MQ Management und Qualität

MQ

MQ

ManagementundQualität

42. Jahrgang CHF 14.30 / € 13,50 ISSN 1862-2623

KMU im Global Business – Goodby, Kulturschock!

Ausgabe 9/2012 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Spieglein, Spieglein an der Wand …Spieglein, Spieglein an der Wand …

Self AssessmentSelf Assessment

Shopfloor-Management Besser führenin der Fabrik Seite 23

LohnendeLieferkettenNachhaltigeBeschaffung Seite 28

Quality firstworldwideProzesse global steuern Seite 30

Seite

4

Zeit in

Balan

ce hal

ten

QM-Dokumentation Knapp, verständlich,normenkonform Seite 25

3MQ Management und Qualität 9/2012

APROPOS INHALT

Zeit in Balance haltenWer zeitzufrieden leben will, muss unterschiedliche Zeiten leben 4Von Hartmut Volk

Self AssessmentSpieglein, Spieglein an der Wand … 8Von Jasmina Becker

Goodby, Kulturschock!Die sieben Fallen im Global Business 11Von Barbara Wietasch

Quality-Made worldwideWertschöpfung in weltweiten Netzwerken 14Von Hubertus Felmy

Gezieltes TrainingWenn Mittelständler «Global Player» werden 16Von Ernesto Laraia

Kleine Ursache, grosse WirkungAuslandsexpansion Schweizer Firmen 18Von Melanie Mörtlbauer

Unternehmerisch denkenBerufsbildungsprojekte zeigen, wie’s geht! 21Von Hans-Henning Herzog

Shopfloor-ManagementBesser führen in der Fabrik 23Von Holger Illing

SAQ / SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

QM-DokumentationKnapp, verständlich, normenkonform 25Von Birgit Knips

Lohnende LieferkettenNachhaltige Beschaffung richtig gemacht 28Von Marlene Heeb

Quality first worldwideMit IMS Premium Prozesse global steuern 30Von Kurt J. Gailer

Stets «up to date»14. Gefahrguttag Schweiz 32Von Martin Grether

Mitten in der Idylle …Viel traute der Dichter Jeremias Gotthelf einemEmmentaler nicht zu: «Weit ist sein Gesichtskreisnicht …» Eng begrenzt wie der Horizont inmitten

waldiger Hügel, Täler, Weiden und Bäche, ur-tümlich, in sich ruhend.Gotthelf würde sich heutedie Augen reiben. Dennwie in anderen Regionender Schweiz, wo Heimatund Idylle noch greifbarsind, gibt es auch im Emmental hochinnovativeKMU, die mit ihren spe-zialisierten Produkten zurWeltspitze gehören. Zum

Beispiel das Familienunternehmen Blaser Swiss -lube: Weltweit nutzen Hersteller von Flugzeugen,Automobilen, Kraftwerken, Turbinen oder Com -puter-Festplatten bei ihrer Teilefertigung die hoch-technischen Kühlschmiermittel aus Hasle-Rüegsau.Oder nicht weit von dort, in Langenthal, stattetLantal Textiles rund um den Globus Flugzeuge,Busse, Eisenbahnwagen und Kreuzfahrtschiffe mitihren einzigartigen Textilien aus. Gleich in vierBeiträgen befassen wir uns in dieser MQ-Ausgabemit Themen rund um die Frage, was zu beachtenist, wenn KMU zu «Global Playern» werden (abSeite 11).«Die stärkste Veränderung kommt von innen.» Wer schon mal ein Selbstassessment praktizierthat, wird diesen Satz nur bestätigen können. Vor allem, wenn offen Schwachstellen aufgezeigtund besprochen werden. Die Suche nach neuenLösungswegen regt die Diskussion unter den Beteiligten an – mit nachhaltig positiven Effektenfür das Unternehmen. Im Titelbeitrag (ab Seite 8)zeigt Jasmina Becker, wie man am besten vorgeht,um das Ziel verbesserter Prozesse zu erreichen.

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

FLASH

BUSINESS EXCELLENCE

MARKT-INFOSMeetingpoint 19Marketplace 29News 34

RUBRIKENSzene 6Newsletter 37Agenda/Impressum 38

QUALITÄT SICHERN

RISIKEN MANAGEN

4 MQ Management und Qualität 9/2012

FLASH

Zeit in all ihren Facetten fasziniert KarlheinzGeißler. In mittlerweile elf Büchern hat sich deremeritierte Professor für Wirtschaftspädagogik ander Münchner Universität der Bundeswehr undheutiger Leiter der Zeitberatung timesand more,München, mit dem Phänomen «Zeit» auseinander -gesetzt. Im MQ-Interview legt er Führungskräftenein erweitertes Zeitbewusstsein nahe.

rofessor Geißler, ist Zeit eine

Ressource?

Zeit ist so wenig oder so viel

eine «Ressource» wie das Leben

selbst eine ist. Alles, was man der

Zeit antut, tut man sich selbst an.

Was nichts anderes heisst als: Die-

jenigen, die die Zeit ausschliess-

lich als Ressource ansehen und

sie wie eine Ressource ausbeuten,

beuten sich selbst aus.

Aber aus der ökonomischen Pers -

pektive spielt sie eine entschei -

dende Rolle …

Ja, da ist Zeit selbstver-

ständlich eine «Ressource». Brin-

gen wir nun das eine mit dem an-

deren zusammen, dann tun wir

gut daran, diese Definition der

Zeit auch nur im Rahmen öko -

nomischer Betrachtungen zu ver-

wenden. Geht’s um Kultur, Kunst,

Politik oder um Bildung und Er-

ziehung, ist der Ressourcenbegriff

in verkaufsfertige Produkte umge-

setzt werden. Time to market ist

nun einmal eine relevante Grösse.

Folglich müssen Führungskräfte

mit Zeitdruck leben und umge-

hen können. Um das aber auf

Dauer beruflich erfolgreich und

gesundheitlich ohne Schaden

aushalten zu können, müssen sie

erkennen, dass dieses «Umgehen

mit Zeitdruck» eine mehrdimen-

sionale Grösse ist.

Was heisst das?

Druckphasen brauchen

Entlastungsphasen. Wer mit Zeit

sinnvoll und produktiv umgehen

will, muss die Zeit in ihrer Vielfäl-

tigkeit leben und nutzen, muss

schnell sein können, langsam

ebenso, muss warten können,

Pausen machen, wiederholen, an-

fangen und Schluss machen kön-

nen. Und – das ist das Wichtigste –

er braucht Massstäbe fürs «Ge-

nug». Die müssen nicht immer

gleich bleiben und können sich

verändern, aber fehlen sie gänz-

lich, leben Führungskräfte «mass-

los».

Und das wird dann bedenklich?

Ja, denn sie verrechnen

mehr Zeit in Geld, als ihrem Wohl-

ergehen und ihrer sozialen Mit-

welt gut tut. Und möglicherweise

auch ihren Geschäften. Nicht nur

Autofahrer können wegen über-

höhtem Tempo aus der Kurve

fliegen. Führungskräfte, die sich

nicht die Zeit zum ausgleichen-

den Ausruhen nehmen und so

Wer zeitzufrieden leben will, muss unterschiedliche Zeiten leben

Zeit in Balance halten

Von Hartmut Volk

nicht zur Besinnung kommen,

riskieren das ebenso. Erfolg grün-

det nicht allein auf Können. Er-

folg gründet auch auf Verhalten.

Anderen gegenüber ebenso wie

sich selber gegenüber.

Masslosigkeit im Umgang mit Zeit

erhöht das Krankheits- und ge-

schäftliche Unfallrisiko?

Ja, wer hier nicht das richti-

ge Mass findet, wird häufiger un-

zufrieden, hat oftmals schlechte

Laune, fühlt sich vielfach gehetzt

und setzt sich der Gefahr aus, in-

mitten oft unendlich vieler Men-

schen zu vereinsamen. Ein wirk -

licher Freundeskreis, eine Familie

lässt sich nicht unter permanen-

tem Zeitdruck aufrechterhalten,

speziell wenn kleinere Kinder

dazugehören. Das Gleiche gilt für

alles das, was längerfristig stabil

bleiben soll.

Das heisst, der ständig gehetzt

lebende Vorgesetzte destabilisiert

nicht nur sich selbst, sondern auch

seine Umgebung?

Daran besteht kein Zweifel.

Den Zeitdruck, dem man selber

ausgesetzt ist oder, was wir ja bit-

te auch nicht vergessen wollen,

den man sich selber macht, an

andere weiterzugeben, andere da-

mit ihrerseits unter Druck zu set-

zen, das ist Normalität. Allerdings

eine sehr unkluge Normalität.

Denn sie führt zu Vervielfachung

und zur Verbreitung der Zeitprob -

leme und nicht, wie erhofft, zu

ihrer Reduktion. Schnell, schnell,

schnell ist kein Lösungsmodus,

weder sachlich noch menschlich.

Wie ein Bumerang kommt der

Zeitdruck zurück. Ich denke, es

kann gar nicht oft genug wieder-

holt werden: Zeitdruck ver-

fehl am Platz. In der Ökonomie

muss Zeit gewonnen werden, da

ist Zeit ein Kosten- und ein Wett-

bewerbsfaktor. In der Erziehungs-

und der Bildungsarbeit, wie auch

in der Kunst, muss Zeit hingegen

in kreativer Art und Weise ver -

loren werden. Der Fehler, der ge-

macht wird, ist, den ökonomi-

schen Zeitbegriff absolut zu

setzen. Wer zeitzufrieden leben

will, muss unterschiedliche Zei-

ten leben.

Das lenkt den Blick auf die

Führungskräfte und den Zeit-

druck, der auf ihnen lastet.

Und der nicht wegzudis -

kutieren ist. Und der vermutlich

weiter zunehmen wird. Wir kon-

kurrieren in der globalen Welt

eben nicht nur mit Ideen, son-

dern auch mit der Zeit, in der sie

Zeit vielfältig nutzen

Ökonomie ist nicht alles

P

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460,[email protected]


FLASH

schlechtert die Stimmung und

darunter leidet die Qualität der

Zusammenarbeit. Zeitdruck be-

deutet einen ständigen schlei-

chenden Aderlass für die Leis -

tungskraft.

Mit anderen Worten, wirklich

zukunftsweisende, wirklich prob -

lemlösende Ergebnisse und Zeit-

druck vertragen sich nicht?

Wie der Volksmund so rich-

tig sagt: Es lässt sich nichts er-

zwingen. Gut Ding will Weile ha-

ben. Gute Gedanken wollen und

müssen reifen. Tempo machen ist

der falsche Weg. Das wissen wir

aus der Forschung. Zeitdruck

führt zu konventionellen Lösun-

gen und behindert kreative Ent-

scheidungen. Der Grund: Unter

Zeitdruck gesetzt, greift man auf

bewährte, alte Handlungsmuster

und Schemata zurück. Neues und

kreative, originelle und innovative

Wege fallen einem in Druck -

situationen eher selten ein. Aus-

serdem, auch das wissen wir aus

der Forschung, verringert Zeit-

druck soziale und sozialverträg -

liche Lösungen. Zeitdruck macht

ego istisch und gefährdet Bezie-

hungen. Der ständig gehetzte Vor -

gesetzte verliert nicht nur den

Draht zu seinen Leuten, er verliert

auch das Gespür für sie.

Professor Geißler, Musse ist ein bei-

nahe vergessenes Wort. Es lohnte

sich also, es wiederzuentdecken?

Als Wort ist «Musse» nicht

vergessen, wohl aber als Realität.

Musse, das ist verfügbare Zeit,

über die nicht verfügt worden ist.

Musse ist ein Zustand, in dem die

Zeit auf einen zukommt. Und

heute? Heute wird Zeit organi-

siert, gemanagt und gespart. Es ist

Professor Geißler, Zeit ist eine wirt-

schaftliche Ressource. Die ihr

innewohnende Kraft wird wann

optimal freigesetzt?

Wenn Zeit nicht nur einsei-

tig gesehen wird. Erst wenn Zeit in

ihrer Vielfalt akzeptiert wird, als

Ressource, als Entspannungs-

möglichkeit, als Raum zum Ab -

wägen, Bedenken und Überlegen

und noch viel mehr, haben wir

Zugriff auf ihre immense Wirk-

kraft. Wenn die Wirtschaft ein-

sieht und sich damit zufrieden-

gibt, dass die Gleichung «Zeit ist

Geld» nur für das ökonomische

System gilt. Wenn sie auch ihre

Abhängigkeit von anderen Zeitan-

forderungen, zum Beispiel denen

der inneren und äusseren Natur

akzeptiert. Wenn sie sich von der

Illusion verabschiedet, souverän

und ohne Rücksicht auf ihre

Systemumwelt über Zeit ent-

scheiden zu können. Wenn sie

nicht Zeitgewinne anstreben

würde, sondern produk tive Zeit-

balancen. n

ein Aberwitz, heute hetzt man

von Besinnung zu Besinnung und

wundert sich über die ausblei-

bende Ausgeglichenheit und Zu-

friedenheit. Musse überdauert in

unserer Gesellschaft im besten

Fall als welkes Blatt der Sehnsucht.

Und was ist zu ändern?

Aus meiner Arbeit und aus

vielen Gesprächen weiss ich: Es

ginge uns ja schon besser und wir

würden uns wohler fühlen, wenn

wir im Arbeitsleben etwas mehr

Zeit zum Nachdenken, zum Be-

ginnen von Neuem und zum

Beenden des Alten hätten, zum

Abwägen. Wer schöpferisch und

innovativ produktiv sein will,

braucht solche Zeiten und solche

Gelegenheiten. Manche Unter-

nehmen haben das schon erkannt

und fahren gut damit. In der Brei-

te gilt es, das noch zu erkennen.

Dadurch könnten wir, wie ich

meine, in der Wirtschaft viel Leis -

tungskraft gewinnen und den

Kostenblock der Fehltage, den ein

zunehmendes psychomentales

Erschöpfungsproblem anwach-

sen lässt, spürbar reduzieren.

Musse – welkes Blattder Sehnsucht

«Zeitdruck – eine sehr ungesunde Normalität», Prof. Karlheinz Geißler

LesetippKarlheinz Geißler: Alles hat seineZeit, nur ich hab keine. Oekom Verlag. München 2011, 256 Seiten,CHF 31.90/19,95 Euro.Florian Opitz: Speed – Auf der Suchenach der verlorenen Zeit. RiemannVerlag, München 2011, 288 Seiten,CHF 25.90/17,95 Euro.

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16. Business Forum QualitätDas Business Forum Qualität

2012 am 26. und 27. September

in Aachen steht unter dem

Motto «Qualität im Unterneh-

men organisieren und umset-

zen». Gastgeber ist Prof. Dr.-Ing.

Robert Schmitt vom WZL der

RWTH Aachen. Hochkarätige

Referenten zum Beispiel von

Siemens, Infineon, der Lufthansa

und Boston Consulting werden

sich auch in diesem Jahr wieder

mit Trends, Innovationen und

Entwicklungsthemen aus dem

Qualitätsmanagement und an-

grenzenden Themengebieten

befassen. In zwei parallelen

Fachforen werden Themen wie

«Qualitätsorganisation und agile

Strukturen» sowie «Manage-

mentsysteme und exzellente

Prozesse» diskutiert. Die Veran-

staltung richtet sich an Fach-

und Führungskräfte aus den

Bereichen Strategie, Entwick-

lung, Produktion, Einkauf,

Controlling und Qualitäts -

management.

___Infos: www.bfq-aachen.de

HWZ Social Media ManagerInsgesamt 24 Absolventinnen

und Absolventen haben am

14. August im Zürcher Zunft-

haus zur Zimmerleuten das

Certificate of Advanced Studies

(CAS) in Social Media Manage-

ment der HWZ Hochschule für

Wirtschaft Zürich erhalten. Den

besten Abschluss haben Simon

Vögtli, Credit Suisse, und Daniel

Wenger, MySign, mit einer

Schlussnote von 5,4 erzielt.

Der nächste CAS Social Media

Management der HWZ ist be-

reits ausgebucht – das Thema

ist und bleibt aktuell. Freie

Studienplätze gibt es wieder ab

Februar 2013.

___Infos: www.fh-hwz.ch

Swiss Ethics Award 2012Am 19. September findet ab 13.30 Uhr im KKL Luzern die Schweizer Tagungfür ganzheitliche Unternehmensführung mit der Verleihung des Swiss EthicsAward statt. Unter dem Thema «Verantwortung für eine nachhaltige Zukunftübernehmen» referieren unter anderem Unternehmer wie Jean-Claude Biver,CEO der Hublot S.A., und Anton Affentranger, CEO der Implenia AG. Der SwissEthics Award ist die Anerkennung für ethische Projekte im Bereich der Wirt-schaft. Nominiert sind Confiseur Bachmann AG, Luzern, Coop, MIGROS, PAKKA AG, Zürich sowie Ueli-Hof AG, Horw.___Infos: www.swiss-excellence-forum.ch

20 Jahre SVINVor 20 Jahren wurde die Schwei -

zerische Vereinigung der Inge -

nieurinnen SVIN gegründet. Die

SVIN konnte die Mitgliederzahl

in den 20 Jahren ihrer Exis tenz

von gut 90 Ingenieurinnen auf

über 300 Mitglieder erhöhen,

was angesichts des nach wie vor

sehr tiefen Frauenanteils in

sämtlichen Ingenieurfachrich-

tungen nicht selbstverständlich

ist. Anlässlich ihres 20-jährigen

Bestehens am 28. Juni in der

ETH Zürich hat die SVIN erst-

mals die fünf einflussreichsten

Ingenieurinnen/Naturwissen-

schafterinnen mit dem SVIN-

Award ausgezeichnet:

– Jeannine Pilloud, Dipl. Arch.

ETH Zürich, Leiterin Per -

sonenverkehr bei der SBB

(Kategorie Leadership)

– Katharina von Salis, Dr. sc nat

ETH Zürich, em. Prof. ETH

Zürich (Kategorie Frauen -

förderung)

– Cristina Zanini Barzaghi, Dipl.

Bau Ing. ETH Zürich, Borlini

& Zanini SA (Kategorie Politik)

– Heike Riel, Dr. rer nat, IBM Re-

search (Kategorie Innovation)

– Wera Hotz-Kowner, Dipl.

EL.Ing. ETH Zürich, Ge-

schäftsleitung Jakob Kowner

AG (Kategorie Lebenswerk)

___Infos: www.svin.ch

Wera Hotz-Kowner, erste Elektroingenieurin der ETH 5 Jahre Testo Industrial Services AGDie Schweizer Testo Industrial

Services AG wurde im Septem-

ber 2007 in Egg bei Zürich ge-

gründet. Der zertifizierte und

akkreditierte Dienstleister für

die Qualitätssicherung ver-

zeichnet seitdem ein rasantes

Wachstum. Seine kunden -

orientierten messtechnischen

Dienstleistungen sorgen hoch-

professionell für die Einhaltung

von Qualitätsstandards in der

Industrie. Entsprechend rasch

wuchs das Testo-Team am

Stand ort Egg von einer Hand-

voll auf heute 30 Mitarbeiter.

Die Laborbereiche und Räum-

lichkeiten wurden ständig er-

weitert. Mit PRIMAS online

festigte die Firma den Komplett -

service rund um das Prüfmittel -

management. Das Leistungs-

spektrum umfasst:

– Kalibrierung von Messgeräten

und Anlagen für physikalische,

dimensionelle, mechanische

und elektrische Messgrössen

– Kalibrierungen in akkreditier-

tenLaboratorien

– Onsite-Kalibrierungen direkt

auf dem Werksgelände

– und Validierung von Geräten,

Anlagen und Räumen

Ins Jubiläumsjahr 2012 startete

die Firma mit dem Aufbau einer

eigenen Seminarreihe in der

Schweiz.

___Infos: www.testo-industrial-

services.ch


SZENE

Hohe HR-Kompetenz lohnt sichFür HR-Leiter ist es schwierig,

den ökonomischen Wert der

Arbeit ihrer Abteilung zu mes-

sen. Jetzt liefert die Boston

Consulting Group (BCG) zu-

sammen mit der World Federa-

tion of People Management

Associations (WFPMA) ein

handfestes Argument, warum

es sich lohnt, in die Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeiter zu in -

vestieren. Laut der Studie «From

Capability to Profitability» haben

Unternehmen, die gekonnt mit

den wichtigsten HR-Themen

umgehen, wirtschaftlich mehr

Erfolg. Dies das Ergebnis der

Untersuchung, für die 4280 Ma-

nager und HR-Leiter zu ihren

Herausforderungen, Strategien,

Lösungsansätzen und Kompe-

tenzen befragt wurden. Zu den

Erfolgskriterien gehören

– Chefs, die sich für die Ent-

wicklung ihrer Mitarbeiter

einsetzen

– Talentförderung für heute

und morgen

– faires Leistungsmanagement,

transparente Bewertung

Laut der Studie korreliert eine

hohe HR-Kompetenz eher mit

Profitabilität und Wachstum.

Topunternehmen hätten er-

kannt, dass Leadership weit

mehr beinhaltet, als das daily

Business zu leiten.

___Infos: www.bcg.de

Unsicherheit unter Schweizer FinanzchefsDie anhaltende weltwirtschaft-

liche Verunsicherung prägt

weiterhin die Stimmung unter

den Schweizer Finanzchefs.

Knapp 40 Prozent der befragten

CFOs sind unsicher bezüglich

der Entwicklung der Schweizer

Wirtschaft, 28 Prozent haben

gar negative Konjunkturerwar-

tungen und nur rund ein Drittel

sieht der Zukunft optimistisch

entgegen. Vor allem externe

Faktoren wie die schwache

Auslandnachfrage und die an-

dauernden Probleme im Finanz-

markt werden als belastend

wahrgenommen. Dies geht aus

der aktuellen CFO-Umfrage des

Wirtschafts- und Beratungs -

unternehmens Deloitte hervor.

Befragt wurden 118 CFOs von

Schweizer Unternehmen.

___Infos: www.deloitte.com

Geld für Klimaschutz bei KMUCHF 3 Millionen vergibt die

Klimastiftung Schweiz jährlich

an kleine und mittlere Unter-

nehmen. Geld bekommt, wer

Massnahmen plant, um Energie

zu sparen und wer ein klima -

freundliches Produkt entwickelt.

Auf der Webseite der Stiftung

kann mit einfachen Formularen

Unterstützung beantragt wer-

den. «Unser Ziel ist eine schnel-

le und direkte Unterstützung

ohne unnötige Bürokratie», er-

klärt Vincent Eckert, der Ge-

schäftsführer der Klimastiftung

Schweiz. Für jede jährlich ge-

sparte Tonne CO2 zahlt die

Klimastiftung Schweiz CHF 30.–,

für jede jährlich gesparte Mega-

wattstunde Strom CHF 10.–.

Daneben fördert die Klimastif-

tung Schweiz auch Innovationen

von KMU. Diverse Produkte, die

mithilfe der Stiftung entwickelt

werden, sind zurzeit in der Test-

phase oder bereits auf dem

Markt.

___Infos: www.klimastiftung.ch

Wirtschaftsingenieurtag 2012Der 4. Schweizerische Wirt-

schaftsingenieurtag am 19. Ok-

tober im Casino Baden widmet

sich der Frage «Macht durch In-

formation?». Das Gewinnen der

Aufmerksamkeit ist in den letz-

ten Jahren durch die permanen-

te Informationsüberflutung

wichtiger und schwieriger ge-

worden. Welche Konsequenzen

sich daraus für Unternehmen,

Mitarbeiter und Privatpersonen

ergeben, das thematisiert der

WI-Tag 2012. Referieren werden

Nationalrat Rudi Noser, Karin

Frick vom GDI sowie Peter

Zuber von 3M. Danach wird die

1983 gegründete Vereinigung

Wirtschaftsingenieure Schweiz

zum vierten Mal den WI-Award

an die Gewinner übergeben.

___Infos: www.wi-tag.ch

Imagekampagne gestartet«Wir, die Gebäudetechniker.»

Dieses Label steht im Zentrum

des modernen und selbstbe-

wussten Auftritts der Gebäude-

technik-Branche. An der

Delegiertenversammlung des

Schweizerisch-Liechtensteini-

schen Gebäudetechnikverbands

suissetec in Interlaken wurde

vor Kurzem das neue Erschei-

nungsbild vorgestellt. Es gehört

zu einer ganzen Reihe von

Massnahmen, die der Verband

in Angriff nimmt, um das

Branchenimage nachhaltig

zu verbessern.

___Infos: www.wir-die-

gebaeudetechniker.ch

«sanu durabilitas»Unter diesem Namen erweitert sich die Stiftung sanu 2012 zu einem nationa-len Thinktank, welcher die Sustainability-Issues für die Schweiz eruiert, Heraus-forderungen ableitet, Lösungen entwickelt, bewertet und kommuniziert. Zielist, die sanu-Kunden mit den Themen von morgen zu konfrontieren, nach demMotto: «Die Zukunft nicht erdulden, sondern Zukunft denken und gestalten».Dieses gemeinnützige Schaffen der Stiftung wird organisatorisch getrennt vonmarktorientierter Bildung, Beratung und Begleitung, die von der Aktiengesell-schaft «sanu future learning» betrieben wird. Mit dieser organisatorischen Veränderung will sanu die relevanten Märkte gezielter und flexibler bearbeitenund die Wirkung auf diesen Märkten verstärken.___Infos: www.sanu.ch


BUSINESS EXCELLENCE

Die stärkste Veränderung kommt immer von innen.Damit diese Veränderung auch zu einer Verbesse-rung in Ihrem Unternehmen wird, sind klare Ziele nötig. Ein solches Ziel ist, die Optimierungs-möglichkeiten in der eigenen Organisation aufzudecken. Das wird unter anderem durch ein Selbstassessment erreicht.

s kann viele Gründe für ein

Assessment geben. Bei einem

externen Assessment steht oft

das Ergebnis des Assessments im

Vordergrund. Ein Kunde möchte

sicherstellen, dass sein Lieferant

die Anforderungen an die Ent-

wicklungsprozesse erfüllt. An-

hand der Assessmentergebnisse

entscheidet er über die weitere

Zusammenarbeit. Oder der Liefe-

rant soll bewertet und mit ande-

ren Lieferanten verglichen werden.

Der Begriff Assessment an

sich ist in der internationalen

ISO-15504-Norm (SPICE) offiziell

definiert. Diese Norm beschreibt

im Detail die Vorgehensweise bei

der Planung und Durchführung

eines Assessments.

Prozesse im ZentrumEine altbekannte Devise lautet:

Gute Prozesse führen zu guten

zesse garantiert wiederholbare

Erfolge.

Offenes VorgehenWenn in einem Projekt bekannt

ist, dass ein Kundenassessment

bevorsteht, kann dies ein Anlass

für ein Selbstassessment sein,

um sich auf diesem Weg auf das

Kundenassessment vorzuberei-

ten. Dadurch bekommt ein Pro-

jekt vor allem die Chance, Lücken

zu finden und die Vorgehenswei-

sen oder die Dokumentation ent-

sprechend auszubessern. Zusätz-

lich werden die Projektteilnehmer

im Umgang mit Assessment -

situati onen geübt und kennen

ihre Ausgangsposition.

Beim Selbstassessment wer -

den oft Vorgehensweisen wie GAP-

Analyse, Bestandsaufnahme oder

Ist-Analyse eingesetzt. Wie der

Name schon sagt, zielen diese

Methoden alle darauf ab, Lücken

in der Prozessumsetzung gegen -

über einer Vorgabe zu finden.

Welche Methode eingesetzt wird,

hängt davon ab, ob ein formelle-

res oder weniger formelles Vor -

gehen vorgeschrieben ist.

Das Assessment, als for -

melle Methode, bietet den Vorteil,

dass die Vorgehensweise genau

definiert ist. Die Schritte der Vor-

bereitung sind beschrieben, die

notwendigen Teilnehmer sind

aufgezählt, die Bewertungsme-

thode ist vorgegeben und es ist

klar, welche Ergebnisse in welcher

Form erwartet werden und wie

man zu diesen Ergebnissen

E

Spieglein, Spieglein an der Wand …

Self Assessment

Von Jasmina Becker

kommt. Nicht alle diese Formalis-

men sind für interne Zwecke not-

wendig (Grafik).

Selbstassessment planenWenn Sie bei einem Selbstassess -

ment die Ergebnisse nur für inter-

ne Zwecke verwenden wollen,

können Sie einige Punkte aus

der Vorbereitung vereinfacht oder

offen lassen. Folgendes sollte aber

auf jeden Fall dabei sein:

n Zusage des Assessment-Spon-

sors in Bezug auf Freigabe der

nötigen Ressourcen

n Auswahl der zu prüfenden Pro-

zesse

n Teilnehmerliste

n Kandidaten für Interviews

n Auswahl der Dokumentation,

die vorab vom Assessor gesichtet

wird

n zeitlicher Aufwand, der inves -

tiert werden soll

n Zeitplanung

n Liste der Stakeholder und ihre

Erreichbarkeit

Diese Teile der Planung muss der

Assessmentorganisator beachten.

Für den Erfolg des Assessments

ist es wichtig, diese Aspekte gleich

zu Anfang zu klären. Es empfiehlt

sich daher, die Planung für ein

Selbstassessement ähnlich gründ -

lich vorzunehmen wie für ein

Kundenassessment. Denn von

der Planung und den Zielen hängt

das Ergebnis massgeblich ab.

Bei einem Selbstassessment

kann der interne Qualitätsma -

nager die Organisation überneh-

men und gleichzeitig selbst die

Prüfungen durchführen. Für die

Vorbereitung auf Basis der projekt -

relevanten Dokumente sind etwa

sechs Stunden pro Projekt ein -

zuplanen. Voraussetzung: Dem

Produkten. Bei einem Selbstas-

sessment geht es hauptsächlich

um die Verbesserung der Pro -

zesse. Darin liegt auch die Beson-

derheit dieser Art von Assess -

ments. Die Motivation kommt aus

dem Unternehmen selbst. Es kann

weitere Gründe geben, die in -

direkt zu Verbesserungen führen.

Bei einem Selbstassessment

überschneiden sich die Aufgaben

aus dem Qualitäts- und Prozess -

management. Wenn Sie, im

Rahmen der Aktivitäten Ihres

Qualitätsmanagements, wissen

möchten, ob die vorgegebenen

Prozesse in Ihrem Unternehmen

umgesetzt sind, können Sie eine

Bestandsaufnahme machen. Da-

bei wird sichtbar, inwieweit und

wie gut die Anforderungen an

diese Prozesse erfüllt werden.

Nur eine konsequente und kon-

trollierte Umsetzung der Pro-

Jasmina Becker, Informatikerin, ConsultantProzessdefinition und Qualitätssicherung (Spice), Ausbildung zum iNTACSTM CertifiedISO/IEC 15504 Provisional Assessor. Method Park Software AG, Wetterkreuz 19a, D-91058 Erlangen, T +49 (0)9131 97206 390,[email protected]

Motivation von innen

Wahl zwischen Methoden


BUSINESS EXCELLENCE

Assessor werden die Dokumente

mindestens zwei Wochen vor den

Vor-Ort-Interviews zugeschickt.

Die Aufwandabschätzung

ist ebenfalls ein wichtiger Teil der

Planung. Hier gibt es verschiede-

ne Ansätze. Wenn Sie, wie das im

Automotive-Bereich üblich ist,

ein Selbstassessment nach dem

SPICE HIS-Scope machen, dann

sind typischerweise Engineering,

Projektmanagement und Sup-

port-Prozesse, wie etwa Qualitäts-

sicherung oder Konfigurations -

management, dabei. In diesem

Fall ist mit etwa 30 Stunden Auf-

wand, inklusive Kick-off, Inter -

views und Feedback-Sitzung, zu

rechnen. Das sind im Durch-

schnitt zwei Stunden pro Prozess.

Die vollständige Analyse und die

Erstellung des ausführlichen Be-

richts erfolgen etwa zwei Wochen

später. Wenn gewünscht, kann

der Assessment-Scope auf wenige

Prozesse reduziert werden. Diese

werden dann aber mit grösserem

Detailgrad angeschaut.

Es ist sinnvoll, beim Selbst-

assessment aus den Prozessen

einige wenige auszuwählen, um

die wichtigsten Punkte genauer

aufzudecken. Im Unterschied

zum Kundenassessment können

Sie sich dabei ausreichend Zeit für

die Prüfung nehmen, um so einen

guten und abgesicherten Ein-

druck von der Lage in den Projek-

ten zu gewinnen. Die Aussagen

der Teilnehmer in Interviews soll-

ten mit Nachweisen aus der ak -

tuellen Projektdokumentation be-

legt werden.

Beim Kundenassessment

kommt es darauf an, alle Ergeb-

nisse in einer bestimmten Zeit zu

ermitteln. So kann es passieren,

dass etwas gehetzt wird, wenn bei

einem Prozess alle drei SPICE-Le-

vel in 1,5 Stunden abgefragt wer-

den.

Aufgabe für Qualitäts -managerDie Rolle «Assessor» ist laut De -

finition nur für Assessments zu-

ständig. Er erstellt die Planung,

führt die Interviews, sammelt die

Nachweise und erstellt einen Be-

richt. Mit der Vorstellung und der

Abgabe dieses Berichtes ist seine

Aufgabe abgeschlossen. Bei einem

internen Selbstassessment führt

oftmals ein Qualitätsmanager im

eigenen Bereich die Prüfungen

durch. Dann wird er es auch sein,

wie Prozesse verbessert werden

können.

Der psychologische Effekt

ist noch nachhaltiger, wenn die

Ergebnisse nicht nur an das Ma-

nagement weitergegeben werden,

sondern auch Diskussionen und

Lösungsvorschläge aus dem Team

willkommen sind. Dadurch wird

den Mitarbeitern deutlich, dass

ein Selbstassessment der Verbes-

serung dient. Die Teammitglieder

reden offener miteinander. Auch

Schwachstellen werden aufzeigt

und besprochen, die möglicher-

weise bei einem externen Assess -

ment nicht betont würden. Wenn

es aber nur um Verbesserung

geht, dann macht es Sinn, Defizite

aufzuzeigen und neue Lösungs-

wege zu suchen.

Die häufigsten MassnahmenBeispiel Traceability: Ist die Ver-

bindung zwischen Kundenanfor-

derung und Systemanforderung

gegeben? In welchem Masse?

Rudimentär? Ausreichend? Sind

alle Systemanforderungen in der

Architektur, im Code und im Test-

plan vollständig abgebildet? Kön-

nen wir sicher sein, dass wir die

Kundenwünsche genau kennen?

Eine Massnahme dazu wäre si-

cherzustellen, dass alle Anforde-

rungen im Entwicklungsprozess

durchgängig abgebildet sind. Das

geht zwar auch ohne Werkzeuge,

aber viel besser mit geeigneten

Tools.

Ein ganz einfacher, häufig

anzutreffender Mangel ist die feh-

lende Kontaktliste. Im Projektplan

soll immer nachzulesen sein, wer

der Ansprechpartner (intern oder

extern) für die verschiedenen

Themen ist. Welcher interne Pro-

jektmanager darf mit dem Pro-

der später diese Ergebnisse wei-

terverfolgt. Die Herausforderung

dabei besteht darin, die Rollen

des Prüfers und des Geprüften

sauber voneinander zu trennen.

Es ist daher sinnvoll, einen Quali -

tätsmanager aus einem anderen

Bereich des Unternehmens als

Assessor einzuladen oder einen

externen Assessor zu beauftragen.

Nach dem Selbstassess -

ment sind die Ergebnisse norma-

lerweise in einer Massnahmen -

liste zusammengefasst. Jetzt

weiss man, wo man steht, und

kann sinnvoll weitere Aktivitäten

planen. Die Liste enthält kurz-,

mittel- sowie langfristige Korrek-

turmassnahmen. Falls während

der Prüfung Verbesserungsvor-

schläge diskutiert wurden, sind

sie ebenfalls in dieser Liste zu fin-

den. Ab da ist es entscheidend,

wer die Verfolgung der Massnah-

men und ihrer Umsetzung über-

nimmt und was weiter mit den

Ergebnissen geschieht. Eine lange

Liste an sich bringt kein Projekt

weiter.

Transparenz über VerbesserungenZu den Vorteilen eines Selbst -

assessments zählt definitiv die

Tatsache, dass die Mitarbeiter

über die Prozesse informiert wer-

den. Manchmal können die Pro-

jektmitglieder nicht nachvollzie-

hen, welche Vorteile die (neuen)

Prozesse haben werden. In sol-

chen Fällen hat ein Selbstassess -

ment auch Schulungscharakter.

Wenn der Kunde später ein exter-

nes Assessment durchführen will,

ist das eigene Projektteam schon

vorbereitet und weiss, welche Fra-

gen kommen und welche Antwor-

ten zu besten Ergebnissen führen.

An den Schwachstellen wer-

den konstruktive Lösungen be-

sprochen. Das kommt im Team

immer gut an. Dabei fühlen sich

die Teilnehmer nicht nur abge-

prüft, sondern erkennen Schwä -

chen und überlegen gemeinsam,

Self-Assessment Proz

esse

ProzessverbesserungAnforderungsmanagement

AssessmentergebnisseSPICE

Asse

ssm

ent

Automative SPICE®

Teststrategie

Gap-Analyse

Trac

eabi

lity

Interview

Qualität

Self-Assessment

HIS-

Scop

e

Kick-off

ISO 15504

HIS-ScopeProzesse

Doku

men

tatio

n

Qualitätsmanagement

Schlüsselbegriffe eines Self-Assessments

Wissen, wo man steht

Das Führungssystem als Softwarelösung.

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BUSINESS EXCELLENCE

jektmanager auf Kundenseite

sprechen und offizielle Verhand-

lungen führen? Welche Meetings

sind auf der technischen Ebene

nötig? Wie soll generell die Kom-

munikation zwischen Kunden

und dem Projektteam stattfinden?

Hinter einer Kontaktliste kann

eine ganze Kommunikationsstra-

tegie stehen. Eine Kontaktliste ist

also ein einfaches und zugleich

brisantes Thema.

Weiterhin müssen Sie da -

rauf achten, dass Ihre Projektpla-

nung aktuell und vollständig ist.

Alle Beteiligten sollen im Projekt

auf diese Planung zugreifen und

sie lesen können. Ist auch der Sta-

tus der abgearbeiteten Aktivitäten

zu sehen? Und bei längeren Arbei-

ten: Welcher Teil der Aktivität

wurde schon abgeschlossen? Sind

die Verantwortlichen den Auf -

gaben zugeordnet? Diese Infor-

mationen sind für das Projekt -

management unverzichtbar.

Beispiel Testen: Für die An-

forderungen müssen Sie Verifika-

tionsbedingungen formulieren.

Darauf basieren die Testfälle, die

später geschrieben werden. In der

Praxis werden die Verifikations -

bedingungen oft nicht ausformu-

liert. Manche meinen, dass Test-

fälle an dieser Stelle genügen.

Teilweise haben sie recht. In der

Praxis entstehen die Testfälle je-

doch viel später als die Anforde-

rungen und werden meistens von

verschiedenen Personen umge-

setzt. Vielmehr sollten die Per -

sonen, welche die Anforderun-

gen schreiben, zeitnah Bedingun-

gen festlegen, die sicherstellen,

dass die Anforderungen erfüllt

wurden. Diese Bedingungen die-

nen später als Grundlage für Test-

fälle.

Oft fehlt darüber hinaus

eine allgemeine Teststrategie. Für

einzelne Teststufen gibt es häufig

Beschreibungen, aber eine Sys -

temsicht fehlt. Die Strategie bein-

haltet unter anderem die Testziele

und wie diese erreicht werden.

Diese Testziele sollten so konkret

definiert werden, dass daraus Ak-

tivitäten abzuleiten sind. Der Vor-

teil einer solchen Strategie ist,

dass jeder Tester im Team weiss,

was er wie machen soll. Das ver-

einfacht die Koordination von

Tests im Projekt.

FazitReife und projektnahe Prozesse

sind eine wichtige Investition in

die Zukunft jedes Unternehmens.

Inwieweit sich diese Investition

für Sie auszahlt, hängt davon ab,

ob diese Prozesse in Ihren Projek-

ten auch gelebt werden. Das kann

durch interne Selbstassessments

festgestellt werden. Die Auswahl

der genauen Methode hängt von

eigenen, internen Zielen ab. In

den meisten Fällen wird eine

GAP-Analyse nach dem SPICE-

Assessmentmodell, reduziert auf

HIS-Scope, empfohlen. Der

grösste Mehrwert eines Selbst -

assessments sind die Ergebnisse

in Form eines Berichtes und die

Liste der Verbesserungsmassnah-

men. Diese Liste bietet Ihnen eine

Basis für die Beseitigung der

Mängel, die Sie bei Ihrem Selbst-

assessment in der Vorgehens -

weise Ihrer Projekte festgestellt

haben. Gleichzeitig ist sie Aus-

gang für weitere Verbesserungen

Ihrer Prozesse. n

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BUSINESS EXCELLENCE

«Die Menschen stolpern nicht über Berge, sondernüber Maulwurfshügel», warnte der chinesischePhilosoph Konfuzius vor rund 1500 Jahren. Dasgilt auch für die globalisierte Weltwirtschaft. In den wenigsten Unternehmen dürfte es an Zielen,Strategiepapieren und Wirtschaftlichkeitsberech-nungen mangeln. Doch selbst Konzerne holen sich eine blutige Nase mit Milliardenverlusten.

inige Impressionen aus dem

Global Business, wie es sich

jenseits der Strategiepapiere,

Imagebroschüren und durchge-

stylten PowerPoints im Alltag dar-

stellt:

n Ein österreichisches Unterneh-

men setzt bei der Personalent-

wicklung in der neuen russischen

Niederlassung auf bewährte Aus-

wahlinstrumente wie Persönlich-

keitstests und Assessment Center.

Die russischen Mitarbeiter reagie-

ren empört: Hat man sich in der

kommunistischen Diktatur nicht

genug «aushorchen» lassen?!

n Das deutsche Ingenieursteam

eines Automobilzulieferers soll im

Zuge des Low Cost Country Sour-

cing Kollegen in Indien anleiten.

Was als Kostensenkungsmass -

nahme geplant war, führt zu

Quali täts mängeln, Lieferengpäs-

sen und Kundenreklamationen

Studie der Leuphana Universität

Lüneburg. Und sie scheitern nicht

an Theorien und Strategien: Sie

scheitern am «menschlichen Fak-

tor». Wenn die Herausforderun-

gen, die eine globale Zusammen-

arbeit an jeden Einzelnen stellt,

unterschätzt werden, ist der Miss -

erfolg nahezu vorprogrammiert.

Welche Fallen sollten Unterneh-

mensführung und Geschäfts -

leitung meiden? Nach 30 Jahren

im internationalen Business bin

ich mir sicher: Grosse Summen an

Lehrgeld gehen auf das Konto der

folgenden Irrtümer:

1. Die ÄhnlichkeitsfalleEin verbreiteter Fehler ist das

Unterschätzen kultureller Unter-

schiede. Aus ähnlichen Anzügen,

ähnlichen Smartphones, Laptops

und PowerPoint-Präsentationen

wird auf ähnliche Denk- und Ar-

beitsweisen geschlossen. Doch

E

Die sieben Fallen im Global Business

Goodby, Kulturschock!

Von Barbara Wietasch

auch im 21. Jahrhundert sind wir

tief in unserer jeweiligen Kultur

verwurzelt. Die Unterschiede be-

ginnen dabei nicht erst im Nahen

oder Fernen Osten – auch unsere

europäischen Nachbarn teilen

nicht zwangsläufig unsere Nor-

men und Einstellungen. Schon in

Frankreich, Spanien oder Russ -

land wird anders geführt, anders

kommuniziert, anders geplant als

bei uns.

2. Die ÜberlegenheitsfalleAuch wenn Ökonomen schon lan-

ge auf Machtverschiebungen in

der Weltwirtschaft hinweisen,

steckt in vielen Köpfen noch die

Vorstellung von der Überlegen-

heit der westlichen Art zu leben,

zu denken und zu wirtschaften.

Ob ein Aussenminister mit Blick

auf China den «Wandel durch

Handel» in Aussicht stellt oder

Expatriates den neuen Geschäfts -

partnern in Russland zeigen wol-

len, wie Management geht: Die

Schwellenländer und aufstre-

benden Volkswirtschaften Ost -

europas, Asiens, Brasiliens und

Afrikas empfinden dies zuneh-

und damit unterm Strich zu er-

heblichen Mehrkosten. Noch da-

zu sinkt die Arbeitszufriedenheit

unter den deutschen Mitarbei-

tern, und es kommt zu Eigenkün-

digungen.

n Ein multinationaler Baukon-

zern unter britischer Führung

realisiert Projekte von Europa bis

Australien. Ein internationales

Team, das die Beschaffung opti-

mieren soll, scheitert schon da -

ran, dass man sich nicht auf Zei-

ten für Global Calls einigen kann,

und wird nach einigen Monaten

wieder aufgelöst.

n Der leitende Manager eines in-

ternational agierenden Telekom-

munikationsunternehmens stellt

nach meinem Vortrag über Global

Management die Vorteile einer in-

terkulturellen Zusammenarbeit

radikal infrage: Er habe seine

Projektteams sauber nach Na -

tionalitäten getrennt, alles andere

führe erfahrungsgemäss nur zu

«Chaos und Zeitverzögerungen».

80 Prozent aller internationalen

Engagements scheitern, so eine

Barbara Wietasch ist international erfahreneManagerin und Geschäftsführerin von Wietasch& Partner, Untere Weissgerberstrasse 17/9, A-1030 Wien, T +43 (0)171 474 79,[email protected]

Der menschlicheFaktor

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BUSINESS EXCELLENCE

mend als anmassend und arro-

gant. Wer Geschäfte mit ihnen

machen will, muss dies auf

Augenhöhe tun.

3. Die Komfort(zonen)falleGlobal Business ist etwas anderes

als Export in alle Herren Länder.

Möglicherweise gab es dort noch

vor zwei oder drei Jahrzehnten

einen Verkäufermarkt für die eige-

nen begehrten Technologien oder

Konsumgüter. In einer globali-

sierten Weltwirtschaft gibt es nur

noch Käufermärkte. Gleichzeitig

geht es nicht länger um welt -

weiten Verkauf, sondern um welt-

weite Produktion und Markt -

erschliessung, also um internati -

onale Synergien. Gefordert ist mit

anderen Worten die enge tägliche

Zusammenarbeit mit Partnern

und Kunden aus fremden Kultu-

ren. Das bedeutet: Auch wir müs-

sen uns ändern – nicht nur die an-

deren, die sich vor unseren Augen

teilweise rasant entwickeln. Wir

werden unsere eigene Komfort -

zone verlassen und anderen Kul-

turen ein ganzes Stück entgegen-

gehen müssen, wenn wir weiter

erfolgreich sein wollen.

4. Die SachlichkeitsfalleInternationale Projekte scheitern

sicherlich auch an Fehlplanung,

an Abstimmungsproblemen, an

Qualitätsmängeln. Im Kern aber

scheitern sie an Menschen – da -

ran, dass Missverständnisse nicht

erkannt werden, Konflikte sich

hochschaukeln, Fronten sich ver-

härten. Dahinter stecken Ängste

(zum Beispiel vor dem Verlust der

eigenen Handlungssouveränität),

Kränkungen (durch die Verlet-

zung kulturell bedingter Normen),

Verunsicherung (durch Konfron-

tation mit dem anderen, das ich

nicht gleich verstehe). Wer als

Expatriate erlebt, dass bewährte

Strategien plötzlich nicht mehr

greifen, oder als Topmanager,

dass vermeintlich «klare» Ver-

handlungsergebnisse ins Leere

laufen, fühlt sich zeitweise wie auf

einem fremden Planeten. Wer das

vermeiden will, sollte rechtzeitig

unter die Oberfläche beobachtba-

ren Verhaltens schauen und sich

intensiv mit kulturell differieren-

den Werten und Einstellungen be-

schäftigen. Wie beim Eisberg ist

das Wesentliche unsichtbar.

5. Die HR-VerwaltungsfalleErfolge im Global Business stehen

und fallen mit der Fähigkeit der

Menschen, über nationale Gren-

zen und kulturelle Unterschiede

hinweg zusammenzuarbeiten.

Der «menschliche Faktor» wird

wichtiger, weil bei interkulturel-

len Begegnungen die gemeinsame

Basis stillschweigend vorausge-

setzter Normen, Werte und Ein-

stellungen kleiner wird. Damit

kommt der HR-Abteilung eine

zentrale Rolle zu. Sie sollte als

strategischer Partner der Ge-

schäftsleitung Vorhaben personell

vorbereiten, begleiten und aus-

werten. Die Praxis sieht häufig

anders aus: Die Mitarbeiter der

Human Resources konzentrieren

sich auf Verwaltungsaufgaben

und kommen erst als Reparatur-

betrieb wieder ins Spiel, wenn es

ernste Probleme gibt. Dann ist es

oft schon zu spät.

sich die Zusammenarbeit mit

dem Dienstleister vor? Wie über-

brückt man örtliche, zeitliche und

kulturelle Differenzen?

Solche Fragen mögen selbst -

verständlich klingen. Dass sie

es nicht sind, zeigt das Beispiel

des US-Konzerns Wal-Mart. Der

Einzelhandelsgigant scheiterte in

Deutschland, weil er den Markt

nicht kannte und zudem un -

reflektiert auf amerikanische Me-

thoden der Personalführung und

Kundenansprache setzte.

Deutsche Kunden wollten

nicht am Supermarkteingang per-

sönlich begrüsst werden. Deut-

sche Mitarbeiter drückten sich

vor den jenseits des Atlantiks üb-

lichen gemeinsamen Appellen

und reagierten befremdet auf Ver-

suche der Geschäftsleitung, Flirts

am Arbeitsplatz zu untersagen.

Auf diese Weise brachte der US-

Konzern Mitarbeiter wie Arbeit-

nehmervertreter und Gewerk-

schaften gegen sich auf. Auch

dass der erste Deutschland-Chef

von Wal-Mart, der US-Amerikaner

Ron Tiarks aus Arkansas, weder

den deutschen Einzelhandels-

markt kannte noch ein Wort

Deutsch sprach, war nicht wirk-

lich hilfreich.

Man ist versucht, darüber

den Kopf zu schütteln. Doch han-

deln wir gegenüber Geschäfts -

partnern in Südkorea, Russland,

Rumänien, Indien oder China

wirklich anders? n

6. Die EntsendungsfalleExpatriates sind Schlüsselfiguren

in der internationalen Zusam-

menarbeit. Sie werden häufig un-

genügend vorbereitet, und auch

bei ihrer Auswahl tappen viele

Unternehmen buchstäblich im

Dunkeln. Entschieden wird oft

nach Fachkompetenz, nicht je-

doch nach interkultureller Kom-

petenz. Die Folge sind Abbruch-

quoten von bis zu 25 Prozent – für

den Betroffenen traumatisch und

für das Unternehmen teuer und

häufig mit Imageschäden oder

gar Kundenverlusten im Ausland

verbunden. Die Rückkehr und

Reintegration Entsandter wird

nicht systematisch vorbereitet,

viele von ihnen verlassen das

Unternehmen. Damit wird ihr

Potenzial, der Zuwachs an inter -

nationaler und interkultureller Er-

fahrung, verschenkt, möglicher -

weise sogar an einen direkten

Mitbewerber.

7. Die KurzsichtigkeitsfalleErstaunlich viele Unternehmen

stürzen sich in Auslandsabenteu-

er, ohne die Risiken zu bedenken

und die Kosten vollständig zu

kalkulieren, etwa beim Low Cost

Country Sourcing. Dabei wird

häufig versäumt, die eigenen

Möglichkeiten zu reflektieren.

Was weiss ein Unternehmen über

die Kultur, mit der man Geschäfte

machen will? Wie gut kennen die

Verantwortlichen das Geschäfts-

feld einer Firma, die eventuell ge-

kauft werden soll? Wie stellt man

Anmassend und arrogant

InterkulturelleKompetenz

Das Buch zum ThemaRund 1,5 Millionen Manager weltweit arbeiten nicht mehr inihrem Heimatland – und es werden immer mehr. Doch Knigge-Wissen allein reicht nicht aus, um im globalen Wettbewerb zubestehen. Nicht nur gute Organisation ist gefragt. Viele Ge-schäfte stocken oder scheitern, weil das Bewusstsein fehlt,wie man in und mit «fremden Welten» zurechtkommt. DasBuch liefert anhand von zahlreichen Beispielen, Best-Practice-Fällen und Experteninterviews konkrete Hilfestellungen fürden internationalen Businessalltag.___Global Management: ein Tanz mit den Eisbergen. Barbara Wietasch. Wien LindeVerlag 2012, 232 Seiten, CHF 35.40/24,90 Euro.

13MQ ManagementundQualität 9/2012

PUBLIREPORTAGE

Stadtsaal Wil

Kongress- und Kulturzentrumim Herzen der Ostschweiz

Die zentrale Lage zwischen Zürich undBodensee macht den Stadtsaal Wil zum optimalen Ort für jegliche Veran-staltungen. Teilnehmer von Seminaren,

das Büro der Tourist Info Wil, direktbeim Haupteingang zum Stadtsaal.

Professionelles Catering im HausDas Restaurant VIVACE mit seiner sonnigen Terrasse ist ein weiterer Plus-punkt im Stadtsaal. Für Ihre Veranstal-tungen steht der erfahrene Catering -service des VIVACE zu Ihrer Verfügung.Mit seiner reichen Auswahl an italie -nischen Gerichten und Schweizer Spezi alitäten versteht er sich bestensdarauf, jede Veranstaltung kulinarischzu umrahmen, sei es mit einem um-fangreichen Bankett oder einem Apéro.Gerne stellt man hier ein passendesAngebot an Speisen und Getränken zusammen.

Wil – Kleinstadt mit CharmeFalls neben dem Arbeiten noch etwasZeit bleibt, hat die Äbtestadt Wil einigeszu bieten: Die Altstadt gilt als die best-erhaltene der Ostschweiz, die Fuss -gängerzone lädt zum Shopping ein und auch das kulturelle Programm istbeachtlich. Die Tourist Info berät Siegerne bei der Planung Ihrer Begleit -programme.

___Infos: Stadtsaal WilBahnhofplatz 6CH-9500 WilT +41 (0)71 913 52 00F +41 (0)71 913 52 [email protected]

Kongressen oder Fachtagungen sowieBesucher kultureller Anlässe schätzendie bequemen und kurzen Anfahrts -wege per Bahn und Auto.

Events flexibel gestaltenSeit seiner Eröffnung vor zwölf Jahrenhat sich der Stadtsaal weit über dieOstschweiz hinaus als kompetentesKongress- und Kulturzentrum einenstarken Namen gemacht. Im grossenStadtsaal stehen rund 700 Konzert-,480 Bankett- oder 300 Seminarplätzezur Verfügung. Vier weitere Seminarsälesind individuell miteinander kombinier-bar und bieten mit den zwei angeglie-derten, lichtdurchfluteten Foyers und einer grossen Terrasse vielfältige Nut-zungsmöglichkeiten. In allen Räumenist die Infrastruktur auf dem technischneuesten Stand. Detaillierte Datenblät-ter zu Bühnen-, Ton- oder Lichttechnik,Grundrisse sowie Bestuhlungsvariantenstehen auf der Website zum Abruf be-reit. Ein professionelles Team mit lang-jähriger Erfahrung im Eventmanagementsteht den Veranstaltern in allen Punk-ten der Planung, Organisation undDurchführung beratend zur Seite. DieStadtsaal-Verwaltung ist integriert in

Der Stadtsaal Wil überzeugt durch sein flexibles Raum -konzept sowie modernstes Tagungsequipment und verfügtzudem über einen Cateringservice direkt im Haus.

Infrastruktur– fünf Seminarräume, vier davon

individuell kombinierbar – grosse Bühne, zwei Foyers und

Terrasse– Restaurant und Catering im Haus– modernste Technik– zentrale Lage am Bahnhof Wil– ausreichend Parkmöglichkeiten– individuelle Betreuung und

Beratung– rollstuhlgängig


BUSINESS EXCELLENCE

Der 60. Geburtstag der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) Mitte Juni in Frankfurt a.M.stand ganz unter dem Motto: Qualität kennt keineGrenzen. Besonders in weltweiten Netzwerkenstellt sich immer drängender die Frage, wie Qualitätsanforderungen schnell und voraus -schauend bewältigt werden können.

usgangsbasis für wachsende

Anforderungen an die In -

dustrie sind kürzer werden-

de Produktlebenszyklen, Varian-

tenvielfalt, steigende Innovati-

onsgeschwindigkeit und zuneh-

mende Komplexität des produkti-

onstechnischen Umfeldes. In den

unternehmerischen Entschei-

dungen liegt dadurch ein höheres

Risiko, sodass Forderungen nach

neuen Formen der Zusammen -

arbeit immer lauter werden.

Alles schaut auf ChinaDas gilt insbesondere für das The-

ma Markterschliessung und Wert-

schöpfung rund um den Globus.

Über weltweite Netzwerke refe-

rierte Gisela Lanza, Professorin

und Institutsleiterin am Institut

für Produktionstechnik des Karls-

ruher Institutes für Technologie.

Globale Produktionsnetze beein-

flussen die heutige Produktions-

planung und erzeugen Wert-

schöpfung rund um die Welt. Ein

grundlegendes Verständnis von

Vorgängen in globalen Netzwer -

ken und in wichtigen Absatz-

märkten wie China sei ein unver-

zichtbarer Wettbewerbsvorteil, so

Gisela Lanza.

Hierzu hat sie in 2008 das

Global Advanced Manufacturing

Institute (GAMI) in Suzhou im

A

Wertschöpfung in weltweiten Netzwerken

Quality-Made worldwide

Von Hubertus Felmy

Osten der Volksrepublik China

unweit von Shanghai gegründet.

Das GAMI dient als internationale

Forschungsplattform und bietet

Industrieberatung für deutsche

Firmen sowie professionelle Trai-

nings und Weiterbildung. Dazu

zählen Trainingsprogramme in

Suzhou und Shanghai sowie

Workshops und Indoor-Trainings

bei Kunden in China, ausgeführt

von chinesischen Ingenieuren,

die ihre Ingenieursausbildung an

deutschen Universitäten absol-

viert haben.

Gemeinsam abgestimmt

entstehen wissenschaftliche Un-

tersuchungen zur Gestaltung und

Entwicklung globaler Produk-

tionsnetzwerke. Bei der Umset-

zung in die Praxis geht es auch

um den Aufbau eines internati -

onalen Produktions- und Liefer-

netzwerkes und um die Imple-

mentierung eines Qualitätsstan-

dards innerhalb der Lieferkette

(siehe Kasten). So würde ein Ver-

ständnis deutscher Qualität in

fremden Märkten vermittelt.

Anwendungsnahe ForschungFrau Lanza selbst sieht ihre

Hauptaufgaben in anwendungs-

naher Forschung im Bereich

der Produktionstechnik. Sie be-

schrieb ihre Arbeit so, dass keine

Forschung im Elfenbeinturm

stattfinde, vielmehr würden inno-

vative Ideen in ganz konkrete Auf-

gaben im Rahmen der weltweiten

Zusammenführung von Produk -

tion, Technik, Material und

Maschinen als Dienstleistung für

deutsche Firmen transferiert.

Für die Produktion betrifft

das in wachsenden Märkten

zunächst den Zusammenbau von

deutschen Originalteilen (Assem-

Hubertus Felmy, freier Fachjournalist, Schottenteich 37, D-59494 Soest, T +49 (0)2921 768 800, [email protected]

Eine Frage von Technik, Material und Maschinen …, Professor Dr. Ing. Gisela Lanza

Vorteile globaler Vernetzung


BUSINESS EXCELLENCE

bly) vor Ort, später eine höhere

Wertschöpfung mit Fertigung bis

hin zu Produktanpassungen an

den lokalen Markt. Aufgabe sei es,

so Lanza, trotz steigender Trans-

portkosten durch stärkere globale

Vernetzung Wettbewerbsvorteile

zu erzielen. Ein besonderer Vorteil

in diesem Konzept bestehe darin,

dass lokale Kundenwünsche

erfüllt werden könnten, wenn

eine gewisse Produktkonstruktion

ebenfalls vor Ort im engen Kon-

takt mit der Produktion durch -

geführt werde.

Die Beratung produzieren-

der Unternehmen hinsichtlich

ihrer Produktionstechnik und der

Lieferketten in China ist ein kom-

plexer Vorgang. Viele Firmen ma-

chen es sich zu einfach. Sie be-

rechnen die Kosten für die Pro-

duktion in China, addieren dazu

die Kosten für den Transport nach

Europa und vergleichen das mit

den heimischen Produktions -

kosten. Trotz niedrigerer Lohn -

kosten in China hänge sehr viel

vom Stand der Fertigungsver -

fahren ab. Handarbeit bedeute

häufig niedrige Qualität. Hinzu

kommen Faktoren wie Flexibilität

und Anpassungsfähigkeit, Aus -

lastung, Krisenresistenz und vor

allem die Qualität.

Qualität hat VorrangDie Strategie für globale Wert-

schöpfung durch Aufbau welt -

weiter Netzwerke berücksichtigt

Ergebnisse eines internationalen

Marktverständnisses. Die Fragen

umfassen Entwicklungs- und Pro-

duktionsmöglichkeiten in Nied-

riglohnländern, ebenso die Ent-

wicklungsmöglichkeiten von Zu-

lieferanten aus aller Welt und die

Einführung von Qualitätsstan-

dards. Diese Netzstrukturen er-

möglichen grosse Flexibilität

durch weltweiten Ausgleich der

Produktionskapazitäten, ebenso

eine systematische Suche nach

neuen Zulieferanten unter Qua-

litätsaspekten und ein operatives

Qualitäts-Controlling innerhalb

der kompletten Zuliefererstruktur.

Parallel dazu läuft die Ent-

wicklung internationaler Metho-

den und praktischer Werkzeuge

zur Planung, Verbesserung und

Kontrolle der Produktqualität.

Ziele sind innovative Methoden

für ein globales Qualitätsmanage-

ment, qualitätsorientierte Be-

schaffung sowie operative Kont -

rolle der Zuliefererqualität. n

Lieferanten in ChinaDas GAMI führt mit seinen deutschenIndustriepartnern zahlreiche Industrie-projekte durch. Ein Hauptschwerpunktist hierbei das Lieferantenmanage-ment in China. Projekte werden mitfolgenden Themen realisiert:

LieferantenauswahlKaufteilanalyse, Marktstudien, Doku-mentation-Support, Kriterien- und An-forderungsdefinitionen, Import/Export-Management, Lieferantensuche

LieferantenbewertungAuditierung gemäss ISO 9001:2008,Auditierung gemäss ISO 14001:2002,Produktivitätsbewertung, Rapid PlantAssessments

LieferantensupportQualitätsverbesserungen, Qualitäts -management und Six-Sigma-Projekte,Produktivitätssteigerung, Fabrikpla-nungsunterstützung, Lean Manage-ment, Unterstützung beim Projektma-nagement, Prozess Re-Engineering___Infos: www.wbk.kit.edu

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BUSINESS EXCELLENCE

Je internationaler ein Unternehmen agiert, umsogrösser ist sein Bedarf an grenzüberschreitenderPersonalentwicklung. Mit solchen Massnahmenhaben die meisten Personalabteilungen und Bildungsanbieter jedoch noch wenig Erfahrung.

n den vergangenen Jahren

haben viele mittelständische

Unternehmen ihre Auslands -

aktivitäten verstärkt – aus unter-

schiedlichen Motiven. Verlagerten

einige Betriebe Teile ihrer Produk-

tion ins Ausland, um konkurrenz-

fähig zu bleiben, erwarben andere

ausländische Firmen, um ihre

Marktposition zu stärken. Und

wieder andere gründeten mit aus-

ländischen Partnern Joint Ventu-

res, um ein weltweites Vertriebs-

system aufzubauen.

Je internationaler ein Un-

ternehmen agiert, umso häufiger

müssen seine Mitarbeiter mit Kol-

legen aus dem Ausland und im

Ausland zusammenarbeiten. In

vielen Betrieben ist dies bereits

alltägliche Praxis. Denn wenn ein

Unternehmen zum Beispiel aus-

ser in der Schweiz auch über Pro-

duktionsstätten in Slowenien und

Zusammenarbeit entwickelt wer-

den. Entsprechend steigt die

Nachfrage nach inter- bezie-

hungsweise multinationaler Per-

sonalentwicklung und nach Trai-

nings, an denen Mitarbeiter aus

mehreren Ländern teilnehmen.

Mehr «multinationale» QualifizierungFolglich werden auch die Bil-

dungs- und Beratungsanbieter

häufiger mit Anfragen konfron-

tiert wie: Können Sie auch unsere

Mitarbeiter in Spanien und Indien

trainieren? Beschäftigen Sie auch

Trainer, die multinationale Teams

trainieren können? Für solche

Kundenanforderungen sind noch

wenige Bildungsanbieter gewapp-

net – unter anderem weil man

beim Versuch, einen solchen Mit-

arbeiterpool aufzubauen, schnell

registriert: In der Schweiz gibt es

recht wenige Trainer, die multina-

tionale Gruppen trainieren kön-

nen. Denn solche Trainings stel-

len an Trainer höhere Anforde-

rungen als die Arbeit mit rein

deutschsprachigen Teams. Wenn

ein Trainer mit Teilnehmern aus

mehreren Ländern arbeitet, dann

muss er nicht nur fachlich fit sein.

Er benötigt noch weitere Fähig-

keiten. Er muss zum Beispiel die

I

Wenn Mittelständler «Global Player» werden

Gezieltes Training

Von Ernesto Laraia

Mittlersprache beherrschen, in

der die Gruppe kommuniziert.

Meist ist dies Englisch.

Oft sind die Fremdspra-

chenkenntnisse von Trainern aus

deutschsprachigen Ländern aber

schlechter als die ihrer Kunden.

Denn für viele Führungskräfte so-

wie Projektmanager multinati -

Brasilien sowie über Niederlas-

sungen in den USA und in China

verfügt, dann müssen häufig auch

Projekte realisiert werden, bei

denen die Schreibtische der Be-

teiligten in verschiedenen Län-

dern stehen.

Zulieferer folgen ihren KundenAuch die Bedürfnisse der Kunden

erfordern oft eine grenzüber-

schreitende Zusammenarbeit.

Angenommen, ein Unternehmen

beliefert Autohersteller mit Sen-

soren und diese arbeiten stets

internationaler – dann muss auch

ihr Zulieferer international agie-

ren. Denn nur dann bleibt er ein

attraktiver Partner.

Um dieses Ziel zu erreichen,

genügt es nicht, weltweit Produk-

tionsstätten und Niederlassungen

zu eröffnen. Denn die Unterneh-

men erwarten von ihren Zulie -

ferern auch im Ausland den ge-

wohnten Service. Also müssen sie

die hierfür nötige Kompetenz auf-

bauen. Das erfordert einen Er -

fahrungs- und Informationsaus-

tausch zwischen den Mitarbeitern

im In- und Ausland. Ausserdem

muss die Fähigkeit der Mitar -

beiter zur grenzüberschreitenden

Ernesto Laraia ist Direktor des Bereichs «Internationale Personalentwicklung» bei derUnternehmensberatung Dr. Kraus & Partner,Bruchsal, die über einen internationalen Trainerpool verfügt. Er lehrt am KIT (KarlsruherInstitute of Technology) Interkulturelles Projekt-Management. Dr. Kraus & Partner, Werner-von-Siemens-Strasse 2–6, D-76646 Bruchsal, T +49 (0)7251 989034, [email protected]

Trainer sind gefordert

Grenzüberschreitende Zusammenarbeit


BUSINESS EXCELLENCE

onal agierender Unternehmen ist

es heute bereits Alltag, mit aus-

ländischen Kollegen zu kommu-

nizieren, und sei es nur per

E-Mail und Telefon. Für sie ist es

auch selbstverständlich, dass bei

Meetings, an denen Ausländer

teilnehmen, Englisch gesprochen

wird. Trainer sind in solche Ar-

beitszusammenhänge selten ein-

gebunden. Dasselbe gilt für die

meisten Unternehmensberater.

«Intercultural Awareness»ist nötigManch Trainer erwidert zwar auf

die Frage, ob er auch in englischer

oder französischer Sprache trai-

ner die kulturellen Wurzeln seines

eigenen Verhaltens nicht kennt.

Deshalb kann er auch das Ver -

halten von Personen mit einem

anderen kulturellen Background

nicht angemessen interpretieren.

Personalarbeit noch meistnationalDiese Kompetenz fehlt auch den

Personalentwicklungsabteilungen

vieler Schweizer Unternehmen.

Ihre «multikulturelle Kompetenz»

ist oft geringer ausgeprägt als die

der Fachabteilungen. Denn im

Gegensatz zu ihren Kollegen in

den Marketing-, Einkaufs- und

Forschungsabteilungen sind die

firmeninternen Personalentwick-

ler nicht gezwungen, Tag für Tag

mit ausländischen Kollegen oder

Lieferanten zu kommunizieren.

Ihnen fehlen solche Arbeitszu-

sammenhänge, weil die Personal-

arbeit sogar in vielen Konzernen

noch weitgehend national struk-

turiert ist.

Entsprechend vorsichtig

nähern sich die Personaler meist

dem Thema internationale oder

multinationale Personalentwick-

lung. Zu Recht! Denn die «Schwei-

zer» Führungskultur eines Unter-

nehmens kann man nicht eins zu

eins auf die ausländischen Töch-

ter übertragen, weil sie viele kul-

turell bedingte Elemente enthält.

Dies beginnt bei der Personal-

führung, setzt sich bei der Zusam-

menarbeit fort und endet damit,

wie Mitarbeiter für (nicht) er-

brachte Leistungen gelobt und

getadelt werden. Deshalb muss

jedes Personalentwicklungskon-

zept eine nationale Interpretation

erfahren – selbst wenn seine

Grundmaximen grenzüberschrei-

tend gelten. n

nieren könne: «Das habe ich zwar

noch nie getan. Ich traue mir das

aber zu.» Wirklich multinationale

Teams trainieren, das können die

Betreffenden aber selten. Denn

für das reine Vermitteln von Fach-

und Produktwissen genügt es

zwar meist, wenn sich ein Trainer

während seiner Schulzeit und auf

Reisen fundierte Fremdsprachen-

kenntnisse angeeignet hat. Doch

schon wenn es um das Anwenden

des Produktwissens geht, ist mehr

Kompetenz gefragt. Denn dann

werden auch Einstellungs- und

Verhaltensfragen angesprochen,

und um diese zu bearbeiten,

benötigen Trainer eine «Intercul-

tural Awareness».

Unter diesem Begriff fassen

Experten ein Bündel von Fähig-

keiten zusammen. Hierzu zählt

das Bewusstsein, dass Personen

aus verschiedenen Kulturkreisen

in denselben Situationen unter-

schiedliche Verhaltensmuster zei-

gen. Dieses Wissen haben noch

relativ viele Trainer. Weit weniger

ausgeprägt ist aber das Bewusst-

sein, dass diese Verhaltensmuster

Ausdruck von Einstellungen und

Werthaltungen sind, die für die

Gesellschaft, in der die Person

lebt, konstituierend sind. Welche

Einstellungen und Werthaltungen

dies sind, erfahren Fremde oft

erst, wenn sie in die betreffende

Kultur eintauchen und mit deren

Mitgliedern zusammenleben und

-arbeiten.

Die für das Trainieren mul-

tinationaler Teams erforderliche

Kompetenz kann ein Trainer nicht

am Schreibtisch erwerben. Hier-

für muss er einige Zeit im Ausland

gelebt (und gearbeitet) haben.

Sonst nimmt er die Unterschiede

im Verhalten zwar wahr, er kann

sie aber nicht interpretieren. Des-

halb fällt es ihm in multinationa-

len Trainings zum Beispiel schwer,

mit den Teilnehmern zu analysie-

ren, warum bei der Zusammen -

arbeit die Kommunikation nicht

funktioniert – auch weil der Trai-

Arch

ivbild

Multikulturelle Kompetenz

sorgt für Probleme


BUSINESS EXCELLENCE

Schweizer Firmen lassen sich verstärkt im Aus-land nieder, Tendenz steigend. Auch immer mehrKMU planen noch für 2012 Expansionen ins Ausland. Die Erschliessung ausländischer Märktewird oft jahrelang vorbereitet, doch scheinbareKleinigkeiten werden immer wieder übersehenoder zu spät angegangen.

o bedenken viele Firmen

nicht, dass von der Home -

page über Newsletter bis zur

technischen Dokumentation der

jeweiligen Produkte Übersetzun-

gen erforderlich sind. Mit Eng-

lisch ist es dabei längst nicht

mehr getan. Denn das Hersteller-

unternehmen ist gesetzlich ver-

pflichtet, beispielsweise Bedien-

anleitungen in der jeweiligen

Landessprache zur Verfügung zu

stellen. Bei einer fehlerhaften

technischen Dokumentation, etwa

durch Übersetzungsfehler, haftet

im Schadensfall der Hersteller.

Nur durch spezialisierte Überset-

zer kann dem vorgebeugt werden

und die Expansion erfolgreich

verlaufen.

«Falsche oder missver-

ständliche Formulierungen in

den Manuals könnten zu Beschä-

digungen an unseren Anlagen

oder gar den Anlageteilen unserer

Kunden führen», erklärt Hans -

die für eine erfolgreiche Unter-

nehmenserweiterung erfüllt sein

müssen: Zum einen sind dies fun-

dierte Marktkenntnisse, zum an-

deren ein festes Netzwerk vor Ort.

Vor allem für letzteres sind

Sprachkenntnisse von entschei-

dender Bedeutung, ein Faktum,

das häufig unterschätzt oder gar

nicht bedacht wird. Dabei geht es

nicht nur um die Kommunikation

mit Partnern oder um die Über-

setzung von Verträgen. Auch die

technischen Dokumentationen

der Maschinen und Anlagen müs-

sen in die jeweilige Landesspra-

che übersetzt werden. «Eine Be-

dienungsanleitung in englischer

Sprache nützt einem ungarischen

Maschinentechniker wenig», er-

klärt Frédéric Ibanez, Inhaber

der Übersetzungsagentur Tra -

ducta Switzerland SA. Das Unter-

nehmen ist auf die Übersetzung

technischer Texte in mehr als

100 Sprachen spezialisiert. Da

Auslandsexpansion Schweizer Firmen

Kleine Ursache, grosse WirkungVon Melanie Mörtlbauer

Fehler oder missverständliche

Formulierungen verheerend sein

können, werden ausschliesslich

Muttersprachler engagiert, die in

dem jeweiligen Land leben und

mindestens fünf Jahre Berufser-

fahrung haben. Zudem arbeitet

Traducta mit Ingenieuren zusam-

men, die eine zusätzliche Ausbil-

dung zum Übersetzer vorweisen

können.

Killer ÜbersetzungsfehlerWie wichtig eine absolut fehler-

freie Übersetzung ist, weiss Selb

aus jahrelanger Erfahrung. Abnox

lässt deshalb die technische

Dokumentation ihrer Maschinen

vom Spezialisten Traducta in neun

Sprachen übersetzen. «Techni-

sche Übersetzungen sind für uns

existenziell, da wir aufgrund der

gesetzlichen Rahmenbedingun-

gen Bedienungsanleitungen in

der jeweiligen Landessprache zur

Verfügung stellen müssen», so

Selb. Kommt es bei der Montage

oder der Bedienung der Anlagen

zu Fehlern aufgrund von Mängeln

in der Übersetzung, haftet im

Schadensfall der Anlagenher -

steller.

Spezialisten für komplexeThemenUm für alle technischen Bereiche

einen professionellen Übersetzer

bei der Hand zu haben, stehen

Traducta mehr als 3500 Überset-

zer weltweit zur Verfügung. Viele

davon sind hoch spezialisiert, bei-

spielsweise auf Maschinenbau,

peter Selb, Leiter Logistik und

Beschaffung bei der Abnox AG,

einem Schweizer Unternehmen,

das Produkte für die Schmier-,

Dosier- und Hochdrucktechnik

entwickelt und herstellt.

Sprachkenntnisse sind unverzichtbarMit mehr als 87 Prozent sind die

EU-Staaten noch vor Asien die

beliebtesten Zielregionen für Aus-

landsinvestitionen. Die meisten

Firmen drängen danach, neue

Märkte zu erschliessen. Der erste

Schritt zur Internationalisierung

ist meist die Gründung von Nie-

derlassungen für Vertrieb und

Kundendienst. Nach wie vor sind

die niedrigeren Produktionskos -

ten ein Grund für eine Expansion

ins Ausland, wenn auch dieser

Faktor in den vergangenen Jahren

an Bedeutung verloren hat. Der

Aufwand ist enorm hoch, alles

muss bis ins Detail geplant wer-

den. Die Investitionsphase dauert

meist mehrere Jahre.

Unternehmer, die eine Aus-

landsexpansion gewagt haben,

nennen zwei Voraussetzungen,

S

Melanie Mörtlbauer, Pressebüro Gebhardt-Seele, Leonrodstrasse 68, D-80636 München,T +49 (0)89 500 315-0, [email protected]

Abnox AGDie Abnox AG wurde 1946 alsSchmierpressenfabrik gegründet. In-zwischen ist das Unternehmen ausCham auf die Schmier-, Dosier- undHochdrucktechnik spezialisier t. DieFirma zeichnet sich durch individuellangepasste Komponenten, umfassen-de Systemlösungen und modernstesHightech-Engineering aus.___Infos: www.abnox.com

Traducta SADie Traducta Switzerland SA in Lau-sanne ist Teil der Optilingua-Gruppe,die vor 35 Jahren gegründet wurde. In-zwischen gehören 75 Niederlassun-gen in Nordamerika und Europa zumUnternehmen, 24 davon befindensich in Deutschland. Zu den Stärkendes Unternehmens zählen techni-sche, juristische und medizinischeÜbersetzungen. Für komplexe Themenwerden Fachkräfte wie Ingenieure, Ju-risten und Ärzte mit zusätzlicher Über-setzerausbildung engagiert.___Infos: www.traducta.ch


BUSINESS EXCELLENCE

Anlagentechnik, Informatik, Elekt -

ronik und Feinmechanik. Zu den

Kunden der Agentur zählen unter

anderem Siemens und das Fraun-

hofer Institut. Durch die vielseiti-

ge Ausrichtung der Übersetzungs-

agentur können alle anfallenden

Aufgaben von einem einzigen

Dienstleister erledigt werden.

Denn neben der technischen Spe-

zifikation zählen auch juristische

Übersetzungen zu den Stärken

des Unternehmens. Da Recht-

schreiben jedoch meist sehr spitz-

findig formuliert sind, ist hierfür

ausschliesslich Fachpersonal aus

dem Rechtsbereich zuständig.

Um für das jeweilige The-

mengebiet den passenden Mit -

arbeiter auszuwählen, liess das

Unternehmen die Software Alpha -

search entwickeln. Damit können

in Echtzeit die für den Auftrag am

besten qualifizierten verfügbaren

Übersetzer ermittelt werden.

Neukunden werden auf Wunsch

kostenfrei Probeübersetzungen

von mindestens zwei verschiede-

nen Übersetzern angeboten. So

kann der Kunde denjenigen aus-

wählen, dessen Stil und Schreib-

weise seinen Wünschen entspre-

chen.

Für die Übersetzung von

Katalog- und Broschürentexten

sowie Internetseiten werden zu-

sätzlich Werbelektoren engagiert,

die den Text hinsichtlich allge-

meiner Verständlichkeit und fir-

meneigener Standards prüfen.

«Dabei steht die Anpassung an

den kulturellen Zielmarkt im Vor-

dergrund. Nur so können bei-

spielsweise Werbemittel länder-

spezifisch gestaltet werden», er-

klärt Ibanez. Und davon hänge

schliesslich der Unternehmens -

erfolg ab. n

MEETINGPOINT

20 MQ ManagementundQualität 9/2012

PRODUKT-INFO

Digitale Systeme unterstützen Unternehmen innahezu allen Bereichen. Im Austausch mit Kun-den, Partnern oder Lieferanten werden aber nachwie vor häufig Dokumente in Papierform einge-setzt. Ausgedruckte Rechnungen, Lieferscheine,Angebote oder Vertragsdokumente sind in einerGeschäftsbeziehung also immer noch weit ver-breitet, für eine effiziente Verarbeitung in dennachgelagerten digitalen Systemen sind sie aberalles andere als praktisch.

In praktisch jedem Unternehmen arbeiten Men-schen Tag für Tag mit grossen Mengen papierba-sierter und elektronischer Informationen. Und invielen Fällen ist es eine echte Herausforderung,ein zuverlässiges Dokumentenmanagement ein-zurichten, mit welchem Dokumente effektiv er-fasst, verwaltet, bearbeitet, wiedergefunden undmit anderen geteilt werden können. So ist esnahe liegend, dass Firmen jeder Grösse bestrebtsind, dokumentenbasierte Prozesse zu verein -fachen, um die Produktivität zu steigern, die Effi-zienz zu erhöhen und die Kosten zu senken. Kurz:Die Umwandlung von Daten in jederzeit verfüg-bares Wissen ist für Unternehmen von strate -gischer Bedeutung.Im Idealfall umfasst eine Lösung für das Dokumen -tenmanagement ein leistungsstarkes Gesamt -system, welches auf verschiedenen, aufeinan derabgestimmten Komponenten basiert, die Doku-

Dokumentenerfassung und -verteilung

Leistungsfähige Systeme für das Dokumentenmanagementmente und Daten erkennen, erfassen, aufberei-ten und archivieren. Durch den Einsatz von pro-fessionellen Lösungen für die Dokumenten -erfassung und -verteilung, wie sie von Graphaxangeboten werden, kann die Produktivität enormgesteigert werden. Lösungen wie die Unity Docu-ment Suite oder AutoStore erleichtern die Erfas-sung von Informationen aus physischen Doku-menten, vereinfachen deren Verarbeitung undAblage oder automatisieren ganze Geschäfts -prozesse. Das spart viel Zeit, erhöht die Effizienzund reduziert die Kosten.

Für jedes Bedürfnis die richtige LösungSo stellt beispielsweise die Dokumentenmanage-ment-Lösung Unity Document Suite alle Featureszum Scannen, Verwalten, Suchen und Archivierendirekt auf dem PC-Desktop bereit, sodass dieSchreibtischarbeit effizienter erledigt werden kann.Die verschiedenen Softwareapplikationen derUnity Document Suite sind anwenderfreundlichund lassen sich vollständig in bestehende An-wendungen und Geschäftsprozesse integrieren.Mittels der individualisierbaren Scanoberflächewerden Dokumente direkt eingescannt, konver-tiert, weitergeleitet und verwaltet. Als leistungs-starke Desktop-Dokumentenmanagement-Lösungkönnen Anwender mit der Unity Document SuitePDF-Dateien erzeugen und konvertieren, wobeibeliebige Dokumente kombiniert werden kön-

nen. Zudem verfügt die Software über OCR-Text-erkennung (Optical Character Recognition) unddie Möglichkeit, Dateien zu kommentieren undBilder zu bearbeiten.Für den unternehmensweiten Einsatz bietet sichdie Lösung AutoStore an. AutoStore optimiertden Datenaustausch zwischen verschiedenen An-wendungen, indem sie an die im Unternehmeneingesetzten Applikationen anknüpft und dieseerweitert. Der Mehrwert: Es entstehen neue Mög-lichkeiten, Informationen zu erfassen und zu ver-arbeiten. Ob Papierdokumente oder Dateien, dieInformationen werden im gewünschten Formatan das Zielsystem oder die nachgelagerten An-wendungen übermittelt – mit minimalem manu-ellen Aufwand. Auf diese Weise sind digitalisierteDokumente in Sekundenschnelle auffindbar, sparen Ablageplatz und können einfach undrasch verteilt werden. Und durch die vollständigeIntegration in die Bedienoberfläche von im Un-ternehmen vorhandenen Multifunktionsgerätenbietet die Lösung höchste Benutzerfreundlich-keit. AutoStore verfügt als beliebig erweiterbareServerlösung ausserdem über diverse Möglich-keiten, um bedürfnisorientiert weitere Prozessezu automatisieren.

Graphax AGRiedstrasse 10, CH-8953 DietikonT +41 (0)58 551 11 11, www.graphax.ch

Die Optimierung von Entwicklungs- und Produk-tionsabläufen, Vermeidung von Verschwendung,schlanke Produktion, gute Ressourcennutzung,Qualitätsprodukte und adäquate Qualitätssiche-rung werden infolge fortschreitender Internati -onalisierung der Wirtschaft immer wichtiger, ummit der Konkurrenz mithalten zu können. inspireacademy bietet deswegen Kurse in den Berei-chen «Lean Six Sigma» (LSS) und auf ökologi-schen Betrieb optimierte Produktgestaltung so-wie im Bereich Problemlösung (Systems Enginee-ring) an. Die Kurse richten sich gleichermassenan Leistungsträger in der Industrie und imDienstleistungsbereich. Sie sind zeitlich bewusstknapp gehalten, dies allerdings unter Beibehal-tung hoher Qualitätsansprüche an die Kurse un-serer internen und externen Referenten. Durchderen Praxisnähe kann das Gelernte im Betriebunmittelbar angewendet werden. Das Kursange-bot gliedert sich in drei verschiedene Kursarten:In Impulskursen können Sie schnell und effizienteine neue Methode kennenlernen.In Weiterbildungskursen lernen Sie neue Metho-den, Ansätze, Bewertungsverfahren und teilweiseSoftware kennen. Sie sind in der Lage, das Er-lernte in Ihrer Firma sofort umzusetzen.In Zertifikatskursen erhalten Sie eine intensiveSchulung, die mit einer Prüfung abschliesst. Jenach Kurs wird ein Attest oder ein Zertifikat ab-gegeben.

Weiterbildung – eine sichere und lohnende Investition!Lean Six Sigma • eco-design • Systems Engineering • FMEA • TRIZ • Produktentwicklung

Bei allen Kursen ist uns der Austausch von konkre-ten Fragestellungen und Problemen im Plenumsehr wichtig. Während der Kurse werden zu diesenbereits Lösungsansätze entwickelt, was den Teil-nehmenden die Umsetzung erleichtert. Auf dieseWeise können die Teilnehmenden und deren Firmenmaximal von den angebotenen Kursen profitieren.

Kursprogramm Herbst 2012LSS Green BeltKurs B: 24. bis 28. September CHF 4400.–*Kurs C: 3. bis 7. Dezember CHF 4400.–*

LSS Black Belt22. bis 25., 29. bis 31. Oktober und 5. bis 7. November CHF 8800.–*

Design for LSS3. bis 5. und 17. bis 19. Oktober CHF 5280.–*

Lean Eco Six Sigma Green Belt (neu)1. und 2., 16. bis 18. Oktober CHF 4390.–**

LSS Deployment Manager (Champion) (neu)14. und 15. November sowie 20. und 21. November CHF 3300.–**

LSS Executive Manager (Yellow Belt) (neu)14. und 20. November CHF 1700.–**

Value Stream Mapping15. Oktober CHF 880.–

Design of Experiments11. und 12. Dezember CHF 1760.–

Target Costing12. November CHF 440.–

Systems Engineering20. November CHF 440.–

TRIZ1. und 2. November CHF 1760.–

Failure Mode Effect Analysis (FMEA)13. November CHF 880.–

Verantwortung und Handeln (VuH)14. und 15. November CHF 1760.–

*) zuzüglich Prüfungsgebühr von CHF 390.–**)Einführungspreis

inspire academyinspire AGDr. Martin StöckliTannenstrasse 3, CH-8092 ZürichT +41 (0)44 632 48 [email protected]

MQ Management und Qualität 9/2012 I

Swiss Association for QualitygMitglieder

>> Entwicklungs- und Herstellungspartner im Gesundheitsmarkt

Phillips-Medisize, Ihrverlässlicher Partner

Ihr Ruf basiert auf einem nach-

gewiesenen Fachwissen in den

Bereichen Produktentwicklung

und -design, interner Werk -

zeugbau, Kunststoffverarbei-

tung, Schweissen, Montage, Ver-

packung und Sterilisation. Mo-

dernste Reinraumbedingungen

der Klasse 7 und 8 befinden sich

in der Schweiz, den Niederlan-

den, Irland, Finnland und der

Tschechischen Republik. Unsere

Reinräume sind validiert und

werden einer jährlichen Re -

validierung unterzogen.

Medisize bietet zertifizierte

Verfahren, eine vollständige Ein -

haltung der behördlichen Vor-

schriften und kontrollierte Her-

stellungsumgebungen an. Dies

ermöglicht uns, hochwertige

Produkte zu liefern, hergestellt

>> Phillips-Medisize ist seit mehr als 30 Jahren ein führenderOutsourcingpartner für die Entwicklung und Herstellung medizinischer und pharmazeutischer Systeme wie zum Beispiel pharmazeutische Primärverpackungen, Kunststoffprodukte fürMedizintechnik und Diagnostik sowie Drug-Delivery-Systeme.

in hoch qualifizierten Prozessen.

Die Stärke im Markt sind insbe-

sondere komplexe Disposables

(Einmal-Artikel), die prozess -

weit übergreifend durch eine

hoch priorisierte Qualitätssi-

cherung und gemäss ISO 13485

beziehungsweise FDA-Stan-

dards oder CGMP kontrolliert

werden.

Für die Herstellung von

Medizinprodukten ist Phillips-

Medisize gemäss ISO/EN 13485

zertifiziert.

Phillips-MedisizeHakabstrasse 5CH-8309 NürensdorfT +41 (0)44 838 39 39F +41 (0)44 838 39 00www.phillipsmedisize.com

g

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/SolothurnThema Arbeitssicherheit / Sauberkeit und Hygiene

Datum 18. Oktober 2012

Ort Spirig Pharma AG, Egerkingen

>> Sektion Basel RegioThema Aus Rhein- wird Trinkwasser – ganz natürlich!

Datum 18. September 2012

Ort Lange Erlen, Basel

>> Sektion OstschweizThema QM in der Luftrettung – Entscheidungen unter Druck

fällen


Ort REGA-Zentrum, Flughafen Zürich

Thema Unternehmensethik

Datum 31. Oktober 2012

Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Sektion ZürichThema Umweltbildung in der Naturstation Silberweide –

ein Ranger und seine Arbeit


Ort Silberweide, Naturstation am Greifensee, Mönchaltorf

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Einstieg in die Medizintechnik


Ort Hotel Arte, Olten

>> Section GenèveSujet Le rôle des achats dans le SMQ et les outils d’excellence

Date 27 septembre 2012

Lieu Uni Mail, Genève

>> Section Nord-RomandeSujet Concept d’hygiène: Séparation des zones d’activité

Date 25 septembre 2012

Lieu ELSA, Estavayer Lait SA, Estavayer-le-Lac

Agenda

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, [email protected]

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch

II MQ Management und Qualität 9/2012

>> 22. Juni 2012

Jubiläumsveranstaltung 30 Jahre Sektion Bern>> Rund 60 Gästen wurde an der Partner/innen-Veranstaltungder Sektion Bern auf dem Römerhof in Bühl ein würdiges Jubiläumsfest geboten. Erlebnisgastronomie heisst das Erfolgsrezept der Gastfamilie Krebs.

Um 17.30 Uhr konnte Sektions-

präsident Ernst Leiser rund

sechzig Gäste begrüssen, die auf

den Römerhof in Bühl im Ber-

ner Seeland gekommen waren,

um das dreissigjährige Jubiläum

der Sektion zu feiern. Auch das

Gastgeberpaar Beatrice und

Werner Krebs hiess die Besu-

cher auf seinem Hof willkom-

men. Der Römerhof ist ein ganz

spezieller Bauernhof, denn hier

wird echte Erlebnisgastronomie

geboten.

Geschäftsleiter Peter Bieri

blickte auf die Geschichte der

SAQ zurück und würdigte die

Aktivitäten der Sektion Bern.

Im Jahr 1965 sei die SAQ gegrün-

det worden, und es habe dann

17 Jahre gedauert, bis auch die

Sektion Bern dazugekommen

sei. Bieri richtete ein spe zielles

Dankeschön an Ernst Leiser,

den langjährigsten SAQ-Sek-

tionspräsidenten, und wünsch-

te der Sektion weiterhin viel

Erfolg.

Bereits zum Apéro im Freien

und bis zum Dessert in der

Scheune spielten die Swiss

Ländler Gamblers mit flotten

Melodien auf. Die fünf Freizeit-

musiker aus den Kantonen

Bern, Freiburg und Graubünden

musizieren seit 1998 zusammen

und verfügen über ein viel -

seitiges Repertoire, von Volks-

musik über Dixieland/Jazz bis

zu Unterhaltungsmusik.

Beim Melken einer Kunst-

stoffkuh legte sich Sektionsprä-

sident Ernst Leiser mächtig ins

Zeug. Er entlockte der Kuh am

meisten «Ersatzmilch» (Wasser)

und ging als klarer Sieger aus

dem Wettbewerb hervor. Selbst

für einen gestandenen Mann

wie ihn schien die Übung aller-

dings nicht ganz einfach: «Das

ging ganz schön in die Arme.»

Bei einem weiteren Wettbe-

werb ging es darum, auf das

richtige Schwein zu setzen. Fünf

Schweine standen zur Wahl:

SektionBern

Welches von ihnen würde das

Rennen gewinnen? Dass «eine

Zwei auf dem Rücken» nicht un-

weigerlich bedeutet, dass man

ein Verlierer ist, bewies dann

das Schwein mit der Drei auf

dem Rücken: Connie war am

schnellsten beim Futtertrog und

ging damit als Gewinnerin aus

dem Söilirennen hervor.

Die Gastronomie des Rö-

merhofs kann mit so manchem

«guten» Restaurant Schritt hal-

ten. Fleischfreunde kommen

voll auf ihre Rechnung. Die Rö-

merhof-Spezialität ist Angus

vom Barbecue Smoker in «Real

Barbecue Quality».

Bevor das reichhaltige Des-

sertbuffet eröffnet wurde,

brachte der aus dem Simmental

stammende Komödiant und

Musiker Martin Sumi mit fre-

chen Sprüchen und frischen

Witzen viel Heiterkeit in die

Festgesellschaft. Ab 23.00 Uhr

verabschiedeten sich die Gäste

und begaben sich durch die mil-

de Sommernacht auf den Heim-

weg.

Text und Bilder:Esther Salzmann

Weitere Impressionen findenSie unter: www.saq.ch/de/sektionen/bern/detail/544/gallery/

>> Die Sieger in der Disziplin Melken >> Die Sieger in der Disziplin Söilirennen

MQ Management und Qualität 9/2012 III

Swiss Association for QualitySektionOstschweiz

>> 13. Juni 2012

Methoden zur Risikominimie-rung in der Versorgungskette>> Wenn ein Unternehmer Risiken gänzlich ausschliessenwill, so gibt es nur eines: nicht geschäften. Nicht alle Risikenkönnen und müssen aber vermieden werden, wichtig ist, sich der Risiken bewusst zu sein und dort einzugreifen, wo es «Sinn macht».

14 engagierte Frauen und Män-

ner trafen sich am 13. Juni an

der NTB in Buchs zu einem von

Roland Rubin geleiteten Halb -

tagesworkshop zum Thema

«Risikominimierung». Vorstands -

mitglied Kurt Bartl hiess alle An-

wesenden willkommen und

übergab nach einer kurzen Ein-

führung das Wort an Roland

Rubin. Rubin ist eidg. dipl. Ein-

käufer und Einkaufsleiter IMH

HSG. Als Leiter des Fachbe-

reichs Betrieb und Organisation

der Spitalregion Rheintal Wer-

denberg Sarganserland ist er zu-

ständig für Hotellerie, Bauten,

Beschaffung, Logistik, Medizin-

technik, Apotheke, Sicherheit

und Risikomanagment. Am IQ

Management Center ist Rubin

zudem als Dozent für Beschaf-

fung und Logistik tätig.

Risiko – KriseRubins Auflistung von weltweit

aktuellen Krisen liess die Frage

aufkommen, was denn eine

Krise und was ein Risiko sei. Be-

züglich Krise zitierte Rubin aus

Wikipedia: Die Krise ist eine

problematische, mit einem

Wende punkt verknüpfte Ent-

scheidungssituation. Zum Be-

griff Risiko führte Rubin aus: Ein

Risiko ist ein Prozess, der als

eine Kombination aus Bedro-

hungen und Schwächen und

unter Einbezug des Faktors Zeit

verschiedene negative Auswir-

kungen auf Prozesse, Personen

und Vermögenswerte eines Un-

ternehmens und seines rele -

vanten Umfeldes haben kann.

Auch wenn ein bestehendes

Risiko nicht beeinflussbar ist:

Wichtig ist es, sich eines gewis-

sen Risikos bewusst zu sein, um

«nicht so extrem überrascht zu

werden».

Risiken «lauern» überallWie Rubin feststellte, kamen

die 14 Workshop-Teilnehmen-

den aus den unterschiedlichs -

ten Branchen, was aber der

Erreichung der Workshop-Ziele

keinerlei Abbruch tat, im Ge-

genteil. So verschieden sind die

Risiken nämlich nicht, Unter-

schiede bestehen allerdings in

der Gewichtung. Was im einen

Unternehmen ein kleines Risiko

darstellt, kann in einem andern

Unternehmen überlebenswich-

tig sein.

Und darum ging es an die-

sem Workshop im Wesentlichen:

Um das Abwägen von «unbe-

deutend» bis «katastrophal» bei-

spielsweise. Wie immer die Ri -

sikostufen bezeichnet werden,

ob in Worten oder Zahlen aus-

gedrückt, wichtig sind letztlich

eine systematische Einstufung

und eine Prioritätensetzung an-

>> Ronald Rubin

hand des ermittelten Risikofak-

tors.

Der Risikofaktor setzt sich

zusammen aus der Eintretens-

wahrscheinlichkeit multipliziert

mit dem Schadenausmass. Das

mögliche Schadenausmass kann

immens sein, wenn aber gleich-

zeitig die Eintretenswahrschein-

lichkeit sehr gering ist, so stellt

sich die Frage der Verhältnis-

mässigkeit: Aufwand und

Kosten für die Schadenmini-

mierung einerseits und für die

Schadenbehebung andererseits.

Nichts für PerfektionistenRisiken zu erkennen, scheint

einigermassen einfach zu sein.

Allerdings ist es auch ein «Fass

ohne Boden», wie ein von Rubin

erwähntes Beispiel verdeutlicht:

Die Maul- und Klauenseuche

in Grossbritannien führte bei

Volvo und Jaguar zu einer Um -

satzeinbusse von mehreren Mil-

lionen Pfund. Die Tierseuche

führte nämlich dazu, dass kein

Leder mehr verfügbar war und

die Produktion bei Volvo und

Jaguar unterbrochen werden

musste.

Restrisiken bleiben also im-

mer. Risikomanagement, so Ro-

land Rubin, sei nichts für Per-

fektionisten, es gebe kein hun-

dert Prozent richtig.

Text und Bilder: Esther Salzmann

MQ Management und Qualität 9/2012IV

>> 21. Juni 2012

Hygiene und Sauberkeit im Herstellungsprozess von Medizinprodukten

>> Die Biokompatibilität eines Medical Devices wird währenddes gesamten Herstellungs- und Lieferprozesses beeinflusst.In vier Referaten wurden die Themen Hygiene, Sauberkeit undKonsequenzen von Verunreinigungen beleuchtet.

Reto Luginbühl, Leiter Chemie

und Biologie RMS Foundation,

Bettlach, machte insbesondere

auf die Unterscheidung von

Sauberkeit und Biokompatibi-

lität aufmerksam. Sauberkeit ist

eine Oberflächeneigenschaft

eines Materials oder Produkts

und ist relativ: Absolute Sauber-

keit kann nicht erreicht werden.

Reinigung ist Schmutz-Manage-

ment: Schmutz wird nicht zer-

stört, sondern lediglich von

einem zu einem anderen Ort

verschoben. Biokompatibilität

hingegen ist eine Materialeigen-

schaft, die in einer spezifischen

Anwendung keinen negativen

Einfluss auf Lebewesen in ihrer

Umgebung hat.

Als Bestätigung der «Black

Swan Theory» nannte Lugin-

bühl das Debakel um die ver-

schmutzten Sulzer-Hüftglenke:

Zunächst hatte man angenom-

men, dass das während der Her-

FachgruppeMedizinprodukte

stellung auf die Implantate ge-

langte Öl die Ursache des Ver -

sagens war, später fand man

jedoch heraus, dass nicht das

Öl an sich schuld war, sondern

eine bakterielle Kontamination

des Öls während des Produk-

tionsprozesses.

Mögliche Kontaminationen

während des Produktionspro-

zesses und wie diese verhindert

oder entfernt werden können,

waren Hauptthema des Vortrages

von Markus Wipf, Axxos GmbH,

Rombach. Auch die Gefahr von

Kreuzkontaminationen wurde

thematisiert. Anhand einiger

Beispiele wurde die Zuhörer-

schaft zum aktiven Mitdenken

aktiviert: Welche Kontaminati-

onsarten können beispielsweise

beim Rohmaterial, im Lager

oder beim Prüfen auftreten und

>> Reto Luginbühl >> Katrin Bogenrieder

>> Markus Wipf >> Hans Schmotzer

MQ Management und Qualität 9/2012 V

Swiss Association for QualitySectionVaud

>> 7 juin 2012

Le Lean – une démarche d’excellence avec un plus>> La Section Vaud de la SAQ a accueilli son public le 7 juin,à Bussigny-près-Lausanne, à l’évènement Le Lean: effet de mode ou système durable? David Méneur, consultant senior en industrialisation et amélioration continue à ARIAQ, a fourni à l’assistance le tableau complet d’une démarched’excellence complexe: le Lean.

Suite à la fin de la Deuxième

Guerre mondiale, quand Toyota

s’est donné le défi de rattraper

les entreprises américaines au

risque de disparaître, un en -

semble de concepts lié au sys -

tème de production, tel que le

Lean, a émergé. Est-ce une

démarche spécifiquement indu-

strielle ou applicable à tout sec-

teur? Le Lean est-il un modèle

de management supplémentai-

re ou est-il complémentaire aux

modèles normatifs et d’excel-

lence? La présentation de David

Méneur a donné des réponses

théoriques ainsi que pratiques à

ces questions.

Dans le contexte économi-

que actuel, les entreprises suis-

ses parlent de plus en plus de

Lean, d’où le besoin de décrire

le fonctionnement de cette dé-

marche. Le principal atout de

l’approche est la forte valorisa -

tion de l’aspect humain et du

client interne dans la recherche

de la performance, à chaque

phase du déploiement (de l’éta-

blissement du besoin à la capi-

talisation des résultats) et à tous

les niveaux hiérarchiques. Cet

aspect humain distingue le Lean

comme étant une démarche

d’excellence opérationnelle d’un

système de management orien -

tée client, et non comme une

boîte à outils. Ainsi, les parties

prenantes d’un projet Lean par-

ticipent toutes à ce processus, et

chaque collaborateur est acteur

du changement.

Parmi les limites de l’appro-

che figurent le faible engage-

ment de la direction et du 1er

niveau de management, ou la

difficulté à identifier la voix du

client. Les projets Lean peuvent

être appliqués en égale mesure

dans l’industrie, service ou ad-

ministration. Par exemple, dans

des domaines divers, le proces-

sus aide à atteindre des objectifs

comme : zéro retard dans le trai-

tement de dossier juridique, ad-

hérence au plan de production

horloger, ou productivité d’une

hotline téléphonique.

Texte et photosRaluca Mateoc

können sie verhindert werden

oder müssen sie entfernt wer-

den? Können Kreukontamina-

tionen entstehen? Mit «It’s not

that easy, but it’s not compli -

cated», schloss Markus Wipf sei-

nen interaktiven Vortrag.

Das Hauptaugenmerk von

Katrin Bogenrieder galt der

Endspülung und der Transport-

verpackung, und sie zeigte auf,

wie diese Problemstellungen bei

der Früh Verpackungstechnik

AG in Fehraltorf gelöst werden.

«Die Verpackung kann vieles

kaputt machen, was vorher

mühsam erarbeitet worden ist»,

bestätigte auch Hans Schmotzer

von der SigmaRC GmbH, Cham,

der das Schlussreferat hielt.

Dann warnte Schmotzer vor

den «unschönen» Bildern, die er

gleich zeigen würde. Das Thema

seines Referats: Verunreinigun-

gen und deren Konsequenzen.

Die Abbildungen von entzün de -

ten, eitrigen und blutigen Kör-

perstellen bestätigten seine An -

kündigung. Wettmachen konnte

Schmotzer seinen «unschönen»

Vortrag mit einigen sarkasti-

schen Zwischenbemerkungen,

die aber nie den Ernst der Sache

vergessen liessen. Auch Schmot -

zer kam auf die Implantate von

Sulzer Medica zu sprechen und

schloss damit den Kreis zum

ersten Referat von Reto Lugin-

bühl.

Mit der Aussage in seiner

«Take home message» fasste

Schmotzer schliesslich auch

gleich die Erkenntis aus der ge-

samten Vortragsreihe prägnant

zusammen: Eine Risikoanalyse

und Validierung bei den Nach -

arbeitsprozessen ist genauso

wichtig wie bei den Hauptpro-

zessen.

Text und Bilder: Esther Salzmann

VI MQ Management und Qualität 9/2012

News

nagement damit auch Verant-

wortung für Teilresultate oder

sogar für das Endergebnis des

Projektes. Ob dies immer sinn-

voll ist oder angestrebt werden

soll, ist im Projektkontext zu

klären.

UnternehmensebeneDie projektübergreifende Unter -

nehmensebene ist ebenfalls ein

wichtiger Aufgaben- und Ver-

antwortlichkeitsbereich für das

Qualitätsmanagement. Hier geht

es vor allem darum, die Wirk-

samkeit und Effizienz des Pro-

jektmanagements als Ganzes zu

bewerten und allfällige Opti-

mierungen vorzunehmen. Je

nach Regelmässigkeit der Pro-

jektvorkommnisse, deren Ho-

mogenität hinsichtlich Ausprä-

gung und Grösse sowie des an-

gestrebten Systematisierungs-

grades gibt es dazu unterschied-

liche Ansätze und Instrumenta-

rien.

Ein bewährtes Instrument

für Unternehmen mit regelmäs-

sigen Grossprojekten sind ge-

zielte Projektaudits. Wie bei den

klassischen Audits gilt es auch

hier, die Anwendung und Eig-

nung der festgelegten Projekt -

instrumentarien oder die Len-

kung der Projektdokumentation

zu überprüfen. Ein spezifischer

Aspekt kann dabei die Bewer-

tung von Umfang, Qualität und

Nachvollziehbarkeit der Pro-

jektplanung und Führung sowie

einzelner Teilergebnisse und

Entscheidungen sein.

Alternativ dazu lassen sich

aber auch einige typische Kenn-

zahlen und Indikatoren für das

Projektmanagement evaluieren.

Klassisch wären hier die Einhal-

tung der Termin- und Kosten-

vorgaben, die Vollständigkeit

der Projektdokumentation oder

die Qualität der Projektplanung.

Natürlich lässt sich auch der

Projekterfolg als Ganzes bewer-

ten, im Sinne, wie gut konnten

die angestrebten Wirkungs- und

Nutzenziele erreicht werden.

Das Qualitätsmanagement kann

die Daten neutral über mehrere

Projekte sammeln und auswer-

ten, um damit allfällige Verbes-

serungsvorschläge zu erarbei-

ten.

Ein weiteres Instrument wä-

re die systematische Reflexion

der Beobachtungen und Er -

fahrungen der Projektteammit -

glieder nach Abschluss des Ge-

samtprojektes oder einzelner

Projektphasen. Dies im Sinne

von «Lessons learned», um für

Nachfolgeprojekte oder im lau-

fenden Projekt Verbesserungs-

massnahmen festzulegen.

Generell ist jedoch bei all

den Möglichkeiten für das Qua-

litätsmanagement in Projekten

wichtig, dass diese in Bezug auf

den Projektumfang und die

Projektrisiken angemessen und

zielführend sind.

Text: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON AG

>> Das Projektmanagement aktiv unterstützen

Qualitätsmanagement in Projekten>> Das Qualitätsmanagement kann im Rahmen des Projekt -managements auf sehr unterschiedlichen Ebenen involviertsein. Einerseits auf der operativen Ebene zur Planung, Steue-rung und Umsetzung von Projekten, wobei hier die passiveund die aktive Integration zu unterscheiden sind. Andererseitsauf der Unternehmensebene zur Überprüfung und Optimierung der Wirksamkeit und Effizienz des Projektmanagements miteiner projektübergreifenden Perspektive.

Wesentlich für die Integration

des Qualitätsmanagements ist

neben der Grösse und Komple-

xität auch die Art der Projekte,

welche in einer Organisation vor -

kommen. Hier gilt es, zwischen

internen Forschungs-, Ent -

wicklungs-, Infrastruktur- oder

Change-Management-Projekten

zu unterscheiden sowie Kunden -

projekten, die eine zusätz liche

Dimension beinhalten.

Insbesondere die Grösse und

die Projektkomplexität ent-

scheiden darüber, ob es über-

haupt sinnvoll ist, ein spezifi-

sches Quali tätsmanagement für

Projekte zu etablieren. Denn

grundsätzlich sollten durch das

Projektma nagement bereits vie-

le Aspekte des Qualitätsma -

nagements abgedeckt werden.

Sei es in Bezug auf die Ziel -

erreichung (Wirkung/Nutzen),

Einhaltung von Projektvorgaben

(Zeit/Kosten) oder die Erfüllung

festgelegter An forderungen an

das Ergebnis. Damit stellt sich

die Frage, wie und wo das Quali -

tätsmanagement im Rahmen

von Projekten einen zusätz -

lichen Mehrwert schaffen kann.

Operative Ebene – passive IntegrationAuf der operativen Ebene mit

passivem Einbezug kann das

Qualitätsmanagement dem Pro-

jektmanagement als Sparrings-

partner oder neutraler Modera-

tor zur Verfügung stehen. Letz-

teres könnte zum Beispiel die

Moderation von Projekt- oder

Meilenstein-Reviews beinhal-

ten. Als Sparringspartner kann

das Qualitätsmanagement zu-

dem wichtiges Know-how

liefern, um geeignete Methoden

und Instrumentarien zur Siche-

rung der Ergebnisqualität aus-

zuwählen. Beispielsweise zur

Evaluation von Kundenanforde-

rungen, Beurteilung und Frei -

gabe von Projektpartnern, Be-

wertung von Produktrisiken

(Design-/Prozess-FMEA) oder

zur Verifizierung und Validie-

rung konkreter Projektresultate.

Operative Ebene – aktive IntegrationAuf dieser Ebene verlässt das

Qualitätsmanagement seine

neutrale Position und ist unmit-

telbar in die Anwendung und

Umsetzung der Methoden und

Instrumente involviert. Zudem

kann es eine aktive Verantwor-

tung übernehmen, um einzelne

Projektschritte, wie zum Bei-

spiel Pflichtenhefte oder Mei-

lenstein-Reviews, zusammen

mit anderen Entscheidungs -

trägern freizugeben.

Je nach Grad der Mitwirkung

übernimmt das Qualitätsma -

NEU! – Seminar Projektmanagement LiveEin Grundlagenseminar für Einsteiger, die keine trockene Theorie

suchen, sondern erfolgreiches Projektmanagement praxisnah

lernen und erleben möchten.

Datum: 13. und 14. November 2012. Ort: SAQ-QUALICON/Olten.

Mehr Infos finden Sie unter www.saq-qualicon.ch.

VIIMQ Management und Qualität 9/2012

Zukunft, operative Risiken und

Schwächen frühzeitig zu erken-

nen und zu eliminieren. Wis-

sensmanagement muss aber

auch als grosse Chance verstan-

den werden, neue Wettbewerbs-

vorteile gezielt zu generieren

oder bestehende auszubauen.

Hierzu können zwei mögliche

Wege beschritten werden. Beim

ersten Weg kennt das Unterneh-

men seine zukünftig angestreb-

ten Wettbewerbsvorteile. In die-

sem Fall gilt es zu klären, wel-

ches Wissen dafür Vorausset-

zung ist und wie und wo dieses

Wissen auf- oder ausgebaut

werden muss.

Beim zweiten Weg analysiert

das Unternehmen das vorhan-

dene Wissen in der eigenen Or-

ganisation und evaluiert damit

mögliche Potenziale, wie sich

daraus starke Wettbewerbsvor-

teile entwickeln lassen. Beide

Ansätze sind Teil des Kernkom-

petenzmanagements, um durch

die gezielte Bündelung von

Fähigkeiten und Technologien

einen einzigartigen Kundennut-

zen zu generieren.

Dazu gilt es jedoch, den

Blickwinkel auf das Wissen in-

nerhalb und ausserhalb der Or-

ganisation zu vergrössern. Nicht

nur das implizite oder explizite

Wissen in den Köpfen der Mit -

arbeitenden ist hier gefragt

(= Humankapital), sondern auch

das der Organisation als Ganzes

(= Strukturkapital) sowie das

externe Wissen durch die Be -

ziehungen zu Partnern und

Kunden (= Beziehungskapital).

Doch ist eine strategieorientier-

te Evaluation des Wissens in

dieser Komplexität überhaupt

machbar?

Die Antwort darauf lautet

Ja. Nicht ohne einen gewissen

Aufwand, aber doch mit einem

bewährten Instrument, was ein

systematisches und nachvoll-

ziehbares Vorgehen auf Basis

bekannter Methoden ermög-

licht. Hierbei handelt es sich um

die Wissensbilanz, deren Ansatz

in den letzten 15 Jahren konti-

nuierlich weiterentwickelt wur-

de. In der Zwischenzeit gibt es

hierzu auch verschiedene IT-

Tools, die sich zum Beispiel auf

www.akwissensbilanz.org kos -

tenlos herunterladen lassen.

Einen Überblick über das

Vorgehen und die genutzten

Methoden in der Wissensbilanz

sowie die Tools des Arbeitskrei-

ses Wissensbilanz erhalten Sie

an unserem AfterWorkShop im

September oder im Rahmen

eines persönlichen und un -

verbindlichen Informationsge-

spräches bei Ihnen vor Ort.

Text und Bild: Martin Mechlinski,SAQ-QUALICON AG

>> Wenn Wissensmanagement mehr als nur Probleme lösen soll!

Strategieorientiertes Wissensmanagement>> Aktuell zählt das Thema Wissensmanagement im Wirt-schaftsumfeld zu den häufigsten Suchbegriffen bei Google & Co. Auch wenn die strategische Perspektive vergleichsweisenoch wenig Beachtung findet, so ist Wissensmanagement zumindest im Rahmen der operativen Unternehmensführungbei grösseren Organisationen ein regelmässiges Traktandum.Der Schwerpunkt liegt hier bei den alltäglichen Problem -stellungen und Herausforderungen, wie zum Beispiel dem drohenden Wissensverlust durch Pensionierungen, dem ineffizienten Zugriff auf das Wissen oder die ungenügendeTransparenz über das vorhandene Know-how bei den Mitarbeitenden.

Seit vielen Jahren wird von pro-

minenten Persönlichkeiten in

Wirtschaft und Politik immer

wieder die strategische Bedeu-

tung der Ressource Wissen für

das 21. Jahrhundert hervorge-

hoben. Umso erstaunlicher ist

es, wie wenig das Thema Wis-

sensmanagement bewusst und

konsequent in der strategischen

Unternehmensentwicklung ver-

ankert ist. Nur bei stark techno-

logiebasierten Firmen wird stra-

tegisches Wissen unter der Pers -

pektive des Technologiemanage -

ments in der Regel systematisch

evaluiert.

Wo muss hier das Umden-

ken der Unternehmen einset-

zen? Sicherlich gilt es auch in

>> Wissenskapitalien einer Organisation

Jobs für Spezialistinnen und Spezialistenauf www.saq-qualicon.chFinden Sie neue berufliche Herausforderungen in den Bereichen

Qualitäts-, Prozess-, Umwelt-, Sicherheits- und Risikomanage-

ment auf unserer Stellenbörse.

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Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 15.10.2012 bis 5.3.2013 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 12.4.2013 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 1.2. bis 18.5.2013 11 Tage> CAS Business Excellence 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 22.2. bis 4.5.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage> CAS Continuous Improvement 31.5. bis 21.9.2013 12 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

QualitätssicherungSelbstprüfer 26.2. bis 16.4.2013 3 TageQualitätsprüfer 5.11. bis 18.12.2012 6 TageQualitätstechniker 14.1. bis 15.5.2013 13 Tage

Business ExcellenceJourney to Excellence 15. und 16.10.2012 2 TageLeaders for Excellence 25. und 26.10.2012 2 TageEFQM Excellence Assessor 27.2. bis 1.3.2013 3 TageBusiness Excellence Assessor 16.10. und 30.10.2012 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitRisiko Manager 12.9. bis 15.10.2012 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 17. bis 21.9.2012 5 Tageverantwortlicher

UmweltmanagementUmwelt Manager 4.4. bis 3.7.2013 11 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 19.8. bis 1.10.2013 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 17. bis 19.10.2012 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 31.10. bis 2.11.2012 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 31.10. bis 2.11.2012 11 TageCertified IT Process and Quality 19.8. bis 12.12.2013 19 TageManager – Advanced Level

Six Sigma und KaizenNEU Six Sigma Yellow Belt 18. und 19.6. 2013 2 TageSix Sigma Stufe I (Green Belt) 20.3. bis 8.5.2013 5 TageSix Sigma Stufe II (Black Belt) 11.9. bis 28.11.2013 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagemenBasiswissen Qualitätsmanagement 7. und 8.11.2012 2 TageProzessausrichtung und 20. und 21.9.2012 2 TageProzessgestaltungDokumentation und Einsatz 4. und 5.10.2012 2 Tagevon InformationstechnologieReifegradmodelle und 15.11.2012 1 TagProzessbewertungenProzessverbesserung – Methoden 28. und 29.11.2012 2 Tagezur LeistungssteigerungNEU Projektmanagement Live 13. und 14.11.2012 2 TageIntervision QM Coach 20.9.2012 1 TagInterner Auditor 24. bis 26.10.2012 3 TageQM in der Automobilindustrie 17. und 18.10.2012 2 TageEinführung in ISO/TS 16949:2002

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 6.11.2012 1 TagStatistik Grundlagen 19. und 20.11.2012 2 TageStatistische Prüfmethoden 3. und 4.12.2012 2 TageStatistische Prozesslenkung 24. und 25.9.2012 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 1. und 2.11.2012 2 TagePrüfmittelqualifikation 2. und 3.5.2013 2 TageFMEA 7.11.2012 1 TagMethoden zur 15. und 16.11.2012 2 TageQualitätsverbesserungOptimierung der Prüfstrategien 22.11.2012 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung 6. und 7.6. 2013 2 Tage

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau 4. bis 19.4.2013 4 TageUmweltgrundlagen: Umweltaus- 15. bis 17.5.2013 3 Tagewirkungen aufs UnternehmenUmweltmanagement in der Praxis 6. und 7.6.2013 2 TageInterner Umweltauditor/in 20. und 21.6.2013 2 Tage

Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 17.1.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 28. bis 30.1.2013 3 TageITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs 6.12.2012 1 TagPRINCE2™ Projektmanagement 23. und 24.1.2013 2 TageFoundation

Six Sigma und KaizenSix Sigma Champion 10. und 11.6.2013 2 TageKaizen Basics 11. und 12.3.2013 2 Tage

Events – AfterWorkShopsBetriebliches Gesundheitsmanagement 22.11.2012 0,5 Tage

MQ Management und Qualität 9/2012

>> Die kompakten CAS-Module (Certificate of Advanced Studies) bieten die Möglichkeit zur gezielten individuellen Weiter bildung oder zum Erwerb eines international anerkannten Abschlusses.

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.


BUSINESS EXCELLENCE

Die Enterprise Stiftung wurde im Jahr 2002 vonGustav E. Seewer gegründet. Sie fördert mit ihrenProjekten und Initiativen den Unternehmergeistin Wirtschaft und Gesellschaft. Im MQ-Interviewerklärt Gustav Seewer, warum er es sich mit derStiftung zur besonderen Aufgabe gemacht hat, unternehmerisches Denken in der Berufsbildungzu fördern.

err Seewer, Sie haben vor

zehn Jahren die Enterprise

Stiftung ins Leben gerufen.

Was war Ihre Motivation?

Ich stamme aus einer Un-

ternehmerfamilie. Daher war mir

schon in sehr jungen Jahren be-

wusst, wie wichtig Unternehmer-

geist für die Entwicklung von Ge-

sellschaft und Wirtschaft ist. Ein

Land wie die Schweiz ist beson-

ders auf Menschen angewiesen,

die sich durch unternehmeri-

sches Denken und Handeln aus-

zeichnen. Auf Menschen, die mu-

tig und neugierig sind, die sich

nicht mit Bestehendem zufrie-

dengeben, die anpacken und von

einer Idee so überzeugt sind, dass

sie sie auch gegen erhebliche

Widerstände durchsetzen. Mit der

Gründung der Stiftung wollte ich

ein Zeichen setzen und insbeson-

reichen eines Unternehmens wich-

tig ist. Was ist hier zu tun?

Innovation und Engage-

ment sind nicht nur bei der Grün-

dung von Unternehmen wichtig.

Auch bestehende Unternehmen,

grosse und kleine, sind darauf an-

gewiesen. Oft sind es Mitarbeite-

rinnen, Mitarbeiter oder Teams,

die mit viel Energie, Eigeninitiati-

ve und einem ausgeprägten Un-

ternehmergeist Grosses bewegen

H

Berufsbildungsprojekte zeigen, wie’s geht!

Unternehmerisch denken

Von Hans-Henning Herzog

und das Unternehmen weiter-

bringen. Menschen, die etwas be-

wegen und dabei nicht nur an

ihren eigenen Vorteil oder Gewinn

denken, sondern soziale Verant-

wortung übernehmen, haben

mich schon immer beeindruckt.

Diese Menschen und ihre inno -

vativen Projekte einer breiten

dere auch auf Projekte, Initiativen

und Menschen aufmerksam ma-

chen, die Unternehmergeist be-

weisen und oft auch im Stillen

Grossartiges schaffen.

Wie lässt sich denn Unternehmer-

geist fördern? Haben Sie da Rezepte?

Unternehmergeist kann man

nicht lernen, aber man kann un-

ternehmerisch veranlagte Men-

schen gezielt und nachhaltig för-

dern. Es ist wichtig, ihnen fach -

liche und führungsmässige Fer-

tigkeiten zu vermitteln, ihnen

Stolpersteine aus dem Weg zu

räumen – zum Beispiel bei der

Finanzierung oder beim admi -

nistrativen Aufwand – und sie zu

ermutigen, ihren Weg zu gehen

und nicht aufzugeben. Eine sol-

che Förderung sollte möglichst

früh beginnen, damit nicht die

Gefahr besteht, dass sie im «Ge-

triebe der täglichen Arbeit» unter-

gehen oder vergessen werden.

Sie wollen zeigen, dass unterneh-

merisches Denken und Handeln

auf allen Ebenen und in allen Be- «Berufsbildung – eine tragende Säule der Wirtschaft», Gustav E. Seewer

Gezielte Förderung

Gustav E. SeewerDer Betriebsökonom und Unterneh-mer kennt die Höhen und Tiefen einesFirmenaufbaus. Als Verwaltungsratbegleitete er sein Familienunter -nehmen aktiv vom Kleinbetrieb zurweltweiten Spitzenstellung. Nach über20-jähriger internationaler Führungs-und Beratungstätigkeit gründete er1987 die Seewer Management inZürich. Die Suche, Auswahl und Bera-tung von Führungskräften stand imZentrum seiner Aktivitäten. Heute bil-det das Engagement für die ENTER-PRISE Stiftung den Schwerpunkt sei-ner Tätigkeit.


BUSINESS EXCELLENCE

Öffentlichkeit vorzustellen, ist der

Enterprise Stiftung ein grosses

Anliegen.

Ein besonderes Anliegen ist Ihnen

die Berufsausbildung. Ihre Stif-

tung vergibt alle zwei Jahre den

ENTERPRIZE, die schweizweit

einzige Auszeichnung für Unter-

nehmergeist in der Berufsbildung.

Warum?

Preise für unternehmeri-

sche Leistungen in der Wirtschaft

existieren in der Schweiz viele.

Der nichtkommerzielle, gesell-

schaftliche Bereich dagegen wird

oft vernachlässigt. Dabei kann ein

Unternehmen nur Herausragen-

des leisten, wenn es sich auch um

die Gesellschaft kümmert und

seine Tätigkeit darin eingebettet

ist. Die Berufsausbildung ist ein

wesentlicher Faktor der Schwei-

zer Wirtschaft und Gesellschaft.

Wir haben ein hervorragendes

und anerkanntes duales Bil-

dungssystem. Im Vergleich zur

akademischen Ausbildung steht

die Berufsbildung jedoch häufig

ein wenig in deren Schatten. Für

viele junge Leute ist es heute

«uncool», eine Berufslehre zu ab -

ist, indem wir Projekte auszeich-

nen, die genau diese Werte in den

Mittelpunkt stellen.

Was zeichnet die Projekte, die den

ENTERPRIZE gewinnen, vor allem

aus?

Alle Projekte, die es dieses

Mal ins Finale schafften, setzen

unternehmerisches Handeln wir-

kungsvoll und kreativ um. Und

dies in ganz verschiedenen Berei-

chen. Die unabhängige, hoch-

karätige Fachjury konnte aus über

30 Projekten auswählen, die auf-

zeigen, wie anspruchsvoll und

leistungsfähig das Berufsbil-

dungssystem ist. Und wie gut der

unternehmerische Gedanke darin

verankert ist. Für mich ist das der

beste Beweis, dass die Berufsbil-

dung in der Schweiz nach wie vor

eine der tragenden Säulen unse-

res Wirtschaftssystems ist. n

solvieren. Dabei brauchen wir

neben Akademikern genau diese

gut ausgebildeten Fachkräfte. Der

ENTERPRIZE soll dazu beitragen,

das Image der Berufsbildung zu

stärken. Wir zeigen auf, dass

Unternehmertum in der Berufs-

bildung von grösster Bedeutung

Verleihung des vierten ENTERPRIZEDie Stiftung Enterprise und das Eidgenössische Hochschulinstitut für BerufsbildungEHB zeichnen am 18. September zum vier ten Mal die unternehmerischsten und innovativsten Projekte in der beruflichen Aus- und Weiterbildung aus. Der ENTERPRIZE2012 steht unter dem Patronat des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes und wirdvon der Stiftung «Perspektiven» von Swiss Life und der Jacobs Foundation unter-stützt. Eine unabhängige Fachjury hat unter der Leitung des EHB aus über dreissigeingereichten Projekten die vier Finalisten gewählt. Mit ihren vorbildlichen Ansätzenkonnten sich vier Initiativen qualifizieren:– Auto Gewerbe Verband Schweiz/Sektion beider Basel– Office pour l’orientation, la formation professionnelle et continue, Genève– CallNet.ch, Branchenverband für Contact-Center- und Kundenkontakt-Management – Schweizer Verband technischer Bühnen- und VeranstaltungsberufeDer Gewinner wird am 18. September im Lake Side in Zürich bekannt gegeben. Er erhält unter anderem eine Siegesprämie von CHF 10’000.–.___Infos: www.enterprise-stiftung.ch oder unter www.enterprize.ch

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BUSINESS EXCELLENCE

Auf Kostendruck reagiert das Topmanagement oftnach bekanntem Muster und verordnet ein radi-kales Fitnessprogramm. Dass es auch nachhaltigereWege zum «schlanken und fitten Unternehmen»gibt, zeigt das Beispiel Kaba AG Schweiz. Die Orga-nisation entwickelte ihre Führungsleistung früh-zeitig konsequent weiter. Und setzt damit ihren Er-folg auf nationaler und internationaler Ebene fort.

or allem exportorientierte

Unternehmen leiden heute

unter einem erhöhten Kos -

ten- und Margendruck. Einzelne

Betriebe erleben eine Ertragskrise

und/oder schlittern im totalen

Blindflug in eine existenzbedro-

hende Liquiditätskrise. Therapiert

wird meistens zu spät und in den

wenigsten Fällen mittels präventi-

ver Sofortmassnahmen. Vielmehr

greift das Management nach radi-

kalen Programmen und entlässt

Führungs- und Fachkräfte, ver -

lagert in Billiglohnländer und be-

treibt Outsourcing. Dass dadurch

Unternehmenswerte – vor allem

auch Human Capital – vernichtet

werden, stört kaum jemanden.

Priorität haben rasche Erfolge

und damit Gewinne (zumindest

kurzfristig) für die Kapitalgeber.

obachtungen sichern eine objek-

tive Messbarkeit der Führungs -

leistung. Diese äusserst trans -

parente Evaluationsmöglichkeit

erlaubt den Führungskräften, auf

Abweichungen gemeinsam und

lösungsorientiert zu reagieren. Sie

setzt damit keine falschen (mo-

netären) Anreize für Führungs-

kräfte. Das Unternehmen, und

damit die Führung, entwickelt

sich von innen und schafft so

beste Voraussetzungen für eine

veränderungsbereite, starke Un-

ternehmenskultur.

Führungsleistung ist objektivmessbarEin Shopfloor-Managementsys -

tem kann aber weit mehr als nur

Kennzahlen darstellen: Eine aus-

geklügelte Methodik stellt sicher,

dass verschiedenste Indikatoren

durch gezielte Führungsleistung

positiv beeinflusst werden. Von

zentraler Bedeutung sind vor

allem Aspekte der Führung. So

müssen die Tätigkeiten und zeit -

lichen Aufwendungen der Füh -

rungskräfte im Detail bekannt

und ein gemeinsames Führungs-

verständnis etabliert sein. Voraus-

gesetzt werden auch ausreichend

methodische und fachliche Kom-

petenzen, denn Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter und die Prozesse

sind gezielt zu fördern und wei-

terzuentwickeln. Wichtig ist auch,

dass die Führung ihr Unterneh-

men zu gleichen Teilen in seinen

Ressourcen und im Tagesgeschäft

vorwärtsentwickelt. Ebenso ist die

V

Besser führen in der Fabrik

Shopfloor-Management

Von Holger Illing

oberste Führungsebene gefordert:

Sie hat die nötigen Ressourcen zu

beschaffen, damit die Führungs-

leistung in ihrem Erfolg nach-

weislich unter Beweis gestellt

werden kann.

Die Messbarkeit sicherzu-

stellen, gelingt also relativ ein-

fach. Die Führungsleistung nach-

haltig zu verbessern und ein adä-

quates Abweichungsmanagement

zu installieren, ist weitaus heraus-

fordernder. Hier lohnt es sich, auf

externes Know-how zurückzu-

greifen und eine Fachkraft bezie-

hungsweise einen Sparringspart-

ner zu engagieren.

Leuchtturmprojekt mit SignalwirkungAnfang 2012 entschied sich die

auf Sicherheitstechnik spezia -

lisierte Kaba AG Schweiz (Wetzi-

kon/Rümlang), ihre Lean-Akti-

vitäten mit einem erfahrenen

Partner weiter voranzutreiben. Sie

etablierte ein Shopfloor-Manage-

mentprogramm und investierte

umfassend in die Verbesserung

der Führungsleistung ihres Ma -

nagementkaders.

Grundlage des Erfolgs bil-

dete eine thematische Sensibi -

lisierungskampagne in der Start-

phase. «Eine hundertprozentige

Identifikation der Führungskräfte

mit dem Unternehmen und ein

Leuchtturmprojekt schafften bes -

te Voraussetzung und wichtige

Signale für den erfolgreichen Start

bei uns», sagt Christoph Kunz,

Projektleiter bei Kaba AG Schweiz.

Das Leuchtturmprojekt setzte

denn auch die unternehmenswei-

te Benchmark und entwickelte

eine positive Signalwirkung ge-

genüber allen Führungskräften

im Unternehmen. «Eine wichtige

In einzelnen Unternehmen

– vor allem auch Familienunter-

nehmen – hat sich heute eine an-

dere Denkhaltung durchgesetzt:

Sie sind weder kurzfristig orien-

tiert, noch wollen sie ihrem

Unternehmen rasch Wertbei träge

durch Personalabbau entziehen.

Die Eigentümer und das Top -

management orientieren sich

an lang fristig werterhaltenden

Unter nehmensaktivitäten.

Es geht auch andersEiner dieser wertorientierten An-

sätze ist das Shopfloor-Manage-

ment. Im Zentrum steht eine wer-

torientierte Führungsphilosophie

entlang der gesamten Wertschöp-

fungskette. Damit wird die Steige-

rung der Leistungsfähigkeit der

gesamten Organisation vo -

rangetrieben. Indikatoren und Be-

Holger Illing, Senior Berater und Partner, Wert-fabrik AG, Birchstrasse 2, CH-8472 Seuzach, T +41 (0)52 335 55 00,[email protected], www.wertfabrik.chDas Beratungsunternehmen bietet ein umfas-sendes Leistungspaket für anspruchsvolle Lean-Enterprise-Lösungen, das aus Be ratung,Training und Erfahrungsaustausch besteht.

Konventionelle Ansätze überdenken Führungsleistung

messen


BUSINESS EXCELLENCE

Herausforderung war aber, die

richtigen Messgrössen für das

Leuchtturmprojekt zu finden», so

Christoph Kunz.

Steuern im Shopfloor-CockpitShopfloor-Management basiert

auf unternehmerischen und ope-

rationellen Vorgaben. Das sind

qualitative und quantitative Ziele

hinsichtlich Qualität, Kosten

und Lieferungsperformance. Die

Steuerung, und damit die Füh -

rung, erfolgt beim Shopfloor mit-

tels eines Cockpits – analog einem

Management-Cockpit –, das lau-

fend die Soll-Ist-Abweichungen

festhält. In Gesprächen werden

Abweichungen analysiert, adä-

quate Lösungen gesucht und im-

plementiert sowie Vermeidungs-

strategien entwickelt.

Produktivität steigt markantShopfloor-Management kann je-

derzeit eingeführt werden, verfügt

aber – je nach Unternehmens-

grund derer sie mit einer maxi -

malen Transparenz sicherstellen

können, dass Ziele jeden Tag im

Fokus des täglichen Wirtschaftens

erreicht werden. Mit Shopfloor-

Management wird nun erstmals

die isolierte Lean-Lehre, die sich

bis dato immer an Systemopti-

mierungen im Zusammenhang

mit Wertschöpfungsoptimierung

orientiert hat, durch einen Ansatz

zur Verbesserung der Führungs-

leistung erweitert. Durch das Zu-

sammenwirken von wertschöp-

fenden Prozessen mit Systemen

zur Verbesserung der Führungs-

leistung und durch die Unterstüt-

zung von maximaler Transparenz

werden deutlich zweistellige

Raten in der Produktivitäts -

steigerung eines Unternehmens

aktiviert. n

grösse und Industrie – über einen

variierenden Komplexitätsgrad.

KMU suchen immer wieder nach

Ansätzen der Lean-Lehre, auf-

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Wie im Flugzeug-Cockpit

t


RISIKEN MANAGEN

Für viele Unternehmen und Organisationen istein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystemgrundlegend, um in ihrer Branche zu bestehenund erfolgreich zu sein. Um eine Zertifizierung zu erhalten, fordert die Norm DIN EN ISO 9000ffdie Dokumentation des QM-Systems.

ie Prüfung der QM-Doku-

mentation gehört zu den

Schwerpunkten im Zertifi-

zierungsaudit. Eine widersprüch-

liche oder unvollständige Doku-

mentation ist eine der häufigsten

Abweichungen. Weist die Doku-

mentation schon im Vorfeld des

Audits schwerwiegende Mängel

auf, besteht sogar die Gefahr, dass

der Vor-Ort-Termin abgesagt

wird. Entsprechend gross ist die

Unsicherheit vieler Qualitäts -

verantwortlicher im Umgang mit

ihrer Dokumentation: Welche

Mindestanforderungen stellt die

Norm und wie können diese mög-

lichst effizient erfüllt werden?

Ein festes, unveränderlichesRegelwerk?Die Dokumentationsanforderun-

gen der DIN EN ISO 9001 werden

oft als überzogen und bürokra-

tisch angesehen. Das Ziel einer

praxisnahen Dokumentation ist

jedoch genau das Gegenteil. Ver-

und führt zu Ablehnung durch die

Mitarbeiter.

Forderungen der NormBei der Auswahl der Art und Weise,

wie Organisationen und Unter-

nehmen ihr Managementsystem

dokumentieren, zeigt sich die

DIN EN ISO 9001 flexibel. Im

Grossen und Ganzen kann also je-

de Organisation den notwendigen

Umfang ihrer Vorgabe- und Nach-

weisdokumente selbst bestim-

men. Durch eine systematische

Prüfung der Norm kann die Do-

kumentation auf diejenigen Vor-

gabedokumente reduziert wer-

den, die zwingend von der Norm

gefordert werden.

Diese Forderungen lassen

sich folgendermassen gliedern:

n 1. Allgemeine Anforderungen:

In der Norm finden sich zu fol-

genden Punkten entsprechende

Forderungen

– Qualitätspolitik und -ziele (4.2.1)

Knapp, verständlich, normenkonform

QM-Dokumentation

Von Birgit Knips

– Produktanforderungen (oder

Auftragsbestätigung) (7.2.1 und

7.2.2 )

– Qualitätsmanagement-Hand-

buch (4.2.1 und 4.2.2)

– Von der Norm vorgeschriebene

dokumentierte Verfahren (4.2.1)

– Weitere für die wirksame Pla-

nung, Durchführung und Len-

kung erforderliche Dokumente

(4.2.1)

– Ergebnis der Planung der Pro-

duktrealisierung zum Beispiel

QM-Plan oder Prozessbeschrei-

bungen (7.1)

n 2. Dokumentierte Verfahren:

Bei den folgenden Prozessen muss

die Vorgehensweise in einer Ver-

fahrensanweisung beziehungs-

weise Prozessbeschreibung fest-

gehalten werden:

– Lenkung von Dokumenten

(4.2.3)

– Lenkung von Aufzeichnungen

(4.2.4)

– Durchführung von internen

Audits (8.2.2)

– Lenkung fehlerhafter Produkte

(8.3)

– Korrekturmassnahmen (8.5.2)

– Vorbeugungsmassnahmen

(8.5.3)

besserungen sollen im Unterneh-

men ständig angestrebt und um-

gesetzt und die Prozesse doku-

mentiert werden. Dies hilft allen

Mitarbeitern, den Überblick zu

behalten und den Istzustand als

Grundlage zur Veränderung zu

nutzen.

Erreichen lässt sich dies,

indem man das QM-System an

den Prozessen im Unternehmen

ausrichtet und dokumentiert, an-

statt sich an der Gliederung der

Norm zu orientieren. QM-Doku-

mentationen, die sich ausschliess -

lich an der Norm ausrichten, er-

leichtern zwar unbestritten die

Überprüfung der Normkonfor-

mität. Sie schaffen jedoch eine

Ordnung der qualitätsrelevanten

Regelungen, die nicht immer den

Prozessen im Unternehmen und

damit den Arbeitsabläufen der

Mitarbeiter entsprechen. Eine

solche Dokumentation lässt sich

in der Praxis schwer umsetzen

D

Mögliche Struktur der Dokumentation Grafik 1

Dipl.-Kffr. Birgit Knips, Produktmanagerin für die Lehrgänge und Seminare im BereichQualitätsmanagement bei der TÜV RheinlandAkademie GmbH, Am Grauen Stein, D-51105 Köln, T +49 (0)221 806 1660,[email protected]

Hilfe für die Mitarbeiter

Die Norm ist flexibel


RISIKEN MANAGEN

PrüfungFolgende Qualitätsdokumente und -aufzeichnungen können bei einer Zer-tifizierung geprüft werden:

Qualitätsmanagement-Handbuch

Dokumentierte Prozesse, Verfahrenund Arbeitsanweisungen wie– Arbeitsplatzbeschreibungen und

Qualifikationsprofile der Mitarbeiter– Fertigungspläne– Spezifikationen– Lasten-/Pflichtenhefte– Konstruktionsunterlagen– Zeichnungen– Prüfpläne– Prüfanweisungen– Bedienungsanleitungen– Checklisten– Wartungspläne

Aufzeichnungen wie– Konstruktions-FMEAs– Prozess-FMEAs– Lieferantenbeurteilungen– Ergebnisse von Prüfungen– Freigabeprotokolle – Prüfaufzeichnungen– Liste Korrekturmassnahmen usw.– Auditberichte

Das Vorhandensein von gültigen Ver-ordnungen, Gesetzen, Normen usw.

Um die Dokumentation zu kür-

zen und Wiederholungen zu ver-

meiden, können thematisch ähn-

liche Verfahren zusammengefasst

werden, zum Beispiel die Len-

kung von Dokumenten und Auf-

zeichnungen oder auch die Mass -

nahmen zur Korrektur- und Vor-

beugung.

Umsetzung in die PraxisIn der Praxis hat es sich bewährt,

die Dokumentation des QM-Sys -

tems in ein QM-Handbuch einer-

seits und die QM-Verfahrens -

anweisungen mit den weiter-

führenden QM-Arbeitsanweisun-

gen andererseits zu trennen.

Im QM-Handbuch werden

die Arbeitsabläufe (Prozesse) in

allgemeiner Form beschrieben

und um die Hinweise auf die wei-

terführenden QM-Verfahrensan-

weisungen (Prozessbeschreibun-

gen) ergänzt. Da das QM-Hand-

buch keine firmenspezifischen

Details enthält, kann es an Kun-

den, Lieferanten, Behörden usw.

weitergegeben werden.

In den QM-Verfahrensan-

weisungen (Prozessbeschreibun-

gen) und in den QM-Arbeits -

anweisungen werden die unter-

nehmensinternen Festlegungen,

das heisst die «Spielregeln» des

Unternehmens, festgelegt. Sie

werden als internes «Werkzeug»

zur Einarbeitung und Führung

der Mitarbeiter verwendet. Diese

Unterlagen beinhalten das Wissen

des Unternehmens und werden

daher nicht oder nur mit beson-

derer Einwilligung der Unterneh-

mensleitung ausser Haus gegeben

(Grafik 1).

Umfang und Form der Do-

kumentation werden von jedem

Unternehmen selbst festgelegt.

Auch die Wahl des Mediums (Pa-

pier, Datei, Intranet) ist von der

Grösse und Infrastruktur des Un-

ternehmens abhängig und nicht

vorgeschrieben. Der Detaillie-

rungsgrad ergibt sich aus der

Komplexität der Produkte und

Prozesse.

Die Form der Darstellung

der Prozesse (dokumentierte Ver-

fahren, Verfahrensanweisungen)

ist ebenfalls frei wählbar, sollte

sich aber an den Lesegewohn -

heiten (Prosatext, Tabellen, Fluss -

diagramme …) der Mitarbeiter

orientieren und so weit wie mög-

lich innerhalb des Unternehmens

einheitlich gestaltet werden. In

vielen Unternehmen haben sich

Flussdiagramme bewährt, da sie

eine kompakte und übersicht -

liche Darstellung ermöglichen.

Unterhalb der Ebene der

Verfahrensanweisungen sind

häufig noch weitere Vorgabe -

dokumente erforderlich, die die

Regelungen in den Verfahrensan-

weisungen ergänzen beziehungs-

weise präzisieren. Zu den Arbeits-

anweisungen gehören unter

anderem auch Spezifikationen,

Zeichnungen, Stücklisten, War-

tungspläne, Verpackungsanwei-

sungen oder Kalibrieranweisun-

gen. Der Umfang und die Tiefe

dieser Dokumente hängen von

der Ausbildung und der Erfah-

rung der Mitarbeiter ab.

Im Mittelpunkt: das QM-HandbuchDas Qualitätsmanagement-Hand -

buch ist der zentrale Kern der

QM-Dokumentation. Es ist das

Dokument, das beschreibt, wie

das Unternehmen vorgeht, um

die Qualitätsforderungen zu er-

füllen.

Die Norm fordert in Punkt

4.2.2, dass im QM-Handbuch

n der Anwendungsbereich des

QM-Systems einschliesslich Ein-

zelheiten und Begründungen für

jegliche Ausschlüsse,

n die für das QM-System erstell-

ten dokumentierten Verfahren

oder Verweise darauf und

n die Wechselwirkung der Pro-

zesse

beschrieben werden.

Das QM-Handbuch ist also eine

Zusammenfassung der Verfah-

rensanweisungen, ergänzt durch

die Qualitätspolitik und -ziele,

das Organigramm und Führungs-

prozesse. Eine Untergliederung

der Abschnitte ist in folgende

Punkte möglich:

n Zweck

n Geltungsbereich des QM-Sys -

tems

n allgemeine Beschreibungen

der einzelnen Prozesse

Als Anlage sollten geführt werden:

n Begriffe (Eindeutigkeit der ver-

wendeten Begriffe),

n eine Querverweisung zu den

QM-Verfahrensanweisungen,

n eine Darstellung der Prozess -

landschaft, also des Zusammen-

hangs der QM-Verfahrensanwei-

sungen beziehungsweise der

Wechselwirkung der Prozesse

(Grafik 2).

Entsprechend der Forderung der

Norm ist im QM-Handbuch eine

Verweisung zwischen den einzel-

nen Abschnitten und den QM-

Verfahrensanweisungen erforder-

lich. Hier bietet sich eine Matrix

zum QM-Handbuch an, um den

organisatorischen Aufwand bei

Änderungen zu minimieren.

Innovation

Steuerungsprozesse

Unterstützungsprozesse

Kernprozesse

Produkt-entwicklung

Auftrags-abwicklung Vertrieb Service

Politik und Strategie

Budge-tierung

Wissen

und Lernen

Monitoring

undReporting

Manage-

ment-

systeme

Risiko-m

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Beispiel Prozesslandschaft Grafik 2

Ein internes Werkzeug


RISIKEN MANAGEN

Das Audit steht anDie Prozesse sind beschrieben

und in die Dokumentation ein -

gebunden, die vorgeschriebenen

gesetzlichen Regelungen und

Kundenanforderungen einge-

bracht. Bevor die QM-Dokumen-

tation zur Prüfung an die Zertifi-

zierungsstelle übergeben wird,

werden alle Dokumente auf ihre

Gültigkeit und Aktualität über-

prüft. Inhalte der QM-Dokumen-

tation sind das QM-Handbuch,

wichtige Verfahrens- und Arbeits-

dokumente sowie Qualitätsauf-

zeichnungen. Die Prüfung dieser

Schriftstücke ist wesentlicher Be-

standteil des externen Audits. Zu-

dem muss sichergestellt sein,

dass alle Mitarbeiter des Unter-

nehmens Zugriff auf die Doku-

mente und das QM-Handbuch

haben (siehe Kasten «Prüfung»

auf Seite 26).

Die vorgelegte QM-Doku-

mentation wird dahingehend

überprüft, ob

n die Dokumentation den forma-

len Kriterien entspricht, zum Bei-

spiel

– Vollständigkeit

– Verantwortung

– Freigabe

n hinsichtlich der Durchführung

der Tätigkeit vermutlich genü-

gend Informationen zur Verfü-

gung stehen (endgültige Prüfung

in der Befragung vor Ort),

n der beschriebene Ablauf lo-

gisch erscheint (Überprüfung vor

Ort) und

n Nachweise über die Lenkung

der Dokumente und ihre Überar-

beitung geführt werden,

n eine Rückverfolgbarkeit und

Wiederauffindbarkeit von Doku-

menten gewährleistet ist,

n Prüfungsstatus, Befugnisse und

Genehmigungen vorliegen und

n eine Rückverfolgbarkeit zum

Prozess oder Produkt gegeben ist.

FazitDie QM-Dokumentation eines

Unternehmens kann individuell

gegliedert und gestaltet werden.

Wichtig ist dabei, sie für die Mit-

arbeiter praktikabel umzusetzen,

um das Verständnis und die Ak-

zeptanz zu erhöhen.

Die DIN EN ISO 9001:2008

verlangt zwar die vollständige

Abdeckung ihrer Forderungen.

Eine Ausrichtung der Dokumen-

tation an der Gliederung der

Norm wird jedoch an keiner Stelle

gefordert.

Ein prozessorientiertes Ma-

nagementsystem und damit eine

prozessorientierte QM-Doku-

mentation bringen viele Vorteile.

Die Prozesse werden auf den Kun-

dennutzen ausgerichtet, das Qua-

litätsmanagement wird zu einem

Instrument der ständigen Verbes-

serung und führt zu schlanken

Prozessen. Der Umfang der Doku-

mentation lässt sich straffen und

knapp, aber trotzdem den Forde-

rungen der Norm entsprechend,

gestalten.

Weitere Informationen zum

Thema QM-Dokumentation und

Hinweise zur Umsetzung in die

Praxis erhalten Sie im Seminar

«QM-Dokumentationen – knapp,

verständlich, normenkonform»

der TÜV Rheinland Akademie. n

Praktikabel umsetzbar

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RISIKEN MANAGEN

Die Schweiz importierte 2010 für 187 MilliardenFranken Waren. Davon stammten 78 Prozent ausEuropa und 22 Prozent aus dem übrigen Ausland.Der Import von Produktionsgütern spielt für die Schweiz als dienstleistungsorientierte Markt-wirtschaft eine grosse Rolle.

iese Importe haben auch

relevante Auswirkungen auf

die Produktionsbedingun-

gen in den Lieferregionen und de-

ren Umfeld. Durch ihren Import

beeinflusst die Schweiz mit, wel-

che Produktionspraxis sich in den

Lieferregionen auszahlt, und sie

kann somit einen aktiven Beitrag

zu einer nachhaltigen Entwick-

lung in ihren Beschaffungsmärk-

ten leisten.

Hohe SensibilitätDie öffentliche Hand ist ganz spe-

ziell gefordert, da sie sich in der

Bundesverfassung verpflichtet

hat, eine nachhaltige Entwicklung

zu fördern, und dazu gehören

natürlich auch die indirekten

Auswirkungen, die sie mit ihrer

Beschaffungspraxis hat. Deshalb

hat die Beschaffungskommission

des Bundes vor Kurzem Emp -

fehlungen für eine nachhaltige öf-

fentliche Beschaffungspraxis ver-

abschiedet. Diese zeigen Mög-

lichkeiten auf, wie der Bund so -

zial- und umweltverträglich Güter

lich für die sozialen und ökologi-

schen Auswirkungen ihres Han-

dels. Auch private Unternehmen

sind sich ihres Einflusses sehr

wohl bewusst und interessiert,

diesen positiv zu gestalten, um

Risiken zu verringern und Skan-

dale zu verhindern. Wer will

schon Ware von Unternehmen

beziehen, die Kinderarbeit dul-

den oder die gesetzlichen Um-

weltvorschriften nicht einhalten?

Auch die Erwartungen der Share-

Nachhaltige Beschaffung richtig gemacht

Lohnende Lieferketten

Von Marlene Heeb

und Stakeholders bezüglich Pro-

duktionsbedingungen bei Zu -

lieferfirmen stiegen in den letzten

Jahren und Unternehmen sehen

sich daher motiviert und teils

auch gezwungen, ihre Beschaf-

fung nicht nur bezüglich Qualität

und Preis zu optimieren, sondern

auch sozial- und umweltverträg-

lich zu gestalten.

Von strategischer BedeutungAber längst nicht nur die Seite des

Einkaufs sieht Chancen für ihre

Positionierung mit einem nach-

haltigen Beschaffungsmanage-

ment. Auch bei den Lieferanten

gibt es Vorreiter, die entdeckt ha-

ben, dass sie ihre Marktposition

verbessern können, wenn sie in

faire Arbeitsbedingungen und in

die Reduktion von CO2-Ausstoss

und Klimawandel investieren,

weil in Zukunft vermehrt danach

gefragt wird. So investieren zum

Beispiel Lieferanten von Marks &

Spencer oder Nike in Sri Lanka

in ihre Arbeitsbedingungen, re -

duzieren den CO2-Ausstoss und

Energieverbrauch.

Weil solche Massnahmen

kurzfristig zuerst Ressourcen bin-

den, bevor sie sich auszahlen, re-

den Fachleute auch von der Lie-

sowie Bau- und Dienstleistungen

beschaffen kann.

Aber nicht nur die öffent -

liche Hand sieht sich verantwort-

D

Arch

ivbild

Wiederverwertbarkeit von Rohprodukten

Marlene Heeb, Projektleiterin, sanu futurelearning ag, Dufourstrasse 16, CH-2500 Biel,T +41 (0)32 332 14 33, [email protected]

Seminar zum ThemaDas grösste Risiko bezüglich Ökologieund sozialer Auswirkungen liegt beivielen Unternehmen im Einkauf ihrerRohstoffe und Dienstleistungen.Nachhaltiges Beschaffungsmanage-ment erlaubt ihnen, diese Risiken zukontrollieren und die steigenden Er-wartungen der Kunden und Investorenzu er füllen. Sanu zeigt den Weg, wieUnternehmen die Effektivität ihrerBemühungen maximieren und denKontrollaufwand minimieren können,indem sie ihr Beschaffungswesensys tematisch auf Nachhaltigkeit aus-richten. Datum: 28. bis 29. Novem-ber, Zürich.___Infos: www.sanu.ch/de/Unter -nehmen/Bildungsangebote-Unter -nehmen/k/Nachhaltige-Beschaf-fung/12UMB3


RISIKEN MANAGEN

ferkette als einer strategischen

Anlage, in die zu investieren sich

folglich lohnt, denn sie ist weit

mehr als ein Mittel zur billigen

Warenbeschaffung. In Lieferan-

tenketten investieren heisst, zu-

sammen mit den Lieferanten so-

ziale und ökologische Anforde-

rungen an die Produktion oder

Dienstleistung zu definieren, die

den gemeinsam erarbeiteten Zie-

len entsprechen, und diese dann

schrittweise umzusetzen und ste-

tig weiterzuentwickeln.

Wandel zum EntwicklungspartnerEin Schlüssel zur Lieferantenent-

wicklung liegt laut Rochelle Zaid,

Direktorin der Akkreditierungs-

stelle für Soziale Verantwortung

(Social Accountability Accredita -

tion Services, SAAS), darin, dass

man auf die Prozesse fokussiert

und nicht auf Abweichungen von

Standards oder Codes. Das be-

deutet eine Verschiebung weg von

Audits hin zu einem umfassende-

ren Capacity-building-Ansatz. Alle

reden davon, aber gehandelt wird

noch zu wenig. Mit «Capacity

building» (übersetzt etwa «Aufbau

von Kapazitäten» oder «Qualifi-

zierungsmassnahmen») ist ge-

meint, dass die Lieferanten nicht

einfach überprüft werden, ob sie

Vorschriften bezüglich sozialer

Arbeitsbedingungen und umwelt-

verträglicher Produktionsmetho-

den umsetzen, sondern diese zu

Anforderungen werden und im

Dialog mit dem Abnehmer ver-

bessert und entwickelt sowie die

dazu benötigten Kapazitäten auf-

gebaut werden.

Ein solcher Aufbau kann

Trainings beinhalten oder moder-

nere technische Ausrüstungen

oder Sensibilisierungsmassnah-

men beim Personal. Entschei-

dend für den Erfolg sind ein ge-

meinsames Identifizieren passen-

der Massnahmen und ein Beloh-

nungssystem für jene Lieferanten,

die sich kontinuierlich verbes-

sern. Die stetige Weiterentwick-

lung muss sich für beide Parteien

auszahlen.

Rohstoffe im KreislaufPioniere der Produktentwicklung

gehen noch einen Schritt weiter

und überlegen sich nicht nur,

unter welchen Bedingungen die

Rohprodukte hergestellt werden,

sondern sie achten bereits beim

Produktedesign auf die Wieder-

verwertbarkeit der Stoffe, ganz

nach dem Prinzip Cradle to

Cradle, das sich an der Kreislauf-

wirtschaft in der Natur orientiert.

Cradle to Cradle heisst «Von der

Wiege zur Wiege» und unterschei-

det sich vom bisherigen Ansatz

«Von der Wiege zur Bahre» vor

allem darin, dass keine Abfall -

stoffe entstehen, sondern hoch-

wertige Rohstoffe in den Kreis -

läufen bleiben. Auch wenn Abfall-

stoffe oft wiederverwertet werden

(Recycling), so doch meistens mit

einer qualitativen Einbusse ge-

genüber den ursprünglichen Aus-

gangsstoffen (Downcycling).

Mit nachhaltiger Beschaf-

fung wird letztlich versucht,

die verschiedenen Ansprüche an

Qualität, Umwelt- und Sozialver-

träglichkeit sowie Wirtschaftlich-

keit in eine sinnvolle Balance zu

bringen. Eine grosse Herausforde-

rung, zu deren Umsetzung vielsei-

tige Kompetenzen gefragt sind. n

Mehr als blosse Warenbeschaffung

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Beratungsunternehmen


RISIKEN MANAGEN

Standortübergreifende Logistik- und Wert -schöpfungsprozesse bieten heute die grössten Rationalisierungspotenziale. Dies gilt für KMUebenso wie für Firmengruppen wie COMET. In der Vergangenheit wurden primär die Potenzialeder einzelnen Standorte optimiert, oft jedoch ohneBezug auf das Gesamtunternehmen.

ie strategische Ausrichtung

der Unternehmen auf ihre

Kernfähigkeiten führt heute

mehr und mehr zur Verlagerung

von Tätigkeiten an andere Stand -

orte. Dabei kommt der Geschäfts -

prozessintegration eine immer

grössere Bedeutung zu.

Die COMET-Gruppe liefert

unter den Marken COMET und

YXLON ein vollständiges Sorti-

ment an hochwertigen Produkten

und Dienstleistungen aus einer

Hand. Die stationären oder mobi-

len Produkte kommen in der

Automobil-, Luftfahrt-, Elektronik-

und Stahlindustrie zum Einsatz.

Zudem erhöhen sie die Sicherheit

an Flughäfen und Grenzen, in-

dem Reisegepäck (checked-in)

mit hoher Detailtreue kontrolliert

werden kann.

sich stets für höchste Qualitäts-

standards ein, getreu dem inter-

nen Leitsatz «Qualität an erster

Stelle». Um das Qualitätsniveau

konti nuierlich zu erhöhen, wurde

früh begonnen, in der gesamten

Wertschöpfungskette Quali täts -

ver fahren wie SPC, FMEA, 8D,

5S usw. zu implementieren

Mit IMS PREMIUM Prozesse global steuern

Quality first worldwide

Von Kurt J. Gailer

und über viele Jahre zu optimie-

ren.

Die Produkte von COMET

werden oftmals in sicherheitsrele-

vanten oder sensitiven Bereichen

eingesetzt und müssen daher ver-

schiedene nationale und inter -

nationale Standards erfüllen. So

werden zum Beispiel nur Produk-

te, welche die RoHS-Verordnun-

gen erfüllen, vertrieben. Seit 1994

ist COMET nach ISO 9001 zertifi-

ziert, die Qualitäts- und Umwelt-

politik ist heute ein integrierter

und gelebter Bestandteil in den

Strukturen und Prozessen.

Mehrstufige Prozess -abbildung und Dokumenten -managementDie Softwarelösung für Manage-

mentsysteme IMS PREMIUM ist

bei COMET seit 2003 in der

täg lichen Anwendung. Mit dem

Projekt wurden mehrere Ziele

verfolgt und erfolgreich umge-

setzt: konsequente Prozessorien-

tierung in allen Abläufen, Ver -

einheit lichung des Management-

Qualität an erster StelleFür ein technologieorientiertes

Unternehmen sind Innovation

und Zuverlässigkeit zentrale

Erfolgsfaktoren. COMET setzt

D

Hauptsitz in Flamatt

Dipl. Ing. ETH Kurt J. Gailer, Geschäfts -führender Partner KW+P AG, ManagementConsultants, Überlandstrasse 109, CH-8600 Dübendorf, T +41 (0)43 311 17 50,www.kwp.ch und Vertriebsparter von IMS Integrierte Managementsysteme AG für dieSoftware IMS PREMIUM, www.ims-ag.com

HochwertigeProdukte


RISIKEN MANAGEN

systems in allen Geschäftsberei-

chen und einfacher, intuitiver Zu-

gang zu allen relevanten Informa-

tionen für die Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter. In der kurzen

Zeit von fünf Monaten wurde das

alte Managementsystem kom-

plett abgelöst, dabei mussten

sämtliche Prozesse überarbeitet

und transferiert werden sowie

über 10’000 Dokumente sicher

und kontrolliert übernommen

werden. Gleichzeitig wurden auch

aus dem Umweltmanagement -

system alle für die Arbeitssicher-

heit (EKAS) relevanten Informa-

tionen und Unterlagen ins PMS

(Prozess managementsystem von

COMET) integriert. Ausschlagge-

bend für die Wahl von IMS PRE-

MIUM war die Kombination der

mehrstufigen Prozessabbildung

mit den umfassenden Funktionen

des integrierten Dokumentenma-

nagements. Zudem überzeugte

das COMET PMS durch die intui-

tive Bedienung und den geringen

Schulungsaufwand.

Im Rahmen des PMS wurde

auch die Integration zwischen

Unternehmensprozessen und der

Aufbauorganisation realisiert. So

sind alle Prozesse mit dem sich

dynamisch verändernden Organi-

gramm verbunden. Unabhängig,

ob aus funktionaler oder prozess -

orientierter Sicht, ist immer klar

definiert, wie Aufbau- und Ablauf -

organisation miteinander in Be-

ziehung stehen.

Schlanke und sichere ProzesseKostengünstige Strukturen und

leistungsfähige Systeme sind we-

sentliche Leistungskomponenten

von dynamischen Unternehmen.

Steigende Anforderungen an Pro-

dukte und die dynamischen

Marktveränderungen erfordern

schlanke und gleichzeitig sichere

beziehungsweise beherrschte

Prozesse. Um dies zu erreichen,

setzt die COMET-Gruppe auf die

kontinuierliche Verbesserung

KVP. Die Methoden Basis-KVP, 5S

und systematische Audits unter-

stützen die Prozessverantwort -

lichen bei der Optimierung der

Prozesse. Das Modul IMS PRE -

MIUM Verbesserung, welches auf

dem PDCA-Kreislauf basiert,

unterstützt die Steuerung von

Massnahmen aus Audits, FMEAs,

Reklamationen, Prozessanalysen

und frei definierbaren Quellen.

Die vollständige Integration der

Dokumentenverwaltung ermög-

licht die umfassende Dokumenta-

tion der KVPs mittels Bildern,

Mails oder Word-Dokumenten.

Die Benachrichtigung über neue

Massnahmen erfolgt per To-do-

Liste im Browser und mittels

E-Mail. Die automatische Termin -

überwachung macht transparent,

wann ein Termin überschritten

wurde und es besteht die Mög-

lichkeit eine Terminmahnung per

E-Mail auszulösen.

Weltweit Übersicht undTransparenzDie COMET-Gruppe nutzt welt-

weit IMS PREMIUM als Lösungs-

plattform für die Umsetzung des

Managementsystems. Die Soft-

ware ist eine rein webbasierte Lö-

sung, in der sämtliche Prozesse,

Dokumente und alle Elemente

der Organisation mehrsprachig

abgebildet werden können. Diese

klare Grundkonzeption von IMS

PREMIUM erlaubt dem Manage-

mentsystemverantwortlichen, auf

einfache Art Übersicht und Trans-

parenz zu schaffen. Ziele wie die

Gruppenzertifizierung oder die

Vereinheitlichung der Prozesse

durch eine Standardisierung kön-

nen wirkungsvoll umgesetzt wer-

den.

Zudem steht mit dem Mo-

dul IMS PREMIUM Risiko ein leis -

tungsfähiges IKS/Risiko-Arbeits-

instrument zur Verfügung. Die

COMET-Gruppe hat das IKS auf

allen Stufen der Unternehmung

sowie an allen grösseren Stand -

orten im In- und Ausland umge-

setzt. Durch die Einführung eines

einheitlichen, systematischen

Prozesses zur Erfassung und Be-

urteilung von Risiken kann die

Zuverlässigkeit sichergestellt wer-

den. Die IKS-Kontrollen sind im

täglichen Betrieb in die Prozesse

integriert und werden periodisch

im Hinblick auf ihre Wirksamkeit

hin überprüft. IMS PREMIUM

unterstützt die Durchführung der

Kontrollen mittels Terminüber-

wachung, vollständiger Doku-

mentation und Massnahmen -

management. n

René Herzog, Leiter CorporateQuality, Environment & RiskManagement, COMET AG

IntegrierteLösungen

Rein webbasiert

COMET-GruppeDie COMET-Gruppe mit Sitz in Flamattstellt Systeme und Komponenten fürdie zerstörungsfreie Materialprüfungund Sicherheit sowie zur Anregungvon Plasmaprozessen für die Herstel-lung von Speicherchips, Flachbild-schirmen und Solarpanels her. Rönt-gen-, e-beam- und RF-Technologiengehören zu den technisch hochste-henden Lösungen. Mit rund 700 Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern erwirt-schaftete die Gruppe 2011 einen Um-satz von 217 Mio. CHF. Standorte be-finden sich neben der Schweiz inDeutschland, Dänemark, den USA, inJapan und China.___Infos: www.comet-group.com

IMS PREMIUMMit dem Führungssystem IMS PRE -MIUM können internationale Unter-nehmen alle Informationen standort -unabhängig und -übergreifend verwal-ten. Jeder Firmenstandort geniesst ineinem definier ten Rahmen die Frei-heit, seine Prozesse zum Beispieldurch länderspezifische Kennzahlenund Risiken zu ergänzen. Die grup-penübergreifenden Prozesse werdendurch diese länderspezifischen Modi-fikationen nicht tangier t. Der ent-scheidende Vorteil von IMS PREMIUMist die Kontinuität der Transparenztrotz dieser Freiräume. Zudem sind alle Module mehrsprachig ver fügbar,was das Handling massiv erleichtert.Alle Inhalte können in allen gewünsch-ten Sprachen eigenständig und dezent -ral verwaltet werden. IMS PREMIUMist webbasier t und enthält als kom-plette Software die Module Prozesse,Organisation, Dokumente, Kennzah-len, Verbesserung, Risiko und Projekte.___Infos: www.ims-premium.com


QUALITÄT SICHERN

Nichts ist von Dauer, ausser der Wandel. DieseWeisheit gilt ganz sicher auch für den Bereich desGefahrguts, wo die Regelwerke alle zwei Jahre Änderungen und Neuerungen erfahren. Dass manden Überblick dennoch nicht verliert, dafür sorgtder Gefahrguttag vom 6. Juni im EuroAirport Basel.

er Tagungsleiter Ralf Meng-

wasser von Swiss TS ging in

seiner Eröffnung darauf ein,

dass Unfälle keine Zufälle seien.

In der Schweiz habe es seit dem

letzten Gefahrguttag keinen

schweren Un- oder Zwischenfall

in Zusammenhang mit Gefahrgut

gegeben. Mit ein Grund seien

sicher die Vorschriften, deren Be-

achtung wirksam dazu beitrage,

Unfälle zu verhindern. Dass die

Branche selber dies auch so sieht,

zeigt die grosse Nachfrage nach

aktuellen Informationen, die der

Gefahrguttag bereitstellt.

Die Neuerungen auf der StrasseBeat Schmied vom Bundesamt für

Strassen stellte die kommenden

Neuerungen und Änderungen des

ADR kompakt und übersichtlich

zusammengefasst vor. So gibt

es neue Vorschriften zur Buch -

stabengrösse bei UN-Nummern

Da die Anhörung noch nicht

abgeschlossen ist, konnte Beat

Schmied nur einen Entwurf des

ASTRA präsentieren.

Liberalisiertes GefahrgutrechtFrançois Le Fort vom Bundesamt

für Verkehr (BAV) unterrichtete

die Tagungsteilnehmer in seinem

letzten dienstlichen Auftritt – er

ging Ende Juni in Pension – über

die Neuerungen beim Bahntrans-

port sowie über die neue Gefahr-

gutumschliessungsverordnung

(GGUV). Er wies mit Bedauern

darauf hin, dass die aufgrund des

verheerenden Unfalls von Via -

reggio von 2009 angeregte Ver-

pflichtung, Bahnkesselwagen mit

einer Entgleisungsdetektion aus-

zurüsten, keine Mehrheit und da-

D

14. Gefahrguttag Schweiz

Stets «up to date»

Von Martin Grether

sowie für den Umgang mit und

die Kennzeichnung von Kühlmit-

teln, die erstickend wirken kön-

nen. Bei der Tunnelkategorie E

gilt neu eine Mengenbeschrän-

kung auf acht Tonnen bei be-

grenzten Mengen (LQ), was auf

einen Antrag der Schweizer Dele-

gation bei der gemeinsamen Ta-

gung zurückzuführen ist. Neben

der Kennzeichnung des Fahr-

zeugs mit der orangen Warntafel

ist nun neu auch die Verwendung

der LQ-Kennzeichnung am Fahr-

zeug erlaubt. Die Pflichten für den

Befüller sind nochmals präzisiert

worden: Ab 2013 müssen die Be-

füller eines Tanks die Schliess -

stellung der Verschlüsse kontrol-

lieren. Abschliessend erläuterte

Schmied die voraussichtlichen

Änderungen des SDR, so unter

anderem die Änderung der Beför-

derungsbeschränkungen bei eini-

gen Tunneln im Kanton Graubün-

den gemäss Anhang 2 des SDR.

Dipl. Ing. ETH SIA Martin Grether, Journalist BR, Techkomm, www.techkomm.chKontaktadresse für Fachfragen: Ralf Mengwasser, Gefahrgutbeautragter,Swiss TS Technical Services AG, CH-8304 Wallisellen, T +41 (0)44 877 61 [email protected]

Hohe Sensibilität

Gefahrgutbeauftrage: Infos aus erster Hand

mit nur als freiwillige Massnahme

Eingang ins RID 2013 gefunden

hatte.

Im Schweizer Gefahrgut-

recht wird es jedoch zu Änderun-

gen kommen, die bereits am letz-

ten Gefahrguttag ausführlich er-

wähnt worden waren: Im Zuge

der Liberalisierung werden die

bisher dem Eidgenössischen Ge-

fahrgutinspektorat (EGI) über -

tragenen behördlichen Aufgaben

ab 2013 vom BAV wahrgenom-

men. Für die Prüfungen und Zu-

lassungen wird es neu benannte

Stellen geben, die sich dazu ak-

kreditieren lassen müssen. Private

und behördliche Aufgaben wer-

den damit entflochten, wie von

der Politik gefordert.

Zur Kontrolle von Betrieben …Jürg Marton vom Amt für Wirt-

schaft und Arbeit des Kantons

Zürich wies zu Beginn seines Re-

ferats über die Kontrolle der Um-

setzung der GGBV durch die Voll-

zugsbehörde darauf hin, dass der

Vollzug unter kantonaler Hoheit

stehe, sodass theoretisch 26 Va -

rianten auftreten könnten. Aller-

dings sprächen sich die Vertreter

der Kantone regelmässig ab, um

einen möglichst harmonisierten

Sorge bereitet den Verant-

wortlichen die derzeit feststell -

bare Zunahme der gemeldeten

Zwischenfälle, auch wenn sich

diese zum Teil sicher mit der zu-

nehmenden Sensibilisierung aller

Beteiligten erklären lässt. Zu

berücksichtigen dabei ist aller-

dings, dass in der Schweiz

europa weit am meisten Heli -

kopterfirmen operieren – teilwei-

se mit nicht immer korrekt ver -

ladenem Gefahrgut, wie anhand

von Beispielen dokumentiert

wurde.

Ein Blick hinter die KulissenEinen seltenen Einblick hinter die

Kulissen gab es im Fachmodul

von Erwin Sigrist von Science -

industries. Dabei erfuhr man,

wieso es so lange dauert, bis die

Gefahrgutgremien eine Änderung

oder Neuerung verabschieden.

Quasi am Anfang aller Erlasse ste-

hen die UN-Modellvorschriften,

deren Empfehlungen dann in die

verschiedenen Regelwerke, wie

ADR, RID oder IACO, einfliessen.

Bis es aber so weit ist, tagen Gre-

mien, Delegationen, Komitees

und Subkomitees aus allen mög -

lichen Ländern, die sich in ver-

schiedenen Sprachen unterhalten

und letztlich einigen müssen. Auf

bereits getroffene Entscheidun-

gen kann zurückgekommen wer-

den, indem man einen neuen An-

trag einreicht. Wer also über die

neuste Änderung stöhnt, den mag

es allenfalls trösten, dass es diese

auch nicht einfach hatte, bis sie in

Textform im entsprechenden Re-

gelwerk tatsächlich erscheinen

konnte.

Der nächste Gefahrguttag

findet am 12. Juni 2013 statt. n


QUALITÄT SICHERN

Vollzug zu gewährleisten. Er in-

formierte danach über Kontroll-

kriterien sowie die Effizienzüber-

legungen, die bei der Umsetzung

der GGBV einfliessen. Für eine

flächendeckende Kontrolle der

Unternehmen fehle nicht nur das

Personal, gegen sie spräche auch

die Verhältnismässigkeit. Daher

stützten sich die Kontrollen vor

allem auf die Informationen, die

der Vollzugsstelle des Kantons

Zürich von der Polizei zugingen.

Bei der Betriebskontrolle

interessiere er sich besonders

auch dafür, ob der Gefahrgutbe-

auftragte seine Aufgabe tatsäch-

lich uneingeschränkt ausüben

könne oder ob er in einem Ab-

hängigkeitsverhältnis stehe, das

ihn an der Ausübung seiner

Pflicht hindere. Am häufigsten sei

zu beanstanden, dass die Stellver-

tretung nicht geregelt sei oder

dass generell zu wenig oder zu

lasch dokumentiert werde. Er

empfahl in diesem Zusammen-

hang dringend, dem Jahresbe-

richt das nötige Augenmerk zu

schenken und darin möglichst

umfassend das während des

Betriebsjahrs Getane oder Ver -

anlasste zu dokumentieren. Da

die Geschäftsleitung vom Jahres-

bericht Kenntnis nehmen muss,

können sich die Gefahrgutbeauf-

tragten damit zu einem guten Teil

von ihrer Verantwortung ent -

lasten.

… und TransportenWie eine Gefahrgutkontrolle auf

der Strasse abläuft und welche

Erfahrungen die Polizei dabei

macht, präsentierte Bruno Vor-

burger mit vielen Bildern und

praktischen Erläuterungen. Auf-

fällig sei, wie der Zeitdruck zuge-

nommen habe. So reagierten viele

Chauffeure mit Ärger auf eine

Kontrolle, weil diese Zeit koste

und ihren ohnehin schon (zu)

knapp bemessenen Terminplan

durcheinanderbringe. Die Polizei

sei daher davon abgekommen,

unerfahrenes Personal zu Trai-

ningszwecken an Kontrollen ein -

zusetzen. Die Beamten würden

zuerst in einer praxisnahen Schu-

lung umfassend ausgebildet, da-

mit sie schon bei ihrer ersten

Kontrolle über die notwendige

Kompetenz verfügten. Zudem

bemühten sie sich, die Kontrollen

möglichst schnell abzuwickeln

und die drei Bereiche Fahrzeug-

technik, Fahrer und Gefahrgut

mit mehreren Beamten gleich -

zeitig zu prüfen. Dennoch komme

es – neben den sehr vielen Fällen,

bei denen es nichts zu beanstan-

den gebe – immer wieder zu War-

tezeiten bei jenen Transporten,

wo die Fahrer die notwendigen

Papiere oder auch ihre persön -

liche Schutzausrüstung nicht

oder erst nach langem Suchen

fänden. Auch unvollständig

ausgefüllte Beförderungspapiere

seien leider häufig, obwohl im

Ereignisfall eine vollständige Be-

zeichnung für Unfallopfer und

Rettungskräfte von grösster Be-

deutung sei.

Fachmodul LuftfrachtRegina Joss vom Bundesamt für

Zivilluftfahrt informierte die Teil-

nehmer über die kommenden

Änderungen und Neuerungen im

Gefahrgutrecht der Luftfracht

sowie über Missachtungen und

Fehler bei der Umsetzung der Vor-

schriften. Dabei kam wiederum

den Lithiumbatterien eine promi-

nente Rolle zu. Weil Lithium sehr

reaktiv ist, kommt es immer wie-

der zu Selbstentflammungen von

unsachgemäss transportierten

Batterien. Die Situation in der

Luftfracht ist aus nachvollzieh -

baren Gründen ungleich gefähr -

licher als beispielsweise jene bei

Strassentransporten. So bestehen

sehr stark reglementierte Vor-

schriften, was die Gesamtmenge

an Batterien sowie die Menge je

Verpackungseinheit betrifft.

Dichte Kontrollen

Zeitdruck nimmt zu

Swiss TS bietet die Plattform


NEWS

Projektron BCS 7.2In heissen Planungsphasen sorgt dieneueste Version der Projektmanagement-Software Projektron BCS für kühle Köpfe– zum Beispiel mit platzsparender Planungsansicht oder automatischemPreisabgleich. Von der Projektstrukturüber die Teamplanung bis hin zum Auf-wandsplan: Die neue Planungsansichtvereint die wichtigsten Planungskompo-nenten. Flexibel und ohne Ansichts-wechsel planen Projektmanager hierdas gesamte Projekt.___Infos: www.projektron.de

Neuer Online-ServiceDie Post und ELCA Informatik AG habenbeschlossen, ihre Kräfte zu bündeln,um ein echtes Bedürfnis von Wirtschaftund Behörden/Verwaltung abzudecken:eine gemeinsame Lösung bereitzustel-len, mit der die Nutzung der qualifizier-ten elektronischen Signatur vereinfachtwird. Dieser neue Online-Service, der esermöglicht, alle erforderlichen Schrittezum Abschluss eines Vertrags – inklu -sive Signatur – zu dematerialisieren,verkürzt die Wartezeiten drastisch und eliminiert sämtliche Kosten für dieBearbeitung von Papierdokumenten.Der neue Service wird ab Ende 2012sowohl gewerblichen Nutzern als auch Privatpersonen zur Verfügung stehen.___Infos: www.elca.ch

iBROWS mit Cloud-AppDer Web-Dienstleister iBROWS lanciertdie nächste Generation seiner easySYS-Anwendung. Der Ostschweizer Pionier inSachen Cloud-Applikationen für KMUsetzt dabei auch auf den Tablet-Boom.Die neue Version von easySYS wurdespeziell für Tablet-Computer wie das

iPad optimiert. Unternehmer können soauch von unterwegs auf alle benötigtenDaten zugreifen, was ihnen eine flexibleBetriebsführung ermöglicht.___Infos: www.easysys.ch

WatchGuardMit dem Relaunch der Serie XTM 5 (Ex-tensible Threat Management) definiertWatchGuard Technologies die Perfor-mance-Massstäbe im Markt für UnifiedThreat Management (UTM) ganz neu:Die Geschwindigkeit der Paketfilterungkonnte um fast 40 Prozent gesteigertwerden, Gateway Antivirus arbeitet zu190 Prozent schneller und die Effizienzdes Intrusion Prevention Systems (IPS)hat sich um 220 Prozent verbessert.

Insgesamt konnte der Experte für Netz-werksicherheit die UTM-Performanceauf diese Weise um mehr als 150 Pro-zent erhöhen.___Infos: www.watchguard.de

Social EnterprisesSalesforce.com und Logica sind eine Allianz eingegangen, mit der sie dersteigenden Nachfrage von Unternehmenbegegnen, die sich mithilfe von Social-,Mobile- und Open-Cloud-Technologien zusogenannten «Social Enterprises» ent-wickeln wollen. Dies soll Unternehmendie Möglichkeit bieten, auf völlig neueWeise mit ihren Kunden und Mitarbei-tern zu kommunizieren und sich damitvom Wettbewerb abzuheben. Individua -lisierte Kundenkontakte und mass -geschneiderte Angebote versprecheneine stärkere Kundenbindung.___Infos: www.logica.ch

Neue PrüfgasfüllanlageDie Inficon GmbH aus Köln präsentiertauf der MOTEK 2012 (Stuttgart, 8. bis11. Oktober; Halle 1, Stand 1408) erst-mals die neue Prüfgasfüllanlage Sen -sistor ILS500 F. Die Prüfgasfüllanlagevereint in einem kompakten Gerät soft-ware- und hardwareseitig umfassendeFunktionalitäten für die Prüfgasbefüllung,die Grobleckerkennung und die Werk-zeugsteuerung.___Infos: www.inficon.com

Berührungslos KunststoffmessenDie betacontrol mess- und regeltechnikGmbH & Co. KG hat sich besonders aufdie berührungslose Messung der Be-

schaffenheit sowie der optischen Eigen-schaften von Kunststoffen spezialisiert.Elementare Faktoren sind die Minimie-rung des Ausschusses, die Sicherungder Qualität sowie die Steigerung derProduktivität. Exakt hier setzt der Spe-zialist im Bereich der Messung flach-bahniger Kunststoffe an und richtetMessver fahren speziell auf individuelleKunden- beziehungsweise Fertigungs-und Materialanforderungen aus.___Infos: www.betacontrol.de

Richtlinien für SSL-ZertifikateMehr Vertrauen bei Online-Transaktionen:Symantec übernimmt ab sofort die Min-destanforderungen des CertificationAuthority Browser (CA/B) Forums. Alsweltweit grösster Herausgeber von SSL-Zertifikaten und aktives Gründungsmit-glied des CA/B Forums hat Symantec

den branchenübergreifenden Standardvorangetrieben. Die neuen Richtlinienwerden helfen, die Sicherheit von SSL-Zertifikaten und den damit abgewickel-ten Authentifizierungsprozessen zu stär-ken. Dazu gehören strengere Identitäts-kontrollen sowie klare Vorgaben für denInhalt und das Profil von Zertifikaten.___Infos: www.symantec.ch

Kalibrier-FahrplanVibrationen, chemische Einflüsse undhäufige Temperaturwechsel führen zuabweichenden Messwerten. Damit einepräzise und unkomplizierte Kontrolleder Sensoren vor Ort möglich ist, kommen die handlichen Kalibratorenaus dem Hause SIKA ins Spiel. Der Messtechnikhersteller SIKA Dr. Siebert & Kühn führt unterschiedlicheKalibratoren für eine Temperaturspannevon –55 bis 1300 °C in seinem Pro-gramm.___Infos: www.sika.net

Sage Office LineSage Schweiz erweitert ihr Produkt SageOffice Line Evolution mit einem umfas-senden und integrierten Dokumenten-managementsystem (DMS). Die Anbie-terin betriebswirtschaftlicher Softwarewird damit der wachsenden Nachfragevon KMU nach einer effizienten undübersichtlichen Bewirtschaftung von Dokumenten gerecht. Die DMS-Lösungfür Sage Office Line Evolution ist ab sofort bei den Sage-Vertriebspartnernerhältlich.Es handelt sich um eine für KMU ange-passte Lösung, die vollständig integriertbetrieben wird.___Infos: www.sageschweiz.ch

35MQ ManagementundQualität 9/2012

NEWS

Anzeige

Neue RICOH-SystemeRICOH stellt die neuen Schwarz-Weiss-Multifunktionssysteme (MFP) Aficio MP301SP und Aficio MP 301SPF vor. Diefür kleine und mittlere Arbeitsgruppenkonzipierten Systeme überzeugendurch das platzsparende «Cube De-sign», einfache Bedienung, geringe Auf-wärmzeit und einen verbesserten TEC-Wert. Die Systeme bringen zudem be-reits in der Standardkonfiguration zahl-reiche Sicherheitsfeatures mit: Dazuzählen die Einbettung eines Wasserzei-chens, die LDAP-Authentifizierung undin Kombination mit der optionalen Fest-

platte der vertrauliche Druck, der gehal-tene Druck sowie das Data OverwriteSecurity-Kit und die Festplattenver-schlüsselungseinheit.___Infos: www.ricoh.ch

Tour de France: mobileMesstechnikDie International Cycling Union (UCI)nutzte das ROMER Bike MeasurementSystem von Hexagon Metrology für Mes-sungen bei der Tour de France. DieStrassen- und Zeitfahrräder wurdenwährend des Zulassungsverfahrens auf

Einhaltung der UCI-Vorgaben für dasRahmendesign geprüft. Beim ROMERBike Measurement System handelt essich um ein mobiles 3D-Scannersystem,

das von Hexagon Metrology in derSchweiz entwickelt wurde. Das Systembasiert auf dem mobilen ROMER Abso-lute Arm mit integriertem Laserscannervon Hexagon Metrology.___Infos: www.romer.com

Tragbare Lichtstrom -analyseLabsphere Inc. erweitert seine illumia-Produktpalette aus Messsystemen fürLED und andere Lichtquellen durch dieEinführung von illumia®lite. Das trag -bare Messsystem bietet die Genauig-


NEWS

keit der spektrumsbasierten Messungin Form eines kostensparenden Hand-geräts, das im Produktionsbereich, imLabor oder im Aussendienst eingesetztwerden kann.___Infos: www.labsphere.com

NextView-MesstechnikDie professionelle Software des Mess-technikherstellers BMC MesssystemeGmbH (bmcm) für Messdatenerfassungund Analyse stellt alle Funktionen zurDurchführung einer Messaufgabe, wieKonfiguration, Visualisierung, Erfassung,Analyse und Dokumentation, zur Ver -fügung. Die benutzerfreundliche Ober-fläche reduziert die Einarbeitungszeitauf ein Minimum. Aussagekräftige Er-gebnisse werden sofort erzielt. Durchdie «MultiScan»-Funktion können Messungen über einen langen Zeit-raum hinweg optimal gelöst werden.___Infos: www.nextview.de,www.bmcm.de

«Logica Local Cloud»Logica ermöglicht in Zukunft die Nutzungvon Microsoft Business ProductivitySoftware über die «Logica Local Cloud».Damit bietet das Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen eineCloud-basierte Produktivitätslösung fürKunden, die spezielle Anforderungenwie Datenhoheit erfüllen müssen. Die Private-Cloud-Technologie, die zuerst in Grossbritannien, Finnland,Schweden und Norwegen verfügbar ist,richtet sich sowohl an den öffentlichenals auch an den privaten Sektor.___Infos: www.logica.ch

«adarna Mobile Concierge»Seit über vier Jahren konzentriert sichdas Schweizer Unternehmen adarna auf die Optimierung von Telekommuni-kationskosten in KMU und erreicht inüber 90 Prozent der Fälle eine nennens-werte Kostenreduktion. Mit «adarna

Mobile Concierge» bietet das Frauen -felder Unternehmen seinen Kunden neu einen weltweit einzigartigen Service:In nur vier Stunden wird bei einem defekten Mobile Phone ein Ersatzgerätmit identischer Marke und demselbenBetriebssystem an die Wunschadressegeliefert. «adarna Mobile Concierge»deckt die Kosten für die Reparatur, den Kurier dienst und das Ersatzhandyvollumfänglich ab.___Infos: www.adarna.ch

ComputertomografieMit der neuen Funktion «Volumenschnitt»nutzt die Werth Messtechnik GmbH ihreumfangreiche Erfahrung beim Messenmit Bildverarbeitung, um optisch hoch-genaue Messungen an Videobilderndurchzuführen. Leistungsstarke Werk-zeuge wie Bildfilter, Konturfilter und Elementfilter können auch bei ungüns -tigen Kontrastverhältnissen noch sicher messen. In der neuen WinWerth®-Version ist es nun möglich, die mit den Werth-Tomografie-Messgeräten er-zeugten Volumendaten mit dieser um-fangreichen Bildverarbeitungssoftwareauszuwerten.___Infos: www.werth.de

Neues von Atlas CopcoDas Highlight von Atlas Copco Tools auf der MOTEKk (8. bis 11. Oktober inStuttgart) ist die neue Schraubersteue-rung Power Focus 6000: Ein einzigesGerät kann als Multi-Controller ein ka-belgebundenes Schraubwerkzeug sowie bis zu 15 Akkuwerkzeuge über WLANsteuern und sämtliche Montagedatenverarbeiten. Das spart Platz und senkterheblich die Hard- und Softwarekostenim Vergleich zu bisher üblichen Steue-

rungen, die immer nur ein Werkzeugkontrollierten. Der Power Focus 6000steuert alle Schrauber über WLAN an und verarbeitet die Montagedatendokumentationsfähig.___Infos: www.atlascopco.de

Innovative MesssoftwareDr. Heinrich Schneider Messtechnik präsentiert die neuen Messsoftware-Pakete M2 und M3. M2 ist eine Messsoftware mit und ohne Kantensensor auf Tablet-PC zurpräzisen, manuellen Messung geo -metrischer Grössen mittels Multi-Touch-Anwendung. M3 ist hingegen eineMesssoftware mit Bildverarbeitung aufTouch-Screen-Panel-PC zur präzisen,manuellen Messung geometrischer Elemente mittels intuitiver Multi-Touch-Anwendung. Zu den Highlights von M3zählen neben den nicht versteckten Untermenüs auch die übersichtlichstrukturierte Bedienoberfläche sowieder innovative Kantenalgorithmus.___Infos: www.dr-schneider.de

Zugriff auf neueste LED-TechnikDie Volpi AG mit Stammsitz in Schlierenbei Zürich ist jetzt zertifizierter Solution-Partner der Luminus Devices in Billerica(Massachusetts, USA), einem Unter-nehmen, das als Branchenführer beider Entwicklung modernster LED-Tech-nologie gilt. Von der Kooperation erwar-ten sich beide Partner zukunftsweisendeSynergieeffekte. Volpi hofft durch denfrühzeitigen Zugriff auf neue LED-Tech -niken seinen Technologievorsprung vor allem bei High-End-Anwendungen nochweiter auszubauen.___Infos: www.volpi.ch


NEWSLETTER

Der Kollege ist ein schwieriger Zeitgenosse, der Chef ein manischer Choleriker. Manchmalkönnen wir uns nicht aussuchen, mit wem wir zusammenarbeiten, aber wir können lernen, damit klarzukommen.

s klappt einfach nicht. Stän-

dig dieses besserwisserische

Gehabe, immer anderer Mei-

nung und Gemeinheiten. Men-

schen sind unterschiedlich: Mit

den einen kommt man gut aus,

mit den anderen wird man ein-

fach nicht warm. Schwierige Zeit-

genossen machen es einem aber

auch nicht einfach – besonders

wenn kein Weg an ihnen vor-

beiführt. Frust, Schlafprobleme

oder Krankheit können die Folgen

sein. Auch die Arbeit leidet: Ein

schlechtes Verhältnis zu Kollegen

oder zum Chef lenkt ab, demoti-

viert und beeinträchtigt die Leis -

tungsfähigkeit. Wer seinen Kolle-

gen oder Vorgesetzten nicht lei-

den mag, sollte dennoch an einer

guten und produktiven Arbeits -

beziehung arbeiten. Dazu ein

paar Tipps.

Steuern Sie Ihre GefühleLassen Sie sich durch eine Ant-

wort oder eine Reaktion der ande-

ren Person nicht provozieren,

sondern nehmen Sie eine Be-

denkzeit und reagieren Sie sach-

lich. Wenn Sie das Gefühl haben,

angegriffen worden zu sein oder

wenn Sie sich innerlich aufregen,

dann atmen Sie erst einmal

durch. In einer unerwarteten

Konfliktsituation legen Stresshor-

liebten Kollegen verbringen. Wer

mehr über den anderen weiss,

kann ihn besser verstehen. Sie

könnten so neue Seiten an ihm

kennenlernen. Vielleicht erfahren

Sie die Gründe für sein Verhalten

oder machen positive Erfahrun-

gen, die die Zusammenarbeit be-

reichern. Allerdings: Nicht bei

jedem wirkt diese Strategie. Bei

denjenigen, die jegliche Regeln

von Sitte und Moral verletzen, ist

Abstand die beste Lösung.

Führen Sie ein klärendesGesprächWenn Ihre bisherigen Versuche

wirkungslos waren, kann ein

klärendes Gespräch die Wogen

glätten. Die andere Person könnte

von so einem Gespräch sogar pro-

fitieren, denn sie weiss mög -

licherweise nicht, wie sie auf an-

dere wirkt. Vorwürfe und Vor-

schreibungen sind immer fehl am

Platz. Das Gespräch muss sach-

lich und konstruktiv sein. Es sollte

um Verhaltensweisen gehen, die

die gemeinsame Arbeit beeinflus-

sen und die der andere ändern

kann.

Sprechen Sie Ihr Problem

an: Legen Sie Ihre Position offen.

E

Umgang mit schwierigen Kollegen

ZusammenarbeitSagen Sie, was Sie stört und wel-

che Veränderung Sie sich wün-

schen – so konkret wie möglich.

Drücken Sie auch Ihre Gefühle

aus. Sagen Sie in Ich-Botschaften,

was Sie bewegt, warum Sie das

Verhalten des anderen stört und

was das für Sie bedeutet. Dabei ist

Vorsicht geboten: Wenn Sie das

Gefühl haben, die Situation könn-

te eskalieren, ist es sinnvoller,

lieber kein Gespräch zu suchen.

Halten Sie AbstandWenn Sie sich in einer eingefahre-

nen Situation befinden und mei-

nen, nichts ändern zu können,

sollten Sie auf emotionale Distanz

gehen. Das heisst: das Verhalten

des anderen ignorieren und an

einer «Egal-Einstellung» arbeiten.

So ärgern Sie sich weniger. Denn

das, worüber Sie sich ärgern,

nimmt keine so grosse Bedeutung

mehr in Ihrem Leben ein. Wer sei-

ne Kollegen akzeptieren lernt und

sich eher auf die Menschen im

Freundes- oder Familienkreis be-

sinnt, erträgt ärgerliche Situa -

tionen leichter. Selbst wenn Sie

dem anderen Menschen distan-

ziert gegenübertreten, sollten Sie

ihn respektvoll behandeln – auch

wenn Sie meinen, dass er das

nicht verdient hat. Respekt und

Wertschätzung sind Investiti -

onen, mit denen Sie die Grund -

lage für eine gute Beziehung

schaffen. Vorgesetzte sollten Mög-

lichkeiten schaffen, durch die sich

die Konfliktparteien aus dem Weg

gehen können.

Antipathien schaukeln sich

einerseits schnell zu Konflikten

hoch. Andererseits sind Ausei -

nandersetzungen, Neid und Kon-

kurrenzsituationen zwischen Kol-

legen nicht per se negativ. Sie

können den Ehrgeiz fördern und

zu mehr Leistung motivieren.

Streitigkeiten und Meinungsver-

schiedenheiten können kreative

Lösungen und positive Verände-

rungen hervorbringen. n

mone das Gehirn lahm und das

Unterbewusstsein reagiert, ohne

dass Sie dies direkt steuern kön-

nen. Beobachten Sie sich selbst,

wie Sie reagieren.

Seien Sie kritisch mit sichselbstVielleicht ist der andere gar nicht

so unausstehlich, wie Sie ihn

wahrnehmen. Fragen Sie sich

deshalb: Was genau ist es, was

mich auf die Palme bringt? Per-

sönliche Unterschiede, Neid und

negative Gefühle können Gründe

dafür sein, dass Sie den anderen

falsch wahrnehmen und ihn vor-

eingenommen behandeln. Ma-

chen Sie sich bewusst, dass es

Charaktereigenschaften der ande-

ren Person sein können, worüber

Sie sich ärgern. Diese können und

sollen Sie nicht ändern. Für eine

gute Arbeitsbeziehung sollten Sie

sich vielmehr fragen: Wie verhält

sich die Person mir gegenüber?

Eine Ursache des Konflikts könnte

bei Ihnen selbst liegen.

Lernen Sie Ihren «Feind»besser kennenEs klingt widersprüchlich, aber es

ist ein wirksames Mittel, um das

Verhalten des anderen besser

nachvollziehen zu können: Sie

sollten mehr Zeit mit dem unbe-

Management-WerkzeugeOnlineberatung im Internet:www.business-wissen.de

Newsletter abonnieren:www.business-wissen.deb-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710,[email protected], www.b-wise.de

Management undQualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

42. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial- presse.

Druckauflage 7894 Ex.Verkaufte Auflage 2913 Ex.Gratis Auflage 185 Ex.(wemf beglaubigt)

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag

Produktiongalledia ag, CH-9424 Berneck

RedaktionDr. Hans-Henning HerzogKasernenstrasse 35CH-3013 BernT +41 (0)31 348 50-19, F [email protected]

SchweizVerlaggalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92-92, F -20Verlagsleitung: Oliver Zuckschwerdt

AnzeigenWincons AGPaul BärlocherFischingerstrasse 66, PostfachCH-8370 SirnachT +41 (0)71 969 60-30, F [email protected]

Abonnenten-Servicegalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92 95, F [email protected] CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality,www.saq.ch

Deutschland, ÖsterreichVerlagTÜV Media GmbHAm Grauen SteinD-51105 KölnGeschäftsführung: Gabriele Landes

AnzeigenGudrun KarafiolT 0211 806-3536, F [email protected]

Abonnenten-ServiceIris WeinmeisterT 0221 806-3520, F [email protected] EUR 113,50Jahresabonnement EUR 115,–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum31. Dezember möglich und schriftlichan den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck,auch auszugsweise, nur mit schrift -licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Marketing & Kommunikation,ORGANISATOR, Immobilien Business,TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR,LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse

OAK-ER-11936-00935

MQVorträge/Tagungen/Seminare

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AGENDA/VORSCHAU

Swiss Logistics DayTop-News der Schweizer Logistikindustrie.___14. September, diverse Firmen-StandorteAuskunft: www.logistikmarkt.ch

GS1-SystemtagungDaten- und Warenfluss effizient gestalten.___19. September, OltenAuskunft: www.gsi1.ch

Schweizer Unternehmertagungund Verleihung des Swiss Ethics Award.___19. September, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

NachhaltigkeitsberichterstattungZertifiziertes Training der GRI.___19. und 20. September, ZürichAuskunft: www.sanu.ch

Projektmanager SGO-CASWeiterbildung auf internationalem Niveau.___24. September bis 26. März 2013, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

16. Business Forum QualitätQualität organisieren und umsetzen.___26. und 27. September, AachenAuskunft: www.bfq-aachen.de

Oberflächentage 2012Forum der Oberflächenbearbeitung.___26. bis 28. September, DarmstadtAuskunft: www.oberflaechentage.de

Lean Manager SGOAusbildung im Lean Management (7 Tage).___8. Oktober bis 11. Dezember, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Komplexität und ChangeErfolgreich handeln in unbekannter Zukunft (vier Teile zu je drei Tagen).___ab 10. Oktober, St.GallenAuskunft: www.malik-management.com

Kultur-ManagementMalik-Seminar.___10. bis 12. Oktober, AbtwilAuskunft: www.malik-management.com

ArbeitsrechtWEKA-Seminar: Öffentliche Verwaltung.___11. Oktober, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

Prüfungsvorbereitung zum CBPPTMInternational anerkanntes Zertifikat (2 Tage).___15. und 16. Oktober, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

WI-Tag 2012Vierter Wirtschaftsingenieurtag: «Macht durchInformation?»___19. Oktober, BadenAuskunft: www.wi-tag.ch

Produktmanagement-ModellSGO-Lehrgang.___19. Oktober, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Interne KontrollsystemeAufbau eines effizienten und effektiven IKS.___22. bis 24. Oktober, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

QS World MBA TourBusiness Schools stellen sich vor.___24. Oktober, ZürichAuskunft: www.topmba.com

PersönlichkeitskompetenzDas eigene Potenzial nutzen.___24. Oktober, OltenAuskunft: www.sohk.ch

Konsumgüter 2023+8. GS1 Business Day.___24. Oktober, ZürichAuskunft: www.gsi1.ch

ProzessmanagementDreitägiger Lehrgang.___24. und 25. Oktober, 21. November, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

GesundheitswesenVerbesserung des Prozessmanagements.___25. und 26. Oktober, 20. November, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

TQM Business Process AnalystGrundlagen, Methoden, Werkzeuge.___26. und 27. Oktober, 9. und 10. November,GisikonAuskunft: www.triologue.ch, www.kbz-zug.ch

Sicher entscheidenPraxiskurs für Not- und Krisenfälle.___29. bis 31. Oktober, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

Prozessmanager SGO-CASProzess management (13 Tage).___29. Oktober bis 4. Februar 2013, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Prüfstellen – UnabhängigkeitSNV: Prüf- und Kalibrierlaboratorien.___30. Oktober, KlotenAuskunft: www.snv.ch

IMPRESSUM

TÜV NORD AkademieAuskunft: www.tuevnordakademie.de/seminareKennzahlen für die ständige Verbesserung22. und 23. November, Braunschweig26. und 27. November, StuttgartRisikomanagement im Mittelstand6. November, München

TÜV Rheinland AkademieAuskunft: www.tuev-akademie.dePrüfmittelüberwachung mit System5. November, KölnQM-Dokumentation19. und 20. November, Nürnberg

TÜV SaarlandAuskunft: www.tuev-seminare.deISO/TS 16949 praxisnah umsetzen19. und 20. November, Sulzbach/SaarProfessionelles Reklamationsmanagement21. November, Sulzbach/Saar

TÜV Akademie ThüringenAuskunft: www.die-tuev-akademie.deQualitätsvorausplanung und Projektmanagement5. und 6. November, LeipzigRequalifizierung von QM-Personal 201222. November, Berlin

TÜV SÜD AkademieAuskunft: www.tuev-sued.de/akademieEinführung der DIN EN ISO 9001:20088. November, Nürnberg8. November, StuttgartHaftung bei Produktfehlern5. November, München2. November, Regensburg

WZL-ForumAuskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de9. Aachener Management Tage5. bis 7. November, Aachen4. Aachener HPC-Konferenz20. und 21. November, Aachen

Management-CircleAuskunft: www.managementcircle.deInterkulturelles Management für Qualitätsmanager11. und 12. Oktober, StuttgartJahrestagung «innovation 2012»23. und 24. Oktober, München

TÜV-Seminare

Weitere Seminare

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