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Mitarbeiterbindung 2.0
prima human resources
Tim-Oliver Goldmann
Amsinckstraße 32
20097 Hamburg
www.prima-hr.de
Tel. 040-35 00 43 20
Fax 040-35 00 43 29
mobil 0174-90 94 009
Mitarbeiterbindung 2.0 Eine Studie zur Relevanz, den Zielgruppen und den Methoden von
Mitarbeiterbindung in deutschen Unternehmen.
Mitarbeiterbindung 2.0
1
Hintergrund
Mitarbeiterbindung ist die normative, affektive und emotionale Bindung des einzelnen Mitarbei-
ters zum Unternehmen (Armin Lohrman, Köln).
Als Thema ist es zunehmend präsenter. In Veranstaltungen, auf Messen, in Workshops und beim
Netzwerken erfreut es sich reger Beliebtheit. Dabei nimmt das Thema zunehmend mehr Raum ein
und es scheint, als ob im Gegensatz zu vielen anderen Aspekten der Wettbewerbsfähigkeit, die
Mitarbeiterbindung noch eine Menge Potenzial zur Steigerung beinhaltet und damit neben der
Beliebtheit auch die Ernsthaftigkeit rasant steigt.
Das Ziel der Studie war, die Zusammenhänge zu anderen aktuellen Themen wie der demografi-
schen Herausforderung, dem Fachkräftemangel und der Frauenquote in Führungspositionen zu
untersuchen.
Dabei war es uns wichtig, nicht ausschließlich die Meinung der HR-Verantwortlichen einzuholen,
sondern die Präsenz des Themas und die Einschätzung von Führungskräften gleichermaßen zu be-
trachten, denn diese Gruppe prägt maßgeblich durch ihr Verhalten die Mitarbeiterbindung im Un-
ternehmen.
Anhand der Ergebnisse werden Sie feststellen, dass Mitarbeiterbindung tatsächlich Potenziale
aufweist, die es zukünftig zu erschließen gilt. Bedauerlicherweise ist die Präsenz des Themas zur-
zeit noch höher als die Erkenntnis zur notwendigen systematischen Bearbeitung, um zielgerichtet
die Bindung der für die Wertschöpfung maßgeblichen Mitarbeitergruppen und Mitarbeiter zu er-
höhen. Ebenso ist noch nicht allen Befragten gleichermaßen bewusst, dass durch eine gelungen
Mitarbeiterbindung die demografische Herausforderung einiger Unternehmen abgemildert wird
und ein erheblicher Anteil zur Reduzierung des Fachkräftemangels geleistet wird. Die Ergebnisse
skizzieren, dass die Notwendigkeit zur Bindung der heutigen Mitarbeiter zwar an Bedeutung ge-
wonnen hat, aber noch nicht ausreichend berücksichtigt wird. Die Erkenntnis der HR-
Verantwortlichen und der Führungskräfte ist vorhanden, aber aus Sicht des Unternehmens spielt
das Thema noch eine untergeordnete Rolle. Hier bedarf es offensichtlich der Überzeugungsarbeit
der Führungskräfte, dass Mitarbeiterbindung strategischen Charakter für die Zukunft hat und des-
halb auch entsprechend in den Strategien des Unternehmens und der HR-Abteilungen höheren
Stellenwert bekommen muss.
Die Rolle der Führungskräfte, Mitarbeiterbindung aktiv zu gestalten, wird durchgehend größer
bewertet und eingeschätzt, als dieselben es tatsächlich umsetzen. Dieser Aspekt bekommt deshalb
eine großartige Bedeutung, weil die befragten Führungskräfte sich diese Abweichung zwischen
SOLL und IST selbst bescheinigen.
Bei allen möglichen und erforderlichen Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung ist das
Führungsverhalten der Vorgesetzten der maßgebliche Hebel.
Mitarbeiterbindung 2.0
2
Inhalt
Hintergrund ……………………………………………………………………………………………………………………
1
Vorgehen/Methodik ………………………………………………………………………………………………………
3
Mitarbeiterbindung ……………………………………………………………………………………………………….
5
Demographischer Wandel ………………………………………………………………………………………….....
8
Frauenanteil …………………………………………………………………………………………………………………..
10
Sicherung der Arbeitskräfte ……………………………………………………………………………………………
12
Arbeitgeberattraktivität …………………………………………………………………………………………………
13
Schlusswort ……………………………………………………………………………………………………………………
18
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden die männliche Schreibweise verwendet.
Mitarbeiterbindung 2.0
3
Geschäftsführer 15,4%
Personal-leiter 24,8%
Führungs-kräfte 51,7%
Sonstige 2,0% Keine
Angabe 6,0%
2. Abbildung
Wie ist die Bezeichnung Ihrer Position?
n=152
Vorgehen/Methodik
Die Studie „Mitarbeiterbindung 2.0“ ist eine
Studie zum Thema Mitarbeiterbindung in Un-
ternehmen. Befragt wurde im Zeitraum vom
22. Juni 2012 bis zum 31. August 2012 mit ei-
nem Rücklauf von 161 Antwortbögen, von de-
nen nach Bereinigung 154 vollständig auswert-
bare Ergebnisse zur Verfügung standen.
Befragt wurden zu über 90% Geschäftsführer,
Personalleiter und andere Führungskräfte. Da-
von waren 26,5% der Befragten weiblich und
73,5% männlich.
Nach Beendigung der Auswertung des quanti-
tativen Teils folgen mit sechs ausgewählten
Teilnehmern qualitative Interviews zur Vertie-
fung der einzelnen Themen. Die Ergebnisse
dieser Interviews sind in Form von Zitaten in
der folgenden Auswertung eingebunden.
Durch die Bandbreite der verschiedenen Un-
ternehmensgrößen, Branchen und die hohe
Berufserfahrung (mindestens 15 Jahre) der
durchschnittlich befragten Teilnehmer spiegelt
die Studie einen repräsentativen Anteil der
deutschen Unternehmenswelt wider.
70,9% der Unternehmen sind international und
29,1% auf dem nationalen Markt tätig.
Die Studie ist in die folgenden fünf Themen-
komplexe gegliedert: Mitarbeiterbindung, De-
mographischer Wandel, Frauenanteil, Siche-
rung der Arbeitskräfte und Arbeitgeberattrakti-
vität.
Der Abschnitt zum Thema Mitarbeiterbindung
zeigt auf, welche Relevanz die Thematik in den
Unternehmen hat und an welche Mitarbeiter
sich diese richtet. Die Komplexe Demo-
graphischer Wandel und Frauenanteil beschäf-
tigen sich hauptsächlich mit zukünftig zu er-
wartenden Veränderungen und deren Auswir-
kungen.
10,4%
37,5% 34,7%
16,7%
0,7%
≤30 Jahre
31-40Jahre
41-50Jahre
51-60Jahre
>60Jahre
1. Abbildung
Bitte geben Sie Ihr Alter an.
n=144
Mitarbeiterbindung 2.0
4
Die Sicherung der Arbeitskräfte und Arbeitge-
berattraktivität sind zwei Themenkomplexe,
die gerade in den Zeiten eines Fachkräfteman-
gels und einer immer größer werdenden
Konkurrenz um qualifizierte Arbeitskräfte eine
zunehmend größer werdende Rolle spielen.
10,6% 13,7%
19,0%
9,2%
3,3%
10,6%
2,0%
32,0%
0%
10%
20%
30%
40%
0-9 10-49 50-249 250-499 500-999 1000-1999 2000-2999 >3000
3. Abbildung
Bitte geben Sie die Größe Ihres Unternehmens an. (gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter)
n=153
5,7%
2,9%
4,3%
4,3%
5,0%
5,7%
7,1%
12,1%
15,7%
17,9%
19,3%
0% 5% 10% 15% 20%
andere
Erziehung und Unterricht
Verkehr und Lagerei
Kunst, Unterhaltung undErholung
Öffentliche Verwaltung;Sozialversicherung
Gesundheits- u. Sozialwesen
Finanzierung- undVersicherungsdienstleistungen
Handel; Instanthaltung undReparatur von Fahrzeugen
Verarbeitendes Gewerbe
Erbringung von freiberuflichen,wissens. und techn. DL
Information undKommunikation
4. Abbildung
In welcher Branche sind Sie tätig?
n=150
Mitarbeiterbindung 2.0
5
Mitarbeiterbindung
Die Relevanz der Mitarbeiterbindung ist unum-
stritten – dieses zeigt sich sowohl in der per-
sönlichen Meinung der Befragten, als auch in
deren Einschätzung für ihr Unternehmen.
„Für das Unternehmen ist Mitarbeiterbindung sehr
wichtig, da es sich um ein junges und stark wach-
sendes Unternehmen handelt. Der Großteil der
Trainees und Auszubildenden wird nach Beendigung
der Ausbildung direkt übernommen. Diese Kräfte
sind für das Unternehmen sehr wichtig, weil sie die
Strukturen und Abläufe bereits kennen.“
Tourismus
Dabei spielt vor allem die berufliche Qualifika-
tion (variiert je nach Branche) des Mitarbeiters
eine bedeutende Rolle. Nach wie vor gelten
aber Ingenieure als eine der wichtigsten Be-
rufsgruppen.
„Qualifizierte Kräfte bringen auch immer hohe Kos-
ten mit sich, denn diese wissen oftmals um ihren
Marktwert.“
Versicherungsbranche
In Bezug auf die Relevanz
der verschiedenen Alters-
gruppen macht vor allem
die Altersgruppe zwischen
20-40 Jahren einen sehr
entscheidenden Teil aus.
„Die 30-40-jährigen stellen
eine Art „Tranformations-
Generation“ (Generation
zwischen alt und jung dar),
diese sind mit den Gedanken
der Älteren groß geworden
und können dennoch die
Gedanken der Jüngeren verstehen – diese haben
eine Art „Übersetzer-Rolle“.“
Elektroindustrie
In den vertiefenden Interviews zeigte sich, dass
gerade diese Mitarbeiter in Zeiten eines herr-
schenden Fachkräftemangels als schwer zu
rekrutieren gelten und als „Führungskräfte von
Morgen“ einen wesentlichen Anteil zur Zukunft
der Unternehmen beitragen.
„Die Schere wird immer größer. Junge, gute, qualifi-
zierte Leute sind schwer zu finden, die älteren
Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und nie-
mand rückt nach.“
Versicherungsbranche
77,8%
22,2%
67,8%
28,3%
3,3% 0,7% 0%
30%
60%
90%
sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig völlig unwichtig
5. Abbildung
Wie wichtig ist Mitarbeiterbindung?
für Sie persönlich
für das Unternehmen
n=154
Mitarbeiterbindung 2.0
6
Alter 12,4%
Funktion/ Hierarchie
34,0%
Berufliche Qualifikation
53,6%
6. Abbildung
Welches Kriterium ist Ihnen an MA-Bindung besonders
wichtig?
n=152 (250 Antworten)
8,0%
28,0%
16,0%
21,8%
24,9%
1,3%
0% 10% 20% 30%
Auszubildende
Experte/Spezialist
Facharbeiter
Führungskräfte
Führungsnachwuchskräfte
Ungelernte
8. Abbildung
Welche Funktion ist Ihnen besonders wichtig?
In Bezug auf Mitarbeiterbindung
n=92 (225 Antworten)
28,8%
39,4%
24,2%
7,6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
20-30 Jahre 30-40 Jahre 40-50 Jahre 50-60 Jahre
7. Abbildung
Welche Altersgruppe ist Ihnen besonders wichtig?
In Bezug auf Mitarbeiterbindung
n=40 (66 Antworten)
Mitarbeiterbindung 2.0
7
„Anerkennung erfolgt durch die Abteilungsleiter im
persönlichen Gespräch in Form von Lob – gerne
wird auch in Gruppengesprächen gelobt.“
IT-Branche
„Die Fähigkeiten von Trainees und Auszubildenden
werden geprüft und mit den Einsatzmöglichkeiten
der Abteilungen abgestimmt. Bei Feststellung von
Schwächen oder Defiziten werden Weiterbildungs-
maßnahmen angeboten.“ Tourismus
„Früher galt die Regel: „Nichts gesagt, ist Lob ge-
nug“. Heute ist das anderes, auch wenn es noch
nicht immer und überall gelebt wird.“
Elektroindustrie
„Es gibt gerade für Mütter spezielle Teilzeitangebo-
te – auch für Führungskräfte. Zudem haben diese
die Möglichkeit auch von zuhause zu arbeiten.“
Tourismus
17,1%
14,3%
15,0%
9,3%
4,0%
8,5%
11,4%
6,4%
14,1%
0% 5% 10% 15% 20%
Anerkennung
Herausforderung
Interessante Aufgaben
Gerechte Vergütung
Lebensphasenorientierter Einsatz
Individuelle Personalentwicklung
Weiterbildung & Training
Flexible Vergütungsstrukturen
Führung und Kultur
9. Abbildung
Welche Faktoren wenden Sie an, um Ihre Mitarbeiter an das Unternehmen zu
binden?
n=150 (708 Antworten)
Mitarbeiterbindung 2.0
8
Demographischer Wandel
Die Frage, ob dem Befragten die Auswirkungen
des demographischen Wandels auf sein Unter-
nehmen bewusst bzw. bekannt seien, vernein-
ten von 161 Teilnehmern 20,5%. Dieses Ergeb-
nis scheint, in Anbetracht der Tatsache, dass
ein demographischer Wandel nicht mehr abzu-
streiten ist – allein im Hinblick auf die sich stark
verändernde Bevölkerungspyramide – sehr
alarmierend.
Werfen wir einen Blick in die Zukunft, scheinen
sich nicht nur ein deutlich schärferer Wettbe-
werb - sowohl national als auch international -
abzuzeichnen, sondern vor allem eine Zunah-
me von gesundheitlichen Beschwerden der
Mitarbeiter und ein sich abzeichnender Gene-
rationenkonflikt.
„Häufig fehlt das gegenseitige Verständnis für ei-
nander zwischen den jüngeren und älteren Mitar-
beitern. Die älteren Mitarbeiter zeigen wenig Ak-
zeptanz für die jüngeren Mitarbeiter und die jünge-
ren Mitarbeiter wiederum zeigen kaum Verständnis
für die Sichtweisen der Älteren.“
Automobilindustrie
Lediglich die Hoffnung auf eine nicht weiter
sinkende Qualifikation der Auszubildenden ist
erkennbar.
Doch wie sehen die Maßnahmen aus, die ge-
gen die zukünftigen Auswirkungen des demo-
graphischen Wandel unternommen werden?
Die Befragten gaben an, dass sie Veränderun-
gen schaffen durch zum Beispiel die Steigerung
der Arbeitgeberattraktivität (29,1%) oder durch
die Entwicklung verschiedener Personalbin-
dungsprogramme (26,6%).
47,98%
20,20%
57,01%
31,82%
29,85%
22,61%
52,0%
79,8%
43,0%
68,2%
70,2%
77,4%
0% 30% 60% 90%
… einem Fachkräftemangel
… einem Generationenkonflikt
… einer sinkenden Qualifikation der Auszubildenden
… gesundheitlichen Beschwerden der Mitarbeiter
… Wettbewerbsnachteilen national
… Wettbewerbsnachteilen international
10. Abbildung
Der demographische Wandel in der Bevölkerung führt zu...
perspektivisch
heute
n=154
Mitarbeiterbindung 2.0
9
Zudem werden bestehende Strukturen opti-
miert und durch einen altersgerechten Einsatz
von Mitarbeitern (22,8%), die Ausbildung des
eigenen Nachwuchses (24,1%) oder Weiterbil-
dungsmaßnahmen für die Mitarbeiter
(20,3%) eine strukturelle Veränderung bewirkt.
“Junge Führungskräfte sind immer häufiger unvor-
bereitet auf ihrer Führungsposition und die Aufgabe
die älteren Mitarbeiter zu führen.“
Automobilindustrie
30,1% 30,9%
21,1%
17,9%
0%
10%
20%
30%
40%
20-30 Jahre 30-40 Jahre 40-50 Jahre 50-60 Jahre
11. Abbildung
Welche Altersgruppe wird am stärksten betroffen sein?
In Bezug auf den demographischen Wandel
n=123
0,8%
7,3%
14,5%
11,3%
24,2%
41,9%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Sonstige
Ungelernte
Führungsnachwuchskräfte
Führungskräfte
Facharbeiter
Experte/Spezialist
12. Abbildung
Welche Mitarbeitergruppe wird am stärksten betroffen sein?
In Bezug auf den demographischen Wandel
n=124
Mitarbeiterbindung 2.0
10
5,8%
2,2%
6,5%
15,8%
16,6%
15,1%
11,5%
15,1%
11,5%
38,1%
8,6%
7,9%
13,7%
9,4%
8,6%
2,9%
5,0%
5,8%
0% 10% 20% 30% 40%
bis 3%
bis 5%
bis 7%
bis 10%
bis 20%
bis 30%
bis 40%
bis 50%
>50%
13. Abbildung
Wie hoch ist der Anteil der Frauen in Ihrem Unternehmen?
Ebene unterhalb d.Geschäftsführung
im gesamtenUnternehmen
n=150
Frauenanteil
Nach wie vor ist der Frauenanteil vor allem in
der ersten Ebene unterhalb der Geschäftsfüh-
rung sehr gering. In 38% der befragten Unter-
nehmen liegt hier der Frauenanteil bei maximal
3%. Lediglich 11,5% der Befragten gaben an,
dass es in ihrem Unternehmen insgesamt einen
Frauenanteil von über 50% gibt und nur 5,8%
besitzen in der ersten Ebene unterhalb der Ge-
schäftsführung einen Frauenanteil von über
50%.
Jedoch gehen 63% davon aus, dass dieser An-
teil in den kommenden Jahren zunehmen wird,
welches von 97,3% als positiv bewertet wird.
Nur 8,1% der Befragten gaben an, bei dieser
Veränderung Sorgen oder Risiken zu sehen. Bei
der Frage, welche Sorgen oder Risiken die Be-
fragten in diesem zunehmenden Frauenanteil
sehen, gab es zum einen den Widerstand einer
Minderheit mit unter anderem den folgenden
Aussagen:
„Quote ohne Leistung“
„Geschlecht vor Qualifikation - Demoti-
vation bei männlichen Leistungsträ-
gern“
„Gesetzliche Vorgaben statt Bewertung
nach Eignung und Leistung“
„Powerfrauen ohne Grundruhe“
„Geschlechterbevorzugung vor Qualifi-
kation“
„Quotenfrauen bringen keine gleichen
Qualifikationen und keine gleiche Moti-
vation“
„Frauen können und wollen häufig nicht
führen“
Mitarbeiterbindung 2.0
11
„Auflösung funktionaler tradierter Ar-
beitsweisen“
„Abwendung von hoher Identifikation
mit Arbeitgeber“
„Vernachlässigung der Erziehung“
„weiterer Geburtenrückgang“
„Risiko ist, dass die Organisation die
Chancen nicht erkennt und umsetzen
kann“
„Verschiebung von Entgeltstrukturen“
Zudem gab es einige Stimmen zu den Themen
Gleichberechtigung und Qualifikation:
„Azubis und qualifiziertes, bezahlbares
Personal“
„Akzeptanz und Überzeugung der Män-
ner muss sich dringend ändern“
„Frauen sind nicht besser oder schlech-
ter als Männer“
„Bevorzugung eines Geschlechtes führt
automatisch zur Benachteiligung des
anderen; mangelnde Erfahrungsträger;
unzureichende Work –Life Balance; zu
schnelles Wachstum“
„Familienbedingter Ausfall ist manage-
bar (d.h. Teilzeitmodelle, flexible Ar-
beitszeit, Kinderbetreuung)“
„Es wurde eine Quote eingeführt, welche
besagt, dass sich bis 2020 mindestens 12%
Frauen in der ersten Ebene unterhalb d. Ge-
schäftsführung befinden müssen.“
Elektroindustrie
Mitarbeiterbindung 2.0
12
Ja 36,2%
Nein 16,5%
Weiß nicht 47,4%
14. Abbildung
Können Sie in Zukunft den Bedarf an
Arbeitskräften in Ihrem Unternehmen
sichern?
n=152
7,4%
47,3% 43,9%
1,4% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Ja, in vollem Umfang. Ja, zum größten Teil. Nein, nur zum Teil. Nein, überhaupt nicht.
15. Abbildung
Entspricht die Qualifikation der Bewerber den Anforderungen Ihres
Unternehmens?
n=148
Sicherung der Arbeitskräfte
Von den befragten Unternehmen bilden 73%
aus, doch nur bei knapp über der Hälfte
(58,4%) der Unternehmen deckt die Anzahl der
Bewerber auch deren Bedarf an Ausbildungs-
plätzen.
Die Qualifikation der Bewerber ist für viele Un-
ternehmen nicht ausreichend. Beinahe die
Hälfte der Befragten gab an, dass die Qualifika-
tion der Bewerber nur zum Teil den Anforde-
rungen des Unternehmens entspricht.
„Inzwischen besichtigen regelmäßig Schulen den
Betrieb. Außerdem kehren viele ehemalige Prakti-
kanten, die nach Ihrem Praktikum ein Studium be-
ginnen, nach Beendigung des Studiums zurück ins
Unternehmen.“
IT-Branche
Die Sicherung zukünftiger Arbeitskräfte erfolgt
in erster Linie über das Angebot von Ausbil-
dungsplätzen (27,1%), Praktika (26,9%), einem
Trainee-Programm/Management-Ausbildung
(16,7%) oder dem Angebot eines Dualen Studi-
ums (15,6%). Nur 9,3% der befragten Unter-
nehmen bieten potentiellen Arbeitnehmern
einen Tag der offenen Tür und nur 3,3% verge-
ben Stipendien für zukünftige Arbeitskräfte.
Mitarbeiterbindung 2.0
13
Arbeitgeberattraktivität
Um Mitarbeiter erfolgreich an ein Unterneh-
men zu binden, sind ein erfolgreiches Arbeit-
gebermarketing und die Steigerung der Arbeit-
geberattraktivität unerlässlich.
„Gute Auszubildende sind allgemein schwer zu
finden, aus diesem Grund muss die Attraktivität des
Unternehmens gesteigert werden“
Versicherungsbranche
Die Bandbreite der Faktoren zur Sicherung der
Attraktivität als Arbeitgeber ist groß, wie die
Abbildung 15 zeigt.
Auf die Frage, welche die wichtigsten fünf Fak-
toren in Bezug auf Mitarbeiterbindung sein,
antworten die Befragten wie folgt: Anerken-
nung (13,5%), angemessene Führung (13,1%),
flexible Arbeitszeitenregelungen (10,5%), inte-
ressante Aufgaben (10,2%) und flexible Vergü-
tung (9,3%).
Ein in der Vergangenheit eher vernachlässigter
Faktor in Bezug auf die Mitarbeiterbindung
sind die Führungskräfte der Unternehmen. Wie
groß deren Beitrag tatsächlich ist und wie groß
dieser sein sollte, wird in Abbildung 16 deut-
lich. Dem Großteil der Befragten ist die Bedeu
5,2%
8,4%
9,1%
6,1%
8,6%
5,6%
5,6%
4,3%
8,1%
5,0%
5,4%
3,7%
7,6%
9,1%
8,3%
0% 2% 4% 6% 8% 10%
andere Leistungen (Dienstwagen etc.)
Weiterbildung & Training
Interessante Aufgaben
Individuelle Personalentwicklung
Herausforderungen
Gleichberechtigung
Gerechte Vergütung
Flexible Vergütung
Flexible Arbeitszeitenregelungen
Aufstiegschancen
Arbeitsplatzgestaltung
Arbeiterschutz
Angemessene Führung
Anerkennung
Altersvorsorge
16. Abbildung
Was bieten Sie Ihren Mitarbeitern, um Ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu
sichern?
n=155 (1204 Antworten)
Mitarbeiterbindung 2.0
14
tung der Führungskräfte inzwischen bewusst,
jedoch lässt sich der gewünschte Zustand in der
Realität häufig nicht oder nur schwer umset-
zen.
85,6% der Befragten geben an, dass der Füh-
rungsstil der Führungskräfte einen sehr wichti-
gen Teil an der Mitarbeiterbindung ausmacht.
„Die Führungskräfte sehen Mitarbeiterbindung und
die Zufriedenheit der Mitarbeiter nicht primär als
ihre Aufgabe an, dadurch entsteht eine Differenz
zwischen dem SOLL und dem IST-Anteil.“
IT-Branche
„Führung muss von oben nach unten gelebt wer-
den.“ Versicherungsbranche
Ebenso hat auch der Anteil der Unternehmens-
kultur an der Mitarbeiterbindung an Bedeu-
tung gewonnen. Gerade in Zeiten eines Fach-
kräftemangels spielen eine positive Unterneh-
menskultur und das Auftreten als attraktiver
Arbeitgeber eine wichtige Rolle in der Gewin-
nung aber auch dem Erhalt der Mitarbeiter.
Wie ebenfalls in Abbildung 15 zu erkennen,
erwarten die Mitarbeiter heute viel mehr als
nur eine gute Bezahlung. Anerkennung und
eine angemessene Führung liegen noch vor
einer flexiblen Vergütung.
2,7%
24,5%
47,0%
25,8%
35,3%
44,4%
15,0%
5,2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
17. Abbildung
Wie groß ist der Beitrag der Führungskräfte an der MA-Bindung?
"SOLL"
"IST"
n=153
Mitarbeiterbindung 2.0
15
8,4%
67,1%
23,2%
1,3% 0%
20%
40%
60%
80%
sehr zufrieden eher zufrieden eher unzufrieden sehr unzufrieden
19. Abbildung
Wie zufrieden schätzen Sie Ihre MA ein?
n=155
In Bezug auf die Einschätzung der Zufriedenheit
ihrer Mitarbeiter gab ein Großteil der Befrag-
ten (67%) an, dass sie ihre Mitarbeiter „eher
zufrieden“ einschätzen. Dieses Ergebnis liefert
auf den ersten Blick ein recht positives Bild.
Jedoch sollte diese Einschätzung dazu auffor-
dern, neue Handlungsfelder zu ergreifen und
gerade die als „eher zufrieden“ eingeschätzten
Mitarbeiter zu „sehr zufriedenen“ Mitarbeitern
zu entwickeln. Zudem ist die Gefahr bei gerade
diesen Mitarbeitern groß, dass die Zufrieden-
heit bei Unstimmigkeiten oder Spannungen
eher weiter abnimmt.
Mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung die-
ser Situation sollten also herauskristallisiert
und in Angriff genommen werden. Der Erfolg
dieser Maßnahmen sollte im Nachhinein über-
prüft werden.
Abbildung 20 zeigt, dass die Masse der befrag-
ten Unternehmen sich mit einer Fehlzeitenquo-
te von 3-5% auf einem relativ guten Niveau
befindet. Bei Unternehmen mit einer Quote
von 6-10% oder größer besteht Handlungsbe-
darf, welcher durch ein betriebliches Gesund-
heitsmanagement erfolgen kann.
45,5%
34,4%
17,5%
2,6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
sehr groß eher groß eher gering sehr gering
18. Abbildung
Wie groß schätzen den Anteil der Unternehmenskultur auf MA-Bindung ein?
In Bezug auf Ihr Unternehmen
n=154
Mitarbeiterbindung 2.0
16
Die Fluktuation eines Unternehmens lässt sich
nur sehr schwer beurteilen, da bei dieser die
Zielsetzung des Unternehmens eine maßgebli-
che Rolle spielt.
Ist eine hohe Fluktuation nicht gewollt, so führt
diese automatisch auch zu einer enormen Kos-
tensteigerung für das Unternehmen. In dem
Fall müssen Kosten eingeplant werden, für die
Rekrutierung und Einarbeitung eines neuen
Mitarbeiters, eventuelle Schulungen und den
erhöhten Arbeitsaufwand bzw. Überstunden
der anderen Mitarbeiter.
Ist eine Fluktuation gewünscht, so bleibt zu
beachten, dass der Weg bzw. der Trennungs-
prozess sehr entscheidend für das Klima im
Unternehmen, die Stimmung der Mitarbeiter
und somit auch für die Mitarbeiterbindung ist.
Läuft die Trennung von einem Mitarbeiter nicht
ohne Probleme, so bleibt für den Rest der Be-
legschaft auch immer ein negatives Bild.
Zudem sollte der Anteil der Mitarbeiter, die
eine große Relevanz für das Unternehmen ha-
ben und zu den Mitarbeitern gehören, die
dringend an das Unternehmen gebunden wer-
den sollen (s. 6.Abbildung), einen eher gerin-
gen Teil ausmachen.
27,6%
53,8%
15,2%
3,5%
0%
20%
40%
60%
<3% 3-5% 6-10% >10%
20. Abbildung
Wie hoch ist die Fehlzeitenquote in Ihrem Unternehmen?
n=145
28,7%
36,7%
15,3%
19,3%
0%
10%
20%
30%
40%
<3% 3-5% 6-10% >10%
21. Abbildung
Wie hoch ist die Fluktuation in Ihrem Unternehmen?
n=150
Mitarbeiterbindung 2.0
17
Seit nunmehr zehn Jahren führt Gallup jährlich
eine Studie zum Thema der emotionalen Bin-
dung von deutschen Arbeitnehmern durch und
hat daraus den Gallup Engagement Index ent-
wickelt. Dieser gibt an, wie stark die emotiona-
le Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen
ist. Die Ergebnisse aus dem Jahr 2011 zeigen
nach wie vor ein erschreckendes Ergebnis.
23% der Mitarbeiter haben innerlich gekündigt,
63% machen Dienst nach Vorschrift und nur
14% der Mitarbeiter haben eine hohe emotio-
nale Bindung an ihr Unternehmen und sind
engagiert. (Quelle:
http://eu.gallup.com/berlin/118645/gallup-
engagement-index.aspx)
Zur Bestätigung dieser Ergebnisse und sogar zu
einem noch drastischeren Ergebnis kommt das
Ergebnis in Abbildung 22.
Der Großteil der Befragten gibt dort an, dass
knapp 30% ihrer Mitarbeiter keine emotionale
Bindung an das Unternehmen haben, 30-60%
ihrer Mitarbeiter gering gebunden sind und nur
zwischen 20-30% ihrer Mitarbeiter eine hohe
emotionale Bindung an das Unternehmen auf-
weisen.
Davon abgeschlagen geben ca. 10% der Befrag-
ten an, dass 60-80% ihrer Mitarbeiter hoch
emotional an das Unternehmen gebunden
sind. Diese Unternehmen scheinen allerdings
eine Ausnahme zu bilden.
„Die gute Zusammenarbeit im Team fördert das
Engagement des einzelnen Mitarbeiters“.
Tourismus
0%
10%
20%
30%
40%
50%
An
teil
d. B
efr
agte
n
22. Abbildung
Der durchschnittliche Mitarbeiter hat...
… eine hohe emotionale Bindung
… eine geringe emotionale Bindung
… keine emotionale Bindung
0% 33% 66% 100%
44,1%
20,7% 18,1 % 16,7%
10,3%
4,8%
%-Anteil d. Mitarbeiter n=152
Mitarbeiterbindung 2.0
18
Schlusswort
Die Ergebnisse dieser Studie zeigen unterschiedliche Handlungsbedarfe auf. Wir sind bemüht, die-
se kurz und prägnant zu beschreiben:
1. Die Führungskräfte sind die maßgeblichen Verantwortlichen, die Mitarbeiterbindung aktiv
gestalten. Dabei ist es nicht von Bedeutung, ob sie es schon machen, sondern wie sie füh-
ren und wie dies von den Mitarbeitern im Hinblick auf ihre Bindung zum Unternehmen
empfunden wird. Es gilt das Sender-Empfänger-Prinzip.
2. Unternehmenskultur und Führungsleistung bestimmen rein mathematisch das Engage-
ment der Mitarbeiter. Wenn sich dabei die Unternehmenskultur aus der Schnittmenge der
erwarteten Werte der Mitarbeiter zusammensetzt, dann sollte diese Erwartungshaltung in
Einklang mit den Unternehmenswerten gebracht werden.
3. In der Verantwortung der Führungskräfte liegt der Einsatz der Mitarbeiter. Dieser sollte mit
herausfordernden und interessanten Aufgaben verbunden sein. Dafür ist es erforderlich,
den Bedarf des einzelnen Mitarbeiters zu kennen.
4. Über die Aufgabenverteilung hinaus liegt es in der Verantwortung der Personalabteilung,
die Führungskräfte im Rahmen der Mitarbeiterbindung mit einzelnen Modulen, einem
transparenten Vergütungssystem, Weiterbildung und (individueller) Personalentwicklung
zu unterstützen. Hier geht es zum einen um die Themen und zum anderen um Prozesse,
die zielgerichtet angewendet werden. Der Grad der Verzahnung von Themen und Prozes-
sen gestaltet den Unterschied in der Arbeitgeberattraktivität. Ein strategischer Ansatz ist
anzustreben. Einzelne oder viele nicht aufeinander abgestimmte Maßnahmen erzielen
nicht die erforderliche Wirkung.
5. Die Inhalte und Module, die die Personalabteilung verantwortet und derer sich die Füh-
rungskräfte bedienen sollen, sind maßgeblich auf die Mitarbeiter, deren Anforderungen
und generationsspezifischen Erwartungen abzustimmen. Dabei scheint ein Mix erforderlich
zu sein, der bisher nicht durchgängig berücksichtigt wurde. Eine Zielgruppenanalyse ist
nicht nur hilfreich, sondern zwingend erforderlich.
6. Dieser Mix im Hinblick auf die Generationen von Mitarbeitern ist bei steigender Anzahl von
Mitarbeiterinnen und steigender Anzahl von weiblichen Führungskräften genau zu analy-
sieren und zukünftig entsprechend anzupassen.
7. Es bleibt in der Zukunft genau zu betrachten, ob und wie sich das Führungsverhalten der
Führungskräfte verändert, wenn der Anteil der weiblichen Führungskräfte zunimmt. Eine
Veränderung an sich ist nicht richtig oder falsch. Aber eine Veränderung an dieser Stelle
beeinflusst die mathematische Formel für das Zusammenspiel von Kultur und Führung.
Mitarbeiterbindung 2.0
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8. Die Führungskräfte sind gut aufgestellt, wenn sie sich der unterschiedlichen Bedürfnisse
und Erwartungshaltungen ihrer jüngeren Mitarbeiter bewusst sind und sich selbst damit
arrangieren können.
9. Die Messung und Beobachtung der Mitarbeiterbindung eines Einzelnen und ganzer Berei-
che wird zukünftig regelmäßig erforderlich sein. Nur wenn hier eine Transparenz geschaf-
fen wird, können die Führungskräfte im Sinne des Unternehmens Trends erkennen und
sich entsprechend im Führungsverhalten ausrichten.
10. Die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens hängen im Zeitalter des Wissensmanage-
ments schon heute maßgeblich an dem Grad der Mitarbeiterbindung. Bei dem feststellba-
ren demografischen Wandel, einem Mangel an qualifiziertem Nachwuchs und einem Fach-
kräftemangel gewinnt Mitarbeiterbindung sehr deutlich an Bedeutung. Es ist heute kein
Thema mehr, dem das Unternehmen sich mal widmen kann. Es ist mehr als erforderlich,
sich des Themas anzunehmen und mit entsprechender Priorität daran zu arbeiten. Die Be-
rechnung eines Return on Invest ist heute mehr denn je nachzuweisen.
prima human resources bedankt sich bei allen, die an der Studie teilgenommen haben und
wünscht Ihnen allen viel Erfolg bei allen Maßnahmen, die Sie für die Steigerung der Mitarbei-
terbindung umsetzen. Wir sind gern behilflich.
Vielen Dank und gutes Gelingen!
Tim-O. Goldmann Lara Struve
Geschäftsführer Projektassistentin
prima human resources prima human resources