Moderne Projektorganisationen · horizontal übertragbar und orientieren sich nicht symptombasiert, sondern durchgän- gig ursachenbasiert. Die Projektorganisation wird dadurch robust

Moderne ProjektorganisationenDie Grundlage für erfolgreiche Projekte

2 Moderne Projektorganisationen

Moderne Projektorganisationen als Wettbewerbsvorteil erkennen 04

Herausforderungen und Risiken mit Konsistenz und Nachhaltigkeit begegnen 05

Profitieren von Best Practice 07

Was ist zu tun? Sechs Handlungsempfehlungen 08

Autoren 14

Inhalt

3

1 Rump, J., & Schabel, F. (03.2011). Wie Projektarbeit Unternehmen verändert. Harvard Business Manager (Germany), 7–11.2 PMI 2014: Pulse of the Profession™ – The High Cost of Low Performance, 14.3 PMI 2013: Pulse of the Profession™ – The High Cost of Low Performance4 PMI 2014: Pulse of the Profession™ – The High Cost of Low Performance, 9–17.


1 Moderne Projektorganisationen als Wettbewerbsvorteil erkennen

Die Projektarbeit ist in modernen Wirt- schaftsunternehmen zum festen Bestand- teil der Geschäftsprozesse geworden. Die Bandbreite der Projekte reicht von internen Transformationsprojekten bis hin zum externen kundenspezifischen Einzel-Auftragsgeschäft. Einzelne Aufträge werden hier als Projekt gesteuert und umfassen im Falle einer Generalunter- nehmerschaft auch externe Partner und Zulieferer. Typische Projektziele wie Inhalt, Qualität, Termine und Budget sind hier vertraglich verbindlich festgelegt.

Insbesondere für Firmen, die so einen Großteil ihrer Wertschöpfung im Projekt-geschäft erzielen, wird professionelles und effektives Projektmanagement zum essenziellen Wettbewerbsfaktor. In sol- chen Organisationen ist es keine Selten- heit, dass bis zu 50 % der Geschäftspro- zesse direkt der Projektarbeit zuzuordnen sind.1 Verzögerungen im Projektplan oder Qualitätsabweichungen bei den Lieferge- genständen resultieren in Vertragsstrafen und wirken sich direkt auf das Unterneh- mensergebnis aus. Trotz der offensicht- lichen Bedeutung für den Geschäftserfolg sieht allerdings nur etwa die Hälfte der Unternehmen den Wertbeitrag von Projekt- management2 und weniger als 20 % der Unternehmen verfügen über ausgereifte und passende Projektmanagement- Methoden.3

Prozesse und Projektorganisation sind dadurch selten ganzheitlich an der Projekt- wertschöpfungskette ausgerichtet. Im Gegensatz zur notwendigen Projekt-orientierung bleiben die Unternehmen in Prozessen und Organisation meist linien- orientiert und überwinden damit einhergehend nur schwer „Silo-Thinking“- Strukturen.

Weiterhin erschwert diese Struktur das Erkennen von strategischen Prioritäten einzelner Kundenprojekte und vernachläs- sigt die gesamtheitliche strategische Ausrichtung von ganzen Unternehmens- zweigen, die sich durch eine Transfor- mation von „Organisationen mit Projektar- beit“ zu ganzheitlichen „Projektorganisa- tionen“ ergeben würde.

Die ganzheitliche Ausrichtung der Projekt- management-Methodik entlang der Strate- gie eines Unternehmens ist allerdings maßgeblich für den Erfolg von Projekten. Während Unternehmen mit zugeschnit- tener Projektmanagement-Praxis 89 % der Projekte erfolgreich abschließen, erreichen Firmen ohne spezifische Prozesse und Organisation nur bei 36 % der Projekte die gesetzten Ziele und strategischen Visionen.4

„Transformation

von „Organisationen mit Projektarbeit“ zu ganzheitlichen Projektorganisationen“

2 Herausforderungen und Risiken mit Konsistenz und Nachhaltigkeit begegnen

Die wirksame Umsetzung der operativen und strategischen Ziele in individuellen Kundenprojekten ist in Projektorganisa- tionen direkt skalierbar auf den Unterneh- menserfolg. Defizite bei der konsistenten Einhaltung von Budget, Zeit und Qualität wirken sich als Verlust des Kundenver- trauens, der Wettbewerbsfähigkeit und von Marktanteilen aus. Als fatale Reaktion greifen die Firmen in diesen Situationen oft zu falschen singulären Mitteln, die lediglich die Symptome bekämpfen.

Allerdings sind insbesondere in multidi- mensionalen und global vernetzten Projekten, die unternehmensübergreifend

kooperieren, die Ursachen für gescheiterte Projekte eher in organisatorischen Rah- menbedingungen begründet: Inkonse- quentes Management der Ressourcen- schnittstellen, ineffektive Projekt-Gover- nance und intransparente Reporting- Prozesse, eine fehlende Anpassungs- fähigkeit der Organisation an Kundener- wartungen und Defizite in der Verknüp- fung von Projekten.

Effiziente Projektorganisationen können diesen Herausforderungen und Risiken dagegen mit Konsistenz und Nachhaltig- keit begegnen. Agile und klar auf den Kunden ausgerichtete Strukturen setzen

den Grundstein zur Bewältigung der Kom- plexität und sichern letztendlich die Wett- bewerbsfähigkeit.

Die Lösungen sind vertikal skalierbar, horizontal übertragbar und orientieren sich nicht symptombasiert, sondern durchgän- gig ursachenbasiert. Die Projektorganisation wird dadurch robust und effizient auf die jeweiligen Geschäftsprozesse ausgerichtet.

Neben den individuellen Projektmanage- ment-Fähigkeiten werden dabei die organisatorischen Rahmenbedingungen zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Abb. 1: Herausforderungen und Risiken

© Capgemini Consulting 2017

Herausforderungenund Risiken

Einhaltung von Zeit,Qualität und Kosten

Effektives Ressourcen- Management, um

Nachfrage und Angebot abzugleichen

Effizientes Projekt- Reporting und schlanke

Governance

Skalierbare Flexibilität zur Erreichung der

Kundenerwartungen

Folgegeschäft und Projekte als Resultat einer

guten Performance

Wandel einer Linienorganisation in

eine Matrix- und Projektorganisation

Verknüpfung der Projekte mit den strategischen

Bereichs- und Konzernzielen

5


3 Profitieren von Best Practice

Capgemini Consulting hat früh die Bedeu- tung eines effektiven Projektmanagements für die Kunden erkannt und als eine der ersten Unternehmensberatungen einen dedizierten Geschäftsbereich, Transfor- mation Program Management, gegrün- det. Ausgebildete Projektleiter aus verschie-denen Fachgebieten leiten mit Erfolg komplexe Transformationsprojekte und unterstützen in der operativen Leitung von Kundenprojekten, Projektaudits, Coaching sowie durch Beratung in und Umsetzung von spezifischen Projektmanagement-Methoden.

Aus der Kombination aus Erfahrungen in Kundenprojekten und in der eigenen Projektorganisation von Capgemini Consulting sind bewährte Ansätze entwickelt und implementiert worden, die nun in einem einzigartigen Framework kombiniert wurden. Dieses Framework ist die Grundlage für die Transformation in eine robuste und erfolgreiche Projektorganisation.

Damit die Transformation in eine moderne Projektorganisation erfolgreich verlaufen kann, müssen in den Dimensionen Prozesse, Technologie und Führung die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Abb. 2: Framework – Moderne Projektorganisationen


Multi-Projekt-Management

Vertriebs-und Budget-

Prozesse

ChangeControl / ScopeManagement

RiskManagement

Ressourcen-management

Führ

ung Prozess

Governance &Reporting

Technologie

Projekt-organisationen

5 siehe auch: Führung im Kontext der industriellen Revolution – Die Schlüsselrolle des Chefs 4.0

Prozesse müssen der stark interagieren- den, funktionsübergreifenden Zusammen- arbeit angepasst werden. Vor allem auf der Schnittstelle zwischen Hierarchie und Projektstrukturen ist die Neuausrichtung der Kompetenzverteilung und eine Flexibi- lisierung notwendig, die organisationale Ambidextrie. Klassische Linienorganisa- tionen können diese Anforderungen und damit eine ganzheitliche Ausrichtung der Projektorganisation in Richtung Markt und Kunde nicht umsetzen.

Zusätzlich sind einige Projektorganisa- tionen mit der verstärkten Integration von Zulieferern konfrontiert. Prozesse und Technologien müssen in diesem Fall über- tragbar gestaltet werden, um die Errei- chung der Projektziele trotz Netzwerk- komplexität zu sichern.

Flexibilität, Geschwindigkeit und Koordi- nation über verschiedene Fachbereiche und Partnerunternehmen erfordern weiterhin eine Vernetzung und tiefe Integration. Moderne digitale Technologien ermögli- chen in diesem Umfeld die Etablierung hocheffizienter Teams. Digitalisierung des Projektmanagements in Form eines Virtual Project Management stärkt die Zusam- menarbeit und erhöht die Anpassungs- fähigkeit.

Dieses erweiterte Rollenverständnis erfordert eine Adaption von Verantwor- tungsspielräumen und Führung. Ver- stärkte interdisziplinäre Zusammenarbeit steht im Widerspruch zum klassischen Führungsmodell, so dass erst ein geän- dertes Führungsverhalten die Ausgestal- tung der Rahmenbedingungen komplet- tiert. Vorgesetzte nehmen in einer modernen Projektorganisation die Rolle der Enabler, Entwicklungshelfer und Coachs ein.5

7

4 Was ist zu tun? Sechs Handlungsempfehlungen

Eine effektive Projektorganisation muss sich in erster Linie an den Zielen und der Vision des originären Geschäftsmodells ausrichten. Ein Generalunternehmer, der die Wertschöpfung ausschließlich in Partnerunternehmen stattfinden lässt, hat dabei andere Herausforderungen als eine Firma, die eine hohe Durchdringung der Wertschöpfungskette in Kompetenzen und Ressourcen im eigenen Unternehmen hält. In allen Fällen bilden die sechs Hand- lungsfelder des ganzheitlichen Frame- works (Abb. 2) die Grundlage, um den spezifischen Herausforderungen so zu begegnen, dass individuelle Geschäfts- modelle und Ziele erfolgreich und nachhaltig erreichbar werden.

Vertriebs- und Budget-Prozess

Insbesondere im Projektumfeld ist eine Trennung von Umsatz- und Kostenver- antwortlichkeit ein großes Risiko, trotzdem sehen viele Unternehmen die Sales- und Projektprozesse sequenziell und stellen ihre Organisationen entsprechend auf. Die größten Risiken ergeben sich in diesem Vorgehen durch die nicht ausreichende

Präsenz der Kostenverantwortung vor Vertragsabschluss. Zusätzlich ist die Fachexpertise nicht ausreichend vertreten und Risiken sowie Chancen werden nicht erkannt. Des Weiteren bleibt auch hier der Buy-in der Projektleitung, aber auch der Fachbereiche, aus.

Integrierte Sales- und Budget-Prozesse zeichnen sich durch eine mehrhaltige Verlagerung in die Fachbereiche, insbesondere zu den Projektleitern, aus. Dieses integrative Vorgehen bringt viele Vorteile. Das Vertriebsteam kann reduziert, die produktiven Bereiche können verstärkt werden – eine zusätzliche Unterstützung der vertikalen Flexibilität in schwankenden Auftragslagen. Fachliche Expertise erhöht die Planungsgenauigkeit, sichert den Buy-in der Fachbereiche und stärkt das Kundenvertrauen. Insgesamt wird die Organisation ganzheitlich stärker horizontal ausgerichtet und somit entwickelt sich aus einer getrennten Kosten- und Umsatz- verantwortung eine ausgeprägte unter- nehmensweite Ergebnisverantwortung.

Ressourcenmanagement

Viele Unternehmen laufen bei der „wichtigsten Herausforderung einer Projekt- organisation“ in eine Sackgasse und begegnen dem Ressourcenmanagement mit zusätzlichen Abstimmungsrunden, unverhältnismäßig aufwendigen Repor- tings, punktuellen Top-down-Entschei- dungen sowie Eskalationen und damit fast ausschließlich retrospektiv und rein symptomorientiert. Damit verpassen die Unternehmen die Chance, sich fokus- siert auf prospektive Prozesse und ursachenbasierte Lösungen zu konzentrieren.

„Unternehmen laufen

bei der wichtigsten Herausforderung einer Projektorganisation oft in eine Sackgasse.“


Ein modernes Ressourcenmanagement unterteilt sich dabei in drei wesentliche Bereiche.

Zunächst gilt es für jedes Projekt individuell mit allen Stakeholdern ein ressourcen- basiertes Budget abzustimmen. Anders als reine Zeit- und Kostenkontingente zu planen, sollten die Ressourcen im Idealfall namentlich benannt und auf geplant werden. Die Ressourcenowner bekommen somit ein klares Beteiligungssignal und sind gezwungen, sich im Vorwege im Detail mit dem Projekt auseinanderzu- setzen. Anstatt nur Personalkosten sollte eher der zeitliche Aufwand, im Idealfall namentlich das Team, geplant werden. Anstatt Produktionskosten eher Maschi- nenstunden oder besser direkt Slots gebucht werden. Trotz der Agilität der Projekte im späteren Verlauf erwirkt die Organisation zur Phase 0 ein wichtiges Commitment aller Stakeholder.

Ein wesentliches Commitment, der Buy-in, kommt dabei vom Projektleiter. Leistungs- vereinbarungen zwischen Vertrieb, also den initialen Budgetverantwortlichen, und dem Ressourcenowner dokumentieren die Phase 0.

Die Rolle der Projektleiter wandelt sich von einer reinen Ressource, die analog zu den weiteren Projektressourcen eingeplant wird, zu einem wichtigen Stakeholder. Der Projektleiter wird somit vom Betroffenen zum Beteiligten, mit dem Ergebnis einer gesteigerten Verantwortlichkeit und Motiva- tion. Als organisatorische Maßnahme bewährt sich weiterhin die Zentralisierung des Ressourcenmanagements in einer eigenen Rolle. Die Etablierung dieser funktionalen Rolle ermöglicht eine objektive Steuerung auf Kennzahlenbasis und schafft durchgängige Transparenz für die beteiligten Stakeholder. Fakten werden somit zur Entscheidungsgrundlage für

eventuelle Kompromisse und Schwer- punktthemen. Die Objektivität einer unabhängigen Instanz ermöglicht sichere Handlungsempfehlungen.

Risk Management

Projekte zeichnen sich, wenn auch unterschiedlich stark ausgeprägt, durch eine individuelle Einzigartigkeit und individuelle Risiken aus. In Kundenprojekten können diese Risiken zum Teil desaströse Auswir- kungen auf ganze Geschäftsbereiche haben, in einigen Fällen in Kombination mit einem starken Ungleichgewicht zwischen Projektvolumen und möglichen monetären Auswirkungen. In Groß- projekten werden Generalunternehmer im Außenverhältnis zwar als fokaler Punkt verstanden, im Innenverhältnis stellt die Koordination von Partnern jedoch eine komplexe Risikoquelle dar.

Abb. 3: Ressourcenmanagement


Vertrag / BudgetRessourcen-Kalkulation

Quantität & Qualität

Transparentes Monitoring und Controlling

Ressourcenbasierte Planung

Steuerung

Commitment

Ressourcenmanagement

Nachfrage Angebot

9

Infolge einer hohen strategischen Relevanz können bestimmte Projektrisiken kritisch für die Unternehmenszukunft sein. Den- noch können sich in Projekten aus Risiken auch viele unternehmerische Chancen ergeben.

Ein Risk Management im Projektumfeld hat dadurch mehrere Dimensionen zu berücksichtigen, die unterschiedlich starke Auswirkungen auf Projekterfolg und Unter- nehmen haben. Kundendimension,

Abb. 4: Risk Management


Projektmanagement

Budget

Kunde

Scope

Risikodimension

Management

Interne Sicht(Unternehmen)

Netzwerk-Sicht(Partner)

Identifizierung undPlanung

Mitigation

KontrolleExterne Sicht(Umfeld)

Budgetdimension, Scope. In der Kunden- dimension wird die Projektarbeit im Accountlevel sowie in dessen Markttrans- parenz bewertet. Die Kostendimension berücksichtigt Verhältnisse zwischen Projektvolumen und Pönalen aber auch monetären Chancen und Risiken, auch in Zuliefererbeziehungen. Im Scope geht es um eine objektive Bewertung von Szenarien, die durch etwaige Unschärfen im Projektumfang entstehen.

Eine moderne Projektorganisation etabliert im Risk Management Transparenz in der internen, externen und Netzwerk-Sicht und ermöglicht so kalkuliertes Agieren sowie ein aktives Vorbereiten auf etwaige Risikosituationen.


Governance & Reporting

Die Individualität einzelner Kundenprojekte in einer Projektorganisation stellt besondere Anforderungen an die Governance und das Reporting. Zum einen sind die Strukturen an die Prioritäten der Projekte entsprechend der Intensität, aber auch an fachliche und kundenindividuelle Spezifika anzupassen. Zum anderen gilt es eine einheitliche Transparenz über Unterschiede in Projektinhalten und Phasen im Projektlebenszyklus zu erhalten und zu managen. Ineffiziente Governance- und Reportingstrukturen resultieren in lückenhaften oder auch überladenen Informationsflüssen, falschen Prioritäten im Management sowie unstrukturierten Eskalationen seitens der Kunden. Insbe- sondere in Projektorganisationen können sich dabei schon einzelne nicht erkannte Defizite zu sichtbaren und nachhaltig negativen Folgen für das gesamte Projekt- portfolio und die Kundenreputation ausweiten.

Die Lösung bietet das Modell der „Shared Governance“. Hier werden fachliche, kundenspezifische und hierarchisch best-

mögliche Governancestrukturen individuell für einzelne Projekte oder Programme etabliert. Sie ermöglichen so eine direktere Steuerung, intensivierte Kundenbezie- hungen und eine höhere Transparenz sowie Vergleichbarkeit.

Anstatt die Projektgovernance an der Linienhierarchie auszurichten, wird das Projektportfolio in funktionale und kundenspezifische Gruppen eingeteilt. Die Führungsspanne wird dadurch deutlich reduziert und die Kunden bekommen individuelle Ansprechpartner im Manage- ment. In fachlich komplexen Projekten können insbesondere technische Linien- leiter stärker in die Governance eingebun- den werden, für wichtige Accounts der entsprechende Ansprechpartner im Vertrieb.

Eine Shared Governance stärkt die opera- tive Projektsteuerung und das Kunden- management durch fachliche Expertise und skaliert das Reporting für die entsprechende Hierarchieebene. Projektziele werden zu Grundlagen und Kundenzu- friedenheit zum Maßstab.

Abb. 5: Governance


Projekt

Management Kunde

Projekt

Kunde

Man

agem

ent

Ver

trie

b

AccountManager

Lini

e

Fachexperte

V

ertr

ieb

Lini

e

Das Reporting folgt dieser Ausrichtung, wird dadurch objektiver, vergleichbarer und die Organisation rückt im Ganzen näher an die Wertschöpfungskette. Management- und Vertriebsressourcen werden entlastet und gezielt zur strategischen Geschäftsfeldentwicklung genutzt.

11

„Projektziele werden

zu Grundlagen, Kunden-zufriedenheit zum Maßstab.“

Change Control & Scope Management

Im klassischen Scope Management ist die effektive Steuerung der Projektaufgaben in Hinblick auf die vereinbarten Deliverables im Fokus, wohingegen Change Control der systematische Ansatz, notwendige Änderungen des Projektumfangs zu managen, ist. Eine klassische Projektorganisation sieht das Scope Management häufig nur als Methode zur singulären Absicherung der Kostenlimits. Moderne Projektorganisa- tionen hingegen sehen durch die Kombi- nation mit Change Control zusätzlich die Möglichkeit, Transparenz für alle Stake- holder, inklusive der Kunden, hinsichtlich des Projektumfangs und dessen Verände- rungen herstellen zu können. Im Projekt- verlauf wird so von Beginn an ein umfas- sendes Bewusstsein für den Scope, aber auch für Themen außerhalb des vereinbarten Scope erzeugt.

Diese Transparenz erhöht das Kunden- vertrauen sowie die Handlungsfähigkeit und ermöglicht damit die aktive Steuerung des Scopes im Interesse des Unterneh- mens, wie beispielsweise durch das Realisieren von Upselling-Potenzial.

Projektleiter etablieren hierfür das Change Control & Scope Management in ihre Prozesse sowie im Kundenverhältnis als feste Instanz. Projektorganisationen ver- zahnen sich mit den beteiligten Bereichen, Sales oder weiteren Linienfunktionen und stimmen sich bei gemeinsamem Vorgehen ab. Ein professionelles Scope Management stellt somit ganzheitlich die Vermeidung von unerwarteten Kosten sicher, zeigt aber auch Chancen für die Organisation auf.

Multi-Projekt-Management

Einhergehend mit der gleichzeitigen paral- lelen Durchführung mehrerer Kundenpro- jekte steigt die Bedeutung eines effektiven Multi-Projekt-Managements. Ziel ist es, Projekte entsprechend der monetären und strategischen Bedeutung einordnen und priorisieren zu können. In modernen Projektorganisationen ist das Multi-Projekt-

Abb. 7: Multi-Projekt-Management


Inpu

t

Pri

ori

sier

ung

Commitment

Steuerung

Abb. 6: Change Control


Projektmanagement

Change Management

Initialisierung

Change Control

IdentifikationEvaluierungEntscheidung

Durchführung

Management als übergeordnete Funktion ausgestaltet. Es orientiert sich nicht an der klassischen Hierarchie, sondern etabliert bedarfsgerecht überschaubare Kompetenzzentren zur Minimierung des individuellen Steuerungsaufwands und zur Verbesserung der Projektbetreuung.

Das Modell fördert die Eigeninitiative der Projekte und die horizontale Ausrichtung der Organisation sowie die Kundenorien- tierung. Das Management steuert kompri- miert auf Kompetenzzentrums-Ebene und gewinnt Zeit für strategische Fragestellungen.


13

5 Autoren

Quentin Quiehl

Consultant

Transformation Program Management

[email protected]

Jörn-Matthias Derrer

Manager

Transformation Program Management

[email protected]


15

Über Capgemini Consulting Capgemini Consulting, die globale Strategie- und Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe, unterstützt weltweit Organisationen bei der Konzeption innovativer Strategien bis hin zu deren Umsetzung. Im Zuge der umfangreichen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende Unternehmen und öffentliche Institutionen insbesondere bei ihrer individuellen digitalen Transformation, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung. Das Fundament hierfür bildet eine tiefgreifende Expertise rund um digitale Geschäftsmodelle, industriespezifische Unternehmenstransformationen sowie organisatorischen Wandel.

Erfahren Sie mehr unter

www.de.capgemini-consulting.com

Über CapgeminiMit mehr als 190.000 Mitarbeitern ist Capgemini in über 40 Ländern vertreten und feiert 2017 sein 50-jähriges Firmenjubiläum. Als einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen erzielte die Gruppe 2016 einen Umsatz von 12,5 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Capgemini Geschäfts-, Technologie- sowie Digitallösungen, die auf die individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Damit sollen Innovationen ermöglicht sowie die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden. Als multinationale Organisation und mit seinem weltweiten Liefermodell Rightshore® zeichnet sich Capgemini durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus – die Collaborative Business ExperienceTM.

Erfahren Sie mehr unter

www.de.capgemini.com

Rightshore® ist eine eingetragene Marke von Capgemini

Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen sind geschützt.Copyright ©2017 Capgemini. Alle Rechte vorbehalten.

Kontakt

Holger LipsVice President

Head of Transformation Program Management

+49 699 515 1775

[email protected]

Documents

Moderne Projektorganisationen · horizontal übertragbar und orientieren sich nicht symptombasiert, sondern durchgän- gig ursachenbasiert. Die Projektorganisation wird dadurch robust