicht ex-plizit eingegangen werden soll und die für die untersuchten Einzelfälle die hohe Be-deutung von Kundenbindung bestätigen, haben in der Praxis zur Auffassung geführt, dass Kunden in den verschiedenen Phasen ihrer Beziehung zum Unternehmen für dieses eine unterschiedliche ökonomische Bedeutung aufweisen. Dieser Sachverhalt wird häufig (plakativ) durch die in Schaubild 1-5 dargestellten Beziehungsphasen ver-anschaulicht. Nachdem ein Kunde gewonnen wurde, kann sich die Beziehung zum Unternehmen in Abhängigkeit von der Kundenzufriedenheit in zwei grundsätzlich

71.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing

unterschiedliche Richtungen entwickeln. Gelingt es dem Unternehmen, den Kunden nachhaltig zufriedenzustellen, kann er im Idealfall ein „Enthusiast“, bezogen auf das Unternehmen, werden, indem er sämtliche Unternehmensleistungen in hohem Maße

Empirische ErkenntnisseVeränderungen der

Konsumenten Veränderungen der Märkte

Information durch den Kunden als Wettbewerbs-vorteil

Höhere Wechselbereit-schaft

Sättigung der Märkte

Kosten des Haltens bestehen-der Kunden geringer alsAkquisition neuer Kunden

Hybrides KaufverhaltenWeniger Möglichkeiten zur Differenzierung aufgrund größerer Variantenanzahlen

Mitteilungsverhalten zufrie-dener vs. unzufriedenerKunden

Größerer IndividualismusVerstärkter Preiskampf: Hohe Qualität zu niedrigen Kosten möglich

Höhere Profitabilität loyalerKunden

Höhere Ansprüche bei der Erfüllung von Wünschen

Technologische Vorteile schrumpfen durch homogene Produktionstechniken

Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten-

Beziehungsorientierung zur Differenzierung und langfristigen Kundenbindung

Schaubild 1-4: Gründe des Wandels vom Transaktionsmarketing zum Relationship  Marketing

Schaubild 1-5: Phasen einer Kundenbeziehung

Emigrant

Wackelkandidat

Dauer der Kundenbeziehung

Stä

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Interessent

Aspirant

Kunde

Klient

Sympathisant

Enthusiast

Terrorist

Zufriedene Kunden

Unzufriedene Kunden

1. Grundlagen des Relationship Marketing8

beansprucht, keine Konkurrenzangebote berücksichtigt und das Unternehmen häufig an Freunde und Bekannte weiterempfiehlt. Bei negativer Zufriedenheitsentwicklung ist es dagegen möglich, dass der Kunde sogar ein „Terrorist“ bezüglich des Unterneh-mens wird, indem er dem Unternehmen nicht nur Kosten verursacht, sondern auch noch anderen aktuellen und potenziellen Kunden vom Anbieter abrät.

Es wird deutlich, dass für Unternehmen eine Orientierung an gesamten Kundenbe-ziehungen anstatt an einzelnen Transaktionen mit den Kunden erforderlich ist. Dies impliziert, dass eine Verknüpfung einzelner Transaktionen hergestellt werden muss, da nur auf diese Weise z.B. die Kostensenkungspotenziale der Kundenbindung ge-nutzt werden können. Bei einem Kunden, der vor jeder Transaktion „neu akquiriert“ wird, weil es dem Unternehmen nicht gelingt, frühere Transaktionen zur Beziehungs-fortführung oder -ausweitung zu nutzen, fallen dem Unternehmen vor jeder neuen Transaktion zusätzliche Akquisitionskosten (z.B. zur Kundenansprache im Rahmen der Unternehmenskommunikation) an. Wenn ein Unternehmen außerdem die Infor-mationen über einen Kunden (z.B. bezüglich seiner Leistungsnutzung) nicht jederzeit abrufbar speichert, müssen diese in jeder Transaktion neu aufgenommen werden.

Neben der Praxisperspektive im Hinblick auf Kundenbeziehungen lässt sich eine in-tensive Auseinandersetzung in der Marketingwissenschaft mit Überlegungen zu Kun-denbeziehungen und dem Themenbereich Relationship Marketing feststellen. Hierbei können verschiedene Herkunftslinien und Entwicklungstendenzen des Relationship Marketing differenziert werden (vgl. Schaubild 1-6):

• Zunächst begann Bagozzi (1974; 1975) Mitte der 1970er Jahre, Marketingaktivitä-ten als Austauschprozesse zwischen Anbieter und Nachfrager aufzufassen. Damit schuf er die Basis für eine spätere Konzeptionierung des Relationship Marketing, in dessen Rahmen der wiederholte und systematische Austausch von Leistungen und Gegenleistungen eine wesentliche Rolle spielt.

• Ausgehend von der Auffassung, dass sich eine Kundenbeziehung aus verschiede-nen Austauschprozessen zusammensetzt, stellt sich die Frage, inwiefern sich eine Kundenbeziehung im Zeitablauf verändert. In diesem Zusammenhang lassen sich verschiedene Beziehungsphasen differenzieren, die erstmals Anfang der 1980er Jahre diskutiert wurden (Ford 1980; Dwyer/Schurr/Oh 1987).

• Die Möglichkeit einer Differenzierung unterschiedlicher Phasen innerhalb einer Beziehung macht die explizite Gestaltung eines Beziehungsmarketing beziehungs-weise Relationship Marketing erforderlich, das unter diesen Begriffen erstmals im Forschungsgebiet des Dienstleistungsmarketing in den frühen 1980er Jahren anzu-treffen war (Berry 1983).

• Insbesondere im industriellen Bereich wurde um 1990 festgestellt, dass Austausch-prozesse häufig nicht nur zwischen zwei einzelnen Austauschpartnern stattfinden, sondern teilweise auch zwischen mehreren Partnern, die direkt oder indirekt mit-einander in Kontakt stehen. In der Folge wurden die Merkmale von Interaktionen sowie Netzwerken Gegenstand weiterer Forschungen zum Relationship Marketing (Ford 1990; Kern 1990).

• In der Folge einer Auseinandersetzung mit Kundenbeziehungen ist Anfang der 1990er Jahre die Kundenbindung als Marketingzielgröße in den Mittelpunkt der Marketingforschung getreten (Diller 1996; Homburg/Bruhn 2013).

• Das Relationship Marketing, das zunächst nur im Industriegüter- und Dienstleis-tungsbereich Anwendung fand, wird seit Ende des letzten Jahrtausends auch für Konsumgüter konzipiert und umgesetzt, indem Beziehungen zu Marken als For-

91.1 B

edeu

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arketing

Schaubild 1-6: Entwicklungsrichtungen und Forschungsschwerpunkte zum Relationship Marketing

Konsumgüter-marketing

Industriegüter-marketing

Dienstleistungs-marketing

Kern 1990 Ford 1990 Backhaus 2009

Interaktionen/Netzwerke

Jacoby/Chestnut 1978 Diller 1996 Homburg/Bruhn 2010

Kundenbindung Morgan/Hunt 1994 Liljander/Strandvik 1995

Beziehungskonstrukte

Stauss 1997 Strandvik/Törnroos 1997 Bruhn/Michalski 2003

Beziehungsbeendigung

Sheth/Parvatiyar 1995 Fournier 1998

Beziehungen zu Marken

1970 1980 1990 2000 2010

Bagozzi 1974 Bagozzi 1975

Ford 1980 Dwyer/Schurr/Oh 1987

Marketing als Austausch

Beziehungsphasen

Berry 1983 Gummesson 1987 Grönroos 1994

Relationship Marketing

Schultz 1999 Crosby/Johnson 2001 Walsh/Gilmore/Carson 2004 Leverin/Liljander 2006

Wirtschaftlichkeit des Relationship Marketing

Palmatier/Scheer/Houston/Evans/Gopalakrishna 2006 Palmatier/Dant/Grewal/Evans

2006 Gupta/Zeithaml 2006 Reimann/Schilke/Thomas

2010

Beziehungen und ökonomischer Erfolg

McEwen 2004 Hess/Story 2005 Veloutsou 2007 Veloutsou 2009

Bindungsinstrumente und -konstrukte für Marken

Entwicklungsrichtungen

Zeit

1. Grundlagen des Relationship Marketing10

schungsgegenstand betrachtet werden (Sheth/Parvatiyar 1995; Fournier 1998). In die-sem Zusammenhang wird heute der Frage nachgegangen, inwieweit eine Marke als Beziehungspartner fungieren kann (Bruhn/Eichen 2012).

• Weiterhin sind diverse Beziehungskonstrukte, wie Vertrauen und Commitment (Morgan/Hunt 1994) sowie die Beziehungsqualität (Liljander/Strandvik 1995; Hadwich 2003) in den Mittelpunkt der Marketingwissenschaft gerückt, um die Entstehung von Kundenbindung und langfristigen Kundenbeziehungen erklären zu können.

• Schließlich wird dem Relationship Marketing zunehmend der Forschungsbereich der Beziehungsbeendigung subsumiert, der die Auflösung von Kundenbeziehun-gen und die Kundenrückgewinnung zum Gegenstand hat (Stauss 1997; Bruhn/ Michalski 2001; Michalski 2002; Papenhoff/Lübke 2013). Die Beendigung der Beziehung kann dabei durch den Kunden oder auch bewusst durch das Unternehmen herbei-geführt werden (Bruhn/Michalski 2003; Lucco 2008).

• In Zukunft wird sich das Relationship Marketing – aufbauend auf der Idee, Bezie-hungen zu Marken zu etablieren – zunehmend mit der Frage beschäftigen, durch welche Faktoren und Instrumente eine Bindung an Marken beeinflusst werden kann (McEwen 2004; Kumar/Reinartz 2012). In diesem Zusammenhang stellt sich zudem die Frage, anhand welcher Konstrukte Beziehungen zu Marken – in Abgrenzung zu persönlichen Beziehungen – erklärt werden können (Hess/Story 2005; Veloutsou 2007).

• Vor dem Hintergrund der Diskussion über anbieterseitige Beziehungsbeendigun-gen kommt auch dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen und Program-men des Relationship Marketing eine zunehmende Bedeutung in der Forschung zu (Crosby/Johnson 2001; Walsh/Gilmore/Carson 2004). Das Input-Output-Verhältnis (In-vestition in eine Kundenbeziehung und damit erreichte Wirkung) ist eine wichtige Kenngröße zur Steuerung der Beziehungsaktivitäten. Die zentrale Schwierigkeit hierbei ist in dem auch aus anderen Bereichen wie der Werbewirkungsforschung bekannten Zurechnungsproblem von Wirkungen zu einzelnen Bindungsinstru-menten zu sehen.

• Darüber hinaus befasst sich die Forschung weiterhin mit dem Versuch, den Beitrag des Relationship Marketing zum wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen zu be-stimmen. Hierbei steht im Vordergrund, die Beziehung zwischen vorökonomischen Beziehungskonstrukten und ökonomischen Unternehmenskennzahlen zu quantifi-zieren und mögliche Einflussfaktoren zu identifizieren (vgl. beispielsweise Gupta/Zeithaml 2006; Palmatier et al. 2006; Palmatier et al. 2007).

Die Entwicklungen im Hinblick auf kundenbeziehungsorientierte Forschungen in der Marketingwissenschaft haben zur Ausgestaltung der Forschungsrichtung und des Konzepts Relationship Marketing beigetragen.

111.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing

1.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing

Das Aufkommen des Relationship Marketing (Berry 1983; Grönroos 1994; Gummesson 1994; Payne 1995; Hennig-Thurau/Hansen 2000; Kleinaltenkamp et al. 2011) begründet sich in der Kritik an einem rein transaktionsorientierten Marketing. Im Rahmen des tradi-tionellen Marketing wurden über Jahrzehnte hinweg Konzepte und Methoden entwi-ckelt, die aus Sicht der Kritiker auf einer ausschließlichen Transaktionsorientierung basieren (Jüttner/Wehrli 1994; Brodie et al. 1997). Sowohl die Ansätze des strategischen Marketing als auch die Instrumente des operativen Marketing (die 4 Ps: Product, Price, Promotion und Place) zielen danach auf die Initiierung von Transaktionen mit häufig nicht näher konkretisierten Kunden ab. Zudem wird kritisiert, dass ein rein transak-tionsorientiertes Marketing mit den im Folgenden erläuterten Problemen im Hinblick auf die zugrunde liegende Marketingphilosophie, die Instrumentestrukturierung, die Marketingorganisation und das Leistungsangebot behaftet sei.

Bezüglich der Marketingphilosophie stehen definitionsgemäß seit jeher die Kunden-bedürfnisse im Mittelpunkt von Marketingüberlegungen. Diese geforderte Kunden-orientierung lässt sich jedoch häufig nur unzureichend in den Leitbildern und ande-ren strategischen Papieren der Unternehmenspraxis wiederfinden. Vielmehr führt eine ausschließliche Strukturierung von Marketingaktivitäten nach den 4 Ps zu einer produkt- beziehungsweise leistungsorientierten Marketing definition und wird in der Praxis häufig als Instrumentarium zur „Kundenmanipulation“ (Gummesson 1994, S. 9) genutzt.

Weiterhin wird in der Literatur darauf hingewiesen, dass die Instrumentestrukturie-rung nach den 4 Ps eine mangelhafte Trennschärfe aufweise (van Waterschoot/van de Bulte 1992, S. 85). Dies zeige sich insbesondere bei der Integration neuerer Instrumente und Konzepte zur Erzielung von Kundenorientierung, wie z.B. des Qualitäts- oder Beschwerdemanagements, die entweder willkürlich den 4 Ps zugeordnet oder isoliert von den 4 Ps betrachtet werden.

Ebenso wird kritisiert, dass die Orientierung an den 4 Ps hinsichtlich der Marketingor-ganisation zu einer Isolierung der Marketingaktivitäten geführt habe, indem in Unter-nehmen Marketingabteilungen geschaffen wurden, die mit Aufgaben im Zusammen-hang mit der Erfüllung von Kundenbedürfnissen betraut seien (Grönroos 1994, S. 7). Gerade vor dem Hintergrund einer kundenorientierten Unternehmensführung kom-me dem Marketing jedoch im Sinne eines „Dualen Konzeptes der marktorientierten Unternehmensführung“ (Meffert 2003, S. 5) eine abteilungsübergreifende Funktion zu.

Darüber hinaus ist die im Transaktionsmarketing enge Definition des Leistungsan-gebots zu kritisieren. Diese stellt nur das Produkt und dessen Vermarktung in den Vordergrund. In vielen Branchen – v.a. in Industriegüter- und Dienstleistungsmärkten – ist aber auch die Interaktion ein wesentlicher Teil der Leistung (vgl. Schaubild 1-7). Bei Dienstleistungen lässt sich diese aufgrund der häufig notwendigen Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess nicht oder nur bedingt umgehen (z.B. Friseurbesuch, Beratungsgespräch bei der Bank). Im Industriegüterbereich, beispiels-weise im Anlagenbau oder auch bei Beratungsleistungen, ist die Interaktion vor allem aufgrund der Individualität der erbrachten Leistung erforderlich. Für den Kauf von Konsumgütern ist eine Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde zwar nicht zwingend erforderlich, dennoch gilt sie als eine wichtige Voraussetzung für Marken-beziehungen (Bruhn/Eichen 2012). Die Interaktion ist ein relevanter Bestandteil von

1. Grundlagen des Relationship Marketing12

Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden und damit auch des Relationship Marketing.

Während der Zweck eines transaktionsorientierten Marketing dementsprechend überwiegend in der Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden liegt, be-fasst sich das Relationship Marketing mit der Steuerung von Kundenbeziehungen, wie die in der Literatur anzutreffenden unterschiedlichen Definitionen dieses Konzepts zeigen (vgl. Schaubild 1-8). Unter Berücksichtigung dieser Begriffsauffassungen wird folgende Definition zugrunde gelegt:

Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbezie-hungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unterneh-mens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.

Aus dieser Definition lassen sich folgende Merkmale des Relationship Marketing ab-leiten:

• Anspruchsgruppenorientierung,• Managementorientierung,• Zeitraumorientierung,• Nutzenorientierung.

Dem Konzept des Relationship Marketing liegt eine Anspruchsgruppenorientierung zugrunde, sein Gegenstand sind die Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen. Auch wenn sich Marketingaktivitäten auf unterschiedliche An-spruchsgruppen beziehen können (vgl. Schaubild 1-9), stellen die Kunden die zentrale Anspruchsgruppe dar. Demnach lassen sich zwei Ausgestaltungsformen des Relation-ship Marketing differenzieren:

• Das Relationship Marketing im engeren Sinne betrifft ausschließlich Kundenbezie-hungen.

• Das Relationship Marketing im weiteren Sinne betrifft die Beziehungen des Unter-nehmens zu sämtlichen Anspruchsgruppen.

Für den Erfolg eines Unternehmens sind letztendlich die Kundenbeziehungen ent-scheidend, deren Qualität wiederum von den Beziehungen des Unternehmens zu den übrigen Anspruchsgruppen abhängt. Daher stehen die Kundenbeziehungen im Mit-

Schaubild 1-7: Leistungsangebot als Kombination von Produkt und Interaktion

Leistung

+Produkt Interaktion

131.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing

Schaubild 1-8: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Relationship Marketing“

Relationship Marketing is attracting, maintaining and enhancingcustomer relationships.

Grönroos 1990

Berry 1983

The goal of relationship marketing is to establish, maintain and enhancerelationships with customers and other parties at a profit so that theobjectives of the parties involved are met.

Shani/Chalasani1992

Relationship marketing is an integrated effort to identify, maintain and buildup a network with individual consumers and to continuously strengthen thenetwork for the mutual benefit of both sides, through interactive,individualized and value-added contacts over a long period of time.

Morgan/Hunt 1994 Relationship marketing refers to all marketing activities directed towardestablishing, developing and maintaining successful relational exchanges.

Sheth/Parvatiyar1995

Relationship marketing is a marketing orientation that seeks to developclose interactions with selected customers, suppliers and competitors forvalue creation through cooperative and collaborative efforts.

Ballantyne 1997 Relationship Marketing is an emergent disciplinary framework for creating,developing and sustaining exchanges of value between the partiesinvolved, where by exchange relationships evolve to provide continuousand stable links in the supply chain.

Gummesson 2004 Relationship marketing is marketing based on interaction within networksof relationships.

Relationship Marketing is the sum total of marketing approaches focusingon the relationship between a business, its customers and its differentstakeholders.

Palmatier 2008 Relationship marketing is the process of identifying, developing,maintaining, and terminating relational exchanges with the purpose ofenhancing performance.

Frow/Payne 2009 Relationship marketing is the strategic management of relationships with allrelevant stakeholders in order to achieve long term shareholder value.Critical tasks include the identification of relevant relational forms for differentstakeholders and the segments and sub-groups within them and the optimalmanagement of interactions within these stakeholder networks.

Wu/Chen/Chung 2010

Bonnemaizon/Cova/Loyot 2007

Relationship marketing discusses the key issues involved in all forms ofrelational exchange.

Schaubild 1-9: Anspruchsgruppen des Marketing(Quelle: in Anlehnung an Meffert/Bruhn/Hadwich 2015, S. 44)

Öffentlichkeit

LieferantenAbsatz-mittler

Endkäufer

Konkurrenz

Mitarbeiter

Unternehmen

1. Grundlagen des Relationship Marketing14

telpunkt der Ausführungen dieses Buches. Auf die Beziehungen zu den übrigen An-spruchsgruppen wird bei Bedarf im Einzelfall eingegangen.

Weiterhin wird unter Relationship Marketing ein Managementansatz verstanden, der durch eine Managementorientierung Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchfüh-rung und Kontrolle umsetzt. Damit stellt das Relationship Marketing einen inte g-rierten Ansatz dar, unter dessen Dach sämtliche Marketingmaßnahmen eines Unter-nehmens zusammengefasst werden können. Außerdem ist auf diese Weise mit dem Konzept eine Handlungsorientierung verbunden. Es sind Maßnahmen festzulegen, die einer bewussten Steuerung von Beziehungen dienen.

Relationship Marketing beschäftigt sich nicht nur mit der Initiierung von Beziehun-gen, sondern darüber hinaus mit ihrer Stabilisierung, Intensivierung und Wiederauf-nahme, falls ein Kunde, den das Unternehmen halten möchte, die Beziehung beendet. Die Steuerung von Kundenbeziehungen kann, z.B. aus rechtlichen oder ökonomischen Gründen, allerdings auch eine vom Unternehmen herbeigeführte Beendigung der Be-ziehung beinhalten. Dieser Zeitraumorientierung, die den dynamischen Charakter von Kundenbeziehungen widerspiegelt, wird vor allem durch das Konzept des Kun-denbeziehungszyklus Rechnung getragen.

Schließlich verfolgt das Relationship Marketing eine Nutzenorientierung, indem der Nutzen für die Beziehungspartner im Vordergrund steht. Im Hinblick auf Kundenbe-ziehungen liegt der Nutzen für den Kunden in der Erfüllung seiner Bedürfnisse durch das Unternehmen, während der Nutzen für das Unternehmen in gewinnbringenden Kundenbeziehungen zu sehen ist.

Von dieser umfassenden Definition des Relationship Marketing ist der Begriff des Cus-tomer Relationship Management (CRM) abzugrenzen. Zum CRM liegt in der Literatur keine eindeutige Begriffsdefinition vor. Zum einen wird unter CRM ein umfassendes kundenorientiertes, technologiegestützes Managementkonzept verstanden (Hippner/Wilde 2004, S. 15), zum anderen wird auch die Auffassung vertreten, dass CRM haupt-sächlich ein rein (operatives) technologisches Instrument zur Bearbeitung von Kun-dendaten darstellt (Schwetz 2000).

Im Rahmen dieses Buches wird CRM als Informationstechnologie aufgefasst. Das Re-lationship Marketing wird dagegen als strategischer Ansatz zum Management von Kundenbeziehungen definiert. Dem CRM kommt dabei eine unterstützende Funktion zu, beispielsweise durch den Einsatz von Informationstechnologien zur Archivierung und Verarbeitung von Kundendaten (Bruhn 2016a). Einem Unternehmen wird es al-lerdings aufgrund der vielfältigen erforderlichen Daten und der teilweise komplexen Datenauswertung schwer fallen, das Relationship Marketing ohne die technologische CRM-Unterstützung umzusetzen. Umgekehrt wird aber auch eine rein informations-technologische Umsetzung den Ansprüchen nicht gerecht. Diese Einschätzung wird durch Studien bestätigt, die über Misserfolgsquoten bei CRM-Projekten von 70 bis 80 Prozent berichten (META Group 2002; Reinartz/Krafft/Hoyer 2004). Auch hängt der Erfolg von CRM-Projekten nicht unmittelbar von der Qualität der angewandten Technologie ab. Wie in Schaubild 1-10 skizziert ist daher ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Technologieorientierung und der Durchsetzung einer kundenorientierten Philosophie des Relationship Marketing erforderlich. Neben einem CRM als beziehungsorientier-tem Informationssystem sind für den Erfolg des Relationship Marketing auch bezie-hungsorientierte Organisationsstrukturen und eine beziehungsorientierte Unterneh-menskultur erforderlich (vgl. hierzu auch Kapitel 7).

151.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing

Auf Basis einer Analyse der Kundendaten wird eine beziehungsorientierte Markt- und Kundensegmentierung durchgeführt sowie der segmentspezifische Einsatz der Marke-tinginstrumente auf Kundengruppen- oder Einzelkundenebene geplant. Der Nutzen eines CRM-Systems für das Unternehmen besteht in der besseren Ausschöpfung des Kundenpotenzials sowie einem effizienteren Einsatz der Marketinginstrumente. Der Kunde profitiert im Falle eines individuell auf ihn abgestimmten Einsatzes der Mar-ketinginstrumente von bedarfsgerechten Problemlösungen. Dadurch generiert das Un-ternehmen einerseits eine Steigerung des Umsatzes, andererseits vermeidet der gezielte Einsatz der Marketinginstrumente unnötige Marketingausgaben, die durch den unko-ordinierten und nicht an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichteten Einsatz von Mar-ketingmaßnahmen entstehen. So ergab eine Studie, dass ein auf die Kundenbedürfnisse abgestimmtes Marketing bei einem Finanzdienstleister zu durchschnittlich 400  USD Mehreinnahmen pro Kunde führte (Kumar/Venkatesan/Reinartz 2006).

Der Erfolg der Implementierung von CRM-Systemen bleibt häufig hinter den Erwar-tungen zurück. Studien, die eine Misserfolgsquote bei der Einführung von CRM-Soft-ware in Höhe von 60 Prozent bis 85 Prozent angeben, kommen zu dem Ergebnis, dass in erster Linie der Nutzen des Systems nicht erkennbar ist sowie die organisatorischen Voraussetzungen fehlen (Bruhn 2016a). Eine Umfrage bei Handelsunternehmen zeig-te, dass zwar immerhin 60 Prozent der Unternehmen eine Kundenkarte als Maßnah-me zur Kundenbindung einsetzten, jedoch nutzten nur 25 Prozent der Befragten die gewonnenen Daten mit Hilfe eines Data-Mining zur Durchführung einer sinnvollen Kundensegmentierung (Klingsporn 2005). Eine Studie von Reinartz, Krafft und Hoyer zeigt, dass die Wirtschaftlichkeit eines CRM nicht unmittelbar von der Qualität der angewandten Technologie abhängt. Vielmehr ist zu berücksichtigen, dass sich eine po-sitive Rendite erst nach der Überwindung anfänglicher Anwendungsschwierigkeiten einstellt (Reinartz/Krafft/Hoyer 2004).

Die Entwicklung zum Relationship Marketing wird teilweise als ein Paradigmen-wechsel bezeichnet (Brodie et al. 1997; Hansen 2008). Aufgrund der Konstituierung einer Beziehung aus Einzeltransaktionen ist Relationship Marketing jedoch nicht als eine

Balance

Philosophie: Relationship Marketing

Technologie: CRM

Schaubild 1-10: Zusammenspiel der Philosophie des Relationship Marketing und der CRM-Technologie

(Quelle: in Anlehnung an Gummesson 2001, S. 118)

1. Grundlagen des Relationship Marketing16

Neudefini tion des Marketinggedankens, sondern vielmehr als eine Weiterentwick-lung des traditionellen Marketing aufzufassen (Gummesson 1994; Baker/Buttery/Richter-Buttery 1998; Gummesson 2002). Diese Sichtweise wird durch eine Gegenüberstellung der Unterscheidungsmerkmale von Transaktionsmarketing auf der einen Seite und Relationship Marketing auf der anderen Seite deutlich (vgl. Schaubild 1-11):

• Im Hinblick auf die Betrachtungsfristigkeit hat das Transaktionsmarketing einen eher kurzfristigen, das Relationship Marketing einen eher langfristigen Charakter. Während sich das Transaktionsmarketing auf die kurzfristige Initiierung von Leis-tungsverkäufen bezieht, steht beim Relationship Marketing die langfristige Gestal-tung von Kundenbeziehungen im Vordergrund.

• Bezüglich des Objektes der Marketingaktivitäten steht die Leistung des Anbieters im Mittelpunkt von Maßnahmen des Transaktionsmarketing, während sich Rela-tionship Marketing-Maßnahmen sowohl auf die Leistung als auch auf die Kunden beziehen.

• Hinsichtlich der Marketingziele sind Maßnahmen des Transaktionsmarketing auf die Gewinnung neuer Kunden ausgerichtet. Dahingegen konzentriert sich das Re-lationship Marketing nicht nur auf die Kundenakquisition, sondern darüber hinaus auf die Bindung und Rückgewinnung profitabler Kunden.

• Die Marketingstrategie vor dem Hintergrund eines Transaktionsmarketing bezieht sich auf die Leistungsdarstellung. Beim Relationship Marketing wird ein Dialog mit dem Kunden angestrebt, um die Leistungen des Anbieters an den individuellen Kundenbedürfnissen auszurichten.

• Schließlich treten beim Relationship Marketing neben die klassischen ökonomi-schen Erfolgs- und Steuerungsgrößen kundenindividuelle Kennziffern, wie der Kundendeckungsbeitrag oder der Kundenwert in den Vordergrund.

Unterscheidungskriterien Transaktionsmarketing

Betrachtungsfristigkeit Kurzfristigkeit Langfristigkeit

Marketingobjekt Produkt Produkt und Interaktion

MarketingzielKundenakquisition durch Marketingmix

Kundenakquisition,Kundenbindung,Kundenrückgewinnung

Marketingstrategie Leistungsdarstellung Dialog

Ökonomische Erfolgs-und Steuergrößen

Gewinn,Deckungsbeitrag,Umsatz,Kosten

zusätzlich:Kundendeckungsbeitrag,Kundenwert

Relationship Marketing

Schaubild 1-11: Unterscheidung zwischen Transaktionsmarketing und Relationship  Marketing

(Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2016b, S. 31)

171.3 Anwendungsbereiche des Relationship Marketing

Ausgehend von den bisherigen Ausführungen lassen sich zahlreiche Vorteile des Rela-tionship Marketing formulieren, die sich in drei grundlegende Aspekte aufteilen: Ren-tabilitätsaspekte, Wachstumsaspekte und Sicherheitsaspekte. Die Vorteile, die durch die Einführung eines Beziehungsmarketing innerhalb der einzelnen Teilaspekte ge-schaffen werden können, sind in Schaubild 1-12 dargestellt.

1.3 Anwendungsbereiche des Relationship Marketing

Bei einer Auseinandersetzung mit der Konzeption des Relationship Marketing kann die Anwendbarkeit eines Relationship Marketing von der Art der betrachteten Bran-chen und Leistungen abhängen. Ausgangspunkt dieser These ist eine Differenzierung von Märkten anhand eines Spektrums mit den Extrema „Always-a-Share“- und „Lost-for-Good“-Märkte (Jackson 1985). In „Always-a-Share“-Märkten werden austauschbare Leistungen nachgefragt, bezüglich derer Kunden geringe Wechselkosten und somit ein geringes Abhängigkeitsverhältnis empfinden (z.B. Telekommunikation). Auf die-sen Märkten ist das Relationship Marketing von geringerer Relevanz (Jackson 1985, S. 122). „Lost-for-Good“-Märkte sind durch differenzierbare Leistungen geprägt, bei denen Kunden mit hohen Wechselkosten und einem hohen Abhängigkeitsverhältnis konfrontiert sind (z.B. Private Banking). Im Hinblick auf das Marketing in solchen Märkten kommt dem Relationship Marketing eine übergeordnete Bedeutung zu (Jack-son 1985, S. 123).

Dieser marktbezogenen Unterscheidung liegt allerdings eine isolierte Auseinander-setzung mit Beziehungen und Transaktionen zugrunde, die als eine unzweckmäßige Trennung von unterschiedlichen Austauschprozessen anzusehen ist (Engelhardt/Frei-ling 1995, S. 37). Häufig ist eine solche Unterscheidung bereits bei ein und derselben Leistung nicht aufrecht zu erhalten. Beispielsweise wären Theaterbesucher mit Abon-nement eher dem „Lost-for-Good“-Modell und Theaterbesucher ohne Abonnement eher dem „Always-a-Share“-Modell zuzuordnen (Georgi 2000). Schließlich führt der normative Charakter einer isolierten Betrachtung von Beziehungen und Transaktio-nen zu irreführenden Implikationen für das Marketing. Sie legt die Unterscheidung nahe, lediglich auf Märkten, bei denen das „Lost-for-Good“-Modell angewandt wer-den kann, eine Steuerung von Kundenbeziehungen anzustreben. Dahingegen stellt gerade die Schaffung und Erhaltung von Kundenbeziehungen eine Marketingheraus-forderung auch für Anbieter auf „Always-a-Share“-Märkten dar.

Rentabilitätsaspekte SicherheitsaspekteWachstumsaspekte

Geringere Transaktionskostenbei Stammkunden

Erkennen zukünftigen Nutzensvon Beziehungen

Geringere Preissensibilität vonStammkunden

Kundengewinne und Kosten-einsparungen durch Mundzu Mund-Werbung Steigende Rentabilität von

Stammkunden im Zeitverlauf

Größere Planungssicherheit durchstabile Geschäftsbeziehungen

Größere Fehlertoleranz derKunden Kundenbindung als Markteintritts-

barriere Geringeres Risiko von Produkt-

innovationen durch Kunden-dialoge Geringere Wechseltendenz auf-

grund schwierigerer Substitution

Mehr Weiterempfehlungen durchStammkunden

Vermehrte Cross-Buying-Effekte

Zielgenauere Ansprache durchKundendialog

Höhere Kauffrequenz im Verlaufder Geschäftsbeziehung

Information über potenzielle zu-künftige Geschäftsfelder durchgenaue Kenntnis der Kundenbe-dürfnisse

Schaubild 1-12: Vorteile und Ziele eines beziehungsorientierten Marketing

1. Grundlagen des Relationship Marketing18

Deshalb erscheint zur Diskussion der Anwendbarkeit des Relationship Marketing zum einen eine Differenzierung unterschiedlicher Leistungstypen sinnvoll. Zum an-deren ist es erforderlich, die Unterschiede zwischen diesen Leistungstypen differen-zierter herauszuarbeiten, als es beim Vergleich von „Lost-for-Good“- und „Always-a-Share“-Märkten der Fall ist. Als Pole eines Leistungsspektrums können dabei folgende grundsätzlichen Leistungstypen bezüglich kontakt-, leistungs- und kundenbezogener Merkmale unterschieden werden (vgl. Schaubild 1-13):

(1) Individualleistungen,(2) Standardleistungen.

Die kontaktbezogenen Merkmale beziehen sich auf die Art und Weise der Kontakte zwischen Anbieter und Nachfrager im Rahmen der Leistungserstellung. Individual-leistungen weisen zunächst im Vergleich zu Standardleistungen einen hohen Integra-tionsgrad auf. Bei Individualleistungen ist es erforderlich, dass der Kunde oder seine Verfügungsobjekte an der Leistungserstellung beteiligt sind. Als Folge sind Individu-alleistungen mit einem höheren Interaktionsgrad verbunden. Je stärker der Kunde in die Leistungserstellung eingebunden ist, desto wichtiger sind die Interaktionen zwi-schen Anbieter und Nachfrager für die Leistung. Weiterhin sind Individualleistungen eher durch Informationsasymmetrien zu Ungunsten des Kunden gekennzeichnet. Häufig verfügt der Anbieter über einen Informationsvorsprung gegenüber dem Kun-den. Ebenfalls aufgrund des höheren Integrationsgrades sind Kunden, die Individu-alleistungen beanspruchen, weniger anonym für den Anbieter. Schließlich ist bei In-dividualleistungen die relative Bedeutung einzelner Kunden für den Anbieter häufig höher als bei Standardleistungen.

Als Folge der kontaktbezogenen Merkmalsausprägungen ergeben sich Unterschiede zwischen den beiden generellen Leistungstypen im Hinblick auf leistungsbezogene Merkmale. Individualleistungen erfordern vom Anbieter eher als Standardleistun-gen eine kontinuierliche Bereitstellung des Leistungserstellungspotenzials. Weiterhin weist der erste Leistungstyp eine höhere Heterogenität und Komplexität auf. Da zur Leistungserstellung die Anwesenheit des Kunden erforderlich ist, können Individual-leistungen darüber hinaus häufig nicht gelagert und transportiert werden.

Schließlich haben sowohl die Ausprägungen der kontaktbezogenen als auch der leis-tungsbezogenen Merkmale entsprechende Ausprägungen von kundenbezogenen Merkmalen zur Folge, die vor allem das Kaufverhalten der Kunden betreffen. Individu-alleistungen sind zunächst für den Kunden schwieriger zu beurteilen als Standardleis-tungen. Dies liegt in einem Übergewicht von Glaubens- und Erfahrungseigenschaften bei Individualleistungen im Vergleich zu Sucheigenschaften (Zeithaml 1991; Friedmann/Smith 1993; Mortimer/Pressey 2013) bei Standardleistungen begründet (vgl. Abschnitt 2.3.1). Folglich ist der Kauf von Individualleistungen für den Kunden mit einem höheren Risiko verbunden, das zu einem höheren Involvement des Kunden bei der Kaufentschei-dung sowie zu einer höheren Rationalität und einer längeren Fristigkeit der Kaufent-scheidung führt. Aufgrund dieser Aspekte empfindet der Kunde bezüglich des Kaufs von Individualleistungen höhere Wechselbarrieren als bei Standardleistungen.

Die Ausführungen in den folgenden Kapiteln zur theoretischen Fundierung, Konzep-tionierung und Gestaltung des Relationship Marketing haben generell für die An-bieter sämtlicher Leistungstypen Gültigkeit. Bei zahlreichen Aspekten ergeben sich jedoch Bedeutungsunterschiede in Abhängigkeit vom Leistungstyp, auf die an den entsprechenden Stellen explizit hingewiesen wird.

191.3 Anwendungsbereiche des Relationship Marketing

Merkmale

Bedeutung des Leistungserstellungspotenzials

Heterogenität der Leistungen

Komplexität der Leistungen

Lagerfähigkeit der Leistungen

Transportfähigkeit der Leistungen

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Schaubild 1-13: Leistungstypologie im Hinblick auf die Anwendungsbereiche des Relationship Marketing

2. Theoretische Fundierung des Relationship Marketing

2.1  Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Relationship Marketing

Marketing als Disziplin der Betriebswirtschaftslehre versteht sich als eine interdiszip-linäre Wissenschaft. Entsprechend wird ihr theoretisches Fundament in unterschied-lichen Wissenschaftsgebieten gesehen, in denen Erklärungsansätze für marketingre-levante Fragestellungen zu finden sind. Die theoretische Fundierung versucht, durch eine systematische, strukturierende Vorgehensweise verschiedene Phänomene sowohl zu erklären als auch zu prognostizieren und dient einer Erweiterung der Kenntnisse im Marketing (Hunt 2002; Hunt/Arnett/Madhavaram 2006).

Die Interdisziplinarität gilt notwendigerweise auch für das Relationship Marketing (Bruhn/Bunge 1996), bei dem für verschiedene Untersuchungsgegenstände (z.B. Grün-de für die Entstehung von Kundenbeziehungen) unterschiedliche Erklärungsansätze verschiedener Herkunftslinien genutzt werden. Diese Erklärungsansätze lassen sich vier Ausrichtungen der Marketingforschung zuordnen (in Anlehnung an Kaas 2000):

(1) Neoklassische Theorieansätze,(2) Neoinstitutionelle Theorieansätze,(3) Neobehavioristische Theorieansätze,(4) Organisationstheoretische Theorieansätze.

Die beiden erstgenannten Paradigmen haben ihren Ursprung in der mikroökonomi-schen Theorie der Volkswirtschaftslehre und unterscheiden sich vor allem im Hinblick auf die gestellten Prämissen. Während das neoklassische Paradigma von stark verein-fachten Annahmen (z.B. vollständige Information, vollkommene Rationalität) ausgeht, sind die Annahmen des neoinstitutionellen Paradigmas (z.B. Informationsasymmetrie, begrenzte Rationalität) wesentlich realitätsnäher (Kaas 2000).

Das neobehavioristische Paradigma ist interdisziplinär, empirisch-positivistisch und anwendungsbezogen. Der interdisziplinäre Charakter bedeutet, dass Theorien aus un-terschiedlichen Bereichen, wie der Psychologie, Soziologie oder Sozialpsychologie, zur Erklärung marketingrelevanter Sachverhalte herangezogen werden. Die Eigenschaft des empirischen Positivismus bringt das Prüfen von Hypothesen zum Ausdruck. Im Hinblick auf die Anwendungsbezogenheit dienen schließlich die entsprechenden For-schungen zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Management von Un-ternehmen (Kaas 2000; Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013).

Die organisationstheoretischen Erklärungsansätze befassen sich neben der intraper-sonellen Sicht der psychologischen und der interpersonellen Sicht der sozialpsycholo-gischen Ansätze mit einer organisationalen Betrachtungsweise, die die Beziehungen eines Unternehmens zu seinen relevanten Anspruchsgruppen sowie die Grundlagen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen in den Mittelpunkt der Überlegungen stellt (Bea/Göbel 2010).

2. Theoretische Fundierung des Relationship Marketing22

Im Rahmen dieser Paradigmen existieren zahlreiche Theorieansätze, die für die Erklä-rung verschiedener Fragestellungen des Relationship Marketing herangezogen wer-den können (vgl. Schaubild 2-1).

Zur Überprüfung der Anwendbarkeit der Theorieansätze zur Erklärung von Frage-stellungen des Relationship Marketing haben die Ansätze folgende Anforderungen des Relationship Marketing zu erfüllen:

Schaubild 2-1: Ansätze einer theoretischen Fundierung des Relationship Marketing

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232.2 Erklärungsansätze nach dem neoklassischen Paradigma

Anforderung 1:

Zentraler Gegenstand des Relationship Marketing sind die Kundenbeziehungen des Unternehmens. Grundsätzlich gilt es daher, aus den Theorieansätzen die Vorausset-zungen für die Entstehung und Beibehaltung von Kundenbeziehungen abzuleiten.

Anforderung 2:

Weiterhin ist die Entwicklung und Dynamik der Kundenbeziehung zu berücksichti-gen. Hierzu zählt zum einen die Erklärung der Existenz verschiedener Phasen, zum anderen die Begründung des Durchlaufens dieser Phasen.

Anforderung 3:

Zudem ist es notwendig, der Existenz verschiedener Formen und Arten von Kundenbe-ziehungen mit den Theorieansätzen auf den Grund zu gehen.

Anforderung 4:

Schließlich sind die Sichtweisen beider Beziehungspartner, d.h., die Nachfrager- und Anbietersicht zu erläutern.

Anhand dieser Anforderungen werden die in der Literatur zum Relationship Mar-keting herangezogenen Theorieansätze jeweils zusammenfassend kritisch gewürdigt und in einem abschließenden Abschnitt (Abschnitt 2.6) hinsichtlich ihres Erklärungs-beitrags verglichen.

2.2 Erklärungsansätze nach dem neoklassischen Paradigma

Das neoklassische Paradigma fußt auf der mikroökonomischen Theorie der Volkswirt-schaftslehre, die Entscheidungen von Haushalten und Unternehmen unter bestimm-ten Anfangsvoraussetzungen (z.B. Informationssicherheit, Rationalität) analysiert (Kaas 2000). Bei der Betrachtung der Anbieter- als auch der Nachfragerperspektive sind die folgenden zentralen Theorieansätze diesem Paradigma zuzuordnen:

(1) Nutzentheorie,(2) Gewinntheorie.

Die Nutzentheorie erklärt das Verhalten des Konsumenten im Hinblick auf die Leistun-gen von Unternehmen. Grundaussage der Nutzentheorie ist, dass ein Kunde im Sinne der Nutzenmaximierung desto eher Leistungen eines Unternehmens beansprucht, je höher sein Nutzen aus dem Gebrauch dieser Leistungen ist. Darüber hinaus nimmt der Grenznutzen in Anspruch genommener Leistungen ab. Je mehr Einheiten einer Leistung dem Kunden zur Verfügung stehen, desto geringer sind die Nutzengewinne aus zusätzlichen Leistungseinheiten für den Kunden (Woll 2003). Übertragen auf Kun-denbeziehungen bedeutet dies, dass ein Kunde umso eher eine Beziehung mit dem Unternehmen eingeht, je eher diese Beziehung einen Nutzen für den Kunden darstellt. Auf dieser Argumentation baut implizit die Bedeutung von Größen wie Qualität, Kun-denzufriedenheit, wahrgenommener Nutzen oder Beziehungsqualität (vgl. Kapitel 3) im Rahmen des Relationship Marketing auf.

Die Gewinntheorie erklärt das Verhalten von Unternehmen im Hinblick auf für Kon-sumenten angebotene Leistungen. Gemäß der These der Gewinnmaximierung orien-tieren sich Unternehmen bei ihren Aktivitäten an den ökonomischen Konsequenzen

2. Theoretische Fundierung des Relationship Marketing24

ihrer Handlungsalternativen (Blattberg/Deighton 1996; Schleuning 1997; Woll 2003). Eine zentrale Anwendung der Gewinntheorie auf das Relationship Marketing ist in Model-len des Customer Lifetime Value (vgl. für einen Überblick Bruhn et al. 2000) zu sehen, die einer ökonomischen Bewertung von Kundenbeziehungen aus Unternehmenssicht dienen. Über die Bearbeitung verschiedener Kundensegmente oder im Extremfall ein-zelner Kunden im Relationship Marketing wird aufgrund ihrer ökonomischen Vorteil-haftigkeit für das Unternehmen entschieden.

Eine kritische Würdigung anhand der Anforderungen an die Theorieansätze verdeut-licht den Erklärungsbeitrag der neoklassischen Ansätze:

• Die Entstehung und Beibehaltung von Kundenbeziehungen kann grundsätzlich er-klärt werden (Anforderung 1). Aus Kundensicht kommt eine Kundenbeziehung bei Nutzenmaximierung, aus Unternehmenssicht bei Gewinnmaximierung zustande. Allerdings wird insbesondere aus Kundensicht nicht näher beleuchtet, wie sich der Nutzen aus einer Leistung ergibt.

• Die Dynamik, also die Existenz und das Durchlaufen verschiedener Phasen von Kundenbeziehungen, lässt sich anhand der Ansätze nicht erklären (Anforderung 2).

• Formen und Arten von Kundenbeziehungen lassen sich mit der neoklassischen Theorie nicht erklären (Anforderung 3).

• Schließlich werden sowohl die Anbieter- als auch die Nachfragersicht berücksich-tigt (Anforderung 4).

Aufgrund dieses relativ geringen Erklärungsbeitrags kommt der neoklassischen Theo rie lediglich eine untergeordnete Bedeutung bei der Fundierung des Relationship Marketing zu.

2.3 Erklärungsansätze nach dem neoinstitutionellen Paradigma

Die Funktion des Marketing wird im neoinstitutionellen Paradigma in der Förderung von Transaktionen beziehungsweise Interaktionen gesehen. Marketing wirkt in die-sem Sinne als eine Institution im Markt, die Unsicherheit reduziert, Vertrauen aufbaut sowie Anreize setzt und auf diese Weise Transaktionskosten senkt (Kaas 1995; Worat-schek 2001; Erlei 2007). Im Rahmen dieses Paradigmas lassen sich mit Hilfe folgender Ansätze einzelne Sachverhalte des Relationship Marketing theoretisch erklären:

• Informationsökonomik,• Principal-Agent-Ansatz,• Transaktionskostenansatz,• Relational-Contracting-Ansatz.

2.3.1 Informationsökonomik

Die Informationsökonomik setzt sich mit dem Funktionieren von Märkten bei Infor-mationsunsicherheit auseinander. Sie unternimmt dabei eine Unterteilung der Eigen-schaften von Leistungen in Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften. Ausge-hend von den jeweiligen Ausprägungen der betreffenden Eigenschaften lassen sich die Leistungen in das Informationsökonomische Dreieck einordnen (vgl. Schaubild  2-2; Weiber/Adler 1995).

252.3 Erklärungsansätze nach dem neoinstitutionellen Paradigma

• Sucheigenschaften sind durch den Beziehungspartner bereits vor Vertragsabschluss beurteilbar. Typische Sucheigenschaften sind z.B. technische Daten oder der Preis eines Produkts.

• Erfahrungseigenschaften lassen sich erst während beziehungsweise nach Inan-spruchnahme einer Leistung beurteilen. Beispielsweise zeichnet sich eine Urlaubs-reise durch einen hohen Anteil an Erfahrungseigenschaften aus. Erst während be-ziehungsweise nach der Reise ist die Beurteilung der in Anspruch genommenen Leistung (z.B. Qualität des Fluges, des Hotels) möglich.

• Vertrauenseigenschaften können auch nach Inanspruchnahme einer Leistung nicht oder nur zu unverhältnismäßig hohen Kosten vom Leistungsempfänger bewertet werden. Ein Beispiel hierfür sind ärztliche Behandlungen. Der Patient ist aufgrund mangelnder Fachkenntnisse in der Regel nicht in der Lage zu beurteilen, ob die medizinische Therapie qualitativ hochwertig ist oder nicht.

Mit zunehmendem Anteil an Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften steigt der Grad an Informationsdefiziten und damit auch die Unsicherheit der Nachfrager. Für die Kaufentscheidung sind allerdings nicht nur Sucheigenschaften, sondern auch Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften relevant. Unter dem Beziehungsaspekt kommt insbesondere dem Konstrukt Vertrauen als Kaufentscheidungskriterium eine wesentliche Bedeutung zu (vgl. hierzu auch Kapitel 3). Daher haben Unternehmen bei der Anbahnung und Steuerung von Kundenbeziehungen neben der Vermittlung von Informationen, die die Sucheigenschaften betreffen, auch Erfahrungs- und Vertrau-ensaspekte zu berücksichtigen.

Anhand der Existenz dieser Eigenschaften lassen sich die Leistungen von Unterneh-men näher charakterisieren. Die Einordnung einer Leistung hat Konsequenzen so-wohl für Unternehmen als auch für Kunden.

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Schaubild 2-2: Einteilung von Leistungstypen gemäß ihrer Anteile an Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften

(Quelle: in Anlehnung an Weiber/Adler 1995, S. 61)

2. Theoretische Fundierung des Relationship Marketing26

Aus Unternehmenssicht können diese Eigenschaften dazu dienen, das Leistungsan-gebot je nach Phase einer Kundenbeziehung zu planen. Zur Kundenakquisition ist es sinnvoll, Leistungen mit einem hohen Anteil an Sucheigenschaften anzubieten, die im Laufe einer Kundenbeziehung im Sinne eines Cross Selling um Leistungen mit höherem Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaftsanteil ergänzt werden (Weiber/Billen 2005; Meffert/Bruhn/Hadwich 2015).

Aus Kundensicht verändert sich im Laufe einer Beziehung zu einem Unternehmen die Beurteilbarkeit der verschiedenen Eigenschaften, da der Kunde Erfahrung und Ver-trauen gewinnt und damit die wahrgenommene Unsicherheit reduziert. Auch wenn der Anteil an Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften einer Leistung objektiv unverändert bleibt, kann die subjektiv empfundene Bedeutung von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften im Verlauf der Kundenbeziehung zugunsten der Sucheigen-schaften zurückgehen. Zudem ist ein Vertrauenstransfer von einer bereits mehrfach bezogenen Leistung auf andere Angebote des Unternehmens denkbar, der für das Un-ternehmen Cross Selling-Potenziale ermöglicht.

Zur Umgehung der Informationsunsicherheit besteht sowohl für das Unternehmen als auch für die Kunden die Möglichkeit, geeignete Maßnahmen in Form von Signaling und Screening einzuleiten (vgl. Schaubild 2-3; Basuroy/Desai/Talukdar 2006; Meffert/Bruhn/Hadwich 2015):

• Signaling bedeutet die Bereitstellung glaubwürdiger Informationen durch den bes-ser informierten Marktteilnehmer für den schlechter informierten Marktteilneh-mer.

Schaubild 2-3: Beispiele für Informationsaktivitäten von Unternehmen und Kunden(Quelle: In Anlehnung an Mann 1998, S. 111; Meffert/Bruhn/Hadwich 2015, S. 54 f.)

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Informations-aussendung

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Informationen für den Nachfrager

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• Servicegarantien

• Reputation/Image

Informationen für den Anbieter

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• Zuverlässigkeit

• Kooperationsfähigkeit

Aktivität• Klassische Werbung

• Direktmarketing

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• Nachweis der Zahlungsfähigkeit

• Persönliche Kommunikation

• Selbsteinordnung

Screening

Informations-suche

Information

Informationen über den Nachfrager

• Kundenzufriedenheit

• Kundenerwartungen

• Zahlungsfähigkeit

Informationen über denAnbieter

• Leistungsfähigkeit

• Preis-Leistungs-Niveau

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Aktivität

• Klassische Marktforschung

• Persönliche Kommunikation

• Beschwerdemanagement

• Persönliche Kommunikation

• Testkäufe/Preisvergleiche

• Testzeitschriften/-institute

Perspektive

Maßnahme

272.3 Erklärungsansätze nach dem neoinstitutionellen Paradigma

• Screening stellt die Suche nach Informationen über den besser informierten Markt-teilnehmer durch den schlechter informierten Marktteilnehmer dar.

Signalingaktivitäten des Unternehmens dienen der glaubwürdigen Vermittlung von Informationen über die Fähigkeit des Unternehmens, die Wünsche und Bedürfnis-se der Kunden verstehen und erfüllen zu können. Dies geschieht vor allem durch Maßnahmen der Kommunikationspolitik, die beispielsweise die Potenziale des Un-ternehmens darstellen oder die Vertrauenswürdigkeit des Anbieters durch Meinungs-äußerungen anderer (zufriedener) Kunden des Unternehmens, so genannte Referenz-kunden, hervorhebt. Eine Signalwirkung für den Kunden geht darüber hinaus auch von Garantieversprechen aus. Da das Angebot von Garantieleistungen für Anbieter mit niedriger Qualität mit hohen Folgekosten verbunden sein kann, werden nur die Unternehmen Garantien abgeben, deren Produkte eine entsprechend hohe Qualität aufweisen (Kaas 2001). Beispielsweise wird ein Automobilhersteller nur dann eine mehrjährige Garantie auf Durchrostung gewähren, wenn die tatsächliche Wahr-scheinlichkeit eines Rostschadens entsprechend gering ist. Durch Signalingaktivitäten wird dokumentiert, dass das Unternehmen sein Leistungsversprechen und die An-forderungen des (potenziellen) Kunden erfüllen kann. Der Kunde soll so zum Einge-hen einer Beziehung mit dem Unternehmen gebracht werden. Die Überprüfung des Wahrheitsgehalts dieser Informationen ist für den Kunden häufig erst nach der Inan-spruchnahme der Leistung möglich. Im Laufe einer Kundenbeziehung gewinnt der Kunde zunehmend mehr Erfahrung mit dem Unternehmen und seinen Leistungen. Signalingaktivitäten des Unternehmens verlieren somit an Wirksamkeit im Laufe ei-ner Kundenbeziehung.

Bei zahlreichen Leistungen sind auch Signalingaktivitäten des Kunden von Relevanz, z.B. indem der Kunde dem Unternehmen seine Wünsche an die Leistung, wie etwa Informationen zum Individualisierungsbedarf, mitteilt (Meffert/Bruhn/Hadwich 2015). Dies betrifft vor allem Leistungen, bei denen die Erfahrung und die Kenntnisse des Kunden von Relevanz sind. Ein Beispiel hierfür sind Sprachkurse: Durch die Vorlage von Zeugnissen oder das Absolvieren eines Sprachtests signalisiert der Kursteilneh-mer dem Anbieter den Umfang seiner Vorkenntnisse und ermöglicht ihm, das Kurs-angebot auf die individuellen Bedürfnisse des Teilnehmers abzustimmen. Durch das Signaling des Kunden wird eine möglichst zufriedenstellende Leistungserbringung sichergestellt. Auch in diesem Falle sind Signalingaktivitäten mit zunehmender Be-ziehungsdauer immer weniger notwendig, wenn das Unternehmen die Informatio-nen über einen Kunden sammelt und abrufen kann. Signaling-Aktivitäten seitens der Nachfrager sind allerdings in der Praxis seltener anzutreffen als unternehmensseitige Signale (Meffert/Bruhn/Hadwich 2015).

Zur aktiven Generierung von Informationen über den Kunden werden Screeningakti-vitäten des Unternehmens eingesetzt. Insbesondere bei Konsumgütern und Standard-dienstleistungen ist eine kundenindividuelle Informationsbeschaffung in der Regel allerdings zu kostenintensiv (Meffert/Bruhn/Hadwich 2015). Daher werden häufig re-präsentative Screeningaktivitäten, insbesondere im Rahmen der Marktforschung, durchgeführt. Bei bestimmten Leistungen, bei denen ein häufiger Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager besteht (z.B. Dienstleistungen), können die Screeningakti-vitäten in die gewöhnlichen Leistungserstellungsaktivitäten integriert werden (z.B. Beobachtung der Kundenerwartungen durch das Kundenkontaktpersonal). Auf die-se Weise nehmen die Unsicherheiten bezüglich des Kundenverhaltens im Laufe einer Kundenbeziehung kontinuierlich ab. Kundenindividuelle Screeningaktivitäten, wie

2. Theoretische Fundierung des Relationship Marketing28

z.B. Bonitätsprüfungen, kommen insbesondere bei hochwertigen oder für das Unter-nehmen mit Risiken behafteten Leistungen zum Einsatz.

Ebenso sind Screeningaktivitäten des Kunden anzutreffen, mit denen er Informatio-nen über das Unternehmen sammelt (Göbel 2002). Insbesondere vor der Entscheidung für einen Anbieter suchen Kunden unter Umständen intensiv nach Informationen über unterschiedliche Anbieter, indem sie beispielsweise Testberichte in Zeitschriften lesen oder mit anderen Personen über Vor- und Nachteile verschiedener Anbieter dis-kutieren. Aber auch im Laufe einer Kundenbeziehung werden weitere Screeningak-tivitäten durchgeführt. Zum einen wird der aktuelle Anbieter stets im Hinblick auf die Erfüllung der Kundenanforderungen überprüft. Zum anderen sammelt der Kunde weiter Informationen über alternative Anbieter, die die Basis für einen möglichen An-bieterwechsel darstellen können.

Anhand der Anforderungen an Theorieansätze des Relationship Marketing kann die Informationsökonomik folgender kritischen Würdigung unterzogen werden:

• Die Existenz von Informationsunsicherheit und der im Laufe einer Kundenbezie-hung abnehmende Aufwand für Screening- und Signaling-Aktivitäten können als Voraussetzungen für die Entstehung und Beibehaltung von Kundenbeziehungen angesehen werden (Anforderung 1).

• Die verschiedenen Phasen einer Kundenbeziehung lassen sich zwar nicht abgren-zen, allerdings ist es möglich, den groben Verlauf einer Kundenbeziehung zu erklä-ren, da mit zunehmender Beziehungsdauer Signaling- und Screeningaktivitäten an Bedeutung verlieren. Somit wird der dynamische Charakter von Kundenbeziehun-gen zumindest ansatzweise berücksichtigt (Anforderung 2).

• Je nach Anteil von Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften besteht für ver-schiedene Leistungsarten ein unterschiedlich starkes Informationsbedürfnis, das zu unterschiedlich intensiven Beziehungen führen kann. Auf Basis des informa-tionsökonomischen Ansatzes können somit indirekt über die Intensität der Bezie-hungen verschiedene Arten und Formen von Kundenbeziehungen unterschieden werden (Anforderung 3).

• Schließlich werden sowohl die Anbieter- als auch die Nachfragerperspektive be-rücksichtigt (Anforderung 4).

Die Informationsökonomik leistet folglich einen wesentlichen Beitrag zur Fundierung des Relationship Marketing.

2.3.2 Principal-Agent-Ansatz

Der Principal-Agent-Ansatz befasst sich mit der Unsicherheit und den Informations-asymmetrien im Rahmen von sozioökonomischen Beziehungen (Göbel 2002; Laffont/Martimort 2002). Der Beziehungspartner, der aufgrund von Informationsdefiziten stär-ker von der anderen Partei abhängig ist, wird als Prinzipal (Auftraggeber) bezeich-net, während der besser informierte Beziehungspartner, d.h., der Auftragnehmer, den Agenten darstellt. In der Praxis ist eine eindeutige Zuordnung der beiden Rollen häu-fig nicht möglich, da sich sowohl der Kunde als auch der Anbieter in einem Abhängig-keitsverhältnis befindet und demnach Informationsasymmetrien aufweist. Kunden sind häufig keine Experten im Hinblick auf die in Anspruch genommenen Leistungen, so dass diesbezüglich der Anbieter einen Informationsvorsprung aufweist. Dahinge-gen kann der Anbieter nicht über sämtliche Kundenmerkmale umfassend informiert

292.3 Erklärungsansätze nach dem neoinstitutionellen Paradigma

sein, so dass hinsichtlich dieses Aspektes ein Informationsvorsprung beim Kunden anzutreffen ist. Demzufolge liegt bei einer Unternehmen-Kunden-Beziehung eine al-ternierende Principal-Agent-Rollenverteilung vor.

Eine Principal-Agent-Beziehung kann drei Arten von Unsicherheit aufweisen (Laffont/Martimort 2002):

(1) „Hidden Characteristics“, d.h., eine Informationsasymmetrie bezüglich bestimmter Leistungs- (aus Kundensicht) oder Kundenmerkmale (aus Unternehmenssicht),

(2) „Hidden Action“, d.h., Aktivitäten des Beziehungspartners, die der andere Partner nicht beurteilen kann und die ihm schaden können,

(3) „Hidden Intentions“, d.h., Informationsasymmetrie bezüglich der Absichten des anderen Beziehungspartners (z.B. Gewinnorientierung versus Kulanz des Unter-nehmens oder das „Schröpfen“ von Zulieferern durch Automobilhersteller).

Insbesondere bei eher komplexen Leistungen – d.h., Individualleistungen gemäß der Leistungstypologie aus Kapitel  1 – sind Hidden Characteristics von Relevanz. Hier können Kunden Leistungen aufgrund eines hohen Anteils an Erfahrungs- und Ver-trauenseigenschaften häufig nicht vor der Inanspruchnahme beurteilen. Damit gehen sie unter Umständen eine Geschäftsbeziehung ein, die für sie nachteilig ist. Diese Situ-ation wird als „Adverse Selection“ bezeichnet.

Nach Vertragsabschluss, d.h., nach der Initiierung einer Geschäftsbeziehung, kommt die Bedeutung von Hidden Actions zum Tragen. Aus kognitiven beziehungsweise Zeit- oder Kostengründen ist es möglich, dass das Verhalten des Beziehungspartners nicht beurteilt werden kann (Moral-Hazard-Situation). Insbesondere bei Individualleis-tungen ist eine Beurteilung aufgrund des hohen Anteils an Vertrauenseigenschaften häufig auch nach dem Auftreten des Verhaltens nicht durchführbar. Damit bietet sich dem Anbieter die Möglichkeit, im Laufe der Geschäftsbeziehung Handlungen vorzu-nehmen, die vom Kunden unbemerkt bleiben und dem Anbieter Vorteile bringen (z.B. Geldanlage entgegen den eigentlichen Interessen des Kunden). Auch der Kunde kann sich auf ähnliche Weise zu Ungunsten des Anbieters verhalten, beispielsweise indem er ein Produkt wegen eines Schadens umtauscht, der durch unsachgemäße Handha-bung entstanden und nicht auf Qualitätsmängel zurückzuführen ist.

Bei der dritten Art von Unsicherheiten, Hidden Intentions, werden dem Geschäftspart-ner im Laufe einer Beziehung Absichten offenbart, die zwar vor Vertragsabschluss be-reits bestanden, aber nicht mitgeteilt wurden. Diese Situation, bei der sich der Agent zwar vertragskonform verhält, trotzdem aber Nutzennachteile für den Prinzipal generiert, wird als „Hold up“ bezeichnet (Goldberg 1976). Im Gegensatz zu Hidden Actions führt der Agent keine Handlungen im Verborgenen aus, sondern legt für den Prinzipal nachteilige Handlungen nach Eingehen der Kundenbeziehung offen. Ein Beispiel hierfür ist die Erhöhung des Mietzinses nach dem Einzug eines Mieters in eine Wohnung.

Der einseitige Vorteil, der für den Agenten durch die Ausnutzung von Informationsa-symmetrien entsteht, wird jedoch nur von kurzfristiger Dauer sein. Bemerkt der Prin-zipal das opportunistische Verhalten des Agenten, wird er beim nächsten Kauf einen anderen Anbieter wählen. Vor dem Hintergrund der Vorteilhaftigkeit langfristiger Kundenbeziehungen sollten Unternehmen demzufolge opportunistisches Verhalten vermeiden und vielmehr daran interessiert sein, eine gute Reputation aufzubauen.

2. Theoretische Fundierung des Relationship Marketing30

Bei einer kritischen Würdigung des Principal-Agent-Ansatzes ist eine Erfüllung der Anforderungen an Theorieansätze des Relationship Marketing in folgendem Maße gegeben:

• Die Gründe für das Eingehen von Geschäftsbeziehungen werden erklärt, da auf diese Weise Informationsasymmetrien und ihre negativen Konsequenzen vermie-den werden können (Anforderung 1).

• Die Phasen einer Kundenbeziehung sowie das Durchlaufen dieser Phasen können mit der Theorie nicht erklärt werden (Anforderung 2).

• Eine Differenzierung unterschiedlicher Arten von Kundenbeziehungen ist grund-sätzlich anhand der Existenz von Hidden Characteristics, Hidden Actions und Hid-den Intentions möglich, da diese verschiedene Beziehungsformen (z.B. mündlich vs. vertraglich) erforderlich machen (Anforderung 3).

• Im Rahmen des Ansatzes werden sowohl die Anbieter- als auch die Kundenper-spektive berücksichtigt, da beide Seiten von Informationsasymmetrien betroffen sein können (Anforderung 4).

Es zeigt sich, dass die Erklärungsbeiträge der Informationsökonomik durch den Prin-cipal-Agent-Ansatz eine sinnvoll Ergänzung finden.

2.3.3 Transaktionskostenansatz

Der Transaktionskostenansatz (Coase 1937; Williamson 1975) befasst sich mit den durch die Koordination einer Geschäftsbeziehung entstehenden Kosten. Diese Transaktions-kosten setzen sich aus den Kosten für die Anbahnung, Abwicklung, Kontrolle, Anpas-sung und Auflösung von Verträgen sowie aus den Opportunitätskosten zusammen (Picot 1982). Im Mittelpunkt des Interesses steht dabei die kostenminimale Koordina-tion von Transaktionen zwischen Geschäftspartnern (Williamson 1985). Sämtliche so-zioökonomischen Leistungsbeziehungen sind hierbei idealerweise derart zu gestalten, dass bei Berücksichtigung der relevanten Einflussgrößen jeweils die transaktionskos-tenminimale Koordinationsform ausgewählt werden kann (Picot 1989; Picot/Dietl 1990, S. 182). Als grundsätzliche Koordinationsformen existieren nach dem Transaktions-kostenansatz die Hierarchie (vertikale Integration), die Geschäftsbeziehung (Koopera-tion) und der Marktwettbewerb (Konfrontation) (Homburg/Bruhn 2013).

Im Rahmen einer theoretischen Fundierung des Relationship Marketing ist dabei insbesondere die Vorteilhaftigkeit kooperativer Geschäftsbeziehungen als Koordina-tionsform von Interesse. Die Kosten von Transaktionen steigen mit zunehmender Un-sicherheit, Spezifität und Häufigkeit überproportional an (Williamson 1991; Kaas 1995; Mann 1998; Meffert/Bruhn/Hadwich 2015). Bei Berücksichtigung von Transaktionskosten gelten kooperative Geschäftsbeziehungen unter folgenden Voraussetzungen als vor-teilhaft (Klee 2000):

• Je höher die zu bewältigende Unsicherheit ist (z.B. durch eine hohe Marktdynamik), desto transaktionskostengünstiger sind kooperative Geschäftsbeziehungen.

• Je höher die Spezifität der einzubringenden Ressourcen auf beiden Seiten ist (z.B. Spezialwerkzeuge beim Bau von Spezialmaschinen), desto geringer sind die Trans-aktionskosten bei einer Kooperation.

• Auch ist eine kooperative Geschäftsbeziehung vorteilhafter, je häufiger Austausch-transaktionen anfallen (z.B. bei Banküberweisungen).

312.3 Erklärungsansätze nach dem neoinstitutionellen Paradigma

Von zentraler Bedeutung ist in diesem Zusammenhang das im Relationship Marke-ting relevante Konstrukt des Vertrauens, das in langfristigen Beziehungen dabei hilft, Transaktionskosten (wie beispielsweise Kontroll- und Suchkosten) zu senken. Auch das Weiterempfehlungsverhalten von Kunden, die in einer Beziehung zum Unterneh-men stehen, gegenüber potenziellen Kunden hat eine transaktionskostensenkende Wirkung, da es als indirektes Signaling wirkt und so Anbahnungskosten sowohl auf Unternehmens- (z.B. Werbung) als auch auf Kundenseite (z.B. Suchkosten) zu vermei-den hilft. Die Zusammensetzung der anfallenden Transaktionskosten hängt zudem von der Phase der Geschäftsbeziehung ab (Helm/Günter 2006). Während zu Beginn der Beziehung Such- und Anbahnungskosten einen großen Teil der Transaktionskosten ausmachen, werden in späteren Phasen Kostenarten wie Kontroll- und Anpassungs-kosten sowie gegebenenfalls Beendigungskosten überwiegen.

Um Geschäftsbeziehungen umfassend zu beurteilen, ist die Berücksichtigung des zusätzlichen Transaktionsnutzens neben den anfallenden Transaktionskosten erfor-derlich (Mattmüller/Tunder 1999). Dieser besteht nicht lediglich in der Realisierung des Gewinns auf Seiten des Leistungsanbieters und in der Bedürfnisbefriedigung auf Seiten des Leistungsempfängers. Vielmehr kann sich für beide Akteure ein Nut-zen aus dem Transaktionsprozess an sich ergeben. Der Anbieter von Leistungen lernt durch den Transaktionsprozess den Nachfrager und seine Interessen besser kennen. Beispielsweise erlangt er Kenntnisse über Zahlungsgewohnheiten, Produktwünsche oder bevorzugte Vertriebskanäle. Diese Informationen sind für die weitere Geschäfts-beziehung mit dem Kunden von erheblichem Nutzen (z.B. für eine zielgerichtete Kun-denansprache). In aggregierter Form können diese Informationen zudem Hinweise zur Verbesserung der Geschäftsprozesse liefern und zu einer kundenorientierten Un-ternehmensführung beitragen.

Auch der Nachfrager gewinnt während des Transaktionsprozesses relevante Informa-tionen. So kann er beispielsweise aufgrund der Art und Weise der Abwicklung bis-heriger Austauschprozesse auf den Ablauf zukünftiger Transaktionen schließen und damit Unsicherheiten reduzieren.

Aus der Gegenüberstellung von Transaktionsnutzen und Transaktionskosten lässt sich ein Transaktionswert bestimmen. Bei der Ermittlung des Transaktionswertes geht je-der Nachfrager und Anbieter von individuellen Bewertungsmaßstäben aus, d.h., der Transaktionswert besteht in der subjektiven Wahrnehmung der an der Transaktion beteiligten Parteien. Eine Transaktion kann prinzipiell selbst dann abgeschlossen wer-den, wenn sich zu einem bestimmten Zeitpunkt ein negativer Transaktionswert für einen der beiden Akteure ergibt, aber bei vermuteten zukünftigen Transaktionen die Möglichkeit zu einem Ausgleich besteht (Mattmüller/Tunder 1999).

Im Hinblick auf eine kritische Würdigung des Transaktionskostenansatzes anhand der Anforderungen an Theorieansätze des Relationship Marketing können folgende Argumente aufgeführt werden:

• Die Entstehung von Kundenbeziehungen wird durch die Maxime der Transaktions-kostenminimierung erklärt (Anforderung 1).

• Eine Erklärung unterschiedlicher Phasen und der Verläufe von Kundenbezie-hungen ist nicht möglich. Lediglich eine Beschreibung verschiedener Phasen der Kundenbeziehung anhand der jeweils anfallenden Transaktionskostenarten kann vorgenommen werden. Auch durch das Kriterium der Häufigkeit der betrachteten