Marktorientiertes Management

Maßnahmengegen die Krise Marktorientiertes Management in der Druckindustrie(Fallbeispiel: Kärtner Druckerei)

Dr. Peter Haric

02.03.2011

Inhalt des Seminars

Inhalte:

Welche Fehler haben Pleite-Unternehmen gemacht?

Welche Faktoren haben andere erfolgreich gemacht?

Was heißt Marktorientiertes Management in der Druckindustrie?

Wie mache ich eine Ertragstreiber-Analyse, um die ertragreichsten Kundensegmente zu

identifizieren?

Wie strukturiere ich Vertriebprozesse und die Kundenkommunikation?

Wie kann ich aus der Falle des „ewigen Preiskampfes“ entkommen?

Mit freundlicher Unterstützung von

(Überlassung von Inhalten)

Allgemeine Branchen-Charakteristika

3

Wettbewerb nicht über Innovation…

4

…sondern über den Preis

5

Umsatzrückgang in der Branche 2009: - 10,1% und damit Absinken unterhalb des Niveaus von 2005!

Gründe:

• Allgemeine wirtschaftliche Lage

• Preiskampf aufgrund von Überkapazitäten

• Vergleichbares Leistungsangebot der Marktteilnehmer

• Verdrängungswettbewerb mit sinkenden Marktpreisen

• Neue, standortunabhängige Vertriebskonzepte verschärfen den Wettbewerb (Internetdruckereien)

• Schwankende Produktionsauslastungen (saisonal)

Markttrends & Entwicklung 2009: Absinken unter Niveau von 2005

6(Quelle: Statistik Austria 26.03.2010, Jahresdurchschnitt 2005 = 100)

Marktentwicklung imRollen- und Bogenoffset

7

Entwicklung Produktion Druckbranche Österreich Q1 2010*

8

März

Februar

Jänner

99,8**105,6

92,293,4

85,992,1

20102009

Produktionsindex Q1 2009 vs. 2010

(Basis 2005 = 100)

Produktion unter Vorjahresniveau:

*Quelle: Statistik Austria, Önace Code 18 (Herstellung von Druckerzeugnissenund Vervielfältigung von Tonträgern); **= Ergebnis nach 55 Arbeitstagen

Entwicklung Umsatz Druckbranche Österreich Q1 2010*

9

*Quelle: Statistik Austria, Önace Code 18 (Herstellung von Druckerzeugnissenund Vervielfältigung von Tonträgern)

März

Februar

Jänner

95,7103,6

91,588,2

83,987,6

20102009

Produktionsindex Q1 2009 vs. 2010

(Basis 2005 = 100)

Auch die Umsätze sind geringer als im Vorjahr:

Markt- und Mitbewerbsüberblick

10

• Nur Nischenanbieter sind weniger stark betroffen

• Weitere Marktkonsolidierung wird erwartet

Umschwung Offset- vs. Digitaldruck ab 2020

11

414

24

3544

62

59

51

43

36

3427 25 22 20

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2000 2005 2010 2015 2020

Sonstige

Anteil Offset-Druck

Anteil Digitaldruck

Markt- und Mitbewerbsüberblick II

12

Einfluss der GEWINNTREIBER auf den Gewinn

Alle Gewinntreiber haben starke Auswirkungen auf den Gewinn, daher sind alle drei Gewinntreiber für Wachstum bzw. in der Krise zu aktivieren.

Die Frage ist: Welche Hebelwirkung hat jeder einzelne Gewinntreiber?

Welche Reihenfolge haben die Gewinntreiber nach Wirksamkeit?

1. Preis2. Kosten3. Absatzmenge

Das gilt für Krise und Wachstum!

• Wachstumsphasen: Wachstum per Preiserhöhung ist besser als Wachstum per Mengenerhöhung• Krisen: In Hinblick auf den Gewinn ist es besser Absatz- als Preisrückgänge hinzunehmen

13

Preisverteidigung in Krisenzeiten

Zielkonflikt in Krisen: Gewinn vs. Absatz/Marktanteil:

• Unternehmen tendieren schon in „normalen“ Zeiten zu der Alternative „niedrigerer Preis, höhere Absatzmenge“

• Das Bestreben den Absatz, die Auslastung und dadurch die Beschäftigung in Krisen hoch zu halten ist falsch!

• In der Krise geht es somit um Preisverteidigung/ Preisstabilisierung anstelle von Halten von Absatzmengen „um jeden Preis“

Fazit: Kostensenkungen und preispolitische Maßnahmen haben in der Krise gleich hohe Bedeutung!

14

Szenario Bedeutung der Treiber für denGewinn (Krise)

15

10.000.000 (100 Mio – 60 Mio - 30 Mio)Gewinn (€)

100.000.000 (100 €*100 Mio)Umsatz (€)

30.000.000Fixkosten (€)

1.000.000Absatzmenge (Stk.)

60Variable Stückkosten (€/Stk.)

100Preis (€)

Beispiel Industrieunternehmen: Ausgangslage

Für welche der beiden Alternativen würden Sie sich während einer Absatzkrise entscheiden, wenn alle anderen Parameter unverändert bleiben?

Konstant: 1.000.000

95 (- 5%)

Alternative A

(Preissenkung)

950.000 (-5%)Absatzmenge (Stk.)

Konstant: 100Preis (€)

Alternative B

(Absatzmengensenkung)

Höherer Gewinn durch Beibehaltungdes Preisniveaus

16

8.000.000 (- 20%)

(95.000.000 – 57 Mio var.

Kosten* – 30 Mio fixe Kosten)

5.000.000 (- 50%)

(95 Mio Umsatz – 60 Mio var.

Kosten – 30 Mio fixe Kosten)

Gewinn (€)

95.000.000 (-5%)95.000.000 (- 5%)Umsatz (€)

30.000.00030.000.000Fixkosten (€)

950.0001.000.000Absatzmenge (Stk.)

6060Variable Stückkosten (€/Stk.)

10095Preis (€)

Szenario A

(Preissenkung)

Szenario B

(Absatzmengensenkung)

Die Beibehaltung des Absatzpreises führt über gesenkte variable Kosten (durch reduzierte Absatzmenge) zu vergleichsweise höherem Gewinn!

� IN HINBLICK AUF DEN GEWINN SIND ABSATZRÜCKGÄNGE GEGENÜBER PREISREDUKTIONEN ZU FAVORISIEREN!

* Einsparungen aufgrundgeringerer Absatz-Menge

Schnelligkeit der Wirkung

• In der Krise kommt zur Stärke der Wirkung von Preis-, Absatz- und Kostenmaßnahmen die Schnelligkeit der Wirkung als wichtiger Aspekt hinzu.

• Folgende Reihenfolge in der Schnelligkeit der Wirkung:1. Preismaßnahmen2. Kostenmaßnahmen3. Absatzbezogene Maßnahmen

17

1. Schnelligkeit der Wirkung:Preismaßnahmen

• Die Schnelligkeit von Umsetzung und Wirkung auf den Cash-Flow ist in der Regel beim Preis am höchsten!• Die Kosten der Preisänderung tendieren in vielen Fällen gegen Null

18

Cash-Flow

0

10

Zeit

2. Schnelligkeit der Wirkung:Kostenmaßnahmen

• Bei Kostensenkungen muss im Normalfall vorab Geld ausgegeben werden um in die kostengünstigere Position zu gelangen• Es entsteht zunächst ein negativer Cash-Flow• Die erwünschte Wirkung tritt üblicherweise erst mit deutlichen Verzögerungen ein (Bsp. Kündigung von Personal)

19

Cash-Flow

0

9

Zeit

3. Schnelligkeit der Wirkung:Absatzbezogene Maßnahmen

• Ähnliches Verlaufs-Muster wie bei Kostenmaßnahmen - es entsteht zunächst ein negativer Cash-Flow• Es kann auch Vertriebs-Maßnahmen geben, bei denen man ohne Vorab-Investitionen auskommt wodurch kein negativer Cash-Flow entsteht (Bsp. Innendienst führt Telefonverkauf durch)• Alle Maßnahmen bei denen die vorlaufenden Ausgaben gering sind und die Wirkung schnell eintritt, sind besonders in Krisenzeiten geeignet

20

Cash-Flow

0

4

Zeit

Bsp. keine Vorab-Investitionen

Vorab-Investitionen notwendig

Investitionen in neue Maschinen

• Investitionen in neue Maschinen bringen zwar mehr Kapazität, mehr „Markt“ aber zumeist nicht

• Schaffung höherer Kapazitäten zwingt die Druckereien, diese auch auszulasten

• Weil der Markt insgesamt nicht wächst, kommt es zu einem Verdrängungswettbewerb

• Das schlägt sich auf die Margen und somit auf den Gewinn nieder

• Anschaffung neuer Maschinen greifen brutal in ökonomische Statik eines Unternehmens ein:

• Maschinen die bestellt werden stehen mit großer Zeitverzögerung für die Produktion zur Verfügung (oftmals 6 Monate und mehr)

• In der Zeitspanne die zwischen Anschaffungsentscheidung und Einsatz in der Produktion verstreicht ändern sich oftmals Markttrends

• Oftmals heißt das: Maschine da, Auftrag weg

21

Fazit: Liquidität: „Cash is king“

• Langfristig sind Gewinne zu erzielen, damit das Unternehmen auf Dauer liquide bleibt, kurzfristig ist aber auf die laufende Liquidität zu achten.

• Maßnahmen die auf Verbesserung der strategischen Position und längerfristiges Wachstum abzielen, sind als Mittel zur sofortigen Bekämpfung von Krisen wenig geeignet.• Dazu zählen:

• Innovation, Markterschließung, Akquisition, Diversifikation, Erhöhung der Wertschöpfungstiefe, radikal neue Geschäftsmodelle, und Höherqualifikation der Mitarbeiter –diese Maßnahmen verursachen zunächst einen negativen Cash-Flow und belasten ohnehin angespannte Finanzen!

22

Beispiel Kärntner Druck- undVerlagsgesellschaft

Finanzielle Situation

24

„Für billig zu teuer, für Nische keine Technik!“

Auszug „Triple-A Analytics“

Umsatzstruktur Kärntner Druckerei (in Tsd €):

• Rolle bringt größten Umsatz bei geringen Erträgen

Umsatzstruktur Kärntner Druckerei 2009

25

46,8%7.1328.10915.241Total

43,7%2.8803.7106.590Rollendruck

37,5%1.5842.6394.223Kombination Bogen +

Rolle

66,2%7293731.102Kleinbogen

58,3%1.9391.3873.326Bogendruck

Rohertrag in % UmsatzRohertragEinzelkostenUmsatzProduktgruppe


Lage Rollenoffsetdruck

26


Bogenoffset

27


Rolle/ Bogen: Ein USP

28


Branchenstruktur

29


Branchenstruktur II

30


Zwischenfazit

31

Die mangelnde klare Ausrichtung und Positionierung des Unternehmens und dasDamit einher gehende Fehlen einer eindeutigen Verkaufs- und Produktstrategie ist ein Mangel.


Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Vision & Strategie

32

speziellere Anfragen müssen abgelehnt werden.


Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Controlling & Ziele

33


Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Kunden & Marketing

34


Kunden & Märkte, Vertrieb I

35

Erarbeitung von speziell für die Rollenmaschine C215 geeigneten Produkten und einer klarenVertriebsstrategie. Abhängig von ergänzbaren Inline-Finishing-Möglichkeiten auf der Rollenmaschine,Forcieren von Produkten im A5-Format und von speziellen Falztechniken, bzw. Periodika imentsprechenden Auflagensegment, Mailings, etc.


Kunden und Märkte, Vertrieb II

36

4,2% des Umsatzes eingebüßt, allerdings 10% des DB I.

Die restlichen 20% des Umsatzes werden demnach mit 85% (!) aller Kunden erzielt. Dazu müssen 43% aller Aufträge bearbeitet werden. Die Kleinauflagenstruktur ist hinsichtlich Optimierungspotenzialnoch genauer zu analysieren (verursachte riesige kostentreibende Überstundenzahl).


Kunden und Märkte, Vertrieb III

37


Hauptmitbewerber

LET‘S PRINT

Vision: keineMission: keineSlogan: Let‘s printUSP: Multi-selling Proposition: Produktpalette, Flexibilität, TerminsicherheitPositionierung: Rollenoffsetdruck (16 – 96 Seiten); Das Produktportfolio konzentriertsich auf hochauflagigen Werbedruck sowie Magazine und Zeitschriften

DZ ST. VEIT

Vision: keine

Mission: keine

Slogan: Wir drucken Kommunikation – auf Papier, Foli en und Karton!

USP: Qualität

Positionierung: Ganz- und Viertelbogenoffsetdruck; G eneralist ohne Spezialisierung

(Anmerkung: bietet auch Verpackungsdruck an, aber k eine Fokussierung darauf)

OBERNDORFER

Vision: Keine

Mission: keine

Slogan: keiner

USP: Full-Service

Positionierung: Rollen- und Bogenoffsetdruck (16, 48 , 72 Seiten); Spezialist für die Herstellung

von Zeitschriften, Katalogen, Prospekten oder Werbe mittel im mittleren bis hohen Auflagenbereich

PLOETZ

Vision/ Mission:

Wir bringen die Ideen und Phantasien der Menschen z um Leben, indem wir diese sichtbar, fühlbar undverbreitbar machen. In den nächsten Jahren möchten w ir, dass wir zu den kreativsten Druckunternehmen Eu ropas zählen.

Slogan: High quality printing (Anmerkung: Nichts, das auf Kreativität hinweist)

USP: Druckveredelung, Effekte, Verpackung

Positionierung: Ganzbogendruck; Der „unkonventionel le“, kreative Drucker

GOLDMANN

Vision: Die Goldmann Druck AG will ein Unternehmen sein, dass die hohen Ansprüche seiner Kunden zur vo llen Zufriedenheit erfüllt. Das perfekte

Management und die Höchstleistungen der Mitarbeiter sorgen für die optimale Herstellung der Produkte. Die Weiterentwicklung des Unternehmens

und eine zufriedenstellende Gewinnsituation werden durch ein hohes Maß an Ausgewogenheit zwischen Hight ech und

Menschlichkeit gewährleistet. Dabei haben Qualitäts -, Sicherheits- und Umweltaspekte besondere Bedeutun g.

Mission: keine

Slogan: Groß im Druck

USP: Kundenorientierung/ Individuelle Lösungen

Positionierung: Rollen- und Bogenoffsetdruck (16 - 48 Seiten); Insbesondere Zeitungsdruck

• Regionaler Hauptmitbewerber im Ganzbogenbereich

• Ausstattung: 5/5+Lackdruckmaschine, Buchbinderei schwach ausgeprägt

• Umsatz: ca. 2 – 3 Mio €• Stärke: Netzwerk, Besitzer selbst im

Vertrieb0

Carinthian Druck

44

Vision: keine

Mission: keine

Slogan: Wir tun was für unsere Umwelt

USP: keiner

Positionierung: Ganzbogen-Offsetdruck; Generalist o hne Spezialisierung

BERGER

Vision: keine

Mission: keine

Slogan: Der persönliche Drucker

USP: Kundenorientierung

Positionierung: Rollenoffset- und Bogenoffsetdruck ( 16 + 48 Seiten); Zeitschriften, Brochuren, Werbedru cksorten, Printshop

• Überregionaler Bogen und Rollendrucker

• Ausstattung: 16, 24, 48 Seiten • Umsatz: ca. 50 Mio €• Stärke: Einziger breit

aufgestellter Bogen und Rollendrucker,leistungsstarke Buchbinderei, technisch gut ausgestattet

• Profitabel? Ja

• Österreichweiter Vertrieb• Ausstattung: 16,32,48-Seiten Rolle, Bogen: Rapida

106 5/5-Lack• Umsatz: rund 105 Mio €• Stärke: Langjährige vertragliche Bindung mit

Rollenkunden,gute technische Ausstattung, sehr gute Buchbinderei

• Profitabel? Ja

Nö. Pressehaus

46

Vision: Keine

Mission: keine

Slogan: keiner

USP: keiner

Positionierung: Rollen- und Bogenoffsetdruck (16, 32 , 48 Seiten); Zeitungsverlag, Zeitungsdruck

KREINER DRUCK

Vision: keine

Mission: keine

Slogan: ….das Zeichen für Know-how; …das Zeichen fü r Kompetenz; ….das Zeichen für Vielseitigkeit;

….das Zeichen für Erfolg;

USP: Qualität und Know-how

Positionierung: Halb- und Viertelbogen-Offsetdruck; keine klare Positionierung – unklar wofür Kreiner ste ht

(siehe auch Slogans) - weder für welche besonderen L eistungen noch für welche Kundengruppen

• Regional im Viertelbogenbereich

• Ausstattung: k. A.• Umsatz: k. A.• Stärke: k.A.• Profitabel? k.A.

• Regional im Viertelbogenbereich• Ausstattung: 10-Farben

Bogendruckmaschine, 2 8-Farben Bogendruckmaschine mit Dispersionslackwerk

• Umsatz: rund 12 Mio €• Stärke: Alleinstellungsmerkmal:

regionaler Platzhirsch im Bogendruck in Salzburg, gute Kostenstruktur, günstige Produktionskosten

• Profitabel? Ja

Samson Druck

48

Vision: keine

Mission: Die Erfüllung der Kundenerfordernisse, die versprochenen, erwarteten und eventuell

zusätzlichen Leistungen, sind das oberste Ziel unse rer täglichen Arbeit

Slogan: Qualität ist kein Zufall

USP: Qualität

Positionierung: Ganz- und Viertelbogen-Offsetdruck; Generalist

ohne Spezialisierung

• Regional im Viertelbogenbereich• Ausstattung: 10-Farben Bogendruckmaschine,

2 8-Farben Bogendruckmaschine mit Dispersionslackwerk

• Umsatz: ca. 8 Mio €• Stärke: Stärkster Bogendrucker in der Steiermark,

regional starker Vertrieb • Profitabel? Ja

Klampfer Druck

49

Vision: keine

Mission: keine

Slogan: Printing for your success

USP: keiner

Positionierung: Ganz- und Viertelbogen-Offsetdrucker ei mit branchenüblichem Angebot – keine besondere Po sitionierung

MarkorientiertesManagement

Das Wichtigste vomDringlichen unterscheiden …

• Viele Manager sind im hohen Maße aktionsorientiert:

• Sie springen von einer Sachfrage zur anderen, unter dem

Druck ständiger Anforderungen von Kunden, Banken,

Eigentümern, Lieferanten, Mitarbeitern.

• Ergebnis: Operative Tätigkeiten dominieren das

Management → die Gefahr: „Verzetteln“

• Die Lösung lautet: Fokussierung auf das Wesentliche –

die Kunden!

FOKUS AUF KUNDEN

→ „Es gibt nur ein Ziel für das Unternehmen: Einen

KUNDEN zu erzeugen ... und dann so lange wie möglich

immer mehr Nutzen zu stiften.“ (Peter F. Drucker,

Management-Denker)Peter F. DruckerManagement-Denker

Die Standardsituation von 95% der Unternehmen

• Kostensenkungspotenzial weitgehend ausgereizt

• Großteil der Umsätze und Gewinne kommen von

etablierten Produkten in wachstumsschwachen Märkten

• Die meisten Produkte haben ihr Alleinstellungs-merkmal

verloren

• Wettbewerb findet über den Preis statt

• Ertragreiche Kunden sind der wichtigste, aber unsicherste (!)

Wert eines Unternehmens

WAS BLEIBT?

→ Geschäfts- oder Geschäftsfeld-Entwicklung

→ Und: Das Wichtigste vom Dringlichen unterscheiden!

→ Fokussierung. Keep it simple!

Triple-A Prinzip:Marktorientiertes Management

• Wo entstehen Werte im Unternehmen?

Im Unternehmen entstehen nur Kosten.

• Werte entstehen, wo eine Rechnung bezahlt wird, also

beim Kunden.

• Marktorientiertes Management ist:

Umwandlung von Potentialen eines Unternehmens in

Kundennutzen und damit in KUNDEN

• Daher steht der CUSTOMER VALUE im Mittelpunkt der

Triple-A-Methode.

DIE AUFGABE: CUSTOMER VALUE SCHAFFEN!

Organisation von: → Kundenbeziehungsprozessen

→ Kundenakquisition

→ Kundenbindung

→ Kundenrückgewinnung

Hebel für Ertragstreiber …

Hebel

1. Mehr Kunden

2. Weniger Kundenverlust

3. Höhere Produktnutzung

4. Höheres Engagement

5. Bessere Margen

6. Geringere Risikokosten

7. Verlängerung der Nutzungsdauer

8. Kunden-Segmentierung

E

R

T

R

A

G

S

T

R

E

I

B

E

R

Maßnahmen

• Richtige Potenzialsegmentierung, Wunschkunden• Bessere Akquisitions-Quoten im Vertrieb

• Halten von ertragreichen Kunden• Bessere Übergänge zwischen Kundengruppen

• CrossSelling passender, nicht genutzter Produkte• Reduktion der Fremdgänger-Quote

• UpSelling durch intensivere Produktnutzung• Ausnutzung von Kunden-Potentialen

• Bessere Kundenselektion• Unvergleichbares Packaging

• Monitoring des Kundenrisikos• Risikoselektion beim Neukunden

• Abschluss von Folgeprodukten (Konvertierung)• Bleibedauer von Kunden

• Forcierung ertragreicher Kundengruppen• Fokus auf Ertragspotentiale

Beispiel

Fernsehen

Newsletter

Sales-Gespräch

Marketing-Kommunikation hört nicht auf der Ebene

Massenmedien auf, sondern umfasst die gesamte

Kommunikationswertschöpfungskette:

Sie integriert so Vertrieb, Controlling und

Produktmanagement, um den Customer Value zu steigern.

Marktorientierungin der Marktkommunikation

• Massenkommunikation

(undifferenziertes Marketing)

• Differenzierte Kommunikation (differenziertes Marketing)

• Persönliche Kommunikation (individualisiertes Marketing)

Drei Strategietypen

(1) Kostenführerschaft(2) Differenzierung(3) Konzentration auf Schwerpunkte

• Gelegentlich kann ein Unternehmen Erfolg dabei haben, mehr als einen Ansatz als Hauptziel zu verfolgen.

• Die effektive Umsetzung einer dieser Strategien erfordert in der Regel vollen Einsatz• Die drei Strategietypen zielen auf eine herausragende Wettbewerbspositionen

58

“Any media that can go against the grain ofmainstream communication trends, especiallyprint has a valuable role to play in the future.”

John Hunt, Worldwide Executive Creative Director, TBWA

Die Printmedien-Industrie der Zukunft

Entscheidend für die Zukunft von Print

59

Zusammenspiel und Kombination von Print mit den elektronischen MedienZusammenspiel und Kombination von Print mit den elektronischen Medien

Effizienz, offene Schnittstellen und optimierte ProzesseEffizienz, offene Schnittstellen und optimierte Prozesse

Innovationen in puncto Qualität, Nachhaltigkeit und EffektivitätInnovationen in puncto Qualität, Nachhaltigkeit und Effektivität

Der Realität ins Auge schauen

Die Ausgaben für Kommunikation steigen kontinuierlich

60

Internet & Mobile Media verändern die Kommunikationslandschaft!Internet & Mobile Media verändern die Kommunikationslandschaft!

+ ~6% p.a.

+ ~6% p.a.

Volumen 2015: 5.323 Mrd €

Volumen 2007: 3.150 Mrd €

61

Radio

Fernseher

Laptop

Anzahl Jahre bis zur Erreichung von 50 Mio. NutzernNeue Medien werden

immer schneller angenommen


Auch in Zukunft wird viel gedruckt, sogar mehr als heute

Effizienter, von weniger Druckereien, auf weniger Maschinen.Effizienter, von weniger Druckereien, auf weniger Maschinen.

Druckvolumen 2007: 438 Mrd €


62



63

Umsatzentwicklung in der Print Media Industrie

WerbedruckWerbedruck

IndustrieländerIndustrieländer

VerpackungVerpackung

Anhaltendes WachstumAnhaltendes Wachstum

SchwellenländerSchwellenländer

WerbedruckWerbedruck

VerpackungVerpackung

Kurzfristig deutlicher NachholbedarfKurzfristig deutlicher NachholbedarfLangfristig wächst nur VerpackungLangfristig wächst nur Verpackung

Auch in Zukunft wird 2/3 des Druckvolumens in den Industrieländern produziert.Auch in Zukunft wird 2/3 des Druckvolumens in den Industrieländern produziert.

Verpackungsdruckvolumen wächst, Werbedruckvolumen stagniert weltweit.Verpackungsdruckvolumen wächst, Werbedruckvolumen stagniert weltweit.

Anteil Digitaldruck am Werbedruckvolumen wächst.Anteil Digitaldruck am Werbedruckvolumen wächst.

Welche Strategie sichert nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit?

64

Generelle Strategieoptionen für Druckereien

Kostenführerschaft

‚billiger‘

Anbieter zu niedrigsten Kosten

KostenfKostenf üührerschaft hrerschaft

‚billiger‘

Anbieter zu niedrigsten Kosten

Wet

tbew

erbs

vort

eil

Wet

tbew

erbs

vort

eil

Differenzierung

‚besser‘

Fokus auf das bessere Angebot

mit höherem Kundennutzen

DifferenzierungDifferenzierung

‚besser‘

Fokus auf das bessere Angebot

mit höherem Kundennutzen

Spezialisierung

‚anders‘

Bedienung eines Zielmarkts

SpezialisierungSpezialisierung

‚anders‘

Bedienung eines Zielmarkts

ZielmarktZielmarkt

Breiter Markt Nischenmarkt

Ger

inge

Kos

ten

Ein

ziga

rtig

keit

Bewusste Positionierung

65

3 Geschäftsmodelle, an denen sich die individuelle Positionierung

ausrichten kann, abhängig vom der jeweiligen Kunden- und Auftragsstruktur

Kostenführerschaft KostenfKostenf üührerschaft hrerschaft

Wet

tbew

erbs

vort

eil

Wet

tbew

erbs

vort

eil

DifferenzierungDifferenzierungDifferenzierung

SpezialisierungSpezialisierungSpezialisierung

ZielmarktZielmarkt

Breiter Markt Nischenmarkt

Ger

inge

Kos

ten

Ein

ziga

rtig

keit

QualitätProduktivität

Full Service Provider

Geschäftsmodell 1

66

Kostenführerschaft

Diese Unternehmen konzentrieren sich auf Produktivitäts- und Prozessoptimierung bei geringer Diversifikation.

Sie versuchen, durch hohe Produktivität die geringstenProduktionsstückkosten zu erzielen.

Charakteristisch sind ihre industriellen Produktionsabläufe.

Qualität ist dabei gesetzt.

Beispiel: Web-to-Print

Produktivität

Web-to-Print: Browserbasierte Vermarktung von grafischen Produkten im Internet

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eCommerce

Web-to-Print

Internet

Beispiele für Web-to-Print

Ein Hersteller bietet über das Portal seiner Druckerei Händlern die Möglichkeit Prospektmaterial mit CI konformer

Individualisierung zu bestellen

Druckereien mit Großformatmaschinen ermöglichen den Druck von standardisierten Produkten auf Sammelformen zu

Niedrigpreisen

Verlage bieten online Books-On-Demand

Eine Zeitung ermöglicht den Online Satz einer Anzeige

Werbemittel können online individualisiert werden

Fotolabore bieten Poster, Tassen, T-Shirts, Spiele, Kissen, Uhren zum Bedrucken mit eigenen Fotos und Texten an

68

Web-to-Print Geschäftskonzepte

Open Shops für jeden KundenEndverbraucher: Familien, Liebhaber/Fans, Fotografen, Vereine

Gewerbe: Handwerker, Restaurants, Ladengeschäfte, Anwälte, …

69

Web-to-Print Geschäftskonzepte

Closed Shops für Stammkunden (mit Log-in)Industrie, Handel, Banken, Versicherungen:

Drucksacheneinkäufer oder Mitarbeiter wie Filialleiter, Trainer, Produktmanager, …

Agenturen, Verlage, Franchise- und Filialsysteme, Organisationen wie Vereine, Verbände, Parteien

70

Web-to-Print von Heidelberg

Web-to-Print Partnerkonzept

71

Geschäftsmodell 2

72

Differenzierung

Full Service-Unternehmen bieten eine breite Vielfaltvon Produkten und Dienstleistungen an.

Ihr Hauptmerkmal ist eine herausragende Kundenorientierungund größtmögliche Flexibilität.

Sie werden getragen von der Einstellung „alles“ für den Kunden möglich zu machen, egal ob in Eigenproduktion oder von Drittanbietern.

Beispiel: Integrierter Druckjob(Internet, Digital- und Offsetdruck, personalisierte r Foliendruck)


Integrierte Kommunikation

73

Print und ‚augmented reality‘ (via Smart tags)

74

• Kommunikationskonzept für ein Golf-Event

• Personalisierung, Individualisierung, Eindruck in Offsetvordruck, Sonderfarbe, Schutzlackierung, Veredelung

Event-Anmeldung | Flyer 4c Offset + SF mit farbiger Individualisierung

Einladungsschreiben | Eindruck 1c Digitaldruck, personalisiert

Eventbroschüre | 16 Seiter, 4c Digital-druck mit Inline-finishing

Mappe | 4c Offset + SFResort-Broschüre | 4c Offset +SF

Briefbogen | Vordruck4c Offset +SF

Verschlussetiketten| 4c Inkjet Eindruck auf Folie

Banderole | 4c InkjetEindruck auf Folie


Integrierter Druckjob digi:media

Geschäftsmodell 3

75

Spezialisierung

Spezialisierte Unternehmen konzentrieren sich auf die Einmaligkeit ihrer Produkte,

die sie durch Spezialeffekte, besondere Materialien, Nischenproduktion

und die herausragende Expertise ihrer Mitarbeiter erreichen.

Beispiel: Special Print Applications

Qualität

Geschäftsmodell Spezialisierung

‚Wettbewerb‘ um Aufmerksamkeit zwischen den Medien

Differenzierung aus der Masse der Angebote

Haptisches Erlebnis (‚Anfassen ist Kaufen‘)

Wert einer Marke spiegelt sich in der Wertigkeit des Print-Produkts

Bessere Erreichbarkeit der Zielgruppe steigert ROI

76

Gründe für Spezialisierung

Geschäftsmodell Spezialisierung

77

Veredelungsverfahren als Differenzierung

Drip Off Lackierung in Konventioneller Anwendung

Drip Off Lackierung in UV Anwendung

Metal FX

Duftlackierung

Blisterlackierung

Konventionelle Druckfarben + Primer + UV

Metalliclackierung vor dem Offsetdruck

Lentikulardruck

Metal FX

Druckfolge• Metal FX Silber

(konventionelle Farbe)• Konventionelle Farben• Wasserbasierender

Schutzlack

Trocknersysteme• Infrarot/Heißluft Endtrockner

BCMY MFXwbLack

Metal FX®

Duftlackierung

BCMYSL

Druckfolge• Konventionelle Druckfarben• Duftlack• Wasserbasierende

Spotlackierung

Trocknersysteme• Infrarot/Heißluft Endtrockner

wbLack

Lentikulardruck

BCMYUV Glanzlack Opakes UV-Deckweiß

Druckfolge• Konventionelle Druckfarben• Opakes UV-Deckweiß• UV-Glanzlack

Trocknersysteme• UV Zwischentrockner• UV Endtrockner

Neudefinition der Wertschöpfungskette: Druckereien müssen auf Marktanforderungen reagieren

81

Die Printmedien-Industrie der Zukunft

Zusammenfassung

82

Zusammenspiel und Kombination von Print mit den elektronischen MedienZusammenspiel und Kombination von Print mit den elektronischen Medien

Effizienz, offene Schnittstellen und optimierte ProzesseEffizienz, offene Schnittstellen und optimierte Prozesse

Innovationen in puncto Qualität, Nachhaltigkeit und EffektivitätInnovationen in puncto Qualität, Nachhaltigkeit und Effektivität

Sofort-Maßnahmen fürMarketing & Vertrieb

Intelligente Preissenkung

• In der Krise ist Preismanagement einer der wichtigsten Aktionsbereiche!

• Unverzichtbare Voraussetzung für intelligentes Pricing ist ein genaues Verständnis der Preis-Absatz-Zusammenhänge, umso mehr noch in Krisen, denn hier kommt es zu Verschiebungen in den Preis-Absatz-Kurven und bei den Preisschwellen.

• Die häufigste und gleichzeitig falscheste Reaktion auf die Krise besteht in Preissenkungen und verstärkter Rabattgewährung

• Man sollte lieber einen Absatzrückgang anstelle eines Preis-Rückgangs hinnehmen

84

Steigerung der Vertriebsleistung

• Als Folge der Krise wird bei jedem „Vertriebseinsatz“ weniger abgesetzt

• Aber: In der Krise beim Vertrieb sparen, heißt an der falschen Stelle sparen!

• Das Schwergewicht der vertrieblichen Maßnahmen sollte auf der Verteidigung des Absatzniveausund nicht bei Kosteneinsparungen im Vertrieb liegen

• Die Vertriebsmaßnahmen sollten überprüft und selektive Einsparungen (insbesondere dort wo keine kurzfristigen Absatzwirkungen eintreten) sollten begleitend durchgeführt werden

• Im Regefall muss eine notwendige schnelle Steigerung der Vertriebsleistung aus einer effizienteren Nutzung vorhandener Ressourcen resultieren

85

Erhöhung der Kernvertriebszeit

• Zeitanteil der Vertriebsmitarbeiter, der für Verkauf im engeren Sinn eingesetzt wird ist oftmals gering bis sehr gering (tlw. nur 15%)

• Die Erhöhung der Kernvertriebszeit ist eine Frage der Prozessorganisation. Kernfrage: Wie können Verwaltungsprozesse, die nicht direkt verkaufswirksam, dem Außendienst abgenommen werden?

• In der Krisenzeit gibt es genügend unausgelastete Innendienstmitarbeiter, die z.B. Für Terminvereinbarungen, Abarbeitung von Anfragen, zum Nachfassen bei Kunden etc. eingesetzt werden können um so die Kernvertriebszeit zu erhöhen

• Eine weitere Maßnahmen betrifft die professionelle Besuchs- und Routenplanung um unproduktive Reisezeit zu minimieren

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Reduktion der Angebotsmenge

• Überkapazitäten (in der Branche) treiben die Unternehmen zu Selbstmordpreisen

• Die Mengenbegrenzung stellt in der Krise eine herausragend wichtige Maßnahme dar!

• Das Problem beginnt im eigenen Betrieb:• Dort entsteht Druck die Mitarbeiter zu beschäftigen und entsprechend viel zu produzieren• Der Vertrieb versucht mit Preiskonzessionen die geforderten Mengen zu liefern

• Als Sofort-Maßnahme sollt in Krisenzeiten der Mengen- und Angebotsdruck möglichst rasch •gesenkt werden, dabei muss aber das Verhalten der Konkurrenz beobachtet werden – ziehen die Konkurrenten nicht mit, droht eine Beschädigung der Marktposition

87

„Natural“- statt Preisrabatte

Vorteile von Naturalrabatten in der Krise:

• Der Kunde nimmt den Wert in Höhe des Kaufpreises wahr, der Hersteller kalkuliert nur mit den variablen Kosten

• Das nominale Preisniveau bleibt erhalten

• Gewinnmäßig sind sie bei gleichem Prozentsatz in der Regel vorteilhafter als Preisrabatte

• Sie bringen mehr Menge und damit Beschäftigung

• Sie bringen höhere Deckungsbeiträge• Die höheren DBs resultieren aus der unterschiedlichen Bewertung der Gratisbeigabe durch den Kunden

88

Erhöhung ausgewählter Preise unterdem Preisradar der Kunden

• Selektive Preiserhöhungen sind selbst in der Krise möglich• Ansatzpunkte:

• Preissysteme sind so komplex, dass Kunden niemals die volle Preistransparenz besitzen (das kann im Sortimentsumfang, an der Zahl der Preisparameter oder der Unübersichtlichkeit der Konditionensysteme liegen)• Kunden kennen nur die Preise einiger weniger Produkte (z.B. Monatsgebühr Girokonto bei Banken) , andere Preisparameter sind unbekannt (unter dem Radar der Kunden) und bieten daher Spielraum für Preiserhöhungen• Große Sortimente bieten Preissteigerungspotenziale: Kunden kennen oftmals nur die Preise für wenige Eckartikel, kennen aber die Preise des restlichen Sortiments kaum (vor allem selten gekaufte Produkte)• Ersatz- und Exklusivteile• Preisdifferenzierung zwischen Kunden: Bisherige Transaktionen werden analysiert und mit Hilfe von intelligenten Modellen können die Preise stärker an die einzelnen Kunden angepasst werden. So kann bei jedem Kunden die maximale Preisbereitschaft abgeschöpft werden• Separate Berechnung bisheriger Inklusivleistungen (Unbundling): z.B. Einhebung von Gebühren für Transport von Gepäckstücken in der Flugbranche

Alle diese Maßnahmen bedürfen sehr detaillierter Informationen und eine möglichst fundierte Kenntnis der Preiselastizität (Zusammenhang von Preis und Absatzmenge)!

89

Intensivierung Cross-Selling

• Cross-Selling (Querverkauf) setzt bei bestehenden Kunden an, und zielt darauf ab die Kunden zur Abnahme möglichst vieler Produkte aus dem Sortiment zu bewegen

• Cross-Selling weist Ähnlichkeiten mit Bundling auf (Paketpreisbildung) ist aber primär eine vertriebliche Maßnahme während Bundling eine preisliche Maßnahme ist

• Beim Cross-Selling werden die Verkäufer incentiviert mehrere Produkte zu verkaufen

• Einer der großen Vorteile von Cross-Selling besteht in der schnellen Umsetzbarkeit

90

Verkaufseffizienz steigern

1. Bewertung von Aufgaben und Aktivitäten

• Klares priorisieren von Aufgaben und Aktivitäten � Änderung der Reihenfolge in der Abarbeitung• Produktivitätssteigerung durch Konzentration auf wichtige Aufgaben• Erhöhung des Anteils produktiver Tätigkeiten an Gesamtaktivitäten • Erhöhte Effizienz durch sorgfältige Planung der Aktivitäten

2. Richtige Auswahl der Zielgruppen/ Märkte

• Kunden und Märkte sind unterschiedlich und daher auch unterschiedlich viel wert (Ertragstreiber)• Optimierung von Zeiteinsatz und Aufwand in der Kundenbetreuung (Effizienz)• Wertvolle von weniger wertvollen Kunden unterscheiden und entsprechend betreuen (Ertragstreiber)

3. Rationalisierung der Abwicklung der Verkaufsaktivitäten

• Deal-flow Optimierung (Durchfluss von Aufträgen, Geschäften und Verkaufsakten)• Kunden müssen schnell und unkompliziert betreut werden (CRM)

Differenzierte Steuerung derKundenbesuche

• Zumeist neigen Außendienstler dazu Kunden undifferenziert zu behandeln – insbesondere betreffend der Anzahl der Besuche

• Da die Kunden aber unterschiedliche „Werte“ für das Unternehmen aufweisen kommt es zu Vertriebsineffizienz

• Die Kernfrage in Zusammenhang mit der Optimierung der Besuchsplanung ist: „Welche Kunden soll der Vertriebsmitarbeiter wie häufig besuchen?“

• Ein wesentliches Instrument um diese Ineffizienzen zu beseitigen stellen ABC-Analysen und optimierte Besuchs- und Routenplanung dar!

92

Breite Streuung von Top-Verkäufer-Kompetenz

• Ziel ist es, das Wissen und die Erfolgstaktiken der Top-Verkäufer möglichst breit auf die gesamte Verkaufsmannschaft zu übertragen

• Ausgangspunkt ist die Analyse der Topverkäufer hinsichtlich Absatz-, Umsatz und Gewinnbeitrag

• Top-Verkäufer handeln intuitiv und nach dem Prinzip „Value-Selling“• Top-Verkäufer studieren die Geschäftsprozesse und

Wirtschaftlichkeitsrechnungen ihrer Kunden sehr viel genauer als weniger erfolgreiche Verkäufer

• Sie sind in der Lage, den wirtschaftlichen Vorteil des Produkts überzeugender darzustellen und genauer zu quantifizieren

• Sie kennen also die Bedürfnisse (Anforderungen) der Kunden und den Beitrag der eigenen Produkte zur Erfüllung der Bedürfnisse genauer

• Aufgaben des Managements ist es, alle Verkäufer mit dem Wissen, den Argumenten und den Methoden der Top-Verkäufer aufzurüsten und leistungsfähiger zu machen

• Die Vermittlung des Know-Hows erfolgt zumeist über Workshops inklusive Fallstudien und praktischer Übungen

93

Erschließen neuer Kundensegmente

• Intensivierte Bearbeitung bestehende Segmente birgt das Risiko aggressive Reaktionen der Konkurrenten auszulösen

• Neue Kundensegmente beziehen sich auf: bisher nicht bediente Regionen, Branchen, oder Preislagen

• Erschließung neuer Kundensegmente ist normalerweise kosten- und zeitintensiv

• Daher empfiehlt es sich Kundensegmente zu bedienen, die inhaltlich oder regional nahe an den bisher bearbeiteten Segmenten liegen zu erschließen –diese können unter Umständen ohne großen Vorabaufwand erschlossen werden

• Regionale Ausweitung bedeutet für viele Unternehmen ein kurzfristig realisierbares Absatzpotenzial

• Weitere Chancen bietet auch das schnelle Vordringen in technologisch ähnliche Segmente oder benachbarte Preislagen

94

Sonder-Incentives

• Anreizsysteme oder Incentives sind wichtige Instrumente zur Motivation und Steuerung von Vertriebsteams

• Zumeist sind die Incentive-Systeme umsatzbezogen, relevant sollte aber der erzielte Deckungsbeitrag sein (nur wenige Unternehmen setzen auf solche Kenngrößen)

• Ein erfolgreiches Instrument zur Steigerung der Margen sind sogenannte „Anti-Rabatt-Incentives“ für den Außendienst: mit höherer Rabattgewährung an die Kunden geht die prozentuale Provision der Vertriebler zurück

• Ergebnis dieser Maßnahmen: Reduktion der Rabatte ohne Kunden- oder Mengenverluste und somit mehr Gewinn für das Unternehmen

95

Umsetzung ausgewählter Sofortmaßnahmen

96

Umsetzung und

Wirkung sofort

Absatzrückgang –

3%, aber positiver

Effekt auf Gewinn

Reaktiv und

persönlich

ProduktmanagerPreisanhebung für

alle Kunden

Anhebung

Preise um 8%

Leistungsbestand

teil E, H, K

preislich wenig

beachtet, daher

erhöhen

Erhöhen Sie

ausgewählte

Preise unter dem

Kundenradar

Absatzeffekt

tritt sofort nach

Kommunikation

ein

Absatzsteigerung

+7%, leichte

Gewinnerhöhung

Persönlich im

Verkaufsgespräc

h

Produktgruppen-

Manager

Angebot an alle,

verbucht auf

Produktgruppen-

Ebene

4 Einheiten C

bezahlen, 1 D

kostenlos

Bei Kauf von

Produkt C ist D

gratis (selbe

Produktgruppe)

Geben Sie

Natural- statt

Preisrabatte

Umsetzung

sofort nach

Schulung,

Wirkung

innerhalb eines

Monats

Absatzsteigerung

+5%, gute

Gewinnsteigerung

Nur nach innenVertriebsleitungWorkshops und

Schulungen

Abdeckung

komplette

Vertriebsmanns

chaft

Methoden von

Top-Verkäufern

X, Y und Z an

andere

vermitteln

Streuen Sie Top-

Verkäufer-

Kompetenz

breit!

Schnell nach

Entwicklung

neuer

Vermarktungsst

rategie

Absatzsteigerung

+10% aber höhere

Kosten, dennoch

leichte

Gewinnsteigerung

Aktiv über

Zielgruppen-

Medien

VertriebsleitungGenerelle

Ansprache der

neuen Zielgruppe

Zielgruppe um

50% erweitert

Produkt B auch

an interessierte

andere

Kundensegment

e verkaufen

Erschließen Sie

neue

Kundensegment

e!

Wie schnellWelche

Wirkungen

werden erwartet?

Wie wird

kommuniziert?

Wer ist

verantwortlich?

Wie wird

umgesetzt?

Wie viel?Was ist konkret

zu tun?

Maßnahme

97

Ertragstreiber-Analyse

Kundenentwicklung pro Zielgruppe 2008

• Hohe Kundenverluste bei Werbew./Grafiker und Gewerbe bieten Ansatz für Kundenverlust-Management.

• Zuwächse in den Segmenten Tourismus und Diverse.

050

100150200250300350400

Werbew. /G

rafik

er

Gewerbe

Industrie

Zeitung

en /Verl

age

Tourismus

Druckereien

Vereine

Diverse

*

Neukunden Kundenverlust Kundenanzahl* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc .

Kundenentwicklung pro Zielgruppe 2008

98

Auszug

„Ertragstreiber-Analyse“

• In der Zielgruppe Werbewirtschaft/Grafiker werden rund 35% des Ertrags erzielt.• Weitere wichtige Ertragsbringer: Kunden aus den Zielgruppe Gewerbe, Tourismus und

Diverse.

Gesamtertrag pro Zielgruppe in € 2008

99

* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc .

2.623.754

1.157.484

817.162

512.749410.607 399.583 357.579

1.953.400

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

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Wer

bew. /

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er

Gewer

be

Indus

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Touris

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Druck

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Verein

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Divers

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Gesamtertrag Kärntner Druckerei 2008: 8,3 Mio €

Gesamtertrag pro Zielgruppe in €, 2008

Auszug


• Geheftete Produkte bringen rund 40% des Ertrags.• Weitere wichtige Ertragsbringer sind Klebebindungen, Falzungen und Blätter.

Gesamtertrag pro Produkt(gruppe) in € 2008

Gesamtertrag pro Produkt(gruppe) in €, 2008

in €

0

500.000

1.000.000

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tiges

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Sonsti

ge**

**Zeitungen/Ungültig, Merk.Drucks.ungültig, Lithoherstellung, Werb./Pros. ungültig, Broschüren ungültig, Fehlleistung eigen, Fehlleistung Kunde, Organisation, Fehlleistung eigen+Kunde, Post-Bahn-Fracht, Interne Aufträge, gratis, eingerechnet, Mazda-Lager,

Gesamtertrag Kärntner Druckerei 2008: 8,3 Mio €

100

Auszug


• Die wichtigsten Ertragskundengruppen sind- Werbewirtschaft/Grafiker- Gewerbe- Tourismus- Diverse

• Die wichtigsten Produktgruppen nach Ertrag:- geheftete Produkte- Klebebindungen (extern)- Falzungen

• Die Produktgruppe „Blätter“ liefert ebenfalls gute Erträge, allerdings ist dieser Wert aufgrund möglicher Verfälschungen (Klassifizierung bei Auftragseingabe) zu hinterfragen.

• Weiteres Potenzial bestehen bei den Produktgruppen „Klebebindungen“ (Leistung wird zugekauft) und „Plano“– wenn es gelingt die Lieferzeiten (Papierbestellungen) zu verkürzen und preislich konkurrenzfähiger zu werden.

Aktuelle Ertragssituation: Fazit

101

Auszug


102

Künftige Ertragspotenziale

• In den Zielgruppen Industrie, Zeitungen/Verlage und Tourismus besteht Potenzial im Bereich Up-Selling: Der Ertrag pro Auftrag ist gut, aber die Anzahl an Aufträgen ist gering.

Ertrag/Auftrag in € vs. Anzahl an Aufträgen in Stk.

103

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

Werb

ew./G

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er

Gewerbe

Indus

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ngen

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ge

Tourism

us

Druck

ereien

Vereine

Diverse

*

Anzahl an Aufträgen Ertrag pro Auftrag* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc . in Stk. in €

Ertrag/Auftrag in € vs. Anzahl an Aufträgen in Stk.

Auszug


Auszug


• Die Zielgruppen Industrie, Zeitungen/Verlage und Druckereien bieten hohes Ertragspotenzial pro Kunde.

• Aktuell gibt es in diesen Zielgruppen eine geringe Kundenzahl.• Hier empfiehlt sich daher ein Neukundengewinnungsprojekt (speziell im Bereich Bogendruck).

Ertrag pro kalk. Neukunden je Zielgruppein € vs. Anzahl an Kunden je Zielgruppe

104

0

50

100

150

200

250

300

350

400

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fiker

Gewerbe

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Diverse

*

Neukunden Kundenverlust Kundenanzahl

in S

tück

16.502

4.768

27.062

22.059

4.238

15.972

4.357 5.181

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

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Indus

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ereien

Vere ine

Diverse

*

in €

Ertrag pro kalk. Neukunden je Zielgruppe in € Anzahl an Kunden je Zielgruppe

* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc .

Fazit Ertragspotenziale

• Die größten Ertragspotentiale liegen bei den folgenden Zielgruppen:

• Produkte: Geheftete Produkte, Falzungen, Klebebindungen und Plano

• Verstärkte Nachfrage gibt es nach Veredelungen, die die KDR aktuell bei anderen Unternehmen zukaufen muss, da man selber nicht über die notwendige maschinelle Ausstattung verfügt (Zielgruppen wären Tourismus, Werbewirtschaft/Grafiker).

105

IntensivierungTourismus

Neukundengewinnung

Intensivierung

Zeitungen/ Verlage

Neukundengewinnung

Intensivierung

Industrie

KundenverlustmanagementGewerbe

Neukundengewinnung

Kundenverlustmanagement

Werbewirtschaft/ Grafiker

MaßnahmenZielgruppe

Auszug


106

Vertriebsstrategie2010

Hebel für Ertragstreiber …

Hebel

1. Mehr Kunden

2. Weniger Kundenverlust

3. Höhere Produktnutzung

4. Höheres Engagement

5. Bessere Margen

6. Geringere Risikokosten

7. Verlängerung der Nutzungsdauer

8. Kunden-Segmentierung

E

R

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A

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B

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Maßnahmen

• Richtige Potenzialsegmentierung, Wunschkunden• Bessere Akquisitions-Quoten im Vertrieb

• Halten von ertragreichen Kunden• Bessere Übergänge zwischen Kundengruppen

• CrossSelling passender, nicht genutzter Produkte• Reduktion der Fremdgänger-Quote

• UpSelling durch intensivere Produktnutzung• Ausnutzung von Kunden-Potentialen

• Bessere Kundenselektion• Unvergleichbares Packaging

• Monitoring des Kundenrisikos• Risikoselektion beim Neukunden

• Abschluss von Folgeprodukten (Konvertierung)• Bleibedauer von Kunden

• Forcierung ertragreicher Kundengruppen• Fokus auf Ertragspotentiale

107

Variablen im Rahmen der Ziele-Mix für Marketing und Vertrieb

Qualitative Ziele

Image-Werte

Kundenzufriedenheitsindex

Bekanntheitsgrad in Kundensegmenten

Quantitative Ziele

Beschwerdequote

Kundenverlust-Quote

Anzahl verlorener Kunden

Marktanteil in der Kundengruppe

Interessenten-Quote

Response-Quote

Ersttermin-Quote

Angebots-Quote

Abschluss-Quote

Neukunden-Quote

Anzahl Neukunden

Kundenertrag je Zielgruppe

Cross-Selling-Quote

⌀ Produktnutzung je Kunde

Dauer Produktnutzung

⌀ Umsatz je Kunde

Anteil Stammkunden

Dauer Kundenverbindung

Weiterempfehlungs-Quote

Sales-Lead-Time (Dauer von Termin zu Abschluss)

Anzahl Verkaufsgespräche je Abschluss

Kundenverlustquote

108

1. Leistungsschwerpunkte2. Branchenschwerpunkte 2010

1.1 Handel1.2 Verlage/Zeitungen1.3 Industrie1.4 eventuell Tourismus (Evaluierung)

2. Vorgangsweise Vertrieb

Inhalt

109

Auszug „Vertriebsstrategie“

• Broschüren, Zeitschriften, Werbeprospekte, • 8 – 16 Seiten Umfang• Bundgeleimt • Auflage: 10.000 - 100.000

• Andere Zeitschriften:• Bis zu 64 Seiten Umfang• Klammerheftung• Auflage: 10.000 – 50.000

• Gutscheinheftproduktionen• Querformat (15 x 9,5 cm)• Auflage: 10.000 – 80.000

• Planoauslage• Papiere zw. 115 – 200g• Auflage: ab 10.000

1.1 Leistungsschwerpunkte Rollenoffsetbereich

110


• Wien/ Nö: Momentan wenig bis gar nicht konkurrenzfähig

• Stärke besonders in der Kombination von Bogen und Rolle (21 % des Umsatzes)

1.2 Leistungsschwerpunkt Bogenoffsetbereich

111


• Klammerheftung• Bei Rollenprodukten mit 8, 12 oder 16 Seiten auch

Bundleimung • Klebebindung: muss zugekauft werden• Adressierung und Folierung

1.3 Endfertigung –Adressierung

112


• Im Handel besteht das meiste Potenzial für die Akquise(speziell auch bei Bezirks(fach)marktzentren).

• Zielunternehmen: Kleine Versandhäuser, Spezialversandhäuser (mit Fachbedarf, kleine regionale Versandhandel, Bezirks- und Fachmarktzentren (Shopping Center)), Bezirkskaufmannschaften/Agenturen (Vertrieb von Couponheften/Gutscheinheften); lokale Supermarktketten (große, bundesweite Supermärkte sind zu groß für die KDR).

• Ansprechpartner: Marketing-Manager oder Einkäufer

• Vorgangsweise Akquise: Dem Ansprechpartner klar machen, dass die KDR sehr schnell liefern kann und von der Gewichtsmöglichkeit (grammgenau) sehr flexibel produzieren kann.

2.1 Handel

113


„Universal Berlin“ – versendet Kataloge mit Volksmusik-CDs –derartige Versandhändler müssen recherchiert und kontaktiert werden.

Vorgangsweise:1. Finden potenzieller Kunden/Kontaktpersonen2. Bedarfsermittlung (Was sind Anforderungen des

Kunden?)3. Konkurrenzfähiges Angebot

Auf Grammatur ist zu achten (Versandkosten). Die KDR ist gut positioniert, da bis auf 39 Gramm hin produziert werden kann (üblich sind 70 Gramm).

4. Kunden suchen, die im Booklet-Bereich Aufträge vergeben (A5 und niedriger). In diesem Bereich ist die KDR gut aufgestellt. Dies stellt eine einfache und kurzfristige Möglichkeit dar, von Agenturen Aufträge zu akquirieren!

2.1 Handel – Beispiel Versandhandel

114


2.2 Verlage/Zeitungen

• Verlage mit Periodika (mittlere Auflagen & Umfänge)

• Potenzial liegt hauptsächlich bei Bezirksverlagen. Hier erfolgt der Druck sehr kurzfristig.

• Problem: Volumen ist rückläufig.

• Beileger bieten ebenfalls Potenzial (Regional Medien Austria).

• Ansprechpartner: Redaktions- u. Verkaufsmannschaft.

115


2.3 Industrie

• Industrie-Branche bietet hohes Potenzial (Industriebetriebe mit eigenen Prospekten und Werbebroschüren)

• Industrie weist grundsätzlich eine sehr hohe Kundenbindung auf.

• Problem: Technische Ausstattung der KDR, da Industrie spezielle Anforderungen stellt (Veredelungen, Lackierungen, Stanzen/Prägen etc.) – technische Anforderungen sind Hemmschuh.

� Lösung: Kooperationen mit anderen Druckereien.

116


2.4 Tourismus

• Potenzial besteht bei Gemeinden (Broschüren/Folder), (Spa-)Hotels (Folder), und regionale Tourismusverbände und Sportvereine/-verbände.

• Auch in Ostösterreich gibt es hohe Auflagen im Tourismus-Bereich. Problem war bisher der Leistungskatalog der KDR (technische Ausstattung).

• Zusätzlich kommen Museen und Kultureinrichtungen mit Foldern und Broschüren (wenig nicht extrem druckveredelt)

117


3. Vorgangsweise Vertrieb

Arbeitsablauf (Workflow)

1. Zielpersonen identifizieren (Recherche über Internet, Kontakte)

• Grundsatz: Je größer die Firma, desto eher gibt es einen Einkäufe

2. Recherche über Kunden durchführen• Produkte des Kunden aufspüren (Was vertreibt er?) und

spezifisches, attraktives Angebot ausarbeiten. Überlegen, ist er überhaupt interessanter Kunde?

3. Kontaktaufnahme/Erstansprache per TelefonLeitfaden für Gesprächsaufbau:

• Dem Kunden mitteilen, dass man seine Publikation gesehen hat und dass die KDR für seine Auflagenhöhe gute Möglichkeiten hat.

• Wichtig: Dem Kunden Informationen entlocken und die Vorteile der KDR vor Augen führen – die hohe Flexibilität (zeitnahe/kurzfristige Produktion, Personalisierung, Versand).

• Dem Kunden sollten Referenzen angeboten werden.• Der Vertriebsmitarbeiter muss dem Kunden vor Augen führen,

dass er mit der KDR zusammen passt und Interesse an einer langjährigen Zusammenarbeit besteht.

118


Kontakt

Triple-A AG

Jasomirgottstrasse 3/12

A-1010 Wien

Ansprechpartner:

Dr. Peter Haric

E-Mail: [email protected]

Telefon: +43 (0)1 504 27 18

Fax: +43 (0)1 505 30 71

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Marktorientiertes Management