MQ Management und Qualität

44. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Ausgabe Ausgabe 06/20106/20144 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Prof. Dr. Hermann Simon: «Engpass ist fast immer der Vertrieb»

Swiss Ethics Swiss Ethics Award 2014Award 2014Bemühungen für mehr Tierwohl Bemühungen für mehr Tierwohl ausgezeichnet ausgezeichnet Seite 4Seite 4

GesundheitswesenGesundheitswesen

Herausforderungen für das Herausforderungen für das QualitätsmanagementQualitätsmanagement Seite 10Seite 10

Lessons Lessons LearnedLearnedAlles für die lernende Alles für die lernende OrganisationOrganisation Seite 17Seite 16

Nicht-QualitätNicht-Qualität

Wann in noch mehr Qualität Wann in noch mehr Qualität investiert werden soll investiert werden soll Seite 32Seite 32

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APROPOS INHALT

MQ Management und Qualität 6/2014

FLASHMehr Tierwohl im Regal 4Swiss Ethics AwardInterview: Roger Strässle

BUSINESS EXCELLENCEErfolg ist der grösste Feind des Wandels 8Innovationsmanagement Von Hartmut Volk

Patientensicherheit über alles 10Herausforderungen des QualitätsmanagementsVon Isabelle Rudaz

Gelebtes Qualitätsmanagement – kein Papiertiger 12Zertifizierung nach ISO 9001 am Kantonsspital St.GallenVon Thomas Berner

Schluss mit herumgeisternden Dokumenten 14Qualitätssteigerung dank bereichsübergreifender Sicht auf ProzesseVon Andreas Naef

Die lernende Organisation verwirklichen 16Lessons Learned aus Lessons LearnedVon Michael Wyrsch

RISIKEN MANAGENWie KMU mit Exportrisiken umgehen 21Internationales Geschäft Von Ralph Lehmann

Exportrisiko minimieren, Liquidität optimieren 24Versicherungen bei ExportverträgenVon Daniel Roth

Was ein Tool leisten kann 26Integrales RisikomanagementVon Jens Meissner und Patrick Wegmann

QUALITÄT SICHERNSpeziallösungen mit bewährter Qualitätsmanagement-Software 30Individualität als StandardVon Beni Krieger

Prozesse, Kosten, Qualität 32Überblick für produzierende UnternehmenVon Sascha Wigger

Wie viel Geld Fehler kosten

Eine Schweizer Grossbank wird zur Kasse gebeten, weil sie amerikanische Kunden dabei unterstützt haben soll, Gelder am Fiskus vorbeizuschleusen. Die Höhe der jüngst ausgesprochenen Busse ist horrend und entspricht nahezu dem Bruttoinlandsprodukt eines Kleinstaats. Und gewiss wird die Summe schmerzliche Spuren im Jahresabschluss dieser Bank hinterlassen. Verfehlungen aus der Vergangenheit scheinen nun damit gesühnt.

Was sich hier im Grossen zeigt, gilt auch im Kleinen: Fehler kosten

Geld. Wie viel, darüber wissen viele Unternehmen nur ansatz-weise Bescheid. Nicht nur Qualität hat ihren Preis, sondern eben auch «Nicht-Qualität». Wie teuer Fehlarbeiten zu stehen kommen, darüber schweigt man sich gerne aus. Das führt zu Intransparenz, die eigentlich nicht erwünscht sein sollte. Die Implementierung eines Systems für das Fehlermanagement kann hier eine Lösung sein. Doch die Krux liegt häufig im komplexen Zusammenspiel von Prozessen, technologischen Herausforderungen, Kundenwünschen etc. Die eigenen qualitätsrelevanten Prozesse gut zu kennen, sollte deshalb eine Selbstverständlichkeit sein. Wenn nicht, dann ist es vielleicht an der Zeit, strategische Massnahmen zu treffen, so wie es der Beitrag von Sascha Wigger auf S. 30 ff. erläutert. Ein Produktionsfehler mag «nur» etwas Geld kosten. Woanders kann es aber schon mal um Leben und Tod gehen: Fehler in einem Spital schaden nicht nur dem Portemonnaie, sondern auch der Gesundheit. Die unternommenen Anstrengungen im Gesundheitsbereich für die Patientensicherheit sind hoch. Dennoch passieren auch in Operationssälen immer wieder Fehler. Diese endgültig zu eliminieren muss deshalb das Ziel einer konsequenten Sicherheitskultur sein. In Schweizer Spitälern läuft dazu aktuell ein Pilotprojekt – zunächst im Bereich der Chirurgie, später auch im Bereich der Medikation. Brauchen Sie jetzt Medizin für Ihr Risikomanagement? Dann empfehlen wir Ihnen auch die Lektüre des Beitrags ab S. 26.

Thomas BernerChefredaktor

SAQ/SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

RUBRIKEN MARKT-INFOSSzene 6 Meetingpoint 17Produktenews 36 Marketplace 33

Agenda/Impressum 38Titelbild: SERV

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FLASH


Swiss Ethics Award

Mehr Tierwohl im Regal

Interview: Roger Strässle

Bis im Jahr 2020 sollen alle importierten tierischen Produkte im Ladenregal der Migros Schweizer Tierstandards erfüllen. Für das Projekt hat der Detailhändler den diesjährigen «Swiss Ethics Award» erhalten.

Chapeau zu Ihrem Engage-ment. Die tonnenweise Fleisch- und Geflügelimporte in den M-Filialen kommen aus zahlreichen Ländern. Ist eine Kontrolle des Tierwohls überhaupt möglich?Daniel Häfliger, Migros-Genossen-schafts-Bund (MGB), Leiter Category Management Fleisch, Geflügel, Fisch, Charcuterie: Grundsätzlich sind wir daran interessiert, möglichst viel aus Schweizer Produktion zu ver-kaufen. Beim Schweinefleisch zum Beispiel sind es fast hundert Pro-zent. Doch bei Edelstücken wie Rindsentrecote oder Filet ist die Nachfrage deutlich höher als das Angebot. Deshalb sind wir auf Im-porte angewiesen. Mit unserem Tierwohl-Projekt im Rahmen der «Generation M» wollen wir auch auf tierischen Importprodukten der Fleisch-, Eier- und Milchproduktion die hohen Schweizer Tierstandards erreichen.

Wir haben eine partnerschaftliche Beziehung zu unseren Lieferanten im Ausland, mit denen wir das Pro-jekt umsetzen. Trotzdem wird es für uns zur grossen Herausforde-rung, die unterschiedlichen Stan-dards der einzelnen Lieferanten auf das Schweizer Tierwohl-Niveau zu heben.

Bernhard Kammer, MGB-Leiter Entwicklung Nachhaltigkeit Be-schaffung Frische/Food: Die Trans-parenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette ist ganz wichtig. Unsere Lieferanten ha-ben womöglich noch Vorstufen, also bis hin zum einzelnen Mast- und Landwirtschaftsbetrieb. Wir arbeiten mit einem Audit-Konzept und die Transparenz wird dank strenger Kontrolle von externen und unabhängigen Fachleuten si-chergestellt.

Der Konsument will letztlich wissen, dass das, was auf der Verpackung steht, auch drin ist. Kammer: Die externe Zertifizie-rungsgesellschaft ProCert Safety AG stellt dies sicher. Zusätzlich berät uns der Schweizer Tier-schutz STS bei Umstellungen vor Ort im Ausland. Der STS begleitet und begutachtet unsere Projekte, sei das für Huhn, Schwein, Kanin-chen und weitere Tiergattungen. Die Organisation hat aber keine Kontrollfunktion. Dafür sind ein-zig Fachleute unter dem Lead der genannten Zertifizierungsgesell-schaft zuständig. Jeder einzelne Landwirtschafts- und Mastbe-trieb, von dem wir tierische Pro-dukte beziehen, wird unter die Lupe genommen.

Die Umstellung auf den hiesigen Tierstandard erfolgt Schritt für Schritt und soll spätestens im Jahr 2020 umgesetzt sein.

Sie arbeiten mit einer sogenannten Risikoanalyse für jede Tiergattung. Wo ist primär Handlungsbedarf angesagt? Kammer: In einer ersten Phase haben wir eine Risikoanalyse zu-sammen mit dem Schweizer Tier-schutz STS durchgeführt. Diese wird laufend aktualisiert. Fünf Kriterien des Tierwohls stehen im Vordergrund: die Tierhaltung, die Tiergesundheit, die Fütterung, der Transport und die Schlachtungs-methode. Je nach Tierart ist der eine oder andere Parameter wich-

tiger. Diesbezüglich arbeiten wir eng mit dem Schweizer Tierschutz STS zusammen.

Häfliger: Die Risikoanalyse hat uns gezeigt, dass der grösste Hand-lungsbedarf bei den Truten und Kaninchen liegt; da importieren wir 75 respektive 80 Prozent. Für diese zwei Tierarten konnten wir die Situation bereits im letzten Jahr verbessern. In Ungarn haben wir etwa 30 Trutenställe nach Schweizer Vorgaben umgerüstet oder neu gebaut. Die Tiere haben heute mehr Platz, Tageslicht im Stall und Zugang zu einer Art Win-tergarten, um nur drei Aspekte zu nennen.

Als Nächstes müssen wir den Pou-let-Bereich anpacken und an-schliessend die Schweinemast. Bei den Importeiern ist die Situ-ation der Legehennen anzupassen.

Kommen dereinst alle impor-tierten tierischen Produkte in den M-Regalen mit einem Zertifikat oder Label auf der Verpackung daher?Kammer: Eine definitive Version der Deklaration liegt noch nicht

Bernhard Kammer und Daniel Häfliger. Foto: R. Strässle

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FLASH


vor. Heute steht auf unserem Tru-tenfleisch «Herkunft Ungarn, her-gestellt nach Schweizer Tier-schutzvorschrift». Auf den Verpa-ckungen hat es nicht allzu viel Platz für eine dreisprachige Dekla-ration. Wir evaluieren zurzeit, wel-che Botschaft wir mitteilen wollen. Wichtig ist, dass der Konsument diesen Mehrwert sofort erkennt.

Weshalb fehlt der Name des Mastbetriebs?Häfliger: Auch bei Fleisch aus Schweizer Produktion steht nicht immer der Produzent auf der Ver-packung. Das gilt nur für ein be-stimmtes Segment. Der Kunde will beim Importfleisch insbeson-dere wissen, welcher Standard er-füllt wird. Wer sich zusätzlich in-formieren möchte, erhält entspre-chende Angaben auf unserer Web-site.

Kammer: Beim Geflügel wäre der Herkunftsnachweis des einzelnen Betriebs vielleicht noch möglich, da jeweils grössere Mengen vom gleichen Mastbetrieb geschlachtet werden. Bei anderen Tiergattun-gen wäre das aber nicht mit ver-nünftigem Aufwand zu realisieren.

Zeigt das Projekt bereits Signalwirkung? Häfliger: Durch das Truten-Projekt in Ungarn haben wir eine Diskussi-on angeregt und wir wissen, dass diverse Detailhändler am Thema interessiert sind und ebenfalls nach Lösungen für Importproduk-te suchen. Was wir angestossen ha-ben, wird mittelfristig dazu führen, dass grosse Importmengen, die den Schweizer Tierwohl-Standard erfüllen, auf dem Markt sein wer-den.

Wie wirkt sich das auf die Konsumentenpreise aus? Wie viel teurer wird dadurch beispielsweise die Billiglinie?Häfliger: Das Wohl der Tiere betrifft auch das »M-Budget»-Sortiment, wie unsere entsprechenden Tru-tenprodukte in den Filialen heute

schon zeigen. Die Umsetzung hat die Produkte nicht verteuert. Ich muss aber ergänzen, dass wir als Unternehmen die Projekte finan-zieren; es handelt sich um eine An-schubfinanzierung. Als kommerzi-elles Unternehmen müssen wir diesen Mehrwert aber zu einem späteren Zeitpunkt auf den Kauf-preis schlagen.

Weshalb wird nicht versucht, vermehrt im Inland zu produzieren?Häfliger: Wie gesagt, wir sind be-müht, einen grossen Produktan-teil aus der Schweiz ins Regal zu bringen. Wir könnten theoretisch hier mehr Edelfleisch wie das Fi-let produzieren lassen, allerdings müssten wir dann die weniger ed-len Stücke exportieren, weil sie der Konsument hier nicht kauft. Der umgekehrte Weg ist einfa-cher.

Kammer: Bei Poulet- und Truten-fleisch wird die Produktion in der Schweiz zwar stetig erhöht, aber die gewünschten Mengen können nie und nimmer abgedeckt wer-den. Zudem: Die Rahmenbedin-gungen wie raumplanerische As-pekte usw. setzen hierzulande der Landwirtschaft teilweise Grenzen für grössere Mastbetriebe. Unab-hängig davon würde es nicht un-bedingt sinnvoll sein, etwa dann, wenn dafür mehr Futter impor-tiert werden müsste.

Weniger «Food Waste» beim Fleisch würde weniger Schlach-tungen bedeuten – das käme dem Tierwohl entgegen.Häfliger: Fleisch, entlang der gan-zen Wertschöpfungskette, ist Ver-trauenssache. Im Laden setzt uns das Frischhaltedatum Grenzen. Läuft das Verkaufsdatum ab, bie-ten wir die Ware zum reduzierten Preis an. Bleiben die Produkte trotzdem im Gestell, offerieren wir sie am Ablauftag vor «zu verbrau-chen bis» den Mitarbeitenden zu nochmals stark reduzierten Prei-sen an. Was dann nicht weggeht,

müssen wir entsorgen. Wobei «entsorgen» heisst, dass wir die Ware zum Beispiel einer Biogasan-

lage zuführen. Wir versuchen da-mit stetig, den Bereich «Food Waste» zu optimieren.

Anstand und Respekt vor der Kreatur Man kennt die unappetitlichen Geschichten aus dem Reich der Nutztiere: Schweine, Hühner, Truten und Kaninchen, die in ihrem kurzen Leben auf engstem Raum nie das Tageslicht gesehen haben. Unhaltbare Zustände für Lebewesen, die letztlich als Nah-rungsmittel auf dem Teller landen.

«Nein, danke», sagt dazu auch der Migros-Genossenschafts-Bund, der schon länger auf der Nachhaltigkeitswelle reitet. Das Programm des Detailhändlers läuft unter dem Namen «Generation M». Es sei ein Engagement und ein verbindliches Verspre-chen zu Gesundheit, Konsum, Mitarbeiter, Umwelt und Gesellschaft für die Generati-on von morgen. Solche Worte verpflichten und rufen nach Taten. Ein konkretes Pro-jekt mit dem Titel «Tierwohl: Schweizer Standards auch für importierte tierische Pro-dukte» hat das Unternehmen für den Ethikpreis 2014 eingereicht – und gewonnen. Nominiert für ihre vorbildlichen Projekte waren ferner Coop, Chocolats Halba, Heine-ken Switzerland sowie der Brillenglashersteller Knecht & Müller.

Von der Menge her relevant«Zu Recht wächst das Bewusstsein in der Bevölkerung, dass unser täglich Fleisch – sofern wir es wirklich noch täglich auf dem Teller haben wollen – nicht nur gut schme-cken und appetitlich aussehen soll, sondern auch mit Anstand und Respekt vor der Kreatur produziert sein soll», sagte Stephan Baer, Unternehmer und Jurymitglied des «Swiss Ethics Award», in seiner Laudatio an der Preisverleihung am kürzlich durchge-führten Swiss Excellence Forum in Luzern.

Allein beim Fleisch werden jährlich rund 120 000 Tonnen importiert. Die Migros hat bei Fleisch und Geflügel hierzulande einen Marktanteil von nahezu 50 Prozent. Deshalb sei das mit dem Ethikpreis ausgezeichnete Projekt rein von der Menge her relevant, und zwar für die betroffenen Tiere wie für die Konsumenten, führte Käseproduzent Baer weiter aus. Für die Jury sei das Projekt qualitativ hochstehend und glaubwürdig.

Strenger Partner Im Boot der prämierten Tierwohl-Initiative sitzt der Schweizer Tierschutz STS. Er hat erste Umsetzungsprojekte der Migros begleitet. «Bei der Trutenfarm in Ungarn hat der Detailhändler Nägel mit Köpfen gemacht», sagt Hans-Ulrich Huber von der STS-Ge-schäftsstelle auf Anfrage. Bei einer ersten Begutachtung vor Ort habe man erhebli-che Mängel, etwa bei der Betäubungsanlage, festgestellt, worauf der Besitzer erneut investiert und die Anlage verbessert habe. «Heute entspricht die Trutenfarm der eid-genössischen Tierschutzgesetzgebung und erfüllt darüber hinaus den Schweizer BTS-Standard (tierfreundliche Stallhaltungssysteme)», freut sich Huber. Der STS, der auch Coop berät (Naturafarm-Label), bezeichnet das Tierwohl-Projekt, das bis ins Jahr 2020 umgesetzt sein soll, als äusserst ehrgeizig. rs

Bei der Trutenproduktion in Ungarn sind die Tierwohl-Vorgaben bereits umgesetzt. Foto: PD

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SZENE


Grüne Wirtschaft umsetzenNachhaltigkeitsexperte Ernst Ul-rich von Weizsäcker, eröffnete kürzlich das Forum ö 2014, an dem knapp 200 Gäste teilgenommen haben. Er postulierte an der Jubilä-umsveranstaltung, dass sich mit Energieeffizienz und erhöhter Res-sourcenproduktivität, kombiniert mit Suffizienz, ein grosser Teil der heutigen Probleme bewältigen lies-se. Weizsäcker plädierte dafür, die Preise sprechen zu lassen. Aufgabe der Politik sei es dafür zu sorgen, dass diese die ökologische Wahr-heit aufzeigen. Insgesamt zeigte sich der Nachhaltigkeitsstar opti-mistisch, dass die Schweiz und Eu-ropa sowohl mit ihrem Know-how als auch unternehmerischem In-novationsgeist eine wichtige Rolle in der Umsetzung der Grünen Wirt-schaft spielen werden.

Wie diese Vision global realisiert werden soll, präsentierte Peter White vom World Business Council of Sustainable Development. Er er-klärte den sogenannten «Action

2020-Plan», der von mehr als 40 in-ternationalen Unternehmen unter-stützt wird und vorsieht, das 2-Grad-Klimaziel mithilfe von unternehme-rischen Lösungen zu erreichen.

Danach wurde anhand konkreter Beispiele die Herangehensweise nationaler und internationaler Un-ternehmen vorgestellt. Christian Hunziker, Präsident und Ge-schäftsleiter von Hunziker Partner AG, und Daniel Kästli von Kästli Bau AG, unterhielten sich darüber, was ihre Unternehmen konkret in den Bereichen Klima, Energie, Be-schaffung und Ressourcen sowie Biodiversität tun können. Genannt wurden u.a. die Zusammenarbeit mit der Organisation «fairrecyc-ling» zur CO2-Kompensation, die Schulung von Mitarbeitenden im «EcoDrive» und der Wert von Kies-gruben zur Förderung der Biodi-versität.

Barend van Bergen von KPMG stellte daraufhin das Konzept des

«true Value» vor. Demnach soll sich der Wert einer Unternehmung in Zukunft nicht mehr allein am fi-nanziellen Wert bemessen. Viel-mehr müssten in Zukunft auch die sozialen und ökologischen Kosten abgebildet werden.

Neben heute umsetzbaren Strate-gien braucht es für eine Wirtschaft der Zukunft dringend auch visio-näre Lösungen von Unternehmen. In seinem Gastreferat stellte Bruno Oberle, Direktor des Bundesamtes für Umwelt, konkrete Fragen nach intelligentem Produktdesign (Eco-design) und einer sinnvollen Nach-haltigkeitsberichterstattung für KMU. Er betonte, dass von allen Seiten Vorschläge gefragt seien, wie sich die Schweiz mit der Grünen Wirtschaft als starker Wirtschafts-standort positionieren könne. Er forderte schliesslich zur tatkräfti-gen Mitarbeit bei der Gestaltung einer Grünen Wirtschaft auf.

Das nächste Forum ö findet am 23./24. April 2015 statt.

___Infos: www.oebu.ch

Innovationskultur in KMU

Kleine und mittlere Unternehmen stehen immer wieder vor der Frage,

wie sie ihren Unternehmenserfolg über eine kontinuierliche Innovati-onstätigkeit langfristig absichern können. Klassische, auf Grossun-ternehmen zugeschnittene Innova-tionsmanagement-Ansätze bieten meist wenig Hilfestellung, da diese häufig von organisationalen Vo-raussetzungen ausgehen, welche den klassischen KMU weitgehend fremd sind. Wie in diesem Umfeld eine attraktive Innovationskultur zu gestalten ist, stand im Mittelpunkt des mit 85 Teilnehmenden gut be-suchten Lunchevents der Hoch-schule Luzern (HSLU) von Mitte Mai. Andrea Gurtner von der Ber-ner Fachhochschule und Peter Kels von der HSLU präsentierten aktuel-le Forschungsergebnisse über In-novationsfähigkeit und Innovati-onskulturen im KMU und erläuter-ten wissenschaftliche Erklärungs-ansätze und Good Practice Cases innovativer Unternehmen der Schweiz. Als Praxisbeispiel referier-te Birgitt Eckhart über den Aufbau der Innovationskultur am Beispiel der Generis AG.

Noch während des Stehlunches star-tete für Interessierte die Vorstellung der Innovationsplattform.ch durch Hermann Sieber. Das anschliessen-de Referat von Marcel Aeschlimann thematisierte radikale Innovationen: Er stellte den Innovationsansatz des Unternehmens Creaholic vor. In ei-ner Breakout-Session blieb Zeit, sich

zu verschiedenen Themen zur Kul-turverankerung, dem Führen von Innovationsteams oder beispielswei-se der Auswahl geeigneten Personals auszutauschen. Gesammelte «Take Home»-Messages rundeten das Pro-gramm ab.

Die Inhalte des Events stammen aus Erfahrungen und Ergebnissen des von der Kommission für Technolo-gie und Innovation (KTI) des Eidge-nössischen Volkswirtschaftsdepar-tements geförderten Forschungs-projekts der HSLU und der Berner Fachhochschule über «Nachhaltige Innovationskulturen im KMU».

___Infos: www.hslu.ch

24. Juni 2014: Tag der Schweizer QualitätWie können wir unsere Zukunft be-einflussen? Was soll es sein: Wirt-schaftswachstum oder nachhaltige Entwicklung? Diesen und anderen Fragen stellen wir uns am diesjähri-gen Tag der Schweizer Qualität un-ter dem Titel: Jenseits von morgen.– Freuen Sie sich auf den Gründer

von Switcher, Robin Cornelius, der seinen Idealen treu bleibt trotz eines hart umkämpften Marktes.

– Begeben Sie sich mit uns auf «Die Suche nach ‹grünem› Wachstum» und profitieren Sie vom Impulsgespräch mit Hans-Ulrich Bigler, Gabi Hildeshei-mer und Prof. Dr. Niko Paech.

– Erfahren Sie aus erster Hand von René Wasmer das Wichtigs-te zu den anstehenden Normen-

revisionen ISO 9001 und 1400.– Seien Sie gespannt auf die revo-

lutionären Ideen von Pascal Jaus-si, der mit seinem Unternehmen ein wiederverwendbares Lancie-rungssystem für Satelliten entwi-ckelt und zudem die Beseitigung von Weltraummüll unterstützt.

Erleben Sie ein zauberhaftes Rah-menprogramm und profitieren Sie von den vielen praktischen Tipps aus den Sessions am Nachmittag.

___Infos: Die elektronische Anmeldung sowie das detaillierte Programm finden Sie auf www.saq.ch.

Gut besuchter Event an der Hochschule Luzern. Foto: zVg

Tag der Schweizer Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE


Innovationsmanagement

Erfolg ist der grösste Feind des Wandels

Von Hartmut Volk

Rascher technologischer Wandel, entsprechend kurze Innovationszyklen und ein hoher Interna-tionalisierungsgrad der Wirtschaft verlangen bis hinein in kleine Unternehmen die fortlaufende Beschäftigung mit der Frage, wie die sich daraus ergebenden Anforderungen erfüllt werden können. Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon, Gründer und Chairman von SIMON-KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants, Bonn, zeigt im Interview Schlüsselpunkte für die betriebliche Behauptung auf.

MQ: Professor Simon, was ist für Unternehmen unter den heutigen Handlungsbedingungen aus grundsätzlicher Sicht der sicherste Weg, sich selbst aus dem Rennen zu werfen?Hermann Simon: Überheblichkeit, zu grosse Selbstsicherheit und da-raus folgend Arroganz. Es ist immer wieder erstaunlich, dass der Markt-führer von gestern nicht der Markt-führer von morgen ist. Im Jahre 2004 besuchte ich Nokia. Die finni-sche Mobilfunkfirma stand damals auf dem Höhepunkt ihres Erfolges, hatte rund 40 Prozent Weltmarkt-anteil und hielt sich selbst für un-

schlagbar. Selten habe ich so arro-gante Führungskräfte erlebt. Nokia hatte damals 19 000 Beschäftigte in der Forschungs- und Entwick-lungsabteilung. Auch das hat offen-sichtlich nichts genutzt, da man sich für unschlagbar hielt. Erfolg ist der grösste Feind des Wandels. Eine Person, die eine gegenteilige Ein-stellung ausdrückt, war mein alter Freund Gerhard Neumann, der langjährige CEO von General Elec-tric Aircraft Engines, dem Welt-marktführer bei Düsentriebwerken. Er hat in dieser Branche mehrere der wichtigsten Innovationen gelie-fert und zu seiner Zeit sowohl das meistverkaufte militärische als auch das meist verkaufte private Triebwerk entwickelt. Hinter sei-nem Schreibtisch hing stets ein Schild mit den Worten «Fühle dich unsicher». Selbst wenn man Markt-

führer ist, wenn man unschlagbar erscheint, sollte man sich unsicher fühlen, denn nur dann ist man of-fen für Wandel und Innovation.

Und das heisst in der praktischen Konsequenz?Ohren und Augen gegenüber dem Markt und den Kunden offen zu halten. Nokia hat es nicht an in-ternen Kompetenzen gefehlt. Sie hätten sicherlich technologisch alles zustande gebracht, was Steve Jobs später bei Apple an Innovati-onen zustande brachte. Aber of-fensichtlich hat Nokia die wirkli-chen Bedürfnisse der Kunden und die Kompetenzen der Wettbewer-ber nicht verstanden oder nicht richtig interpretiert. Die Konse-quenz daraus heisst: sich nicht auf die Technologie und die internen Kompetenzen alleine verlassen, sondern das Ohr am Kunden und am Markt haben. Nur der besitzt die besten Chancen, auch die nächste Innovationswelle nicht nur zu überleben, sondern sie ak-tiv mitzugestalten.

Damit wären wir bei der Angebotsgestaltung!?Richtig. Und hier ist es entschei-dend, die Kundenbedürfnisse und die technologischen Kompetenzen in Einklang zu bringen beziehungs-weise als Antriebskräfte gleich zu gewichten. Interessanterweise schaffen das 65 Prozent der Hidden Champions, der mittelständischen

Weltmarktführer. Dagegen sagen nur 19 Prozent der Grossunterneh-men, dass es ihnen gelingt, diese beiden Antriebskräfte von Innovati-on in der Balance zu halten. Die weit überwiegende Mehrheit der Grossunternehmen ist entweder einseitig technologie- oder einseitig marktgetrieben, schafft aber nicht die Integration. Hinter diesen Ge-wichtungen steht als ganz entschei-dendes Thema die Kundennähe. Um es einmal quantitativ auszu-drücken: Bei den Hidden Champi-ons haben 38 Prozent der Mitarbei-ter regelmässig Kundenkontakt, bei Grossunternehmen sind es nur acht Prozent. Das ist ein gravieren-der Unterschied, der auf das interne Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter direkt durchschlägt.

Zu einem Angebot gehört ein Preis. Was gibt es bezüglich der Preisgestaltung zu bedenken? Das Wichtigste am Preis, das kann ich immer wieder nur betonen, ist nicht der Preis als solcher, sondern der «Value-to-customer», der Wert oder Nutzen, der dem Kunden gebo-ten wird. Wir reden hier selbstver-ständlich vom wahrgenommenen Nutzen des Kunden, nicht von ei-nem technisch-objektiven Wert, den vielleicht ein Experte sieht. Es muss also in erster Linie darum gehen, Kundennutzen zunächst im Produkt zu schaffen, ihn wirksam zu kom-munizieren, und dann bei dauerhaf-ten Produkten auch nachhaltig zu gestalten. Bei der Kommunikation tun sich viele Unternehmen schwer. Sie glauben, dass ein gutes Produkt sich mehr oder minder von selbst verkauft. Das mag in Zeiten der Knappheit gelten. Aber heute haben wir in fast allen Märkten Überkapa-zitäten, die Produkte sind technisch sehr ähnlich, und der Unterschied besteht oft nur in der Kommunikati-on und nicht zuletzt in der Marke. Kommunikation und Marke sind, wenn man einmal von der Automo-bilindustrie absieht, zumeist nicht die Stärken der Unternehmen. Hier müssen sie einfach besser werden, vor allem im globalen Massstab. Im

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberhorn 14, D-38667 Bad Harzburg. Kontakt: T +49(0)5322 2460, [email protected]

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BUSINESS EXCELLENCE


speziellen Blick auf Deutschland beispielsweise zeigt sich überdies, dass es zudem wichtig ist, dass die Produkte einen hohen Restwert ha-ben. So wissen wir aus der Autoin-dustrie, dass der Gebrauchtwagen-preis eine sehr starke Wirkung auf die Preisbereitschaft beim Neukauf hat. Zu häufige Innovationen und Modellwechsel können in dieser Hinsicht sogar schädlich sein.

Professor Simon, inwieweit muss in einer sich rasch wandelnden Wirtschaftswelt auch das Ge-schäftsmodell regelmässig über-prüft werden?Das Geschäftsmodell muss natür-lich fortlaufend überprüft werden. Aber man sollte auch realistisch sein, denn es gibt grosse Unterschie-de zwischen Märkten. Nehmen wir einmal den Möbeleinzelhandel. Ist

dieser Handelssektor vom Internet betroffen? Zunächst würden die meisten Menschen sagen: Nicht so sehr. Das könnte sich jedoch als grosser Irrtum erweisen, wie ein Bei-spiel zeigt: Ein lokaler Möbelhändler macht mit seinem stationären Ge-schäft 4,5 Mio. Euro Umsatz. Zudem betreibt er seit einigen Jahren eine Homepage mit einem sehr guten Namen. Über diesen Kanal setzt er mittlerweile 45 Mio. Euro um. Wenn wir andererseits das Geschäft mit fri-schen Brötchen am Morgen neh-men, so scheint es vom Internet eher nicht betroffen. Allerdings hat sich dort ein Wandel vom selbstständigen Bäcker zum Filialmodell ergeben, al-so auch eine Änderung des Ge-schäftsmodells. Oder nehmen wir SMS, die durch Whatsapp verdrängt werden. Wer hätte das vor zwei oder drei Jahren gedacht?

Unternehmenserfolg ergibt sich aus dem effizienten Zusammen-spiel der unterschiedlichen betrieblichen Aufgabenbereiche. Aus dem Versagen welchen Bereichs erwächst die grösste betriebliche Existenzbedrohung? Hierzu eine ganz klare Antwort: Der Engpass ist fast immer der Vertrieb. Es ist erstaunlich, wie viele Unter-nehmer und insbesondere auch Neugründer die Schwierigkeiten des Vertriebs unterschätzen. Es ist ja nicht so, dass es heute viele unbefrie-digte Bedürfnisse gibt. Vielmehr gibt es für fast alle Probleme schon recht gute Angebote. Gegen diese muss man sich durchsetzen. Das erfordert hohen Aufwand. Diese Aussage gilt in ausländischen Märkten noch stär-ker als im Heimatmarkt, wo man häufig schon einen guten Bekannt-heitsgrad hat. Ein anderer Engpass ist natürlich das Personal, gerade bei der Internationalisierung. Man kann nie zu viele Leute haben, die interna-tional einsetzbar sind und die Globa-lisierung vorantreiben.

Erläutern Sie das bitte noch etwas.Ich habe mir den Mund nicht selten fusselig geredet und zu stärkeren Vertriebsaktivitäten geraten. Aber wenn ein Unternehmer dermassen von seinem Produkt überzeugt ist und glaubt, dass es sich quasi von selbst verkauft, dann hilft oft nur die Konfrontation mit der Realität. Das heisst, der Markt muss ihm zeigen, dass es ohne einen sehr guten Ver-trieb nicht geht. Leider wird bei die-sem Verfahren oft wertvolle Zeit ver-loren. Hinsichtlich des Engpasses

«international einsetzbares Perso-nal» kann man nur zu einer entspre-chenden Personalentwicklung ra-ten. Das heisst, junge Leute syste-matisch ins Ausland schicken, damit sie die notwendigen Erfahrungen erwerben, und zusätzlich Nach-wuchskräfte aus dem Ausland ein-stellen. Selbst wenn man sie heute nicht unbedingt braucht, werden sie in Zukunft notwendig und sehr wertvoll sein.

Professor Simon, als Gründer und Chairman einer internati-onal ebenso angesehenen wie erfolgreichen Unternehmens-beratung, bitte, Ihr ganz persönlicher Rat an Inhaber und Führungskräfte! Hier zitiere ich meinen Lieblings-spruch von Seneca «Per aspera ad astra», frei übersetzt: «Auf rauen Pfaden zu den Sternen». Der Erfolg fällt einem nicht in den Schoss, man muss hart arbeiten und vor al-lem sehr viel Ausdauer besitzen. Es wird nie ohne Rückschläge gehen. Kürzlich sprach ich mit Gerlinde Kaltenbrunner, der ersten Frau, die alle 14 Achttausender bestiegen hat. Sie hat über einen Zeitraum von sieben Jahren siebenmal ver-sucht, den 8611 m hohen K2 zu be-zwingen, den zweithöchsten Berg der Welt auf der Grenze zwischen Pakistan und China. Trotz unvor-stellbarer, tragischer Rückschläge hat sie niemals aufgegeben und es 2011 dann endlich geschafft. So ähnlich ist es mit dauerhaftem Er-folg in der Wirtschaft und insbe-sondere mit der Globalisierung.

Prof. Hermann Simon: «Die weit überwiegende Mehrheit der Grossunternehmen ist entweder einseitig technologie- oder einseitig marktgetrieben, schafft aber nicht die Integration.»

Lesetipp– Hermann Simon: Die Wirtschaftstrends der Zukunft. Campus Verlag, Frankfurt/

Main 2011, 218 Seiten, € 39.30/A 41,10/CHF 53.90– Hermann Simon: Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia – Die Erfolgsstrate-

gien unbekannter Weltmarktführer. Campus Verlag, Frankfurt/Main 2012, 447 Seiten, € 42.–/A 43,20/CHF 59.–

– Hermann Simon: Preisheiten – Alles, was Sie über Preise wissen müssen. Campus Verlag, Frankfurt/Main 2013, 287 Seiten, € 29.99/A 30.90/CHF 41.90

– Oliver Gassmann/Karolin Frankenberger/Michaela Csik: Geschäftsmodelle entwi-ckeln – 55 innovative Konzepte mit dem St.Galler Business Navigator. Hanser Verlag, München 2013, 318 Seiten, € 39.90 A 41,10/CHF 59.–

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BUSINESS EXCELLENCE


Herausforderungen des Qualitätsmanagements

Patientensicherheit über alles

Von Isabelle Rudaz

Die Qualität der Leistungserbringer im Schweizer Gesundheitswesen gilt seit jeher als unbestritten hoch. Dennoch ist das Interesse an Qualitätsfragen in der Öffentlichkeit und Politik in den letzten Jahren stark gewachsen. Mit der Einführung der Fallpauschalen 2012 ist das Bedürfnis weiter gestiegen, die Qualität von Behandlungsergebnissen zu messen und zu vergleichen.

D ie Schweizer Spitäler und Kli-niken erbringen qualitativ hochstehende Arbeiten. Das

Qualitätsmanagement im Gesund-heitswesen und die Qualitätssiche-rung gewinnen im wachsend kom-petitiven Gesundheitsmarkt zu-nehmend an Bedeutung. Zwischen den verschiedenen Akteuren im Gesundheitswesen und den Spitä-lern und Kliniken bestehen unter-schiedliche Vorstellungen, was un-ter den Begriff der Qualität fällt. So spielt auch der gesetzliche Rah-men, in welchem das Spital agiert, eine zentrale Rolle in Bezug auf den Aufbau eines qualitätsfördern-den Umfelds.

Vermehrte Transparenz gefordertGemäss dem Krankenversiche-rungsgesetz (KVG) sind Spitäler und Kliniken beauftragt, ihre Qualität zielgerichtet und systematisch zu si-chern und zu fördern. Mit Inkrafttre-ten des Bundesgesetzes von 2007 le-gen Spitäler und Kliniken die Wirt-schaftlichkeit und Qualität ihrer Leistungen dar. Mit der Einführung der Fallpauschalen erhöht sich die Transparenz im Gesundheitswesen. Patienten können für Wahleingriffe die Leistungen der einzelnen Spitä-ler und Kliniken besser vergleichen und sich dann entscheiden, wo sie sich behandeln lassen wollen. Dies schafft neue Voraussetzungen für den Qualitätswettbewerb.

Transparenz und Vergleichbarkeit von DatenDie Qualitätsberichterstattung und die Veröffentlichung von Messergebnissen und Qualitätsin-dikatoren stehen in enger Bezie-hung mit der Transparenz. Doch

mit der Transparenz ist vorsichtig umzugehen. Reaktionen der Me-dien und der Politik geben Grund zur Sorge, dass eine vermehrte Transparenz die Öffentlichkeit verunsichert und die Gefahr von missbräuchlichen Interpretatio-nen birgt. Bei den Spitälern und Kliniken steigt zudem die Angst vor unbegründeten Sanktionen oder Rechtsstreitigkeiten.

So sind z.B. Sterberaten keine Quali-tätsindikatoren per se, obwohl sie der kontinuierlichen Qualitätsverbesse-rung dienen. Die Sterberaten sagen bezogen auf einen einzelnen Betrieb

jedoch nichts über die Qualität der erbrachten Leistungen aus und kön-nen auch nicht miteinander vergli-chen werden. Das BAG publiziert die Mortalitätszahlen und berücksich-tigt zwar Alter und Geschlecht der Patientinnen und Patienten, womit man eine gewisse Risikobereinigung erreicht, unterscheidet jedoch nicht zwischen krankheits- und unfallbe-dingten Todesfällen und den ver-meidbaren, fehlerbedingten Todes-fällen. Aus diesem Grund sind die öffentliche Publikation der Mortali-tätszahlen von ausgewählten Be-handlungen und das Heranziehen dieser Sterberaten als Qualitätsindi-kator irreführend, da je nach Spital und Patientenmix die Mortalität un-terschiedlich ausfallen kann und da-her ein direkter Vergleich unter den Spitälern und Kliniken nicht zulässig ist. Eine hohe Mortalität für eine be-stimmte Behandlung lässt nicht zwangsläufig auf eine schlechte Be-handlungsqualität schliessen. Die Ergebnisse der Mortalitätsstatistiken müssen deshalb differenziert und mit der notwendigen Vorsicht inter-pretiert werden.

Die Rolle von H+Als Interessenvertreter der Spitäler und Kliniken versteht sich H+ auch

Isabelle Rudaz, Betriebsökonomin, arbeitet seit Herbst 2011 als Projektleiterin Qualität bei H+. Sie ist für die Weiterentwicklung der H+ Branchenlösung Qualität zuständig und leitet eine Fachkommission und mehrere Arbeitsgruppen, die spezifische Aufgaben und Qualitätsthemen bearbeiten. Kontakt: H+ Die Spitäler der Schweiz, Lorrainestrasse 4A, 3013 Bern, Telefon 031 335 11 21, [email protected], www.hplus.ch

Abb. 1: Das Spitalportal von H+ trägt zu mehr Transparenz bei. Über den QR-Code lässt sich eine kostenlose App downloaden.

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bei Qualitätsthemen als Teil eines Netzwerkes (siehe Kasten). H+ setzt sich für die Offenlegung von zuver-lässiger Ergebnisqualität ein. Spitä-ler, Versicherer und Kantone einig-ten sich innerhalb des Nationalen Vereins für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken (ANQ) auf einen Messplan für die stationären Bereiche in der Akutsomatik, der Rehabilitation und der Psychiatrie. Einheitlich eingesetzte Messinstru-mente ermöglichen es, Qualitäts-vergleiche zu machen. H+ ist mit sechs Vertretern im ANQ-Vorstand und koordiniert die Vernehmlas-sung der Auswertungs- und Publi-kationskonzepte bei den Mitglie-dern.

Ausserdem unterstützt H+ seine Mitglieder mit der Branchenlösung Qualität und bietet jährlich eine Vorlage zur Qualitätsberichterstat-tung an. Mittlerweile veröffentli-chen über 220 Spitäler und Klini-ken ihre Qualitätsberichte auf dem von H+ betreuten Spitalportal www.spitalinformation.ch

Mit dem Spitalportal www.spital-information.ch trägt H+ zu mehr Transparenz in der Spital- und Kli-nikbranche bei. Das Portal beinhal-tet Suchfunktionen für die Akut-somatik, die Psychiatrie, die Reha-bilitation und für Notfallstationen (Abb. 1). Die Website ist für Patien-

tinnen und Patienten sowie Zuwei-ser eine wertvolle Hilfe bei der Spi-talsuche. Dank spitalinformation.ch findet man schnell und einfach das passende Spital, abgestimmt auf die eigenen Bedürfnisse. Die Websi-te wird durch die kostenlose Mobi-le-App «Spitalinformation» für Smartphones ergänzt. Dank dieser Lösung kann man auch unterwegs nachschlagen, wo sich das nächst-gelegene Spital mit einer Notfallsta-tion befindet. Im Weiteren finden sich Tipps, wie man in einer Notfall-situation richtig reagiert.

Kein Papierdschungel, sondern Mehrwert für den PatientenNeben der Unterstützung inner-halb nationaler Bestrebungen zur Qualitätssicherung setzt sich H+ auch für den unternehmerischen Freiraum seiner Mitglieder ein. Denn die Spitäler und Kliniken streben aus eigenem Interesse eine hohe Qualität an, u.a. in den Berei-chen Hygiene und Medikamen-tensicherheit. Sie überprüfen diese regelmässig, z.B. in Form von Au-dits oder Zertifizierungen.

Mit Fokus auf die Patientensicher-heit unterstützt H+ das Votum «so viele Vorgaben wie nötig, so wenige wie möglich». Eine Informations-flut und unnötiger Dokumentati-onsaufwand sind zu vermeiden.

Doppelspurigkeiten sind zu be-kämpfen. Im Gesundheitswesen sind die primären Qualitätsmerk-male – Behandlungserfolg und Si-cherheit – oft schwer oder nur mit grossem Aufwand messbar. Das Ziel eines effizienten Quality-Ma-nagement-Systems ist es, die Do-kumentation auf das Notwendige zu beschränken und die Grundlage von Verbesserungsmassnahmen zu schaffen, um letztendlich einen Pa-tientennutzen zu generieren.

Patientensicherheit als wichtiger Bestandteil der Qualitätssicherung Fehler geschehen überall, wo Men-schen arbeiten – so auch in der Medizin. In der Chirurgie zum Bei-spiel sind Operationsfehler wie Seiten- oder Eingriffsverwechslun-gen, Infektionen oder vergessene Fremdkörper ein Tabu, können je-doch auch in der Schweiz vorkom-men. Der Schlüssel zur Verbesse-rung liegt nicht in Appellen an die Sorgfalt und in Schuldzuweisun-gen, sondern in der Entwicklung einer konsequenten und konstruk-tiven Sicherheitskultur. Die Stif-tung patientensicherheit schweiz bietet Hand in der Einführung und Umsetzung von Sicherheitskon-zepten. Aktuell koordiniert sie ein Pilotprogramm, das zu einem bes-seren Sicherheitsmanagement in der Chirurgie beitragen soll. Kern-stück ist die WHO-Checkliste, die für die Schweiz adaptiert wurde (Abb. 2). Die systematische An-wendung einer chirurgischen Checkliste kann Zwischenfälle ver-hindern oder rechtzeitig auffan-gen. Ein weiteres nationales Pro-jekt im Bereich der Medikationssi-cherheit folgt.

Qualität der Schweizer Spitäler im internationalen VergleichDie Qualität der Leistungen des schweizerischen Gesundheitswe-sens ist – verglichen mit OECD-Staaten – unbestritten hoch. Dies zeigt sich in traditionellen Indika-toren für den Gesundheitszustand

der Bevölkerung, wie am Beispiel der überdurchschnittlich hohen Lebenserwartung bei der Geburt, aber auch beim Umfang und der Erreichbarkeit der Leistungen, dem Zugang zu Medikamenten sowie bei Rechten und Informati-onen der Patienten.

Im stationären Bereich ermöglicht der ANQ bereits erste Aussagen. Die Messergebnisse der Prävalenz-messung zu Sturz und Dekubitus (Wundliegen) zeigen, dass die Schweizer Spitäler und Kliniken in der Dekubitusprävention interna-tional sehr gut sind. Im direkten Vergleich mit Messungen in andern Ländern liegen die Schweizer De-kubitusraten (mit und ohne Kate-gorie 1) erfreulicherweise tief.

Für die optimale Behandlung der Patientinnen und Patienten arbei-ten Spitalärzte, Pflegefachkräfte und alle andern Berufsgruppen in den Spitälern und Kliniken partner-schaftlich und eng zusammen. Die Qualitätssicherung betrifft letzt-endlich alle, die am Patienten ar-beiten.

Informationen zu H+H+ Die Spitäler der Schweiz ist der nationale Spitzenverband der öffentli-chen und privaten Spitäler, Kliniken und Pflegeinstitutionen. Ihm sind 236 Spitäler, Kliniken und Pflegeinsti-tutionen als Aktivmitglieder an 369 Standorten sowie knapp 200 Verbän-de, Behörden, Institutionen, Firmen und Einzelpersonen als Partner-schaftsmitglieder angeschlossen. H+ vertritt die Interessen seiner Mit-glieder im politischen Entscheidungs-prozess auf Bundesebene und schafft in der Öffentlichkeit Verständnis für die Anliegen der Branche. Der Verband vertritt also die Interessen der Akut-spitäler, Psychiatrien und Rehabilitati-onskliniken und bietet seinen Mitglie-dern Unterstützung im Bereich Quali-tät mit exklusiven Branchenlösungen. Mit einer einheitlichen Vorlage eines Qualitätsberichts und dem öffentlich zugänglichen Spitalportal spitalinfor-mation.ch trägt H+ zu mehr Transpa-renz im Gesundheitswesen bei.

Abb. 2: Chirurgische Checkliste auf Basis der WHO, adaptiert für die Schweiz.

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Zertifizierung nach ISO 9001 am Kantonsspital St.Gallen

Gelebtes Qualitätsmanagement – kein Papiertiger

Von Thomas Berner

Industriestandards wie ISO 9001 sind nichts Welt-bewegendes mehr – sollte man meinen. Im Fall des Departements Betrieb & Infrastruktur des Kantons-spitals St.Gallen wird sichtbar, wie sich mit der nötigen Musse und Beharrlichkeit viel bewegen und eine schlagkräftige Organisation entstehen lässt.

Kantonsspitäler sind bekannt-lich grosse Organisationen. Hinzu kommt, dass sie im

Fokus unterschiedlicher Interes-sengruppen stehen. Das kommt nicht von ungefähr: Zentrumsspi-täler wie das Kantonsspital St.Gal-len (KSSG) bilden einen bedeu-tenden volkswirtschaftlichen Fak-tor für eine ganze Region.

Das KSSG ist heute ein Konglome-rat verschiedener Gebäude, gleich-sam eine Stadt in der Stadt, eine Organisation mit über 5000 Mitar-beitenden. Damit gehört es zu den grössten Spitälern der Schweiz. Unter der Geschäftsleitung ist die Organisation in zehn Departemen-te aufgeteilt. Eines davon ist das Departement Betrieb & Infrastruk-

tur. Darunter fällt die gesamte Gas-tronomie, der Bereich Hauswirt-schaft & Areal, die Logistik, die Me-dizintechnik, Technik (Haustech-nik) sowie die Zentrale Sterilgutver-sorgung ZSVA.

Ein schönes Stück ArbeitEine so grosse Organisation wie das Kantonsspital St.Gallen muss sich regelmässig überlegen, wel-che Prozesse sie – neben den Kern-kompetenzen im medizinischen Bereich – im eigenen Haus behal-ten will und welche allenfalls ex-tern eingekauft werden müssen. Denn der Kosten- und auch der Konkurrenzdruck nehmen zu. Be-sonders mit dieser Frage zu be-schäftigen hat sich das Departe-

ment Betrieb & Infrastruktur. Mög-lichst präzise und sachlich fun-dierte Antworten darauf finden zu können, ist denn auch ein Anliegen von Departementsleiter Thomas Sojak. Und er wusste auch gleich ein Instrument, mit dem die Grundlage dazu geschaffen werden kann. «Wir entschieden uns für ei-ne Zertifizierung nach ISO 9001», erzählt Jochen Miklo. Er wurde 2012 mit diesem Projekt betraut und führte das Departement zur Zertifizierung im November 2013. «Ein echter Hosenlupf» sei es gewe-sen, doch einer, der sich gelohnt habe, erinnert sich Miklo heute.

Herantasten an Messgrössen und KennzahlenDoch nicht nur der Kostendruck war ein wichtiger Beweggrund für die Zertifizierung. «Wir wollten die Ab-läufe standardisieren, und zwar nach Industrienorm. So machen wir uns besser vergleichbar mit vielen unserer externen Partner, die zu-meist schon mit diesen Standards arbeiten. In der Tat bestand noch wenig Auseinandersetzung mit Kennzahlen und Messgrössen», er-innert sich Jochen Miklo an die Zeit vor Projektbeginn zurück. «Der Kos-tendruck war noch nicht so gegen-wärtig.» Ferner ging es im Projekt auch um die kontinuierliche Verbes-serung des gesamten Departements und die Optimierung von Schnitt-stellen, sei es zwischen einzelnen Bereichen, sei es auch zu anderen Departementen des KSSG. «Wir wollten auch die Kundenbedürfnis-se stärker in den Vordergrund stel-len», so Miklo.

Wissensgrundlagen schaffenDie Voraussetzungen für eine er-folgreiche Umsetzung waren also recht unterschiedlich. Einen wich-tigen Erfolgsfaktor sieht Jochen Miklo rückblickend im starken Support durch die oberste Depar-tementsleitung. Mit der ZSVA und der Medizintechnik umfasste das Departement Betrieb & Infrastruk-tur schon zwei zertifizierte Berei-che (nach ISO 13485). Das bedeu-

Die neu geschaffene Prozesslandkarte des Departements Betrieb & Infrastruktur am Kantonsspital St.Gallen.

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tete: Erfahrung war dort also schon vorhanden, nicht aber in den restli-chen Bereichen. «Das Prozess- und Qualitätswissen war nur wenig ausgeprägt. Es brauchte also zuerst einen starken Wissensaufbau», so Jochen Miklo. Eine erste Massnah-me war zudem die Berufung von Bereichs-Qualitätsbeauftragten. Insgesamt musste für das gesamte Departement eine Basis bei Füh-rungs- und Supportprozessen ge-funden werden.

Zwei Jahre ZeitDer Umstand, dass viel Aufbau- und Schulungsarbeit geleistet werden musste, erwies sich als ein Vorteil. Ein zweiter war der Faktor Zeit: Zwei Jahre gab sich das Departement, um das Projekt zu verwirklichen. Für Jo-chen Miklo war dies sehr wichtig. «Nur so konnten die Mitarbeiten-den integriert und das Qualitätsma-nagement zum Leben erweckt wer-den.» Der Aufwand war erheblich: 16 bereichsübergreifende Qualitäts-managements-Zirkel mit allen Qua-litätsbeauftragten wurden durchge-führt. Ferner fanden über 50 Be-reichsworkshops statt, und es gab 53 interne Audits. Auch die Prozess-landkarte einschliesslich aller Hilfs-mittel wurde komplett neu erstellt. Heute ist diese im Intranet für alle greifbar und bildet einen intuitiven Zugang zu allen wichtigen Doku-menten.

Viele FolgeprojekteWas hat die Zertifizierung nach ISO 9001 gebracht? Da kann Jo-chen Miklo einiges aufzählen. «Al-lein durch die Dokumentation von Abläufen konnten viele Doppel-spurigkeiten und redundante Pro-zessschritte eliminiert werden. Das macht uns im direkten Vergleich mit rein wirtschaftlich agierenden Dienstleistern konkurrenzfähiger.» Und das intensive Durchleuchten der Organisation habe auch den Bedarfsnachweis für viele Nachfol-geprojekte erbracht. «Viele davon werden bereits angegangen», so

Miklo. Ebenso Teil des ISO-9001-Projekts waren die Einfüh-rung eines konsequenten Fehler-managements sowie verbindliche Lieferantenbewertungen im Be-reich Einkauf. «Aber auch die an-deren Bereiche haben bereits da-mit gestartet», führt Jochen Miklo weiter aus. Wie weit sich die Ein-führung des Qualitätsmanage-ments auch schon finanziell aus-gewirkt hat, kann derzeit noch nicht beziffert werden. «Dies wird künftig aber wichtig werden, da der Kostendruck zunimmt», so Miklo.

Teil der UnternehmenskulturSo weit, so gut. Häufig hört man auch, dass ISO 9001 in Unterneh-men zwar eingeführt und zertifi-ziert wurde, aber letztlich kaum richtig umgesetzt wird – ausser, ein neues Audit steht vor der Tür. Wie steht es damit im Departement Be-trieb & Infrastruktur des KSSG? War das ganze Projekt auch nachhaltig genug? Diese Frage kann Jochen Miklo bejahen. «Die externen Audi-toren lobten vor allem, dass das Thema Qualitätsmanagement in unserem Departement regelrecht gelebt wird. Wir haben eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit erreicht, was sich durch die jüngste Mitar-beiterbefragung belegen lässt.» Mitarbeitende bringen denn auch aktiv Verbesserungsvorschläge ein. Die Beschaffung eines einheitli-chen KVP-Tools ist zudem in Prü-fung.

Auf eigenes Know-how gesetztDas vorbehaltlose Dahinterstehen aller Stufen machte das ISO-9001-Projekt also erfolgreich. Nicht zu unterschätzen ist gewiss auch der Umstand, dass keine externen Bera-ter hinzugezogen wurden. Interne Audits wurden «übers Kreuz» durch-geführt, z.B. auditierte der Qualitäts-beauftragte des Bereichs Gastrono-mie den Bereich Logistik. Beratend zur Seite stand zudem die QM-Ver-antwortliche aus dem benachbarten Departement Finanzen. Insgesamt

konnte auf diese Weise sichergestellt werden, dass das Know-how im ei-genen Departement verbleibt und man voll auf die eigenen Ressourcen setzen konnte.

Und wie geht es nun weiter? «Wir haben viele bereichs- und abtei-lungsübergreifende Projekte zur weiteren Optimierung gestartet», führt Jochen Miklo aus. Als grosses Jahresziel festgelegt wurde das Risi-komanagement, auch Umweltma-nagement und Arbeits- und Ge-sundheitsschutz sollen weiter vo-rangetrieben werden. Ein konkre-ter Termin für deren Zertifizierung steht allerdings noch nicht fest. Ge-arbeitet wird auch an der Definiti-on von Kundenbedürfnissen sowie an der Weiterentwicklung der De-partementsstrategie.

Das Departement Betrieb & Infrastruktur ist unter anderem verantwortlich für den Bereich Gastronomie am Kantonsspital St.Gallen.

Projektleiter Jochen Miklo: «Wir haben eine hohe Mitarbeiter-zufriedenheit erreicht.»

IXPRA: Methode für mehr Patientensicherheit Patienten erwarten zu Recht hohe Qualität, Sicherheit und Effizienz bei Behandlungen im Spital. Brüche im Informationsfluss zwischen den Akteuren des komplexen Sys-tems behindern dies oft. GS1 Schweiz, der Fachverband für nachhaltige Wertschöp-fungsnetzwerke, hat zusammen mit zehn führenden Unternehmen des Gesundheits-wesens, economiesuisse und der Berner Fachhochschule die Methode IXPRA («Inter-face Crossculture Process Analysis Tool») entwickelt, mit der Schwachstellen in Pro-zessen und Systemen aufgedeckt, analysiert und korrigiert werden können. Die be-reits getestete Methode ist einfach anwendbar, dies sowohl spitalintern über ver-schiedene Abteilungen als auch unternehmensübergreifend. Auch kann sie auf jeder Hierarchiestufe und sowohl Bottom-up als auch Top-down eingesetzt werden. IXPRA führt zu einer massgeblichen Erhöhung der Patientensicherheit, Qualität und Effi-zienz. Die Publikation erfolgt im Juli 2014. Interessenten melden sich bereits heute bei [email protected].

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Qualitätssteigerung dank bereichsübergreifender Sicht auf Prozesse

Schluss mit herumgeisternden Dokumenten

Von Andreas Naef

Die traditionsreiche Betreuungs- und Pflegeorga-nisation Heimstätte Bärau verbessert durch den Einsatz von Microsoft Sharepoint ihr Qualitäts-management und Dienstleistungsangebot – und dies erst noch betriebswirtschaftlich erfolgreich.

In der Heimstätte Bärau erhalten betagte und behinderte Menschen Betreuung und Pflege, partizipie-

ren aber auch in Strukturen von den unterschiedlichsten Arbeits- und Beschäftigungsangeboten in den Bereichen Land- und Forstwirt-schaft, Gastronomie, Gärtnerei, kre-ative Werkstätten, Wäscherei, Haus-dienst und technischer Dienst. Da-mit die Organisation mit ihren rund 470 Mitarbeitenden die hohe Quali-tät der vielfältigen Angebote erbrin-gen kann, bedarf es eines funkti-onierenden Qualitätsmanagements, das der besonderen Struktur der Heimstätte Bärau mit ihren unter-schiedlichen angegliederten Betrie-ben Rechnung trägt. Wie andere Pflege- und Betreuungsorganisati-onen steht auch die Heimstätte Bärau vor der permanenten Heraus-forderung, die steigenden Ansprü-che an die Qualität zu erfüllen und dabei gleichzeitig das hohe Quali-tätsniveau mit betriebswirtschaftli-chen Gesichtspunkten in Einklang

zu bringen. Denn zum einen steigen von Gesetzes wegen die Ansprüche an die Qualitätsnachweise bei gleichzeitiger Verknappung der fi-nanziellen Mittel. Zum anderen ver-ändern sich die Marktgegebenhei-ten, weil zum Beispiel Menschen mit Behinderungen heute länger leben als früher und deshalb Betreuungs-organisationen mit immer komple-xeren, aufwendigeren Betreuungs- und Pflegesituationen konfrontiert sind. Dies führt zu sich ständig ent-wickelnden Organisationsstruktu-ren und einem vermehrten Bedarf an einer bereichsübergreifenden Sicht auf die Unternehmenspro-zesse. Betreuungs- und Beschäfti-gungsbetriebe haben deshalb mehr denn je Bedarf an offenen und alle Themen wie Qualitäts-, Arbeits-sicherheits-, Umweltschutz- und Risikomanagement integrierenden Systemen.

Zentrales, integriertes SystemIm Zuge einer Reorganisation mit neuen Geschäftseinheiten und Zu-ständigkeiten wurde entschieden, das Qualitätsmanagement den neu-en Gegebenheiten anzupassen mit

dem Ziel, das zuvor auf verschiedene Stellen verteilte System zentral zu bündeln. Mit dieser inhaltlichen Ver-änderung wurde auch eine technolo-gische Erneuerung beschlossen: Zur Schaffung einer offenen und auch für die angegliederten Betriebe weiter-entwickelbaren Plattform sollte die Version 2013 der Kollaborations-Soft-ware Microsoft Sharepoint mit den aktuell besten verfügbaren Mitteln zum Einsatz kommen. «Sharepoint ist unter Beizug der Visualisierungs-lösung Visio dafür besonders geeig-net, weil sich auf einfache Weise Pro-zesslandkarten abbilden und zuge-hörige Dokumente, wie Arbeitsan-weisungen oder Checklisten, publi-zieren lassen», sagt Daniel Brunner, Leiter Marketing- und Qualitätsma-

nagementsystem-Dienste und ver-antwortlicher Projektleiter für die Einführung des neuen Systems. Über die Tatsache hinaus, dass sich die Heimstätte in einem Veränderungs-prozess befand und es einer Renova-tion des Qualitätsmanagements be-durfte, stand zusätzlich die Rezertifi-zierung des Managementsystems nach ISO 9001 und OHSAS 18001 an, auf dessen Audit-Termin hin die neue Anwendung einsatzbereit sein musste. Brunner, dessen Stelle neu geschaffen wurde, hat die Prozess-landkarte neu definiert, die Prozess-strukturen und -hierarchien und die einzelnen Führungs-, Kern- und Supportprozesse unter die Lupe ge-nommen und angepasst. Der Surseer Microsoft-Gold-Partner IOZ seiner-seits war in dem Projekt zuständig für Aufbau und Implementation des neuen Konzepts, das die Forderung einer konsequenten Prozessorientie-rung des Systems heute vollumfäng-lich erfüllt.

Zentrales System«Eine gewisse Prozessorientierung war bereits vor der Einführung des neuen Systems vorhanden, aller-dings hörten die Abläufe oft an den Grenzen der Ressorts auf», sagt Brunner. Das habe dazu geführt, dass für gewisse Dienstleistungen neue Prozesse kreiert wurden, die gut in bestehende Abläufe hätten

Andreas Naef ist Bereichsleiter Projekte & Service bei IOZ AG in Sursee. www.ioz.ch Die Heimstätte Bärau in der Nähe von Langnau im Emmental.

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integriert werden können. «Es wa-ren bereits zuvor in den einzelnen Betrieben Geschäftsprozesse defi-niert. Diese waren aber nicht konse-quent auf den Klienten ausgerich-tet, sondern orientierten sich noch zu sehr an der Struktur der Unter-nehmensorganisation. In der Folge wurde in den Bereichen Beschäfti-gung, Betreuung und Pflege nicht unbedingt mit immer denselben Standards gearbeitet.» Auch die Hal-tung und Pflege der Informationen über Bewohner erfolgte aufgrund der historisch gewachsenen Struk-tur an unterschiedlichen Orten. So hatte beispielsweise das Ressort Beschäftigung teilweise fehlende Kenntnisse über allfällig notwendi-ge Informationen aus dem Wohn-bereich, die für die agogische Be-treuung relevant wären. «Aufgrund des Ressortdenkens konnte der In-formationsaustausch zwischen den einzelnen Bereichen nicht im not-wendigen Masse funktionieren», sagt Brunner. Denn es fehlten an unterschiedlichen Orten die not-wendigen Prozessverbindungen, die den standardmässigen Fluss der Informationen zwischen den ver-schiedenen Bereichen ermöglicht hätten. Mitarbeitende mussten sich darum bemühen, an die notwendi-gen Informationen zu gelangen. «Der Informationsaustausch und damit die Sicherstellung von Stan-

dards und Dienstleistungsqualität war somit oft ausschliesslich vom Willen und Verständnis der Mitar-beitenden abhängig.»

Funktionsidee von Sharepoint verstehenNachdem ein Basisentwurf als Grundstruktur vorlag, baute IOZ das Managementsystem in Sharepoint auf. Sehr schnell lag ein Prototyp vor, den man zum Arbeiten und Sam-meln erster Erfahrungen nutzen konnte. In einem iterativen Prozess in Workshops wurden schliesslich das Konzept verfeinert, entspre-chende Anpassungen vorgenom-men und implementiert. Der Aufbau des Systems begann Anfang 2013 und dauerte rund drei Monate. Ab dem zweiten Quartal hat Brunner gemeinsam mit den Prozessverant-wortlichen bestehende Prozesse mi-griert, neu aufgenommen, wo nötig angepasst und in Visio abgebildet. Für die Definition der Prozesse wa-ren 17 Prozess eigner verantwortlich, die je nach Situation weitere interne Experten beispielsweise aufgrund ihres Fachwissens, aber auch Pro-zesskunden und interne Lieferanten miteinbezogen. «Wichtig ist, dass bei den involvierten Personen über das Prozessdenken hinaus die Kenntnis über die Funktionalitäten von Share-point, aber auch das Verständnis für die Anwendungsmöglichkeiten der

Software vorhanden sind», meint Brunner. Aus diesem Grund hat er gezielt in Schulung und Ausbildung investiert und so erreicht, dass das Funktionsangebot von Sharepoint mit den Geschäftsprozessen in Ein-klang gebracht werden konnte. Bei diesem fachlichen Business Process Management war es sein Ziel, dass alle Prozesse einen grafischen Ablauf bekommen. «Auch wenn wir mit der Abbildung der Prozesslandschaft noch immer in einem Entwicklungs-prozess stehen, ist jetzt auf jeden Fall Schluss mit Dokumenten, die in un-terschiedlichen Versionen auf Rech-nern rumliegen oder im Intranet he-rumgeistern», freut sich Brunner. Heute sind alle Prozesse mit den rund 900 Anschlussdokumenten in einer zentralen Bibliothek abgelegt. Ein Metadatenmodell sorgt dafür, dass diese am richtigen Ort erschei-nen und auffindbar sind. Jedes Do-kument kann mit einer sauberen Verschlagwortung versehen mehre-ren Prozessen zugeordnet werden, sodass keine Redundanzen und Doppelspurigkeiten mehr auftreten. Darüber hinaus werden alle Neuig-keiten und Schulungsinformationen zentral auf der Plattform verwaltet.

Auswirkungen auf Unternehmens-IT und -erfolgDie Akzeptanz für das neue System sei ein Jahr nach Produktivitätsstart

sehr gut, sagt Brunner. «Aber es war schon so, dass zu Beginn für viele die neue Prozesslandschaft gewöh-nungsbedürftig war.» Mit einer an-sprechenden und einfach bedienba-ren grafischen Gestaltung der Ober-flächen konnte dem aber gut entge-gengewirkt werden. Die einzelnen Dokumente können heute von Edi-toren, die dazu berechtigt sind, ange-passt und über die Prozesseigner freigegeben werden. Durch die Zu-sammenarbeit mit IOZ baute sich bei der Heimstätte Bärau mittlerwei-le ein ansehnliches Know-how auf, sodass der Kunde weitgehend unab-hängig vom Lieferanten mit der ins-tallierten Lösung das integrierte Ma-nagementsystem im Griff hat. Die Lösung hat aber auch technologi-sche Auswirkungen auf andere An-wendungen, zu denen nach und nach Schnittstellen gebaut werden. «Sharepoint wird Teil unseres IT-Kernsystems und hat entsprechend an Bedeutung gewonnen», sagt Brunner, der in einem weiteren Schritt das gesamte Intranet auf die-ser Technologie aufbauen will. Um in Zukunft vom Gebrauch der Office-Dokumente wegzukommen, sollen ganze Workflows in Sharepoint ent-wickelt oder zugekauft werden, die dann entweder selbst oder unter Bei-zug der Hilfe von IOZ ins bestehende System integriert werden. «Dank der Integration von Sharepoint ist die Rezertifizierung gemäss ISO-Norm für uns sicher einfacher geworden», sagt Brunner. «Besonders aber trägt das System massgeblich dazu bei, dass wir Effizienz und Qualität unse-rer Dienstleistungen steigern und damit unsere Wettbewerbsfähigkeit verbessern können.»

Betagte und behinderte Menschen erhalten in der Heimstätte Bärau Betreuung und Pflege, partizipieren aber auch an unterschiedlichsten Arbeits- und Beschäftigungsangeboten.

Daniel Brunner, Zuständiger für Qualitätsmanagement-Systeme in der Heimstätte Bärau.

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Lessons Learned aus Lessons Learned

Die lernende Organisation verwirklichen

Von Michael Wyrsch

Meistens werden Lessons Learned als Teilaufgabe im Projektmanagement betrachtet und die Wir-kung des Lernens beschränkt sich auf nachfolgen-de Projekte oder das Gelernte verschwindet einfach in der Projektdokumentation und wird selten bis gar nie von nachfolgenden Projekten konsultiert.

Lessons Learned (LL) umfassen die schriftliche Aufzeichnung und das systematische Sam-

meln, Bewerten und Verdichten von Erfahrungen, Entwicklungen, Hinweisen, Fehlern und Risiken in Projekten. Deren Beachtung und Vermeidung kann sich nütz-lich für zukünftige Projekte erwei-sen. Lessons Learned sind ein Teil der Projektabschlussdokumente, können jedoch auch für jeden an-deren Vorgang in einer Organisa-tion oder Firma genutzt werden und werden in der Regel in struk-turierter, zugänglich archivierter Form zur Verfügung gestellt.

Lernen und Lessons Learned – die Gefahr der isolierten BetrachtungBetrachtet man Lessons Learned in der Praxis, werden verschiede-ne Mängel und Lücken sichtbar. Folgende Situationen sind bei-spielsweise anzutreffen:– Lessons Learned sind Teil des

definierten Projektvorgehens, werden jedoch nur gemacht, weil es vorgeschrieben ist.

– Lessons Learned verschwinden in der Projektdokumentation und werden nicht mehr verwendet.

– Der Projektleiter erstellt die Do-kumentation alleine, damit das Projekt abgeschlossen werden kann.

– Lessons Learned sind im Allge-meinen in den Produktionspro-zessen nicht zu finden.

– Es besteht keine systematische Sammlung und Auswertung der Lessons Learned.

– Der Nutzen von Lessons Lear-ned wird nicht ausgewiesen.

In den meisten Fällen werden Less-ons Learned als einzelnes Ereignis

verstanden und sind somit weder in der Organisation verankert noch sind sie ein Bestandteil des organi-sationalen Lernens. Damit ist auch die Wirkung sehr beschränkt und findet meistens nur in den entspre-chenden Teams statt. Um diese Mängel und Lücken zu überwin-den, darf der Fokus nicht nur auf Lessons Learned liegen, sondern muss im Kontext der lernenden Or-ganisation gesehen werden.

Lernvorgänge in SchleifenEine lernende Organisation ist ide-alerweise ein System, dass sich per-manent in Bewegung befindet. Er-eignisse werden als Anregung ent-gegengenommen und für Entwick-lungsprozesse genutzt, um die Wis-sensbasis und die Handlungsspiel-räume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Lernen in der Organi-sation kann nur stattfinden, wenn die Menschen darin auch lernen

wollen und die Rahmenbedingun-gen dafür geschaffen sind. Die Lern-schleifen von Argyris und Schön sind ein gutes Modell um Lernvor-gänge auf ihre Wirkung und Integra-tion in Organisationen zu überprü-fen. Die Abb. 1 zeigt diese Lern-schleifen, die ineinander verschach-telt sind. Man spricht hier auch von Lernen erster, zweiter und dritter Ordnung. Lernen zweiter Ordnung kann nicht stattfinden, wenn Lernen erster Ordnung nicht vorhanden ist.

1. Single Loop: Tun wir die Dinge richtig? Diesen Loop führt je-dermann laufend durch. Im Single Loop findet individuelles Lernen statt, wenn die Resultate unserer Aktionen von den Er-wartungen abweichen.

2. Double Loop: Tun wir die richti-gen Dinge? In diesem Loop, dem Lernen zweiter Ordnung, hinter-fragen wir unsere Annahmen:

a. Warum erreichen wir mit unseren bisherigen Lösun-gen nicht die gewünschten Resultate?

b. Warum glauben wir, dass sie die erwarteten Ergebnisse bringen können?

Durch die Korrektur der An-nahmen entstehen ganz ande-re Aktionen, die dann die ge-wünschten Resultate bringen können.

3. Triple Loop: Wie entscheiden wir, was richtig ist? Dreifach-Loop-Lernen beinhaltet Grundsätze. Das Lernen geht über Einsicht und Muster zum Kontext. Das Er-

Abb. 1 Lernschleifen nach Argyris & Schön

Michael Wyrsch studierte Maschinenbau und war in verschiedenen grossen Firmen tätig, wo er sich vorwiegend mit Wissensmanagement befasste. Während dieser Zeit hat er eine Weiterbildung MAS in Human Systems Engi-neering abgeschlossen. Seit Gründung seines eigenen Unternehmens konzentriert er sich auf Beratungsprojekte und auf die Lehre an verschiedenen Hochschulen. An der Fernfach-hochschule Schweiz (FFHS) unterrichtet er insbesondere zum Thema «Wissens- und Infor-mationsmanagement» und «Innovation» im Studiengang Betriebsökonomie. www.ffhs.ch

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gebnis schafft eine Verschiebung unseres Verständnisses, unserer Sicht der Dinge. Diese Form des Lernens fordert uns heraus zu ver-stehen, wie Probleme und Lösun-gen verbunden sind. Der Zusam-menhang zwischen Organisati-onsstruktur und Verhalten wird grundlegend geändert, weil die Organisation lernt, wie man lernt.

Anzustreben ist ein Double-Loop- Lernen, da hierbei die Handlung hinterfragt wird. Im Zusammenhang mit Lessons Learned heisst dies, dass nicht nur die Aktionen verbessert werden, sondern die Vorgaben und Annahmen laufend den Erfordernis-sen angepasst werden können.

Implementierung im IT Projektumfeld einer BankIn der Credit Suisse IT wurde, um eine höhere Qualität und Effizienz in den IT-Projekten zu erreichen, die Entwicklung von Software nach dem Referenzmodell CMMI (Capa-bility Maturity Model Integration; Level 3) implementiert und zertifi-ziert. Die in CMMI für Entwicklung enthaltenen Praktiken umfassen die Bereiche Projektmanagement, Pro-zessmanagement, Systementwick-lung, Softwareentwicklung und an-dere unterstützende Prozesse. In-nerhalb dieser Definition wird die

Anwendung von Lessons Learned gefordert und ist daher mehrfach erwähnt. Gemäss dieser Definition sollen die Lessons in einer «Biblio-thek der Prozess-Assets» gespei-chert werden, um zur Verbesserung dieses Umfeldes zu dienen. Die Umsetzung dieser Vorgabe ist offen und erfolgt individuell.

Der neu erstellte Wissensprozess Lessons Learned ist mit dem Projekt-management (PM-)Prozess verbun-den. Der Auslösepunkt (Trigger) zur Erstellung von Lessons Learned ist im PM-Prozess verankert und die Lessons werden von diesem Prozess abgerufen und direkt verwendet oder an die entsprechende Disziplin wei-tergereicht. Die nachfolgende Abbil-dung zeigt schematisch den Ablauf.

Aus der Abbildung ist klar ersicht-lich, welche Schritte innerhalb des PM-Prozesses ablaufen und bei welchen das Projektteam nicht oder sehr wenig beteiligt ist. Die-ser Wissensprozess wurde in der Organisation und in Verbindung mit den CMMI-Vorgaben mit fol-gendem Ablauf implementiert:1. Innerhalb des PM-Prozesses ist der

Projektleiter aufgefordert, eine Lessons-Learned-Sitzung einzube-rufen. Dazu bekommt er die Unter-stützung des zentralen Wissensma-

nagement-Teams, das ihm einen neutralen Moderator zuweist.

2. In einem ca. dreistündigen, mo-derierten Meeting, werden die Lessons mit den Projektteam-mitgliedern erstellt (Create). Durch strukturiertes Brainstor-ming mit anschliessender Be-wertung werden die Top-The-men herausgefiltert und mit folgenden Fragen besprochen:a. Was hätte passieren sollen? b. Was ist wirklich passiert?c. Warum ist es so gelaufen?d. Was wird beim nächsten Mal

anders gemacht?3. Der Moderator erstellt daraus ei-

nen Report, der normalerweise drei bis vier Lessons enthält (Or-ganize). Er wird von den Teilneh-mern überprüft und genehmigt.

4. Nun können die Lessons in ei-nem zentralen Repository ge-speichert werden und stehen somit allen Berechtigten zur Verfügung (Distribute).

5. Der PM-Prozess gibt vor, dass bei gewissen Phasen das Repository nach anwendbaren Lessons durch-sucht werden (Apply).

6. Lessons werden von Einzelperso-nen (Reuse) verwendet und auf die momentane Situation ange-passt und modifiziert (Persönli-ches Evolve). Zusätzlich werden die gespeicherten Lessons halb-jährlich ausgewertet und defi-nierten Themenbereichen zuge-ordnet. Diese werden dann den Prozessmanagern der Prozessbe-reiche übergeben, die sie als Ba-sis für die Prozessverbesserung nutzen (Organisationales Evolve). Dadurch sollten die gleichen Themen nicht mehr oder weni-ger häufig in den Lessons Lear-ned auftauchen.

Das Design des Prozesses war da-rauf ausgerichtet individuelles Lernen und organisationales Ler-nen innerhalb der IT-Projektum-gebung zu etablieren. Damit sind der Single Loop und der Double Loop in der Organisation imple-mentiert. Begleitend wurden die notwendigen Betriebssprozesse der LL-Umgebung etabliert.

Wirkung und NutzenDurch den offenen Prozess, insbe-sondere bei der Erstellung der Lessons (Create), konnte viel auf der individuellen Ebene bewirkt werden. Die hierarchische Organi-sation wurde durch den Wissens-prozess durchbrochen und neue Elemente wurden eingeführt. Die Folge war eine kleine Kulturverän-derung. Die Teilnehmer der LL- Meetings konnten in folgenden Bereichen profitieren:– Teambuilding und gemeinsa-

mes Verständnis– Zusätzliche Erkenntnisse aus

dem Projekt von anderen Rollen– Erfahrung in einer offenen Grup-

penreflektion mit einem neutra-len Moderator

– Verbesserung der Projektergeb-nisse durch die Verwertung von Lessons Learned in verschiede-nen Situationen

– Aufbau von Kontakten und ei-nem Netzwerk für ähnliche Pro-jektsituationen

– Persönliche und professionelle Weiterentwicklung

Die Akzeptanz auf der organisato-rischen Ebene war um einiges ge-ringer, obwohl eine LL-Umgebung zu den Anforderungen einer CM-MI- Implementation gehört. Die Auswertungen aus den gesammel-ten Lessons Learned wurden dem Prozessmanager übergeben, damit sie als Verbesserungen in den ent-sprechenden Prozessbereich ein-fliessen können. Sie wurden – wenn überhaupt – nur sehr schleppend bearbeitet. Der Double Loop «Tun wir die richtigen Dinge?» war nur schwach implementiert und zeigte eine sehr niedrige Wirkung.

Die ersten Lessons Learned in dieser Umgebung wurden im Jahr 2006 er-stellt. Der Rollout der CMMI-Umge-bung dauerte bis November 2010, als erfolgreich der Maturity Level 3 erreicht wurde. Der Betrieb der LL-Umgebung fand hauptsächlich in einer Phase statt, als die Zielumge-bung immer noch verändert wurde. Bei den Projektmanagern entstand der Eindruck, sie könnten nachhal-

Abb. 2 Wissensprozess Lessons Learned

BUSINESS EXCELLENCE

tige Veränderungen bewirken und die Arbeitsumgebung verbessern. Da dies aber über die Jahre nicht sichtbar war, entstand eine gewisse Müdigkeit. Lessons Learned wur-den nach wie vor erstellt, weil es so vorgeschrieben war.

Ansätze zur VerbesserungDie Ansätze zur Verbesserung der Wirkung von Lessons Learned hiel-ten sich im Rahmen. Man versuchte die Struktur der Lessons zu vereinfa-chen, die Infrastruktur entspre-chend anzupassen und die Prozess-manager besser zu involvieren. Die-se Massnahmen brachten aber nur kleine Fortschritte. Daraus wurden folgende Schlüsse gezogen:– Der LL-Prozess braucht noch

Ergänzungen bezüglich Umset-zung der Empfehlungen.

– Das Wirkungsfeld der Empfeh-lungen ist zu gross und so kön-nen diese nicht oder nur be-

dingt umgesetzt werden.– Die Umsetzung von den Lessons

Learned-Resultaten benötigt in dieser Umgebung mehr und ho-he Entscheidungsbefugnis.

Daher wurde das Konzept abge-wandelt, sodass alles nur in einer Abteilung stattfand. Die Wirkung war um einiges besser, da die Ent-scheidungen über Veränderungen und Aktionen sofort und lokal ge-fällt werden konnten.

Chancen und Perspektiven für künftige ImplementierungenAus den Erfahrungen und den wissenschaftlichen Erkenntnissen vom Lernen können für zukünftige LL-Umgebungen einige Lessons ab-geleitet werden. Lessons Learned können in verschiedenen Umgebun-gen, nicht nur in IT-Projekten, ange-wendet werden. Daher ist die Ziel-umgebung einer der wichtigsten Be-

einflusser bei der Im plementierung. Die nachfolgende Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und ist absichtlich nicht gewertet und auch die Reihenfolge ist in keiner Weise zu berücksichtigen.– Der Einfluss der bestehenden Kul-

tur und Organisation einer Firma darf nicht unterschätzt werden.

– Sobald Lessons Learned an eine andere Initiative gekoppelt sind, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass bei deren Ableben Lessons Learned auch sterben.

– Lernprozesse sind wiederkeh-rende Prozesse und sollten ge-schlossene Kreisläufe sein.

– Lernprozesse sollten in die tägli-chen Abläufe integriert werden. In einer prozessgetriebenen Umge-bung ist der Ansatz durch prozes-sorientiertes Wissensmanage-ment sehr zu empfehlen, weil da-durch auch die angrenzenden Prozesse aus der Perspektive von

Wissensmanagement betrachtet werden.

– Die Lernschleifen von Argyris und Schön sind ein gutes Modell um zu überprüfen, ob ein Lernvor-gang stattfindet und wie tief er ist.

– Es ist immer schwieriger, eine Lessons-Learned-Umgebung in einer grossen Organisation zu ver-ankern als in einem überschauba-ren Bereich wie einer Abteilung oder einem Department.

– Die Quelle (Ersteller der Lesson) und die Senke (Umsetzer der Er-gebnisse aus Lessons) von Les-sons Learned sind die wichtigsten Standbeine einer Implementie-rung. Ist eines davon schwach, so kann die ganze Umgebung nicht richtig funktionieren, denn erst auf zwei Beinen steht man sicher.

– Für Lessons Learned ist mindes-tens Double-Loop Learning an-zustreben, um optimalen Nut-zen zu gewährleisten.

Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt lädt Sie herzlich ein, am

18. Business Forum Qualität teilzunehmen.

In den beiden Fachforen

diskutieren mit Ihnen zwölf hochkarätige Referenten aus der

Industrie neue Aufgaben, Paradigmen und Technologien.

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20

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IMQ Management und Qualität 6/2014

Swiss Association for Quality

>> 20. März 2014

Exzellentes Businessdank Business Excellence?>> Die SAQ blickt auf 20 Jahre EFQM-Partnerschaft zurückund nutzte die Informationsveranstaltung, um branchenüber-greifende Erfahrungen aus Bewertung und Anerkennung zahl-reicher Unternehmen auf der Basis des EFQM Excellence andie Zuhörerschaft weiterzugeben. 30 Teilnehmende u. a. ausIndustrie, Bildung, Gesundheitswesen und Tourismus profitier-ten von einem praxisorientierten Austausch rund um denExcellence Ansatz.

Neben Siegfried Schmidt, Leiter

Business Excellence, führten

zwei Referentinnen durch den

Nachmittag vom 20. März 2014

mit Excellence-Werkstatt: Muriel

Rutishauser, Kernteam Swiss-

BEx und selbstständige Unter-

nehmensberaterin und Chantal

Beck, Leiterin Qualitätspro-

gramm des Schweizer Touris-

mus.

Was Exzellenz ausmachtDer Titel von Muriel Rutishau-

sers Vortrag lautete: «Gemein-

sames Excellence-Verständnis

und die praktische Anwendung

des Excellence-Ansatzes» und

sie wandte sich zunächst mit

der Frage: «Was verstehen Sie

unter Excellence?» an das Publi-

kum. Definitionen wie «Besser

als alle andern», «Ausgezeich-

net» oder ähnliche sind natür-

lich alle richtig, doch fehlt dabei

noch etwas. Die EFQM-Defini-

tion lautet: «Exzellente Organi-

sationen erzielen dauerhaft her-

ausragende Leistungen, welche

die Erwartungen aller ihrer In-

teressengruppen erfüllen oder

übertreffen.» Das Schlüsselwort

heisst «dauerhaft». Es reicht

nicht, herausragende Leistun-

gen nur so lange zu erbringen,

bis ein angestrebtes Ziel (Zertifi-

kat, Auszeichnung) erreicht ist.

Excellence kennt kein Ende, das

PDCA-Rad (Plan-Do-Check-Act)

dreht sich unaufhörlich auf der

Reise zu Excellence.

Anspruchsvoller TourismusExzellente Leistungen werden

natürlich auch im Fremden-

verkehr gefordert. Herausforde-

rungen im Tourismusalltag sind

nach den Ausführungen von

Chantal Beck insbesondere:

Gästebedürfnisse, Konkurrenz

aus dem In- und Ausland, Ge-

samtatmosphäre, Servicebereit-

schaft, Preisimage und Globa-

lisierung. Als Messinstrumente

bieten sich an: Feedbackma-

nagement, Reklamationsma-

nagement, Online-Bewertungs-

plattformen. Ziele des Qualitäts-

programms im Schweizer Tou-

rismus sind die Qualität weiter

SwissBEx

zu verbessern, einen einheitli-

chen Qualitätsstandard zu schaf-

fen und zu kommunizieren, das

Qualitätsbewusstsein der Mit-

arbeitenden zu stärken und die

Zusammenarbeit zwischen tou-

ristischen Betrieben zu fördern.

Auch sollen sich die Gäste so

willkommen fühlen, dass sie

wieder kommen und ihre guten

Erfahrungen weitergeben.

Das Qualitätsprogramm un-

terscheidet drei Stufen: Stufe 1

steht für die Servicequalität, für

Stufe 2 kommt die Führungs-

qualität dazu und Stufe 3

schliesslich wird mit einem um-

fassenden QMS erreicht.

Excellence-WerkstattWährend der Excellence-Werk-

statt befassten sich die SAQ-Ver-

anstaltungsteilnehmenden mit

Fragen zu den Themen strate-

gische Planung, Management

Reporting, Kunden- und Mitar-

beiterwahrnehmung und Pro-

zesse. So unterschiedlich die

vertretenen Branchen auch wa-

ren, so gab es doch viele Ge-

meinsamkeiten, sodass die Teil-

nehmerinnen und Teilnehmer

Erfahrungen über angewendete

Hilfsmittel und Methoden aus-

tauschen und so voneinander

lernen konnten.

Erweiterung des EFQM-Anerkennungsprogramms –Eintägiges AssessmentErstmals wurde die EFQM-Stu-

fe Verpflichtung zu Excellence

(C2E) 2 Stern vorgestellt. Ein zu-

sätzlicher Meilenstein auf dem

Excellence Weg ermöglicht den

Unternehmen in einer ein-

tägigen Bewertung durch zwei

Assessoren bereits erste Erfah-

rungen mit der Fremdbewer-

tung auf der Basis des Kriterien-

modells zu erlangen und sich so

auf die EFQM-Anerkennung für

Excellence (R4E) vorzubereiten.

Die Zwischenstufe, die im Mai

offiziell eingeführt wurde, ent-

spricht einem Bedürfnis der Ex-

cellence-Anwender den Schritt

von Stufe 1 zur Stufe 2 beim

EFQM-Anerkennungsprogramm

zu erleichtern.

Erste Unternehmen bereiten

sich bereits auf dieses neue

Etappenziel auf dem Excellence

Weg vor. Die SAQ stellt die

entsprechenden Hilfsmittel auf

www.swissbex.ch zur Verfügung.

Text und Bilder:Esther Salzmann>> Muriel Rutishauser >> Chantal Beck

>> Siegfried Schmidt

MQ Management und Qualität 6/2014II

>> 12. März 2014

FMEA

>> Im Rahmen des Qualitäts- oder Sicherheitsmanagementswird die FMEA («Fehlermöglichkeits- und Einfluss-Analyse»oder kurz «Auswirkungsanalyse») eingesetzt, um potenzielleSchwachstellen vorzeitig zu erkennen und zu verhindern.

Erstmalig angewandt wurde die

FMEA-Methode in den 50er-Jah -

ren von der Nasa für das Apollo-

Raumflugprogramm und ist

seitdem kontinuierlich weiter-

entwickelt worden. Sie wird ins-

besondere in der Entwicklungs-

phase neuer Produkte oder Pro-

zesse angewandt und von Liefe-

ranten von Serienteilen für die

Automobilhersteller aber auch

anderen Industrien gefordert.

Dem Referenten Markus

Tobler gelang es, den Übergang

von «Fehler machen einfach

alle» zu «Fehler mit Erfolg ab-

gestellt» aufzuzeigen. Es geht

nicht darum, Fehler zu be-

heben, sondern Fehler zu ver-

hindern, und zwar frühzeitig.

Vorbeugen ist besser als heilen.

Design- und Prozess-FMEAWährend die Design-FMEA mög -

liche Fehler während der Kons-

truktionsphase betrachtet, be-

fasst sich die Prozess-FMEA mit

Schwachstellen im Produktions-

oder Leistungsprozess. Kurz zu-

sammengefasst, könnte man

sagen: Design ist das eine, ob

und wie es dann umgesetzt

wird, ist das andere.

>> Markus Tobler

FMEA folgt dem Grund-

gedanken einer vorsorgenden

Fehlervermeidung anstelle einer

nachsorgenden Fehlererkennung

und -korrektur durch frühzeiti-

ge Identifikation und Bewertung

potenzieller Fehlerursachen.

Damit werden ansonsten an-

fallende Kontroll- und Fehler-

folgekosten vermieden und die

Kosten insgesamt gesenkt.

Ausschlaggebend ist letztlich

immer der Nutzen beziehungs-

weise das Risiko für den End-

kunden. Tobler demonstrierte

dies anhand eines einfachen

Beispiels: Wie gross ist beispiels-

weise das Risiko, dass sich bei

einem Ski das Deckblatt löst?

Was würde das für den Kunden,

was für den Händler, was für

den Produzenten bedeuten?

Unter Berücksichtigung der

Auftretens- und Entdeckungs-

wahrscheinlichkeit wird eine

Risiko-Prioritätszahl berechnet,

um hieraus die Dringlichkeits-

folge für zu ergreifende Mass-

nahmen abzuleiten.

Die mit einer FMEA gewon-

nenen Erkenntnisse können

zwar helfen, eine Wiederholung

von Design- und Produktions-

mängeln bei neuen Produkten

und Prozessen zu vermeiden,

doch weist Tobler eindringlich

darauf hin, dass die kleinste Ab-

weichung von «alt» zu «neu» ein

völlig anders gelagertes Risiko-

potenzial in sich bergen kann.

Text und Bild:Esther Salzmann

SektionAargau/Solothurn

>> 19. März 2014

Patente alsInnovationsstrategie>> Am Anfang einer Produktidee lohnt es sich in der Patent-literatur zu recherchieren, sich darüber zu informieren, was esschon gibt, was schon einmal veröffentlich wurde.

Der Sektion Ostschweiz gelang

es einmal mehr, einen überaus

versierten Referenten für eine

SAQ-Veranstaltung zu gewinnen.

Patente und Innovation: Wider-

spruch, Informationsquelle, Ins -

piration?

Referent Prof. Dr. Stefan Rin-

ner (Institut PWO, NTB), stu-

dierte Physik an den Universitä-

ten Regensburg und München.

Diplom- und Doktorarbeit ent-

standen in der Abteilung Laser-

physik des Max-Planck-Instituts

für Quantenoptik in Garching

bei München. Er hat eine

Zusatzausbildung zum Patent-

ingenieur an der Fernuniversität

Hagen absolviert. Seit 2008 un-

terrichtet er an der NTB und ist

am Institut PWO für das Gebiet

Optik Design zuständig.

Patentinformation ist der

beste Weg, um sich über den

Stand der Technik zu informie-

ren und herauszufinden, welche

Lösungen es schon gibt. 25 Pro-

zent des jährlichen F&E-Auf-

wandes werden gemäss Rinner

in Doppelerfindungen fehl-

investiert. Das Rad muss be-

kanntlicherweise nicht doppelt

erfunden werden.

Die Patentliteratur ist auch

eine gute Informationsquelle,

um technische Einzelheiten von

Wettbewerbsprodukten schon

vor Markteinführung zu erfah-

ren, potenzielle Geschäftspart-

ner ausfindig zu machen, Paten-

te zu finden, die nicht mehr in

Kraft sind und frei genutzt wer-

den können.

Entdeckung ist keineErfindungEtwas, das es bereits gibt, aber

bisher noch nicht entdeckt wor-

den ist, gilt nicht als Erfindung

und kann daher auch nicht pa-

tentiert werden. Beispiele: eine

mathematische Formel oder

eine Pflanzensorte.

Patentiert werden können

nur Neuheiten, die einen erfin-

derischen Schritt darstellen und

gewerblich anwendbar sind.

Bei der Patentanmeldung

wichtig ist eine präzise Formu-

lierung der Ansprüche, beste-

hend aus Oberbegriff (Stand der

Technik) und kennzeichnen-

dem Teil. Die Ansprüche bein-

halten alle Merkmale, die man

beansprucht und anderen ver-

bieten will.

Rinner verdeutlichte dies am

fiktiven Beispiel «Stuhl». An-

spruch des Erfinders: «Eine Vor-

richtung zum Sitzen, dadurch

gekennzeichnet, dass sie eine

ebene Fläche, Beine zum Ab-

standhalten der ebenen Fläche

vom Boden und eine Rücken-

lehne umfasst.» Ein weiterer Er-

finder würde diese Ansprüche

SektionOstschweiz

>> Prof. Dr. Stefan Rinner

MQ Management und Qualität 6/2014 III

Swiss Association for QualitySektionZürich

dann verletzen, wenn sein Pro-

dukt alle Elemente aufweisen

würde (ebene Fläche, Beine,

Rückenlehne), selbst dann, wenn

ein zusätzliches Element dazu

käme. Nicht verletzt hingegen

würden die Ansprüche dann,

wenn sein Produkt beispiels-

weise keine Rückenlehne hätte.

Auch eine Verbesserungkann eine Erfindung seinEine Erfindung muss nicht ein

«Gesamtwerk» umfassen, sie

kann auch eine wesentliche Ver-

besserung von etwas bereits Be-

stehenden. James Watt bei-

spielsweise hat nicht, wie viel-

fach angenommen, die Dampf-

maschine an sich erfunden,

aber er hat den Wirkungsgrad

verbessert, und zwar durch die

Verlagerung des Kondensati-

onsprozess aus dem Zylinder in

einen separaten Kondensator.

Watt hielt das von ihm entwor-

fene Gestänge, das Wattische

Parallelogramm, für seine gröss-

te Erfindung.

Stillschweigen: ja odernein?Will man seine Erfindung pa-

tentieren lassen, sollte man vor

der Anmeldung unbedingt Still-

schweigen bewahren und fol-

gendes unterlassen: Artikel,

Presseveröffentlichung, Ankün-

digung an Konferenzen, Blog-

Eintrag. Und natürlich darf das

Produkt vorher nicht in den Ver-

kauf gelangen.

Diese Einschränkung kann

dann ganz nützlich sein, wenn

man vermeiden will, dass sonst

jemand einen entsprechenden

Patenteintrag gelten machen

kann. In beiden Fällen darf

nämlich die Erfindung vor der

Patenanmeldung in einer Publi-

kation erwähnt worden sein.

Text und Bild:Esther Salzmann

>> 12. März 2014

Qualität als Präventiongegen Wirtschaftsspionage>> Sind Schweizer KMU ein Selbstbedienungsladen? Diesdie Kernfrage an der jüngsten Veranstaltung und GV derSAQ-Sektion Zürich. Mit dem Dozenten lic. jur. Bernhard Stolläusserte sich ein Insider in Sachen Qualität und Präventiongegen Wirtschaftsspionage.

«Führungsfehler existieren», be-

tont Bernhard Stoll, jahrelang

sicherheitspolitischer Attaché

und Berater im Schweizer Nach-

richtendienst EMD/VBS . «Leite

man», so der Experte, «ein KMU»,

sollte man sich speziell um

mögliche «schwarze Löcher» im

betrieblichen Qualitätsprozess,

respektive Risikomanagement

sorgen.

Der Experte für Risikoma-

nagement und sicherheitspoliti-

sche Analysen kommentierte

während des Vortrags im Hotel

Engimatt, Zürich, einige sensi-

ble Punkte, was die strategische

Wettbewerbsausrichtung eines

KMUs angeht: «Selbstverständ-

lich geht es bei einem möglichst

integralen Sicherheits-Manage-

ment nicht nur um physische

Werte, es geht immer mehr um

‹Intellectual Property›, um den

Faktor Mensch in einer absolut

Wie könnten also KMU ihren

Betrieb wirksamer schützen, um

nicht als «Selbstbedienungs-

laden» zu enden? Scholl rät

chiffrierte Leitungen zu benut-

zen, führungsrelevante Infor-

mationen zu kategorisieren,

nicht zuletzt sensitive Fakten

unter Verschluss zu halten.

Überdies sollten sich KMU

nicht nur besser über materiel-

le, technische oder personelle

Schutzmassnahmen informie-

ren, sondern ein kontinuier-

liches Risiko- und Sicherheits-

management (wie etwa mit ISO

27000 Standards) führen.

MitgliederversammlungBis auf eine Ausnahme war der

ganze Vorstand anwesend. Eine

unter den Mitgliedern der SAQ-

Sektion Zürich durchgeführte

Umfrage hat ergeben, dass am

bewährten Format der SAQ-Ver-

anstaltungen – Fachreferate und

Betriebsbesichtigungen – fest-

gehalten werden soll.

Der Kassier Franz Schleiss

präsentierte die Jahresrechnung

2013 und das ausgeglichene

Budget 2014. Anträge aus den

Reihen der Mitglieder waren

keine eingegangen. Der gesamte

Vorstand wurde einstimmig für

weitere zwei Jahre gewählt.

Am 12. März 2014 wurde

ebenfalls einem Präsidiums-

wechsel beigestimmt; so ersetzt

Karl Spirig das langjährige Mit-

glied und den ausscheidenden

Präsidenten Bruno Schuler für

die nächsten zwei Jahre.

Text und Bild:Michael Merz

vernetzten Welt, wo sich alles in

kürzester Zeit potenzieren und

ausspionieren lässt.»

Verantwortung lebenStichwort «Konkurrenzspionage»

– wann sollte die Geschäftslei-

tung im Gegensatz zu kleinen

marktüblichen Kavaliersdelik-

ten (beispielsweise WEB-Aus-

wertungen des eigenen Betriebs

im Open Source-Bereich) mit

gezielten, schädigenden Aus-

kundschafts- und Plagiats-

attacken rechnen?

Bernhard Stoll: «Ich glaube,

gerade innovative Betriebsdivi-

sionen sollten besonders Vor-

sicht üben, wenn sie sowohl

Praktikanten, wie auch auslän-

dische Spezialisten anwerben.»

Gleichfalls existierten natürlich

stets Konflikte bei Entlassungen.

Daher sei es evident, dass HR-

Abteilungen zu schützende In-

formationen genau definieren

und Sicherheitsverantwortliche

ausbilden.

«Selbstverständlich», so der

ehemalige Verteidigungsattaché,

«dreht sich der Markt immer um

Wettbewerbsvorteile. So könn-

ten gar Schutzmassnahmen In-

formationen an Konkurrenten

liefern»; dennoch, bei den arg

zunehmenden Cyberattacken

und strategisch-agierende Schat -

tenfirmen, nütze auch eine gute

Versicherung nicht viel, würden

ad hoc sensitive, vertrauliche

Informationen kopiert.>> Bernhard Stoll

g pp

MQ Management und Qualität 6/2014IV

>> 6. März 2014

Prozessvalidierung,Tipps und Tricks>> Das Thema, auch wenn schon seit Jahrzenten durch dieeinschlägigen Regularien gefordert, scheint immer noch vongrossem Interesse zu sein.

Jürgen Grünewald (IMS e.K.) er-

klärte die Anforderungen an

eine Prozessvalidierung und

weshalb welche Prozesse zu va-

lidieren sind. Insbesondere die

Herstellschritte wie Sterilisa-

tions- und Reinigungsprozesse,

aseptische Abfüllung, Siegel-

prozesse für Sterilprodukte, Be-

schichtungsprozesse, Spritzgies-

sen, Löten, Kleben, Schweissen

gelten als Validierungspflichtig.

Anhand von Beispielen wurden

typische Muster, welche bei der

Prozessvalidierung auftreten ge-

zeigt.

René Affentranger (Createch

AG) zeigte die Validierung eines

speziellen Prozesses anhand

einer Laserschweissanlage. Die

Wichtigkeit einer guten Abspra-

che zwischen Auftraggeber und

Lieferant, in der alle qualitäts-

relevanten Kriterien zu definie-

ren sind, gelten als Grundvor-

aussetzung für die Umsetzung

einer Prozessvalidierung.

Last but not least erklärte

Dr. Reto Luginbühl (RMS Foun-

dation) die Zukunft in der Bran-

che betreffend Regularien zur

«Validierung von Reinigungs-

prozessen von Medizinproduk-

ten» (ASTM Work Item 33660).

Diese Guidance zielt auf An-

forderungen zur Erstreinigung

von Implantaten ab, stellt aber

erstmalig eine Hilfestellung für

die Industrie dieses wichtigen

Prozesses dar.

Während eines Apéros

konnten viele Gespräche ge-

führt und das persönliche Netz-

werk weiter gepflegt werden.

Die Fachgruppe lädt zur

nächsten Veranstaltung am

12. Juni 2014 zum Thema «Post

Market Surveillance (PMS) &

Post Market Clinical Follow up

(PMCF)» ein.

Lukas Märklin, Ing. ETHInstitut Straumann AGFachgruppe Medizinprodukte

Aufrechterhaltung desvalidierten ZustandesNach einer kleinen Pause erklär-

te Bernd Socher (Nobel Biocare

Services AG) die Aufrechterhal-

tung des validierten Zustandes.

Anhand eines kleinen Work-

shops haben die Teilnehmer

versucht die Prozessdokumen-

tation anhand des Lifecycles zu-

zuordnen, was eine interessante

Diskussion anregte.

Der Teufel steckt im DetailSehr praxisbezogen zeigte Tho-

mas Hausherr (Kunststoffwerke

Riwisa AG) die Requalifizierung

eines defekten Bauteils auf einer

cGMP validierten Montagelinie

auf. Tiefes Prozessverständis,

welche auch durch Fehlerursa-

chenforschung erweitert wurde,

war notwendig damit die Pro-

zesszuverlässigkeit eingestellt

werden konnte. Einmal mehr

zeigt sich, dass «der Teufel im

Detail steckt».

FachgruppeMedizinprodukte

Auf dem Wegder ExcellenceEinfach beginnen undExcellence neu erleben –EFQM Verpflichtung zuExcellence (C2E) 2 SternIm Rahmen der 1. Stufe des EF-

QM Anerkennungsprogramms

haben die Unternehmen neben

der Umsetzung von drei Verbes-

serungsprojekten neu die Mög-

lichkeit, sich einem eintägigen

Assessment zu stellen. Diese

Zwischenstufe wurde auf vielfa-

chen Kundenwunsch ent-

wickelt, um ein Etappenziel auf

dem Weg zur EFQM Anerken-

nung für Excellence (R4E) zu

bieten. Details zur neuen Excel-

lence Stufe und ob Ihr Unter-

nehmen bereit ist für ein erstes

Assessment erfahren Sie auf

www.swissbex.ch.

Die SAQ gratuliert folgenden

Unternehmen für die erfolg-

reiche Teilnahme am EFQM An-

erkennungsprogramm:

EFQM Verpflichtungzu Excellence (C2E)– Theresianum Ingenbohl,

Brunnen

EFQM Anerkennung fürExcellence (R4E) 3 Stern– Organisation der Arbeitswelt

für Gesundheits- und Sozial-

berufe, St.Gallen

>> Einsatz von Medizinprodukten beim Operationsteam

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QEFQM

MQ Management und Qualität 6/2014 V

Swiss Association for Quality

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, [email protected]

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion BernThema Pragmatische Führung & Social Media

Datum 26. August 2014

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion OstschweizThema Prozessmanagement in einer gesamtheitlichen

Betrachtung

Datum 27. August 2014

Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Sektion ZürichThema Woher kommt unser sauberes Züri-Wasser?

Datum 19. Juni 2014

Ort Stadt Zürich Wasserversorgung, Zürich

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Post Market-Surveillance (PMS/PMCF)

Datum 12. Juni 2014

Ort Hotel Arte Olten

>> Tag der Schweizer QualitätThema Jenseits von morgen

Datum 24. Juni 2014

Ort Kursaal Bern

>> Journée suisse de la qualitéSujet Demain et au-delà

Date 24 juin 2014

Lieu Kursaal de Berne

gAgenda

Freuen Sie sich auf den Gründer

von Switcher, Robin Cornelius,

der seinen Idealen treu bleibt,

trotz hart umkämpften Markt.

Erfahren Sie von René Was-

mer aus erster Hand das Wich-

tigste zu den anstehenden Nor-

menrevisionen ISO 9001 und

14001.

Begeben Sie sich mit uns auf

«Die Suche nach ‹grünem›

Wachstum» und erfahren Sie

von Hans-Ulrich Bigler, Gabi

Hildesheimer und Prof. Dr. Niko

Paech, ob wir nun unseren Le-

bensstil grundsätzlich ändern

sollten oder doch nicht.

Seien Sie gespannt auf die

revolutionären Ideen von Pascal

Jaussi, der mit seinem Unter-

nehmen ein wiederverwend-

bares Lancierungssystem für Sa-

telliten entwickelt und zudem

>> 24. Juni 2014

Tag der SchweizerQualität in Bern

die Beseitigung von Weltraum-

müll unterstützt.

Erleben Sie ein zauberhaftes

Rahmenprogramm und profi-

tieren Sie von den vielen prakti-

schen Tipps aus den Sessions

am Nachmittag:

– Alle Details und Informationen

zu den Normenrevisionen

ISO 9001 und 14001

– Zwei Organisationen zeigen

auf, wie Nachhaltigkeit als

Bestandteil der Strategie zum

Erfolg des Unternehmens

beiträgt

– Wie beginnen Sie bei Berichte

über Nachhaltigkeit?

Sichern Sie sich noch heute

Ihren Platz am Tag der Schwei-

zer Qualität 2014. Anmeldung

und weitere Informationen auf

www.saq.ch.

Wir freuen uns auf Sie!

>> Wie können wir unsere Zukunft beeinflussen? Was solles sein: Wirtschaftswachstum oder nachhaltige Entwicklung?Diesen und anderen Fragen stellen wir uns am diesjährigenTag der Schweizer Qualität unter dem Titel: Jenseits vonmorgen.

VI MQ Management und Qualität 6/2014

News

Zentrale Aufgaben desProzesseigners, Rollenver-ständnis und AbgrenzungenDie Aufgaben eines Prozesseig-

ners lassen sich einfach und klar

festhalten:

– Generelle Prozessführung

und Prozesssteuerung mittels

entsprechender Kennzahlen

(kritische Erfolgsfaktoren und

Prozesserfolgskenngrössen)

– Prozessweiterentwicklung

und KVP

– Sicherstellen der zur Errei-

chung der Prozessziele not-

wendigen Ressourcen auf

allen Ebenen (Finanzen,

Personal, Know-how, Infra-

struktur und Zeit!)

– Konsequente Umsetzung

vor Ort

Hier ergeben sich die grössten

Konfliktpotenziale bei grösseren

Unternehmungen, die auf einer

starken Linienführung basieren.

Sind Linienstruktur und Pro-

zessstruktur beziehungsweise

Linienführung und Prozess-

führung nicht identisch, zeigt

sich meist folgendes Bild:

– Der Prozesseigner ist für die

Erreichung der geforderten

Prozessleistung und -qualität

verantwortlich.

– Die Ressourcen – insbeson-

dere das Budget und das Per-

sonal – werden jedoch von

der Linie geführt.

Dieses Ungleichgewicht von

AKV muss konstruktiver Weise

reduziert werden, damit die

optimale Wirkung der Prozess-

eignerschaft erreicht werden

kann.

Eine weitere Rolle im ganzen

Gefüge hat dann noch der

Qualitätsmanager. Auch er hat

meist viele Aufgaben und sehr

umfassende Verantwortung. Wo

aber bleiben die dazu not-

wendigen «Entscheidungskom-

petenzen» und Ressourcen, die

er ohne mühsame administra-

tive Wege direkt und gezielt ein-

setzen kann?

Angriff auf Bestehendesvon verschiedenen SeitenEine optimale Lösung dieser

unterschiedlichen Interessen,

Strukturen usw. lässt sich nur in

der Literatur beschreiben. Jede

Unternehmung und Organisa-

tion hat die für sie geeignete

Form zu definieren. Diese aber

muss dynamisch und flexibel

sein. Dazu sind gewisse Voraus-

setzungen seitens der Führung

zwingend zu gewährleisten und

zu fördern:

– Bestehende Strukturen müs-

sen in Frage gestellt werden,

wenn die Prozessführung Er-

folg haben soll.

– Die Prozessführerschaft

kommt vor der Organisations -

struktur

– Reflexion über ein optimales

Kompetenzprofil: welche

Kompetenzen braucht es wo

– Welchen Beitrag kann Schu-

lung zum Kompetenzaufbau

beziehungsweise zur Kom-

>> Ein wirkungsorientierter Beitrag zur Organisationsentwicklung

Schulung von Prozesseignern

>> In vielen Organisationen gibt es heute die Rolle des«Prozesseigners», dies zumindest auf dem Papier.Was aber ist von dieser Rolle im Alltag tatsächlich spürbar?Wie und wo engagieren sich Ihre Prozesseigner hinsichtlicheiner aktiven Organisationsentwicklung und Gestaltung?

Die folgenden Fragestellungen

und Anregungen liefern hierzu

wertvolle Tipps und konkrete

Lösungsansätze für eine wir-

kungsorientierte Wahrnehmung

und Umsetzung der Prozess-

eignerrolle.

Was bedeutetProzesseigner?ICH als Prozesseigner bin «Be-

sitzer» eines Prozesses – das

heisst schlechthin: ein Prozess-

gehört mir! Wem jedoch etwas

gehört, der übernimmt bezie-

hungsweise hat die Verantwor-

tung dafür in allen Konsequen-

zen.

Dies bedeutet: von der rein

administrativen bis hin zur ge-

wünschten und definierten Wir-

kung einer Handlungs- und Ent-

scheidungskette habe ich als

Prozesseigner die entsprechen-

de Verantwortung zu tragen.

Wer aber für Wirkung ver-

antwortlich zeichnet, muss über

die dazu notwendigen Ressour-

cen verfügen und situativ ent-

scheiden können. Hier ergeben

sich in den Organisationen und

Unternehmungen die grössten

Unterschiede zwischen Manage -

mentsystemen und der gelebten

Realität.

Mögliche Zielsetzungenvon Prozesseigner-entwicklungenWas sind die Überlegungen, um

mit möglichst kompetenten Pro-

zesseignern auf allen Ebenen

eine Unternehmung zu führen?

ICH als Prozesseigner:

– leiste einen messbaren Beitrag

zum integralen Verständnis

von Zusammenhängen und

Prozessmanagement

– verstehe die Zusammenhänge

von der Strategie über Unter-

nehmensziele bis zur operati-

ven Umsetzung als effiziente

Leistungserbringung

– nutze meine Spielräume im

Rahmen der übergeordneten

Prozessvorgaben optimal aus

– «kämpfe» um das Gleich-

gewicht von AKV (Aufgaben,

Kompetenzen, Verantwortung)

im entsprechenden Organi-

sationsbereich und Prozess-

netzwerk

– bewirke letztlich einen quan-

titativ und/oder qualitativ

messbaren Kundennutzen

>> Exzellente Prozesseignerschaften basieren auf wirkungs-orientierten Perspektiven

MQ Management und Qualität 6/2014 VII

petenzerweiterung leisten?

Was muss allenfalls durch

Coaching usw. abgedeckt und

begleitet werden?

– Mut, auch auf personeller

Ebene notwendige – oft un-

angenehme – Entscheide mit

sozialer Verantwortung zu

treffen und konsequent um-

zusetzen

Nutzen und Wirkungfür die Organisation unddas UnternehmenIst die Führung gewillt, die für

eine erfolgreiche Leistung am

Markt «richtigen» Prozesseigner

aus Sicht der Wirkung und nicht

falscher, historisch oder per-

sonell bedingter Entwicklung

zu treffen, wird sich der Nutzen

kompetenter Prozessführer-

schaften rasch einstellen.

– Wer Verantwortung hat, iden-

tifiziert sich mit Wirkung.

– Wer etwas sein «Eigen» nennt,

setzt sich dafür ein.

– Prozesseigner sind ein

drehendes Rad im KVP.

– Prozesseigner ist keine Rolle,

die man als Belohnung erhält

– Prozesseigner ist eine

Führungsaufgabe

–>Wer führt, ist bereit, bis-

heriges operatives Selbsttun

loszulassen und Freiräume an

die Mitarbeitenden zu geben.

–> Wer loslässt und Freiräume

ermöglicht, führt über Ver-

trauen und nicht mit Regel-

werken!

Fazit und KonsequenzenDie Schulung von Prozesseig-

nern bringt etwas ins Rollen,

das letztlich in der Organisati-

onskultur seine Fortsetzung und

Wirkung findet:

– Dynamische Prozesseigner-

schaften entstehen durch

Freiräume und nicht durch

Vorgaben.

– Exzellente Prozesseigner-

schaften basieren auf wir-

kungsorientierten Perspek-

tiven – auf dem Fokus in die

Zukunft.

– Prozesse führen bedeutet eine

Vielzahl von Interaktionen,

die nie vollständig voraus-

sehbar und berechenbar

sind.

– Das Prozesscontrolling basiert

auf Beziehungen und nur in

beschränktem Mass auf reinen

Zahlen.

– Ein engagierter Prozesseigner

eckt in allen Richtungen

immer wieder an und löst be-

absichtigte oder nicht vorher-

sehbare Denkprozesse aus,

die auch schmerzen können

und dürfen!

–>Die Zukunft kommt von vor-

ne und ist dynamisch, also

noch nicht erlebt. Sie hat

mehrerer Unbekannte und

mögliche Gefahren, welche

die Führung gewillt sein

muss, bewusst einzugehen.

Viele Unternehmungen sind

sich dieser Aspekte bewusst und

arbeiten kontinuierlich an

ihrem Rollenverständnis der

Prozesseigner.

Ein altes Sprichwort sagt:

Wenn der Wind der Verände-

rung beginnt zu wehen, bauen

einige Schutzmauern, andere

Windräder.

Geschätzte Führungsleute,

lasst eure Prozesseigner Wind-

räder bauen und verhindert,

dass bestehende Mauern noch

länger Geschichte schreiben!

Text und Grafiken:Stefan Hünig, SAQ-QUALICON

Korrigendum MQ-Ausgabe Mai 2014In der letzten MQ-Ausgabe von Mai ist uns bei der Berichter-stattung zur Diplomfeier «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF»ein Fehler passiert. Unter «Besondere Ehrung» wird DanielSchmid mit einer besonderen Auszeichnung für heraus-ragende Leistungen aufgeführt. Richtig ist jedoch, dass DanielBrändle von der Firma Dyconex AG diese Auszeichnung er-halten hat. Wir möchten uns bei den betroffenen Personen fürden Irrtum entschuldigen.

>> Das facettenreiche Thema der Prozesseignerentwicklung in Form eines Mindmaps dargestellt

VIII

ggWeiterbildungsangebote

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- // ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 18.8. bis 18.12.2014 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 24.10.2014 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership auf Anfrage 15 Tage> CAS Business Excellence 13.2. bis 9.5.2015 12 Tage> CAS Integrated Systems & Compliance 12.9. bis 29.11.2014 12 Tage> CAS Consulting & Communication auf Anfrage 12 Tage> CAS Continuous Improvement 29.8. bis 29.11.2014 12 Tage> CAS Quality Assurance 7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage

AuditsNEU Externer Auditor 28.10. bis 13.11.2014 4 Tage

QualitätssicherungCAS Quality Assurance 7.11.2014 bis 14.2.2015 12 TageSelbstprüfer 26.8. bis 23.9.2014 3 TageQualitätsprüfer 25.8. bis 13.10.2014 6 TageQualitätstechniker 1.9. bis 8.12.2014 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenNEU Supplier Quality Management 8.9.2014 bis 20.1.2015 9 Tage

Business ExcellenceCAS Business Excellence 13.2. bis 9.5.2015 12 TageJourney to Excellence 17. und 18.9.2014 2 TageEFQM Excellence Assessor 10. bis 12.9.2014 3 TageNEU Interner Excellence Assessor 14.10. und 11.11.2014 2 Tage

Risikomanagement // SicherheitNEU Business Continuity Management 15. bis 19.9.2014 5 TageNEU Risikomanager 6. bis 24.10.2014 4 TageBetrieblicher 18. bis 22.8.2014 5 TageDatenschutzverantwortlicherInformations- und 1. bis 5.9.2014 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter

Umwelt- // EnergiemanagementUmweltmanager 26.8. bis 10.12.2014 11 TageEnergiemanager 22.10. bis 3.12.2014 5 Tage

Six Sigma // KaizenNEU Lean Six Sigma Green Belt 5.11. bis 4.12.2014 6 TageNEU Lean Six Sigma Black Belt 27.8. bis 13.11.2014 12 Tage

Gesundheit // SozialesNEU Qualitätsentwicklung 19.8.2014 bis 12.6.2015 20 Tageim Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikNEU Qualitätsmanager Medizintechnik 18.8. bis 16.12.2014 15 TageNEU Managementsysteme 18.8. bis 3.10.2014 7 Tagein der MedizintechnikNEU Regulatory Affairs 20.8. bis 30.10.2014 8 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- // ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 19. und 20.8.2014 2 TageStrategie und Prozessmanagement 1. und 2.9.2014 2 TageProzessausrichtung und -gestaltung 15. und 16.9.2014 2 TageProzessverbesserung – Methoden zur 9. und 10.12.2014 2 TageLeistungssteigerungMessung, Kennzahlen, Steuerung 17.6.2014 1 TagNEU Software Tools im Qualitäts- und auf Anfrage 1 TagProzessmanagementNEU Einführung in das 24.6.2014 1 TagBeschwerdemanagementQualitätsmanager als Coach 17.9. bis 19.11.2014 4 TageIntervision QM Coach 25.6.2014 1 TagQM in der Automobilindustrie – 2. und 3.10.2014 2 TageEinführung in ISO/TS 16949Qualitätsmanagement im auf Anfrage 2 TageGesundheits- und SozialwesenNEU Norm Revision ISO 9001:2015 25.8.2014 0,5 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

AuditsNEU Erfahrungsworkshop, Masterklasse 18.9.2014 1 TagNEU Erfahrungsworkshop 9.9.2014 1 Tagfür interne AuditorenInterner Auditor 25. bis 27.6.2014 3 TageNEU Lieferantenaudit 17.6. bis 3.7.2014 3 TageInterner Umweltauditor 24. und 25.11.2014 2 TageInterner Auditor auf Anfrage 3 Tagein der Automobilindustrie

QualitätssicherungFMEA 10.9.2014 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung auf Anfrage 2 TageGrundlagen der Qualitätsprüfung auf Anfrage 1 TagMethoden zur Qualitätsverbesserung 15. und 16.9.2014 2 TageOptimieren der Prüfstrategien 25.9.2014 1 TagPrüfmittelqualifikation 2. und 3.9.2014 2 TageStatistik Grundlagen 8. und 9.9.2014 2 TageStatistische Prozesslenkung 25. und 26.8.2014 2 TageStatistische Prüfmethoden 23. und 24.9.2014 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 27. und 28.10.2014 2 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenNEU Lieferantenaudit 17.6. bis 3.7.2014 3 TageNEU Lieferantenauswahl und QSV 23. und 24.9.2014 2 TageNEU Bedarfsanalyse 8.9.2014 1 Tagzur LieferantenentwicklungNEU Partnerschaftliche 19. bis 20.11.2014 2 TageLieferantenentwicklungNEU Reklamationsmanagement auf Anfrage 1 Tagin der Beschaffung

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikAbweichungen und Verbesserungen 11.9.2014 1 TagDesign und Change Controls 1.9.2014 1 TagDokumentation 17.9.2014 1 Tagund RückverfolgbarkeitEntwicklung Medizinprodukte 3. und 4.9.2014 2 TageHerstellung Medizinprodukte 18. und 19.9.2014 2 TageLieferantenmanagement 26.6.2014 1 Tagund LieferantenauditMarktüberwachung Medizinprodukte 1. und 2.10.2014 2 TageQualifizierung und Validierung 3.10.2014 1 TagQualitätsmanagement für auf Anfrage 1 TagMedizinprodukte nach ISO 13485Regulatorische Grundlagen 20. und 21.8.2014 2 TageRisikomanagement 28.8.2014 1 Tagfür Medizinprodukte

Risikomanagement // SicherheitOHSAS 18001 – auf Anfrage 2 TageArbeitssicherheit mit System

Umwelt- // EnergiemanagementEnergiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 1 TagEnergietechnik 6. und 7.11.2014 2 TageEnergiemanagement in der Praxis 20. und 21.11.2014 2 TageAktuelle Trends im Umweltmanagement 3.9.2014 0,5 TageUmweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 4 TageUmweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 2 TageUmweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 3 TageUmweltauswirkungen des UnternehmensInterner Umweltauditor 24. und 25.11.2014 2 Tage

Six Sigma // KaizenKaizen Basics 16. und 17.10.2014 2 Tage

Gesundheit // SozialesNEU Patientensicherheit 15. und 16.10.2014 2 TageNEU Medizincontrolling und Kennzahlen17. und 18.11.2014 2 TageNEU Qualitätsverantwortliche/r in 19.1. bis 12.6.2015 6 TageGesundheitsorganisationenQualitätsmanagement im auf Anfrage 2 TageGesundheits- und Sozialwesen


>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert alsInHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

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RISIKEN MANAGEN


Internationales Geschäft

Wie KMU mit Exportrisiken umgehen

Von Ralph Lehmann

Die Risiken im internationalen Geschäft sind grös-ser geworden und gerade kleine und mittlere Unter-nehmen müssen ihre Risikoexposition kontrollieren, um ihre Existenz nicht zu gefährden. Eine Studie hat untersucht, wie international erfolgreiche klei-nere und mittlere Unternehmen mit solchen Risiken umgehen. Entstanden ist schliesslich ein Leitfaden für das Management von Exportrisiken.

Die weltweite Finanz- und Wirt-schaftskrise hat gezeigt, dass die Risiken im internationalen

Geschäft zugenommen haben. Währungsverluste reduzieren die Margen beim Absatz an ausländi-sche Kunden. Konjunktureinbrü-che lassen die Umsätze auf auslän-dischen Märkten schwinden. Un-ruhen und Streiks behindern den Vertrieb von Produkten. Betroffen sind nicht nur grosse multinati-onale Konzerne, sondern vermehrt auch die international tätigen klei-nen und mittleren Unternehmen.

KMU gehen die Internationalisie-rung chancenorientiert an und vernachlässigen die damit verbun-denen Risiken häufig. Lediglich 29% der Unternehmen holen Bo-nitätsauskünfte über ausländische Kunden und Partner ein, 26% si-

chern Währungsrisiken ab, 16% arbeiten mit Akkreditiven, 17% er-stellen Länderanalysen und nur 3% sichern sich gegen Zins-schwankungen ab (vgl. Swiss Inter-national Entrepreneurship Survey 2013). Die Vernachlässigung von Exportrisiken ist aber gerade für KMU gefährlich, weil sie meist we-nig diversifiziert sind und Rück-schläge in einem Absatzmarkt nicht durch Erfolge in anderen Märkten ausgleichen können. Sie verfügen über weniger Reserven als Grossunternehmen, um Verlus-te aufzufangen und geraten viel schneller in Insolvenzgefahr.

Studie zum Exportrisikomanagement von KMUEine von der Hochschule für Tech-nik und Wirtschaft HTW Chur ge-leitete und von der KTI unterstütz-te Studie hat untersucht, wie inter-national erfahrene Schweizer KMU mit Exportrisiken umgehen, wie sie die relevanten Risiken er-

kennen, analysieren und kontrol-lieren. Befragt wurden 28 Unter-nehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe in der Deutsch- und Westschweiz. Die Erfahrungen dieser Unternehmen wurden aus-gewertet und zu einem Leitfaden für das Management von Exportri-siken verdichtet, der KMU bei der Kontrolle von Exportrisiken unter-stützen soll.

Risiken im ExportgeschäftExportrisiken werden verstanden als Ereignisse, die den Erfolg von Auslandgeschäften negativ beein-trächtigen können. Dabei spielen gemäss den Aussagen der befrag-ten Unternehmen vor allem wirt-schaftliche Risiken eine bedeuten-de Rolle (vgl. Abbildung 1). Wäh-

rungsverluste entstehen, wenn die Währung des Heimmarktes im Ver-hältnis zu den Währungen der Ziel-märkte stärker wird und die Ein-nahmen im Auslandgeschäft da-durch an Wert verlieren. So meinte ein exportverantwortlicher Mitar-beiter eines befragten Unterneh-mens zum Beispiel: «Wir zahlen die Löhne unserer Mitarbeitenden in Schweizer Franken. Die Kunden zahlen in Euro. Da entsteht bei der derzeitigen Frankenstärke ein gros-ser Margenverlust.» Die Inflation in ausländischen Märkten kann eine ähnliche Wirkung zeigen, wenn sie zu einer Entwertung der entspre-chenden Währungen führt. Rezes-sionen in Auslandmärkten und die Erhöhung der Staatsverschuldung können einen Einbruch in der Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens bewirken. Devisen-knappheit und Beschränkungen im Devisentransfer können die Ab-wicklung von Auslandgeschäften behindern und dazu führen, dass das Unternehmen das Geld für ge-lieferte Produkte nicht erhält. Zoll- und Steuererhöhungen können die Preise der Produkte in den auslän-dischen Märkten verteuern und die internationale Konkurrenzfähig-keit des Unternehmens beein-trächtigen.

Rechtliche Risiken entstehen im Exportgeschäft durch die Möglich-

Ralph Lehmann, ist Professor für International Business an der Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Chur, www.htwchur.ch.

Abb. 1 Risikoarten im Exportgeschäft

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RISIKEN MANAGEN


keit, dass ausländische Staaten die Produktvorschriften verändern und damit aufwendige Produktanpas-sungen oder Neuzulassungen er-forderlich machen. Die Rechtsunsi-cherheit in ausländischen Märkten kann die Durchsetzung von Verträ-gen mit ausländischen Kunden er-schweren, wie die folgende Aussage eines befragten Unternehmens zeigt: «Für ein kleines Unterneh-men ist es oft schwierig, Lieferver-träge in weit entfernten Märkten durchzusetzen. Man benötigt An-

wälte und Übersetzer vor Ort und muss sich im Land als Unterneh-men registrieren. Oft ist dies zu auf-wendig im Verhältnis zum Streitbe-trag und man muss klein beige-ben.» Korruption kann zudem zu Gesetzübertretungen durch Mitar-beitende führen und das Image des Unternehmens beeinträchtigen.

Absatzrisiken entstehen, wenn sich die Kundenbedürfnisse in Auslandmärkten verändern, das Unternehmen dies zu spät er-kennt und Marktanteile einbüsst. Eines der befragten Unternehmen hat dies folgendermassen erlebt: «Die Gefahr ist gross, dass die aus-ländischen Vertreter zu wenig und zu spät über veränderte Kunden-bedürfnisse informieren und man dadurch in Rückstand gerät und Trends verpasst.» Vertriebspartner können ausfallen und bestehende Kundenbeziehungen dadurch verloren gehen. Das Delkredereri-siko ist in ausländischen Märkten häufig grösser, weil sich ausste-hende Kundenzahlungen schwie-riger einfordern lassen und die Zahlungsmoral schlechter ist als im Heimmarkt. Beim Transport von Waren können Verzögerun-gen entstehen durch langwierige Zollformalitäten oder die unvoll-ständige Dokumentation von Lie-ferungen.

Zu den politischen Risiken gehö-ren Unruhen, Streiks und Konflik-te, die die Wirtschaft eines Landes lähmen, Umsätze einbrechen las-sen und Mitarbeitende gefährden. Ein Unternehmen machte die fol-gende Erfahrung: «Die politische Situation in Nigeria ist so gefähr-lich, dass man sich in der Öffent-lichkeit nicht frei bewegen kann. Wir werden von unseren Kunden am Flughafen in alten, verbeulten Autos abgeholt und bleiben im-mer unter ihrer Aufsicht.» Embar-gos können es verunmöglichen, Produkte in Staaten wie den Iran zu liefern. Verstaatlichungen kön-nen zum Verlust von Niederlas-sungen oder Kundenbeziehungen in ausländischen Märkten führen.

Als grösstes Wettbewerbsrisiko im Exportgeschäft schätzten die be-fragten Unternehmen die Gefahr ein, dass die eigenen Produkte oder Produktbestandteile von ausländischen Konkurrenten ko-piert werden. Einer der befragten Exportleiter drückte dies so aus: «Die ausländischen Konkurrenten erwerben unser Produkt, nehmen es auseinander und kopieren es zu tieferen Kosten. Uns bleibt

nichts anderes übrig, als zu versu-chen, sie bezüglich Service und Beratung zu übertreffen.» Wettbe-werbsrisiken können auch darin bestehen, dass man Know-how über einen Vertreter im Ausland an die Konkurrenz verliert, dass neue Konkurrenten in den Markt eintreten oder dass man als klei-nes Unternehmen von einem grossen Konkurrenten übernom-men wird.

Personalrisiken entstehen durch die Gefahr, qualifizierte Mitarbei-tende zu verlieren, die im Ausland häufig weniger Loyalität gegen-über dem Unternehmen mitbrin-gen als im Heimmarkt. Mitarbei-tende in entfernten Märkten zu kontrollieren, fällt oft schwerer als zu Hause. Es kann vorkommen, dass die Entfernung ausgenutzt wird und sich Angestellte durch Betrügereien persönlich berei-chern: «Wir hatten einen Vertreter für unsere Produkte in Brasilien, der die vereinbarten Preise ver-dreifacht und sich den Gewinn mit den Einkäufern der Kunden geteilt hat. Als die Sache aufflog, trauten wir uns nicht mehr, uns vor Ort blicken zu lassen.»

Umsetzung im UnternehmenDie Umsetzung dieses Exportrisikoma-nagement-Prozesses im Unternehmen wird unterstützt durch einen Leitfaden und das Instrument «XRisk», die kos-tenlos unter www.htwchur.ch/sife he-runtergeladen werden können. Die Un-tersuchungen zum Risikomanagement von KMU soll weitergeführt werden. Ein nächstes Projekt wird sich mit der Fra-ge beschäftigen, wie kleine und mittle-re Unternehmen mit spezifischen Ex-portrisiken wie Wechselkursschwan-kungen, Terrorismus, politischen Unru-hen, Rechtsunsicherheit und Verlust von Know-how umgehen und welche Massnahmen sie treffen, um diese Ri-siken zu kontrollieren. Unternehmen, die sich für eine Mitwirkung an diesem Projekt interessieren, können sich direkt beim Autor melden: [email protected]

Abb. 3 Chancen-/Gefahrenmatrix Exportgeschäfte

Abb. 2 Exportrisikomanagement-Prozess

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RISIKEN MANAGEN


Produktrisiken treten im Export-geschäft auf, wenn Produkte in ausländischen Märkten stark un-terschiedlichen Ansprüchen ge-nügen müssen und unter ver-schiedensten Bedingungen einge-setzt werden. Fehlfunktionen kön-nen den Ersatz der Produkte, Re-paraturen vor Ort und sogar eine Produktehaftpflicht für das Unter-nehmen bedeuten und den Erfolg des Auslandgeschäftes empfind-lich schmälern. Ein Textilmaschi-nenhersteller äusserte sich hierzu wie folgt: «Wir bearbeiten Natur-produkte, die auf Wärme und Feuchtigkeit reagieren. Die Funk-tionalität dieser Produkte unter verschiedensten Bedingungen zu gewährleisten, ist für uns eine grosse Herausforderung.»

Natürliche Risiken entstehen durch Erdbeben, Epidemien, Vul-kanausbrüche, Überschwemmun-gen, Erdrutsche und Stürme, die die Funktion der Wirtschaft in ei-nem Auslandmarkt behindern, die Nachfrage einbrechen lassen, den Transport von Produkten verzö-gern oder es verunmöglichen kön-nen, dass Mitarbeitende in die be-troffenen Märkte reisen. So meinte eines der befragten Unternehmen: «Wir versenden unsere Produkte fast zu 100 Prozent durch Kuriere. Wenn Flugzeuge wegen starken Schneefalls oder Vulkanasche nicht fliegen können, dann geraten unsere Lieferungen in Verzug und wir haben unzufriedene Kunden.»

Selten wurden von den Unterneh-men auch die Vertriebsrisiken im Exportgeschäft erwähnt. Beim Transport von Waren können Ver-zögerungen durch langwierige Zollformalitäten oder die unvoll-ständige Dokumentation von Lie-ferungen entstehen. Waren kön-nen während des Transportes be-schädigt werden und verloren ge-hen. Lieferungen können fehler-haft und unvollständig sein. All dies verursacht zusätzliche Kos-ten und beschädigt den Ruf eines exportierenden Unternehmens.

Management von Exportrisiken Die internationale Ausrichtung des Geschäftes lässt Chancen ent-stehen. Sie bedeutet für kleine und mittlere Unternehmen aber auch ein erhebliches Risiko. Wichtig ist, Chancen und Risiken gegeneinan-der abzuwägen und nur solche Geschäfte zu tätigen, bei denen die Chancen grösser sind als die damit verbundenen Risiken. Die Befragung der international erfah-renen Unternehmen hat gezeigt, dass diese eine Systematik im Um-gang mit Exportrisiken entwickelt haben, die sie vor einer zu grossen Risikoexposition schützt.

Der Exportrisikomanagement-Prozess besteht aus fünf Schritten, die immer wieder aufs Neue durchlaufen werden (vgl. Abbil-dung 2). Er beginnt mit der Aus-wahl jener Exportgeschäfte, die in das Risikomanagement einbezo-gen werden sollen. Risikomanage-ment ist aufwendig. Es soll sich nur mit Exportgeschäften befassen, die massgebliche Risiken beinhalten und solche verschonen, die für das Unternehmen unkritisch sind. Manche Unternehmen beziehen Exportgeschäfte ab einem be-stimmten Umsatz in das Risikoma-nagement ein, manche analysie-ren Exportgeschäfte, wenn sie in kritisch eingestuften Märkten er-folgen, wenn der Kunde keine Vo-

rauszahlung leistet oder wenn Pro-dukte unter unüblichen Bedingun-gen eingesetzt werden.

Die Analyse der Chancen und Risi-ken von Exportgeschäften soll zei-gen, welche Bedeutung sie für den Erfolg des Unternehmens haben. Jedes Geschäft muss danach beur-teilt werden, welche positiven und negativen Einflüsse es auf den Ge-winn des Unternehmens ausüben kann. Die Bewertung der Chancen erfolgt anhand einer Einschätzung, wie hoch der Deckungsbeitrag aus dem Exportgeschäft ausfallen wird. Die Beurteilung der Exportrisiken erfolgt durch eine Einschätzung der Schadenpotenziale und Eintritts-wahrscheinlichkeiten für alle un-ternehmensrelevanten Risikoarten. Diese Einschätzungen basieren auf der internationalen Geschäftser-fahrung des Unternehmens und der Analyse von Informationen, die durch spezialisierte Institute zur Verfügung gestellt werden.

Die aus der Analyse der Exportge-schäfte erwarteten Deckungsbei-träge und Verluste erlauben die Positionierung der Geschäfte in einer Chancen-/Gefahrenmatrix (vgl. Abbildung 3). Diese Matrix zeigt die Chancen und Risiken im Exportgeschäft des Unterneh-mens im Überblick und erlaubt eine gesamthafte Analyse der Risi-koexposition. Dabei soll das Un-

ternehmen die folgenden Fragen beantworten:

– Bei welchen Exportgeschäften werden die Risiken höher ein-geschätzt als die Chancen?

– Überwiegen insgesamt die Ri-siken oder die Chancen im Ex-portgeschäft des Unterneh-mens?

– Gibt es grosse Schadenpoten-ziale bei einzelnen Exportge-schäften, welche die Existenz des Unternehmens gefährden können?

Aus dem Ergebnis dieser Analyse lassen sich die Anforderungen an die Kontrolle der Exportrisiken ab-leiten. Das Ziel der Risikokontrolle ist es, die Risiken auf ein für das Unternehmen optimales Mass zu reduzieren. Die Möglichkeiten, die den Unternehmen zur Kontrolle von Exportrisiken zur Verfügung stehen, lassen sich in die drei Kate-gorien Vermindern, Vermeiden und Verlagern einteilen. Zur Ver-minderung von Exportrisiken ver-langen die Unternehmen von ihren Kunden Vorauszahlungen. Sie set-zen Kreditlimiten und diversifizie-ren ihre Exportgeschäfte in ver-schiedene Märkte. Die Vermeidung von Exportrisiken bedeutet zum Beispiel, in politisch unstabile Märkte nicht einzutreten, Kunden mit schlechter Zahlungsmoral nicht mehr zu beliefern und sich auf Leistungsangebote zu be-schränken, deren Qualität man kontrollieren kann. Zur Kategorie «Verlagern» gehört die Versiche-rung von Exportrisiken. Die befrag-ten Unternehmen sichern Kunden-zahlungen durch Akkreditive und schliessen Produktehaftpflichtver-sicherungen ab, wenn daraus gros-se Schäden entstehen können.

Der letzte Schritt im Rahmen des Exportrisikomanagement-Prozes-ses besteht darin, die Positionie-rung der Exportgeschäfte in der Matrix periodisch zu überprüfen und anzupassen, falls sich Risiken und Chancen verändern.

Befragte Unternehmen erwähnen selten Vertriebsrisiken im Exportgeschäft. Foto: lichtkunst.73 / pixelio.de

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RISIKEN MANAGEN


Versicherungen bei Exportverträgen

Exportrisiko minimieren, Liquidität optimieren

Von Daniel Roth

Bei Exportgeschäften sowie bei Dienstleistungen für Kunden im Ausland bestehen Risiken, die sich – je nach Exportland – nicht immer so einfach ab-schätzen lassen. Vor allem kleinere und mittlere Unternehmen sind bei der Absicherung gegen das Exportrisiko auf Unterstützung angewiesen.

W er hätte vor fünf Jahren mit dem Beinahe-Bankrott eines EU-Landes gerechnet? Wer

sah den «Arabischen Frühling» kommen? Und wie geht es mit Russland und der Ukraine weiter? Jeder Unternehmer ist sich be-wusst, dass ein Kunde in finanzielle Schwierigkeiten geraten könnte. Er prüft dessen Bonität und baut wenn nötig zusätzliche Sicherheits-elemente in seine Verträge ein. Ne-ben dem ganz normalen wirtschaft-lichen Risiko – der Insolvenz eines Kunden – können im Ausland auch unvorhersehbare politische Ereig-nisse dazu führen, dass die Zahlung für eine Exportlieferung oder eine erbrachte Dienstleistung ausbleibt.

Sicherer ZahlungseingangDer häufigste Grund für Zahlungs-ausfälle ist das wirtschaftliche Risi-ko – ein privater Abnehmer steckt in finanziellen Schwierigkeiten

oder ein öffentlicher Auftraggeber steht vor dem Staatsbankrott. Da-neben kann aber auch die politi-sche Lage in einem Land die Zah-lung verhindern. Im Iran beispiels-weise ist aufgrund der verstärkten Boykottmassnahmen der interna-tionale Zahlungsverkehr seit Jah-ren praktisch blockiert. Der Aus-bruch von Unruhen oder gar Bür-gerkriege wie vor drei Jahren in Li-byen oder heute in Syrien können die fristgerechte Lieferung – und damit die Vertragserfüllung durch den Exporteur – verunmöglichen.

Aber nur schon unterschiedliche Ge-schäftsgepflogenheiten, eine unklare Rechtslage oder undurchschaubare administrative Massnahmen in Län-dern mit korrupten Verwaltungsap-paraten können zu Problemen füh-ren. Die ausländische Zollbehörde hält zum Beispiel die Ware monate-lang an der Grenze zurück. Oder die Regierung erlässt neue Beschrän-kungen im Devisenhandel, was dem Kunden die Bezahlung der Ware ver-unmöglicht. Damit die exportieren-de Firma in solchen Fällen nicht leer

ausgeht, kann sie sich bei der SERV dagegen absichern.

Interessant sind in diesem Zusam-menhang vor allem die Lieferan-tenkreditversicherung und die Fa-brikationsrisikoversicherung. Mit der Lieferantenkreditversicherung deckt der Exporteur seine Forde-rung gegenüber dem Abnehmer nach der erfolgten Lieferung. Sie erlaubt es dem Hersteller zum Bei-spiel, auf eine Vorauszahlung als Sicherheit zu verzichten und bei Bedarf dem Kunden auch länger-fristige Zahlungsziele anbieten zu können. Mit einer Fabrikationsri-sikoversicherung versichert der Exporteur seine Selbstkosten in der Entwicklungs- und Produkti-onsphase. Diese sind vor allem im Maschinenbau oder bei Infra-strukturprojekten üblich, wo das hergestellte Exportgut nicht an-derweitig verkauft werden kann.

Liquidität für neue Exportgeschäfte Die SERV unterstützt Exporteure auch bei der Bewältigung von Liqui-ditätsengpässen und berät sie bei der finanziellen Strukturierung neuer Exportgeschäfte. Denn für viele KMU ist es schwierig, neue Kredite zu erhalten, um in neue ausländi-sche Märkte expandieren zu kön-nen. Nicht selten sind ihre Garantie- und Kreditlimiten bei der Bank be-reits ausgeschöpft. So muss das Un-ternehmen zusätzliche Sicherheiten

hinterlegen, um die benötigten Kre-dite oder Garantien zu erhalten. Im Extremfall kann dies seine Liquidität so stark einschränken, dass es attrak-tive und ansonsten unproblemati-sche Aufträge nicht übernehmen kann, bloss weil es an flüssigen Mit-teln für die Produktionskosten fehlt. Erwähnenswert sind hier vor allem die Bondgarantie und die Fabrikati-onskreditversicherung. Diese SERV-Produkte schützen eine Bank, die ei-nem Exporteur einen Kredit gewährt oder eine Garantie stellt, vor einem Zahlungsausfall des Exporteurs. Dem Exporteur ermöglicht dies, von einer Bank zusätzliche Kredite oder Garantien zu erhalten, ohne dass sei-ne bestehende Kreditlimite belastet wird. Oder die Bank ist dank der Ab-sicherung durch die SERV sogar be-reit, dem Exporteur einen zusätzli-chen Kredit zu gewähren.

Musterbeispiel BondgarantieEin fiktives Kleinunternehmen, nen-nen wir es Muster Lasertech AG,

Daniel Roth ist Communications Manager bei SERV Schweizerische Exportrisikoversicherung. www.serv-ch.com

Schweizerische Exportrisikoversicherung SERVDie SERV versichert Exportgeschäfte von Schweizer Unternehmen gegen wirtschaftliche und politische Risiken. Die Angebote der SERV stehen jedem Unternehmen offen, das seinen Sitz in der Schweiz hat und dessen Exporte einen akzeptablen Schweizer Wert-schöpfungsanteil aufweisen. Es gelten keine Mindestgrössen, weder in Bezug auf das Unternehmen noch auf das Auftragsvolumen. Die SERV deckt ne-ben dem Export von Konsum- und In-vestitionsgütern auch Dienstleistungen von Schweizer Unternehmen an auslän-dische Kunden, darunter zum Beispiel Bau-, Wartungs- und Ingenieurarbeiten oder Lizenz- und Know-how-Verträge. Als öffentlich-rechtliche Anstalt des Bundes bietet die SERV ihre Versiche-rungen in Ergänzung zu den Angeboten privater Kreditversicherer an.

Kontakt: SERV Schweizerische ExportrisikoversicherungZeltweg 63, 8032 ZürichT +41 58 551 55 55 [email protected], www.serv-ch.com

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RISIKEN MANAGEN


stellt für einen italienischen Auto-hersteller ein hochpräzises Laser-schleifgerät her, das eigens auf dessen Produktionsprozess abge-stimmt ist. In Entwicklung und Pro-duktion dieser Spezialanfertigung muss die Muster Lasertech AG viel Geld investieren; sie verlangt vom Abnehmer daher eine Anzahlung. Der italienische Kunde ist dazu aber nur gegen eine Bankgarantie bereit. Die Hausbank der Muster Lasertech AG könnte eine solche Garantie stel-len, würde dafür jedoch die Kreditli-mite der Muster Lasertech AG belas-ten – Geld, das die Muster Lasertech AG dringend für die Produktion an-derer Aufträge braucht. Mit einer Bondgarantie deckt die SERV den garantierten Betrag für den Expor-teur gegenüber der Bank. So kann die Bank die benötigte Garantie für

den Exporteur ausstellen, ohne dessen Kreditlimite zu belasten oder eine Bardeckung zu verlan-gen. Die Muster Lasertech AG er-hält so einen Teil der Kosten für die Herstellung im Voraus und hat dennoch genügend flüssige Mittel, um neue Produktionsaufträge an-zunehmen.

Reicht die Anzahlung für die Fabri-kationskosten nicht aus, kann die SERV dem Exporteur die Beschaf-fung eines zusätzlichen Kredits auch mit einer Fabrikationskredit-versicherung erleichtern. Mit dieser Versicherung sichert sich die Bank in unserem Beispiel dagegen ab, dass die Muster Lasertech AG den Kredit nicht zurückzahlen kann, zum Beispiel, wenn im erwähnten Exportgeschäft der italienische Au-

tohersteller unerwartet Insolvenz anmelden würde.

SERV-Deckung als Marktvorteil Bei der SERV – einer öffentlich-rechtlichen Anstalt des Bundes – steht die Förderung der Schweizer Wirtschaft im Vordergrund. Da die meisten Industriestaaten ihre Un-ternehmen mit vergleichbaren Ins-titutionen (sogenannten Export-kreditversicherungen oder Export Credit Agencies) unterstützen, tra-gen die Angebote der SERV zur in-ternationalen Konkurrenzfähigkeit der Schweiz als Exportnation bei. Zum Beispiel kann ein Exporteur dank einer Lieferantenkreditversi-cherung der SERV dem ausländi-schen Kunden bei den Zahlungs-konditionen entgegenkommen,

was im harten internationalen Wettbewerb zuweilen für den Auf-tragszuschlag ausschlaggebend sein kann. Die Absicherung durch die SERV erleichtert es einem Ex-portunternehmen zudem, seine Forderungen an eine Bank abzutre-ten und zu refinanzieren. Auf diese Weise können Exporteure ihren Käufern längerfristige Ratenzah-lungen anbieten, erhalten ihr Geld aber sofort.

Effektives Exportrisiko-ManagementVor allem für KMU lohnt es sich, bei jedem Exportgeschäft die Möglichkeit einer SERV-Deckung standardmässig zu prüfen. Einer-seits können sie so die Risiken im Exportgeschäft minimieren, ande-rerseits kann oft die für Exportge-schäfte zur Verfügung stehende Liquidität mit einer Versicherung oder Garantie der SERV optimiert werden. Die SERV erarbeitet ge-meinsam mit dem Exporteur und gegebenenfalls seiner Bank eine für das jeweilige Exportgeschäft passende Versicherungslösung. Neukunden klären am besten im Gespräch mit einem SERV-Berater die Möglichkeiten im Voraus ab. Bestehenden Kunden steht für die vereinfachte Abwicklung der Versi-cherungsanträge ein elektroni-sches Antragsportal zur Verfü-gung.

Ob zu Land, zu Wasser oder in der Luft: Exportrisiken lassen sich finanziell absichern. Fotos: SERV

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Den Umgang mit Risiken kann man lernen. Mit der Höheren Fachschule für Aussenwirtschaft.

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RISIKEN MANAGEN


Integrales Risikomanagement

Was ein Tool leisten kann

Von Jens Meissner und Patrick Wegmann

Risikomanagement ist für kleine und mittelstän-dische Unternehmen ein Dauerthema – wenn auch häufig unbewusst. Im Tagesgeschäft nimmt es meist eine untergeordnete Stellung ein. Neue Aufträge, die Qualitätssicherung, die Bewirt-schaftung von Prozessanforderungen oder die Expansion in neue Märkte haben höhere Priorität. Dabei steht diesen nutzbaren Chancen ein teilweise erhebliches Risiko gegenüber. Das gilt nicht nur für KMU, sondern auch für grössere Unternehmen.

Generell stellt sich das viel zitierte Problem des «blinden Flecks». Dieser weist auf den Umstand

hin, dass man im Risikomanage-ment bestenfalls diejenigen Dinge erkennen kann, die eine Auswirkung auf das unmittelbare Geschäft ha-ben. Dies war Ausgangspunkt von Nassim N. Talebs Figur des «Schwar-zen Schwans»: Er erörterte, dass die Leute so lange an keinen schwarzen Schwan glaubten, bis man ihn – am anderen Ende der Welt – entdeckte. Kurz: Was man nicht sehen kann, glaubt man nicht. Es bleibt abstrakt und eher wirkungslos.

Welche Dynamik sich bei der Identi-fikation von Risiken und den damit

verbundenen Gefahrenquellen er-gibt, weiss jeder, der jemals einen interdisziplinär besetzten Risiko-workshop geleitet hat. Die Ver-wechslung von Risiken und Gefah-ren ist ein Dauerthema, die Verstän-digung über die richtige «Korngrös-se» der Beschreibung von Risiken ist kompliziert, das Brainstorming ist schlecht moderiert oder metho-disch einschläfernd. Zudem ist die Anwendung der vorentwickelten Formulare ein Kunststück, die Früh-erkennung von neu erscheinenden Risiken oftmals unmöglich oder hinsichtlich der Folgen schlecht ab-schätzbar. Die verfügbare Zeit reicht am Ende meist nicht, die Motivati-on hält sich in Grenzen. Die produk-tive Auseinandersetzung mit Risi-ken bleibt schliesslich auf der Stre-cke. Wenn man diesen Prozess ver-ständlich mit einer Analogie zur Konstruktion eines Rennwagens vergleichen möchte, dann arbeiten die meisten Mitarbeitenden gern am Motor und am äusseren Design,

die Brems-, Kontroll- und Fahreras-sistenzsysteme bleiben aber unter-entwickelt. Gut, wenn man sich das leisten kann. Tatsächlich muss man hier festhalten, dass die vielmals als innovativste Wirtschaft Europas be-kannte Schweizer Volkswirtschaft entsprechende Puffer aufgebaut hat, um Risiken ausserordentlich gut absorbieren zu können. Aber reicht dies auch längerfristig aus? Wer je von einem Konkurs oder einer Geschäftsauflösung betroffen war, der wird dies verneinen. Wohl also dem, der sich seiner Risiken be-wusst ist. Eine solche Sensibilisie-rung fördert die betriebliche Ro-bustheit gegenüber dem Geschäft (modern würde man hier von «Resi-lienz» oder «Antifragilität» sprechen, siehe Kasten «Begriffe»). Oder an-ders formuliert: Nachhaltige Ge-schäftssicherung ist ohne systema-tische Risikobearbeitung nicht zu haben.

Organisationsdynamik von ManagementprozessenEin sinnvolles Risikomanagement ist dabei Voraussetzung. Allein die Analyse der Ausgangslage und das Ergreifen geeigneter Massnahmen zur Risikominimierung bedeuten häufig eine Herausforderung. Von der Durchsetzung einer geeigneten Strategie oder der angemessenen Massnahmenüberwachung ist hier noch keine Rede. Zudem sind Me-thoden und Instrumente meist kei-ne isolierten «Tools». Vielfach stam-men sie aus anderen Disziplinen oder sind von diesen abgeleitet. Für die berühmte Ursache-Wirkungs-Analyse wird zum Beispiel häufig

das Fischgrät-Diagramm (der «Feh-lerbaum») gewählt. Im Qualitäts-management ist dies aus dem Kai-zen als «Ishikawa»-Diagramm be-kannt.

Auch für ein integrales Risikoma-nagement bestehen bedeutende Vorarbeiten verschiedener Fachdis-ziplinen, beispielsweise in den Be-reichen Kontinuitätsmanagement, Krisen- und Katastrophenmanage-ment sowie des internen Kontroll-systems. Jüngst gewinnt im Bereich «Humanfaktoren» das betriebliche Gesundheitsmanagement an Ge-wicht.

In bestehenden Management-strukturen existiert also immer ein nutzbares Vorwissen. Ein solches muss aber auch bekannt sein, um es verwerten zu können. Und Mit-arbeitende müssen es auch zur Verfügung stellen. Dies stellt häu-fig ein Problem dar, da ein Mana-ger mit der Preisgabe von Wissen oft auch ein Karriererisiko eingeht. Zudem spielt gerade bei der Zu-sammenarbeit eine gute Portion Berufsstolz und Rechthaberei mit, selbst wenn es explizit um die Sa-che gehen soll. Der Erhalt der eige-

Prof. Dr. Jens O. Meissner ist Professor für Organisation, Innovation und Risikomanagement an der Hochschule Luzern und Leiter des Masterstudiums in Risikomanagement.Dr. Patrick Wegmann ist Head of Product Solutions for Enterprise Risk bei Thomson Reuters.

Sechs zentrale Fragen1. Können Sie Ihre drei wichtigsten

Mitarbeitenden bei Ausfall umge-hend ersetzen?

2. Gab es im letzten Jahr gravierende oder unvorhergesehene Geschäfts-störungen?

3. Sind Sie auf Unterbrüche in der Auf-tragsabwicklung vorbereitet («Plan B»)?

4. Befasst sich die Unternehmenslei-tung quartalsweise mit den wich-tigsten Risiken?

5. Gibt es neben der Unternehmenslei-tung eine/n Verantwortliche/n für das Risiko management?

6. Nutzen Sie bewusst Synergien zwi-schen Risikomanagement, internen Kontrollen und Krisenmanagement?

Sollten Sie zwei oder mehr Fragen mit Nein beantwortet haben, so wird die Durchführung des Benchmarks unter www.hslu.ch/integrales-rm empfohlen.

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RISIKEN MANAGEN

MQ Management und Qualität 6/2014 MQ Management und Qualität

nen Positionsmacht unterdrückt die Wissensteilung und wurde vom Organisationspsychologen Karl Weick einmal als eine der zentra-len Hindernisse im organisatori-schen Lernen bezeichnet. Integra-les Risikomanagement ist ohne sinnvolle Wissens erzeugung aber nicht erreichbar.

Für den Verantwortlichen bedeutet dies Vernetzungsarbeit, wenn er ef-fizient sein möchte. Der Risikoma-nager ist also ein an allen Fronten geforderter Spezialist: Als Kenner

der Risikolandkarte, als Moderator von Risikoworkshops, als Ersteller eines Risikoberichts, als Durchset-zer einer Risikostrategie und -poli-tik, als «Vernetzer» und Spielma-cher zu anderen Disziplinen.

Wozu ein Tool?Um die bestehenden Fachinhalte zu einem integralen Risikoma-nagement bündeln zu können, kann man sich auf die relevante Materie beziehen, die bereits sehr gut dokumentiert ist. Es gibt zum Beispiel die Normen ISO 310xx /

ONR 4900x zum Risk Manage-ment, ISO 223xx zum Kontinui-tätsmanagement, ISO 2700x zur Informationssicherheit, verschie-dene angewandte Standards wie COSO, COBIT, die Maschinen-richtlinie usw., die umfangreiche Informationen zum «Was» und «Wie» liefern. Leider ist aber be-reits dieses Wissen für die meisten KMU zu detailliert. Und eine Dis-kussion innerhalb der Organisati-on führt meist nicht zum Ent-scheid, auf welchem Standard nun wirklich aufgebaut werden soll. Als eine Bewältigungsstrategie kann das Unternehmen die Risikoma-nagement-Abwicklung an einen Externen delegieren, ohne sich aber der sorgfältigen Risikoprü-fungspflicht entziehen zu können. Die Verantwortung bleibt unver-rückbar beim Verwaltungsrat. Für Unternehmensberater ist die Er-stellung und Zuarbeit zu Risiko-managementthemen eine attrak-tive Einnahmequelle und das «Sprechen der KMU-Sprache» si-chert den Zugang zum Kunden als Haus- und Hofberater für vielfäl-

tigste Themen. Diese Ausgangsla-ge hat zur Folge, dass es zwar KMU-gerechte Vorlagen, Risikolis-ten usw. gibt, diese jedoch eher nicht getauscht oder geteilt wer-den. Spezialisierte Berater verfü-gen über eine Fülle von konkreten Methoden und Möglichkeiten. In den Zugriff der Öffentlichkeit ge-langen allerdings nur sehr allge-meine Lösungen, die zur Anwen-dung einer starken Anpassung be-dürfen. Fraglich ist zudem, wel-ches Vorwissen für eine möglichst solide und zuverlässige Bearbei-tung der Risiken hilfreich ist, ohne zu einer überbürokratisierten Risi-koverwaltung beizutragen. In ei-nem von der KTI geförderten For-schungsprojekt unter der Beteili-gung von Thomson Reuters, dem Fachverein BCMnet.CH sowie der Hochschule Luzern wurden die Grundlagen für ein «Integrales Ri-siko-Management zur ganzheitli-chen Sicherung der Geschäftstä-tigkeit» eruiert und in Form einer Methode aufbereitet. Sichtbares Ergebnis ist ein informativer Werk-zeugkasten, der auch ein Bench-

Abb. 2 Einstieg in den Tool-Dialog.

BegriffeResilienz: Ein der Psychologie entlehnter Begriff, der die Widerstandskraft einer leben-den Einheit bezeichnet. Bei Unternehmen ist dieser Aspekt insbesondere verknüpft mit dem betrieblichen Kontinuitätsmanagement. Antifragilität: Neuerer Begriff von Nassim N. Taleb. Damit wird der Umstand be-zeichnet, dass es für Unternehmen im Risikomanagement nicht um betriebliche Sta-bilität im Sinne von festen Strukturen geht, sondern vielmehr um veränderliche Struk-turen, die genau so flexibel sind, dass die Organisation nicht fragil (im Sinne von zerbrechlich) wird. Integrales Risikomanagement: Die Zusammenführung und systematische Verknüp-fung verschiedener Risk-Management-Disziplinen in einem einheitlichen Rahmenwerk oder Konzept, um Ressourcen zu schonen oder ein effizienteres Risikomanagement-system zu betreiben.

Abb. 1 Die Toolbox IRM-Benchmark.

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RISIKEN MANAGEN


Abb. 3 Der Benchmark (Modellversion).marking-Instrument sowie weiter-führende Checklisten, Erklärun-gen und Handlungsimpulse ent-hält (siehe Abb. 1).

Das eigene Risiko-management vergleichenAm Ende der Instrumentenentwick-lung standen sechs zentrale Fragen zum Integralen Risk Management (siehe Kasten «Sechs zentrale Fra-gen»), deren Beantwortung darauf hinweist, ob man sich mit dem The-ma überhaupt aus einandersetzen sollte. Für die meisten regulären Unternehmen ist dies heute der Fall, auch wenn es Ausnahmen gibt.

Das Benchmarking-Instrument sel-ber wird auf der Accelus-Plattform von Thomson Reuters per Internet zur Verfügung gestellt. Nach einem Login in den geschützten Bereich kann die Bearbeitung beginnen (sie-he Abb. 2). Der Fragenkatalog deckt zentrale Aspekte der Themen Risi-komanagement, Kontinuitäts- und Krisenmanagement sowie dem in-ternen Kontrollsystem ab. Die Fra-gen sind in unterschiedliche The-menblöcke gegliedert und so formu-liert, dass Doppelspurigkeiten zwi-schen den vier Fachbereichen weit-gehend vermieden werden. Zu den Themenblöcken gehören etwa Fra-gen wie die nach dem Umfang des Risikomanagements im Bereich Strategie oder den Verantwortlich-keiten im Bereich Kommunikation und Zuständigkeiten. Wenn auch Aspekte aller vier Fachbereiche ab-gedeckt sind, werden sich die meis-ten Bearbeiter dann zu Hause füh-

len, wenn sie im Bereich Risikoma-nagement aktiv sind. Die vorgegebenen Beantwortungs-möglichkeiten zu den Fragen sind hinreichend abstrakt, sodass die bearbeitende Person die einzelnen Aspekte mit Grobaussagen beant-worten kann. Die Antworten wer-den durch ein Schlüsselraster aus-gewertet und mit den anonymi-sierten Antworten der zuvor abge-schlossenen Fragebögen vergli-chen. Die Antworten werden in acht verschiedenen Themengrup-pen angezeigt, welche zuvor defi-nierte Schnittstellenthemen zwi-schen den vier integrierten Fach-disziplinen umfassen. Die Auswer-tung liegt abschliessend als elekt-ronisches Dokument vor und kann als Orientierungspunkt zur weite-

ren Verbesserung des «Integralen Risikomanagements» dienen (als Beispiel siehe Auswertungsgrafik in Abb. 3). Häufig beispielsweise fehlt eine Risikopolitik oder sie ist nur implizit vorhanden und baut nicht auf vorhandenen Informatio-nen auf.

Die Beantwortung der Fragen dau-ert rund 45 Minuten und kann auch mit Begleitung oder Anleitung ge-schehen; die beteiligten Projekt-partner stehen für ein solches Coa-ching individuell zur Verfügung.

Sinnvolles Zusatzmaterial Neben dem zentralen Benchmar-king-Instrument kann auf ergänzen-de Unterlagen zugegriffen werden. Zur Verfügung stehen neben einer Sammlung verschiedener Checklis-ten auch Links und Adressen sowie ein stark integriertes Glossar mit den wichtigsten Begriffen (siehe unter www.hslu.ch/integrales-rm). Der Nutzer des Benchmarks kann die Ausgangslage anhand der gewonne-nen Vergleichsinformationen ver-tieft analysieren. Mit den entwickel-ten Checklisten und Begleitmateri-alien liegen auch gleich Unterlagen für die weitere Entwicklung des integ ralen Risikomanagements vor, die als Vorlage dienen können.

Wichtig ist das Setzen von eher we-nigen, aber gezielten Massnahmen, die dann bei Wiederholung des Benchmarks nach einem gewissen Zeitraum zu fortschrittlicheren Ant-worten führen werden.

Sinnvolle VermittlungDas Tool wurde über mehrere Mo-nate hinweg unter Einbezug ver-schiedenster Experten erarbeitet. Ergebnis ist eine Lösung, in der Fragen systematisch bearbeitet wurden. Dazu müssen spezifische Fragen jeder Branche und jedes Unternehmens in individuellen Szenarien vertieft werden. Einen systematischen und nicht-doppel-spurigen Ansatz erreicht man je-doch bereits mit dem so vorhande-nen Tool (siehe Kasten «Getränke-hersteller»).

Mit dem vorliegenden Werkzeug-kasten lässt sich zusammenfas-send ein systematisches Vorgehen mit einem modellgestützten As-sessment der einzelnen Risk-Ma-nagement-Aktivitäten erreichen. So kann eine sinnvolle Vermitt-lung von Risk-Management-The-men an Entscheidungsträger er-zielt und über die angegebenen Links und Adressen der Experten-kontakt hergestellt werden.

Fallbeispiel «Getränkehersteller»Ein Getränkehersteller mit 35 Mitarbeitenden, geführt durch das Familienunternehmer-paar, stellt in der Verwaltungsratssitzung fest, dass der Aspekt Risikomanagement nur gelegentlich und dann eher beiläufig im Rahmen von sporadischen Einzelentscheidungen behandelt wird: beispielsweise bei grösseren Maschinenkäufen, kleineren organisatori-schen Anpassungen, Eingehen von Langfristverträgen mit grösseren Abnehmern usw. Man bemüht sich jedoch in der operativen Abwicklung des Geschäfts stets um Prozess- und Qualitätsverbesserungen sowie um die Einhaltung von Produktionsstandards und Betriebssicherheit. Wenn auch kein systematischer Ansatz, so liegen doch Teilaspekte eines Integralen Risikomanagements vor. Der IRM-Benchmark macht es nun möglich, periodisch die richtigen Fragen zur ganzheitlichen Geschäftssicherung zu stellen und da-bei bestehendes Vorwissen bei den Antworten angemessen zu berücksichtigen.

29MQ Management und Qualität 6/2014

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QUALITÄT SICHERN


Individualität als Standard

Speziallösungen mit bewährter Qualitätsmanagement-Software

Von Beni Krieger

Der Kunststoffverschluss-Spezialist Herrmann AG ist ein typisches Schweizer Familienunternehmen: sorgfältig geführt und wegen seiner hohen Qualität weltweit gefragt. Dank eigens zugeschnittener Qualitätsmanagement-Software spart man hier enorm viel Zeit und gewinnt Sicherheit im gesamten Arbeitsprozess. Protokoll einer Individuallösung mit Standard-Software.

Jede geschäftliche Herausforde-rung ist eine Chance zur indivi-duellen Verbesserung. Trotzdem

schluckte Hans-Peter Kost, Ge-schäftsführer der Zofinger IQS AG, erst einmal leer, als ihm Thomas Baselgia, Geschäftsführer Finanzen & Administration der Walzenhause-ner Herrmann AG, am 21. Dezem-ber 2010 eine besondere Ausgangs-lage präsentierte:

Ein ungewöhnliches Problem«Wir produzieren jährlich über 650 Millionen Kunststoffverschlüs-se, ca. 60% davon für die Pharma-Branche. Das Problem: Wir haben rund 4000 Artikelspezifikationen, die sich oft ändern. Wir wollen nun das gesamte Management dieser Änderungen und alle Dokumente in Zukunft elektronisch lenken.

Nun ist es aber so: Die Daten zu je-dem Artikel liegen bei uns in ver-schiedenen Datenbanken und in entsprechend vielen manuell ge-führten Worddokumenten. Damit soll Schluss sein. Alle Doppelspu-rigkeiten und Fehler müssen ver-schwinden. Die Daten müssen über verschiedene Schnittstellen – zum Beispiel für Abacus – einer zentra-len Verwaltung zugespielt und von

dort nach dem täglichen Update wieder an alle Datenbanken zurück-gesendet werden. Alles soll überall täglich auf dem neuesten Stand und für jeden Mitarbeiter an jedem Arbeitsplatz zugänglich sein.

An Fachmessen habe ich kein Pro-dukt gefunden, welches diese Auf-gabe via Dokumenten-Manage-ment lösen kann. Vermag Ihre Soft-ware IQSoft das zu meistern?»

Offerte nach 24 StundenHans-Peter Kost nahm Rücksprache mit seinem Team. 24 Stunden später hielt Thomas Baselgia die Offerte der IQS AG in der Hand. Im Feb ruar 2011 traf man sich in Zofingen und definierte die Details. Baselgia er-klärt MQ: «Unser Standardsorti-ment ist klein. Fast jeder Verschluss ist individuell entwickelt und durch

unsere Auftraggeber geschützt und muss nach präzisen Vorgaben her-gestellt werden. Wir produzieren als Pharma-Zulieferer natürlich oft un-ter sehr hygienischen Bedingungen (Laminar-Flow oder Reinraum) und werden regelmässig von SQS-Auditoren oder von Auditoren unse-rer Kunden besucht und geprüft.

In diesem Rahmen führen wir zu jedem einzelnen Verschluss eine Liste aller zu beachtenden Details. Und eben diese Details ändern sich regelmässig. Es gibt in so einer Pro-duktion 1001 Fehlerquellen. Allzu leicht geht die Änderung in einer Datenbank irgendwo in einem an-deren Teil des Systems verloren. Und erst die Arbeitsanweisungen: Früher druckten wir sie aus und hängten sie bei den Maschinen an die Wand. Ein riesiger Aufwand, Tag für Tag. Deshalb suchte ich nach ei-ner rückverfolgbaren und flexiblen Dokumentenlenkung, um endlich alle Daten zuverlässig aufeinander abstimmen zu können.»

Von der Standard-Software zur IndividuallösungDie Installation des modularen IQSoft verlief einwandfrei und zü-gig. Und dann ging es richtig los –mit Herzblut, wie Thomas Baselgia zu berichten weiss: «Michael Kiel, unser Ansprechpartner bei der IQS AG, verstand uns sofort. Ich denke, man braucht bei so einem Projekt einen Partner, der sich ‹eindenkt›.

Beni Krieger, Texter/Konzepter, dietexter gmbh, Gemeindestrasse 11, CH-8032 Zürich, T. +41 (0)79 500 57 56, [email protected], www.dietexter.ch

IQS AGDas Team der IQS AG in Zofingen ist seit 20 Jahren am Markt und als «The Quality Maker» auf der Erfolgsspur. In-zwischen betreut das Team mit zwölf Mitarbeitenden über 1000 Kunden. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft lau-fend. Die Module der Management-Software iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizipieren ohne War-tungsgebühren an den Weiterentwick-lungen. www.qualitymaker.ch

Die Herrmann AG in Walzenhausen (AR).

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QUALITÄT SICHERN


Es kamen (und kommen immer noch) laufend Ideen von ihm und von uns, die wir dann eingepflegt haben oder neu integrieren. Da-durch dauerte manches natürlich etwas länger. Andererseits war es eine totale Punktlandung. Alles funktioniert absolut so, wie wir uns das vorgestellt haben.

Die Doppelspurigkeiten sind weg. Fehler passieren keine mehr. Und die Auditoren finden bei der Doku-mentenlenkung – für ISO 9000 brauchten wir sie ohnehin – nichts mehr, was sie bemängeln könnten. Unsere Kunden, die Pharma-Un-ternehmen, lieben das System we-gen der flexiblen Zugriffsmöglich-keiten. Sie staunen, wie leicht jeder Mitarbeitende an seinem Arbeits-platz per Mausklick herausholen kann, was er fürs saubere Arbeiten braucht.»

Jedes Detail auf einem Dokument abrufbarÜbersicht schafft Sicherheit: IQSoft erlaubt der Herrmann AG den Zu-sammenzug beliebiger Daten ver-schiedener Datenbanken auf ei-nem Dokument. Dazu gehören un-ter anderem die Bezeichnung des Artikels, seine Farbe, der Kunststoff und seine Rezeptur, die techni-schen Daten und ein Reihe ergän-zender Dokumente. Alles ist ver-linkt und direkt abrufbar. Motto: Man gebe die Artikelnummer ein. Einen Moment später ist alles ver-fügbar. Auch Freigaben von Ände-

rungen – oft durch mehrere Perso-nen – werden so gelenkt, protokol-liert und lückenlos rückverfolgbar, samt Nummerierung der Versi-onen. Selbst die kundenindividuel-le Logistik mit Hinweisen zur Ver-packung kann abgefragt werden. Und jede Nacht werden alle irgend-wo vorgenommenen Updates wie-der auf alle Datenbanken gespielt. Laut Thomas Baselgia Vereinfa-chungen im Umfang von «mindes-tens einer 100%-Stelle».

Schulung für alle: das Webmodul als SchlüsselIn der Administration, für die Pflege der Spezifikationen, ist PC-Nutzung tägliches Brot. Die Herrmann AG ging unter Thomas Baselgia und mit tatkräftiger Unterstützung von Q-Leiter Guido Wirth noch deutlich weiter und lancierte einen radika-len Kulturwechsel.

Baselgia: «Alle unsere Mitarbeiten-den haben an ihren Arbeitsplätzen Zugriff auf das IQSoft-Webmodul. Auch der Mechaniker und der Ma-schinenführer. Manche waren da-rüber zunächst nicht glücklich. Ar-beit am Monitor und elektronische Formulare? Das war ihnen fremd. Wir haben natürlich Schulungen gemacht und unser Q-Leiter Guido Wirth ist unser fliegender Trouble-shooter. Sie finden ihn überall im Betrieb!

Der Durchbruch kommt bei allen Leuten im selben Moment: Sobald sie sehen, dass ihre kurzen Momen-te am PC die ganze Arbeit jeden Tag viel einfacher machen, nehmen sie das Neue an. Es ist ja auch cool, wenn ein Auditor an deinen Ar-beitsplatz kommt, du per Maus-klick sofort zeigen kannst, warum du was machst, und zack: Auditor happy. Wir bekommen von unseren Leuten jetzt sogar Vorschläge für Weiterentwicklungen.»

Qualitätsmanagement auf allen EbenenHans-Peter Kost von der IQS AG be-tont gern, dass man mit den zahl-

reichen IQSoft-Modulen schon in der Standardversion vieles indivi-duell lösen kann. Bei der Herrmann AG bestätigt man das: «Die allge-meine Führung via die Standard-module ist für uns perfekt. Seit April 2013 sind alle Gebiete inklusive Au-dit und Schulung bei uns aktiv im Betrieb. Wir nutzen neben der in-dividualisierten Dokumentenlen-kung zum Beispiel auch gerne ‹Chancen zur Verbesserung› oder die Betriebsmittel- und Prüfmittel-verwaltung.»

Ausblick und Rückblick«Unser neuestes Projekt ist das Up-date unserer Prüfsoftware. Sie ist 20 Jahre alt und basiert noch auf Ex-cel. Es bietet sich einfach an, sie jetzt durch IQSoft zu ersetzen. So ein elektronischer Qualitätsmana-ger bringt einen eben immer wie-

der auf Ideen. Wenn ich zurückbli-cke: Wir haben innert dreier Jahre unsere Arbeitsmethodik komplett umgestellt, dabei immer vorwärts-gemacht, aber nie forciert. Wir woll-ten 100% Zufriedenheit. Ziel er-reicht.»

Die Pharma-Industrie verlangt die Produktion unter Reinraum-Bedingungen.

Produziert werden jährlich 650 Mio. Kunststoff-Verschlüsse in rund 4000 Spezifikationen.

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QUALITÄT SICHERN


Überblick für produzierende Unternehmen

Prozesse, Kosten, Qualität

Von Sascha Wigger

Qualität und Zuverlässigkeit sind in der Automo-bilbranche für viele Kunden entscheidende Kauf-kriterien und damit von zentraler Bedeutung fürden Unternehmenserfolg. Obwohl Kosten fürGewährleistung und Kulanz eine erhebliche Belas-tung für produzierende Unternehmen darstellen und eine Vielzahl weiterer Kosten durch mangelndeQualität entstehen, sind die monetären und nicht-monetären Auswirkungen von schlechter Qualitätin den meisten Unternehmen nicht hinreichendtransparent.

Um die obgenannten Auswirkun-gen zu verstehen, müssen zu-nächst die Prozesse, die von der

ersten Produktanforderung bis zurAuslieferung des Produktes an denKunden durchgeführt werden, ein-gehender betrachtet werden. Dabeimuss berücksichtigt werden, dassdie verschiedenen Prozesse sich un-tereinander beeinflussen. Diese Zu-sammenhänge und Wechselwir-kungen bilden ein komplexes Ge-samtsystem und sind massgeblichfür die Qualitäts- und Nichtquali-tätskosten verantwortlich.

Gerade in der Automobilindustrie,mit einer grossen Anzahl von Pro-zesspartnern, zahlreichen technolo-gischen Herausforderungen, einerstarken Vernetzung und ausgepräg-

ten Kundenanforderungen, ist dasBewusstsein der gegenseitigen Be-einflussung der Prozesse und derNotwendigkeit von Schnittstellen-prozessen von zentraler Bedeutung.Schwächen in den Entwicklungspro-zessen führen zu höheren Fehlerra-ten in der Produktion und im Feldund damit zu höheren Kosten. DieBehebung dieser Fehler, entwederintern vor Auslieferung oder externnach dem Auftreten beim Kunden,ist wichtig für Kundenzufriedenheitund Sicherheit. Für eine nachhaltigeFehlervermeidung muss aber die Be-hebung der Fehlerursachen direkt in

der Entwicklung, in der Produktionoder in der Beschaffung erfolgen.

Die Wechselwirkungen zwischen Pro-zessen und Kosten stellen ein kom-plexes Geflecht dar. Das Managementsteht vor der Herausforderung, dieseKomplexität zu beherrschen und diebegrenzten Ressourcen des Unter-nehmens optimal einzusetzen.

Simulationsmodelle als strategische EntscheidungshilfeIn dem hier beschriebenen Ansatzwerden, basierend auf einer Daten-analyse, qualitätsrelevante Kostenund Prozesse eines Beispielunterneh-mens aus der Automobilbrancheidentifiziert, strukturiert und in einemModell abstrahiert. Anschliessendwird die Stärke der Abhängigkeitenzwischen Kosten und Prozessen so-wie den Prozessen untereinander be-wertet. Das Simulationsmodell wirdzur Validierung von Szenarien genutzt,aus denen Hand-lungsempfehlun-gen abgeleitetwerden können.

Abbildung 1zeigt Input, Out-

put und Berechnungsvariablen desBeispielmodells. Ausgangspunkt istder Status quo des Unternehmens,also die gegebene Höhe der vorherausgewählten qualitätsrelevantenKostenarten je Prozess, gegliedert indrei Kostenblöcke (vgl. Abbildung 2),ausserdem die Prozessqualitäten so-wie die Einflussgrössen von Prozess-qualität auf Kosten sowie die Stärkeder Einflüsse zwischen den verschie-denen Prozessen untereinander. DieProzessqualität ist dabei der wesent-liche Stellhebel. Die Veränderung derQualität eines oder mehrerer Prozes-se beeinflusst, abhängig von der ge-gebenen Einflussstärke, die Prozess-qualitäten verbundener Prozesseund führt zu veränderten Kosten. DieEntwicklung der Kosten und der Pro-zessqualität kann für verschiedenePerioden betrachtet werden, da dieBedeutung der Prozesse zu verschie-denen Zeitpunkten unterschiedlichhoch sein kann. Die Prozessqualitätist im Beispielmodell durch ein relati-ves Mass dargestellt, die Kostensind absolute Werte.

Im Ergebnis werden also vier wesent-liche Elemente betrachtet, die Kostender drei Kostenblöcke sowie die Pro-zessqualität der Prozesse. Bei Verbes-serung oder Verschlechterung einesoder mehrerer Prozesse kann die Ver-änderung der Kosten über verschie-dene Perioden betrachtet werden. Sokönnte beispielsweise analysiert wer-den, in welchem Ausmass die Verbes-

Abb. 2 Kostenstruktur des Modells

Kostenstruktur im Modell

Kosten, die für Qualität anfallen, z.B. Kosten für Absicherung

Konformitätskosten

Kosten, die unmittelbar durch mangelnde Qualität entstehen, z.B. Gewährleistungskosten

Nicht-Konformitätskosten

Kosten, die mittelbar durch mangelnde Qualität entstehen, z.B. Umsatzverlust durch Kundenabwanderung

Abb. 1 Input, Output und Variablen des Modells

Inputgrößen

Kosten

Qualität der Prozesse

Outputgrößen

Kosten


Berechnungsvariablen

Einfluss der Prozesse auf Qualität anderer Prozesse


Einfluss der Qualität der Prozesse auf Kosten

Sascha Wigger arbeitet für das Beratungsunter-nehmen Kemény Boeme & Company GmbH inMünchen. Die erwähnte Studie ist unter www.kbc-consultants.com/downloads/studien/ einsehbar.

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serung der Konzeptionellen Gestal-tung die Konformitätskosten erhöhtund ob die Nicht-Konformitätskos-ten sowie die Opportunitätskostensinken. Betrachtet man die Summeaus diesen Werten, kann eine Kosten-senkung bzw. -steigerung identifi-ziert werden. Ausserdem kann dieProzessqualität anderer Prozesse be-trachtet werden. Dadurch könnte dasUnternehmen erkennen, ob und wiepositiv sich die Verbesserung derKonzeptionellen Gestaltung auf an-dere Prozesse, wie beispielsweisenachstehende Entwicklungsprozes-se, auswirkt, und gegebenenfallsMassnahmen ergreifen.

Mithilfe des Simulationsmodellswurden beispielhaft Szenarien ge-testet, die bei der Beantwortung kri-tischer Fragestellungen zur Errei-chung einer optimalen Balancezwischen Qualität und Kosten un-terstützen können.

Welche Prozesse sind ausschlaggebend für Qualität und Kosten?Die Qualität der Produkte und diedamit in Verbindung stehendenKosten hängen von vielen verschie-denen Prozessen entlang der Wert-schöpfungskette ab, welche einenunterschiedlich starken Einfluss ha-

ben. Mithilfe des Modells wurdendie wirksameren Prozesse identifi-ziert, indem die Qualität aller Pro-zesse isoliert voneinander verbes-sert und daraufhin die Auswirkun-gen auf die Gesamtqualität und dieKosten verglichen wurden.

Kernprozesse können einen deutlichhöheren Einfluss auf die Gesamtkos-ten bzw. die Gesamtqualität habenals andere Prozesse und stellen da-durch besonders wirksame Stellhe-bel dar. Sie sind im Beispielmodellüberwiegend in den Strategie- undManagementprozessen zu verorten.Zwar entsteht das Endprodukt phy-

sisch erst bei der Produktion, docheinige wichtige Entscheidungspro-zesse stellen bereits zu Beginn desProduktentwicklungsprozesses dieWeichen. Sie beeinflussen dieEndqualität des Produktes unmittel-bar und mittelbar, weil sie wesentli-chen Einfluss auf die qualitätskriti-schen Entwicklungs- und Produkti-onsprozesse nehmen. Unterneh-men sollten ihre individuellen Kern-prozesse identifizieren und diese so-wohl bei qualitäts- als auch bei kos-tenkritischen Entscheidungen stetsberücksichtigen.

Was kostet mangelnde Prozessqualität?Eine wesentliche Herausforderungfür Unternehmen ist es, die opti-male Balance von Qualität undKosten zu finden. In der Fachlitera-tur werden verschiedene Modelleder Qualitätskosten betrachtet. Dasklassische Modell geht davon aus,dass bei einem bestimmten Voll-kommenheitsgrad die Gesamtkos-ten minimal werden (vgl. Abbil-dung 3). Die weiteren Analysen derSimulation basieren auf den An-nahmen dieser Betrachtungsweise.

Qualität sollte, rein wirtschaftlich be-trachtet, nicht mehr kosten, alsdurch eine niedrigere Qualität an zu-sätzlichen Kosten für das Unterneh-men entstehen würden, z.B. durchGewährleistungskosten, Nacharbeitoder verlorene Kunden. Wann über-wiegen also die Einsparungen denAufwand für höhere Qualität?

Abb. 3 Klassisches Qualitätskostenmodell

Konformitätskosten

Vollkommenheitsgrad (in %)

Nicht-Konformitätskosten

Gesamtkosten

Koste

n

Optimum

Abb. 6 Kosten nach Veränderung der Prozessqualitäten

83%

25%

47%

Graduelle Verbesserung der Qualität

95%

9%

76%

84%

12%

62%

79%

14%

54%

78%

17%

50%

94%

38%

45%

Startkosten

100%

61%

29%

Nicht-KonformitätskostenKonformitätskostenOpportunitätskosten

Breakeven

Durch die Verbesserung der Qualität sinken die Kosten nur

noch auf 84%.

Durch die Verbesserung der Qualität sinken die Kosten auf 78% des

Anfangswertes.

Abb. 7 Veränderung der Kosten nach Verbesserung der Qualität im jeweiligen Prozess

2.7

2.2

0.4

3.8

-0.3

4.1

Zielmanagement Produktmanagement

Es sollte überwiegend in Periode 2 und 3 investiert werden.

In Periode 3 sollte, aus Kostensicht, nicht investiert

werden.

Periode 1 Entwicklung Periode 2 Produktion Periode 3 Markteinführung

Reduktion der Gesamtkosten

in %

Abb. 4 Entwicklung der qualitätsbezogenen Gesamtkosten nach Qualitätsverschlechterung

Verschlechterung im Strategie-entwicklungs-prozess erhöht die Gesamtkostenum 13%. G

esam

tkos

ten

Vorher Nachher

100%113%

+13%

Strategieentwicklung

Verschlechterung im Risiko- management-prozess erhöht die Gesamtkostenum 15%. G

esam

tkos

ten

Vorher Nachher

100%

115%

+15%

Risikomanagement

Abb. 5 Wirkkette bei Verschlechterung des Risikomanagements

Fehlende Transparenz über Risiken

Fehlende Aufhol- und Vermeidungspläne in

der frühen Entwicklungsphase

Fehler gehen in Produktion & Feld über

Nacharbeit

Direktläuferquote

GWK

Marketingkosten

Umsatz

Qualität

35MQ Management und Qualität 6/2014

Das Beispielszenario zeigt, dass Ein-sparungen, die zu niedrigerer Quali-tät in wesentlichen Prozessen füh-ren, die Gesamtkosten stark erhö-hen können (vgl. Abbildung 4). Die Kosten, die durch die mangelnde Qualität entstehen, überwiegen die Einsparungen in den Prozessen deutlich. Das Management muss also bei Ausgabensenkung jene Pro-zesse identifizieren, in denen die Kosten für auftretende Qualitäts-mängel nicht überproportional zu den Einsparungen sind und zulas-ten höherer Gesamtkosten gehen.

Abbildung 5 zeigt beispielhaft eine Wirkkette für das Risikomanage-ment. Eine niedrigere Prozessqualität im Risikomanagement hat eine Rei-he von Auswirkungen, die schluss-endlich zu höheren Kosten und nied-rigeren Einnahmen führen.

Wie hoch sollten Investitionen in Qualität sein?Wenn also niedrigere Qualität teil-weise erhebliche Mehrkosten ver-ursacht, führt dann die Investition in höhere Qualität immer zwangs-läufig zu Einsparungen? Die Analy-se der Simulationsergebnisse zeigt, dass dies nur bis zu einem gewis-sen Punkt gewährleistet ist, näm-lich genau dem Optimum des in Abbildung 3 gezeigten Modells. Im Testfall konnte durch die graduelle Verbesserung der Qualität maximal eine Einsparung von 22% erreicht werden (vgl. Abbildung 6). Zusätzli-che Investitionen in die Qualität erzielen keine vergleichbaren Ein-sparungen, die Gesamtkosten stei-gen. Die weiteren Aufwendungen überwiegen also die Einsparungen.

Unternehmen haben hier verschie-den grosse Potenziale. Abhängig von ihrer individuellen Ausgangssitua-tion kommt die Qualitätserhöhung aus reiner Kostensicht aber nur noch dem Kunden zugute. Unter-nehmen, für die Qualität ein strate-gisches Ziel darstellt, werden gege-benenfalls über den optimalen Punkt hinaus in Qualität investieren.

Wann sollte in Qualität investiert werden?Investitionen in Qualität sollten zielgerichtet erfolgen. Damit ist nicht nur der richtige Prozess ge-meint, sondern auch der richtige Zeitpunkt. Wie das Beispielszena-rio zeigt, wirken Prozesse abhängig von den Perioden unterschiedlich stark auf Qualität und Kosten. Wäh-rend der Einfluss auf die Gesamt-kosten durch die Verbesserung des Zielmanagements mit der Zeit ab-nimmt, zeigt das Produktmanage-ment genau den entgegengesetz-ten Verlauf (vgl. Abbildung 7). Die-ser Prozess erreicht in späteren Pe-rioden eine höhere Wirkung. Wäh-rend bei der Verbesserung des Ziel-managements in Periode 3 bei-spielsweise die Kosten um 0,3% steigen, führt die gleiche Erhöhung der Qualität im Produktmanage-ment zu Einsparungen von 4,1%. Andere Prozesse wiederum kön-nen in diesem Szenario ein anderes Verhalten zeigen. Sie wirken zum Beispiel über alle Perioden gleich stark oder zeigen einen parabelför-migen Wirkungsverlauf.

Um die grösstmögliche Wirkung für ihre Investitionen zu erzielen, soll-ten Unternehmen also nicht nur ih-re individuellen Kernprozesse iden-tifizieren, sondern auch analysieren, zu welchem Zeitpunkt diese Prozes-se ihre grösste Wirkung haben.

AusblickDie durchgeführten Szenarien zei-gen, dass eine umfassende Sicht auf Prozesse und Kosten bei strate-gischen Entscheidungen im Unter-nehmen unterstützen kann. Durch die Analyse der internen Struktu-ren wird nicht nur Transparenz über die eigenen qualitätsrelevan-ten Prozess- und Kostenstrukturen geschaffen. Für das Unternehmen bietet sich auch die Möglichkeit, die eigene Prozess- und Kosten-landschaft objektiv auf Manage-mentebene zu betrachten, Kern-prozesse zu identifizieren und ziel-gerichtete Massnahmen zur Pro-zessoptimierung abzuleiten.

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PRODUKTENEWS


Qualitätssicherung in der Fertigung

Highlights der Control 2014

Von Roman Kuster

Am 9. Mai 2014 ging in Stuttgart die Control – Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung zu Ende. Die 28. Ausgabe dieses Branchentreffs stand ganz im Zeichen der guten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

Messaufgaben werden immer häufiger vom Messraum di-rekt in die Fertigung verlagert.

Damit rückt die Messtechnik näher an die Fertigungslinie heran und die einzelnen Fertigungsschritte können laufend überwacht und der Herstellprozess optimiert werden.

Oft kommen hierbei auch vollauto-matisierte taktgebundene Messsys-teme zum Einsatz. Eine solche Inte-gration in die Fertigung stellt neue Anforderungen an die Hersteller von Messgeräten. So sind insbeson-dere die höhere Messgeschwindig-keit bei gleichbleibender Messunsi-cherheit, die Bedienerfreundlich-keit, die Stabilität und der Umgang mit erschwerten Umgebungsbe-dingungen wichtige Themen. Dies zeigt sich auch am grossen Angebot fertigungsnaher Messtechnik an der diesjährigen Control.

Roman Kuster, BSc FHO in Systemtechnik mit Vertiefung Technologie und Prozesse, arbeitet am Institut PWO der Interstaatlichen Hoch-schule für Technik Buchs NTB. www.ntb.ch

Messarm mit AbsolutdrehgebernHexagon Metrology bietet mit seinem portablen 3D-Messarm ROMER Absolute Arm eine Möglich-keit, Messungen auch direkt in der Fertigung durchzuführen. Dabei bietet der Messarm als be-sonderes Merkmal die in den sechs Achsen erst-malig eingebauten Absolutdrehgeber, die jeder Po-sition des Armes einen definierten Wert zuordnen. Damit entfällt das Referenzieren zu Beginn der Messung und der Anwender kann nach dem Ein-schalten direkt mit der Messung beginnen. Die Software PC-DMIS Touch unterstützt den An-wender mit einer einfachen Touchscreen-Bedie-nung. So kann beispielsweise die 3D-Ansicht des Werkstücks auf dem Bildschirm mit einfachen Fin-gerbewegungen im Raum orientiert werden. Eine Auto-Guess-Funktion erkennt auf Wunsch eigen-ständig, um welches Geometrieelement es sich bei der Messung handelt. Komplexe Messabläufe können gespeichert und bei späteren Messungen wieder aufgerufen werden. Dies erleichtert dem Anwender die Messung und erhöht die Reproduzierbar-keit der Messungen bei unterschiedlichen Anwendern.

ROMER Absolute Arm Quelle: Hexagon Metrology

Mobiler LaserscannerMobilität ist bei Laserscannern immer wieder ein wichtiges Thema. Der Handy Scan 3D von Creaform bietet dem Anwen-der eine gerade mal 850 g schwere Scannereinheit, die mit sieben Laser-Fadenkreuzen die Oberfläche von Bauteilen abscannt. Die grosse Anzahl an Laserlinien macht die Erfas-sung von 3D-Strukturen noch schneller, indem nicht erfasste Oberflächensegmente einfach von der nächsten Laserlinie er-fasst werden. Die 480000 Messungen in der Sekunde errei-chen dabei eine Auflösung von bis zu 0,05 mm. Durch die kleinen Abmessungen sind schnelle Messungen auch an schwer zugänglichen Stellen möglich. Die Messung erfolgt über Referenzmarken, die auf dem Bauteil positioniert werden.

Handy Scan 3D Quelle: Creaform

Schlüsselfertige MesszellenVermehrt werden optische Systeme in automatisier-ten Systemen verwendet. Diese ermöglichen eine automatisierte Qualitätssicherung, die durch ihre Ge-schwindigkeit auch innerhalb des Herstellungspro-zesses eingesetzt werden kann. Die ATOS ScanBox von der Firma GOM ist eine Plug-and-Play-Messzelle zur vollautomatischen 3D-Digitalisierung und -Inspek-tion. Die Komplettlösung beinhaltet alle für die auto-matisierte Digitalisierung und Inspektion erforderli-chen Elemente. Das Einzige, was am Einsatzort benö-tigt wird, ist eine einzelne Steckdose. Die ATOS ScanBox ist nicht ortsgebunden, sondern kann innerhalb von ein bis zwei Tagen aufgebaut und in Betrieb genommen werden. Kern aller Messzellen ist ein robotergeführter 3D-Scanner der ATOS-Reihe, mit dem die Bauteile berührungslos und dreidimensional vermessen werden. In der serienmässigen Softwarelösung Virtueller Messraum (VMR) wird die reale Umgebung der Messzelle nachgebildet, sodass die Be-wegungsabläufe während des Messvorgangs virtuell simuliert werden. Dadurch kann der Roboter ohne ein Bedienpanel gesteuert werden. Auch die Vorbereitung des Messprozes-ses am CAD ohne echtes Bauteil ist möglich.

ATOS ScanBox Quelle: GOM – Gesellschaft für

Optische Messtechnik

App für RauheitsmessgeräteDie Firma Diavite AG bietet portable Rauheits-messgeräte und eine Vielzahl an Messtastern für den universellen Einsatz in Werkstatt und Mess-raum. Mit ihrer neuen Windows App ermöglicht Dia-vite auch bestehenden Kunden ihr Gerät mithilfe einer Auswerteeinheit per USB an einen PC, ein Notebook oder einen Tablet-PC anzuschliessen. Neben der Speicherung der Messwerte bietet die App auch erweiterte Auswertemöglichkeiten und eine schnelle Visualisierung der Messung. Damit wird eine mobile Messung mit den Vorteilen eines stationären PCs möglich.

DH-8 App auf Tablet-PCQuelle: Diavite AG

PRODUKTENEWS

Polygonmodell in EchtzeitDie neue Echtzeit-Technologie von PolyWorks 2014 von der Firma InnovMetric generiert bereits wäh-rend der Messung Polygonmodelle der erfassten Bauteile. Die Messdaten werden in Echtzeit nach definierbaren Kriterien geprüft. Damit werden feh-lerhafte oder nicht erfasste Bereiche sofort erkenn-bar und können im gleichen Arbeitsschritt korrigiert werden. Dies erleichtert insbesondere neuen An-wendern, denen die Erfahrung im Umgang mit Punktewolken noch fehlt, die Messdatenerfassung mit Laser-Scannern. Die Möglichkeit, Führungs-punkte zu definieren, erleichtert das Antasten und verbessert die Wiederholbarkeit von taktilen Messungen. Auch eine Spracherkennung soll den Anwender bei der Be-fehlseingabe während der Messung abseits des Computers unterstützen.

Realtime Quality MeshingQuelle: Duwe3D

Mikroskop mit intuitiver BedienungDas erste Digitalmikroskop von Zeiss zeichnet sich besonders durch sein einfaches Bedienkonzept aus. Der Anwender wird bei der Untersuchung eines defekten Bauteils, der Routineprüfung oder anderen Messaufgaben durch die einzelnen Arbeitsschritte geführt. So stellt die Software beispielsweise eine Vorschau-Funktion für die verschiedenen Beleuch-tungsarten zur Verfügung. Der Anwender kann an-hand der Vorschau seines Bauteils eine für ihn pas-sende Beleuchtungsart auswählen, ohne tieferes Wissen über die einzelnen Belichtungsarten zu besitzen. Der Ablauf der Prüfung kann abgespeichert werden, sodass die Messung jederzeit erneut abrufbar ist und damit re-produzierbar und nahezu unabhängig vom Bediener durchgeführt werden kann.

Zeiss Smartzoom 5 Quelle: Zeiss

Messen direkt in der Fertigungsmaschine Der Messtechnikanbieter Alicona und der Maschi-nenhersteller Makino verbinden hochauflösende optische 3D-Messtechnik mit einer Präzisions-Ero-diermaschine. Diese Kombination erlaubt der selbststeuernden Maschinenprogrammierung, sich aufgrund der Messdaten selbstständig zu optimie-ren. Entspricht ein Wert nicht der Soll-Geometrie, kann das System die entsprechenden Maschinen-parameter vollautomatisch anpassen und verifizie-ren. Das Wegfallen des Aus- und Einspannvorgan-ges sowie die automatische Reinigung des Werkstü-ckes führen zu einer grossen Zeitersparnis im Ver-gleich zur Messung auf einem eigenständigen Messgerät. Mit diesem Konzept soll zu-dem eine Steigerung der Produktionsgenauigkeit um Faktor vier möglich sein.

Alicona manufacturing Quelle: Alicona

Neue Beschichtung für Fasertaster Werth Messtechnik hat eine neue Beschichtung für den Mikrotaster entwickelt. Dieser zeichnet sich durch eine hohe Lebensdauer, präzise Kugelform und optimales Kontrastverhalten aus. Die Werth Fiber Probe WFP mit einem Durchmesser von beispielsweise 10 μm ermöglicht kontaktbasierte Messungen, wobei die Antastkraft mit ca. 1 μN äusserst gering ist. Da-raus ergeben sich Anwendungsgebiete wie beispielsweise die taktile Messung von Gummi- und Kunststoffteilen, Mikrozahnrädern oder Kraftstoff-Einspritztechnik. Aufgrund seiner gerin-gen Antastabweichung MPEP <0,5 μm ist der Werth Fasertaster derzeit eines der genauesten Tastsysteme und ist auch für den Einsatz in der Formprüfung geeignet.

Schwerkraft als SpannvorrichtungDie Aufspannung von Werkstücken ist entschei-dend für eine stabile Messung. Jenoptik liefert ei-nen flexiblen Messplatz für Wälzlager, bei dem die Schwerkraft für die Aufspannung der Werkstücke genutzt wird. Dazu ist die Granitplatte des Hommel-Etamic nanoscan um 20° geneigt. Damit kann das Werkstück auf der geneigten Auflagefläche mit ei-nem einfachen Prisma eindeutig positioniert und gleichzeitig abgestützt werden. Dadurch wird eine aufwendige und zeitintensive Umrüstung der Spannvorrichtungen von konventionellen Systemen bei unterschiedlichen Werkstückgrössen umgan-gen.

Hommel-Etamic nanoscan Quelle: Jenoptik AG

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Prozessmanagement im GesundheitswesenDas Seminar zur Verbesserung der Prozessleistung auf der Basis des EFQM-Excellence-Modells17. Juni 2014, Seminar- und Kongresshotel GZI, NottwilAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Seminar: Strategisches ProzessmanagementErfolg durch Prozesskompetenz23.–26. Juni 2014, Zürich-RegensdorfAuskunft: www.zfu.ch

Tag der Schweizer QualitätSAQ-Jahrestagung24. Juni 2014, Bern Auskunft: www.saq.ch

NachhaltigkeitsberichterstattungGRI zertifizierter Kurs zum Thema Nachhaltigkeitsberichterstattung24./25. Juni 2014, ZürichAuskunft: www.sanu.ch

5. Kongress des Schweizer Forum ElektromobilitätKongress mit Fachausstellung24./25. Juni 2014, LuzernAuskunft: www.oebu.ch

parts2cleanFachmesse für Teilereinigung24.–26. Juni, Messe StuttgartAuskunft: www.parts2clean.de

Grossbaustelle ISO 9001Vorbereitung auf die Grossrevision ISO 9001 25. Juni 2014, WinterthurAuskunft: www.snv.ch

Lean Six Sigma – Yellow BeltGrundlage für die Ausbildung zum Lean Six Sigma Green Belt 25. Juni 2014, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Meet Swiss InfosecAktuelle Tendenzen und neue Lösungsansätze in der Informationssicherheit25. Juni, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

ArbeitsSicherheit Schweiz 2014 5. Fachmesse für Arbeitssicherheit, Gesundheits-schutz & Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz25. – 27. Juni 2014, Bern Auskunft: www.arbeitssicherheit-schweiz.ch

MES-Workshop Effektive FabrikMehr Effizienz durch Manufacturing Execution Systeme (MES)26. Juni 2014, Radisson Blu Hotel, Zürich FlughafenAuskunft: www.mpdv.de

Ostschweizer PersonaltagEngagiert statt resigniert – das innere Feuer (neu) entfachen26. Juni 2014, Gossau SGAuskunft: www.personaltag.ch

Seminar: CE-Maschinenkennzeichnungbei der Beschaffung, Bau/Umbau von Maschinen/Anlagen27. Juni 2014, OltenAuskunft: www.qs-engineering.ch

MES-Workshop Effektive FabrikMehr Effizienz durch Manufacturing Execution Systeme (MES)8. Juli 2014, StuttgartAuskunft: www.mpdv.de

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Zertifikatskurs: UmweltressourcenIm Rahmen des Lehrgangs Natur- und Umweltfachleute22. August 2014 bis 14. Februar 2015, Biel und UmgebungAuskunft: www.sanu.ch

Vertiefung ISO 27001/270022-tägiger Themenkurs26./27. August 2014, SurseeAuskunft: www.infosec.ch/training/agenda

Arbeitssicherheit nach OHSAS 18001 umsetzenArbeitssicherheit in Kernprozesse integrieren3. September 2014, Wallisellen ZHAuskunft: www.swissts.ch

Nachhaltiges Lean Management mit KAIZENZu Gast bei Emmi Käse AG10. September 2014, KaltbachAuskunft: www.zfu.ch

Grundlagenseminar ReinigungstechnikReinigung in der Produktion24. bis 26. September 2014, Fraunhofer FEP, DresdenAuskunft: www.academy.fraunhofer.de

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SaarGrossrevision der DIN EN ISO 9001:2015Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme18. August, Stromberg/Bingen

Six Sigma Green BeltEinstieg in die Planung und Organisation von Six-Sigma-Projekten25. bis 29. August, Sulzbach

ThüringenInterner Umweltauditor – Umweltbetriebsprüfer (TÜV)4. bis 7. August, Berlin

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Praxislösungen für Qualitätsmanagement-Beauftragte22. August, Köln

WZL-ForumRWTH-Zertifikat-Kurs Lean Administration Expert7. bis 11. Juli, Aachen

Management-CircleManagement Circle Trendforum: «Drohnen – wie Multicopter Ihr Business revolutionieren»15. und 16. Juli, Düsseldorf

innovative product development – in dynamischen Märkten weltweiten Wettbewerb meistern3. Juli, Zürich10. Juli, Stuttgart

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