Modulo 3 El Lider Coach

8/16/2019 Modulo 3 El Lider Coach

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1. LIDER COACH: CARACTERÍSTICAS DE SU PERSONALIDAD YDESEMPEÑO.

En los últimos años ha adquirido una especial relevancia concepto del lídercoach como gestor de equipos en la organización. Pese a ser un término quecomienza a estar de moda alberga aún mucho desconocimiento a su alrededory muchas consideraciones confusas.

Podemos catalogar al líder coach como aquella persona que lidera un equipo yque a la vez hace un especial hincapié en el desarrollo personal y profesionalde sus miembros, es decir, busca alcanzar los objetivos corporativos y demanera simultánea favorecer el crecimiento de los colaboradores.

Sin embargo, existe la tendencia a igualar o considerar de igual manera al lídercoach con el coach tradicional. Se trata de algo incorrecto. El líder coach adiferencia del profesional que realiza el servicio de coaching si que estableceun patrón directivo y asesor con su equipo de trabajo. Además tiene unarelación de influencia directa (liderazgo) con cada uno de los miembros.

En cualquier caso, el líder coach utiliza a igual que el coach conocimientos,herramientas y técnicas de coaching para aplicarlas en el seno del equipo detrabajo.

De cara a entender el rol del líder coach consideraremos a continuación lasdiferentes características de su personalidad.

Confianza

Si hay una cualidad para definir al líder coach esta es, sin duda, la palabra“confianza”. Se trata, de un requisito indispensable para poder catalogarlocomo tal. El líder coach debe ser capaz de dar confianza a los demás y a su

vez ser generar confianza, es decir, que el equipo confíe en él.

Podemos definir la confianza como la esperanza firme o la seguridad que setiene en alguien y constituye de manera clara el factor que marca la diferenciapara un liderazgo exitoso.

Pocas cosas motivan más que el hecho de saber que confían plenamente ennosotros y, por el contrario, pocas cosas desmotivan más que saber que seduda o se sospecha abiertamente de nuestros actos, de nuestras intenciones ode nuestras habilidades.

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En el estudio de la confianza en el desempeño del líder coach encontramostres dimensiones diferentes:

1. Confianza en uno mismo (Autoconfianza o Autoestima):2. Confianza en los demás (personas):3. Confianza en los demás (capacidades)

1 .Confianza en uno mismo (Autoconfianza o Autoestima):

La confianza en uno mismo se refiere a la valoración o la creencia que se tienede uno mismo, la opinión que tengo de mi como persona, en definitiva, mi nivelde autoestima.

Uno de los mayores especialistas en autoestima y referente mundial sobre estamateria, Nathaniel Branden, expone claramente en su libro: “Los seis principiosde la autoestima”, la importancia y repercusión de la idea que tenemos denosotros mismos.“ De todos los juicios que hacemos a lo largo de la vida, ninguno es tan relevante como

el que

hacemos

sobre

nosotros

mismos,

porque

este

juicio

es

el

motor

de

nuestra

existencia.(…) “No puedo pensar en un solo problema psicológico (ansiedad, depresión, abuso de alcohol, pasividad, etc.) que no pueda remontarse, al menos en parte, al problema de una autoestima defectuosa.”

Como seres humanos nos manejamos en el mundo en base a creencias, aideas que damos por ciertas. Sabemos que no tenemos certeza de que existanverdades absolutas e inmutables y por ello desarrollamos juicios (creencias)sobre cómo las cosas podrían ser. Establecemos estas creencias para tratar deentender cómo funcionan los demás, el mundo, el futuro, etc.

Branden sostiene que en esta existencia en la que formulamos juicios ycreencias para entender el mundo, ningún juicio es tan importante ydeterminante como el que formulamos sobre nosotros mismos. Así, lanaturaleza de este juicio inicial, el que formulo sobre mí mismo determinará elresto de juicios que formularé.

En el caso del líder coach es evidente que se necesita poseer un alto grado deautoconfianza y convicción en las capacidades y habilidades. La autoestimagenera confianza en los demás y ésta es devuelta al líder. Se provoca así unefecto multiplicador donde la autoestima, la confianza, el liderazgo y lafortaleza se retroalimentan constantemente.




Un líder sólido y confiado es capaz de llevar a su equipo más lejos,ahorrándose el tiempo que un líder con débil autoestima dedica al debate y alos cuestionamientos internos de su capacidad. Ese tiempo lo aprovecha ellíder para proyectarse y proyectar a los demás hacia nuevos objetivos y retos.

Resulta interesante el trabajo de Salvador Carrión, especialista enProgramación Neurolingüística en su obra “Autoestima y Desarrollo Personalcon PNL” en el que identifica diez componentes diferentes de la autoestima.Esta publicación incluye un test en el que se evalúa de 0 a 10 diferentesdimensiones o componentes de la autotestima. A continuación veremos lasimplicaciones de dichos componentes para el desempeño del líder coach:

1. Autoestima

2. Autoconfianza

3. Competencia

4. Fortaleza

5. Afecto6. Autonomía

7. Trato recibido

8. Integración

9. Los demás

10. Principios

Autoestima: nivel de autoestima general

Evalúa grosso modo el nivel general de autoestima. Supone una primera

aproximación a nuestro grado de confianza y estima hacia nosotros mismos

Autoconfianza: confianza en mí mismo frente al mundo

Representa el grado de confianza y la manera en que nos aproximamos almundo. Refleja si vemos el mundo como un lugar seguro o por el contrario




como un lugar lleno de peligros. En función de una visión experimentaré a lolargo de la vida una sensación de mayor paz y relajación (ya que entiendo queen general el mundo es un lugar confiable) o mayor activación o estrés (ya queel peligro puede acechar en cualquier momento)

Competencia: confianza en mis habilidades

Analiza el grado de confianza en nuestros conocimientos, habilidades y

competencias tanto para manejarnos de manera eficaz tanto en la vidapersonal como en la vida profesional.

Fortaleza; confianza en mí frente a las adversidades

Este indicador es de vital importancia. Refleja la confianza en mí mismo/afrente a la adversidad, es decir, cuando las cosas van mal. Señala el grado enel que la persona cree que es capaz de afrontar y superar la situación críticaque está atravesando.

Afecto: confianza en ser digno de afecto

Indica el grado en el que confío que soy digno de ser querido y respetado.

Autonomía: confianza en mí mismo como ser independiente

Refleja la confianza que tenemos para desenvolveros en la vida por nuestracuenta sin necesidad de ser auxiliados por los demás. Representa el grado deindependencia de que disponemos para los desafíos básicos de la vida.

Trato recibido: satisfacción con la manera en que te trata el mundo

Señala el modo en que percibimos que nos ha tratado el mundo, la percepciónde “justicia” o “injusticia” con nosotros en la vida.

Integración: facilidad para integrarme en un grupo

Indica nuestra visión sobre la facilidad o dificultad para integrarnos en unequipo de trabajo.




Los demás: confianza en a los demás

Refleja mi tendencia hacia la confianza o desconfianza hacia los demás. Es unindicador clave para el trabajo en equipo y por su especial relevancia serátratado por tanto en los dos apartados siguientes. Por su relevancia en eldesempeño del líder coach y del equipo se tratará en el próximo apartado.

Principios: grado de flexibilidad mental

Señala el grado de “apertura mental” y flexibilidad con el que entiendo einterpreto el mundo. En un extremo indica la tendencia a considerar que existeuna única realidad objetiva o por el contrario, en el otro extremo, unamultiplicidad de puntos de vista.

El nivel de autoestima que tengamos es crucial para nuestro nivel de bienestar,ya que supone el primer gran filtro que establecemos y que guía y determinanuestra visión de las cosas, del mundo. Aquí podríamos decir que se aplica lacélebre frase de “No vemos las cosas como son sino como somos” . No

vemos la realidad tal y cual es de una forma neutra y objetiva. Filtramos larealidad por nuestros esquemas mentales. Y un primer gran esquema mental losupone la consideración que tenemos de nosotros mismos.

2. Confianza en los demás (personas):

Se refiere a la tendencia general a confiar en los demás, no sólo en losmiembros del equipo, en las personas de mi entorno y al ser humano en

general.Este grado de confianza tiene un efecto directo y determinante no sólo en eldesempeño del líder coach sino en su grado de bienestar personal y en laforma de experimentar e interpretar su experiencia subjetiva.

Las personas se diferencian claramente en su grado de confianza/desconfianza hacia los demás. Y ello tiene repercusiones notables en susactitudes, valoraciones y comportamientos. En un extremo podríamosencontrar las personas desconfiadas por sistema: dudan continuamente delotro, de sus intenciones y experimentan sus vidas en un estado continuo de




alerta. En el otro extremo, están las personas confiadas por sistema, con latendencia a creer ciegamente en los demás en todo tipo de situaciones.

Se trata de estados puros o prototípicos, situándose en la realidad cadapersona en un estado de mayor cercanía a uno u otro polo en función defactores como sus vivencias personales, educación, esquemas mentales,creencias, etc. Y ello, lógicamente tiene repercusiones notables en susactitudes, valoraciones y comportamientos. La confianza o la desconfianza conla que vamos por el mundo se acaba manifestando inevitablemente en losactos.

Una simple observación a nuestro entorno más directo (familiares, amigos,compañeros de trabajo, conocidos, etc.) nos confirma que las personas másfelices y satisfechas con su vida suelen ser más confiadas que lasdesconfiadas.

La confianza en los demás genera dos efectos positivos, de importanciamáxima sobre todo en los equipos de trabajo: apertura a los demás ydisposición a compartir.

La persona que confía se abre a los demás y ello genera, por reciprocidad elmismo efecto. Y ahora, los demás se abren a la persona y el vínculo serefuerza. Algo vital para el trabajo en equipos. Las personas se abren acompartir.

Por el contrario, la desconfianza genera encierro, reachazo a compartir ideas,tendencia a guardarme la información “por si me la roban”. En cierta forma, lapersona desconfiada se vuelve huraña, esquiva y, en definitiva, infeliz.

Tanto en el caso de la confianza como en el de la desconfianza se produce elfenómeno de la “profecía autocumplida” o “efecto Pigmalión”. La creenciagenera un efecto en el comportamiento que, a su vez genera un resultado queprovoca que se refuerce la creencia.

Si confío en los demás, me abriré a ellos y éstos al percibir que confío en ellosse abrirán a mí, lo que reforzará que confié en ellos. Si no confío percibirán queme cierro a ellos, me notarán distante y no me darán su confianza. Este hechopor parte de ellos, de que no me dan su confianza, me reforzará en mi idea deque no se puede confiar en los demás.

Para un líder coach que pretenda ser eficaz, la desconfianza es un lujo que nose puede ni debe permitir.




3. Confianza en los demás (competencias profesionales):

Esta dimensión se refiere a la confianza en la capacidades y habilidades delequipo de trabajo. Se trata de determinar si confío en que el equipo tiene losrecursos para realizar eficazmente el trabajo.

El grado de confianza que el líder da al equipo tiene una importanciafundamental para poder delegar. Si confío, delego y el equipo crece y rinde

más. Si no confía, no delega y el equipo no asume más tareas ni máscompetencias. Tampoco puede desarrollarse porque seguirá haciendo más delo mismo. Por otro lado, el líder se saturará cada vez más con las tareas que nose atreve delegar y su productividad y la de su equipo no disminuirá. Laincapacidad para delegar generará más tarde o más temprano un cuello debotella sobre la productividad el equipo.

Comunicación

El líder coach debe ser un comunicador altamente competente. Debe entenderque representamos el mundo a través de nuestro lenguaje. Como señala

Rafael Echeverría, somos “seres lingüísticos” y vivimos en el lenguaje.Nuestras palabras y expresiones reflejan nuestra visión de la realidad. Desde laProgramación Neurolingüística se hace hincapié en la interacción entrelenguaje, pensamiento y emoción. Estos tres elementos se influyenmutuamente. Según hablo así pensaré y eso generará en mí una determinadaemoción.

El líder coach ha de ser cuidadoso y exquisito en su comunicación. Deberáutilizar un lenguaje positivo que abra posibilidades, en lugar de un lenguajenegativo que denote negatividad, resentimiento o bloqueo. Así por ejemplodeberá tener especial cuidado en :

- Sustitutuir los “Tengo que” y los “Debo” por “Quiero”- Sustituir “Obligación” por “Compromiso”- Sustituir “Problema” por “Oportunidad” o “Situación que quiero resolver”- Utilizar el nombre del interlocutor y apelar a su sistema de valores.- Adecuar el lenguaje al sistema representacional del interocutor (visual,

auditivo, cinestésico).- Utilizar de declaraciones para generar conciencia de cambio. Las

declaraciones son expresiones lingüísticas que tratan de cambiar larealidad en el momento de ser pronunciadas: “ A partir de mañanaharemos X”, “Esta semana haremos y” Esta situacion va a cambiar de




inmediato. Un ejemplo de declaración muy común es el establecmientode un objetivo.

Y sin duda, el gran elemento de la comunicación que el coach debe dominar ala perfección es la formulación de preguntas. Constituyen la herramienta detrabajo principal para acceder a la experiencia subjetiva de los colaboradores.Existe una amplia diversidad de técnicas de la Programación Neurolingüística(sobre todo el “Metamodelo del lenguaje”) que suponen una ayudaextraordinaria para el líder coach a la hora de formular las denominadaspreguntas “poderosas”. Es aconsejable que el líder coach conozca estastécnicas.

Credibilidad y Congruencia

Estas dos cualidades se encuentran directamente relacionadas con laconfianza. La credibilidad es la capacidad para resultar creíble. La confianzatiene la facultad de generar credibilidad, y a la inversa, la credibilidad generaque se confíe en una persona.

La congruencia, por su parte, se entiende como la coherencia y lacorrespondencia entre los juicios y opiniones y los comportamientos. Lacongruencia también tiene la facultad de generar confianza en los demás.

Tanto la credibilidad como la congruencia requieren un tiempo y un espaciopara consolidarse y sobre todo, actos en los que manifestarse. Son loscomportamientos de una persona lo que le darán credibilidad y congruenciafrente a los demás.

El líder que no genera credibilidad y no muestra congruencia resulta ser unlíder débil al no ser una figura de autoridad moral para el resto del equipo. Noes un referente ni un modelo a seguir para los demás y pierde su poder deinspirar.

La forma más directa de crear credibilidad y congruencia es seguir los valoresproclamados por el equipo y constituir un ejemplo de su cumplimiento. Enespecial, se genera una gran credibilidad cuando se sigue un valor a pesar delas resistencias personales que provoca y el coste que tiene seguirlos.




Conocimientos de técnicas coaching:

Parece obvio que el líder coach debe tener conocimientos prácticos sobre elejercicio del coaching. Aunque su rol no debe confundirse con un coachtradicional (el líder coach realiza una marcada labor directiva y orientadora conlas personas que forman parte de su equipo), debe conocer diferentes técnicasde coaching aplicables a su desempeño. Así, debe conocer todo aquellorelativo a:

- El establecimiento y definicion de objetivos profesionales- La comunicación eficaz- La identificación de creencias limitantes y su cuestionamiento. - Identificacion de valores y patrones de motivación de las personas que

se encuentran en su equipo. - Inteligencia Emocional - Gestión de conflictos - Etc.

Flexibilidad mental (el mapa no es el territorio)

Es un rasgo diferenciador del líder coach. Se refiere a la capacidad de“despegarse” de sus propios juicios, prejuicios y opiniones y entender que hayotra realidad diferente a la percibida por él mismo.

El líder coach asume el postulado fundamental de la ProgramaciónNeurolingüística: el mapa no es el territorio. Ello implica que no existe unaúnica realidad objetiva a la que accedemos todas las personas por igual.Vemos el mundo sesgado no sólo por la capacidad de nuestros cinco sentidossino por la existencia de filtros representados por nuestra educación,experiencia, valores, historia familiar, etc. Cada persona elabora un mapa

(interpretación subjetiva) para entender un determinado territorio (unaexperiencia o suceso que se manifiesta ante nosotros).

Desde ese punto de vista, es incongruente entender que todos percibimos larealidad de la misma manera y que haya una única verdad objetiva aplicable atodos. Este punto de vista se desmarca de manera radical del líder autoritario,ya que éste entiende que conoce a la perfección la realidad de la empresa, esel que más sabe y por tanto el que llevará siempre razón.

Para el líder coach la expresión “Tienes razón” carece de todo sentido porcuanto no existe una única manera de acercarse a la realidad y porque todas




las personas tienen su parte de razón, ya que ven el mundo desde su particularpunto de vista.

Esta flexibilidad mental que caracteriza al coach le permite abrirse a lasaportaciones de su equipo y a enriquecer el desempeño del mismo con laadición de los diferentes mapas sus miembros. El mapa individual se enriquececon otros mapas y otras visiones de la realidad, permitiéndose así una visiónmás integral y menos sesgada de un determinado acontecimiento. De estaforma, se gestiona de una mejor manera, sin traumas, miedos, ni recelos, elcambio en la organización.

Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional se puede definir como la capacidad para identificar ygestionar a nuestro favor las emociones propias y ajenas y se considera unahabilidad esencial en las interrelaciones personales.

Podemos entender un equipo como un conjunto de interrelaciones que ocurrenpara conseguir un objetivo. La base del equipo está constituida por lasrelaciones interpersonales que se establecen entre sus miembros. Es esta

peculiar forma de relacionarse la que le da el sello característico a cada equipode trabajo y que genera entre otros efectos positivos, el desarrollo de sinergias.Por tanto para desarrollar y gestionar un equipo y al entorno social queconstituye es requisito fundamental para el líder coach el dominio de unahabilidad tan importante como la inteligencia emocional.

El líder coach deberá gestionar a las personas desde la perspectiva de lainteligencia emocional. Y para ello deberá ser competente en cada uno de losdiferentes componentes de la inteligencia emocional:

Autoconocimiento:

Es la dimensión de partida tanto para el líder como para los colaboradores.Todo proceso de mejora personal y profesional requiere establecer nuestropunto de partida, el lugar en el que estamos y el punto de destino, dondequeremos llegar. Autoconocimiento significa también detectar nuestros déficitsy áreas de mejora, así como nuestros puntos fuertes para seguir apoyándonosen ellos. En el ámbito específico de la competencia emocional significa serconsciente de nuestros miedos y preocupaciones, de nuestras motivaciones yen general de las emociones que sentimos para poder gestionarlas ycanalizarlas de la forma adecuada para poder satisfacer nuestras metas.




Automotivación:

El líder coach debe gestionar su automotivación y facilitar la automotivación delos miembros de su equipo de trabajo. El autoconocimiento que favorece elcoaching permite detectar los valores personales y profesionales que haránsignificativo, es decir, dotarán de sentido el trabajo de cada colaborador. Elcoach debe servir de catalizador para que cada miembro del equipo dispongade la autonomía para rediseñar su puesto de trabajo de la forma más acorde asus valores y metas, atendiendo en todo momento a los objetivos de sudepartamento funcional y de la organización.

El desempeño debe entenderse como una vía para la realización personal yprofesional, por lo que el colaborador lejos de tener un trabajo que debaatender de manera mecánica y rutinaria lo debe gestionar como una opción desatisfacer no sólo sus necesidades, sino sus intereses y aspiraciones.

Autogestión emocional:

La capacidad de gestionar las emociones propias ocupa un papel fundamentalel desempeño del coach. El líder coach es referencia para su equipo y debe ser

capaz de canalizar las emociones positivas para transmitirlas adecuadamenteal equipo y transmitir serenidad en los momentos difíciles.

El líder coach es ante todo auténtico, por ello no esconde sus emociones, lasreconoce, las identifica y las verbaliza. La cuestión a destacar es que no sedeja arrastrar por ellas. La gestión emocional no significa en absoluto anular,bloquear o reprimir las emociones. Significa aprovecharlas y canalizarlas paraconseguir nuestros objetivos.

Empatía

La empatía favorece la cohesión del equipo y refuerza el proceso de

generación de confianza. Significa salir de nosotros mismos para ponernos enla piel del otro, hacer el ejercicio mental de adoptar el punto de nuestrointerlocutor, reconocerlo y acceder a su mapa subjetivo de la realidad. A travésde la empatía nos enriquecernos con su punto de vista y prevenimos eldesencuentro, el conflicto y se refuerza el lazo afectivo con el otro en particulary con el equipo en general..




Relaciones Sociales

Es la competencia más “visible” del líder coach y se refiere entre otras a lahabilidad de inspirar e influenciar a los demás, negociar, resolver conflictos,crear lazos afectivos, favorecer el cambio, etc. En definitiva a manejarnos consolvencia y eficazmente en un entorno social. En el caso del líder coachpodríamos englobarlo en una palabra: liderazgo.

2. DESARROLLANDO AL LÍDER: APLICACIONES DEL COACHING PARAEL LIDERAZGO DE EQUIPOS.

Una vez hemos visto las características del líder coach veremos a continuacióndiferentes aplicaciones del coaching que utiliza para liderar a su equipo detrabajo.

1. Gestión por valores:

El comportamiento del líder coach es un claro ejemplo de gestión por valores.Una de las primeras tareas a la que se enfrente a la hora de configurar elequipo es establecer consensuadamente entre los diferentes miembros larelación de valores que marcarán y orientarán el desempeño del equipo.

Los valores no pueden ser elegidos “fríamente” de entre una lista e impuestossin más consideraciones al equipo. Así no funcionan nuestros principiosrectores, deben ser vividos, no simplemente asumidos o asimilados. Solamentedesde el consenso, aportando cada individuo su visión sobre los valores quedeberían marcar al equipo es posible generar implicación de todos en unproyecto común. Cada principio es una especie de “debería ser” que cada unoaporta a los demás. Y con la suma de todas las aportaciones se concentran ungran número de “debería ser” que darían cuerpo al entramado ético y

“normativo del equipo.

A la hora de establecer los valores comunes debemos tener en cuenta que notiene necesariamente que coincidir con los valores personales. Como individuopodemos tener unos valores y como colectivo o miembro de un colectivopodemos tener otros.

En cualquier caso, lo que debe cuidarse especialmente y tratar con detalle esel estudio de aquellos casos en los que pueda haber una clara contradicción eincompatibilidad manifiesta entre nuestros valores irrenunciables y aquellos




que persigue el equipo (por ejemplo, mis valores son la justicia, la legalidad y lahonestidad y en mi desempeño se me “obliga” a engañar al clientecontinuamente).

Cuando los roces o incompatibilidades entre valores aparecen es cuestión detiempo que aparezca el conflicto interior (entiéndase equiparable al fenómenode la disonancia cognitiva de Festinger) y entonces aparecen estrategias de“autoengaño” para apaciguar el conflicto: “ En el fondo el cliente debería leersela parte pequeña del contrato”, “yo no le engaño, simplemente le doy toda lainformación” , es decir, “mentiras” que nos decimos a nosotros mismos para

justificarnos.

El conflicto de valores impide al líder coach que su equipo experimente elalineamiento necesario para su mejor desempeño. Si no se sienten los valoresdel equipo o de la organización se estará a la espera de poder abandonarlacuanto antes. El “compromiso” con la misma durará mientras tenga existiendola necesidad económica que permite satisfacer el sueldo.

Es cuestión del líder coach cuidar del alineamiento de los miembros con elequipo y la organización. Y para promover y ayudar a la consolidación de ese

marco ético o normativo tiene tres líneas de actuación: el ejemplo, la críticaconstructiva y el reconocimiento.

El ejemplo:

Para ser garante y promotor de los valores conjuntos y de la organización se leexige al líder coach una labor intachable a la hora de seguirlos y respetarlos. Elejercicio de la credibilidad no termina nunca. El mero sentido común nospermite entender que el camino hacia la credibilidad es muy largo. Ser creíblerequiere mucho esfuerzo y mucho tiempo. Sin embargo, es muy fácil perder lacredibilidad. Basta comportarse de forma contraria a los valores en una sola

ocasión para comenzar a percibir la merma que experimentamos en nuestracredibilidad.

El líder coach debe autoconocerse y someterse a la propia autocrítica paraanalizar en qué grado cumple y realiza lo que predica y debe mantenerse alertaa situaciones en las que por determinada circunstancia está reforzando con sucomportamiento un valor indeseado. El líder debe ser el mensaje.




La crítica constructiva:

Se deberán erradicar de raíz todos aquellos comportamientos indeseados en laorganización por ser nocivos para el trabajo en equipo, al clima organizacionalo los principios de la corporación. Y para ello deberá disponer de la asertividadnecesaria para formular críticas de mejora o constructivas.

Sin embargo, la formulación de una crítica constructiva también requiere un“protocolo de actuación”. No vale cualquier forma ni cualquier manera. Se debe

atender a la intensidad emocional que formular y recibir una crítica supone. Porello, porque supone un momento especialmente crítico para quien la formula ypara quien la recibe debemos atender a ciertos elementos a la hora derealizarla. Haremos una consideración detenida al respecto en un próximoapartado.

El reconocimiento

Igualmente, el líder debe promover y favorecer el desarrollo de conductas enlínea con el ideario y los propósitos del equipo y de la empresa. Igualmente, lotrataremos con detenimiento en el siguiente apartado.

2. Formulación de críticas construct ivas:

Uno de los aspectos que muestra el sello personal del líder coach es su formade comunicar y transmitir el feedback a los colaboradores, en especial laformulación de críticas.

Una crítica a un colaborador puede constituir un momento desagradable desdeel punto de vista psicológico. En ocasiones, al líder puede suponerle un“marrón” comentarle una necesidad de cambio respecto al comportamiento del

colaborador, y éste en la mayor parte de los casos, vive este momento con unafuerte carga psicológica. A todos nos pone nerviosos “que nos llamen laatención”.

Existe una trampa habitual para los líderes con necesidad de aprobación (deahí la necesidad de tener en un nivel adecuado de autoestima) de evitarformular críticas por miedo a romper el buen ambiente o la “sintonía” con elcolaborador. Cuando es así, el líder es víctima de sus deseos de agradar a losdemás y pierde eficacia en su desempeño. Si no hay feedback o críticaconstructiva aparte de que el comportamiento no deseado (por ejemplo, llegar




tarde cada día a la oficina) seguirá sin desaparecer, se generará posiblementeefectos “colaterales” en el seno del equipo de trabajo (por ejemplo, el resto decompañeros no consideran justo que un miembro se retrase y no sea advertidoal menos por el líder, con lo cual se puede crear mal clima en el equipo).

A continuación se exponen una serie de consideraciones para que el feedbackde mejora o crítica constructiva sea formulado en las mejores condicionesposibles.

- No efectuarlo “en caliente” sobre la marcha. Por ejemplo, en el caso deque el colaborador realice una contestacion indebida a un cliente noconviene hacer la crítica la sobre la marcha, en presencia ni del clienteni de otras personas. Conviene esperar un momento posterior, de estaforma además evitamos hablar con el enfado reciente por lo queacabamos de ver.

- Utilizar un tono neutro, serio y correcto. Cuando se hace bajo la emocióndel enfado se pierden las formas y el interlocutor está más pendiente decómo lo decimos que de lo que decimos. Estar bajo el secuestro de laemoción nos hace comunicar peor.

- La crítica debe formularse a solas, sin la presencia de otros miembrosdel equipo

- Debemos tener en cuenta que la función de la crítica constructiva esmejorar el desempeño y evitar conductas negativas o perjudiciales parael equipo y /o la organización. En ningún momento debe suponer unasuerte de desahogo emocional de la persona que formula la crítica, ni elobjetivo es que la persona se quede “tocada” para que “no se le olvidecomo debe comportarse”. Esa visión es propia de la filosofía del jefeautoritario o “tradicional”, donde el feedback se ve como una ocasiónpara demostrar su rango superior en la empresa. En general el feedbackque se da desde este perfil suele ser agresivo, intimidante yamenazador. A su vez, contiene a menudo cierta dosis de imprecisiónen el lenguaje, lo que no ayuda a la persona que recibe (o “sufre”) lacrítica a identificar el comportamiento o la actitud a mejorar. Por ejemplo,si se formula la crítica diciendo “ Eres nulo tratando al público” seobserva de inmediato que el feedback es impreciso en cuanto a lasmejoras concretas que debe realizarse. Debe ser específico y concreto,comentar exactamente el aspecto de la conducta o del comportamientoque se debe cambiar. Una mejor forma de hacerlo sería: “ Debes sonreír




al cliente y saludarle al entrar en la tienda . o “Recuerda que debesdecirle “Gracias” cuando le hayas dado el ticket de la compra” . En estoscasos queda claro y manifiesto el aspecto a mejorar, además la críticase ha centrado única y exclusivamente en el comportamiento.

- También es un error muy generalizado centrar la crítica en el “Eres” esdecir, atacando la identidad de la persona. Por ello, es inevitable quequien reciba la crítica formulada desde ese planteamiento no lo vivacomo un ataque personal. Y es que aquí, realmente, se ha vistocomprometida la identidad del colaborador. La crítica ha de estarcentrada en el comportamiento, en lo que se hace o se deja de hacer,nunca en la identidad personal

En definitiva la máxima que se ha de aplicar es la de: Respete a la persona ycritique el comportamiento. A continuación se recomienda una secuencia depasos a seguir en la formulación de una crítica en un hipotético caso de alguienque llega tarde cada día a trabajar.

1. Preparar la situación

Marcos, necesito hablar un momento contigo.

2. Mensaje « Y o + E m o c i ó n ». Estoy preocupado por algo que está pasando.

3. Comportamiento a cambiar (en términos específicos y objetivos)

He visto que estás llegando cada día más de media hora tarde a trabajar.

4. Mensaje « Y o + E m o c i ó n »

Es algo que me preocupa porque no me gusta que pasen estas cosas y me parece una falta derespeto al resto de compañeros.

5. Sugerir / Pedir Cambios

Me gustaría que a partir de hoy vengas puntualmente.

6. Mensaje « C o n f í o / E s t o y c o n v e n c i d o »

Sé que lo entiendes y vas a hacer todo lo posible por arreglarlo, gracias.




3. Reconocimiento: la formulación de elogios:

El líder coach debe elogiar de la conducta positiva en la organización. Yademás debe reforzarla en un espacio breve de tiempo tras su realización.Demorar en exceso el elogio puede debilitar su efecto motivador. Bajo elenfoque estímulo – respuesta se considera que si hacemos el reconocimientoen un espacio tiempo de breve tras la conducta deseable el impactopsicológico es mayor. Si se el reconocimiento para otro momento (la próximareunión, el próximo encuentro, etc.) además de correr el riesgo de que se nosolvide, se pierde un tiempo irrecuperable para que el miembro siga realizandotal comportamiento. Para que se siga desempeñado de determinada maneraconviene reforzarlo cuanto antes para que se incorpore de inmediato antes alrepertorio de conductas del sujeto.

Sin embargo, se deben tener ciertas cautelas en el reconocimiento. No se debeelogiar de manera frecuente los mismos comportamientos y hábitos, niexagerar el elogio. En un extremo, si elogiáramos todos los días a untrabajador, el elogio como tal perdería su poder reforzador. Asimismo, si sepercibe que es exagerado, que “inflamos” el elogio se percibirá como falso, talvez interesado y también perderá todo poder como refuerzo. Incluso puedetener un efecto contrario y despertar la desconfianza: ¿Qué querrá de mídiciéndome esto ahora?

En el caso del refuerzo, al igual que comentábamos en la crítica, se debecentrar en un hecho o comportamiento específico, si bien al tratarse de unaexperiencia psicológica positiva se puede acompañar en determinadassituaciones de una alusión a la identidad, es decir, empleando el “eres”.

“Has gestionado el proyecto de manera que se han superado los objetivosinicialmente previstos. Has incrementado los resultados un 80 por ciento másde lo establecido. Realmente eres un ejemplo de gestión eficaz para todos

nosotros ”Por último si bien como norma general el momento del reconocimientoencuentra su lugar más idóneo a solas con el trabajador, se puede reforzar aúnmás el efecto motivador si se hace en presencia del resto de miembros delequipo.




4. Dar sentido

Una de las tareas que más recursos requiere por parte del líder coach esgestionar la motivación y la implicación del equipo en la jornada diaria

Es un hábito muy extendido tener la visión de que se acude al trabajo pararealizar tareas que permitan la obtención de un sueldo para satisfacer ciertasnecesidades. Esta visión nos convierte en esclavos de nuestras necesidades ynos introducen en un círculo vicioso de difícil salida. Como seres humanos que

somos tenemos necesidades, y éstas son de naturaleza cíclica: una vez sonsatisfechas pasado un tiempo vuelven a manifestarse con igual o, en algunoscasos, con mayor intensidad. Si vemos el trabajo como un centro de obtenciónde recursos para apagar nuestras necesidades, más tarde o más tempranoaparecerá la frustración y la desmotivación. Seremos la rata que corre porinstinto en la rueda y consume todo su tiempo de esa manera sin ningún tipode análisis crítico por su parte.

El desempeño del coach tiene como misión ayudar al equipo a “levantar lavista” más allá de lo que tiene delante en el aquí y ahora. Para ello, dota desentido las acciones de cada miembro mediante el cuestionamiento de

confrontación. Algunas preguntas que ayudan a la reflexión y a la conexióncon los valores individuales pueden ser:

¿Para qué trabajas aquí? ¿Qué valores satisfaces con este trabajo? ¿Qué propósito personal puedes satisfacer a través de este equipo de

trabajo y con este desempeño? ¿Qué misión estás cumpiendo al trabajar aquí? ¿De qué forma contribuyes a favor de los demás en este puesto?

La labor de estas preguntas es ayudar al líder coach a que el equipo sea capazde trascender, de dar un sentido a su trabajo, de conectarlo con sus valores ymotivaciones principales y en definitiva a tener una visión y un mapa de larealidad más enriquecido.




5. Generar expectativas

La motivación y movilización del equipo es el determinante de la consecuciónde los objetivos. Sin embargo, éstos, a menudo no suelen conectar con laemoción de las personas ya que son formulados en términos técnicos en basea una serie de criterios objetivos que deben cumplir para su correctaformulación. Son definiciones operativas de lo que se quiere conseguir,adscritas a lo real, a lo numérico y rara vez consiguen ilusionar.

Algo radicalmente distinto ocurre con las metas y los valores. Tienen uncarácter más abstracto y al tratarse de principios irrenunciables vanintrínsecamente ligando a emociones y sentimientos.

En este sentido, ilusiona más anticipar y emocionarnos con lo queencontraremos “allí”, en ese punto del horizonte en el que se cumplen nuestrosobjetivos. Nos ayuda hacer el esfuerzo mental de imaginar que hemosalcanzado nuestros propósitos, de generar , al fin y al cabo, expectación

Algunas preguntas que ayudan a crear expectativas pueden ser:

- ¿Qué valores y principios satisfaré cuando lo consiga?- ¿De qué forma repercutirá en mi vida? ¿Cómo la mejorará?- ¿Qué será lo siguiente que querré conseguir?- ¿Qué pensaré, sentiré y experimentaré entonces?

El líder debe ser capaz de levantar la mirada del equipo y orientarla hacia elhorizonte, donde los objetivos estarán alcanzados y todo el esfuerzo del equipohabrá valido la pena.

Y para ello, contará con un recurso específicamente humano: la imaginación yel poder evocador que tiene trazarse una visión del futuro y el efecto

motivacional que tiene sobre nuestro desempeño actual. Y es que en definitiva,lo importante y lo que realmente llena al ser humano es esa sensación deespera impaciente, la expectativa positiva, y ese optimismo mientras se espera.

Todos recordamos, de pequeños, la emoción con la que vivíamos un fenómenopróximo a ocurrir y cómo nos recreábamos con su anticipación: el día deReyes, la llegada del verano, nuestro cumpleaños, etc.

Y es que como dice Eduardo Punset: “la felicidad está en la sala de espera dela felicidad”




6. Favorecer experiencias Flujo: el arte de retar las capacidades

El concepto de “Flujo” ha sido definido por Mihalyi Csikszentmihalyi, quien lo hadefinido como un estado en el que la persona se encuentra completamenteabsorta en una actividad. En una experiencia flujo todo el ser está envuelto enla actividad que desarrolla y se utilizan las destrezas y habilidades, llevándolasal extremo.

La persona que “fluye” se encuentra completamente absorbida por una

actividad durante la cual pierde la noción del tiempo y experimenta una enormesatisfacción. Se produce entonces, la distorsión del tiempo, es decir, se alterala percepción subjetiva de la experiencia temporal, el tiempo parece“detenerse”.

Las actividades que generan flujos deben tener una serie de características:

- Objetivos claros: Las expectativas y normas se pueden percibir y los objetivosson alcanzables apropiadamente con el conjunto de habilidades y destrezasque se poseen.

- Concentración y enfoque: La actividad demanda un alto grado deconcentración.

- Retroalimentación directa e inmediata: Tenemos feedback inmediato sobrenuestro desempeño, sobre el grado en el que nos acercamos o alejamos delobjetivo.

- Equilibrio entre el nivel de habilidad y el desafío: La actividad no es nidemasiado fácil ni demasiado complicada. Si fuera percibida como fácil nomotivaría, si fuera percibida como imposible generar frustración.

- La actividad es intrínsecamente gratificante: se encuentra placer en el mero

hecho de realizar la actividad, al margen de que haya una recompensaposterior por realizarla.

Será tarea del líder coach facilitar que cada miembro del equipo desarrolle sudesempeño de modo que le permita experimentar experiencias flujo, en las quese identifica con la tarea, la disfruta y llega a experimentar la sensación de queel tiempo se detiene. Para ello, el líder coach deberá establecer objetivosclaros, establecer un feedback eficaz sobre su desempeño y aportar margen delibertad para que el miembro diseñe su parcela de trabajo de una formaautónoma e inspiradora.



Y sin duda, una estrategia para generar no sólo experiencias flujo sino defavorecer el desarrollo de las personas del equipo es el establecimiento deretos. Será ese factor el que despertará en cada momento al equipo para queno se instale en su zona de confort.

El líder debe dominar el arte de retar a su equipo a buscar continuamenteniveles mayores de logro. Para ello debe conocer a su equipo a la perfección ysaber identificar y reconocer el propio nivel de capacidades de cada uno, tantoa nivel individual como colectivo. Así, podrá establecer entonces tareas queexijan utilizar el límite de esa capacidad, para mejorar y establecer entonces unnuevo nivel de desempeño.

Las tareas deben ser lo suficientemente retadoras como para exigir de lapersona concentrar todos sus talentos, competencias y habilidades al serviciodel cumplimiento del nuevo desafío.

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Modulo 3 El Lider Coach