Methoden der Unternehmensführung - eda.ei.tum.de · PDF filePage 10 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Der Markt: UnterschiedlicheTheorien Keine Interventionen des Staates in das Marktgeschehen

© Siemens AG, Corporate Technology, September 2007

Methoden der UnternehmensführungWS 2010/11

- Wiederholung-

Prof. Dr. h.c. mult. Hartmut [email protected]

© Hartmut RafflerPage 2 WS 10/11

Ertragreiches ProduktportfolioMarkt, Globalisierung, Marketing und Wettbewerb

InnovationskraftInnovation, Technologieplanung

Breites PatentportfolioPatentstrategie

FinanzstärkeBetriebswirtschaftliche Unternehmensführung

Optimierte Geschäftsprozesse, OrgansationeBusiness, Wissensbasierte Unternehmen, Organisationsstrukturen

Mitarbeiter, MitarbeiterführungPersonalführung

Erfolgreiche Unternehmen: Worauf kommt es an?


Ziele der Vorlesung

Kenntnis der Marktzusammenhänge

Grundkenntnisse der Unternehmungsfunktionen und -strategien

Verständnis von Technologieplanungs- und Innovationsprozessen

Kenntnis von Geschäftsprozessen

Grundlagen des Projektmanagements

Vermittlung der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kenngrößen

Kenntnisse zur Patentarbeit und zur Patentstrategie

Grundzüge der Personalarbeit


Produktportfolio: Ein wettbewerbsfähiges Produktportfoliohängt ab von der Betrachtung der 3 Horizonte

Zeit

Horizont 1Ausbau und

Verteidigung desBestehenden Geschäfts

Horizont 2Aufbau neuer

Geschäfte

Horizont 3Optonen auf neue Geschäfte

Mar

ktw

ert

Source:Die Alchemie des WachstumsDie McKinsey-Strategie für nachhaltig profitable UnternehmensentwicklungMehrdad Baghai, Steven Coley, David White Econ Verlag 1999[DAdW]


… 5 years and younger

… 6 to 10 years old

… more than10 years old

Shares of sales with products…

1985 20061980

48%

30%

22%

55%

29%

16%

75%

19%

6%

Speed as a measure of innovative strength: Beispiel Siemens


The innovation process:Rejuvenating Portfolio, Driving Growth

Sales SalesStart

position

Need for innovation

“Old”products

Aim (e.g. in 5 years)

New products and servicesNew businessesAdjusting the product portfolio

Optimizing processesReducing product complexityDesign-to-cost

Growth

“New”products


Gliederung der Vorlesung

Der Wandel der IndustriestrukturenDer MarktVeränderung in der WertschöfungsketteGlobalisierungeBusinessVeränderung der Arbeitswelt/Firmenorganisation/WissensmanagementDie Rolle der IndustrieforschungPersonalführung

Die Bedeutung der InnovationenInstrumente der Technologieplanung

Horizonte der TechnologieplanungDelphiRoadmappingSzenarienRetropolation und Extrapolation

Marketing und WettbewerbBetriebswirtschaftliche UnternehmensführungPatentstrategieProjektmanagement


Der Markt


Der Markt

Gegenüberstellung von Angebot und Nachfrage

Absatzgebiet einer Ware

abstrakte Institution, die den Preisbildungsprozess durchführt

Quelle: Fischer Verlag

©Hartmut RafflerPage 10 WS 10/11

Der Markt: UnterschiedlicheTheorien

Keine Interventionen des Staates in das Marktgeschehen. Markt ist selbtsorganisierend. Freier Wettbewerb. (Adam Smith, 18.Jhrh.)

Wirtschaftspolitik des Staates, die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen zu steuern und falls nötig durch Staatsausgaben zu fördern.

Antizyklische Nachfragepolitik: Wirtschaftsbezogene Staatsausgaben werden bei florierender Wirtschaft zurückbezahlt. (John Meynard Keynes 1883-1946)


Märkte im Wandel

Verkäufermarkt

NachfrageAngebot

Produktionsorientiertes Verhalten

KapazitätsbeschaffungAufbau von ProduktionsmittelnVerteilungsfunktion

Nachfrage-überhang

NachfrageAngebot

Marktorientiertes Verhalten

Marktanforderung (Bedürfnisse, Probleme, Wünsche)Marktorientierte GestaltungsinstrumenteProblemlösung/ Kundennutzen

Angebots-überhang

Käufermarkt


Challenges for Companies

Increasing number of competitors in the same market. Consequences: decreasing sales figures, less profit, less R&D.

Systematic approach required to create new uncontested market spaces. Firms have to provide values for both for customer the company itself. This Approach is called ‘Value Innovation’.

Idea: Unleashing new demands making competition irrelevant*)

*) W. Chan Kim and Renée Mauborgne: Blue Ocean Strategy (BOS)


Conventional electrical engineering

Industrial electronics, information and communications, consumer electronics (incl. software)

In real terms, 2004 prices and exchange rates Source: Siemens AG, CD S MI - 11/20051970

77%

€245 billion

23%

+ 7,1% p.a.

+ 3,6% p.a.

+ 10,8% p.a.

25%

75%

€2.490 billion

2004

Structural change in the world’s electrical and electronics market


Source: Siemens AG, CD S MI, 12/2005

Sales in billions of euros

640

780

890845

1095

1245

NAFTA Europe Asia

7.2% p.a.

5.7% p.a.

7.0% p.a.

20042004 2009 2004 2009 2009

Forecast for the regional development of the world electrical and electronics market in 2009


Welt E/E-Markt - Teilmärkte

Elektronische Bauelemente

Kfz-Elektrik/Elektronik

Energie- und Installationstechnik

Mess- u. Autom.-Technik

Medizinische Technik

Informations- und Kommunikationstechnik

Konsumelektronik

Hausgeräte

Leuchten/Lampen

Übrige Elektrotechnik


Veränderung der WertschöpfungsketteS 10


Wertekette und Lieferkette: Eine Definition

Mit der Lieferkette (Supply Chain/Net) wird der Weg eines Produktes oder einer Dienstleistung von der Entstehung bis zum Verbraucher bezeichnet (Logistik, Partner, Kunden).

Wertekette (Value Chain): Wertekette bezeichnet die von einem Unternehmen ausgeführten Schritte, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu generieren.

Idee geht zurück auf Porter (Wirtschaftswissenschaftler) 1985.


Deregulation: The Traditional Value Chain.Example Network Operators

Telco/NetworkOperator

User

Infrastucture Devices

Voice, Data

Suppliers‘business

Value Chain


Suppliers’business

Valuenetwork

Deregulation: The New Value Chain

Applicationsand Services

BackboneProvider

ContentProvider

DevicesInfrastucture

Enterprise

UserRetailer

Voice, Mobile Multi Media, M-Commerce, Data, Information Services, ...

ServiceProvider

ApplicationServiceProviderAccess

Provider


Deregulation: Example Energy

e

DistributionSystem Operator

Energy Retailer

Power Generation

Utility

Meter

Private & CommercialCustomers

–

1x per year


Globalisierung

S 12


Globalisierung

Was ist Globalisierung?Internationalisierung der Produktion und Entwicklung von Waren und Dienstleistungen und das Entstehen weltumspannender Märkte für Finanzierungskapital, Produkte und Produktionsfaktoren

(nach Prof. Lachmann; Marktwirtschaft und Ethik)

Voraussetzung:I&C- Infrastruktur

Niedrige Transaktionskosten

Globalisierung: Verteilung der Wertekette (Value Chain) über den Globus

Motor der Globalisierung:Liberalisierung des Handels Deregulierung von Monopolen


Was versteht man unter Globalisierung?

Ursachen

Veränderung der politischen

Rahmenbedingungen

Wachstumszentrum Asien/Pazifik

Technologischer Fortschritt

Ursachen

Veränderung der politischen

Rahmenbedingungen

Wachstumszentrum Asien/Pazifik

Technologischer Fortschritt

Folgen

Neue Märkte - neue Kunden

Neue Konkurrenten auch in unseren

Heimatmärkten

Wettbewerb um Märkte; Investitionen

und Arbeitsplätze

Folgen

Neue Märkte - neue Kunden

Neue Konkurrenten auch in unseren

Heimatmärkten

Wettbewerb um Märkte; Investitionen

und Arbeitsplätze

Die ganze Welt: Ein Standort - ein Markt - ein Wirtschaftsraum

© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 24 2006-11-28

Die einzelnenTransaktionskosten für‚ Bits und Atome‘ sinken aber…

100

* Index für Fracht- und Versicherungskosten beim VersandQuelle: Monitor Co.

1920 1940 1960 1980 2000

80

60

40

20

See-transport

Luft-transport

C.I.F./F.O.B.*

Satelliten-verbindungen

Kosten-index

Telefon-kosten

… nehmen in Summe zu.

Neue Marktteilnehmer!


Außenwirtschaftliche Verflechtung: Der Offenheitsgrad

Offenheitsgrad:

Zeigt die Abhängigkeit eines Landes von der Weltswirtschaft. Ein Offenheitsgrad von 0% bedeutet Autarkie. Bei einem hohen Offenheitsgrad hängen die Wirtschaft und die Arbeitsplätze eines Landes von der Wirtschaftssituation anderer Länder ab.


Entwicklung des realen Offenheitsgrads

VGR: Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung


Globalisierung: Länder stehen im Wettbewerb


Globalisierung erfordert einen multilateralen ordnungspolitischen Rahmen

Weltbankgruppe: Unterstützung von weniger entwickelten Staaten durch finanzielle Hilfen, durch technische Unterstützung und durch Beratung.

Internationaler Währungsfond (IWF): Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung eines stabilen, von Devisenbeschränkungen freien internationalen Währungssystems.

World Trade Organisation (WTO): Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Regeln für ein liberales, faires Welthandelssystem. Betrachtet werden derGüterhandel, die Dienstleistungen und der Schutz des geistigen Eigentums (IPRs)

International Labour Organisation (ILO): Festlegung von internationalen Arbeitsnormen


Globalisierung: Eine Notwendigkeit für High-Tec Firmen


Für F&E-intensive Wirtschaftszweige ist die Globalisierung ein ‚Must‘. Beispiel: Pharmazeutische Industrie

Quelle: VCI LV Bayern/ Verband Forschender Arzneimittelhersteller

90

155

250

510

0

100

200

300

400

500

600

1979 1983 1987 1997

Mio DM

Speziell in der pharmazeutischen Industrie sind die Kosten für die Entwicklung neuer Produkte extrem gestiegen (auf ca. 260 Mio Euro pro Medikament). Kosten in dieser Höhe sind auf nationalen Märkten kaum mehr amortisierbar und zwingen daher zu globalem Engagement; dabei nimmt die Kooperation - auch international - mit externen Partnern zu.

FuE- Kosten pro MedikamentAnteil externer Kooperationen an Pharma-Forschungsbudgets weltweit

15

19

23

0

5

10

15

20

25

1995 2000 2005

%

© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 31 2008-07-21

R&D at Siemens

€ 3.8 billion in fiscal 2008 (€ 3.4 billion in 2007)

32,500 R&D employees worldwide

17,500 software engineers

150 R&D locations in over 30 countries around the world

8,200 inventions in 2008

55,000 active patents

Major R&D investmentsThe integrated technology company

Siemens IT Solutions and Services Siemens Financial Services

EnergyIndustry Healthcare


Moderne IuK-Technologien schaffen Möglichkeiten zur (nach Kreikebaum):

1. verbesserten Koordination und Integration und somit der Entwicklung globaler Strategien

2. stärkeren Selbstorganisation und der Bewältigung einer höheren Produktkomplexität

3. weltweiten Integration von Prozessabläufen und Organisationsstrukturen

Quelle: Internationales Hochschulinstitut Zittau, Prof. M. Kramer, Dipl.-Kfm. R. Wagner

Auswirkungen moderner IuK-Technologien auf die Globalisierung

Einfluss der IuK-Technologien auf die internationale Unternehmensorganisation


Auswirkungen moderner IuK-Technologien auf die Globalisierung

Die neuen IuK-Technologien erweitern den geographischen Handlungsspielraum der Unternehmen bezüglich - der Disposition von Gütern und Diensten in Abhängigkeit von ihrer

Kostengünstigkeit- des Erkennens und Nutzens Beschaffungs- und Absatzalternativen- der kostenoptimalsten Arbeitsorganisation bezüglich des Personals

D.h. in bestimmten Branchen werden Unternehmen standortunabhängig und können die Wertschöpfungskette global konfigurieren.

Im Dienstleistungsgewerbe kann so unabhängig von nationalen Regelungen auch ein 24-Stunden-Service angeboten werden.

Quelle: Internationales Hochschulinstitut Zittau, Prof. M. Kramer, Dipl.-Kfm. R. Wagner

Einfluss der IuK-Technologien auf die globale Unternehmensorganisation


Globale Geschäftspolitik -Haben wir einen globalen Kunden?

Bedürfnis

Nutzen

Produktfunktion

Bedürfnis

Nutzen

Produktfunktion

Ist das Bedürfnis in den meisten Märkten vorhanden?

Ist das Bedürfnis in den meisten Märkten vorhanden?

Wird das gleiche Produkt gewünscht?Wird das gleiche Produkt gewünscht?

Sind die Nutzen in den Märkten gleich?Sind die Nutzen in den Märkten gleich?


Global Mind: Globalisierung erfordert neue Managementfähigkeiten

Antizipieren unterschiedlicher Erfahrungswelten und Wertevorstellungen ohne eigenen Standpunkt zu verlieren

Achtung unterschiedlicher Kulturen und Verständnis für Kulturen

Fähigkeit zur Verständigung über kulturelle Grenzen hinweg

Fähigkeit zur Entwicklung gemeinsamer Wertevorstellungen und Handlungsgrundsätze

Quelle: SAG, Chief Eonomist 200


Globalisierung: Zusammenfassung

Globalisierung ist die Verteilung von Werteketten über den Globus

Globalisierung ist keine Ideologie oder Heilslehre

Motor der Globalisierung ist die Liberalisierung des Handels und die Deregulierung von Monopolen

Voraussetzung für die Globalisierung sind eine leistungsfähige I&C-Infrastruktur und niedrige Transaktionskosten

Reichtum ist ungleich verteilt. Globalisierung ermöglicht im Prinzip den Ländern am Wachstum der Wirtschaft zu partizipieren.

Globalisierung erfordert einen multilateralen ordnungspolitischen Rahmen, der eine liberale Weltwirtschaft ermöglicht.

Für Unternehmen sind globale Produktstrategien erforderlich

Neue Managementfähigkeiten müssen entwickelt werden


e-Business

S 28


What is eBusiness?

eBusiness is the integration of systems, processes, organizations,

value chains and entire markets using Internet-based and related

technologies and concepts. Electronic Commerce is merely a part of

eBusiness and is limited essentially to marketing and sales

processes.

Source: Pricewaterhouse Coopers, 1999


Drivers for eBusiness

Drivers for the e-business market are

cost advantages

strong competition

shorter time to market

Individualization: offers are more customerspecific

globalization

distributed value chains

new forms of organisations, e.g. virtualcompanies


Das Internet: Die technologische Basis für eBusiness

Die Historie:

Vom militärischen zum wissenschaftlichenzum kommerziellen Netz

Die Erfolgsfaktoren:plattformunabhängig

unabhängig von der Übertragungstechnik

offener Standard, d.h. herstellerunabhängig

unabhängig von der Einsatzumgebung(WAN, LAN, Home Area, Networks . . .)

WWW als wichtigster Dienst

Die Hauptschwächen:Fehlender Quality of Service

Mobilität

Internet Service Provider

Internet-zugang Das Internet

Internet-Backbone

ISP

ISP

ISP

Die Internettechnologie ist eine universell einsetzbare Technik


Das Internet durchdringt die gesamte Wertschöpfungskette: Internet-basierte Geschäftsprozesse bringen Vorteile in Zeit, Qualität und Kosten

Quelle: ZU S

eBusiness

Einkauf MarketingLogistik Produktion Kunden

e-commerce Vernetzte Prozesse e-commerce CustomerCare

Supply Chain Management Service

Kunden-Service, Wartung

VertriebEntwicklung

B2BBusiness toBusiness

B2CBusiness toCustomer

Knowledge Management

e-learning, e-recruiting, . . .

Kaufmännische Prozesse (Planung, Berichtswesen, Abschluß, Statistik)

Unter-stützendeProzesse

WeitereInternetAppli-kationen

Liefer-anten

e-commerce


Product Lifecycle Management

Definition:

PLM is integrating processes, organizations, information and knowledge. PLM

provides a complete product information and knowledge backbone for

companies over the whole life cycle of products.

PLM is a strategic approach to product management of components, systems,

solutions and services along the entire life cycle. The lifecycle of a product

comprises conception, design development, manufacturing, service and

disposal.


Product Life Cycle Management

Innovation at all stages of the product lifecycle

Design

Engineering

Service

Phase out

Manufacturing

®


Ziele von PLM

Siemens

, Optimierte Fertigung


Prozesse erforden kontinuierliches Benchmarking


Die Effektivität und die Effizienz der eBusiness-Prozesse mußgemessen werden!

Metriken für eBusiness-Prozesse (Beispiele)

Kosten• Planungskosten• Bestandskosten• Prozesskosten••

Leistung• Lieferzeit• Make-Durchlaufzeit• Bestandsumschlagzeit• Reaktionszeit••

Qualität• Termintreue• Bestellqualität• Produktqualität••


Wissensbasierte Unternehmen

S 41

©Hartmut RafflerPage 48 WS10/11

Economies of scaleentscheidend

Produktionsmittel hat das Unternehmen

Produkt verliert durch Gebrauch an Wert

Tendenz zur Anonymität des Kunden

Engpaß: Kapital und Arbeitszeit

Produktion orts- und zeitgebunden

Planung orientiert an Assets und Vermögen

Produkt verbleibt auch dem Verkäufer

Produkt geht auf Kunden über

Kleines Unternehmen kann Marktführer sein

Wissen nicht an Ort oder Zeit gebunden

Engpaß: Wissensträger und -austausch

Produktionsmittel hat der Mitarbeiter

Wissen wächst durch Gebrauch und Teilen

Kenntnisse der Kundenprozesse

Planung orientiert an Netzen und Beziehungen

Vom Produktgeschäft zum Wissensgeschäft: Paradigmenwechsel für die Unternehmen

Betreiber: Differen-zierung durch Netze Differenzierung

durch Services


Forschung Produkt-definition

Produkt-entwicklung Fertigung After Sales

ForschungskooperationenW Erzeugung / Erschließung

neuen Technologiewissens

Kunden-Lieferanten NetzwerkW Kenntnis der Geschäftsprozesse

der Kunden

EntwicklungskooperationenW gemeinsame Entwicklung in

gegenseitiger Abhängigkeit

Lieferanten-Hersteller NetzwerkW mehr als nur

Leistung gegen Bezahlung

Service NetzwerkeW globale Partnerschaften

Die Wertschöpfungskette wird zum Wertschöpfungsnetzwerk

Externe Kooperationen in allen Phasen der Wertschöpfungskette


Extension of Value Chain Networks: Open Innovation

Open Innovation

The creation of knowledge, products, and services by online

communities of companies, scientists and engineers,

consumers and research organisations.


Open Innovation leverages internal innovation processes and allows integrating external input

Ideas Technologies

Inte

rnal

Exte

rnal

E-broker

Open Knowledge Networks

Idea contest

Innovation Jam

Source Th. Lackner, Siemens AG

Jam session



-Organisationsstrukturen-

S 45


Vergangenheit Gegenwart

prozessorientiertfunktionsorientiert lösungsorientiert

verteilt, flexibel offen, vernetzthierarchisch, starr

starre Grenzen imUnternehmenlokale Optimierungdes Ressourcen-einsatzes

starre Grenzen imUnternehmenlokale Optimierungdes Ressourcen-einsatzes

Abbau von BarrierenOptimierung des zeitlichen Ablaufsübergreifend imUnternehmen

Abbau von BarrierenOptimierung des zeitlichen Ablaufsübergreifend imUnternehmen

autonomfraktalselbstorganisierendüber Unternehmenhinausgreifend

autonomfraktalselbstorganisierendüber Unternehmenhinausgreifend

Die Notwendigkeit von Kooperationen - intern wie extern - nimmt zu

Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen


Vorteile durch die flexible Zusammenstellung weltweit verteilter Wissensträger:

Schnellere Reaktion auf veränderte Kundenbedürfnisse

Direktere Ausrichtung auf die Lösung der Kundenprobleme

Vorteile durch die flexible Zusammenstellung weltweit verteilter Wissensträger:

Schnellere Reaktion auf veränderte Kundenbedürfnisse

Direktere Ausrichtung auf die Lösung der Kundenprobleme

Kunde

Kompetenz: hoch geringmittel

Unternehmen 1 Unternehmen 2

Unternehmen 4Unternehmen 3

virtuelles Unternehmen

Herausforderungen:Durchgängige Geschäftsprozesse

Informations- und Wissensmanagement

Integration der Kommunikation in Geschäftsprozesse

Herausforderungen:Durchgängige Geschäftsprozesse

Informations- und Wissensmanagement

Integration der Kommunikation in Geschäftsprozesse

Virtuelle Unternehmen: Ziel ist die Optimierung der Wertschöpfungskette


Organisationsformen heute: Matrixorganisation (Beispiel)

Leitung

Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3

Beschaffung x x x

Produktion x x x

Marketing x x x

Vertrieb x x x

Strukturierung der Organisation nach zwei Dimensionen (Hierarchie-Ebenen)


Vertikalisierung

Grundvoraussetzungen für eine Marktorientierung ist die Durchsetzbarkeit der Geschäftspolitik. Dies bedeutet, daß die Unternehmer Zugriff auf die-jenigen Ressourcen haben, die zur Strategie- Umsetzung notwendig sind.

Grundprinzipien der VertikalisierungEntscheidungskompetenz:Ressourcenzugriff:

One man, one businessDurchsetzbarkeit der Geschäftspolitik in den Funktionen

GF

Entwicklung

Fertigung

Vertrieb

GFGF

Entwicklung

Fertigung

Vertrieb

Entwicklung

Fertigung

Vertrieb


OrganisationOrganisation

Strategie

Operative Ziele

Vision

WerteWerte

ProzesseProzesse

StrukturenStrukturen

MitarbeiterMitarbeiterFähigkeitenFähigkeiten

Leitbild

Was wollen wir erreichen und wie wollen wir sein?

Wie realisieren wir unsere Vision?

Was wollen wir auf dem Weg zur Realisierung konkret (bis wann) erreichen?

OperativeUmsetzung

Ausrichten aller Elemente einer Organisation auf die Vision eines wissensbasierten Unternehmens



-Wissensmanagement-

S 52


Wissensmanagement: Motivation

Wissen ist ein Produktionsfaktor und damit das intellektuelle Kapital einer Firma

Umfragen zufolge werden heute nur 20%-40% des in einem Unternehmen verfügbaren Wissens produktiv ausgenutzt

Schätzungsweise 35% der Zeit eines Mitarbeiters wird für die Suche des passenden Wissens aufgewendet (Ernst&Young)

Das professionelle Management des Wissens entscheidet den Wettbewerb


Definitionskette "Daten", "Information", "Wissen"

Daten Daten bieten die Möglichkeit, Dinge geeignet auszudrücken (Kodieren)

Information Information ist eine sinnvolle Anordnung von Daten

Wissen Wissen ist die Anwendung und der produktive Gebrauch von Information

Weisheit Weisheit ist der einsichtsvolle Gebrauch von Wissen

aus: Davis/Botkin: Wissen gegen Geld


Wissensmanagement: Eine Definition

Wissensmanagement befasst sich mit der Vernetzung von vorhandenem Wissen und der Generierung von neuem Wissen, so dass Wissen

zur richtigen Zeit, am richtigen Ort

in einer kundengerechten Form

eingesetzt werden kann.

Wissensmanagement ist ein Prozess


VorhandenesWissen produktiv nutzen

Externes Wissen

Neues Wissen generieren und verdichten

• Kunden

• Wettbewerber

• F&E Kooperationsprojekte

• Kernkompetenzen

Wissen musstransferierbar sein

• Wissen über eigene Produkteund interne Partner

• Erfindungen,Patente

• Start-ups

• Strategische Allianzen

• Innovationsprozess

• Technologie-planung

• Veröffent-lichungen

• Projekterfahrung

• FuE-Projekte

• Benchmarking

• Geschäftspartner

Quelle: Nonaka, IFIK

Barrieren sind weniger technischer als menschlicher Natur

Internes Wissen

• Merger &Acquisitions

Wissensmanagement: Kernkompetenz wissensbasierter Unternehmen


Entscheidende Erfolgsfaktoren

Erfüllung der Performance AnforderungenErhalt der Verläßlichkeitdes NetzwerksSicherheitsfragen

Anstrengungen, qualitativ hochwertige Inhalte zu entwickeln und zu pflegenTraining für Nutzer und Content Provider

Partnerschaft über organisatorische Grenzen hinwegBerücksichtigung von Funktionen des Wissensmanagements in den ProzessenDelegation von Verantwortung

Anreize zum Wissens- und InformationsaustauschAnreize zur breiten Nutzung verschiedenster Quellen Förderung einer offenen und auf Zusammenarbeit ausgerichteten Umgebung

Kulturelle Aspekte

Aspekte der technischen Infrastruktur Anwendungsbezogene

Aspekte

Aspekte der Organisation


Wissensmanagementprozess

Die Fähigkeit, Wissen aufzubauen, zu halten, zu teilen und in unternehmerischen Prozessen anzuwenden wird mehr und mehr zur Grundlage für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens

Wissen identifizierenWissen identifizieren

Wissen erzeugenWissen erzeugen

Wissen strukturieren,

speichern und verteilen

Wissen strukturieren,

speichern und verteilen

Wissen nutzen

Wissen nutzen

Wissen erfassenWissen erfassen

Lernen

GeschäftserfolgGeschäftserfolg

Wissensmanagementprozess ist integraler Bestandteil von Geschäftsprozessen


Analyse: Die Gestaltungsfelder des KMMM®

Unternehmens-Umwelt,Partnerschaften

Strategie,Wissensziele

Prozesse, Rollen,Organisation

Technik,Infrastruktur

Wissens-Formen,Wissens-Strukturen

Führung,Unterstützung

Kultur,Zusammenarbeit

Mitarbeiter,Kompetenzen

KMMM®: Knowledge Management Maturity Modell


Kontrolle der Weiterentwicklung :Reifestufen für Wissensmanagement

initial

repeated

defined

managed

optimizing

WM-Aktivitäten finden unsystematisch und zufällig statt. Keine Sprache zur Beschreibung von Phänomenen aus der Wissens-Perspektive.

Pilot-Projekte und Einzel-Aktivitäten unter der Bezeichnung „Wissens-Management“

Es gibt standardisierte Prozesse, die die Nutzung von Wissen effizient gestalten.

Die Nutzung von Wissen wird organisationsweit integriert und verbessert (Messung!)

Wissensmanagement wird kontinuierlich und selbstorganisiert weiterentwickelt.

KMMM®: Reifestufen


Quantitative Ergebnisse: Reifeprofil (Beispiel)

Strategie,Wissensziele

Unt.-UmweltPartnerschaften

Mitarbeiter, Kompetenzen

Kultur,Zusammenarbeit

Führung,Unterstützung

Wissens-FormenWissens-Strukturen

Technologie,Infrastruktur

Prozesse, Rollen, Organisation


Gemeinsames InteresseOrganisationsübergreifendWissen austauschen und entwickeln

Ein Werkzeug für Wissensmanagement: Vernetzung von Mitarbeitern in Communities

Virtuell und Face-to-faceIndividuelle und geschäftliche ZieleFreiwillige Mitgliedschaft

Charakteristika von Communities


Nutzen einer Community

Expertennetzwerk als Ansprechpartner beschleunigt Prozesse zum Auffinden von Problemlösungen

Identifikation und Nutzung von Synergien durch Koordination der Aktivitäten

Reduktion von Doppelarbeit und Vermeidung von Fehlerwiederholungen

Gemeinsamer Kompetenzaufbau und Nutzung neuer Lösungen und Methoden

Standardisierung von Prozessen, Methoden und Vokabular

Gemeinsame Geschäfte aus der Community

Durch den Austausch von existierendem Wissen und die Schaffungvon neuem Wissen werden die Kosten gesenkt


Die wichtigsten Erfolgsfaktoren einer Community sind das Thema und der Moderator

ThemaGeschäftsrelevanzKlare Abgrenzung zu anderen Themen / AktivitätenBezug zur täglichen ArbeitNotwendigkeit / Nutzen sich zu diesem Thema auszutauschen

ModeratorErfahrungen mit dem ThemaÜberblick über die Aktivisten in dem ThemengebietZeitKommunikations- und SozialkompetenzenKnow How über virtuelle Zusammenarbeit


Zusammenfassung

Wissensmanagement ist eine der wichtigen Voraussetzungen für wissensbasierte Unternehmen

Wissensmanagement erfordert einen kulturellen Wandel im Unternehmen: Offenheit zum Wissensaustausch

Wissensmanagement erfordert die Delegation von Verantwortung und die Fähigkeit zur organisations- und firmenübergreifenden Zusammenarbeit

Wissensmanagement muss ganzheitlich gesehen werden: Lernen, neueArbeitsformen, vernetzte Organisation

Wissensmanagement ist nicht primär eine Frage der Technik

Patentrezepte existieren nicht


Personalführung

S 68


Personalmanagement (1)

Personaleinsatz: Welche Rahmenbedingungen müssen erfüllt werden und wie können Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten eingesetzt werden?

Personalführung: Wie kann das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten im Hinblick auf Unternehmens- und Individualziele ausgestaltet werden?

Personalkostenmanagement: Welche Kosten verursachen der derzeitige und der geplante Personalbestand?

Personalinformationsmanagement: Welche Information über die Beschäftigten im Unternehmen soll (darf) verarbeitet werden?


Personalmanagement (2)

Personalbestandsanalyse: Wieviele Mitarbeiter welcher Qualifikation sind vorhanden, welche Veränderungen stehen fest?

Personalbedarfsbestimmung: Wieviele Mitarbeiter welcher Qualifikation werden wann benötigt?

Personalbeschaffung: Wie können zukünftige Mitarbeiter gewonnen werden? Wie kann der erforderliche Führungskräftenachwuchs erkannt und gefördert werden?

Personalentwicklung: Wie können die Fähigkeiten von Mitarbeitern erhöht werden?

Personalfreisetzung: Wie können Mitarbeiter unter Berücksichtigung sozialer Gesichtspunkte abgebaut werden?

Personalveränderung: Wie soll zwischen alternativen Möglichkeiten zur Personalveränderung (Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung) entschieden werden?


Mitarbeitergespräch

Verantwortungsbereich/Kompetenzen- Verantwortungsbereiche- Erforderliche Kompetenzen

Ziele- für den neuen Betrachtungszeitraum- Zielerreichung für den vergangenen Zeitraum

Analyse/Maßnahmen- Analyse (Welche Faktoren haben die Zielerreichung beeinflusst?)- Persönliche Perspektive- Maßnahmen zum Kompetenzaufbau- Nächster Schritt/Funktion- Entwicklungsziel/Potenzial- Einkommen

Source Siemens AG


Zusammenfassug

Mitarbeiter sind das wichtigste Asset einer Firma

Personalführung besitzt einen sehr hohen Stellenwert

Talente möglichst frühzeitig erkennen und fördern

Schwächen identifizieren und beheben

Jeder Mitarbeiter ist sein eigener Unternehmer

Bedeutung der Innovationen

S 73



… 5 years and younger

… 6 to 10 years old

… more than10 years old

Shares of sales with products…

1985 20061980

48%

30%

22%

55%

29%

16%

75%

19%

6%

Speed as a measure of innovative strength: Example Siemens


B Kontinuierliche Erneuerung von Unternehmen als permanente Herausforderung

Innovation, Produktivität und Wachstum hängen eng miteinander zusammen

KostenUmsatz Kosten

Umsatz

Ausgangsbasis Ziel(z.B. nach 5Jahren)

"neue"Produkte< 5J

"alte"Produkte> 5J

"neue"Produkte< 5J

"alte"Produkte> 5J

WachstumRestrukturierung

Innovations-bedarfBereinigung

Produkt-Portfolio

Ausbau vonGeschäften

neueProdukte

Prozeß-optimierung

Design to Cost

Reduzierungder Produkt-komplexität

neueGeschäfte

neue Anwendungen

Produktivität


The problem of some successful companies

IBM: Leader in the main frame market but missed the minicomputers.

DEC : Created the minicomputer market followed by HP, Wang, Nixdorf, Prime. All of them missed the PC.

All the companies were leading companies in their field:

Customer orientation

Processes for market research

Investments in resesarch

What went wrong?

Source: Christensen: The Innovator‘s Dilemma, 2003


Innovation ist ein rückgekoppelter Prozess, der zur Umsetzung einer neuen nützlichen Idee von ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung führt

Durchsetzungim Markt

Invention(Ideen)

Innovation kann bei Produkten, Fertigungsprozessen, Dienstleistungen, im Marketing in der Distribution, im Finanzbereich, im Management selbst sowie in der Struktur und Kultur des Unternehmens stattfinden

Implementierungim Unternehmen

Innovation läuft immer in 3 Phasen ab

Wirtschaftliches Ergebnis

Markt und Kunden


Quelle: Bayer AG

Forschung ist die Umwandlung von Geld in Wissen

Konsequenz

Forschung ist eine not-wendige, aber keine hinreichende Bedingung für Innovation

Zum Unterschied von Innovation und Forschung

Innovation ist die Umwandlung von Wissen in Geld


Innovationsmanagement muss systematisch betrieben werden

Das Innovationsmanagement

etabliert Innovationsprozesse

stellt den Kundennutzen in den Vordergrund

nutzt Mechanismen zur Technologieplanung

erfordert systematische Marktanalysen

ermöglicht neue Geschäfte und erschließt neue Märkte

ist eine Aufgabe der Unternehmensführung


Der Unterschied zwischen Geschäftsstrategie und Innovationsstrategie

Geschäftsstrategie- Verteidigung und Ausbau des bestehenden Geschäfts (Horizont 1)- Berücksichtigung der Risiken des bestehenden Geschäfts- kontinuierliche Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts

Innovationsstrategie- Zukunftssicherung steht im Vordergrund (Horizont 2 und Horizont 3)- risikobehaftete Investition- Erschließung neuer Geschäfte stehen im Mittelpunkt


Erfolgsfaktoren für eine Innovationsstrategie 1)

Präzisierung der Art der InnovationDienstleistung, Prozesse, Produkte, neue Geschäfte . . .

Marktchancen ausloten- Kundenbedürfnisse bestimmen- Wettbewerbsanalysen durchführen- Marktrends betrachten- Vertriebskanäle, Kundenzugang definieren

Technologie- und Patentposition festlegen

Innovationsprozess etablierensystematische Ideensuche (z. B. Retro-, Extrapolation)


Erfolgsfaktoren für eine Innovationsstrategie 2)

Organisation aufbauen

Ressourcen (Mitarbeiter, Budget) bereitstellen

Verantwortlichkeit definieren

Interdisziplinäres Team einsetzen

Innovationsprojekte wie Projekte definieren

Innovationsklima schaffen - Committement der Leitung


Zusammenfassung:Innovationsfähigkeit bedeutet

Ideen-Generierung

Ideen-Auswahl

Ideen-Umsetzung

Durch-setzung

am Markt

die Beherrschung eines rückgekoppelten Prozesses

die Kenntnis und Kontrolle der Einflußfaktoren auf diesen Prozess

Committement der Unternehmensleitung

die Motivation der Mitarbeiter zu kreativem Handeln

. . .

Markt und Kunden

Kunden-Feedback

Inventionen

Wirtschaftliches ErgebnisTechnologieTrend

© Hartmut Raffler, Januar 2011

Instrumente der Technologieplanung

S 79


Aufgaben des Managements

Zeit

Horizont 1Horizont 2

Horizont 3

Mar

ktw

e rt

Simultane Betrachtung aller Horizonte

Erweiterung und Verteidigung der Kerngeschäfte in Horizont 1

Aufbau von Horizont 2

Ausloten und Verfolgen der Optionen in Horizont 3

Source:

Die Alchemie des WachstumsDie McKinsey-Strategie für nachhaltig profitable UnternehmensentwicklungMehrdad Baghai, Steven Coley, David WhiteEcon Verlag 1999

[DAdW]


Delphi-Methode: Iterative Konsensbildung zwischen einer großen Zahl von Experten

„You should always listen to an expert, but you should never believe him“

Bildquelle: Delphi ´98 Umfrage des Fraunhofer Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung

Ergebnisse, Auswertungen,Diskussion . . .

Fragebögen 7000 Adressaten

1. Rundeca. 2400 Personen

2. Rundeca. 1900 Personen

Lenkungsausschuss

Fachkommissionen100 Personen

(Schriftliche) Befragung eines Expertenpanels in mehreren RundenAuswertungen vorangegangener Runden gehen in neue Runden einStärken:⊕ Vorhersage von Zeitpunkten⊕ Abstützen auf breite Community⊕ Visionsorientiert, kreativitätsförderndSchwächen:

vorgegebener ThesenrahmenSnap-shotPseudogenauigkeit, hohe FehlerrateKeine Aussage zu Migrationswegenungenügende Gegenwartskenntnis der Experten

-----

18%

38%31%

4%9%

2010-2014 2015-2019 2020-2024 2025-2030 Später Wahrscheinlichnie

DE Experten

91

Beispiel: Cloud ComputingCloud Computing als StandardThese 67: Es ist in <Land> Standard, dass stationäre Computer sowie mobile Endgeräte permanent über eine Internetverbindung auf dezentrale Rechnerkapazitäten zugreifen („Cloud Computing“).

69%

92

Beispiel: Cloud ComputingCloud Computing im GeschäftslebenThese 69: Mehr als 75 Prozent der geschäftlichen Daten (z.B. Dokumente, Firmendatenbanken) in <Land> liegen im Internet (Net centric approach).

6% 8%3%

44%

11%

28%

2010-2014 2015-2019 2020-2024 2025-2030 Später Wahrscheinlichnie

DE Experten

93

Beispiel: Cloud ComputingCloud Computing im Geschäftsleben 1These 69 - Bitte wählen Sie aus der folgenden Liste bis zu drei Barrieren aus, die Ihrer Meinung nach für die Realisierung der obigen These die größten Hindernisse darstellen.

BARRIERENDatenschutzprobleme

Gesellschaftliche Akzeptanz

Fehlende Standards

Zu hohe Kosten

Technische Probleme

Investitionen durch Unternehmen zu gering

Investitionen in Infrastruktur zu gering

Mangelnde Innovationskultur

Investitionshemmende regul. Rahmenbedingungen

Mangel an Fachkräften

Unzureichende Bildung, Aus- und Fortbildung

Langer Produktlebenszyklus

Investitionen durch den Staat in F&E zu gering

Fehlende Interdisziplinarität

91%

29%

24%

24%

21%

18%

12%

12%

6%

6%

3%

3%

0%

0%1Abgebildet werden ausschließlich die Antworten der Experten für Deutschland.


Roadmapping: Technology Roadmaps

Technologie-Roadmaps geben über einen vorgegebenen Zeitraum die prognostizierte Entwicklung einer Technologie wieder.

Technologie Roadmaps enthalten häufig auch die technologischen Barrieren, die überwunden werden müssen, um die Weiterentwicklung der Technologie zu gewährleisten.

Technologie-Roadmaps sind ein Planungsinstrument für die Forschung und für die Produktentwicklung.

Die Delphi-Methode kann zur Entwicklung der Technologie-Roadmap Inputs liefern.


Szenario-Technik

Ein Szenario ist

die Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation (incl. Chancen und Risiken), sowie

das Aufzeigen des Entwicklungs-verlaufs, der zu dieser zukünftigen Situation führt.

Szenariotechnik ist ein Instrument der Zukunftsanalyse. Die Charakteristika der Szenario-Methode werden mit Hilfe des sogenannten "Szenario-Trichters" verdeutlicht. Der Trichter symbolisiert Komplexität und Unsicherheit, bezogen auf die Zukunft: Die Schnittfläche des Trichters bezeichnet die Summe aller denkbaren und theoretisch möglichen alternativer Szenarien für den angepeilten Zeithorizont.


Prognosemethoden und Szenariotechnik

Vergangenheit

Zukunft

Vergangenheit

Zukunft

?

Prognosemethoden gehen davon aus, dass die für die Vergangenheit erkannten Wirkzusammenhänge zwischen exogenen Einflußfaktoren und Prognosegrößen auch in der Zukunft gültig sind (Extrapolation).

Wenn sich das exogene Einflußfeld in der Zukunft qualitativ verändert, bietet sich die Szenariotechnik an. Sie entwickelt alternative Zukünfte und testet Strategieoptionen auf Robustheit hinsichtlich aller Zukünfte.


Charakteristika der Szenariotechnik

Ausgangspunkt ist eine gründliche Analyse der gegenwärtigen Situation, die zu einem Verständnis der Wirkungszusammenhänge führt.

Für Einflussfaktoren mit unsicherer Zukunftsentwicklung werden begründete alternative Annahmen getroffen.

Die Einflussfaktoren müssen nicht quantifiziert werden; qualitativ beschreibende Kennzeichnungen reichen aus.

Als Ergebnis liegen mehrere alternative Zukunftsbilder (Szenarien) vor, die in sich konsistent (stimmig) sind.


Scenarios for the Business

Segments

Short-term Medium-term Long-term

Horizon of time (varies significantly in the different business segments)

Today

Factors ofInfluence

New MarketsNew Customer RequirementsNew TechnologiesNew Businesses

Individual

Society

Politics

Economy

Environment

Technology

Customers

Competition

Today‘s Business

Extrapolationvia Roadmaps

ProductsTechnologiesCustomer Requirements

“Retropolation”out of Scenarios

Business Segment B

Business Segment C

Business Segment A

StrategicVisioning

Strategic planning: the combination of extrapolation and retropolation leads to the Pictures of the Future

Source Siemens AG


Marketing und Wettbewerb

S 102


Strategisches Dreieck

Leistung/Gegenleistung

(Kundennutzen)

Leistung/Gegenleistung

(Kundennutzen)

WettbewerbsvorteilKonkurrenz

Kunde

Wir


Definition Marketing

Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf gegenwärtige und zukünftige Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.

Ziele sind die Befriedigung der Bedürfnisse des Marktes und die Erfüllung der Unternehmensziele.Quelle: Dirk Börnecke (Hrsg.), Basiswissen für Führungskräfte, 2001

Marketing ist also ein Prozess, der über alle Stufender Wertschöpfung das Produkt bestimmt.

Kundenorientierung steht im Vordergrund!


Dreidimensionaler Aspekt des Marketing

Führungskonzeption und Unternehmensphilosophie

Marketing als

Methodik und Systematik

Kooperationsgebot

Führen des Unternehmens vom Markt her,d.h. den Kunden zum Primat des unternehmerischen Denkens und Handelns erheben.

Kundenorientierter Werkzeugkasten, mit dessen zielgerichtetem Einsatz Kunden-wünsche, -probleme und -bedürfnisse in konkrete Kundennutzen und Wettbewerbs-vorteile umgesetzt werden können.

Unverzichtbarer Verständigungsprozess zwischen allen Unternehmensfunktionen,d.h. interdisziplinäres Denken sowie Handeln in ganzheitlichen Zusammenhängen.


Marketingkennziffern (1)

Marktkapazität: Aufnahmefähigkeit des Marktes, ohne Berücksichtigung der Kaufkraft. Aufnahmefähigkeit: Volumen unter Berücksichtigung der Gesamtheit aller Personen/Organisationen, die für die Verwendung/ den Konsum eines Produktes/ einer Dienstleistung grundsätzlich in Frage kommen.

Marktpotenzial: Der Absatz bzw. der Umsatz, der in einem bevorstehenden Zeitraumbei optimaler Wirksamkeit der Absatzanstrengungen aller Anbieter erreicht werden könnte unter Berücksichtigung der Kaufkraft.

Marktvolumen: Der in einem vergangenen Zeitraum von allen Anbietern getätigte Absatz bzw. Umsatz eines Gutes.

Absatzpotenzial: Der Absatz, den ein bestimmtes Unternehmen in einer bevorstehenden Periode maximal zu realisieren beabsichtigt.

Absatzvolumen: Der tatsächlich von einem bestimmten Unternehmen getätigte Absatz eines Gutes in einer vergangenen Periode.


Marketing Kennziffern (2)

Marktanteil

Sättigungsgrad

Absatzvolumen eines Unternehmens

Marktanteil (relativ)

=Marktvolumen

X 100

Absatzvolumen eines Unternehmens= Absatzvolumen der wichtigsten Konkurrenten X 100

Marktvolumen= Marktpotenzial X 100


Nutzenarten

Technischer Nutzen (USPs)

Dienstleistungsnutzen

Kommunikativer Nutzen

Kostennutzen

Technische ProduktmerkmaleQualitätBetriebs- und ServicekostenStandardisierungMTBF etc.

Technischer KundendienstLieferserviceErsatzteilserviceGarantien/ KulanzHotline- Beratung, etc.

UnternehmensimageTechnologie- KompetenzDesignBranchentechnologische ErfahrungFachberatung, etc.

ProduktpreisZahlungsbedingungenPoduct Life Cycle CostsSchulungskostenMontagekostenWartungs-, Lieferkosten, etc.


Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen

Konsistenz-prinzip

Überlebens-prinzip

Chancen-prinzip

Wahr-nehmungs-

prinzip

Konzen-trations-prinzip

Wettbewerbs-vorteile


Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (1)

Im Kampf um Märkte kann langfristig nur derjenige überleben, der stets zumindest einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Kunden vorweisen kann.

Dieser Wettbewerbsvorteil mussvon relativer Dauer sein!

Überlebensprinzip



Chancenprinzip

Mögliche Parameter:

Kundennahes Vertriebs- und ServicenetzProduktqualität/ Leistungsvorteil (USP)Kosten/ Preis (Kostenvorteil)Service (Dienst- und Zusatzleistungen)Know- how (z.B. spezielles Branchen Know- how)Innovation (z.B. Technologieführerschaft)

Kommunikation, Beratung, InformationLieferpolitikStandortvorteilFlexibilität, d.h. schnelles Reaktionsver-mögen auf Marktveränderungen und Kunden-anforderungenetc.

Die Chancen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen richten sich nach der Menge der vorhandenen wichtigen Wettbewerbsparameter.

Je mehr wichtige Wettbewerbsparameter vorhanden sind, um so größer sind die Chancen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.



Erfolgsrelevant ist nicht, ob ein Wettbewerbsvorteil auf der technisch- objektiven Ebene tatsächlich vorhanden ist,sondern einzig und allein, ob er vom Kunden subjektiv wahrgenommen wird.

Nur subjektiv wahrgenommeneWettbewerbsvorteile zählen!

Wahrnehmungsprinzip



Unabdingbare Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg im Wettbewerb ist die Konzentration der vorhandenen Unternehmensressourcen auf diejenigen substantiell wichtigen Leistungsmerkmale, mit denen einer oder mehrere Wettbewerbsvorteile eher zu erringen sind.

Lieber bei wenigen Wettbewerbsparametern führend sein, als bei vielen nur Durchschnittsleistungen erbringen.

Konzentrationsprinzip



Konsistenzprinzip

Kundenanforderungen und Leistungsangebot müssenübereinstimmen.

Strategische Wettbewerbsvorteile sind in erster Linie beijenen Wettbewerbsparametern zu erzielen, die für den Kunden am wichtigsten sind.

Weniger gute Leistungen sind durchaus bei weniger wichtigen Parametern in Kauf zu nehmen.


Marktsegmentierung

= “(...) die Aufteilung eines Marktes

in klar abgegrenzte Untergruppen von Kunden,

von denen jede als Zielgruppe angesehen werden kann,

die mit einem bestimmten Marketing Mix erreicht werden soll."

P. Kotler

Marktsegmentierung: Aufteilung des Marktes in homogene Kundengruppen.

Wöhe, 2000


Voraussetzungen für eine effiziente Marktsegmentierung

Verhaltenshomogenität innerhalb der Segmente

Verhaltensheterogenität zwischen den Segmenten

Intrasegmentale Differenzierung (Feinsegmentierung innerhalb eines "homogenen Grobsegments")

Ökonomität als übergeordneter Aspekt, d.h. eine ausreichende Segmentstärke mit entsprechend großem Nachfragepotential muss gegeben sein

Zeitliche Stabilität muss gegeben sein, um eine mittel- bis langfristige Ressourcenbindung zu rechtfertigen


Organisation und Marktsegmente

Geschäftsfelder sind

gruppierte Produkt-/ Marktsegmente

formulierbar ist,und in denen möglichst

Wettbewerbsvorteile

erreicht oder gehalten werden können.

für die eine

unabhängige, umfassende undeinheitliche Geschäftspolitik


Marketing Mix (1)

Optimale Kombination der marketingpolitischen Instrumente bezogen auf die Unternehmensstrategie dh.

4 P's

Wie Informationen an den Kunden ?

ProduktpolitikWelche Leistung ?

Welche Gegenleistung ?

Wie Leistung zum Kunden ?

Preispolitik

Distributionspolitik

Kommunikationspolitik

exogen

endogen

Wichtig: GleichrangigkeitOptimale Kombination (je nach Zielgruppe)

Prize

Place

Product

Promotion


Marketing Mix (2)

Product (Produkt)ProduktgestaltungProgramm/ SortimentKundendienstGarantieleistung

Promotion(Kommunikation)

WerbungVerkaufsförderungpersönlicher VerkaufPublic Relation

Place (Distribution)

AbsatzwegeLogistik

Price (Preise)

PreisRabatteLiefer- und Zahlungs-bedingungenKredite

Marketing Mix:4 P's

opt. Kombination


Marketing und Wettbewerb- Lernkurve oder Erfahrungskurve –- Produktlebenszyklus –

S 119


Jede Verdoppelung der kumulierten produzierten Mengeführt zu einer gleichbleibenden prozentualen Stückkostensenkung

Erfahrungskurve

Stückkosten

100%

75-80%

1 2x

kumulierte, produzierte Menge im Geschäftsfeld

Senkung der Stückkostenum konstanten

Prozentsatz(20 bis 25%)

Verdopplungder Produktionsmenge

2.

1.

Kostenvorteile durch höheres Volumen


Die Wettbewerbsposition ist die Voraussetzung für Ertrag

Jede Verdoppelung der kumulierten Erfahrung führt zur gleichen Stückkostensenkung.Je höher der Marktanteil um so niedriger die potentiellen Stückkosten.Die Relative Wettbewerbsposition ist ein Gradmaß zur Bestimmung der KostenpositionDer erzielbare Marktpreis definiert die notwendige Kostenposition.Bei Ertrag gleich Null ist der mindestens notwendige, d.h. kritische Marktanteil erreichtIn der Regel erwirtschaften nur die Nr. 1 und die Nr. 2 Erträge.

Erfahrungskurve Marktposition Ertrag

Stückkosten

100%

75-80%

1 2x VolumenRelative

Wettbewerbsstellung

Nr. 1

Nr. 2

Nr. 3

Preis

Marktanteile

Kosten,Preis

Ertrag

Marktanteile

Nr. 1

Nr. 2

kritischerMarktanteil

.

Kosten


Lern- und Verbesserungseffekte

Bessere Geschicklichkeit bei wiederholter Ausübung

Aufdeckung von Ineffizienzen im Ablauf

Technische Fortschritte (verbesserte Produktionsverfahren)

Economics of Scale (Betriebsgrößenersparnis)

Geringerer Investitionsbedarf pro Kapazitätseinheit bei größeren Anlagen

Gleich große Bedienmannschaft

Sinkende Rüstkosten

Mengenrabatte

Fixkostendegression

Lern- und Verbesserungseffekte

Bessere Geschicklichkeit bei wiederholter Ausübung

Aufdeckung von Ineffizienzen im Ablauf

Technische Fortschritte (verbesserte Produktionsverfahren)

Economics of Scale (Betriebsgrößenersparnis)

Geringerer Investitionsbedarf pro Kapazitätseinheit bei größeren Anlagen

Gleich große Bedienmannschaft

Sinkende Rüstkosten

Mengenrabatte

Fixkostendegression

Ursachen für Erfahrungseffekte


Lebenszyklus

Quelle: Arthur D. Little


Risiken der Lernkurvenstrategie

Der aus der Lernkurve abgeleitete Wert des

Marktanteils verliert an Gewicht bei Märkten mit

Hoher Innovationsdynamik - Erfahrung veraltet schnell

Hoher Inflationsrate - überdeckt den Erfahrungseffekt

Sättigungs- Abschwungphase - langer Verdoppelungszyklus

Gefahr:

Innovationen nur noch bei Produktionserhöhung - nicht mehr bei neuen Produkten

Der aus der Lernkurve abgeleitete Wert des

Marktanteils verliert an Gewicht bei Märkten mit

Hoher Innovationsdynamik - Erfahrung veraltet schnell

Hoher Inflationsrate - überdeckt den Erfahrungseffekt

Sättigungs- Abschwungphase - langer Verdoppelungszyklus

Gefahr:

Innovationen nur noch bei Produktionserhöhung - nicht mehr bei neuen Produkten


Auswirkung von Lernkurve auf Strategien

Wichtig für Marktstrategien ist die Position eines Geschäftsfeldes bezüglich Marktanteil (Lernkurve) und Marktzuwachs.Wichtig für Marktstrategien ist die Position eines Geschäftsfeldes bezüglich Marktanteil (Lernkurve) und Marktzuwachs.


Marketing und Wettbewerb- Geschäftsportfolio -

S 125


Strategiefindung und -bewertung: Modell nach Boston ConsultingGroup

Relativer Marktanteil

Mar

ktw

achs

tum

srat

e

10%

25%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Verfasser: Boston Consulting Group

Entstehung: 1968 - 1970

Relativer Marktanteil:Umsatz GeschäftseinheitUmsatz des führenden

Konkurrenten

Quelle: A.C.Hax, MIT

Kreisfläche proportional zum

Umsatz


Cash Flow

Marktwachs-tumsrate

hoch

gering

Großer negativer Cash Flow

Bescheidener posi-tiver oder negativer Cash Flow

Großer positiver Cash Flow

Bescheidener posi-tiver oder negativer Cash Flow

hoch

gering

Der Cash Flow beinhaltet Finanzierungs-/ Investitions-vorgänge als Indikator für die Eigenfinanzierungskraft.

Berechnung:

Nettogewinn+ Abschreibungen+ Rückstellungen+ Wertberichtigungen auf

Umlaufvermögen- Investitionen

= Cash Flow


Quelle: A.C. Hax, MIT


Geschäftsentwicklung


Mar

ktw

achs

tum

srat

e

Katastrophale Abfolge

IdealeAbfolge

Quelle: A.C.Hax, MIT


The Development of the Business Goals for the Individual Business Fields Has to Consider the Corporate Balance

stage of marketdevelopment

growing

mature

adequate profit steady growth

balanced cash acceptable business risk

competitive position

leading lagging


Bei der geschäftspolitischen Zielsetzung für die einzelnen Geschäftsgebiete muss auch auf das Unternehmensgleichgewicht geachtet werden:

angemessener Ertrag: genügend Geschäfte in starken Wettbewerbspositionen, um gute und dauerhafte Erträge zu sichern

stetiges Wachstum: genügend Geschäfte in Wachstumsmärkten, um die langfristige Existenz zu sichern

ausgewogener Finanzmittelsaldo: genügend Cash-Erzeuger, die in der Lage sind, die Cash-Verbraucher in der Phase des Geschäftsaufbaus zu finanzieren

annehmbares Unternehmerwagnis: starke Positionen in reifen Märkten, um unternehmerische Risiken in stark wachsenden Geschäften übernehmen zu können


Patentstrategie

S 153


© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 132













Projektmanagement

S 176



Merkmale eines Projekts

Vorgegebenes Ziel

Begrenzte Ressourcen

Definierter Endtermin

Einmalig

Komplex

Risikoreich

Dynamisch

Interdisziplinär

Projekt

ProduktProjekt

HW- Produkte SW- Produkte


Komponenten eines Projekts

Projekt-ziel

Ablauf-

organisation

Projekt-

steuerungProjekt-

planung

Aufba

u-

orga

nisati

onAblauforganisation/ Meilenstein und PhasenPhasenorganisationMeilenstein- Trendanalyse

ProjektzielsetzungProjektzieleRequirements

ProjektplanungStrukturplanungAufwandsschätzungAblaufplanungTerminplanung

Projektsteuerung und -überwachungBerichtswesenSteuerungsmaßnahmen

AufbauorganisationProjektfunktionenProjektorganisation


Schritte der Projektplanung

Produktstruktur

Objektstruktur

Projektstruktur

Aus welchen Komponenten besteht das Produkt?

Welche generellen Untersuchungen?Welche Zwischenergebnisse (Prototypen)?Welche Entwicklungsdokumente?Welche Hilfsmittel, Tools, Vorrichtungen, Messgeräte?Welche Steuerungsergebnisse (Planungen, Berichte)?

Welche Arbeitspakete zur Erstellung der Objekte?


Projektplanung – Allgemein

Strukturplanung ProduktstrukturObjektstrukturProjektstruktur

AufwändeDauerTermineKapazitätenKosten

Operative Planung


Definition des Meilensteins

Meilensteine bezeichnenDefinierte Sachergebnisse (Meilenstein- Inhalt)Fertigstellungstermin (Meilenstein- Termin)

Meilenstein- Inhalte sindwesentlichüberprüfbarübergebbareindeutig festgelegtvoraus definiert (Phasenorganisation)

Meilenstein- Termine werden in der Projektplanung ermittelt


Requirements

... sind die einzelnen Anforderungen an Produkt, Projekt, Prozess aus der Sicht des Anwenders.

... sind die Grundlage der Vereinbarungen mit dem Auftraggeber.

... werden vom Auftraggeber und der Entwicklung verantwortet.

... werden inhaltlich vom Auftraggeber und der Entwicklung akzeptiert.

... werden in den ersten Phasen des Projektes erarbeitet.

... sind die Ausgangsbasis für die Entwicklung.


Change Request (CR)

Änderungen an Entwicklungsergebnissen sind unvermeidlich- Änderungen der Aufgabenstellung- Neue Erkenntnisse bei der Produktentwicklung- Fehler bei der Produktentwicklung

Ziel der formalisierten Behandlung von Änderungen (CR) ist es, die Konsistenz der Entwicklungsergebnisse zu erhalten

Änderungen beziehen sich auf definierte Entwicklungsergebnisse (Baselines) und haben Auswirkungen auf- Teilprozesse (Meilensteine)- Davorliegende Entwicklungsergebnisse (Backtracking)- Nachgelagerte Entwicklungsergebnisse

Änderungen werden einzeln oder als "Versionsentwicklung" durchgeführt.


Change Request Prozedur

Antragsteller Entwicklung Change Control Board

Entwicklung

ChangeRequest

TechnischeUntersuchung

EntscheidungInformation

an Antragsteller

Änderung betroffener Dokumente

Änderung betroffener Dokumente

Projektnotiz

Verfolgung des Change RequestSystemplanung

Abgelehnt

Angenommen


Meilenstein- Trendanalyse

Berichtszeitpunkte

Meilenstein-Termine

IVIIIIII

IVIIIIII

IVIIIIII

IVIIIIII

IVIIIIII

200x

200x

199x

199x

199x

199x 199x 199x 200x 200xI II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV

Projekt: xxxProjektleiter: xxx


Meilenstein- Trendanalyse

2

BerichtszeitpunkteBerichtszeitpunkte

Berichtszeitpunkte BerichtszeitpunkteM

eile

nste

in-

Term

ine

1

3 4

Ausgangssituation nach Planung

Erste Projektbesprechung mit Terminkontrolle nach einem MonatZweite Projektbesprechung mit Terminkontrolle nach zwei MonatenDritte Projektbesprechung mit Terminkontrolle nach drei Monaten

1

2

3

4

Mei

lens

tein

-Te

rmin

e

Mei

lens

tein

-Te

rmin

eM

eile

nste

in-

Term

ine


Ablaufplan

Design-spezifikation

Komponenten-spezifikation

Test-spezifikation Testdaten

Komponenten-beschreibung

Komponenten-code

Der Ablaufplan stellt die sachlogische Verknüpfung (Input/ Output) der Arbeits-pakete des Projekt-strukturplans dar.

Der Ablaufplan bildet die Grundlage für die Erstellung des Netz-plans.

Der Ablaufplan fasst Arbeitspakete des Projektstrukturplans sinnvoll zusammen.

Der Ablaufplan wird grafisch dargestellt.

Komponenten-test


Netzplan (NP)

Der Netzplan zeigt die grafische Darstellung aller Arbeitspaketemit ihren Abhängigkeiten untereinander.

Er stellt übersichtlich und kontrollierbar den geplanten Projektverlauf dar.

Er zeigt nach erfolgter Terminberechnung- Anfangs- und Endtermine der Arbeitspakete und deren zeitliche Dauer- den "kritischen Weg" und die Pufferzeiten.

Der Netzplan ist ein Hilfsmittel zur Planung und Überwachung der Projekttermine.


Beispiel: MPM*)-Netzplan (Beispiel)

Quelle: Siemens AG, Burghardt, Projektmanagement

MPM*) Metrapotenzialmethode


Steuerungsmaßnahmen

Ziel: Termin einhalten!Ziel: Termin einhalten!

Produktivität

ReduzierenVersionsbildungProduktkaufTechnische AlternativenEntwicklungsprozessNutzen von Vorhandenem

VergrößernUmverteilenZukaufen

AusbildungAbschirmenInformation, KommunikationMotivation

Leistung

Aufwand

Kapazität

Documents

Methoden der Unternehmensführung - eda.ei.tum.de · PDF filePage 10 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Der Markt: UnterschiedlicheTheorien Keine Interventionen des Staates in das Marktgeschehen