eBook 10liçoes Lider Final

7/25/2019 eBook 10lioes Lider Final

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ENSINA-MENTOS

PARA SERUM LDERDE ALTAPERFOR-

MANCE

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ENSINA-MENTOS

PARA SERUM LDERDE ALTAPERFOR-

MANCE

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FICHATCNICA

Leandro Vieira - CEOFlvio Augusto - Board member

LIVRO

Edio:Simo Mairins eFbio Bandeira de Mello

Reviso:Mayara Chaves

Capa e diagramao:Ricardo Melo

Brasil - 2015


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SUM

RIO

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5 FRASES TPICAS DE UMCHEFE FRACO E INSEGURO

INTRODUO

O QUE FEEDBACK?

PREPARE-SE PARAA GLRIA

COMO LDERES PODEM UTILIZARA INTUIO AO SEU FAVOR

12 DICAS INFALVEIS PARA SETORNAR UMA PESSOA RESILIENTE

QUE TIPO DE LDER VOCGOSTARIA DE SER?

10 DICAS SOBRE COMO NEGOCIAR COMQUEM S QUER LEVAR VANTAGEM

O QUE UMA MULHER PRECISASABER PARA CHEGAR AO TOPO

COMO AUMENTAR O NVEL DECONFIANA DA SUA EQUIPE?

ENTENDA A DIFERENA ENTRE EFICIN-CIA E EFICCIA DE UMA VEZ POR TODAS

AUTORES


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Caro leitor,

Voc no est lendo apenas mais um e-book.Essa a compilao da vivncia de grandes pro-fissionais, gestores e lderes que - atravs deseus textos - compartilharam suas experinciase percepes de como podemos nos tornar lde-res mais eficientes e capazes. Essas lies sobreliderana so apresentadas em dez artigos de

grande repercusso no Administradores.com eselecionadas pela nossa equipe de curadoria. Oe-book mostra diferentes faces da liderana des-de aspectos que devem ser evitados, com insi-ghtsrelevantes, caractersticas importantes aosbons lderes e como possvel melhorar a per-formance e inspirar as equipes. Aproveite maisesse e-book com o selo do Administradores.compara desenvolver a sua carreira.

Uma tima leitura!

Equipe Administradores.com

INTRO-DUO


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FLVIO AUGUSTO

5 FRASESTPICAS

DE UMCHEFE FRA-CO E INSE-

GURO


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10 ENSINAMENTOS PARA SERUM LDER DE ALTA PERFORMANCE


AQUI, QUEM MANDA SOU EU

NO EST SATISFEITO, A PORTA

DE SADA FICA BEM ALI

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Essa clssica e muito presente na vida de uma equipe aos cuidados de umchefe fraco e inseguro. uma das mais rudimentares formas de autoafirma-o, bradadas por chefes sem moral em busca de intimidar suas equipes afim de conquistar uma migalha de ateno. Se voc tem um chefe desses, slamento. Tomara que voc tambm no seja to fraco como ele e escolha vi-ver se sujeitando a levar essa na cara todos os dias. Sugesto: chefes fracos,quando percebem que voc no se intimida (mas, ao contrrio, respeitosa-

mente, olha em seus olhos durante uma conversa franca), logo desiste deesbravejar e lhe escuta. Em alguns casos, ficar muito clara a fraqueza dele,pois diante do confronto respeitoso no sabe o que dizer, sua olheira escure-ce, gagueja, treme e quase baba na gravata.

De novo, um perfil que aposta que na intimidao conseguir chicotear asua equipe para atingir suas metas. No fundo, morre de medo de sua equipeir embora, pois, se isso acontecer, ficar em maus lenis com seus superio-res. No fundo, fraco, preguioso e usa essa estratgia medocre por con-siderar ser o caminho mais fcil para que ele alcance seus objetivos. Minhasugesto , mais uma vez, de forma sempre respeitosa, olhar no olho, semse intimidar, e ter uma conversa franca. impressionante como chefes fracospodem ser facilmente liderados por seus subordinados.

FAA O QUE EU FALO, MASNO FAA O QUE EU FAO2

Essa uma das principais diferenas entre um chefe e um lder. O lder liderapelo exemplo, enquanto o chefe acha que s ser respeitado e honrado pelopoder hierrquico. Geralmente, chefes assim esto acomodados e odeiamseu trabalho, no so nem um pouco comprometidos com a empresa e logodevero ser substitudos. Caso contrrio, representam uma excelente oportu-nidade para voc mostrar seu trabalho e sua competncia. Destacar-se comchefes acomodados bem simples, pois seus resultados logo sero percebi-dos e esse chefe acomodado sair de seu caminho.


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VOC NO PAGO PARA PENSAR. VOC PAGO PARA FAZER O QUE EU MANDO4

Esse perfil geralmente centralizador. No gosta de novas ideias porque inseguro, tem medo de perder seu espao e preguia para sair de sua zonade conforto, onde domina todos os processos. Talvez esse seja um dos perfismais danosos para um jovem promissor, pois corta na raiz sua chance de sermais criativo e o coloca dentro de uma caixa hermeticamente fechada. Mi-nha sugesto que voc procure outra empresa para trabalhar ou ento as-suma o risco de desenvolver processos diferentes que alcancem maiores re-

sultados e assim ganhe a confiana dele. Mas, de novo, um risco, pois issono significa que isso vai agrad-lo e voc ainda fica exposto a uma demis-so por insubordinao.

ESTOU AQUI H MAIS DE 10 ANOSFAZENDO ISSO E VOC VEM COM NOVASIDEIAS PRA REINVENTAR A RODA?5

Esse o chefe limitado. Ele sequer tem vergonha de dizer que est h 10anos fazendo a mesma coisa. Essa frase, no entanto, no expressa intimida-o. Por isso, ele pode ser mais flexvel a ser convencido a implantar seu pro-jeto. Chefes limitados geralmente so muito gente boa. Investir num contatomais prximo a fim de conquistar a sua confiana pode ser a melhor estrat-gia para introduzir novas prticas sugeridas por voc. E ele far questo dedivulgar que a ideia foi sua.

Feliz aquele que encontra em seu caminho um lder. Algum

que estimula sua criatividade, que antes de tudo d exemplo eatravs dele extrai o melhor de sua equipe. O lder entende quesua misso prover sua equipe de inspirao, viso macro daorganizao e sabe que no adianta usar de subterfgios men-tirosos para motivar os integrantes de seu time. O lder aplaudea equipe pelas vitrias e assume a responsabilidade pela derro-ta. Ele tem prazer na vitria de seus alunos e, com isso, alcanamaiores resultados para a companhia.

Nunca encontrou um lder em seu caminho? Ento seja vocesse lder!


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JERNIMO MENDES

QUE TIPO DE

LDER VOCGOSTARIA

DE SER?


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Os lderes conseguem o comportamento que de-monstram e toleram, afirma Ram Charam em seu li-vro Execuo, o qual eu recomendo com frequnciadurante as minhas aulas, palestras e treinamentos.

Pode-se dizer que um bom livro, embora existamoutros mais abrangentes como Liderana de Alto Nvel, de KenBlanchard, Liderana tica, de Emiliano Gomez e Metamanage-ment, de Fredy Kofman.

Na prtica, quando um lder tolera a deslealdade, a sacanagem, aconspirao no corredor, a discrdia e o corpo mole, no pode exigirmuito da equipe, isso fato, e no adianta transferir a culpa para aspessoas. Nesse aspecto, Charam foi mais incisivo: os lderes conse-guem o comportamento que demonstram e toleram.

Voc j leu e ouviu de tudo sobre liderana, at mesmo os conselhosutpicos de James Hunter, em O Monge e o Executivo, difceis de se-rem praticados ao p-da-letra no mundo competitivo e intoleranteem que vivemos.

Liderana exige uma qualidade fundamental que poucos se dis-pem a conquistar e aperfeioar: a arte de lidar com pessoas, algoto complexo que no se aprende da noite para o dia. Contudo, todomundo tem um conselho para dar a respeito.

Basta olhar para dentro de si mesmo e avaliar o quanto torna as coi-sas difceis, por mais simples que paream, o quanto intransigente

e, por vezes, individualista ao extremo, afinal, somos humanos, carre-gados de imperfeies.

Qual a frmula, ento, ou o segredo da boa liderana? Quando al-gum descobrir isso, pode estar certo de que nunca lhe faltar traba-lho at o fim da vida, mas a realidade outra, portanto, trata-se deuma eterna busca pelo melhor que voc pode fazer quando se tratade lidar com pessoas.


QUE TIPO DE LDERVOC GOSTARIA DE SER?


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Liderana um conceito misterioso e ilusrio, dizia Stephen Co-vey, autor de Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes. umacompetncia especfica, formada por uma srie de outras com-petncias menores, no menos importantes, difceis de seremdominadas ao mesmo tempo por uma nica pessoa.

Que tipo de lder voc gostaria de ser? Que tipo de lder voc gos-taria de ter? Quais as razes para o desnimo ou a desconfiana emrelao aos lderes de hoje? Como o lder deve tratar seus liderados?

Quais so suas crenas sobre liderana? Por que algum deveria serliderado por voc?

No existem frmulas prontas nem respostas para todas as dvidas,porm existem insights, exemplos e experincias compartilhadascom base na experincia de quem j conviveu com centenas de lde-res e j exerceu o cargo em diferentes nveis hierrquicos.

Deixo aqui alguns pontos que considero fundamentais para a cons-truo do seu estilo de liderana. Ser lder requer aprendizado cons-tante, dedicao ao extremo e uma vontade inabalvel de ser umapessoa melhor para se transformar num lder melhor. Chegar ao topo fcil, difcil conquistar o respeito do grupo. Vejamos:



DEFINA O SEU PRPRIOESTILO DE LIDERANA

Esclarea as expectativas, imponha o seu prprio ritmo,delegue, monitore os resultados, confie, avalie e reposi-cione as pessoas sempre que necessrio; voc o ma-estro, quem dita o ritmo voc.


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PENSE ESTRATEGICAMENTE

ADMINISTRE CONFLITOS

Saber pensar estrategicamente faz toda diferena emtermos de produtividade. O que isso? Arranjar tempopara planejar, pensar na estrutura organizacional, esta-belecer uma boa matriz de responsabilidades, definirprocessos corretamente, prestar feedback realista e po-sitivo, monitorar resultados, treinar funcionrios e terum mnimo de planejamento. Quanto mais operacional,menos estratgico e vice-versa.

Pare de empurrar a sujeira para debaixo do tapete; seno quer lidar com conflitos, nunca assuma um cargode liderana; as organizaes so fontes inevitveis deconflitos e o ser humano , por natureza, competitivo.



EXPONHA ECOMPARTILHE DESAFIOS

Pare de bancar o super-heri e de querer o mrito ape-nas para si mesmo; aprenda a ouvir, a delegar, a confiar

mais nas pessoas e, acima de tudo, a dividir o mrito.Entretanto, seja claro em relao s metas e objetivos.So os desafios que movem o ser humano e isso no diferente no ambiente corporativo.


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PRATIQUE O SENSODE JUSTIA

Haja o que houver, pratique o senso de justia e paraisso necessrio conhecer profundamente as habili-

dades, as deficincias, os objetivos e os resultados decada membro da sua equipe; quando as crises surgi-rem, fica mais fcil saber o que fazer em vez de privile-giar puxa-sacos e dissimulados.



SEJA VOC MESMONo tente ser tudo para todos; lembre-se de que vocganha para atingir resultados, no para agradar as pes-soas, embora isso no lhe d o direito de ser cruel.Quem quer ser tudo para todos acaba no sendo nadapara ningum, portanto, concentre-se no resultado semesquecer que as pessoas so fundamentais para oalcance deles.

IMPRIMA SENTIDOAO TRABALHO

As pessoas no se sentem frustradas por terem sido de-mitidas; a frustrao maior est na ausncia de feedback,na falta de reconhecimento, na desvalorizao do conheci-mento, na falta de oportunidade para desenvolverem suashabilidades; autmatos produzem, mas no engajam.


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Por fim, esquea essa bobagem de ficar comparando o chefe eo lder. No importa se voc chefe ou lder. Durante a reuniovoc o lder; no banheiro, na mesa do bar e no refeitrio vocser sempre o chefe e ningum vai se referir a voc como o lder.Faz parte do jogo e no sofra com isso.

O que importa de fato que, na condio de chefe ou de lder, essepapel oferece nus e bnus, portanto, no desperdice energia ten-tando provar aos outros que voc lder e no apenas um chefe. So

as aes, os exemplos, os resultados e, acima de tudo, o carter quefaro de voc um lder mais efetivo e digno de admirao.

Pense nisso e faa sempre o seu melhor!




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LEANDRO VIEIRA

PREPARE-SEPARA A

GLRIA


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PREPARE-SE PARA A GLRIA

sparta, Grcia, em algum dia por volta doano 480 a.C.. O lendrio Rei Lenidas estentretido ensinando tcnicas de batalhapara o seu filho Plistarco. Ao terminar asesso de treinamento, Lenidas recomen-da ao garoto: A verdadeira fora de um

espartano o guerreiro ao seu lado. Respeite-o e honre--o, e ser retribudo.

O filme 300, que se baseia na clssicagraphic novelde Frank Miller que, por sua vez, baseia-se na histria daBatalha das Termpilas, um dos muitos confrontos dasGuerras Mdicas, como ficou conhecido o longo perodode confrontos blicos entre os gregos e os persas. Nessaemblemtica batalha, Lenidas liderou um pequeno gru-po de soldados espartanos (os 300 do ttulo) contra oexrcito de Xerxes, o deus-rei persa, estimado em maisde 300 mil homens.

Tanto a histria original quanto a romanceada nos qua-drinhos e no filme nos remetem a importantes lies deestratgia, liderana e bravura. Visto com olhos de ad-ministrador, 300 revela-se uma obra-prima de gesto,conduzindo o espectador atravs de um verdadeirocase de storytelling que revela preciosos links entre te-oria e prtica.

Os valores de respeito, honra e coragem so talhadosno esprito dos espartanos desde a mais tenra idade.

Ao chegar fase adulta, toda essa carga de princpiospassa a nortear a conduta dos espartanos ao longo davida. No existe brandura em Esparta, diz o narradordo filme. No h tolerncia para a fraqueza. Apenas osimplacveis e fortes podem denominar-se espartanos.Apenas os implacveis e fortes.

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ESPARTANOSNUNCA RECUAM.ESPARTANOS

NUNCA SERENDEM.

Ao receber um mensageiro persa que vem solicitar asubmisso de Esparta ao rei Xerxes, Lenidas repousaseu olhar pensativo sobre os cidados sua volta. Ho-

mens, mulheres, crianas, idosos. Eles lhe devolvem oolhar, mas com aflio, esperando a deciso de seu l-der. So apenas alguns segundos de reflexo para vir tona os ideais espartanos de liberdade, justia e es-perana. Espartanos nunca recuam. Espartanos nuncase rendem. This is Spartaaa!, brada Lenidas, empur-rando o mensageiro para a morte em um imenso fosso.Um ato de guerra. A batalha iminente.

Impedido pelas leis espartanas de reunir um exrci-to para combater as foras de Xerxes, Lenidas re-ne 300 de seus melhores guerreiros e marcha para asTermpilas (do grego portas quentes), um estreito

desfiladeiro pelo qual o exrcito persa teria que, obri-gatoriamente, passar para chegar a Esparta. A ideia erafazer uso da prpria geografia da regio para conter oavano dos persas. Ao utilizar a topografia do ambientecomo recurso estratgico, os gregos conseguiram dimi-nuir sua fraqueza numrica, impelindo fortes perdas aoexrcito inimigo durante longos dias de batalha.



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No mundo contemporneo, existe um foco exacerbadoem ns mesmos: eu preciso me preparar, eu preciso con-quistar meus objetivos, eu preciso vencer os concorren-tes. Eu, eu, eu... 300 ensina que, sim, fundamental essepreparo individual - algo que, na Grcia Antiga, comea-va, inclusive, nos primeiros anos de vida. Entretanto, otrabalho em grupo e o foco no conjunto que revelam agrande fora dos espartanos. Um todo muito maior quea soma das partes.

Logicamente, a coeso do grupo seria impossvel sem afigura de seu lder. Apesar de ser o rei - posio que, na-turalmente, j confere poder e comando sobre os demais,Lenidas a personificao dos valores e ideais espar-tanos (ou da organizao, seguindo o nosso paralelo).Sua conduta o espelho onde todos buscam se enxergar.Ao mesmo tempo em que grande, Lenidas humil-de. Importa-se sinceramente com todos de seu grupo ereconhece a importncia, o talento e a bravura de cadaum. Lenidas desperta respeito, admirao e inspira seusguerreiros a darem o melhor de si. Um dos espartanos,momentos antes de sua morte no campo de batalha, olhapara Lenidas e diz: uma honra morrer ao seu lado. Eele lhe responde: foi uma honra ter vivido ao seu.

Xerxes, por sua vez, uma espcie de CEO inatingvelde uma imensa multinacional. Para descer do seu trono,utiliza a cabea de seus escravos como degraus. Um aum eles se curvam para que o seu sagrado rei possa teronde pisar com segurana at chegar ao cho. Autode-

nomina-se deus-rei. Autoritrio e tirano, ordena dece-par as cabeas de seus generais se estiver desconten-te com os resultados. Inspira medo e temor, nada almdisso. Voc tem muitos escravos, Xerxes, mas poucosguerreiros, disse-lhe Lenidas. No demorar muitopara que temam mais minhas lanas que seus chicotes,completou o espartano.


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Aps vrios dias de batalhas, os 300 de Esparta final-mente sucumbiram. O que parece ter sido uma massa-crante derrota foi, na verdade, uma grande vitria dosgregos. Os espartanos infligiram grandes perdas aos per-sas e atrasaram a sua marcha de conquista da Grcia, oque permitiu a reorganizao do exrcito grego e a suaposterior vitria. O mundo saber que homens livres en-frentaram um tirano. Que uns poucos enfrentaram muitose, antes dessa batalha terminar, que at um deus-rei pode

sangrar, profetizou Lenidas. E assim foi.

Lenidas e seus 300 guerreiros ensinaram ao mundo quecom inteligncia estratgica e um pequeno grupo de pes-soas extremamente preparadas e que compartilham umideal comum, somos capazes de enfrentar inimigos (ouconcorrentes) muito maiores. Lute primeiro com a cabe-a; depois, com o corao, recomendaria o rei espartano.Esteja preparado para a glria.

LUTE PRIMEIROCOM A CABEA;DEPOIS, COM O

CORAO


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CHRISTIAN BARBOSA

COMOAUMENTAR

O NVEL DECONFIANADA SUA

EQUIPE?


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COMO AUMENTAR O NVELDE CONFIANA DA SUA EQUIPE?

ma questo essencial para criar uma equi-pe mais produtiva a confiana. Se as pes-soas da equipe no confiam no lder ou nosdemais membros do grupo, certamente otrabalho vai desandar. Eles deixaro de de-legar corretamente e escondero o jogo, as

urgncias vo aparecer e, dificilmente, a comunicaoser feita de forma eficiente.

Ou seja, aumentar a confiana da equipe uma for-ma de garantir a produtividade dos profissionais. Noentanto, isso no algo trivial, exige esforo, pois a

confiana depende de uma trade de fatores: tempo,oportunidades e exemplos.

Tempo porque a quebra ou a falta de confiana no se re-solve em dias ou semanas. s vezes demoramos meses,anos ou at dcadas para voltar a ter crdito. Dependen-do do estrago que foi feito, talvez no tenhamos nuncamais e precisaremos ter coragem e saber o momento cer-to de parar de tentar. Porm, na maioria dos casos, exis-tem chances de se restabelecer essa confiana, basta terpacincia e investir parte do seu tempo nisso.

U

O segundo fator a existncia de oportunidades ou,simplesmente, no haver como desenvolver um novocomportamento. Um exemplo o do profissional queperdeu a confiana do chefe por no entregar uma ati-vidade no prazo estipulado. A oportunidade para re-verter esse problema pode ser a realizao de um novorelatrio com prazo definido e com o cumprimento docombinado. Quando surgir uma oportunidade dessas,no pense duas vezes antes de agarr-la, pois esse ocaminho mais rpido para restabelecer a confiana.

Por fim, d o exemplo quando a oportunidade aparecer.Gosto de pensar que quando surge uma oportunidade,ela pode ser a ltima. Ento faa certo desta vez. Inten-es no so nada, o resultado o que vale no fim dascontas. O exemplo positivo tambm se alastra e reforaa confiana.Com esses trs fatores presentes, possvel retomar aconfiana. No entanto, para que isso se mantenha, vocprecisa desenvolver as seguintes habilidades:


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A m fama de uma pessoa que no entrega suas ta-refas no tempo combinado difcil de ser combatida.Quando assumir um compromisso, tenha a certeza deque poder cumpri-lo ou esteja preparado para argu-mentar por que no o fez.

Grande parte dos chefes que perdem a confiana daequipe so aqueles que prometem algo que no terocondies de cumprir. J vi diretor prometer promo-es que nunca aconteceram, aumentos impraticveisou projetos que dependiam de terceiros. Antes de pro-meter algo, verifique todas as suas possibilidades, do-cumente, estabelea prazos, diga o que pode dar erra-do etc. As coisas mudam, no possvel prever tudo,mas, se voc for transparente e mantiver a equipedentro de tudo o que est acontecendo, o problemapode ser minimizado.

CUMPRIR PRAZO

CUMPRIR AS SUAS PROMESSAS

2Aprenda a se comunicar com a sua equipe ou com o seuchefe. Caso acontea algo de errado, explique de formaclara e objetiva. Aponte os problemas e as suas solues,no os culpados. Seja honesto, sem ferir as pessoas; direto,sem ser grosseiro e rpido, sem ser afobado.

Confiana no algo fcil de se recuperar, portanto o me-lhor a ser feito honrar o crdito que lhe foi dado. Ningum perfeito, as pessoas erram e isso natural do ser humano.A sua atitude com relao aos erros que faz a confianaser mantida ou quebrada.

COMUNICAR-SE DEMANEIRA EFICIENTE

COMO AUMENTAR O NVELDE CONFIANA DA SUA EQUIPE?


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CARLOS HILSDORF

O QUE

FEEDBACK?


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O QUE FEEDBACK?

termo feedback originrio de cinciascomo Fsica, Qumica, Biologia e Engenha-ria, entre outras. Trata-se, tambm, de umconceito fundamental em Administrao,pois refere-se a uma importante ferramentagerencial e de liderana.

OObserve como o conceito genericamente aplicado nasdemais cincias, para compreender sua exportao parao universo da Administrao:

ENTENDE-SE PORFEEDBACKO PROCESSO(PARTE DE UMA CADEIA

DE CAUSA E EFEITO),ONDE UMA INFORMAO

SOBRE O PASSADO IN-FLUENCIA UM MESMO

FENMENO NO PRE-SENTE E/OU NO FUTURO,

PERMITINDO AJUSTESQUE MANTENHAM UM

SISTEMA FUNCIONANDO

CORRETAMENTE

Embora frequentemente traduzido como retroalimenta-o ou simplesmente retorno, considero que a melhormaneira de traduzir feedback, para maximizar seu efeitogerencial, como alimentao.


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O QUE FEEDBACK?

Feedback um processo de alimentao que ocorreatravs do fornecimento de informaes crticas para oajuste de desempenho e performance de uma pessoa.

Devemos entender por informao crtica aquela que crucial para o aperfeioamento da performance e, por-tanto, oriunda de uma anlise baseada no senso crtico eno no senso comum.

Desta maneira, feedback no uma opinio que expres-se um sentimento ou emoo, mas sim um retorno quealimenta (validando ou invalidando) um dado compor-

tamento ou realizao com base em parmetros claros,objetivos e verificveis.

Feedbacks versam sobre: desempenho, conduta e resul-tados obtidos atravs de aes realizadas.

O objetivo fundamental do feedback ajudar as pessoasa melhorarem seu desempenho e performance (desem-

penho ao longo do tempo) atravs do fornecimento de

informaes, dados, crticas e orientaes que permitamreposicionar suas aes em um maior nvel de eficincia,eficcia, efetividade e excelncia!

Devemos observar que o feedback deve ser sempreeducativo, jamais punitivo, condio em que perde suafuncionalidade e descaracteriza-se como conceito.

Feedbacks podem e devem ser utilizados como aes devalidao e parabenizao frente a condutas e resulta-dos positivos; e , claro, tambm podem e devem salientarequvocos e discrepncias de desempenho, quando ocor-rerem. Porm, a prtica do feedback deve ser utilizada

sempre de maneira construtiva, afinal, seria um absurdoimaginar que pessoas que se sintam humilhadas, punidasou com autoestima rebaixada pudessem se sentir natural-mente motivadas a melhorar sua performance.

Isso no significa que um gerente e/ou lder no tenhaque aplicar algum tipo de punio ou restrio durante oexerccio das suas competncias gerenciais e de lideran-a, mas evidencia que punio e feedback so conceitu-almente e pragmaticamente diferentes!


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O QUE FEEDBACK?

Normalmente, quando o feedback bem utilizado, as si-tuaes que demandam por qualquer tipo de puniodiminuem consideravelmente, at porque a correta uti-lizao do feedback preventiva e elimina um conside-rvel nmero de situaes que evoluiriam para um nvelcrtico, na ausncia de orientao e correo.

Da a importncia da aplicao constante de feedbacksao longo do tempo, lembrando que sua eficcia tantomaior quanto mais prximo esteja da ocorrncia que lhedeu origem. Esperar demais para fornecer feedback agra-va as situaes que precisam ser corrigidas e enfraquece

o melhor momento para comemorar vitrias obtidas!

Para que um feedback tenha xito, duas condies es-senciais e interdependentes precisam estar presentes:

- Uma relao de confiana entre as partes- Uma relao de respeito entre as partes

CONFIRA10 DICAS

PARA FORNECERFEEDBACK DE MA-NEIRA ADEQUADA:

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JAMAIS VIOLE O PRINCPIODA CONFIANA

JAMAIS CONTRADIGA OU DESRES-PEITE O PRINCPIO DA TICA

2 JAMAIS VIOLE O PRINCPIODO RESPEITO


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O QUE FEEDBACK?

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VERIFIQUE QUAL O TIPO DEFEEDBACK ESPECFICO ADEQUADO(VALIDAO OU CORREO)

VERIFIQUE QUAL A FORMA MAIS

ADEQUADA PARA O FEEDBACK(SEMPRE QUE POSSVEL, QUE SEJADADO PESSOALMENTE)

TENHA MUITO CLARAS AS CAUSASE O OBJETIVO DO FEEDBACK

CERTIFIQUE-SE DE QUE SUAMENSAGEM FOI CLARA EBEM COMPREENDIDA

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NO CONFUNDA DESABAFO DEEMOES E SENTIMENTOSCOM FEEDBACK

VERIFIQUE COM ATENO SE ME-LHOR FALAR A SS OU COM A PAR-TICIPAO DE OUTROS ENVOLVI-DOS (JAMAIS EXPONHA ALGUM ACONSTRANGIMENTOS)

VERIFIQUE QUAL O MOMENTO MAISAPROPRIADO PARA O FEEDBACK

Lembre-se: o lder gera no liderado o desejo porfeedback, o no-lder gera averso a feedbacks.


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O QUE FEEDBACK?

CONFIRA, AGORA,10 DICASPARA RE-CEBER FEEDBACKDE MANEIRAADEQUADA:

2OUA-OS COM ATENO E RESPEI-TO, MESMO QUE DISCORDEA PRIORI

1DEMONSTRE E COMUNIQUE SUACONFIANA E INTERESSE EMRECEBER FEEDBACKS

3 MANTENHA A TICA COM RELAOA OUTROS ENVOLVIDOS

4SE RECEBER UM FEEDBACK POSITI-

VO, LEMBRE-SE DE AGRADECER EDAR CRDITOS AOS QUE O TENHAMAJUDADO A OBTER ESTE RESULTADO


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7NO CONFUNDA EMOES E SENTI-MENTOS PESSOAIS COM PROFISSIO-

NALISMO, CONCENTRE-SE NOS FATOS

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SE RECEBER UM FEEDBACK INJUS-TO, VERIFIQUE SE O MOMENTO E OESTADO EMOCIONAL DO INTERLO-CUTOR SO FAVORVEIS PARA ASUA CONTRA-ARGUMENTAO

ENTENDA TODA E QUALQUER CRTI-CA COMO POSSIBILIDADE DE CRES-CIMENTO E EVOLUO, MESMO QUESEJA NOS QUESITOS DE TOLERN-CIA E PACINCIA


O QUE FEEDBACK?

5SE RECEBER UM FEEDBACK NEGATI-VO, NO SE ESQUIVE DAS RESPON-SABILIDADES, ACEITE-AS


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O QUE FEEDBACK?

9VERIFIQUE SE COMPREENDEU COMCLAREZA O QUE LHE FOI COLOCA-DO, AGRADEA E COMPROMETA-SEA REFLETIR E REVER O QUEFOR NECESSRIO

10 MANTENHA DISCRIO E SIGILOSOBRE O FEEDBACK RECEBIDO

O profissional em busca de excelncia no espera parareceber feedbacks, solicita-os sem receio ou vaidade.Seu objetivo de crescimento e evoluo alimenta-se des-

tes inputsde como est sendo percebido.

Como vimos, neste breve artigo, feedback uma ferra-menta de alto impacto e, quando corretamente utilizada,possui a potencialidade de maximizar resultados positi-vos e reverter resultados negativos.

Saber fornecer e receber feedbacks uma arte que dife-rencia em larga escala aqueles que a aprimoram.

Jamais nos esquecemos de algum que nos fornea umfeedback que nos ajude a crescer!


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JOS AUGUSTO WANDERLEY

10 DICASSOBRE

COMO NE-GOCIARCOM QUEM

S QUERLEVAR VAN-

TAGEM


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ma pessoa s pode se considerar um ne-gociador de alto nvel se for capaz deidentificar e se sair bem diante das tticase artimanhas empregadas por quem squer levar vantagem. Assim, bsico co-nhecer todos os artifcios utilizados e ter

conscincia de que quem s quer levar vantagem ado-ta dois princpios bsicos. O primeiro uma frase deAshleigh Brilliant, Eu sempre ganho, voc sempre per-de. No h nada mais justo do que isto. O segundo a 1. Lei de Roger que : jamais pecar contra o dcimoprimeiro mandamento, que no ser pego. Isto signi-

fica que quando algum que s quer levar vantagemdiz que uma negociao foi ganha/ganha porque ga-nhou em dobro. Portanto, em termos prticos, preci-so ter cuidado com o que denominado como falsoganha/ganha, em que uma pessoa perdeu, mas saiuacreditando que o acordo foi um verdadeiro ganha/ga-nha. por isto que, nos meus cursos de negociao, eus falo de ganha/ganha depois de ter apresentado asduas categorias bsicas de tticas utilizadas por quems quer levar vantagem, que so as falcatruas e as tti-cas de fragilizao do estado mental e emocional.

Vamos apresentar dez destas tticas, alertando que o

repertrio que pode ser utilizado bastante extenso.

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O FALSO ACORDO

Em 1938, Neville de Chamberlain, ento primeiro minis-tro do Reino Unido, chegou a Londres, voltando de Mu-nique, exibindo um acordo que havia feito com Hitler,sobre a questo dos Sudetos da Tchecoslovquia. Esteacordo concedia Alemanha a regio dos Sudetos, que

Hitler alegava ser um territrio que havia sido tomadoda Alemanha. Em troca, Hitler garantia que no tinha ne-nhuma outra pretenso territorial e que, portanto, a pazna Europa, que Chamberlain tanto almejava, estava ga-rantida. Mas o que aconteceu que, menos de um anodepois, a Alemanha invadiu a Polnia. Portanto, o acor-do que Hitler assinou, e que Chamberlain mostrou comosendo um xito da sua negociao, no valia nada.


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SURPRESA FINAL

Uma equipe de vendedores brasileiros estava nego-ciando com compradores estrangeiros que falavam umidioma bastante difcil. Depois de vrios dias de ne-gociao, os compradores informaram que aceitavamas condies a que se havia chegado e que, portanto,os termos do acordo estavam definidos. Assim sendo,marcaram uma reunio to somente para formalizar oque havia sido acordado. Quando os vendedores che-garam para a reunio, veio a surpresa. Os compradores

alegaram que haviam estudado melhor a questo e ques fechariam a compra caso os vendedores concedes-sem um desconto de mais trinta por cento.

O que inacreditvel, nesta negociao, foi o nmerode erros cometidos por Chamberlain em todas as eta-pas do processo de negociao, a comear pela ps-sima preparao. Mas, o pior de todos, foi no ter le-vando em conta que a negociao no acaba quandoo acordo firmado, mas sim quando cumprido, e quese o transgressor no puder ser punido, o acordo novale nada. De qualquer forma, sempre bom lembrarque assim que se compra gato por lebre.

A FALSA NEGOCIAO

Um executivo foi procurado por um headhunter, comuma proposta irrecusvel, para ocupar um alto cargoem outra empresa. Na reunio de negociao, para de-finir as condies de admisso, notou que eram feitas

muitas perguntas que no tinham nada a ver com assuas competncias e os termos do contrato, mas comestratgias e procedimentos da empresa em que traba-lhava. O que aconteceu depois que no foi chamadopara ocupar o cargo e o pretenso headhunter sumiu.Esta foi to somente uma ttica usada por um concor-rente para obter informaes sobre estratgias e pro-cedimentos da atual empresa do executivo.


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AMEAA E INTIMIDAO

O MENOSPREZO

Um vendedor ia participar de uma licitao, para infor-matizao hospitalar, com uma proposta extremamentecompetitiva. Antes da reunio para apresentao daspropostas, recebeu uma ligao telefnica em que apessoa mostrava conhecer inmeras informaes sobresua vida pessoal, como a escola de seus filhos e o lo-cal de trabalho da esposa. A intimidao foi: ou voc seretira do processo de licitao ou voc no sabe o quevai acontecer com seus familiares.

O objetivo do menosprezo atingir o ego e a autoima-gem da outra pessoa e coloc-la num estado mental eemocional fraco de recursos. Um brasileiro foi negociar

na Inglaterra e a primeira coisa que o negociador inglsdisse foi: Como , ainda esto matando muito ndio noBrasil?. A mensagem que estava embutida na pergun-ta era: voc de um pas inferior, logo voc inferior.Existem muitas formas de menosprezo. Uma delas jo-gar iscas com palavras difceis que a pessoa provavel-mente no saiba o significado. E quando se perguntapelo significado daquela palavra, vem o menosprezo:Como voc no sabe o que xyz significa? Qualqueridiota sabe o que xyz quer dizer.

MOCINHO E BANDIDO

uma ttica bastante conhecida, mas ainda emprega-da e, por incrvel que possa parecer, com sucesso. Narealidade, so dois bandidos, mas s que um se apre-senta sob a capa de bom moo. Uma variante de mo-cinho/bandido a do scio invisvel. Quem negocia uma tima pessoa, mas ela tem um scio que intran-

sigente. E este scio intransigente inacessvel. s ve-zes, este scio intransigente uma norma ou um pro-cedimento que no pode ser mudado.


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COITADINHO

uma ttica para gerar sentimento de culpa no outro.Ela aparece sob a forma de expresses como: vocest querendo arruinar a mim e minha empresa. Penseno nmero de pessoas que vo ficar desempregadase nas famlias que no vo ter dinheiro para compraralimento. Havia at uma empresa que tinha um espe-cialista em chorar. Sempre que preciso o que diziamera: chama o choro que ele resolve. por isto que hquem diga que quem tem pena do coitado fica no lugardele. No faz muito tempo, uma televiso fez uma re-portagem sobre uma banca de jornal que vendia o kitmendigo. E o mais incrvel foi um mendigo que, paratrabalhar, saiu de um Corolla.

CRIAO DE DEPENDNCIA

lanada uma isca, como por exemplo, um preo mui-to baixo para se adquirir alguma coisa. Mas depois fi-ca-se dependente da manuteno e de outras coisascomo peas de reposio e sobressalentes e a quevm a explorao. A isca para a dependncia semprealguma coisa extremamente atraente e baseada natomada de deciso com uma viso de curto prazo, semque se vejam as consequncias negativas da deciso amdio e longo prazo.

SITUAO ESTRESSANTE

Consiste em criar uma situao para deixar o outro emestado mental e emocional fraco de recursos. Existeminmeras formas de ser feita, entre elas, deixar o outroesperando por horas e horas, fazer reunies desgastan-tes que no acabam nunca, colocar a temperatura dasala num nvel extremamente desagradvel - ou muitoquente ou extremamente fria. O fato que no exis-tem limites para o nmero destas tticas, a no ser o daimaginao de quem quer utiliz-las.


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A FALSA CONFIANA

Uma pessoa, ou uma empresa, cria condies para quese acredite que seja extremamente confivel. E, umavez feito isto, vem o golpe. A questo da confiana bastante delicada pois, quem no confia de forma algu-ma, acaba no negociando. Existem muitas tticas queso adotadas, sendo uma delas um golpe chamado depato da arara. Um cliente novo, que no era conhe-cido, negocia um pedido bastante bom, em condiesque parecem bastante favorveis. Verifica-se o CGC eas empresas com quem opera. Checam-se as refern-cias e constata-se que no h ttulos protestados. S hpontos positivos. Melhor impossvel. Entretanto, na horade receber o pagamento, quando do vencimento da fa-tura, nada acontece. A empresa sumiu. Para dar estegolpe uma quadrilha compra uma empresa inativa, comfolha limpa na praa, e aluga um escritrio e um galpopara servirem de fachada. A partir da, faz muitas enco-mendas. As araras costumam bater asas entre 30 e 45dias. Em geral, este golpe pega quem no faz uma an-lise aprofundada das informaes e no toma os cuida-dos necessrios para o caso de novos clientes, sobre-tudo aqueles que fazem pedidos muito generosos. Ou

seja, quando a esmola muita, o santo desconfia.

O QUE FAZER DIANTE DEQUEM S QUER LEVARVANTAGEM?

Assim sendo, fundamental que voc conhea muito

bem o repertrio de tticas e as variantes que so usa-das por quem s quer levar vantagem. preciso saberanalisar com profundidade toda a situao para saberse estamos diante de uma ameaa ou se, apesar detudo, estamos diante de uma grande oportunidade. E,acima de tudo, no perder a cabea, pois isto pode fa-zer parte do jogo da outra pessoa, como fez o italianoMaterazzi com o francs Zidane, na Copa do Mundo deFutebol de 2006.


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Tenha um procedimento baseado em trs perguntas es-senciais: 1) Nesta situao existe uma oportunidade deatendimento dos meus interesses, necessidades e ex-pectativas? Se a resposta for no, retire-se da negocia-o. Se a resposta for sim, prossiga; 2) Posso aprovei-tar? Se a resposta for no, retire-se. Se a resposta forsim, prossiga; 3) Como posso aproveitar? Se voc en-contrar um procedimento adequado e seguro, prossiga.Caso contrrio, retire-se.

De qualquer forma, tenha presente que os bons nego-ciadores esto preparados para o que der e vier e tm

como um princpio importante o que j dizia BenjaminFranklin por volta de 1750: Quem no leva a srio a pre-parao de algo, est se preparando para o fracasso.Portanto, preciso saber que a preparao fundamen-tal, mas s isto no basta, pois, acima de tudo, preci-so saber muito bem como se preparar para se chegar excelncia numa negociao. Foi para isto que criei v-rias tecnologias como a Matriz de Preparao, um instru-mento conceitual simples e poderoso, que mostra comose faz uma anlise de risco numa negociao e o MIN -Modelo Integrado de Negociao, que d uma viso glo-bal de todos os fatores que contribuem para o sucessode uma negociao. Tenha presente que uma das piores

coisas que pode acontecer quando estamos negocian-do com uma pessoa extremamente competente e de-sonesta. Assim sendo, esteja preparado para o que dere vier e considere que mar tranquilo no faz bom mari-nheiro. Mais ainda: quem s sabe navegar em mar de al-mirante, est fora do jogo.




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FBIO BANDEIRA DE MELLO

COMO L-DERES PO-

DEM UTI-LIZAR AINTUIO

AO SEUFAVOR


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exto sentido, insight, voz interior, feeling, to-que divino, faro profissional, intuio. Os no-mes utilizados para a capacidade mental deavaliar situaes sem uma anlise completados fatos so muitos. Mas voc sabe o que e de onde vem a intuio?

Fiz esse questionamento para uma dezena de pessoas e,pode acreditar, as respostas foram as mais variadas. Al-guns falaram que ela funciona como se algum soprasseem nossos ouvidos o melhor caminho a seguir. Outros,no entanto, acreditam que a intuio criada de nosso

prprio conhecimento, mas que est no subconsciente.Tiveram ainda os que consideraram ser um simples de-sejo pessoal de fazermos algo nossa maneira.

Independente da variedade de respostas, em um con-texto geral, houve um consenso sobre o seu significa-do. A maioria das pessoas apontou que a intuio umpressentimento que no sai de nossa cabea to facil-mente e impulsiona a frase: alguma coisa me diz parafazermos dessa forma.

S

Esse pressentimento, inclusive, apesar de no ser encon-trado facilmente nos livros de Administrao (e muitasvezes ser ignorado), na prtica, faz parte da vida de mi-lhares de profissionais e empreendedores.

Akio Morita da Sony, Mark Zuckerberg do Facebook eRay Kroc do McDonalds so alguns empresrios conhe-cidos por construrem seus pilares comerciais funda-mentados em suas intuies e instintos. Em 1991, aps aexploso do walkman, Akio Morita chegou a dizer quea criatividade depende do pensamento humano, daintuio espontnea e de um bocado de coragem. Ig-

norando as recomendaes de conselheiros, Ray Kroccomprou a marca McDonalds dos irmos McDonald: euno era um jogador e no tinha esse tipo de dinheiro,mas meu instinto me impulsionou.

E no preciso ser vidente ou um mega empreen-dedor de sucesso para utilizar a intuio. De algumaforma, todos ns j experimentamos os efeitos dela econvivemos com as consequncias dessas escolhas.


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Se voc j teve que tomar uma deciso antes de reu-nir todas as informaes importantes por viver uma si-tuao de tenso, ou teve a certeza de que uma ideiadaria certo embora no tivesse todos os dados paraassegurar seu potencial, ou at j pensou parece tudoadequado, mas estou com um mau pressentimento,parabns! A intuio tambm tem exercido um papelinfluente em suas escolhas.

Esse tema sempre intrigou pensadores e estudiosos.Plato, filsofo grego que viveu entre 428 e 347 a.C., jdava indcios de tentar compreender essa temtica emsua chamada Teoria do Conhecimento. O fundador dapsicologia analtica, Carl Jung, relatava a capacidade in-consciente do ser humano de perceber possibilidades.A cultura popular chinesa considera h sculos a exis-tncia das foras mentais Ying e Yang que, entre um deseus significados, simbolizam a vanguarda intelectual damente (Yang) e a retaguarda intuitiva da mente (Ying).

Nos ltimos anos, a cincia tem dado passos significa-tivos para entender o que , como funciona e, melhor,como utilizar a intuio a nosso favor. Uma das principaisdescobertas foi a comprovao de que a espcie huma-na desenvolveu dois sistemas de pensamento que fun-cionam como se possussemos duas mentes: a analtica(fundamento dos processos racionais) e a intuitiva (res-ponsvel pelos sentimentos e comportamentos).

Uma boa definio para entender as duas mentes doprofessor Eugene Sadler-Smith, um dos principais pes-quisadores sobre psicologia da intuio na atualidade eautor do livro Mente intuitiva. A mente analtica nos per-

mite avaliar e resolver problemas.

INTRIGA-ME MUITO


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So os processos de educao e capacitao que tra-balham basicamente com dados objetivos. J a menteintuitiva funciona como um avanado programa de si-mulao que orienta na hora de decidirmos o que deveou no ser feito, em quem devemos ou no confiar, ecomo tomar decises importantes, afirma.

Os gestores que apostam tudo na mente intuitiva cos-tumam ser muito bons em ter ideias, mas sem a ajudade algum para implement-las, suas mentes perdem ouso prtico. J os gestores que utilizam apenas a men-te analtica costumam ser muito bons na realizao de

tarefas, porm, sem as ideias, suas mentes no pos-suem tanta utilidade. Por isso, nessa hora, ter a sabe-doria em aliar as duas pode ser um bom caminho. ParaEugene Sadler-Smith, preciso unir e desenvolver ummodo complementar de pensar, estimulando a consci-ncia e a confiana nas nossas ilimitadas reservas deintuio ou capacidade de anlise.




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O QUE UMAMULHER

PRECISASABER PARACHEGAR

AO TOPO

GISELE METER


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O QUE UMA MULHER PRECISA SABERPARA CHEGAR AO TOPO

uando comecei a pensar em sucesso, imagi-nava, assim como muitas pessoas, que che-gar ao pice era conseguir tudo o que euqueria profissionalmente e assim parti rumoao que acreditava ser o topo, agarrando to-das as oportunidades que apareciam e tra-

balhando enlouquecidamente para chegar a esse lugarque acreditava ser restrito somente a poucas merecedo-ras. Mas, para minha surpresa, eu estava enganada.

Muitas mulheres tm a ambio de chegar ao topo, masser que realmente sabem o que o topo? Ou melhordizendo: voc j fez uma anlise realista sobre o que se-ria esse tal topo de que todo mundo fala?

Tenho um grande amigo que certa vez me disse: Cuida-do com o que voc deseja, pois pode virar realidade. Eele estava certo!

Q

Quando se busca algo que nem voc sabe direito oque , pode acabar desejando e conseguindo coisasque depois se transformam em grandes problemas ouobrigaes, transformando-se em fardos e te deixan-do infeliz.

Os conselhos a seguir no foram tirados de livros, masda experincia de reunies, negociaes e contato compessoas. provvel que voc j tenha passado por al-guma situao semelhante em sua vida. Por isso pre-ciso estar atenta. Muitas vezes procuramos algo fora,quando na verdade podemos encontrar dentro de nstudo aquilo de que precisamos, inclusive sua verdadei-

ra realizao profissional.

Sua medida voc quem faz. Jamais permita que al-gum delimite o tamanho do seu sucesso.


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DEFINA O QUE SUCESSO(TOPO) PARA VOCNem sempre o que dizem por a verdade. Construa a suaprpria definio de sucesso e no deixe que outras verda-des te influenciem. Cada um sabe de si, cada pessoa temo seu caminho a seguir, portanto no seria justo consigomesma querer trilhar uma estrada que no sua.

SAIBA DIZER NO, MAS,ACIMA DE TUDO, APRENDA A

IDENTIFICAR O TIPO DE NOQUE A SITUAO NECESSITAVoc provavelmente j deve ter ouvido um milho devezes que preciso saber dizer no, mas ser quevoc j ouviu falar em tipos de no?. Existem basica-mente trs tipos de no: o no que o mundo te d,seja ele em forma de oportunidade ou pessoas, o noque voc d ao mundo, seja para pessoas ou oportuni-dades, e, por fim e talvez o mais enigmtico, o no quevoc d a si mesma.

Com o no que o mundo nos d estamos acostumadase sabemos exatamente a sensao de receb-lo e, comovoc sabe, a sensao normalmente no boa, mas,neste caso, cabe aceitar o no e isso no significa se re-signar, mas seguir em frente com uma nova estratgia,mudando a rota e ajustando o GPS se for preciso.


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O no que damos ao mundo, pode ser um pouco maiscomplicado pois tendemos a agradar e mostrar nossovalor, temos este esprito de competitividade por issoem muitas situaes dizemos sim, quando na verdadequeremos dizer no.

J o no dado a si mesma implica em uma questomais complexa. Dizemos no a ns mesmas em muitoscasos: aquele doce que deixamos de comer, aqueleprazer do qual insistimos em nos privar e tantas outrassituaes nas quais no nos permitimos desfrutar maisdo que nos faz bem.

No entanto, existe um outro lado desse no queest relacionado ao ego e justamente esse outrolado que faz com que o no nem sempre seja aceito.Essa busca desenfreada em produzir, fazer e at, svezes, comprar compulsivamente regida pelo ego.E quando no sabemos dizer no para este ego, nopermitimos que a essncia se fortalea. por ego queproduzimos sem nos importarmos com a sade, porego que competimos e fazemos coisas que vo con-tra a essncia daquilo que somos. Lembre-se: ego vitrine para os outros, essncia aquilo que voc re-almente , por isso, estar em paz consigo mesma fa-

zer valer a essncia e no o ego.

APRENDA A DIFERENCIARFRANQUEZA DESINCERIDADEVoc pode ser uma pessoa sincera sem ser franca. Fran-queza significa abrir-se demais, baixar a guarda e contarcoisas suas que possam te comprometer futuramente, aopasso que sinceridade contar a verdade, por isso im-portante ter cuidado ao ser franco com qualquer pessoapois aquele a quem voc confidencia os seus segredos tor-na-se senhor do seu destino. Seja verdadeira, mas no saiacontando sua vida para qualquer pessoa. Guarde seu te-souro para quem realmente merece.


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TENHA UMAESTRATGIA BEM DEFINIDAEstratgia uma maneira de pensar e decidir o futuro,com base em processos estruturados conquistando osresultados que voc deseja, mas para que isso acontea preciso que voc entenda que no existe frmula parao sucesso e sim estrutura. Mas, qual seria a diferena?

Quando falamos em frmula, pensamos em algo pron-

to, tal como uma receita de bolo, algo como um passo apasso para chegar em um resultado. J a estrutura algoconstrudo com conhecimento e criatividade, com basenos objetivos que voc quer atingir. A qualidade dos seusresultados proporcional ao seus esforos e se voc se-guir sempre uma frmula, ter sempre o mesmo resultado.

preciso saber que toda estratgia comea com umplano e logo em seguida uma estrutura. A estratgia mi-litar, por exemplo, tem a sua estrutura que de conquistaro terreno e mant-lo, aps conquistado, do mesmo jeito.Quando pensamos em estratgia, devemos tomar a es-tratgia militar como referncia, onde ao traarmos uma

meta, ou desenvolvermos um plano para atingir determi-nado resultado, no se deve s pensar em como chegarl mas, sim, em como manter este resultado para, ento,avanar em busca de resultados ainda maiores.

ACREDITE EM VOCPara conseguir os resultados que deseja, o primeiro pas-so acreditar em si mesma. Ningum vai acreditar se voc

mesma no acreditar. Ningum vai te escolher se vocmesma no se escolher e ningum vai acreditar em seusargumentos se voc no acreditar. preciso que, antesde qualquer pessoa, voc acredite naquilo que fala e ameaquilo que defende.

Falar o que no acredita e fazer o que no ama uma for-ma de se enfraquecer, ao passo que encontrar nas palavrastambm os seus valores uma maneira de fortalecimento.J dizia Frida Khalo: Onde no puder amar, no te demo-


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res. Acredite nas pessoas - Madeleine Albright disse umdia: Existe um lugar especial no inferno para mulheres queno ajudam outras mulheres.

Acreditar em algum no algo feito somente em formade palavras, mas tambm em atitudes, ensinando, mos-trando o caminho, dando autonomia, ajudando. Saiba quea vida um eco e que tudo o que faz pelos outros vol-ta para voc: quando voc ajuda pessoas, outras pessoastambm te ajudam.

TRABALHE COM PROCESSOSBEM DEFINIDOS importante que voc trabalhe tambm com proces-sos bem definidos, pois isto te d a segurana para ousar.Quanto mais definidos so os seus processos, mais credi-bilidade ter o seu trabalho e isto tambm interfere direta-mente em sua equipe, permitindo o crescimento e expan-so profissional das pessoas envolvidas.

Estes processos, porm, devem ser simples e de fcil en-tendimento no somente para voc, mas tambm paraoutras pessoas. Neste caso, vale lembrar que menos mais. Definir bem seus procedimentos tambm umaforma de afastar o medo pois, como seres humanos,tambm temos nossos medos profissionais. Medo de er-rar, medo de no ser boa o suficiente, medo de fracassare ns, mulheres, temos ainda outros medos, como: o deser valorizada pela aparncia e no pela competncia,

de ser taxada como megera ou bruxa, ou ainda boazi-nha demais e, por fim, a tal sndrome da impostora, que aquela sensao de que voc no tudo aquilo que di-zem e uma hora vai ser descoberta.


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COMPORTE-SE COMOUMA VENCEDORAO que voc diz a si mesma e a maneira como se comportaso duas coisas fundamentais para o seu sucesso. Se vocandar arqueada, com o tempo assumir essa postura. Domesmo jeito o seu comportamento: se voc se comportacomo uma vencedora, tambm assumir essa postura com

o passar do tempo. Se comportar como uma vencedorano quer dizer que tudo sempre esteja s mil maravilhas,mas olhar o mundo com otimismo realista de que vocpode fazer algo a respeito com o que te acontece. Se com-portar como uma vencedora tambm saber que voctem escolha sobre como vai se sentir diante de uma situa-o e isto s depende de voc e mais ningum.

ESTEJA PREPARADAExiste uma sutil diferena comportamental entre estar pre-parada e estar pronta. Apesar de as duas palavras grama-ticalmente terem o mesmo significado, quando se fala emcomportamento diferencio ambas da seguinte maneira:estar preparada aquela vontade de fazer acontecer, deencarar os desafios, de buscar conhecimento para que ascoisas fluam. Ao passo que estar pronta uma cilada, poiste leva falsa iluso de que voc sempre precisa de algo amais para poder dar conta do desafio e ento acaba per-dendo oportunidades por acreditar no ter a competncianecessria. Estar preparada tem a ver com coragem em

aceitar desafios e estar pronta, neste caso, tem a ver comperfeccionismo e medo do futuro.


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NO SAIA ANTESDE SAIRUm conselho muito vlido de Sheryl Sandberg em seu li-vro Faa Acontecer : No saia antes de sair!, algo queacontece muito com as mulheres e tem muito a ver comansiedade e medo do que os outros vo pensar. Se vocno atinge determinado objetivo, sai antes de sair; se algocomea a no dar certo, sai antes de sair; se preciso mu-dar a rota, voc sai antes de sair. No se pode antecipar ofuturo ainda no temos este poder a ponto de prever oque vai acontecer. Sair antes de sair te impede de seguirem frente e compromete sua estratgia, afetando conside-ravelmente sua liderana. Por isso, fique atenta.

NO EXISTE IDADE CERTAPARA SER UMA INSPIRAO

Na certa, voc tem algum em quem se inspira. O que nes-sa pessoa te encanta? possvel que aquilo que voc vnela tambm esteja em voc, isto o que chamamos deprojeo. Ento, por que no usar isso para tambm inspi-rar outras pessoas? Nunca pense que cedo ou tarde de-mais para ser uma inspirao. Voc faz a sua hora e tam-bm a sua histria.

Talvez voc tambm possa ter outros conselhos a dar.Neste momento importante ter compaixo para comoutras mulheres, por isso passe esta lio adiante, afinal,o mundo precisa de mulheres inspiradoras e por que noser tambm uma delas?


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PABLO DE PAULA

12 DICASINFALVEIS

PARA SE

TORNAR UMAPESSOA

RESILIENTE


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ossa emoo deve ser sempre sobrepuja-da pela nossa razo para que possamosser criaturas maduras e ponderadas, re-alizando nossas atividades sem que per-camos nosso autocontrole. A olhos desa-tentos, essa parece ser uma misso muito

fcil de ser executada, contudo, rarssimas so as pes-soas que conseguem suportar as presses dirias semsofrer algum tipo de ecloso. Sim, isso um fato: asociedade morre de ansiedade e insegurana o tem-po todo e a sensao que temos a de que o planetainteiro poder sofrer um infarto mundial em cadeia,

que causar um efeito mortfero mais poderoso que afamigerada bomba atmica e far as pessoas rolarempara dentro de seus tmulos imediatamente.

Inacreditavelmente, fatdico que o homem moder-no aceita ser descontrolado se isso lhe trouxer algumtipo de benefcio (imediato ou no), de sorte que elebarganha sua sade com alguns embrulhos bem en-feitados, em um fetiche masoquista de negociaesendiabradas que o envenena de forma doce e sorra-

teiramente perversa. Pode parecer loucura, mas, infe-lizmente, essa a viso que muitos possuem at en-contrarem o final de suas foras mentais, ou melhor,o esgotamento total de suas serenidades interiores.E ento, como uma criatura que nasce de novo, essenenezinho passa a ter uma meta diferente, que a de ter uma personalidade temperada, moderada eequacionada, objetivando com isso criar aes versa-das e atitudes sabiamente medidas para que sua vidaseja pacfica e harmnica diante de seus semelhantes.

Gerado ento o desejo, hora de buscar a prtica: pri-meiramente, o indivduo precisa compreender que a in-teligncia emocional no um atributo gerado da noitepara o dia, isto , no uma questo fcil de ser enten-dida e consequentemente obtida. No acredita? Faaum teste na sua comunidade e veja quantas pessoasrevidam a um ataque do mesmo modo que o recebe-ram, ou perceba quantas no aceitam ser contrariadasem suas ideias, ou ainda, note quantas amizades sodesfeitas simplesmente porque uma parte resolveu sersincera e emitir uma opinio mais vigorosa.

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Alm de tudo isso, precisamos registrar tambm que aspessoas orgulhosas, egocntricas e vaidosas jamais al-canaro a resilincia, pois elas so a anttese exata davirtude em foco. Ora, uma concluso bvia: se voc seimporta em demasia com a ignorncia alheia simples-mente impossvel criar escudos emocionais a sua volta efazer com que sua barra de energia permanea estticaperante esses ataques anmicos, porquanto o segredo dequalquer criatura que ostenta o domnio prprio resis-tir e aceitar ser questionado, desrespeitado e humilhadosempre, em inmeras situaes e circunstncias que au-tomaticamente faro com que esta gere uma casca pode-

rosamente impenetrvel diante dessas flechas inflamadasatiradas pelos sugadores de almas terrestres.

Em outras palavras o que quero dizer que esse reves-timento emocional exclusivamente alcanado atravsde dias ininterruptos de treinamentos duros e puxados,como um tatame social, onde tal lutador testadoat o limite de sua fora, sem poder reclamar, chorar,protestar e, principalmente, desanimar. Portanto, o livrodesses seres humanos ser borrado de eventos ruins edesconfortos inimaginveis e somente aqueles que noforem nocauteados na arena que podero ser verda-deiros gladiadores da vida, contemplando o coliseu in-

teiro ovacionando-os e reverenciando-os pelo peso in-comparvel de suas espadas transversais.

Concluindo, h um grande paradoxo: as pessoas que-rem ostentar essa qualidade, porm no querem terque pagar um valor especfico para obt-la, ou seja,so semelhantes a crianas mimadas e birrentas quequerem que seus pais comprem-lhes pirulitos e balassem terem a obrigao clssica de entregar-lhes a li-o de casa primeiro. Certamente, todas as conquistase xitos humanos exigem suor, labor, sangue e muitatolerncia de nossa parte. Logicamente, quem no infe-rir isto, passar toda a existncia vagando por mundosimaginrios e por universos fantasiosos, sendo enga-nado pela sociedade e sofrendo nas mos de srdidosmanipuladores. Logo, existem duas estradas e vocprecisa trilhar seu caminho: uma ser a da pacincia,a outra ser a da intolerncia. A primeira o far sofrermuito a curto prazo e somente trar frutos a longo pra-zo, j a segunda no trar infortnio algum, porm notrar nenhuma recompensa vindoura, pois ningumpode colher tesouros sem ter plantado suas sementes.


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Seguindo a concatenao dos pargrafos acima e bus-cando ajudar meus companheiros na criao de hbitosemocionalmente inteligentes, elaborei 12 maneiras de ser-mos criaturas mais equilibradas. Veja:

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Se voc tiver entusiasmo e alegria em suas aes, comtoda a certeza seu dia ser mais longo, produtivo e feliz.Lamentavelmente, muitas pessoas so negativas e vivemrodeadas de pensamentos pessimistas e hbitos obscuros,que fazem com que elas colham espinhos e pedras cons-tantemente. Assim, seja como as borboletas: prontas paravoar alegremente mesmo com ventos contrrios e soprosenfurecidos pelo caminho.

Um homem emocionalmente forte no perde espao comeventos pequenos: como uma palavra hostil proferida pelooponente, ou uma crtica veemente vinda de algum pr-ximo, ou uma injustia perpetrada pelos entes da prpriafamlia, ou uma ao prejudicial executada por um adver-srio implacvel, ou uma sucessiva e persistente espetadado inimigo, enfim, nada concernente a essas esferas infan-tis. Alm disso, o nvel de resistncia de tal ser ilimitado,tendo em vista que ele se preocupa apenas com sua metaprincipal e faz todo o resto ser meros gros de palha e umajuntamento indizvel de ideias tolas. Pode parecer algo in-vasivo e pouco convencional, mas medite nessa inquestio-nvel verdade: apenas nscios, hipcritas e imbecis perdemseu tempo somatizando e valorizando pensamentos quebrotam de mentes pouco instrudas, porque convenhamos:dar poder a um universo estpido como fazer parte docoral dos lerdaos, ou seja, trocar um oceano inteiro poruma piscininha no fundo do quintal (dessas que se rasgamfacilmente com o sopro das formigas).

APRENDA A TER OSOLHOS DA ESPERANA

APRENDA A NO SE PRE-OCUPAR COM OBJETOSMINSCULOS


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3Muitos julgamentos que chegam at voc so meras ilu-ses e no raramente foram ditos de maneira insincera porquem os propagou. Alm disso, a maior parte dessas es-petadas so incoerentes e quase sempre so usadas sem

nenhum tipo de critrio que justifique tais negatividades.Portanto, devemos olvidar tais ideias e compreendermosainda que algumas delas podem at ser usadas por ns setiverem a fora de nos mostrar algumas falhas que so im-perceptveis aos nossos olhos, como uma espcie de sextosentido alheio, que nos avisar quando cometemos umagafe ou exercemos determinados equvocos. Com essapostura, alm de no filtrar essas coisas ruins, ainda tere-mos a astcia de fazer com que os nossos inimigos nos en-treguem um terceiro olho, que vigiar nossos erros e nospropiciar corrigi-los antecipadamente.

APRENDA A USAR ASCRTICAS A SEU FAVOR

4Saiba preservar a integridade de sua galxia (conjunto desuas emoes) perante os ataques recebidos: uma situaoconstrangedora, ou uma retaliao sofrida em uma reunio,ou presses sofridas por um gerente castrador, ou ofensasdirigidas por algum bem prximo, ou agresses verbaisdirigidas por um dinossauro antissocial, ou ataques psico-

lgicos sucessivos praticados ininterruptamente (bullying),em suma, tenha ampla resistncia frente a esses cenrioscaticos. Vale mencionar anexadamente que somenteaqueles que no so preocupados com os pensamentosdos outros so genuinamente livres, pois entenderam quecada pessoa um santurio perfeito de tesouros intraduz-veis e completamente inigualveis.

APRENDA A ADMINIS-TRAR SITUAES DESCON-FORTVEIS


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5 importante ser prudente em determinadas circunstn-cias, buscando uma autodefesa at que nossa mente este-ja preparada para enfrentar os problemas mais refratrios.Por exemplo: se voc tem dificuldades de falar em pblico,

voc no ir palestrar para um auditrio lotado. Obviamen-te, voc ter que iniciar suas apresentaes para um pbli-co menor, at que sua ncora esteja forte o suficiente paraque gradualmente voc possa encarar um nmero maiorde pessoas, sem que haja experincias traumticas e catas-trficas. Alm do mais, no fique realizando atividades quelhe trazem desconfortos, pelo contrrio, as exclua de suaagenda, pois atmosferas entediantes e enfadonhas so umcombustvel constante para ficarmos mal humorados e em-burrecidos com a vida.

APRENDA A SE ESQUIVARDE ALGUMAS SITUAES

6Muitas pessoas deixam as outras viverem por elas, ou seja,elas venderam suas almas por temerem a rejeio e a repul-sa alheia, de modo que quanto mais interagem com o pr-ximo, mais desalmadas e alienadas elas se tornam. Assim,elas viram criaturas tristes, melanclicas, depressivas e to-talmente infelizes, pois ser escravo das prprias escolhas uma toxina mpar para qualquer corao. Ponha uma ideia

em sua mente: voc o escultor de sua vida e sua molduradeve ter apenas traos seus para que no final de todas ascoisas voc seja um genuno artista e no uma cpia fajutados espantalhos fracassados. Isto posto, ouse tudo: permitase machucar de vez em quando, crie cicatrizes, tenha mar-cas para se lembrar, tenha arranhes pelo corpo e no te-nha medo da morte e nem da vida, pois tudo pode aqueleque vendera tudo em prol de seus objetivos e em troca desua inoxidvel coragem.

APRENDA A NO NEGOCIARSUAS CONVICES


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7Existem pontos especficos que aumentam seu sofrimen-to no dia a dia. Saiba identificar esses pontos para queposteriormente voc possa criar meios de reduzi-los e/ouelimin-los. Essa uma resposta que somente voc pode

encontrar: trace um mapa entre seus momentos ruins eperceba o cerne desencadeador desses desconfortos.Aps isso, desmembre-o em partes iguais para que o pro-blema possa ser resolvido mais rapidamente e eficazmente.Por fim, elabore antteses para eles e execute-as de manei-ra agradvel e inteligente. Realize essas aes com extremagarra e em um curto espao de tempo voc perceber quesua mente ficar mais leve e totalmente desprendida des-sas eventualidades venenosas.

APRENDA A BLOQUEAR OSGATILHOS NEGATIVOS

8 necessrio que voc confronte seus medos, de modoa crescer paulatinamente medida em que eles vosendo descobertos, desmembrados e posteriormentedestronados. Felizmente, somente atravs do con-fronto mximo com os nossos implacveis pesadelosque conseguimos dimensionar o tamanho de nossasforas, de sorte que entramos em nossa galxia oculta

e enxergamos claramente os tesouros escondidos e asprolas enterradas. Nessa viagem fabulosa, percebe-remos que nossos maiores algozes nunca passaram defalsas percepes e que o maior atributo humano aintrepidez, pois ela a nica qualidade capaz de pro-duzir homens verdadeiramente virtuosos e sbios.

APRENDA A AUMENTAR SUABARRA DE ENERGIA


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9Se interesse pelas pessoas, se aproxime delas, d ateno aelas, seja sincero e no tenha receio de ouvi-las. Em sntese,mostre para elas a sua histria, abra seu dirio, conte suasesperanas e frustraes, valorize os gestos e laos criados

entre vocs, enfim, estabelea uma conexo forte, mesmose no houver tanta reciprocidade. Somente defendo essasatitudes porque sei que os maiores sugadores de energiaexistentes em nosso meio so o dio, a antipatia, a insensi-bilidade, a averso e a repulsa pela raa humana. Quandoagimos dominados por esses sentimentos demonacos nostornamos criaturas frias e opacas, o que transforma as nos-sas vidas em um mausolu de angstias e infinitas tristezas,destruindo nossos coraes e dilacerando nossas almas.

APRENDA A AMARO PRXIMO

10Muitas pessoas supervalorizam seus erros e suas esco-lhas equivocadas, de forma que passam a aumentar de-senfreadamente o tamanho de suas culpas. Essa posturaesmaga demasiadamente a psique do homem e o tornarefm de sua pessoal natureza. Pense comigo: se os pe-cados e desacertos so obras peculiares da condioinerente humana, logo, se preocupar neuroticamente

com eles andar eternamente na contramo das coisasnaturais, o que acaba por gerar uma multido de seresapaixonados em dar murro em pontas de facas, e alu-cinados por torturarem a prpria aura. Portanto, se erroucorrija. Aprenda com este erro e foque apenas na solu-o para o mesmo, sem inventar tabuleiros inteis.

APRENDA A NO CRIARIMPRIOS PS-EQUVOCOS


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11Busque sempre ser uma figura estratgica, procurando seadequar s situaes encontradas e buscando estabelecerum elo positivo com os fatos vislumbrados. Sob uma ticadiferente, o que voc precisa fazer identificar os eventosque lhe incomodam e prover aes criativas para trans-form-los em cenrios harmoniosos. Por exemplo: se vocodeia assistir filmes com um companheiro falastro, sim-plesmente assista seus filmes solitariamente, ou se vocno suporta pessoas que falam alto no telefone, desencos-te seu ouvido do aparelho ou reduza o volume do udio,ou se voc no aguenta ler textos longos e complexos, leiaobras menores e mais simples at que sua mente estejapreparada para absorver escrituras mais pesadas, ou seja,voc no precisa praticar aes que desagradem seu co-rao, pelo contrrio, deve adaptar os acontecimentos deacordo com suas preferncias e gostos pessoais.

APRENDA A USAR SUACRIATIVIDADE

12Eu no troco os meus animes japoneses, minhas poesiaspreferidas e tampouco as panquecas que minha me fazpor nada neste mundo, pois so trs perfeies que, co-nectadas ou no, me fazem bem. Certamente, o ser hu-mano precisa compreender que fundamental criar h-bitos regozijantes, entusiasmantes e confortantes paraque ele possa usufruir da vida e dos valores aqui presen-tes. Portanto, busque se cuidar mais, se amar mais e sor-rir mais, porque assim procedendo, voc vai descobriruma maneira simples e rpida de se encontrar.

A pacincia uma virtude terrivelmente difcil de serconstruda. No entanto, aqueles que conseguem ge-r-la passam a ostentar uma posio muito acima dosdemais, tendo em conta que possuem a essncia da sa-bedoria enraizada em seus coraes. Obviamente, osproblemas continuaro a existir, todavia seus impactossero como barbantes desgastados, isto , podero serfacilmente destrudos com uma simples brisa matinal.

APRENDA A REALIZAR SUAFELICIDADE EM ABUNDNCIA


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DIEGO ANDREASI

ENTENDA ADIFERENA

ENTRE EFI-CINCIA EEFICCIA

DE UMA VEZPOR TODAS


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ENTENDA A DIFERENA ENTRE EFICINCIAE EFICCIA DE UMA VEZ POR TODAS

ue atire a primeira pedra quem nunca seconfundiu com a definio e aplicaodessas duas simples palavras: Eficinciae Eficcia. Sem medo de afirmar, essa uma das dvidas mais frequentes darea de Negcios. Mas afinal, qual a di-

ferena entre eficincia e eficcia? possvel ser efi-ciente, mas no eficaz?

Peter Drucker, o pai da Administrao moderna, defineos termos da seguinte forma:

A eficinciaconsiste em fazer certo as coisas: geral-mente est ligada ao nvel operacional, como realizar asoperaes com menos recursos menos tempo, menororamento, menos pessoas, menos matria-prima etc

J a eficciaconsiste em fazer as coisas certas: geral-mente est relacionada ao nvel gerencial.

Entendeu o porqu da confuso? As definies somuito parecidas! As palavras praticamente se repe-

tem, apenas a ordem muda. Sendo assim, vamos aosexemplos para tentar desenrolar o caso:

Imagine um arteso antigo que faz sapatos, um sa-pateiro. Ele trabalha sob encomenda e sozinho. Sabeo que fazer. Tem que comprar couro, cola e cordese depois fazer o sapato.

Qual a sua preocupao?

Ele tem que ser eficiente, ou seja, deve fazer as coi-sas de forma certa com o menor uso de recursos etempo possvel, tem que dominar o processo, ser ha-bilidoso e rpido. Isso eficincia, fazer as coisas deforma certa. diferente de eficcia, que significa fa-zer com que as coisas certas sejam feitas.

Porm, no caso do arteso, em virtude de trabalharsozinho, eficincia e eficcia se sobrepem. O con-ceito de eficcia surge quando h diviso de tarefasentre pessoas, quando aparece a possibilidade de sefazerem coisas que no sejam importantes, que nosejam as coisas certas. E essas podem ser feitas commuita eficincia.

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ENTENDA A DIFERENA ENTRE EFICINCIAE EFICCIA DE UMA VEZ POR TODAS

Isso muito comum nas empresas: um funcionriofazendo, com extrema eficincia, tarefas completa-mente inteis, so os chamados enxugadores degelo. E exatamente a onde o papel do gerente setorna fundamental.

Como assim? Eu explico, vamos ao segundo exemplo:

Imagine que haja um vazamento de gua no escri-trio da diretoria. O primeiro funcionrio, imediata-mente, corre atrs de um pano, de um balde e de umrodo para retirar toda a gua do ambiente. Ele foi

eficiente, pois fez de maneira certa o que deveria serfeito. Poucos tempo depois, o vazamento volta a ala-gar a sala, e o nosso funcionrio volta a correr atrsde um pano, de um balde e de um rodo para retirartoda a gua. Essa a tpica descrio de um enxu-gador de gelo eficiente.

Por outro lado, o segundo funcionrio procurou ob-servar toda a sala e tentar encontrar a origem para

o surgimento de tanta gua, concluiu que vinha ex-clusivamente do banheiro instalado dentro da sala.Uma vez l dentro, percebeu que a torneira estavaaberta e simplesmente a desligou, eliminando todo oproblema de vazamento. Este funcionrio foi eficaz,pois fez o que era certo fazer para solucionar o caso.Ele pensou antes de executar.

No caso do sapateiro, a probabilidade de ele se em-penhar em fazer as coisas que no so certas m-nima, pois seu universo de trabalho muito simples;no h diviso de tarefas, ele faz tudo. No h ne-cessidade de gerncia, que surge quando h separa-o ou distribuio de tarefas entre pessoas. Nessecaso, o objetivo final, o resultado a ser alcanado,pode no ficar bem ntido para todos.

Resumindo, a funo do gerente, caso lhe pergun-tem, levar as pessoas a fazer as coisas certas (efi-ccia), com a maior eficincia possvel (menor usode recursos, tempo etc).

Ficou claro?


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FLVIO AUGUSTOUm dos principais cones do empreendedorismono Brasil. Fundou a Wise Up e, mais tarde, o OmetzGroup, vendido em 2013 para a Abril Educao. Nomesmo ano, adquiriu o Orlando City, clube da prin-cipal liga norte-americana de futebol. tambm oidealizador do Gerao de Valor, projeto focado eminspirar novos empreendedores.

LEANDRO VIEIRAMestre em Administrao pela Universidade Federaldo Rio Grande do Sul e certificado em Empreende-dorismo pela Harvard Business School. Tem MBA emMarketing, pelo Instituto Portugus de Administraoe Marketing (IPAM). Administrador de empresas pela

UFPB e bacharel em Direito pelo UNIP. Foi professorda Escola de Administrao da UFRGS. Fundador eCEO do Portal Administradores.com.

JERNIMO MENDESAdministrador, Coach, Professor Universitrio e

Palestrante, apaixonado por Empreendedorismo.Mestre em Organizaes e Desenvolvimento

Local pela UNIFAE.

AUTORES


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CHRISTIAN BARBOSAEspecialista no Brasil em administrao de tempo eprodutividade. fundador da Triad Consulting e dtreinamentos e palestras em empresas. facilitadordo programa de empreendedores do Sebrae/ONU--Empretec e autor dos livrosA Trade do TempoeVoc, Dona do Seu Tempo, Estou em reunioe Maistempo mais dinheiro.

JOS AUGUSTO WANDERLEYFaz treinamentos, palestras, coaching e consultoriaem negociao, processo decisrio e excelncia dedesempenho. J realizou mais de 1.000 seminriospara mais de 20.000 pessoas. Autor do livro Nego-ciao Total 23 edio. master practitioner emProgramao Neurolingustica, tem formao em Co-aching Integrado Pessoal e Executivo e tem extensoem Organizational Behavior and Development.

CARLOS HILSDORFConsiderado pelo mercado empresarial um dos 5

melhores palestrantes do Brasil na atualidade. Pa-lestrante dos Congressos Mundiais de Administra-o (Alemanha e Itlia) e do Frum Internacionalde Administrao (Mxico). Economista, Ps-Gra-

duado em Marketing pela FGV, consultor de empre-sas e pesquisador do comportamento humano.

FBIO BANDEIRA DE MELLODiretor de Assinaturas do Administradores. Mestran-

do em Jornalismo e especialista em Jornalismo Di-gital. Tem duas startups e est amplamente inseridono mundo do empreendedorismo. Foi editor da Re-

vista Administradores durante cinco anos e conquis-tou vrias premiaes de Jornalismo no pas.


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GISELE METEREmpresria e psicloga. Palestrante, pesquisadora,escritora e consultora estratgica em gesto de pes-soas e gesto da mudana organizacional. Co-auto-ra do livro Consultoria Empresarial Mtodos e Ca-ses dos Campees e do livroA Arte da Guerra naGesto. Idealizadora da metodologia LIFE Lideran-a Feminina Estratgica para atuao e desenvolvi-mento de Lideranas no contexto organizacional.

DIEGO ANDREASIProfessor e consultor de negcios para pequenasempresas. Dissemina o conhecimento sobre Adminis-trao em seu site JovemAdministrador.com.br, ondej escreveu mais de 500 artigos. Autor do livro O Ma-

nifesto de um Jovem Administrador, uma coletneaque rene 50 dos seus melhores textos j escritos.

PABLO DE PAULAEstudante de Administrao e um apaixonado porconhecimento, que busca aliar teoria e prtica, de

modo a alcanar a perfeio e entregar para as pes-soas a mxima excelncia.


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Documents

eBook 10liçoes Lider Final