MBOs in Deutschland seit 1991

1991–2011: Seit 20 Jahren investiert Halder in Management-Buy-Outs mittelständischer Firmen. Wenn man so lange das Glei-

che macht, ist es dann noch dasselbe? >>>>> Es gibt viele Konstanten: Aus dem Team der ersten Jahre arbeiten die meisten im

Investmentmanagement weiter. Die Strategie hat etablierte Mittelständler im Blick, überwiegend aus Familienbesitz. Der Beirat

unterstützt die Investmentmanager und das Management der Portfoliogesellschaften. Mit den Managern der Beteiligungen be-

steht ein enges Verhältnis, ohne ihre Tagesarbeit einzuschränken. Die Ergebnisse sind überdurchschnittlich gut – überschaubare

Risiken, verbunden mit einer hohen Rendite. >>>>> Und es gibt Wachstum: Das Team ist größer geworden und hat neue Auf-

gaben übernommen. Mit der Erfahrung aus 30 Beteiligungen haben Größe und Komplexität der Zielunternehmen zugenom-

men. Der Beirat bringt mehr Industrieerfahrung in Due Diligence, Aufsichtsgremien der Beteiligungen und Anbahnung von

Transaktionen ein. Die Zusammenarbeit mit den Managern der Portfoliogesellschaften wird intensiver, nicht nur während der

letzten Rezession. Und die guten Investitionsergebnisse haben sich langfristig bestätigt – Halder-Fonds liegen regelmäßig in der

Spitzengruppe ihres Jahrgangs. >>>>> Wie es war, wie es ist und Stationen auf dem Weg dazwischen – das wird auf den nächsten

Seiten beschrieben: von innen, von außen, professionell und persönlich.

Konstanz und Fortschritt

Es beginnt mit einem Management-Buy-Out: 1988 überneh-men René Smits und Paul Deiters das europäische Beteili-gungsgeschäft der Oranje-Nassau-Gruppe und nennen das neue Unternehmen nach dem holländische Dorf, in dem sie ihre Pläne diskutieren: Halder. Ein Team für Belgien nimmt 1989 die Arbeit auf, im Frühjahr 1991 startet eine dreiköpfige Mannschaft in Frankfurt – Paul De Ridder, Joachim Kramer und Susanne Quint. Als internationaler, aber nicht angelsächsischer Private-Equity-Manager in Deutschland war Halder kein typischer Markt-teilnehmer: Angelsächsische Firmen hatten die Möglichkeit, sich in den großen Heimatmarkt zurückzuziehen. Für eine Beteiligungsge-sellschaft aus dem Beneluxraum lag das größte Potenzial außerhalb des Heimatmarkts – entsprechend wichtig war Deutschland. Das Interessante am deutschen Markt war der große Mittelstand: Meist im Wiederaufbau nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet und in Familienbesitz, mangelte es Mittelständlern oft an Eigenkapital, viele standen in den 1990er Jahren vor der

Nachfolgefrage. Die passende Antwort darauf war der Manage-ment-Buy-Out: Das angestellte Führungsteam übernimmt mit einem Investor die Firma, der Investor sichert die Finanzierung, die Manager führen das Unternehmen als Miteigentümer weiter. 20 Jahre später ist „Halder“ in Deutschland fast zu einer Marke für Beteiligungen an mittelständischen Unternehmen geworden. Ein langer Weg: Halder war 1991 völlig unbekannt und bot ein Produkt an, das mittelständischen Unternehmern fremd war. Susanne Quint weiß noch, wie die ersten Unternehmenskon-takte mit Hilfe von Firmenverzeichnissen und Datenbanken zu-stande kamen: „Wir haben viele Mailings und Cold Calls gemacht. Daraus ist zwar kein einziger Deal entstanden, aber der Name von Halder wurde bekannter.“ Um den Deal Flow besser in Gang zu setzen, arbeitete Halder mit M&A-Beratern zusammen, später wurden die Beiräte in die Anbahnung von Beteiligungen einge-bunden. „Von den Projekten, die wir heute in einem normalen Jahr sehen, kommen etwa 80 für eine intensivere Prüfung in Frage“, stellt Quint fest. „Das ist eine gute Basis, um eine bis zwei Investi-tionen im Jahr zu machen.“ Das Konzept zur Auswahl der Firmen,

Paul De Ridder (links), der 2001 nach schwerer Krank-heit gestorbene Joachim Kramer und Susanne Quint sind das Gründungsteam im Frankfurter Büro von Halder. Sie hatten schon zuvor bei der Continental Bank zusammengearbeitet, die in Deutschland aktiv war und vor allem in den USA ein gutes Standing als Kreditgeber für Buy-Outs hatte.

Ein Markt im UmbruchDer Markteintritt von Halder in Deutschland ist ein mutiger Schritt: In der Wirtschaft ist Private Equity kaum bekannt, Kaufinteresse stößt bei Unternehmern oft auf Unverständ-nis oder Widerstand, Kapitalgeber sehen wenig Potenzial. Einige Marktteilnehmer sind aufgrund von Fehlinvestitionen in Schwierigkeiten, u. a. die Matuschka-Gruppe als deutscher Pionier bei Venture Capital und Private Equity. Der Bundesverband der Kapitalbeteiligungsgesellschaften weist 1990 ein verwaltetes Kapital von € 2 Mrd. aus, davon werden € 642 Mio. im gleichen Jahr aufgenommen.

Kein typischer Fall

Team und Strategie

1991

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Beirat

die vor allem von Eigentümerfamilien, bei der Ausgliederung aus Konzernen und zum Teil von anderen Finanzinvestoren verkauft werden, hat sich seit Anfang der 1990er Jahre nicht grundlegend geändert. Quint: „Eigentlich machen wir seit 20 Jahren das Glei-che! Die Strategie ist auf etablierte Mittelständler mit positiver Er-tragslage, selbständig handelnder Geschäftsführung und Wachs-tumsperspektive ausgerichtet.“ Mit der Erfahrung aus rund 1.500 analysierten Beteili-gungsmöglichkeiten hat sich die Strategie weiterentwickelt, z. B. sind die Zielunternehmen größer geworden: In den Anfangsjah-ren lagen die Umsätze von Zielunternehmen unter € 50 Mio., bis 2000 stieg das Niveau auf € 80 Mio., heute liegt es meist darüber. „Letztlich bewegen sich unsere Portfoliounternehmen in sehr un-terschiedlichen Größenordnungen“, stellt Quint fest. „Größe kann auf Stabilität hinweisen, ist aber kein Indikator für Wachstums- oder Ertragspotenzial.“ Die Beteiligungsprojekte sind vor allem anspruchsvoller geworden – die Anforderungen an Due Diligence, Finanzierung und Vertragswerke nehmen ständig zu. Vor allem wächst die Kom- plexität der Zielunternehmen. Wo es früher oft um Firmen mit

überschaubarem Produktspektrum oder mit nationalen oder west- europäischen Märkten ging, investiert Halder heute in Unterneh-men, die mit breitem Leistungsspektrum, internationalen Liefer-ketten und auf globalen Märkten arbeiten. Quint: „Solche Beteili-gung haben wir uns nach und nach zugetraut – mit zunehmender Erfahrung.“ Wie erfolgreich ein Mittelständler ist, zeigt seine Markt-stellung. Wer Marktführer oder dominanter Nischenanbieter ist, hat diese Position in der Regel durch kompetentes Management, eine tragfähige Strategie und gute Produkte erreicht. Einfach gesagt, sieht Halder in guten Unternehmen vor allem gut geführte Unternehmen – leistungsfähige Plattformen, auf denen ein starkes Management Wachstum und Wertsteigerungen erreichen kann. Quint: „Unse-re Erfahrung zeigt, dass die Qualität der Manager von Portfolio- gesellschaften entscheidend für die Rendite der Investments ist.“ Die langfristigen Ergebnisse sprechen für die Strategie: Eine Netto- rendite von mehr als 20 % p. a. und eine Verlustquote von unter 3 % ohne Verluste für Banken. Die Gründer verkauften Halder 2000 an den belgischen Private-Equity-Investor Gimv, seither wurden die anderen Teile

Halder gründet einen Beirat, um die Finanzkompetenz des deutschen Investmentteams mit operativer Er-fahrung abzurunden. Mitglieder sind Hermann vom Bruck, ehemaliger Vorstand der Stinnes AG, als Vorsit-zender sowie die Halder-Gründer Paul Deiters und René Smits.

1992

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IRR, netto Median europäischer Buy-Out-Fonds, Gründungsjahr 1991-1993 Fondsvolumen für Beteili-gungen in Deutschland, Quelle: Thomson Reuters, EVCA

Halder III – erste MBOs in Deutschland

Dieser Fonds für Belgien, Deutschland und die Niederlande wird 1992 aufgelegt und hat ein Kapital von € 75 Mio., das in 26 Beteili- gungen investiert wird. Das Frankfurter Team von Halder betreut Investitionen von über € 32 Mio. Sie fließen – bis auf einen kleineren Betrag für Royal Moto France – in den deutschen Markt, der mit einem Anteil von 42 % größter Einzelmarkt des Fonds ist. Bis einschließlich 2002 wird damit eine Rendite von 18,5 % (netto) realisiert. Zu den deutschen Portfoliounternehmen gehören 1&1, Bernd Steudle, Erich Jaeger, GMT, Schmidt + Link, Techem und Wego.

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Halder III

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der Organisation dort integriert. Die Rolle des Frankfurter Teams hat sich weiterentwickelt: Die betreuten Investitionen sind nicht mehr Teil von Programmen, die auf mehrere Länder zielen, son-dern ausschließlich für den deutschen Markt vorgesehen. Zuerst € 49 Mio., die Gimv allein investierte, dann folgten Fonds, deren Kapital von internationalen Kapitalgebern kam. Für den 2008 aufgelegten Halder-GIMV Germany II hat das Team eine eigene Managementgesellschaft gegründet, die auch Komplementärin des Fonds ist. Damit sind die Frankfurter endgültig selbst zu mittel-ständischen Unternehmern geworden. General Partner zu sein bringt neue Aufgaben mit sich: Zu den aktiven Teilhabern der Managementgesellschaft gehören Paul De Ridder, Michael Wahl und Susanne Quint aus der er-sten Halder-Generation, sowie Thomas Fotteler, der Bank- und Finanzierungserfahrung mitbrachte, und der Wirtschaftsrechtler Marcus Rauschenberg. Außerdem hat Halder einen Controller, Alexander Weidenhaus, der von einer großen Wirtschaftsprü-fungsgesellschaft kam. Für die Verwaltung der Deutschland-Fonds wird das Investmentmanagement erweitert: Fabian Walesch und Mathias Fackelmeyer kamen 2005 bzw. 2008, Christian Muschalik

und Desiree Morscheck 2011. Insgesamt neun Beteiligungsmana-ger betreuen das kleinste Portfolio seit über 15 Jahren – vor der Rezession hatte Halder weniger investiert und mehr Beteiligungen verkauft. Das Team kann sich jetzt auf den Aufbau des neuen Port-folios für den bisher größten Fonds konzentrieren.

Investments

Schmidt + LinkGeschäftsfeld: Präzisionswerkzeuge Umsatz: € 15 Mio. (1995)Beteiligung: 1992–1996

Beim ersten MBO übernimmt nicht Halder die Kapitalmehrheit, sondern das Management (52 %), 1996 kauft die Geschäftsführung auch die rest- lichen Anteile. Schmidt + Link stellt hochwertige Großwerkzeuge zur präzisen Bearbeitung nicht metal-lischer Materialien her, z. B. für die Teilefertigung von Automobiltüren.

Beirat

Lange AufbaujahreSeit Ende der 1980er Jahre sind Beteili-gungsinvestitionen meist auf kleine bis mittelgroße Firmen beschränkt. Die Zahl der Transaktionen bleibt überschaubar, nach der Wiedervereinigung zielt ein Teil der Aktivitäten auf Treuhandunternehmen in den neuen Bundesländern. Die Zahlen-angaben der unten stehenden Grafik sind in D-Mark, der Euro ist noch ein Jahrzehnt entfernt.

Halder III

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Paul De Ridder

Alexander Weidenhaus

Christian Muschalik

Tanja Kilb

Desiree Morscheck

Thomas Fotteler

Michael Wahl

Gertrud Gradl

Lenka Hildebrand

Marcus Rauschenberger

Susanne Quint

Mathias Fackelmeyer

Investmentteam

Beirat

Operative Erfahrung ergänzt Finanzkompetenz

Was fehlt vielen Private-Equity-Investoren, um ein Portfolio aus mittelständischen Firmen erfolgreich durch den Lebenszyklus eines Fonds zu führen? Investmentmanager haben meist einen Finanzhintergrund, sie denken analytisch und strategieorien-tiert. Ihre Portfoliofirmen lernen sie während einer Beteiligung gut kennen, sie sind aber keine Industriemanager, die jahrzehn-telang Unternehmen geführt haben. Wie die letzte Rezession gezeigt hat, kann Industrie- erfahrung in einem schwierigen Umfeld den Unterschied zwischen durchgängig guten Ergebnissen und dem Knick in einer Erfolgsge-schichte ausmachen: Auch im Portfolio des Fonds Halder-GIMV Germany, der bis zum Beginn der Krise in neue Beteiligungen in-vestiert hatte, führten Belastungen aus der Wirtschaftskrise vor- übergehend zu Abwertungen. Aber die Unternehmen und ihre Be-wertungen erholten sich schnell, und der Fonds ist dabei, die guten Ergebnisse der Vergangenheit fortzuschreiben. Als Vorsitzender des Halder-Beirats sieht Dr. Wilfried

Kaiser darin die Folge einer gelungenen Gesamtkonstruktion: „Die Rezession von 2008/09 war hart, aber gemessen daran hatten wir mit unseren Beteiligungen wenig Probleme. Ein Grund dafür ist die Konzentration von Halder auf den etablierten Mittelstand. Mittelständler sind auf Markt und Kunden konzentriert – sie re-agieren in der Regel schnell auf Veränderungen. Und ein Beirat, dessen Mitglieder als aktive Manager mehr als eine Rezession be-wältigt haben, hilft beim Krisenmanagement.“ Der Beirat als „industrielles Gegengewicht“ zur Finanz-kompetenz des Investmentteams – diese Rollenverteilung hat sich mit zunehmender Bedeutung des deutschen Markts für Halder her- ausgebildet: In den 1990er Jahren war die Investitionsstrategie auf das kontinentale Westeuropa ausgerichtet, Deutschland war ein Teil davon. Ab 2001 konzentriert sich das Frankfurter Team ganz auf deutsche Mittelstandsbeteiligungen. In dieser Zeit beginnt die Entwicklung zur heutigen Zusammensetzung und Aufgabenstel-lung des Beirats. Nach Einrichtung des Beirats im April 1991 fanden drei-mal im Jahr Sitzungen statt, heute treffen sich die Beiräte öfter: Zu fünf formellen Sitzungen kommen ein Seminar zu Management-

Ein Beirat aus Industriemanagern

Erich Jaeger Geschäftsfeld: Medizinische Diagnosesysteme Umsatz: € 37 Mio. (1999)Beteiligung: 1994–1999

Jaeger ist ein europäischer Markt- führer für medizinische Diagnose- systeme, den Halder zusammen mit einem neuen Geschäftsführer übernimmt, um das Unternehmen auf die Kostenzwänge in der Gesund-heitsversorgung einzustellen. Nach Neupositionierung der Diagnose- systeme als Produktivitätsinstrumente erwirbt ein US-Medizintechnikunter- nehmen die Anteile zur Stärkung seiner Marktposition. 19951994Investments

Halder III

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fragen, eine Tagung bei einer Portfoliogesellschaft und eine Ver-anstaltung, die Investmentteam, Beiräte und Geschäftsführer der Portfoliogesellschaften zusammenbringt. Kaiser: „Anfangs wur-den die Möglichkeiten des Beirats, zur Wertschöpfung beizutra-gen, weniger genutzt. Das hat sich geändert, heute stehen die Bei-räte immer mehr zwischen den Sitzungen zur Verfügung. Und das Gremium ist durch die Ergänzung mit Ingenieuren so zusammen-gesetzt, dass ein breites Fachspektrum abgedeckt werden kann.“ Die praktische Beiratsarbeit zielt in mehrere Richtungen. Als Teil der Organisation von Halder hat der Beirat eine Beratungs-funktion für das Investmentteam bei Strategiefragen und bei der Vorbereitung neuer Beteiligungen: In dieser Phase kommt die Er-fahrung der Beiräte bei der Einschätzung der Managementqualität, von Betriebsabläufen oder Fabriken der Zielunternehmen zum Tra-gen. Kaiser: „Die Zusammenarbeit während der Due Diligence ist besonders intensiv, dann stehen wir oft im täglichen Kontakt.“ In den letzten Jahren hat Halder zusätzlich Senior Advisors hinzuge-zogen, die nicht Beiratsmitglieder sind, aber bei der Prüfung einer Beteiligung spezifisches Know-how mitbringen. So behält der Beirat eine übersichtliche Größe und kann bei Bedarf verstärkt werden.

Ist eine Transaktion abgeschlossen, gehen die Beiräte oft in das Aufsichtsgremium der neuen Beteiligung. Dieser Arbeits-schwerpunkt ist aus Sicht des Beiratsvorsitzenden besonders wich-tig, „weil die Wertschöpfung nicht im Halder-Beirat, sondern in den Portfoliounternehmen entsteht. Als Aufsichtsräte sehen wir unsere Aufgabe in der Rolle des ehrlichen Maklers: Die Interes-sen von Portfoliounternehmen, Aufsichtsorgan und Investor sind nicht immer deckungsgleich, müssen aber angemessen vertreten werden.“ Dass die Investmentmanager bei einer Beteiligung paral- lel zum Fonds investieren, gehört zum MBO-Modell. Zum Modell von Halder gehört zusätzlich das Co-Investment der Beiräte und Senior Advisors. „Hier geht es darum, Interessen in Einklang zu bringen“, stellt Kaiser fest. „Wir dokumentieren damit unser Engagement für den Erfolg eines Investments, auf den alle hinar-beiten. Und bisher hat es sich immer gelohnt.“ Aufsichtsräte, die Miteigentümer sind und als Investoren-vertreter umfassende Kompetenzen haben, aber nicht Erfüllungs-gehilfen von Eigentümerinteressen sein wollen – ein latenter Kon-flikt? „Ernsthafte Konflikte sind aufgrund der Strategie von Halder,

Michael Wahl kommt aus dem M&A-Bereich der Invest-ment Bank Lazard zu Halder, 2001 wird er Geschäftsführer.

1996Techem Geschäftsfeld: Heizkostenabrechnung Umsatz: € 268 Mio. (1999)Beteiligung: 1996–2000

Bei diesem Marktführer für die Heizkostenmessung in Privatwoh-nungen ist Halder Teil eines Konsor-tiums, das Techem 2000 an die Börse bringt. Wachstumschancen liegen in der Expansion nach Osteuropa und in einer neuen Technologie für die Zählersysteme.

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gut laufende Unternehmen ins Portfolio zu holen, wirklich selten“, stellt Kaiser fest. „Es geht darum, die Vermittlerrolle transparent und fair wahrzunehmen. Wenn Geschäftsführer ohne gute Be-gründung Akquisitionen vorschlagen, werden sie nicht genehmigt. Wenn neue Märkte auf anderen Kontinenten erschlossen werden sollen, aber das Potenzial vor der eigenen Haustür übersehen wird, sind wir für eine andere Reihenfolge. Aber Investitionen, die in die Finanzplanung passen, haben wir auch dann befürwortet, wenn sie nicht zur kurzfristigen Wertsteigerung beitragen, aber längerfristig für ein Portfoliounternehmen sinnvoll sind.“ Ab 2009 fand ein Generationswechsel im Halder-Beirat statt: Sechs Mitglieder schieden aus, aber die meisten blieben als Senior Advisor, im Verwaltungsrat oder über eine Funktion bei Portfoliounternehmen in Verbindung mit Halder. Die neuen Bei-räte verbreitern das Branchenspektrum des Gremiums. Warum sie kommen? „Ex-Vorstände von großen Unternehmen kriegt man nicht wegen der Beiratshonorare oder des privaten Investments. Sie sind aus dem operativen Geschäft ausgeschieden und haben es nicht mehr nötig, sich irgendwo herumzuärgern – man muss sie

begeistern. Und die unternehmerische Freiheit in einem mittel-ständischen Unternehmen, die bietet kein Konzern!“

Halder IV

Dr.-Ing. Wilfried Kaiser kommt aus der Motoren- und Fahrzeug-industrie, wichtige Karrierestationen waren Klöckner-Humboldt-Deutz, Xaver Fendt und das Vorstandsressort Schienenverkehrs- technik von ABB Deutschland. Er ist seit 2003 Mitglied des Halder-Beirats und dessen Vorsitzender seit 2004.

Zielmärkte sind erneut Belgien, Deutsch-land und die Niederlande. Halder IV wird 1997 mit einem Kapital von € 115 Mio. auf-gelegt und investiert in 16 Beteiligungen. Auf den deutschen Markt entfallen an- nähernd € 42 Mio., daraus entsteht bis 2008 eine Rendite von 9,7 % (netto). Portfoliogesellschaften aus Deutschland sind u. a. Essanelle Hair Group, Geka-brush, Happich und Single.

Halder IV – mehr Kapital für Deutschland

Dr. Hans-Jürgen Knauer, zuvor Vorstandsvorsitzen-der der Stinnes AG und Vorstandsmitglied bei Veba, wird neuer Vorsitzender des Beirats. Bis zum Ende seiner Amtszeit im Jahr 2004 wächst der Beirat auf sieben Mitglieder, die neuen Beiräte kommen überwiegend aus der Industrie.

1997Beirat

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IRR, nettoMedian europäischer Buy-Out-Fonds, Gründungsjahr 1997 Fondsvolumen für Beteiligungen in Deutschland

Rendite Volumen

Investments

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Dr.-Ing. Wilfried Kaiser

Christoph Gross

Dr.-Ing. Günther Krawitz

Knuth Henneke

Hans Peek

Dr. Peter Wendt

Paul Deiters

Dipl.-Ing. Manfred Krunnies

Dipl.-Ing. Detlef Prietz Dr.-Ing. Joachim Schneider Dipl.-Ing. Ferdinand Stutz

Wolfgang Deml Jörg Fiedler

René Smits

Verwaltungsrat und Beirat

Der Wachstumsschub 1997 erreicht das verwaltete Vermögen der deutschen Beteiligungsgesellschaften annähernd € 7 Mrd., davon sind € 2,2 Mrd. frisches Kapital. Das sprunghaft wachsende Interes-se wird durch Veränderungen im Markt ausgelöst: Konzerne beginnen damit, auch größere Tochtergesellschaften zur Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen zu verkaufen. Die neue Qualität der Transaktionen zieht u. a. US-Institutionen als Investoren an, gleichzeitig übernimmt die Deutsche Börse eine aktivere Rolle für die Unternehmensfinanzierung – 1997 startet z. B. der Neue Markt als neues Handelssegment – und wird aufnahmefähiger für Exits. Die neuen Strukturen tragen: Den Beteiligungsgesellschaften fließt ab 1997 Kapital in der Größenordnung von einer € 1 Mrd. oder mehr pro Jahr zu. 1999 und 2000 nutzt Halder die Börse für Exits bei Techem und 1&1.

Lektion gelernt Platzierungsberater werden erfolgsabhängig bezahlt, die Höhe ihres Honorars hängt direkt mit dem Kapitalvolumen zu-sammen, das sie ihren Kunden zuführen. Sie müssen wissen, wel-che Investoren freie Mittel haben, wer in Private Equity investiert, an Deutschland und mittelständischen Unternehmen interessiert ist und dabei nicht mit einem anderen Fondsmanager zusammen-arbeitet. Entscheidend ist die Einschätzung der Erfolgsaussichten eines Fonds, erklärt Miller: „Die Schlüsselfrage lautet, was Halder für Investoren attraktiv macht. Unser Ruf baut auf den Erfolg der Fondsmanager, mit denen wir arbeiten.“ Miller hat 40 Jahre Erfahrung und Deutschland immer als den Markt gesehen, der für Private Equity am meisten ver-sprach, ohne dieses Versprechen einzulösen. „Vor 20 Jahren waren die Gründer im Mittelstand um die 70 Jahre alt und wollten nicht verkaufen. Heute sind sie 90 und verkaufen immer noch nicht!“ Wenn Deal Flow als Problem gesehen wird, muss jeder General Partner seine Investoren davon überzeugen, dass er Zugang zu einem substanziellen Teil der Investitionsmöglichkeiten hat, die zu seiner Strategie passen. Außerdem muss er Transaktionen verar-beiten und abschließen können. Halder hatte zwei Argumente: Das

Es dauerte 23 Monate, eine Million Flugkilometer wurden ver-braucht, und drei Abschlüsse waren nötig, um in den Jahren 2002/03 das Kapital für Halder-GIMV Germany zu sammeln. Der erste Halder-Fonds, der sich ausschließlich auf Buy-Outs im deutschen Mittelstand konzentrierte, hatte ein Volumen von € 155 Mio. 2008 erreichte der nächste, Halder-GIMV Germany II, seine Zielgröße von € 325 Mio. drei Monate nach Beginn der Kapitalaufnahme. Bei welchem Fonds war Doug Miller, Gründer der Platzierungsberatung International Private Equity Ltd., am Investorenmarketing beteiligt? „In den 1990er Jahren hatte das Halder-Team in Frank-furt aus Fonds investiert, die in den Niederlanden aufgelegt und von lokalen Investoren mit Kapital ausgestattet worden waren“, er-innert sich Miller. Mit Halder-GIMV Germany änderte sich die Si-tuation grundlegend, denn das Beteiligungskonzept hatte sich von einem westeuropäischen zu einem rein deutschen Ansatz entwi-ckelt. Und das deutsche Team musste eine eigene Investorenbasis aufbauen. Das ging nicht ohne Hilfe.“

Die Fonds und ihr Umfeld

GMT Geschäftsfeld: Gaszähler und -druckregler Umsatz: € 19,5 Mio. (1998)Beteiligung: 1997–1999

GMT gehört am Markt für Gasarma-turen mit 30 % Anteil zu den größten und ist zugleich der letzte unabhän-gige Anbieter. Durch den MBO soll die internationale Expansion finan- ziert werden. Das Unternehmen wird von einem strategischen Käufer übernommen, der sich damit den Markteintritt sichert.

19981997Beirat

Investments

Halder IV

Halder III

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Team sah seit vielen Jahren rund 40 % des Deal Flows im mittleren Marktsegment. Und die deutsche Unternehmerkultur war ver-innerlicht, in der Beziehungen mehr zählen als in der angelsäch-sischen Wirtschaft. Miller: „Wer Investoren ernsthaft sagen kann, dass es beim Kauf von Unternehmen nicht nur um den Preis geht, hat einen Vorteil.“ Mit Beginn der Kapitalaufnahme für Halder-GIMV Ger-many war das deutsche Team bereits zehn Jahre im Markt und hatte 20 Investments abgeschlossen. Investoren wollen aber mehr als einen guten Track Record. Miller: „Es geht auch darum, ob die Strategie eines Fonds wirklich auf die Anlagechancen in seinem Markt ausgerichtet ist.“ Für Management-Buy-Outs im Mittel-stand traf das zu, denn Mittelständler sind nicht nur das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, sondern aus Nachfolgefragen entstehen auch Transaktionen – irgendwann verkaufen Gründer oder Eigen-tümerfamilien eben doch. „Für die Investorenseite sind Buy-Outs ein Plus“, weiß Miller. „Da geht es um etablierte Märkte, stabile Firmen und bewährte Produkte, die man besser einschätzen kann. Im Vergleich zu Venture Capital ist das Risiko geringer, und es gibt genügend Wachstumspotenzial.“

Nachdem die Beziehung zwischen Markt und Anlage- strategie geklärt war, stand das Team selbst im Mittelpunkt. Miller zählt wesentliche Anforderungen auf: „Wird die Strategie von einem ausgeglichenen Team getragen, oder handelt es sich um Schneewittchen und die sieben Zwerge? Ist die Fluktuation über-durchschnittlich hoch? Macht das Altportfolio viel Arbeit, oder kann die Mannschaft sich auf Investitionen für den neuen Fonds konzentrieren?“ Bei Halder zielten die Investoren vor allem auf das kleine Team und die bei aller Finanzkompetenz fehlende opera-tive Erfahrung. „An beiden Aspekten ist gearbeitet worden“, stellt Miller fest. „Das Team ist gewachsen, und Halder hat einen kom-petenten Beirat aufgebaut, der umfassende Industrieerfahrung hat. Diese Kombination scheint gut zu funktionieren.“ Für die Investoren war besonders wichtig, das Verhältnis zu Gimv zu klären, seit 2000 die Muttergesellschaft von Halder. „Potenzielle Kapitalgeber haben sich schlicht gefragt, ob die Struk-tur angemessen für den Erfolg des geplanten Fonds wäre, nach-dem die Halder-Gründer ihr Unternehmen verkauft hatten – das Frankfurter Team war ja ein Teil davon“, fasst Miller zusammen. Seiner Meinung nach hat die Forderung nach mehr Transparenz

1999Essanelle Hair Group Geschäftsfeld: Friseursalons Umsatz: € 115 Mio. (2004)Beteiligung: 1998–2005

Essanelle ist beim Einstieg von Halder der führende Filialist mit 375 Friseur-salons und € 89 Mio. Umsatz. Der MBO ist Grundlage für eine Wachstumsstra-tegie mit dem Ziel, die Branche zu konsolidieren. 2001 ist das Filialnetz auf fast 600 Salons gewachsen und hat in den Ballungsgebieten Flächen-deckung erreicht. Der Exit erfolgt über einen Börsengang.

2000Gimv übernimmt HalderDer belgische Private-Equity-Investor, 1980 gegründet und an der Börse Antwerpen mit einem Marktwert von rund € 1,5 Mrd. notiert, übernimmt Halder. Ab 2008 ist nur noch das deutsche Team unter dem Namen Halder aktiv.

13

Beirat

das Verhältnis zwischen General und Limited Partners in den ver-gangenen zehn bis 15 Jahren entscheidend verändert, ein Zeichen für die wachsende Erfahrung der Investoren. Die Reaktion: Gimv blieb ein wichtiger, aber nicht der wichtigste Kapitalgeber und bestand auch nicht darauf, Eigentü-mer der Managementgesellschaft des Fonds zu sein, die stattdessen Partnern aus dem Frankfurter Team gehört. Im Gegenzug über-nahm es auch die Fondsverwaltung selbst und arbeitet jetzt auf ei-ner breiteren Basis als zuvor. „Unter dem Strich haben sich all die Zeit und Flug- kilometer bei der Kapitalbeschaffung für Halder-GIMV Germa- ny wirklich gelohnt“, stellt Miller fest. „Das Konzept und Hal-ders Reaktion auf Kommentare aus dem Markt wurden von den Investoren gut aufgenommen. Für den ersten deutschen Fonds konnten nicht alle Interessenten berücksichtigt werden, aber anschließend kam das Kapital für den zweiten Fonds viel schneller zusammen, und er wurde auch doppelt so groß.“ Ob Miller und Halder bei künftigen Fonds wieder zusammenar-beiten? Miller lacht: „Das ist ziemlich unwahrscheinlich! Abge- sehen davon, dass ich mich inzwischen vor allem um philan-

thropische Kapitalanlagen kümmere, ist Halder jetzt etabliert ge-nug, um das allein zu schaffen.“

Doug Miller und Paul De Ridder lernten sich kennen, als sie für die gleiche internationale Bank arbeiteten. Nach einer Karriere im Investment Banking und internationalen Kreditgeschäft war Miller selbst General Partner für Private-Equity-Fonds, bevor er 1990 International Private Equity Ltd. gründete. Seither hat er bei der Vermarktung von über 25 Fonds beraten, die ein Kapital von mehr als US$ 6,5 Mrd. aufgenommen haben.

Single Temperiertechnik Geschäftsfeld: Temperiergeräte Umsatz: € 22 Mio. (2005)Beteiligung: 2000–2005

Single ist ein Hersteller von Temperier- geräten, die z. B. in der Kunststoff verarbeitenden und der Halbleiterin- dustrie eingesetzt werden. Während der Beteiligung von Halder erschließt Single zusätzliche Absatzmärkte, bei wachsendem Geschäft wird eine neue Fabrik mit Bürogebäude gebaut. Der Ausstieg erfolgt über den Verkauf an eine Schweizer Finanzholding.

2001

Halder-Gimv – drei deutsche MBOs

Kein Anlageprogramm im engeren Sinn: Gimv, seit 2000 die Muttergesellschaft von Halder, stellt dem deutschen Team als Spezialisten für Buy-Outs im mittleren Marktsegment in den Jahren 2001/02 ein Kapital von € 49 Mio. zur Verfügung. Damit werden – neben einer weiteren in Frank- reich – drei Beteiligungen in Deutschland erworben, deren Rendite 2009 bei 35,6 % (netto) liegt. Die Beteiligungen in Deutsch-land sind Gealan, Konrad Hornschuch und Single (Co-Investment mit Halder IV).

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IRR, nettoMedian europäischer Buy-Out-Fonds, Gründungsjahr 2001 Fondsvolumen für Beteiligungen in Deutschland

Rendite Volumen

Investments

Halder IV

Halder III

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Die Kennzahlen der Halder-Beteiligungen

Mit jedem Fonds investiert Halder mehr in den deutschen Markt und die Beteiligungen führen zu hohen Renditen. Die gute Entwicklung des investierten Kapitals beruht auf der Konzentration auf den Mittelstand und einer steilen

„Lernkurve“, die sich in der Vervielfachung des Kapitals und einer geringen Verlustquote zeigt.

Steigendes Kapitalvolumen für Halder-Fonds

E Mio.

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250

Halder III1992

Halder IV1997

Halder-GIMVGermany

2003

Halder-GIMVGermany II

2008

Benelux Deutschland

Gute Entwicklung des investierten Kapitals

Alle deutschen Beteiligungen von Halder, 1992 bis 31.03.2011

E Mio.

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300

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600

investiertes Kapital Marktwert

realisiertnicht realisiert

Konzentration auf den Mittelstand

Umsatz der Unternehmen im Halder-Deal-Flow, gleitender 3-Jahres-Durchschnitt

E Mio.

40

20

60

80

93 95 97 99 01 03 05 07 09 11

Verfielfachung des Investierten Kapitals

Exitkanäle, alle Halder Exits

x

2

4

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A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V

Niedrige Verlustquote

Realisierte Verluste (kumuliert) auf Halder-Beteiligungen im Verhältnis zum investierten Gesamtkapital

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2

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1996 2000 20062002 20082004 20101998

Hohe mittel- und langfristige Renditen

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20 Jahre 10 Jahre 5 Jahre

Netto-Renditen (Horizon IRR)

BörseFinanzinvestorenStrategische Käufer

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Beirat

Investments

lein in Private-Equity-Fonds, durchschnittlich 40–45 % davon sind für die Region Europa vorgesehen. „Ausgewogen“ beschreibt „ein diversifiziertes Portfolio, dessen Struktur in etwa die Größe der Marktsegmente wiedergibt“, erklärt Vervoort. „Anders als in Großbritannien oder Frankreich reflektiert der deutsche Private-Equity-Markt nicht die Bedeutung der Wirtschaft, aber er hat in den letzten fünf bis zehn Jahren aufgeholt. Dort lassen sich regel-mäßig gute Renditen erzielen, und der Aufschwung nach der letz-ten Rezession war viel stärker als in Großbritannien.“ Europa bietet vermeintlich ein großes Spektrum an GPs, aber im mittleren Marktsegment – Fonds mit mindestens € 100 Mio. Kapital, die in Unternehmen mit Firmenwerten bis zu € 500 Mio. investieren – wird die Auswahl schnell kleiner. Vervoort: „In die-sem Marktbereich sind die Renditen stimmiger und im Vergleich zu den volatileren Großtransaktionen auch stetiger.“ Etwa 230 GPs erfüllen die Größenkriterien, aber nur 15–20 davon waren schon über einen vollen Fondszyklus aktiv. Die untere Hälfte dieser kur-zen Rangliste wird bei AlpInvest nicht berücksichtigt. Die ausgewählten GPs bieten rund 100, oft sehr verschie-dene Fonds, die nach Ländern geordnet und dann im Einzelnen

Eine klare Sache: „Wir hassen Verluste und treffen lieber gute Entscheidungen“, sagt Maarten Vervoort. Er leitet die Fondsanla-gen für die Region EMEA bei AlpInvest Partners in Amsterdam. 1999 war AlpInvest als erste Vermögensverwaltung für Pensions-fonds ausschließlich auf Private Equity ausgerichtet und verwal-tet heute als einer der weltweit größten Private-Equity-Manager über € 40 Mrd. Dahinter steht ein durchdachter, breiter Investment- ansatz, der auf vier Marktsegmente zielt: Drittfonds, Secondaries, Co-Investitionen und Mezzaninkapital. Der gemeinsame Nenner heißt „General Partner“ (GP) – Managementgesellschaften, die als Komplementäre Anlageprogramme auflegen und damit die Mög-lichkeiten für Kommanditisten oder „Limited Partner“ (LP) wie Al-pInvest schaffen, ihr Kapital zu investieren. „Der Prozess ist komplex, aber weniger kompliziert als es scheint“, sagt Vervoort. „Im Grunde geht es um die Auswahl der richtigen GPs. Sie stellen die Anlage- instrumente, aus denen wir ein ausgewogenes Portfolio aufbauen.“ Jahr für Jahr fließen bei AlpInvest rund € 1,5 Mrd. al-

Gute Entscheidungen

Die Kriterien der Investoren

2001

Rekordzufluss an frischem KapitalParallel zur Hausse der Finanzmärkte, die sich zunehmend auf die „New Economy“ stützt, fließt den deutschen Private-Equity-Unter-nehmen 2000 ein historischer Höchstbetrag an frischem Kapital von € 5,2 Mrd. zu, insgesamt verfügen sie über € 15,6 Mrd. Dann wird aus der New Economy die „Dotcom-Blase“ – und sie platzt. An den Finanzmärkten entstehen durch den Anschlag auf das World Trade Center im September und den Irak-Krieg hohe Kursverluste. In der Wirtschaft folgen mehrere wachstumsschwache Jahre, in dieser Zeit betreut Halder seine Portfoliogesellschaften besonders intensiv und kommt gut durch die Krise.

Konrad Hornschuch Geschäftsfeld: Folien zurOberflächenveredelungUmsatz: € 138 Mio. (2005)Beteiligung: 2001–2006

Ziel der Beteiligung an diesem Spin-Off aus einem US-Konzern ist die Reaktivierung bekannter Marken wie „d-c-fix“ und „Skai“. Zukäufe und die Erschließung neuer Märkte führen zu einem Wachstumssprung und zu höheren Erträgen.

Halder IV

Halder III

16

Halder-GIMV Germany (HGG) – erster Fonds für Deutschland

Das Umfeld für die Kapitalaufnahme des ersten ausschließlich von Frankfurt aus ge-managten Fonds ist ungünstig: Irak-Krieg, Zusammenbruch der „New Economy“ und Wirtschaftskrise lösen große Zurückhaltung der Kapitalgeber aus, außerdem muss das deutsche Team von Halder erst eine eigene Investorenbasis aufbauen. Der auf € 150 Mio. ausgelegte Fonds erreicht 2003 beim ersten Closing ein Volumen von € 78 Mio. und wird Anfang 2005 mit Kapitalzusagen von € 155 Mio. endgültig geschlossen. Die Inve-stitionsphase beginnt 2004 mit dem MBO bei Prüm und endet 2008 mit dem Erwerb von VAG. Die anderen Unternehmen im Fondsportfolio sind ACTech, ADA, Alukon, BHS, Garant (anschließend mit Prüm zu Prüm-Garant fusioniert), GEKA und Karl Eugen Fischer. Halder-GIMV Germany gehört 2010 laut Statistik der Marktfor-schungsfirma Preqin mit einer Netto-Rendi-te von über 30 % zu den besten europäischen Buy-Out-Fonds des Jahrgangs 2003.

HGG

Halder-GIMV Germany

80

120

E Mio.

0

40

%

30

20

0

10

IRR, nettoMedian europäischer Buy-Out-Fonds, Gründungsjahr 2003 Fondsvolumen für Beteiligungen in DeutschlandQuelle: Preqin

Rendite Volumen

analysiert werden: Ergebnisse der Vergangenheit, Aufbau der Or-ganisation, Stabilität der Teams und das Verhältnis der Interessen von GPs zu denen der LPs. „Die zwei oder drei Fonds an der Spit-ze sind das Beste, was Europa bei Mid Caps zu bieten hat“, fasst Vervoort zusammen. „Andererseits kommt es durchaus vor, dass unser Investmentprozess bestimmte Länder aus dem Portfolio aus-schließt. Wir haben etwa in Spanien zehn Jahre lang nicht inves-tiert und sind erst seit 2010 dort engagiert.“ Fonds wie PGGM, der Pensionsgelder von rund € 90 Mrd. für die Beschäftigten im öffentlichen Dienst der Niederlande ver-waltet und einer der wichtigsten Kunden von AlpInvest ist, hatten schon Anfang der 1990er in Halder-Fonds investiert. Die Bezie-hung zu AlpInvest wurde erst intensiver, als das Frankfurter Team von Halder – ursprünglich Teil einer Organisation, die auch in den Niederlanden und Belgien präsent war – eigene Fonds für Deutsch-land auflegte. Vervoort: „Für uns war das ein Plus, weil alles einfa-cher wurde – ein kleineres Team, ein Standort, ein Markt.“ Für AlpInvest verwandelte sich Halder damit in einen Anbieter von Schlüsselprodukten – die Fonds gehören zum harten Kern der Auswahl. Diese Stellung ist aber nicht festgeschrieben,

2003

sondern wird laufend überwacht: Gute historische Ergebnisse auf Basis einer stimmigen Strategie und eines durchdachten Vorgehens bringen GPs im Investmentprozess nach oben, „aber Halder bleibt auch bei seinen Leisten. Dort wird immer noch in dasselbe Markt-segment investiert, und das Wachstum geht nicht zu schnell.“ Ver-voort hat genug erfolgreiche Fondsmanager erlebt, die zu aggressiv nach größeren Investments gegriffen und damit ein neues Spielfeld betreten haben, dessen Spielregeln sie erst lernen mussten. „Da be-wegt sich Halder in einer akzeptablen Bandbreite.“ Auch die Analyse der Rendite ist Teil der Anlagediszip-lin von AlpInvest. Vervoort: „Menschen und Teams sind kritische Elemente. Es ist doch klar, dass zu einem guten GP starke, wett-bewerbsorientierte, professionelle Mitarbeiter gehören, die viel for-dern. So gesehen laufen kleine Teams grundsätzlich Gefahr ausein-anderzubrechen und es kann schwierig sein, die Balance zu halten. Das verfolgen wir genau.“ Den Schlüssel zum Anlageerfolg sieht Vervoort in den Kaufentscheidungen eines Investmentteams: „Was und wann ge-kauft wird, ist letztlich entscheidend für das Ergebnis. Und Leu-te mit Finanzhintergrund können darin sehr gut sein. Operative

2002

17

Beirat

2004

Erfahrung ist im Vergleich dazu das Sahnehäubchen.“ Im Halder-Beirat sieht er eine sinnvolle Ergänzung: „Der Beirat ist eine gute Lösung, weil es um Outsourcing geht. Wenn man etwas nicht selbst kann, holt man es von draußen. Der Wechsel der Beiräte sorgt au-ßerdem dafür, dass die Industrieerfahrung frisch bleibt.“ Eine enge Beziehung ist für AlpInvest und Halder von Vorteil. Halder hat nicht nur einen Kapitalgeber für seine Fonds, sondern auch für einzelne Investments gefunden, z. B. bei VAG, dem Hersteller von Großarmaturen für die Wasserwirtschaft. „Wir co-investieren mit unseren wichtigen GPs“, sagt Vervoort. „Die betreffenden Zielunternehmen sind in der Regel überdurch-schnittlich groß, und wir prüfen gesondert, ob sie zu einem GP passen. Wenn das so ist, können wir substanzielle Zusatzinvesti-tionen vornehmen – über das vorhandene Engagement in einem Fonds hinaus. Fondsanlagen müssen nicht darunter leiden, denn das Kapital für Co-Investments kommt aus einem anderen Topf.“ AlpInvest verschafft sich so mehr Zugang zu sorgfältig analysier-ten Renditepotenzialen und den GPs selbst: Bei Halder-Fonds, denen Kapital zur Verfügung gestellt wird, ist das Unternehmen dann nicht nur im Investment-Komitee vertreten, sondern be-

Maarten Vervoort ist Partner und Mitglied des Investmentkomit-tees, das für die gesamte Kapitalanlage von AlpInvest Partners ver-antwortlich ist. Er kam 2000 zum Unternehmen und war ab 2002 zuständig für Fondsanlagen in EMEA. Vervoort ist Beiratsmitglied bei zahlreichen bekannten Private-Equity-Firmen.

2005Halder richtet einen Verwal-tungsrat ein. Vorsitzender wird Dr. Peter Wendt, zuvor Leiter des Beteiligungsge-schäfts der BHF-Bank und als Anwalt bei White & Case Betreuer zahlreicher mittel- ständischer Unternehmen. Von 1993 bis 2009 ist er auch Mitglied des Halder Beirats.

Dr. Wilfried Kaiser über-nimmt den Vorsitz im Beirat. Das Gremium wird auf bis zu neun Mitglieder erweitert, die Industrieerfahrung in Branchen haben, in denen Halder investiert. Viele von ihnen sind Ingenieure.

kommt zusätzliche Information aus der Berichterstattung über Co-Investments. Und wann würde Halder in einem anderen Licht erschei-nen? Vervoort: „Diese Beziehung ist wertvoll. Sollte es Warnsigna-le geben, würden wir frühzeitig einen intensiven Dialog mit dem Team aufnehmen.“

Investments

HGG

Halder IV

18

Die Sicht der Verkäufer

Woher kommt die Wertsteigerung?

2006

ACTech aus dem sächsischen Freiberg ist seit 2007 im Portfolio von Halder. Das Unternehmen gilt als Weltmarktführer beim werkzeuglosen Formenbau für das „Rapid Prototyping“ von Gussteilen, ein wichtiger Kunde ist die Automobilindustrie. „Ganz allein sind Florian Wendt und seine Mannschaft nicht auf der Welt“, stellt Falk Strascheg fest und verweist auf die börsen-notierte Alphaform AG, die sich im Bereich Kunststoffe auf die schnelle Fertigung von Prototypen und Kleinserien spezialisiert und einen Schwerpunkt in der Medizintechnik hat. Die Unter-nehmen haben außer der Umsatzgröße – gut € 20 Mio. für 2010 – noch etwas gemeinsam: Ihre Anfangsjahre finanzierte Venture Capital, das Strascheg über Fonds seiner Beteiligungsgesellschaft Technologieholding oder mit anderen Partnern bereitstellte. Warum das eine Unternehmen an die Börse geht und das andere von Finanzinvestoren übernommen wird? Der Zyklus der Finanzmärkte spielt eine Rolle. Strascheg hatte das 1995 gegründe-te Unternehmen mit Partnern privat finanziert, weil ACTech nicht zu den Anlagerichtlinien seiner aktiven Fonds passte: „Venture-In-

An die besseren Manager verkaufen

Abgerechnet wird zum Schluss: Wertsteigerungen realisiert Halder beim Verkauf von Beteiligungen, da normalerweise keine Dividenden- oder Zinseinnahmen angestrebt werden. Wertsteigerungen entstehen während der Betei-ligungsphase, die bei Halder im Durchschnitt fünf Jahre dauert. Der Schlüsselfaktor ist ein steigender Betriebsgewinn (EBITDA) der Portfoliounternehmen. Ertragswachstum wirkt sich in der Regel doppelt positiv aus: Beim Verkauf wird der höhere Gewinn bezahlt, zugleich wird er aufgrund der steigenden Tendenz besser bewertet, d. h. auch der auf das EBITDA angewendete Bewertungsmultiplikator steigt. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Bewertung ist die Marktstellung. Z. B. bei Karl Eugen Fischer, dem Welt-marktführer für Cordschneidemaschinen in der Reifenindus-trie, oder Prüm-Garant, der Nr. 2 am deutschen Markt für Innentüren, war die Wertsteigerung vor allem eine Folge der verbesserten Wettbewerbsposition bzw. Zukunftsperspektive. Die Grafik zeigt diesen Zusammenhang für alle Exits von Halder. Die Auswirkungen von Ertragssteigerung und höherer Bewertung erscheinen vergleichbar groß, aller-dings hat Ertragswachstum auch Einfluss auf die Bewertung. Hinter zunehmenden Erträgen steht meist ein steigendes Geschäftsvolumen, daher trägt Schuldenabbau weniger zum höheren Unternehmenswert bei: Mehr Umsatz wird u. a. durch Erweiterungsinvestitionen erreicht, die mit Fremdmit-teln finanziert werden und eine Entschuldung begrenzen. Um Ertragswachstum in Gang zu setzen, greift Halder auf bewährte Maßnahmen zurück: Grundsätzlich wird ein auf Wertsteigerung bezogenes Vergütungssystem für das Management vereinbart, und ein Aufsichtsrat mit Bran-chenerfahrung eingerichtet. Je nach Ausgangslage können das Management selbst oder Strukturen und Abläufe ver- stärkt werden – typische Beispiele sind Strategieanpassungen, Verbesserungen beim Management-Informationssystem oder Zu- bzw. Verkäufe von Unternehmensteilen. Wertsteige-rungen sind das Ziel und die richtigen Maßnahmen der Weg dorthin – das ist mit der Professionalisierung von Beteili-gungen durch Private-Equity-Investoren gemeint.

ADA Cosmetics International Geschäftsfeld: HotelkosmetikUmsatz: € 42,6 Mio. (2010)Beteiligung: 2006–2011

Seit dem MBO und der anschlies-senden Ausrichtung auf das Kernge-schäft erzielt ADA bis 2008 deutliche Umsatzsteigerungen und entwickelt sich zum größten Hersteller von Hotelkosmetik in Europa. Während der Rezession 2008/09 werden die Liefer-kette internationalisiert und zugleich die Durchdringung der europäischen Kernmärkte erhöht. Ergebnis: eine zügige Erholung des Geschäfts.

Investitionen Schulden- abbau

Bewertungs-Multiplikator

EBITDA-Steigerung

Exit-Erlöse

600

E Mio.

400

200

Ertragswachstum treibt Wertsteigerung der Halder Exits

19

durch das Management nicht in Frage kam – das Geschäftsfüh-rungsteam von ACTech übernahm beim Einstieg von Halder einen Anteil von 20 % –, war zu klären, ob ein strategischer Käufer oder ein Finanzinvestor das Unternehmen kaufen würde. Die Antwort ergab sich aus dem Geschäftsmodell von ACTech. Rapid Prototyping ist eine innovative Leistung mit einer Grundlage aus Informationstechnologie und Ingenieurswissen-schaften in Verbindung mit traditioneller Gusstechnik und Metall- bearbeitung – ein umfangreicher Maschinenpark inklusive. „Letzt-lich ist ACTech als Dienstleister teilweise darauf ausgerichtet, Ka-pazitätsspitzen seiner Kunden aufzufangen“, beschreibt Strascheg die Situation. „Es geht also um klassisches Outsourcing.“ Damit kam ein Käufer aus der Industrie kaum in Frage. Die richtige Lö-sung war ein Finanzinvestor, der sich nach der Venture-Phase en-gagiert. „Uns war Halder als Beteiligungsgesellschaft für etablierte Mittelständler bekannt, die aus traditionellen Branchen kommen oder ihnen nahestehen“, sagt Strascheg. „Und wir haben bei Halder Leute kennengelernt, mit denen man vernünftig reden kann.“ Der Verkauf ist für den professionellen Investor ein un-sentimentaler Vorgang, bei dem es auf Timing, die passende Lö-

vestoren haben meist einen Zeithorizont von drei bis sieben Jahren im Visier. Als ACTech 2005 reif für einen Exit wurde, war die Börse nicht aufnahmefähig für IPOs.“ Alphaform schaffte den Börsen-gang vor dem Einbruch der Märkte von 2001. Beim Exit kommt es nicht nur auf das Umfeld an. Jeder Unternehmensverkauf muss die Interessen berücksichtigen, die sich um eine Beteiligung bilden: Das Management bleibt im Un-ternehmen, die Gesellschafter haben andere Ziele. Strascheg und sein Partner Kohler wollten als Venture-Investoren neue Anlage-möglichkeiten für ihr frei werdendes Kapital. Mitinvestor Hans Langer hatte als CEO des Laserherstellers EOS und Lieferant von ACTech noch ein industrielles Interesse. „Für Herrn Wendt als ACTech-Geschäftsführer eröffnete der Exit eine schöne Situation“, erinnert sich Strascheg. „Hier war die Gelegenheit, über zehn Jahre nach Firmengründung Kasse zu machen, und er konnte in die neue Gesellschaft investieren. Auf jeden Fall war es möglich, in einer be-kannten Situation weiterzuarbeiten.“ Wie in der Branche üblich, hatten die ACTech-Gesell-schafter eine M&A-Beratung damit beauftragt, Kaufinteressenten zu finden. Da eine vollständige Übernahme der Geschäftsanteile

ACTech Geschäftsfeld: Rapid Prototyping Umsatz: € 22,5 Mio. (2010)Beteiligung: 2007

ACTech hat eine Spitzenstellung in der schnellen Fertigung von Prototypen und Kleinserien für Gussteile aus Metall. Kunden für diese Dienstleistung auf Hightech-Basis sind z. B. die F & E- Abteilungen der Automobil- industrie. Der MBO finanziert den Übergang von der Start-Up- zur Expansionsphase, u. a. durch Investitionen in die Metallbe-arbeitung zum Ausbau der Fertigungstiefe.

GEKA Geschäftsfeld: Kosmetikpinselund -verpackungenUmsatz: € 101,5 Mio. (2010)Beteiligung: 2007

Durch seine innovative Fertigungs-technik wird GEKA ein Weltmarkt-führer bei Kosmetikbürsten und -verpackungen für flüssige Kosmetik. Kunden sind Kosmetikhersteller wie Avon, Procter & Gamble oder Chanel. Im Zuge der Beteiligung wird der Auf-bau eines US-Produktionsstandorts und der Wandel vom technikorien-tierten Hersteller zum kundenorien- tierten Lösungsanbieter für die Kosmetik- und verwandte Industrien realisiert.

2007Beirat

Investments

HGG

20

Die Investitionen von Halder zielen auf mittelständische Unter-nehmen mit einer starken Markt-position. Entscheidend ist nicht

die Branche, sondern die Manage-mentqualität. Daraus entstehen „Gewinner“: Beteiligungen mit einer substantiellen Vervielfa-chung des Kapitals und hohen

Renditen. Durch Abbau des Alt-portfolios vor der Rezession kann

sich das erweiterte Investment-team darauf konzentrieren,

diese Qualität für den neuen Fonds zu finden.

Top 10 nach Umsatzsteigerung

Name Beteiligung %

1) Bernd Steudle 1993–1998 66,0

2) BHS 2005–2007 58,5

3) Geka-Brush 1999-2004 50,1

4) Royal Moto France 1996–2002 45,6

5) Erich Jaeger 1994–1999 45,4

6) Essanelle 1998-2005 37,5

7) Konrad Hornschuch 2001–2006 37,4

8) Techem 1996–2000 35,6

9) GEALAN 2002-2004 34,5

10) DIFI 1993–2000 32,9

Top 10 nach Ergebniswachstum (EBITDA)

Name Beteiligung %

1) Erich Jaeger 1994–1999 137,8

2) Royal Moto France 1996–2002 113,6

3) BHS 2005–2007 88,7

4) Techem 1996–2000 88,3

5) Geka-Brush 1999-2004 80,4

6) Happich/GHE 1999–2008 73,3

7) Essanelle 1998-2005 73,2

8) ADA 2006–2011 51,1

9) GEALAN 2002-2004 48,2

10) Konrad Hornschuch 2001–2006 38,6

Breites Branchenspektrum

30 Investitionen im Mittelstand

Alle Halder-Beteiligungen

50% Ergebnisverbesserung

EBITDA der Halder-Beteiligungen

E Mio.

150

100

50

200

Bei Investition Bei Exit

„Kapazität“ für neue Beteiligungen

4

0

2

6

8

20062002 20082004 2010

Konsumgüter 7%

Großhandel 10%

Bau 23%Anlagenbau

23%

Medizin 3%

Sonstige Dienstleistungen 14%

Sonstige verarbeitende Industrie 20%

„Winners frontier“

Alle Halder Exits

IRR Brutto%

120

100

60

40

20

80

410 2 3 5 x Kapitalverfielfachung

Anzahl der Beteiligungen im Portfolio Anzahl Beteiligungsmanager: gleitender 3-Jahres-Durchschnitt

21

Beirat

Halder-GIMV Germany II

Bei der Kapitalaufnahme für den Vorgängerfonds hat das deutsche Team das Investoreninteresse nach-haltig geweckt: 2008 liegen innerhalb weniger Monate die Zusagen für das geplante Fondsvolumen von € 325 Mio. vor, 80 % davon werden von bestehen- den Investoren bereitgestellt. Die Inve-stitionsphase des Fonds beginnt 2009, die erste Beteiligung ist GEALAN im Jahr 2010.

sung und die Rendite ankommt. „Familienunternehmen sehen das naturgemäß anders. Da ist zuerst einmal die deutsche Einstellung, dass die Firma nur in Notfällen verkauft wird. Wenn es doch so weit ist, verkauft eine Familie nur einmal im Leben und sieht hinter je-dem Baum einen Mörder“, beschreibt Strascheg den Kontrast. Eine Mitgestaltung der Zukunft über den Verkauf hinaus, die sich man-che Familieneigentümer vorstellen, verbietet er sich: „Man findet den passenden Käufer, verhandelt die Konditionen und gibt’s weg.“ Strascheg hatte noch einen Grund dafür, einen Käufer wie Halder für ACTech zu finden: Er hält Private-Equity-Investoren für die besseren Manager. Für jemanden, der in Deutschland als Pio-nier von Venture-Finanzierungen gilt, ist das eine überraschende Aussage. „Stimmt aber – wer macht die meisten Akquisitionen, und welche Preise werden dabei gezahlt?“, entgegnet Strascheg. Ihm fiel schon vor Jahren auf, dass Buy-Out-Fonds viel mehr Akquisitionen vornehmen als strategische Käufer. „Eigentlich sollte man meinen, dass Käufer aus der Industrie bessere Voraussetzungen haben, weil sie Synergieeffekte nutzen können und bei der Finanzierung kei-ne Nachteile bestehen dürften. Aber Private-Equity-Fonds erzielen auch ohne Synergien oft höhere Eigenkapitalrenditen!“

Das deutsche Team gründet für den Fonds Halder-GIMV Germany II eine eigene Managementge-sellschaft, deren aktive Gesell-schafter Paul De Ridder, Thomas Fotteler, Marcus Rauschenberger, Susanne Quint und Michael Wahl sind. Es übernimmt neben dem Investmentmanagement auch die Fondsadministration.

2008

Falk Strascheg machte 1984 sein erstes Venture-Investment, 1987 folgte die Gründung der Technologieholding, die über 150 Unterneh-men finanzierte. Er ist Gründungsgesellschafter von EXTOREL in München, die jungen Technologieunternehmen Venture Capital be-reitstellt, und engagiert sich in der Ausbildung junger Unternehmer und bei Sozialunternehmen.

Seine Erklärung: Die Manager von Buy-Out-Fonds sind nicht ins Tagesgeschäft eingebunden. Mit diesem Abstand erreichen sie durch strategische Ausrichtung ihrer Portfoliofirmen, Struk- turmaßnahmen und Optimierung von Finanzierung und Manage-ment mehr Wertsteigerung als herkömmliche Industrieunterneh-men. „Darum können sie auch höhere Preise bezahlen und liegen bei Akquisitionen vorn.“

Investments

HGGII

HGG

22

Die große Krise2008 löst der Zusammenbruch des US-Hypothekenmarkts eine globale Finanz- und Wirtschaftskrise aus. Sie unterbricht den Boom der Beteiligungsbranche in Deutschland, der nach dem Rückschlag vom Anfang des Jahrzehnts eingesetzt hatte: Reichlich verfüg-barem Kapital – 2008 war ein Stand von € 35 Mrd. erreicht – und einer größeren Zahl von Marktteilnehmern steht ein Angebot gegenüber, das nicht mehr zugenommen hat. Die Unternehmens- bewertungen steigen auf ein Höchstniveau. Aufgrund der Kapital- überhänge bei vielen Investoren bleibt das Bewertungsniveau hoch, aber Kreditfinanzierungen fehlen, und die Zahl der Trans- aktionen fällt. Halder „überwintert“ mit dem kleinsten Portfolio seit Mitte der 1990er Jahre.

VAG-Armaturen Geschäftsfeld: Großarmaturen Umsatz: € 131,8 Mio. (2010)Beteiligung: 2008

VAG wird durch erfolgreiche Internationalisierung zu einem führenden Anbieter von Großarmaturen für die Wasser- und Abwasserwirtschaft mit weltweitem Vertrieb und Produktionsstandorten in Mann-heim, Hodonin (Tschechische Republik), Hyderabad (Indien) und Taicang (VR China). Seit dem MBO wurden rund € 38 Mio. zum Ausbau des internationalen Produktionsverbunds investiert, 50 % davon in Asien.

und Doorwin strategische Gründe für den Verkauf hatten“, stellt Detlev Schröder fest, 2005 der jüngere von zwei Geschäftsführern bei Prüm. „Wir kannten uns aus dem Markt, jeder war mit der eigenen Marke im Fachhandel etabliert, aber ohne nennenswerte Überschneidungen. Der Zusammenschluss bot die Chance, auf Dauer unabhängig zu werden.“ Auch im Rückblick sieht Schröder die Risiken der Fusion ganz klar und verweist darauf, dass Prüm-Garant bei einem Miss-erfolg „wahrscheinlich zehn Jahre verloren hätte“. Für die Manager bestand aufgrund einer Beteiligung von insgesamt 10 % zusätzlich ein finanzielles Risiko. Schröder: „Andererseits war das Manage-ment überproportional am Erfolg beteiligt, z. B. durch eine Tantie-me, die sich an der Steigerung des Unternehmenswerts orientierte. Ein guter Ansatz, weil man dann wirklich an allen Stellschrauben dreht.“ Die Strategie für das neue Unternehmen entwickelten die Manager selbst, „der Investor hat nicht hineinregiert“, erinnert sich Schröder. „Es ging um sehr grundsätzliche Themen: Sollten wir nur noch eine Tür für alle an einem Standort herstellen? Wie weit sollte die Zentralisierung gehen? Welcher Auftritt am Markt war

Alukon stellt Rollladensysteme und Rolltore her, Garant und Prüm produzieren Türen und Zargen, GEALAN gehört zu den führenden Anbietern von Fensterprofilen in Europa. Gemein-sam ist diesen Unternehmen, dass sie im Portfolio von Halder waren oder sind und in die Kategorie „Zulieferer der Bauin-dustrie“ passen. Halder ist schon gefragt worden, ob bei Bau-zulieferern eine Branchenstrategie verfolgt würde, aber die Beteiligungsstrategie zielt auf einzelne Unternehmen und ihr Potenzial: Der Fokus liegt auf Marktführern einer Branche, nicht auf der Branche selbst. Das spricht nicht dagegen, aus zwei Unternehmen einen Marktführer aufzubauen: Im Sommer 2005 war Prüm durch einen MBO von Halder übernommen worden, neun Monate später folgten der MBO bei Garant und die Zusammenlegung der Unter- nehmen in der Prüm-Garant Holding. Sie war mit einem Anteil von gut 10 % sofort die Nr. 2 am deutschen Markt. „Die Gelegen-heit entstand, weil sich beide Firmen im schrumpfenden Markt für Innentüren gut entwickelt hatten und die Konzernmütter Hochtief

Aus 2 mach 1

Manager und Portfoliofirmen

2008

23

Beirat

HGGII

HGG

richtig?“ Am Ende stand das Konzept, die best practices von zwei Unternehmen mit sehr unterschiedlicher Vorgeschichte zu kombi-nieren: Prüm arbeitete seit 1970 im Eifelort Weinsheim und erzielte € 65 Mio. Umsatz mit 450 Mitarbeitern. Garant entstand 1992 wäh-rend des Wiedervereinigungs-Booms in Ichtershausen, Thüringen, erreichte mit € 46 Mio. Umsatz und 305 Mitarbeitern einen leicht höheren Pro-Kopf-Umsatz und hatte bei niedrigerem Lohnniveau auch die bessere Rentabilität. „Das Ziel war, aus zwei erfolgreichen Unternehmens-kulturen etwas Neues zu machen“, beschreibt Manfred Krunnies die Ausgangslage, er war während des Engagements von Halder Beiratsvorsitzender von Prüm-Garant. „Die Beharrungstendenz im älteren, größeren Unternehmen war anfangs stark, und wir haben eine intensive ‚Pendeldiplomatie‘ betrieben, um ein Klima zu schaffen, in dem die Unternehmen voneinander lernten, statt auf ihre Positionen zu pochen.“ Entscheidend für die Entwicklung der neuen Führungskultur waren „Überkreuz-Zuständigkeiten“: Schröder übernahm neben seinen Aufgaben bei Prüm die Ressorts Finanzen und EDV bei Garant, ein Geschäftsführer von Garant wurde Leiter von Produktion und Logistik bei Prüm.

Schröder setzt den während der ersten 12 Monate auf Strategie- und Integrationsarbeit entfallenen Anteil seiner Arbeits- zeit bei einem Drittel an. „Man brauchte schon viel Geduld. Aber wir mussten ja 750 Mitarbeiter ‚mitnehmen’, die nach dem Sinn der Fusion gefragt haben, Angst vor einer Standortschließung hatten, Rationalisierungen und Personalabbau befürchteten und ganz grundsätzlich eine positive Perspektive brauchten. Letztlich beruhte der Erfolg auch darauf, dass alle an ihn geglaubt haben.“ Standortschließungen und Personalabbau kamen nicht: Beim Exit von Halder war die Zahl der Mitarbeiter konstant geblie-ben, das Unternehmen produzierte an zwei Standorten Türen für die Marken Prüm und Garant, Umsatz und Marktanteile hatten ge-genüber 2004 zugenommen. „Wir haben mit anderen Mitteln Pro-duktivitätssteigerungen erzielt“, erläutert Schröder. „Zum Beispiel wurden die Abläufe, Prozesse und das Qualitätsmanagement von Ichtershausen auf den Standort Weinsheim übertragen. Von mo-dernen Fertigungstechnologien, Logistikstrukturen und Prämien- systemen für die Mitarbeiter in Weinsheim hat der Standort Ichtershausen gelernt.“ Aber auch im Management gab es anfangs Vorbehalte:

Die 20-Jahres-Rendite der Investitionen von Halder in Deutschland erreicht 2009 einen Wert von 18,92 % (netto), die vergleichbare europäische Rendite im Marktsegment für kleine bis mittelgroße Buy-Outs steht bei 11,4 % (netto). 2010 steigt die vom Frankfurter Team erzielte langfristige Rendite auf 19,22 % (netto). Quelle: EVCA, Thomson Reuters

Generationswechsel im Beirat: 2009 und 2010 scheiden sechs Mitglieder aus, zum Teil bleiben sie als Senior Advisor oder im Verwaltungsrat mit Halder verbunden. Die Beiräte der nächsten Generation decken mit ihrer Erfahrung wieder ein breites Branchenspek-trum ab.

2009

Beteiligungen als Finanzierungsform etabliertNach zwei Jahrzehnten sind Beteiligungs- gesellschaften am deutschen Markt ange- kommen: Mehr als 200 Investmentfirmen haben ein Kapital von fast € 40 Mrd. und finan-zieren über 1.300 inländische Unternehmen, die 1,2 Millionen Mitarbeiter beschäftigen und einen Umsatz von über € 200 Mrd. erzielen.

Investments

24

„Ich hätte nicht gedacht, dass wir mit einem Finanzinvestor als Ei-gentümer so frei in unseren Entscheidungen sein würden“, erinnert sich Schröder. „Der Beirat hatte zwar grundsätzlich eine kritische Einstellung, und wir haben zum Teil sehr harte Auseinanderset-zungen in der Sache geführt, aber letztlich sind wir sehr professio- nell und konstruktiv betreut worden.“ Er hatte auch die Bereit-schaft von Halder zu langfristigen Investitionen unterschätzt: Sie wurden entsprechend der Planung des Managements bewilligt, selbst noch kurz vor dem Verkauf der Beteiligung. Anfang 2007 bereitete Prüm-Garant die Einführung EDV-gesteuerter Produkti-onsanlagen vor, die am Jahresende in Betrieb gingen – der Exit von Halder fand im Mai statt. „Die Professionalisierung des Unternehmens durch Pri-vate Equity hat bei uns wirklich stattgefunden“, fasst Schröder zu-sammen. „Wir haben die ‚To-Do-Liste’ von Halder verinnerlicht, nach dem Exit weitergeführt und seither z. B. € 7 Mio. in Prozess- optimierung investiert. Wer am Markt erfolgreich sein will, darf einfach nicht nachlassen.“ Der Erfolg ist da: Prüm-Garant hat den Abstand zu Vest-Wood, der Nr. 1 am deutschen Markt, durch orga-nisches Wachstum mit den beiden Marken weiter verkleinert, und

das Management traut sich zu, die Spitzenposition mittelfristig selbst zu übernehmen.

Detlev Schröder war nach Stationen bei Flachglas und Pfleiderer seit 1999 Geschäftsführer bei Prüm. Nach Übernahme von Prüm-Garant durch die Looser Holding, Arbon (Schweiz) ist er als CEO der Türensparte Mitglied der erweiterten Konzernleitung. Diese Sparte erzielte 2010 einen Umsatz von € 146 Mio. und beschäftigte 835 Mitarbeiter. Als Nr. 2 in Deutschland hatte Prüm-Garant zuletzt einen Marktanteil von 18,2 %.

GEALANGeschäftsfeld: Kunststoff-FensterprofileUmsatz: € 220 Mio. (2010)Beteiligung: 2011

GEALAN gehört zu den euro- päischen Top 5 in der Herstel-lung von Fensterprofilen und ist besonders für farbige Acrylglas-beschichtungen und Innovation im Kunststoffsektor bekannt. In den kommenden Jahren soll die Marktpräsenz in Westeuropa mit neuen, hochwertigen Produkten ausgebaut und die gute Stellung in osteuropäischen Ländern gefestigt werden.

2010

Deutlich höherer Portfoliowert

E Mio.

20

40

80

100

60

2008 2009 Q2 2010

Q4 2010

+21,4 %+1,0 %

+47,8 %

Zurück zur Normalität2010 hat die deutsche Wirtschaft die Rezession überwunden und durch ihre Exportorientierung einen spektakulären Aufschwung begonnen. Er kommt auch den Beteiligungen von Halder zugute, deren EBITDA höher ausfällt als vor der Krise. Entsprechend deutlich steigt der Wert des Portfolios.

25

2011 befindet sich der Fonds Halder-GIMV Germany im letzten Abschnitt seines Zyklus, bis 2013 werden Exits vorgenommen.

Mit einem auf vier Beteiligungen reduzierten Bestandsportfolio kann sich das erweiterte Team auf die Investitionen von Halder-

GIMV Germany II konzentrieren. Die Beteiligungen haben 2010 – verzögert durch die Finanz- und Wirtschaftskrise – mit der

Investition bei GEALAN begonnen, der bisher größten Transaktion von Halder. >>>>> Der Aufbau eines Portfolios, das bis zu

zehn mittelständische Beteiligungen umfassen kann, wird mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Danach wird es Zeit, Kapital für

den nächsten Fonds aufzunehmen. Das Programm für das nächste Jahrzehnt ist damit vorgezeichnet – Halder wird wieder das

Gleiche tun wie in den ersten zwanzig Jahren. Eine gute Grundlage, um weiter zu wachsen.

Das Programm für die nächsten zehn Jahre steht

MBOS IN DEUTSCHLAND SEIT 1991

Halder Beteiligungsberatung GmbH, Bockenheimer Landstr. 98-100, 60323 Frankfurt am Main, (069) 24 25 33 0, www.halder.eu