MQ Management und Qualität

MQ

MQ

Managementund Qualität

43. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

X.DAYS 2013: Heute Idee. Morgen Realität.

Ausgabe 3/2013 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Klarheit ist Mangelware Karriereschwellenim Management Seite 14

Talent- managementBaustein zum Erfolg Seite 16

Die neue DIN EN ISO 50001 Energie- managementsysteme Seite 24

Null Fehler mit Poka Yoke WerkerführungIPM PG Seite 32

Am Ort der Wertschöpfung

Seite 4

Watt d’O

r 2013

Shopfloor-Management

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APROPOS INHALt

MQ Management und Qualität 3/2013

FlAShDen Paso doble üben 4Watt d’Or – Energiepreise 2013Von Hans-Henning Herzog

BuSineSS excellenceheute idee. Morgen Realität. 10X.DAYS 2013 in Interlaken Von Jolanda Brühwiler

Shopfloor-Management 12Mentor am Ort der WertschöpfungVon Holger Illing

Klarheit ist Mangelware 14Karriereschwellen im ManagementVon Gudrun Happich

Talentmanagement 16Für den UnternehmenserfolgVon Peter Anderegg

in einem Jahr zur Zertifizierung 18Blaser Swisslube – integriertes QM-SystemVon Thorsten Peikert

RiSiKen MAnAgenDin en iSO 50001 24EnergiemanagementsystemeVon Gerhard Lips und Andreas Merkel

claim Management 27Leistungsstörungen in der LieferantenketteVon Marc Helmold

Die «leanere» Montage 30Atlas Copco Tools berät Montageplanervon Thomas Preuß

QuAliTäT SicheRnnull Fehler mit Poka Yoke 32Werkerführung IPM PGVon Leonie Walter

Qualitätskontrolle per Fingerzeig 34Berührungslose GestenerkennungVon Alexander Schick

Zu wenig Führung?Liebe Leserinnen und Leser, Bücher über «richtiges Füh-ren» füllen ganze Bibliotheken. Und jeder Kongress en-gagiert seinen Führungsguru, Eishockey-und Fussball-

trainer füllen die Säle. Alles ist gesagt, da kann eigentlich nichts Neues mehr kommen, könnte man meinen, oder doch nicht? Immer häufiger werden Studien über katas-trophale Führungsfehler publiziert. Zwischen Ein-sichten und praktischem Handeln klafft noch im-mer eine riesige Lücke. Die jüngsten Äusserungen zum Libor-Skandal von Ex-UBS-Chef Rohner vor britischen

Parlamentariern waren für alle Beobachter ein Schock. Was hat der eigentlich den ganzen Tag über gemacht? Oder anders: Was müssen Führungskräfte tun, um im Tagesgeschäft ihrer Verantwortung gerecht zu werden? Mit dieser Frage befassen wir uns in dieser MQ-Ausgabe gleich mit mehreren Beiträgen. Shopfloor-Management gilt als die wirksamste Führungsarbeit vor Ort (Seite 12). Statt davon auszugehen, Mitarbeiter machten ein-fach ihren Job, sind die Chefs direkt präsent, haben die Prozesse im Auge, geben Feedback und unterstützen ihre Leute. Ähnliches wird von der Führung in einer anderen, für die Zukunft elementar wichtigen Aufgabe erwartet: dem Talentmanagement (Seite 16). Eine ak-tuelle Umfrage in Schweizer Unternehmen deckt beim Umgang mit Talenten grosse Defizite auf, was umso mehr erstaunt, als die Betriebe händeringend nach gu-ten Fachkräften suchen. Beiträge zur Karriereplanung, zur wertschätzenden Führung und was junge Chefs tun können, um das «Handwerk» der Führung zu lernen, runden das Thema ab. Viel Spass bei der Lektüre!

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

SAQ/SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

RuBRiKen MARKT-inFOSSzene 6 Produktenews 22

Newsletter 37 Meetingpoint 26

Agenda/Impressum 38 Marketplace 33Titelbild: Atlas Copco

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Watt d’Or – die energiepreise 2013

Den Paso doble üben

Von Hans-Henning Herzog

Im voll besetzten Berner Kursaal hat Anfang Januar am Neujahrsapéro das Bundesamt für Energie (BFE) seine Energiepreise 2013 verliehen. Mit dem «Watt d’Or» wurden zum siebten Mal Personen und Organisationen ausgezeichnet, die mit ihren Innovationen Wege in die energiepolitische Zukunft öffnen.

Die schweizerische Energieland-schaft ist in Bewegung. Natio-nal und international ergeben

sich daraus vielfältige, anspruchs-volle Herausforderungen für Poli-tik, Wirtschaft und Gesellschaft. Diskussionen über und Perspektiv-arbeiten zur schweizerischen Ener-giezukunft laufen derzeit auf allen Ebenen. Die Bemühungen um ei-nen energiepolitischen Konsens werden von heftigen Reaktionen begleitet. In seiner Neujahrsan-sprache begrüsste BFE-Direktor Dr. Walter Steinmann denn auch ausdrücklich die «werten Gegen-spieler auf dem Feld der Energie».

«Energiepolitischer Paso doble»Das diesjährige Motto für den Neu-jahrsanlass trifft genau die Stim-mung und Absicht, worauf sich das BFE 2013 konzentrieren will. Der Paso doble wird stolz mit erhobe-nem Haupt getanzt. Das Wesen des Stierkampfes wird in Haltung und Tanzschritte umgesetzt, in Dre-hungen, Wechselschritte und Atta-cken. «Kommt Ihnen das bekannt vor?», fragte Walter Steinmann die Zuhörer. Die Ähnlichkeiten zwi-schen Paso doble und Energiepoli-

tik seien offensichtlich, wenn auch bei der Energiepolitik bisweilen fehlendes Musikgehör zu beklagen sei. «Doch 2013 haben wir Gele-genheit, Rhythmusgefühl und Schritte gemeinsam zu entwickeln, zu üben und bis zur Perfektion zu bringen. Sodass wir die energiepo-litische Harmonie verinnerlichen und den Paso doble bald elegant, energieeffizient und turniertaug-lich hinlegen können.»

Eine solche Harmonie wird uner-lässlich, um das wichtigste Ge-schäft des BFE, die Vernehmlas-

sungsvorlage «Energiestrategie 2050» an das Parlament voranzu-treiben. Sie ist die Schweizer Ant-wort auf die Umstrukturierungen in der Energiewirtschaft. «Die Sze-ne wird internationaler, volatiler, kostenbewusster und innovations-getriebener. Kurz: Sie wird bewegli-cher und macht sich fit für neue Rhythmen», so Walter Steinmann.

Aus seiner Sicht gilt es unter ande-rem, den marktorientierten Um-

bau als Grundlage der Energiestra-tegie 2050 glaubwürdig darzulegen und das Instrumentenset entspre-chend auszugestalten. Marktge-triebene Prozesse sollen befristet unterstützt werden. Und: Weil das Wissen und der Erfahrungsschatz der Ingenieurinnen und Ingenieu-re im Effizienzbereich matchent-scheidend seien, sollen der Erfah-rungsaustausch auch international gezielt unterstützt und Topleistun-gen ausgezeichnet werden.

Die Watt d’Or-Preise 2013Der «Watt d’Or» ist eine der BFE-Aktivitäten, die sich aus Stein-manns Absichten ableiten. Es soll über die Energiewende nicht nur diskutiert, es soll gehandelt wer-den. Die Preisträgerinnen und Preisträger schaffen Lösungen, die Energie- und Umweltbewusstsein in Einklang bringen mit Komfort-ansprüchen, Ästhetik und ökono-mischen Interessen. Und sie zeigen mit ihren Innovationen den prakti-schen Nutzen für uns, für Wirt-schaft und Gesellschaft auf, so das BFE.

Die prestigeträchtige Auszeich-nung ist nicht dotiert und es gibt keine Siegerränge. Aber die Tro-phäe, eine schwere Schneekugel ist ein Gütesiegel par excellence. «Der

Neujahrsansprache des BFE-Direktors im Berner Kursaal

Den Rhythmus finden

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Watt d’Or», sagt Alt-Nationalrat und Jurymitglied Yves Christen, «ist für die Energiebranche, was der Goldene Leopard von Locarno für die Filmszene ist. Alle, die auf dem Weg in die Energiezukunft ihre Rol-le vorbildlich spielen, sind die wah-ren Stars der 2000-Watt-Gesell-schaft.» Ausgezeichnet wurden in folgenden Kategorien:

GesellschaftServices Industriels de Genève SIGDas Genfer Energieversorgungsun-ternehmen setzt mit dem «Stroms-parprogramm éco21» und dem «Energieleistungsvertrag CPE» aufs Energiesparen. Energieeffizienz ist die wichtigste, verfügbarste, um-weltfreundlichste und billigste Energiequelle. Darum stellt das Ge-schäftsmodell der SIG seit fünf Jah-ren im Einkauf und Verkauf die Energieeffizienz ins Zentrum. Kun-dinnen und Kunden sparen durch einen effizienteren Stromver-brauch Geld, die SIG können auf den Zubau von kostspieligen neu-en Netzen und Kraftwerken ver-zichten und es entstehen qualifizierte neue Arbeitsplätze für Energieeffizienzfachleute. Der Energiemarkt der Zukunft à la ge-nevoise: ein Erfolgsmodell.

EnergietechnologienJoulia SA, BielDie «Wärmerückgewinnende Duschwanne Joulia» gewinnt die Wärme und damit die Energie aus dem abfliessenden Duschwasser zurück und heizt damit das kalte Frischwasser vor. Resultat: Es braucht weniger Heisswasser aus dem Boiler, der Energiebedarf beim Duschen sinkt um über einen Drittel. Joulia sieht sehr elegant aus. Sie ersetzt herkömmliche Duschwannen und braucht als zu-sätzliche Installation nur den An-schluss des Wärmetauschers. Die Einsparung von Heisswasser hat auch Einfluss auf andere Systeme im Haus. Joulia: «Die elegante Energierevolution im Badezimmer: eine saubere Sache.»

Energietechnologien, Spezial-preis: ExportMaschinenfabrik Rieter AG, Winter-thurDie Energiesparklappe «suction tu-be ECOrized» für Ringspinnma-schinen: Das tönt kompliziert, ist aber von bestechender Einfach-heit. Das kleine Absaugröhrchen aus Kunststoff sieht aus wie ein Seepferdchen. Wer es in der Hand hält, kann kaum glauben, welche Wirkung es entfacht. Spinnmaschi-nen sind wahre Energiefresser. Mit der neuen Absaugklappe ist dem Rieter F+E Team ein Clou gelungen: Sie senkt auf einen Schlag den Energieverbrauch ihrer Maschinen um zehn Prozent. Laut BFE können damit weltweit über sechs Milliar-den Kilowattstunden Strom einge-spart werden. Das ist mehr als der Jahresverbrauch der beiden Kanto-ne Aargau und Solothurn. Und das dank eines kleinen, einfach zu montierenden Kunststoffteils! Je-der Garnproduzent kann die Ener-giesparklappe durch eigene Be-triebsmechaniker und Elektriker selbst einbauen.

Erneuerbare EnergienDie Jury hat dieses Jahr in dieser Kategorie kein Siegerprojekt ge-kürt. Sie erklärt dazu, dass die sehr guten Wettbewerbsbeiträge nur die in den Vorjahren prämierten Pro-jekte «dutzendfach» multipliziert

hätten. Ziel des Watt d’Or aber sei, die Einzigartigkeit und den Pio-niergeist auszuzeichnen.

Energieeffiziente MobilitätPostAuto Schweiz AGMit seinen «Brennstoffzellenpost-autos» setzt das Unternehmen ei-nen starken Akzent. 39 Millionen Liter Diesel verbraucht PostAuto jedes Jahr, um seine über 120 Milli-onen Fahrgäste zu transportieren. Das geht ins Geld und belastet die Umwelt. Grund genug für die Post-Auto Schweiz AG, ihren Energie-konsum konsequent effizienter und umweltfreundlicher zu gestal-ten. Mit ihrem fünfjährigen Test-betrieb mit fünf Brennstoffzellen-postautos in der Region Brugg fährt PostAuto pünktlich in die Energiezukunft ab. «Mit diesem Projekt beweist PostAuto ihre Kom-petenz, neue Technologien aufs Terrain zu setzen», sagt Daniel Lan-dolf, Leiter des Konzernbereichs PostAuto der Post.

Kategorie Gebäude und RaumCREDIT SUISSE AG, ZürichMit dem Uetlihof 2, der Erweite-rung ihres seit 1976 bestehenden Bürokomplexes im Süden der Stadt Zürich, setzt die Credit Suisse Massstäbe. Der Neubau mit neun Etagen und einer Bürofläche von 38’000 m2 ist das bisher grösste Minergie-P-Eco-Gebäude in der

Schweiz. Er ist mit dem Label «Gu-tes Innenraumklima» zertifiziert und erreicht durch die Optimie-rung der Herstellungsenergie (graue Energie) und ein umwelt-freundliches Mobilitätskonzept die Ziele der 2000-Watt-Gesellschaft. Im Fokus des Uetlihof 2 steht aber der Mensch: Das energiesparende, gesunde Gebäude und das innova-tive Smart-Working-Konzept bie-ten den 2500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern äusserst attrakti-ve Arbeitsbedingungen.

Green Datacenter AG, BruggIn Lupfig im Kanton Aargau ist seit 2011 das derzeit modernste und gleichzeitig sehr energieeffiziente Rechenzentrum der Green Data-center in Betrieb: ein internationa-ler Show-Case für Schweizer Cleantech. Denn das Rechenzent-rum setzt auf die Hochspannungs-Gleichstromtechnik der schweize-rischen ABB. Dank der Eliminie-rung von Spannungsumwand-lungs- und Abwärmeverlusten ver-braucht es 20 Prozent weniger Strom und setzt damit neue Mass-stäbe. «Wir haben ein starkes kom-merzielles Interesse, den Stromver-brauch unseres Rechenzentrums zu reduzieren. Es ist für uns ein un-abdingbarer Wettbewerbsvorteil», sagt Franz Grüter, CEO der Green Datacenter AG.

Das F+E Team der Rieter AG erhält den Watt d’Or 2013

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szene


Sustainability Yearbook 2013Die zehnte Ausgabe des von RobecoSAM, dem exklusiv auf Sustainability Investing fokussier-ten Investmentspezialisten, und KPMG International gemeinsam herausgegebenen Sustainability Yearbook 2013 ist Ende Januar am World Economic Forum in Davos vorgestellt worden. Jedes Jahr analysiert und bewertet Robeco-SAM weltweit die Nachhaltig-keitsleistung von mehr als 2000 Unternehmen in 58 verschiede-nen Sektoren. Dabei wird jedes Unternehmen anhand von bis zu 120 finanziell relevanten, bran-chenspezifischen ökonomischen, ökologischen, sozialen und Cor-porate-Governance-Kriterien be-

wertet, deren Fokus auf der lang-fristigen Wertschöpfung liegt. Neun Unternehmen aus den USA, jeweils sechs aus Deutschland und Südkorea liegen im Goldme-daillen-Spiegel an der Spitze. Nicht die Schweiz, aber Australi-en, Taiwan und Kanada gehören ebenfalls zu den zehn Ländern mit den meisten Goldmedaillen. Damit wird deutlich, dass Europa nicht mehr der alleinige Vorreiter in Bezug auf unternehmerische Nachhaltigkeit ist. Das Yearbook gilt international als Referenz-werk für unternehmerische Nach-haltigkeit.___Infos: www.robecosam.com

hersteller-Services 2022Mit Serviceleistungen werden produzierende Unternehmen zu-künftig nicht nur mehr Geld ver-dienen, sondern sich auch Inno-vationsvorsprünge verschaffen. Das erwarten Maschinenherstel-ler und Industriedienstleister laut der aktuellen Studie «Hersteller-Services 2022» des Fraunhofer IAO. In produzierenden Unter-nehmen sind technische Dienst-leistungen schon heute ein wich-tiger Faktor, um höhere Umsätze und Gewinne zu erzielen. Gleich-zeitig werden sie ein immer be-deutenderer Treiber für Innovati-onsfähigkeit: Denn neue Dienst-leistungen, die sich an den Wert-

schöpfungsprozessen der Kunden orientieren, können dauerhaft In-novations- und Wettbewerbsvor-teile bringen. Die Ergebnisse die-ser Studie lassen darauf schlies-sen, dass sich das Service-Ge-schäft künftig zu einem Wettbe-werb um Wissen und Information entwickeln wird. Hintergrund ist eine stark steigende Komplexität im Service-Geschäft, die sich so-wohl in Bezug auf Maschinen, als auch im Hinblick auf Service- Produkte und dienstleistungsori-entierte Geschäftsmodelle zeigt. Eine Mehrheit der Befragten er-wartet sogar, dass Geld vermehrt mit prozessbezogenen Informati-

onen, die bei der Nut-zung von Maschinen und Anlagen anfallen, wird verdient werden.Die Kurzstudie «Her-steller-Services 2022» steht ab sofort kosten-los zum Download be-reit.___Infos: www.iao.fraunhofer.de/images/iao-news/kurzstudie-hersteller-services.pdf

Soreco-Kurse von BPMn-KoryphäeSoreco Academy bietet seit die-sem Jahr und exklusiv in der Schweiz Intensiv-Trainings für die Prozessmodellierung nach BPMN 2.0 mit Zertifikat des inter-national aner-kannten BPMN-Experten Prof. Dr. Thomas Allweyer an. Diese Kurse wurden vom Pro-fessor für Unter-nehmensmodel-lierung und Ge-schäftsprozessma-nagement an der Fachhochschule Kaiserslautern mitentwickelt und erlauben eine Abschlussprüfung mit Fähigkeitszertifikat zum «Mo-deling Expert certified by Profes-sor Allweyer». Geschäftsprozess-modellierung nach der Notation BPMN (Business Process Model and Notation) ist heute ein pro-duktunabhängiger Standard in Wirtschaft und Verwaltung und

bietet die besten Möglichkeiten, einheitliche und verständliche Prozessmodelle zu entwerfen. Damit besteht erstmals eine ge-meinsame Sprache, um Fachab-

teilungen und IT einander näher zu bringen. Kein Pro-zessmanager, Qua-litäts- und IKS-verantwortlicher sowie Informatiker kommt deshalb darum herum, sich mit der Ver- sion 2.0 der Spezi-fikationssprache zu befassen. «Wir sind stolz, unseren

Kunden das Know-how eines so renommierten BPMN-Experten wie Professor Allweyer exklusiv zur Verfügung zu stellen», sagt Markus Fischer, Leiter der Ge-schäftseinheit BPM Consulting von Soreco und Geschäftsführer der Soreco Publica. ___Infos: www.soreco.ch

lyreco gewinnt erneut cSR AwardAnlässlich der «2013 European Office Products Awards» in Frank-furt wurde Lyreco Switzerland SA zum zweiten Mal in Folge für ihre Führungsposition im Bereich nachhaltige Entwicklung und für die im letzten Jahr lancierten neuen Programme (Eco-Future-Strategie, Evaluation grüner Pro-dukte, Sozial-Audits bei Lieferan-ten usw.) ausgezeichnet. Zur Ver-gabe des Corporate Social Res-ponsibility (CSR) Awards an den internationalen Bürospezialisten

Lyreco mit Hauptsitz in Dietikon liess die Jury in der englischen Fachzeitschrift OPI Folgendes verlauten: «Die Jury hatte den Eindruck, dass Lyreco in ihrem Engagement für CSR noch einen Schritt weitergegangen ist. Das Unternehmen ist ein überzeugen-der Bezugspunkt für eine Bran-che, die ihre Richtlinien und Akti-vitäten kontinuierlich weiterent-wickelt.»___Infos: www.lyreco.ch

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SZENE


corporate health convention 2013Unternehmen müssen sich heut-zutage intensiver denn je damit auseinandersetzen, wie sie das Wohlbefinden ihres wichtigsten Erfolgsfaktors, der Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter, erhalten und stärken können. Ideen und Inspirationen hierzu finden sie auf der Corporate Health Con-vention in Zürich, die nach Stati-onen in Bern und Basel zum ers-ten Mal in der Messe Zürich am 9. und 10. April 2013 Station macht. Die europäische Fach-messe für betriebliche Gesund-heitsförderung und Demografie hält neue Ideen und nachhaltige

Lösungsansätze für die Bereiche Prävention, Ergonomie und be-triebliche Gesundheitsförderung bereit. Ein buntes Rahmenpro-gramm mit rund 100 Vorträgen und Diskussionsrunden und wei-teren Mitmachaktionen sorgt ne-ben den Ausstellerständen für In-formations-, Austausch und Wei-terbildungsmöglichkeiten. Mit Blick auf die zunehmende Ver-breitung von psychischen Beein-trächtigungen der Mitarbeiten-den nimmt das Thema Burn-out grossen Raum in Anspruch.___Infos: www.corporate-health-convention.ch

im Zeichen des PersonalmanagementsDie Personal Swiss, Fachmesse für

Personalmanagement, präsentiert

sich auch in ihrer zwölften Ausgabe

am 9. und 10. April in der Messe

Zürich wieder als Pflichttermin der

HR-Szene und bietet Personalver-

antwortlichen und Führungskräf-

ten viele Anregungen für ihren Ar-

beitsalltag. Dabei reicht die The-

menpalette von guter Führung und

exzellenter Teamarbeit über aktuel-

le Rekrutierungstrends bis zum

Umgang mit Stress und Burn-out.

Neue Formen der Wissensvermitt-

lung und Weiterbildung im Unter-

nehmen stehen auf der Schwester-

messe Swiss Professional Learning,

Fachmesse für Personal- und Füh-

rungskräfteentwicklung, Training

und E-Learning, im Fokus. Insge-

samt 250 Aussteller stellen in der

Messe Zürich ihre Produkte und

Dienstleistungen vor und stehen

zum Gedanken- und Erfahrungs-

austausch zur Verfügung. Auch das

Vortragsprogramm des Messe-Dop-

pels ist wieder mit reichlich Input

gespickt: Unter den rund 100 Pro-

grammpunkten geben sechs Key-

note-Speaker ihre Gedanken und

Ideen für eine zukunftsweisende

Personalarbeit preis. Prof. Dr. Nor-

bert K. Semmer vom Institut für

Psychologie der Universität Bern

setzt sich mit dem Thema «Stress

am Arbeitsplatz» auseinander. Wie

ein wertschätzender Umgang mit

den Mitarbeitern mehr Wertschöp-

fung generiert, erklärt der Priester

und Hochschulprofessor für Ange-

wandte Ethik Prof. Dr. Thomas

Schwartz. Dr. Bettina von Stamm ist

Innovationsexpertin. Sie erklärt den

Fachbesuchern, was sie selbst zur

Innovativität der eigenen Organisa-

tion beitragen können. Welche Rol-

le das HR-Management bei Bestre-

bungen in Richtung Corporate So-

cial Responsibility einnehmen

kann, erläutert Silvia Bagdadli von

der Bocconi Universität in Mailand.

Auch die Keynote-Speaker der

Swiss Professional Learning warten

mit aktuellen Themen wie Talent-

management, technischen Aspek-

ten der Arbeit oder neuen Werkzeu-

gen der Weiterbildung auf. – Messe-

Tickets gelten jeweils für den Be-

such beider Fachmessen sowie der

Parallelveranstaltungen Corporate

Health Convention und Swiss On-

line Marketing.

___Infos: www.personal-swiss.ch

MAS Business excellence mit PraxisbezugIn Schweizer Fachhochschulen stehen Forschung, Dienstleistun-gen und die Studiengänge in di-rektem Zusammenhang mit der Wirtschaftspraxis. Der Master of Advanced Studies MAS Business Excellence an der Hochschule Lu-zern geht darüber noch hinaus. Der 20-monatige Studiengang verbindet Wissenschaftlichkeit (betriebswirtschaftliche Vertie-fung) und beispielhafte Praxisori-entierung mit einer zusätzlichen weiteren Dimension: «Einer in- tegralen Business-Excellence-Ma-nagementphilosophie». Die rele-vanten Unterrichtsinhalte bilden nicht nur fundierte theoretische Grundlagen, sondern auch deren Reflektion und Umsetzung in die Praxis, im Kontext zu Business Ex-cellence nach neustem EFQM-Standard 2013. Lernen von den Besten, Auf- und Ausbau eines Sensoriums für aktives, erfolgrei-ches Life Cycle Management von Unternehmen, Führungs- und Unternehmensethik, Förderung der Umsetzungsfähigkeit u.v.m. sind dabei zentrale Eckpfeiler des Studiums. Die Studierenden kön-

nen ihre eigenen Unternehmens-situationen in das Studium integ-rieren (Kursarbeiten, Semesterar-beiten, Masterarbeit). Im Rahmen des Studiums werden auch für nationale und internationale Un-ternehmen konkrete Vor-Ort-As-sessments durchgeführt. Im März 2013 wird bereits der 9. Durch-gang dieses Studiums gestartet. Die bisherigen rund 130 Alumni bzw. die aktuellen Studierenden bestätigen die Qualitäten des Stu-diums mit den Entwicklungen ih-rer Unternehmen und mit ihrer persönlichen, beruflichen Weiter-entwicklung. Rund 1/3 der Studienabsolventen/-innen kommt aus Grossunternehmen. 2/3 sind in KMU und auch in Pub-lic- und Non-Profit-Organisatio-nen tätig. Für Informationen und Beratung: Hochschule Luzern – Wirtschaft, Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR, Zentralstrasse 9, CH–6002 Luzern, Studienleiter für Master of Advan-ced Studies MAS Business Excel-lence ist Raymond Zenhäusern ([email protected]). ___Infos: www.hslu.ch/bex

WlAn-Sponsor der x.DAYS 2013Zu den X.DAYS 2013 am 13. und 14. März in Interlaken werden täglich über 1000 Besucher erwartet, die sich intensiv mit bewährten und neuen Technologien, Trends und Businessmodellen auseinanderset-zen. Dank dem von Swisscom gesponserten WLAN «FREE_XDAYS» steht allen Besuchern ein kosten- und drahtloser Internetzugang zur Verfügung. Im Rahmen der X.DAYS 2013 richtet die Swisscom ein WLAN ein, das den Besuchern auf dem gesamten Areal des zwei- tätigen Kongresses einen kostenlosen Internetzugang gewährt. Dies ermöglicht den Teilnehmern, unkompliziert via Laptop, Tablet-PC oder Smartphone ins Netz zu gelangen. Wer eine Fixstation bevorzugt, kann den dafür speziell eingerichteten X.DAYS-Internet- corner nutzen. Dieser ist mit 10 von Samsung zur Verfügung gestellten Notebooks und Tablet-PCs der neusten Generation mit Windows 8 ausgerüstet. ___Infos: www.xdays.ch

9.–10. April 2013 | Messe Zürich12. Fachmesse für Personalmanagement

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9MQ Management und Qualität 3/2013

publireportage

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PuBliRePORTAge


Geschichtsträchtige Häuser und klare Architektur müssen sich nicht ausschliessen. Das wohl beste Beispiel dafür ist die Kartau-se Ittingen in Warth bei Frauen-feld, ein ehemaliges Kartäuser-kloster. Die inspirierende Atmo-sphäre und die moderne Infra-struktur machen diesen Kraftort zum idealen Zentrum für Semina-re und Tagungen. Im Bildungshaus Kloster Fischingen findet das Se-minar Tür an Tür mit den Mön-chen statt. Das von Benediktinern belebte Kloster ist geeignet fürAnlässe aller Art. Ein weiteres Haus im klösterlichen Bunde ist das See & Park Hotel Feldbachin Steckborn, direkt am Untersee gelegen. Das Restaurantgebäude mit dem mächtigen Treppengie-bel erinnert noch an das frühere Kloster aus dem 13. Jahrhundert. Eine weitere einzigartige Semi-narlokalität im Seminarland Thurgau ist das Schloss Freuden-fels in Eschenz – eine mittelalter-liche Schlossanlage hoch über

dem Untersee, kombiniert mit ei-ner modernen Hotelanlage und komfortablen Zimmern. Mit kai-serlichem Blick tagt man im kürz-lich zu einer modernen Tagungs-stätte umgebauten Bildungs- und Beratungszentrum Arenenberg in Salenstein, ebenfalls hoch über dem Untersee. Im ehemaligen Schlossgebäude residierte einst Königin Hortense mit ihrem Sohn Louis Napoleon, dem späteren Kaiser Napoleon III. Noch weiter zurück in die Geschichte geht es im Seminarhotel Unterhof inDiessenhofen. Die Burg aus dem 12. Jahrhundert thront idyllisch am Rheinufer, zwischen Stein am Rhein mit seinen bunten Fassa-denmalereien und Schaffhausen, wo der Strom im weltberühmten Rheinfall über die Felsen stürzt.

Auch im Lilienberg Unternehmer-forum in Ermatingen wird jede Ta-gung zu einem Erlebnis. Die Ein-bettung in die Kulturlandschaft des Untersees bietet das ideale

Umfeld für eine erfolgreiche Ver-anstaltung. Das Hotel Metropol in Arbon und das Park-Hotel Inseli in Romanshorn liegen direkt am Bodensee. Diese Lage verleiht den Gästen die nötige Inspiration und Kreativität für eine erfolgreiche Tagung. Das zentral gelegene Ho-tel Thurgauerhof in Weinfelden ist ein Businesshotel und der ideale Ort für Verhandlungen, Seminare, Tagungen und Weiterbildungen im Herzen vom Thurgau.

Freunde der Kombination von Business und Wellness kommen im Thurgau ebenfalls auf ihre Kos-ten. Direkt am Bodensee liegt das Bad Horn Hotel & Spa in Horn mit einer modernen Spa-Landschaft, die keine Wünsche offen lässt. Im hügeligen Hinterland lockt das lu-xuriöse Wellnesshotel Golf Pano-rama in Lipperswil. In der Well-nessoase «Fleur de Pomme» kön-nen sich Businessgäste erholen und verwöhnen lassen.

Jedes der Tagungshäuser hält eine Fülle von Vorschlägen für ein ge-lungenes Rahmenprogramm be-reit. Viele der Tagungsorte sind auch begehrte Ausflugsziele, wie etwa der Arenenberg oder die Kar-tause Ittingen. Besichtigt werden

können Weinkeller und Mosterei-en, gerne werden Gourmet-Work-shops, Kochkurse oder Weinde-gustationen arrangiert. Die Kar-tause Ittingen etwa bietet Käse-workshops an. Der selbst herge-stellte und dann ausgereifte Laib kann ein paar Monate später in gemeinsamer Runde genossen werden. Zahlreiche Velo- und Wandertouren entlang des Bo-densees und am Rhein, durch das hügelige Apfelland oder die Wein-berge bieten ebenfalls unvergess-liche Erlebnisse.

Wer im Seminarland Thurgau ta-gen möchte, kontaktiert Thurgau Tourismus und erhält aus einer Hand die Angebote von allen Se-minar- und Tagungshäusern, wel-che die gewünschten Bedingun-gen erfüllen können.

Diskutieren. Tagen. Bewirken.

Seminarland Thurgau

Tagen in Klöstern, Schlössern, historischen Häusern, zwischen Weinbergen oder direkt am Bodensee – das alles ist möglich im Seminarland Thurgau.Das Angebot an Seminar- und Tagungslokalitätenkönnte vielfältiger nicht sein.

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___Infos: Thurgau TourismusEgelmoosstrasse 18580 AmriswilTel. +41 (0)71 414 12 [email protected]

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10 MQ Management und Qualität 3/2013

BUSINESS EXCELLENCE

x.DAYS 2013 in interlaken

heute idee. Morgen Realität.

Von Jolanda Brühwiler

Die X.DAYS haben sich in den letzten Jahren mit über 1300 Besuchern täglich als erfolgreichste nationale Business- und Networking-Plattform etabliert. Jedes Jahr wird während zwei Tagen ein neuer Spannungsbogen zwischen ICT und Business gezogen. Dabei werden innerhalb beider dieser Bereiche Themen behandelt, die sich ergänzen und den Zeitgeist treffen.

Der Zeitgeist ist mobil, trifft sich

in der Cloud, verursacht Daten-

fluten und mobilisiert ganze

IT-Infrastrukturen und -Systeme,

um den Evolutionsprozess im Ge-

schäfts- und Privatleben voranzu-

treiben. Viele dieser Entwicklungen

sind hilfreich. Sie erleichtern unse-

ren Alltag, öffnen uns Türen zu neu-

en Kooperationen und ermöglichen

effizientere Abläufe und Produkt-

entwicklungen. Andere irritieren,

müssen zuerst verstanden und ein-

geordnet werden und lassen uns mit

Fragezeichen zurück.

Die Leichtigkeit, mit der wir in der

Zwischenzeit die IT im privaten Um-

feld nutzen, schleicht sich im Ge-

schäftsalltag ab und an davon. Dies

unter anderem, weil die Prozesse

und Technologien immer komple-

xer werden. Hinzu kommt, dass mit

den neuen Technologien auch neue

Fachbegriffe wie Cloud, Big Data,

Business Intelligence etc. entstehen.

Welche Vorteile diese Technologien

dem eigenen Unternehmen effektiv

bringen, ist nicht einfach abzu-

schätzen. Die X.DAYS verstehen es,

seit mehreren Jahren genau hier er-

folgreich eine Brücke zwischen ICT

und Unternehmen zu schlagen.

Attraktive PlattformDie X.DAYS bringen Business und IT näher zusammen und verbinden aktuelle Themen aus beiden Berei-chen, geschickt und verständlich. Der grosse Anteil praxisorientierter Vorträge hilft Geschäftsleitungsmit-gliedern, Technologien zu verste-hen. Dies wiederum ermöglicht, die richtigen Lösungen für das eigene Unternehmen zu finden und Inves-titionen sinnvoll zu tätigen. Aus 24, teilweise parallel laufenden Sessi-ons sucht sich jeder Besucher die Schwerpunkte aus, die ihn interes-sieren. So sitzen IT-Manager, Abtei-lungsleiter und Geschäftsführer in denselben Präsentationen. Sie tau-schen sich aus, profitieren von den Fragen, die aus verschiedenen Pers-pektiven gestellt werden, und be-leuchten die Herausforderungen aus unterschiedlichen Blickwin-keln. Dies erhöht das gegenseitige Verständnis für die aufgabenorien-tierten Bedürfnisse und Anforde-rungen an die IT und hilft, Projekte

einfacher und vor allem zielorien-tiert voranzutreiben.

Mit dem Verständnis wächst der ErfolgDass die Organisatoren der X.DAYS die ICT- und Business-Welt näher zusammenbringen, kommt nicht von ungefähr. Die jahrelangen Er-fahrungen zeigen deutlich auf, dass der Erfolg – und damit sind nicht nur ICT-Projekte gemeint – umso grösser ist, je mehr die Technolo-gien und die damit verbundenen Möglichkeiten auf beiden Seiten verstanden werden. Die gegenseiti-ge Abhängigkeit ist gross. So gross,

dass oft der Geschäftserfolg davon abhängt. Es lohnt sich also, beide Seiten der Medaille anzuschauen und sich klar zu werden, welche Zie-le das Geschäft verfolgt und welche Technologien und Lösungen not-wendig sind, um sie zu erreichen. Und das braucht wirtschaft-liches und technologisches Verständnis sowie den gegenseitigen Austausch. In der Unternehmens-IT einen kla-ren Kurs zu steuern, ist keine triviale Angelegenheit mehr. Die strategi-sche Ausrichtung muss die gleiche sein. Geschäftsleitung und die IT müssen eng zusammenarbeiten,

IT im geschäftlichen Umfeld

Erfahrungen austauschen

Jolanda Brühwiler, in marketing gmbh, In der Halden 18, CH–8603 Schwerzenbach, T +41 (0)44 806 40 52, [email protected], www.inmarketing.ch

Die professionelle IT-Szene Schweiz trifft sich jährlich bei den X.DAYS in Interlaken


BUSINESS EXCELLENCE

um die definierten Unternehmens-ziele zu erreichen.

Den Blickwinkel erweiternIm Rahmen der X.DAYS bietet sich

für die IT und das Business jährlich

die Gelegenheit, sich zu vernetzen,

sich über die neusten Technologien

zu informieren, Bewährtes genauer

unter die Lupe zu nehmen und für

sich herauszukristallisieren, was für

das eigene Unternehmen sinnvoll ist.

Ob Cloud, Big Data, Web TV, Social

Media, ERP oder andere aktuelle

Themen. Dank der praxisorientierten

Vorträge aus dem ICT- und Business-

Umfeld sowie persönlichen Begeg-

nungen erweitert sich nicht nur das

Wissen, sondern auch der Blickwin-

kel. Oft werden festgefahrene Situati-

onen durch Gespräche geklärt. Inves-

titionen in Projekte klarer und Lösun-

gen transparenter. Zwei Tage lang

weg vom Geschäft in entspannter At-

mosphäre in Interlaken bieten die

X.DAYS den idealen Rahmen dafür.

Das Motto, die AgendaUnter dem Motto «Heute Idee. Morgen Realität.» starten die X.DAYS am 13. März 2013 in Interla-ken mit dem zweitägigen Kongress (siehe Kästen Keynote Speaker). Be-stimmt manifestieren sich im Alltag Gedanken nicht so leicht in erfolg-reiche und rentable Projekte. Wird aber eine Idee konsequent durch gezieltes Handeln und mit techno-logischer Unterstützung weiterent-wickelt, kann sie in naher Zukunft

das gewollte Geschäftsfeld auftun. Für Inspirationen, die dieses The-ma aus technologischer und wirt-schaftlicher Sicht aufnehmen und beleuchten, bieten die X.DAYS die ideale Plattform. Sie umzusetzen, liegt in der Verantwortung des ein-zelnen Teilnehmers. Vielleicht mit Unterstützung der 76 Partner oder im Austausch mit den spannenden Referenten und Gästen.

Caroline Drucker Country Manager Germany, etsy

Bottoms up – wie «do it yourself» den Einzelhandel revolutioniert Es geht um jene postdigitalen Trends, die unsere Shopping-Gewohnheiten radikal verändern. Für unabhängige Hersteller und Designer ist die Markt-eintrittsbarriere niedriger als je zuvor. Schnelles Prototyping und Rapid Tests vor einem globalen Publikum helfen vor allem kleinen Unternehmen: Sie liefern jene Customer Insights, die es ermög-lichen, genau zu reagieren. Diese de-zentrale, bottom-up-organisierte, regu-lierte Effizienz hilft dabei und schafft so eine neue Basis, die nachhaltiger, wirtschaftlicher und förderlicher ist denn je.

Jolly Kunjappu Künstler, Musiker, Maler, Gastronom, Motivationstrainer

Act Future Now! In einer sich atemberaubend schnell verändernden globalen Wirtschaft ist es wichtig, nicht nur innovativ zu sein, sondern vorausdenkend und schnell die Innovation umzusetzen. Not macht erfinderisch, ist ein schönes und gleichzeitig altmodisches Denken. Heu-te müssen wir immer erfinderisch sein, damit die Not erst gar nicht kommt. Das heisst, es ist angebracht, nicht erst auf Änderungen zu warten, son-dern diese selbst in Gang zu setzen. Jolly Kunjappu zeigt auf einzigartige Weise in seiner lebendigen Perfor-mance mit authentischen Geschichten, welche Einstellung und welche anderen Kriterien wichtig sind, um diese Verän-derungen zu meistern.

Prof. Miriam Meckel Kommunikationswissenschaftlerin, Universität St.Gallen

Heute Mensch – morgen Maschine? Über den Merger von Körper und Com-puter, Software und Geist Die technologische Entwicklung macht es möglich: Die Schnittstellen zwischen Mensch und den Computern werden kleiner, wachsen an uns heran und wer-den irgendwann unsichtbar. Das macht unseren Umgang mit der Netzwelt leicht, effizient und bequem, aber was bedeutet es für wichtige Fragen des Menschseins, für uns selbst als Indivi-duen und für unser Zusammenleben in der Gesellschaft? Werden wir in einem «Total Recall» nichts mehr vergessen können? Werden wir bald als «Replikan-ten» unsterblich sein und die Computer so intelligent wie wir? Werden uns die Maschinen als «Hubots» zu Diensten sein, um irgendwann gegen uns Men-schen aufzubegehren? Der Vortrag ist eine Reise in eine spannende Zukunft der Weiterentwicklung von Mensch und Maschine, in der vieles möglich und manches neu zu bestimmen sein wird.

Ernesto Graf Geschäftsführer und Mitbegründer «Karl’s kühne Gassenschau»

Mit Herzblut und Vollgas«Wir sind Karle (also Kerle), wir sind kühn und wir machen Theater. Lustvoll und so, wie es uns Spass macht. Mit Herzblut … und in oft atemberauben-dem Tempo.» Ernesto Graf hat mit Karl’s kühne Gassenschau seit der Gründung im Jahr 1984 zwanzig ver-schiedene Produktionen in über 2000 Vorstellungen über einer Million Zu-schauern gezeigt – eine stolze Bilanz. Treibende Kraft bei allem ist die unbän-dige Lust, Grenzen zu sprengen und Unterhaltung mit Innovation zu verbin-den. Charme, Komik und Risiko spielen bei jeder Kreation zentrale Rollen. Doch es geht nicht nur um Spass und Nervenkitzel – es sind immer zeitkriti-sche Themen, die Karl’s kühne Gas-senschau unter die komödiantische Lupe nimmt.

Die Keynote Speaker


BUSINESS EXCELLENCE

Mentor am Ort der Wertschöpfung


Von Holger Illing

Um einen humanen und wirtschaftlichen Nutzen im Unternehmen einzubringen, greifen konventionelle Verbesserungsplattformen oft zu kurz und bringen viele Nachteile mit sich. Deshalb erkennen immer mehr Unternehmen die Notwendigkeit des Shopfloor-Managements – eines Systems, das sich an langfristig werterhaltende Unternehmensaktivitäten richtet.

Aufgrund der Wettbewerbsfä-higkeit sind Unternehmen ununterbrochen auf der Su-

che nach Einsparpotenzialen. Um dabei nicht nur auf die Ideen der Führungskräfte, sondern auch auf das Ideenpotenzial der Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter zu-rückzugreifen, wurde vor vielen Jahren das «betriebliche Vor-schlagswesen» als Teil des Ideen-managements entwickelt. In ei-nem klassischen betrieblichen Vorschlagswesen sind alle Be-schäftigten im Unternehmen an-gesprochen, soziotechnische Ver-besserungen im Unternehmen einzubringen.

Die klassischen Nachteile solcher Systeme liegen auf der Hand: oft-mals aufwendige administrative Prozesse, die der Prüfung und Ge-nehmigung unterliegen und so-mit auch einen unkalkulierbaren Zeitraum für die Realisierung be-

nötigen. Obwohl diese Verbesse-rungen teilweise sehr attraktiv monetär vergütet werden, trifft man in der Praxis häufig auf er-

nüchternde Zustände. Weshalb? Die Antwort ist einfach: Alles, was zur Gewohnheit wird, wirkt de-motivierend und der monetäre Anreiz reicht in unseren sozio-technischen Systemen nicht mehr aus, zumal es noch sehr oft der Fall ist, dass diese Verbesserungen ohnehin ein Bestandteil des Stel-lenprofils sind.

KVP als neuer AnsatzUnter einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) wird die systematische Verbesserung aller Unternehmensbereiche und Prozesse durch die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter verstanden. Der Mensch steht dabei im Mittel-punkt des KVP, und ein jeder hat die Aufgabe, die eigenen Arbeits-

abläufe und das eigene Arbeits-umfeld immer neu zu hinterfra-gen und Verbesserungen zu initi-ieren. Diese Denkweise kam nicht zuletzt durch eine erste Lean- Welle in den 80er-Jahren zustan-de. Als eine erste Pilgerschaft von Verbesserungsmanagern aus Ja-pan zurückkam, waren diese überzeugt, mit dem neuen KVP-Ansatz die klassischen Systeme abzulösen. Das gelang leider nicht im erhofften Masse, was heutzu-tage in vielen Unternehmen in der Realität ernüchternd festgestellt wird. Sehr oft beobachtet man die Situation, dass die sogenannten KVP-Tafeln leer bleiben oder dass die erste Euphorie nach Einfüh-rung und Schulungsmassnahmen rasch abkühlt.

Go & See im Shopfloor-ManagementIst es denn wirklich ganz allein die Aufgabe eines einzelnen Mitarbei-ters, die Prozessverbesserungen voranzutreiben? Nein. Erfolgrei-che nachhaltige Verbesserung er-fordert eine Führungsstruktur, bei der die Führungskraft die Rolle des Mentors einnimmt und damit die Beschäftigten in ihrer tägli-

chen Arbeit, im Erkennen von Handlungsnotwendigkeit und im Setzen von Prioritäten unter-stützt. Hier ist eine Form der Un-terstützung gemeint, die ein Ar-beitsumfeld schafft, in dem jede und jeder ihre Potenziale optimal abrufen und eine bestmögliche Leistung für das Unternehmen er-bringen können.

Diese Anforderungen erfüllt das sogenannte «Go & See», ein wich-tiger Bestandteil des Shopfloor-Managements (SFM). Im Sinne von Go & See kontrolliert und ver-

schafft sich die verantwortliche Führungskraft ein Bild der aktuel-len Situation direkt vor Ort und fungiert zugleich als Mentor der Mitarbeitenden. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass die Füh-rungskraft ihre Prozesse im Detail kennt und sich nicht nur auf Re-porte verlässt.

Nebst der Sicherstellung des kon-tinuierlichen Verbesserungspro-zesses initiiert durch unterstüt-zende Führung erfolgt im Go & See ein regelmässiger strukturier-ter Dialog zwischen der Füh-rungskraft und den Mitarbeiterin-nen und Mitarbeitern auf allen Ebenen, was nicht zuletzt zur För-derung der Sozialkompetenz bei-trägt.

Holger Illing, Senior Berater und Partner Wertfabrik AG, Birchstrasse 2, CH–8472 Seuzach, T +41 52 335 55 00, [email protected]

Shopfloor-ManagementShopfloor-Management ist ein Führungsinstrument am Ort des Geschehens – also dort, wo Wertschöpfung im Unternehmen entsteht. Die Idee ist, dass Führungskräfte in einem Produktionsbetrieb an der Werkbank führen und handeln und nicht vom Schreibtisch aus Anweisungen geben. Die Vorteile dieses Vorgehens liegen auf der Hand: Probleme beziehungsweise Abweichungen vom Soll-Zustand werden frühzeitig erkannt und die Führungskraft kann zeitnah die nötigen Gegenmassnahmen basie-rend auf den selbst verifizierten Daten und Fakten einleiten – die gesamte Wert-schöpfungskette wird optimiert.

KVP braucht frischen Wind

Fakten an der Quelle sehen


BUSINESS EXCELLENCE

Ein BeispielWie Go & See funktioniert und was dabei zu beachten ist, erklärt im Gespräch Christoph Kunz, Leiter Werk Wetzikon, Kaba AG Schweiz.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Ihrem betrieblichen Vor-schlagswesen gemacht?Wir haben einen klassischen Ver-besserungsprozess installiert und die Erfahrung gemacht, dass die-ser relativ schnell stagniert. Dank Go & See haben wir in kürzester Zeit viele Verbesserungsvorschlä-ge aktivieren können.

Vor einigen Monaten haben Sie eine erste Shopfloor-Initiative er-griffen. Wie haben das Ihre Füh-rungskräfte aufgenommen?Unsere Führungskräfte haben er-kannt, dass bei den wichtigen Wertschöpfungsprozessen noch vieles im Verborgenen liegt. Sich Zeit für die Veränderung zu neh-men, ist der Schlüssel zum Erfolg. Unser Shopfloor-Management ist kaskadiert, die Vorgesetzten sind wiederum Mentoren der Teamlei-ter, Verbesserungen, die wirken, haben unseren KVP-Prozess wie-der zum Leben erweckt.

Sind Führungskräfte mit der neu-en Rolle als Mentoren nicht über-fordert?Wir bereiten die Führungskräfte sehr sorgfältig auf ihre Aufgaben vor. Intensive Trainings mit Spe-zialisten für Shopfloor-Manage-ment werden hierfür eingesetzt. Die Methodenkompetenz der Berater ist der entscheidende Schlüssel.

Welche Massnahmen stehen im Mittelpunkt?Wie bereits erwähnt, trainieren wir. Für uns gilt grundsätzlich die Devise der Trainings: vor Ort, am Produkt, in der Realität.

Go & See setzt einen intensiven und kontinuierlichen Dialog zwi-schen den Beteiligten voraus. Wie schaffen Sie das?Viele kleine Erfolge tragen immer mehr zu einer Kommunikations-kultur bei, die wir so noch nicht hatten. Man spricht über Details und hat sich dem Shopfloor-Ma-nagement als Führungsaufgabe gewidmet.

Wertfabrik hat Ihr Unternehmen in diesem Prozess aktiv begleitet. Mit welchen Ergebnissen?Wie es der Name dieser Beratung eben sagt, sie «schaffen Werte» und diese haben sich bei uns in-nerhalb der letzten sechs Monate deutlich gezeigt. Unser Berater hat seine Beratungskompetenz in

verdaubaren Portionen in einem für uns speziellen Projektplan sehr strukturiert aufgebaut und uns in den Elementen des SFM permanent trainiert.

Fazit – Mitarbeiter brauchen MentorenIn der Vergangenheit hat sich ge-zeigt, dass sich die Führungskräf-

te immer weiter vom Ort des Geschehens entfernen. Hierzu meint der Autor. Wolfgang Dörf-ler: «Viele der Führungskräfte ver-säumen es, ihre Angestellten nach Ideen für bestehende Prob-leme zu fragen, aufgabenbezoge-ne Gespräche angemessen zu füh-ren und ihrem Team ausreichende Rückmeldung zu ihrer Arbeit zu liefern [...].» (Quelle: Develop-ment Dimensions International [DDI]) Und genau hier setzt das Go & See im Shopfloor-Manage-ment an. Statt sich mit Verwaltung und unnötiger Bürokratie zu be-

schäftigen, sollen sich die Füh-rungskräfte wieder den Wert-schöpfungsprozessen widmen und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Mentoren zur Seite stehen.

Zur Wertfabrik AGWertfabrik ist der neue Prozessdienstleister für Unternehmen in der Schweiz und in Deutschland. In Zusammenarbeit mit Kunden entstehen anspruchsvolle Lean-Enter-prise-Lösungen. Das Beratungsunternehmen mit Sitz in Seuzach bietet ein umfassen-des Leistungspaket, das aus Beratung, Training und Erfahrungsaustausch besteht. Das Team von Wertfabrik umfasst fünf umsetzungsstarke Berater – alles Macher mit breiter Industrie- und Prozesserfahrung. Ansprechpartner: David Moser, Geschäfts-führender Partner, [email protected]


Führungskraft als Mentor

Wer bringt das Unternehmen

weiter?


BUSINESS EXCELLENCE

Karriereschwellen im Management

Klarheit ist Mangelware

Von Gudrun Happich

In jeder Karriere gibt es einen Punkt mit vielen Fragezeichen: Entspricht diese Position wirklich meinen Talenten? Wo will ich in zehn Jahren stehen? Warum bin ich unzufrieden, obwohl ich erfolgreich bin? Wie geht man mit solchen Situationen am besten um?

Bernd K. hatte jahrelang als Füh-rungskraft in einem IT-Unter-nehmen gearbeitet und mach-

te einen exzellenten Job. Trotz der grossen Wertschätzung, die ihm entgegengebracht wurde, nagte die Unzufriedenheit an ihm. Er funkti-onierte nur noch, Spass hatte er an seiner Tätigkeit schon lange nicht mehr. Wenig später wurde ihm die Stelle als Vorstandsvorsitzender an-geboten. Natürlich war er voller Stolz und da die Beförderung in die Topebene der nächste logische Schritt in seiner steilen Karriere schien, nahm er das Angebot an. Glaubte er zu Beginn noch, seine Zweifel würden nun verschwinden, stellte er bald fest – das Gegenteil war der Fall. Die Unlust wurde noch grösser, dazu gesellte sich Überforderung. Die indirekte Kom-munikation und das Über-Bande-Spielen, die Spielregeln im Vor-stand, lagen dem von der Persön-lichkeitsstruktur sehr gradlinigen 49-Jährigen überhaupt nicht.

An den eigenen Talenten vorbei …Nie hatte dieser Mann sich gefragt, ob er überhaupt Führungs-kraft sein will und dies stets als selbstverständlich angenommen. So quälte er sich durch eine Lauf-bahn, die ihm gar nicht lag, immer mit dem Gedanken «Wenn ich erst mal den nächsten Karriereschritt getan habe, dann kann ich aktiver gestalten und das diffuse Gefühl, am falschen Platz zu sein, ver-schwindet.» Tatsächlich ist Bernd K., ein hervorragender Experte, der den Dingen auf den Grund geht und innovative Lösungen entwi-ckelt, in einer Fachkarriere sehr viel besser aufgehoben. Herausgefun-den hat er das allerdings erst in der Mitte seines Lebens, als er nah am Burn-out schliesslich externe Un-terstützung suchte.

Ein Einzelfall? Als Führungskraft und Executive Coach habe ich viel-fach in den unterschiedlichsten Va-riationen erlebt, wie Topperformer einer Karriere folgen, die an den eigenen Talenten und Möglichkei-ten völlig vorbeigeht. Wenn der Frust irgendwann überhand-nimmt, reagieren sie oft mit Aus-stieg («Jetzt mache ich was ganz

anderes» oder «Ich mache mein ei-genes Ding») oder Aufstieg («Wenn ich erst mal …, dann …»). Tatsäch-lich greifen diese Lösungsvarianten in den seltensten Fällen.

Die eigene Karriereplanung wird vernachlässigtIn einer aktuellen Umfrage des Ga-lileo. Institut für Human Excel-lence in Köln wurden Führungs-kräfte und Experten in Schlüssel-positionen nach Schwellen- und Krisensituationen in ihrer Karriere gefragt. Die Antworten lassen inter-essante Rückschlüsse auf aktuelle Stimmungstendenzen im Manage-ment zu und bestätigen die ge-nannten Erfahrungen. Der Mehr-heit (64 Prozent) fehlt oder fehlte demnach Klarheit über die berufli-che Perspektive. Zu den häufigsten Nennungen gehört zudem der Wunsch nach mehr Souveränität in der eigenen Rolle (48,4 Prozent) und nach einem Karriereaufstieg (43,8 Prozent). Rund 42 Prozent der Befragten geben an, dass sie nur

noch funktionieren und keinen Spass mehr bei der Arbeit haben.

Der von den Umfrageteilnehmern formulierte eklatante Mangel an Klarheit darüber, wie es weiterge-hen soll, mag überraschen. Aber

auch ich habe die Erfahrung ge-macht, dass gerade Topperformer über aller Leistung und Identifika-tion mit «ihrem» Unternehmen die eigene Karriereplanung stark ver-nachlässigen.

In der Umfrage wurde auch nach den ersten Lösungsideen gefragt, welche die Leistungsträger in der Situation entwickelten: Hier domi-niert der Unternehmenswechsel (58,3 Prozent) vor dem kompletten Ausstieg aus der Karriere (40 Pro-zent), dem Gedanken, besser wer-den zu müssen (36, 7 Prozent) oder durch einen Karrieresprung (25 Prozent) die Situation zu verbes-sern. Dass fast die Hälfte der Be-fragten über einen kompletten Ausstieg nachdachte, ist doch sehr bedenklich. Zeigt es doch, dass berufliche und persönliche Erfül-lung scheinbar für viele Menschen nach wie vor nicht unter einen Hut zu bringen sind.

Der tatsächliche Lösungsweg, den die Umfrageteilnehmer einge-schlagen haben, sah freilich doch sehr anders aus. Bei 98 Prozent lag die erste Lösungsidee ausserhalb des Unternehmens, tatsächlich sind aber 89 Prozent im Unterneh-men geblieben. Ein Viertel hat im-mer noch die gleiche Position inne und hat an seiner Einstellung gear-beitet. 23,3 Prozent der Teilnehmer haben das Unternehmen gewech-selt, 20 Prozent sind aufgestiegen, 15 Prozent haben sich selbstständig gemacht, nur 6,7 Prozent haben die beste Position im Unternehmen ge-funden. Die Mehrheit allerdings – nämlich 38,3 Prozent – hat nichts unternommen und steckt immer noch in der gleichen Situation!

Nur wenige haben die beste Position inne Ist das nun für die Unternehmen und die betroffenen Leistungsträ-ger ein gutes Ergebnis? Immerhin bleiben fast 90 Prozent der Befrag-ten ihrem Arbeitgeber letztlich treu. Trotzdem sind die Zahlen fa-tal: Nur 6,7 Prozent haben laut ei-

Gudrun Happich, Galileo.Institut für Human Excellence, Dürener Strasse 225, D – 50931 Köln (Lindenthal), T +49 (0)221 800 529 60, [email protected], www.galileo-institut,de

Berufliches und Persönliches unter

einem Hut


BUSINESS EXCELLENCE

gener Aussage die beste Position im Unternehmen inne. Das heisst, sie können – und wollen möglicher-weise – gar nicht ihr volles Potenzi-al für das Unternehmen einbrin-gen, Probleme sind vorprogram-miert. Häufig wechseln diese Füh-rungskräfte irgendwann doch das Unternehmen, kommen aber nach einiger Zeit wieder an den gleichen Punkt, weil ihnen nach wie vor Klarheit fehlt.

Die wichtigste Empfehlung an Ma-nager und Experten in Krisensitu-ationen: für Klarheit sorgen, bevor man aktiv wird. Oft lassen wir uns in Krisensituationen dazu verlei-ten, einem Weg zu folgen, der gän-gig und daher bekanntermassen gangbar ist – doch Pauschallösun-

gen wie ein Unternehmenswech-sel als nächster logischer Karriere-schritt haben einen entscheiden-den Haken: Es bleibt die eigene Persönlichkeit auf der Strecke. Sie führen daher oft in die Irre und ins permanente Verbiegen.

Was ist Karriere?Was ist «Karriere» eigentlich? Mei-ner Definition nach heisst das, für sich selbst die bestmögliche Rolle und Position zu finden. Viele Men-schen lassen sich bei ihren Karrie-reentscheidungen aber von aussen leiten. Die meisten Menschen re-agieren auf Angebote, die ihnen zugetragen werden. Dieses Reagie-ren auf äussere Gelegenheiten ist zwar gängig, birgt aber eine Gefahr: Da eine angebotene Position nur selten vollständig dem eigenen Profil entspricht, fängt man an, sich ein wenig anzupassen – schliesslich möchte man die Positi-on ja bekommen. Dieser Vorgang wiederholt sich im Laufe eines Be-rufslebens immer wieder. Lang-sam, zunächst kaum merklich drif-ten das eigene Profil und das Profil der Position auseinander. Wenn die Diskrepanz dann auffällt, ist es zum Gegensteuern oft schon sehr spät. Eine tief sitzende Unzufrie-denheit tritt zutage, die schnell zu einer Negativspirale aus fehlender Motivation, Überforderung und abfallenden Leistungen führen kann.

Wie wäre es, wenn man es anders-herum macht? Anstatt bei jedem Angebot neu zu entscheiden und sich dabei womöglich jedes Mal ein wenig mehr zu verbiegen, sollten Manager zunächst ein klares eige-nes Profil entwickeln mit den per-sönlichen Stärken, Motiven, Wer-ten und unbedingt nötigen Rah-menbedingungen. Dieses Profil ist von nun an die Grundlage für alle künftigen Karriereentscheidungen.

Das EvolutionsprinzipEine weitverbreitete Fehlinterpre-tation der Evolutionslehre liegt in der Annahme, dass der Stärkere ge-

winnt. Tatsächlich geht es beim «survival of the fittest» jedoch um denjenigen, der am besten um sei-ne Stärken weiss und in der Lage ist, sich an die permanent verän-dernden Rahmenbedingungen an-zupassen. Damit ist Evolution ein biologischer und sozialer Prozess, bei dem diejenige Art überlebt, die ihre besonderen Fähigkeiten am besten kennt und einsetzt – und zudem in der Lage ist, sich mit die-sen Stärken ihrem Umfeld, das sich ständig verändert, erfolgreich an-zupassen.

Überträgt man diese Erkenntnis auf das Agieren und Interagieren von Menschen, lässt sich daraus ei-ne klare Botschaft ableiten. Mit ei-ner erfolgreichen und persönlich zufriedenstellenden Entwicklung kann derjenige rechnen, der fol-gende Aspekte beherzigt:Er weiss um seine wirklichen Stärken, um das Besondere und Einzigartige, das in ihm angelegt ist.Er vertraut diesen Anlagen und sorgt dafür, dass sie sich entfalten können.Er ist sich der Tatsache bewusst, dass sich das Umfeld permanent ändert.Deshalb nutzt er seine Fähigkei-ten auch dafür, sich an die ständig verändernden Rahmenbedingun-gen anzupassen.

Vorgänge aus der Natur können an vielen Stellen helfen, Zusammen-hänge besser zu verstehen und Lö-sungen für Führungs- oder Organi-sationsprobleme zu finden. Nach meiner Überzeugung lohnt es sich gerade bei der persönlichen Karrie-regestaltung ganz besonders, die Natur und hier speziell das Muster der Evolution zum Vorbild zu neh-men. Es geht hier, wie gesagt, nicht um Überlegenheit durch Macht und Stärke. Vielmehr verlangt das Prinzip der Evolution, sich sehr ge-nau mit sich selbst auseinanderzu-setzen, sich auf die eigenen Poten-ziale zu besinnen – um so mit ei-nem eigenen, klar definierten und

unverwechselbaren Profil auf den Markt zu gehen. Das schafft nicht nur persönliche Zufriedenheit und eine gute Verhandlungsposition gegenüber möglichen Arbeitge-bern. Ein solches Angebot ist gleichzeitig glaubwürdig und kom-petent, weil es auf den ureigenen Stärken und Talenten des Anbieters beruht.

Tatsächlich verstossen jedoch die meisten Menschen gegen das Evo-lutionsprinzip, wenn es um die ei-gene berufliche Entwicklung geht. Anstatt ihren eigenen Anlagen den Vorrang einzuräumen, nehmen sie externe Vorgaben zum Massstab. Sie orientieren sich an Mitbewer-bern oder Kollegen, ahmen diese nach und werden dadurch unter-einander immer austauschbarer, während gleichzeitig die individu-ellen Besonderheiten immer mehr verblassen. Man wird immer passi-ver, ist nicht mehr aktiver Gestalter der eigenen Karriere, sondern Spielball. Wer hingegen mit dem glasklaren Profil im Hinterkopf auf-tritt, weiss sehr genau, welche Kompromisse er machen kann und welche nicht.

Verantwortung übernehmenDie unbedingt notwendigen Rah-menbedingungen, die persönli-chen Stärken, Motive und Werte zu definieren – das bedeutet, Verant-wortung für seine eigene Karriere zu übernehmen.

Aber auch Unternehmen und Per-sonaler sind in der Verantwortung: In der oben zitierten Galileo-Um-frage formulieren rund 77 Prozent der Teilnehmer, dass sie sich von ihrem Arbeitgeber in Krisensituati-onen alleingelassen fühlen. Hier liegt also noch sehr viel Potenzial brach. Unternehmen können mit geeigneten Unterstützungsmass-nahmen ihre besten Leistungsträ-ger binden, ihnen die Möglichkeit geben, ihre wirklichen Fähigkeiten für das Unternehmen zu entfalten, und sie zu Magneten für weitere High Performer machen.

Das Buch zum Thema

Gudrun Happich hat sich seit 15 Jah-ren auf die Begleitung und Entwicklung von Leistungsträgern in den oberen Führungsebenen spezialisiert. Sie war Leistungssportlerin, ist Diplom-Biolo-gin. Mit ihrem Buch «Ärmel hoch! Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpa-cken» hat sie in der Wirtschaft für Fu-rore gesorgt. «Ärmel hoch» bietet gute Überlebensregeln für jeden, der sich in die dünne Luft der Führungsetagen wagt. Als Systemischer Führungskräf-te-Coach ist Gudrun Happich zertifi-ziert nach den weltweit höchsten Qua-litätsstandards. Für ihr bioSystemik®-Coaching-Konzept wurde sie unter an-derem mit dem Coaching Award 2012 ausgezeichnet. Mehr Infos unter www.galileo-institut.de und www.leistungstraeger-blog.de__Ärmel hoch! Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Füh-rungskräfte sie anpacken, Gudrun Happich, Orell Füssli Zürich, 3. Auflage 2011, 208 Seiten, gebunden, ISBN 978-3-280-05404-8, CHF 34.90, Euro 24,95


BUSINESS EXCELLENCE

Mit dem unternehmenserfolg verknüpft

Talentmanagement

Von Peter Anderegg

Der Arbeitsmarkt der Zukunft verändert sich dramatisch. Die Zahl der Menschen im arbeitsfähigen Alter nimmt ab. Dies führt zu einem verstärkten Wettbewerb um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Fähigkeit, sie anzusprechen, richtig auszuwählen und einzusetzen, zu fördern und an das Unternehmen zu binden, wird matchentscheidend.

es ist bekannt: In den kommen-den Jahrzehnten wird durch den demografischen Wandel

in vielen Ländern der westlichen Welt die Zahl der Menschen im ar-beitsfähigen Alter deutlich abneh-men. Bereits heute stellen Unter-nehmen einen akuten Fachkräfte-mangel und einen verstärkten Wettbewerb um Talente fest. Ob-wohl die Alterung der Arbeitsbe-völkerung als Problem für die Wirtschaft erkannt ist, betreiben Schweizer Firmen jedoch nur an-satzweise systematisches Talent-management. Dies bestätigen Ex-perten und Studien, so auch eine Benchmark-Studie, die das Perso-nalunternehmen Mercuri Urval in Zusammenarbeit mit der Indust-rie- und Handelskammer der Zen-tralschweiz im Herbst 2012 mit

400 Unternehmen der Region durchgeführt hat.

Studie deckt grosse Defizite aufDie Mehrheit der über 120 Unter-nehmen, die sich an der Umfrage beteiligten, sieht in der Bindung

talentierter Fachkräfte an ihr Un-ternehmen das grösste Problem. Die Loyalität der Arbeitnehmer zum Unternehmen nimmt ab. Ge-rade die jüngste Generation ten-diert dazu, alle zwei Jahre oder noch öfter die Stelle zu wechseln.

Generell schätzen die Zentral-schweizer Unternehmen ihre Kompetenzen im Talentmanage-ment bescheiden ein. Sowieso fehlt in den meisten Betrieben ein klares Bekenntnis zu dieser strate-gischen Managementfunktion. Bloss 28 Unternehmen geben an, dass sie über einen definierten Ta-

lentmanagementprozess verfü-gen. Wo Informationen über Ta-lente gesammelt werden, stehen nur die Abschlüsse, die Angaben zur bisherigen Karrierelaufbahn und die Karriereziele der Betroffe-nen im Vordergrund.

Soft Skills bleiben tendenziell auf der Strecke. Um intern Talen-te zu selektieren, setzen gemäss Studie nur gerade zwölf der be-frag-ten Unternehmen Einzel-As-sessments ein. Nur neun der be-fragten Unternehmen verfügen über eine IT-Lösung für das syste-matische Verwalten der Informa-tionen zu Potenzialen im eigenen Unternehmen. Zur Förderung ih-rer Talente bieten dieselben Un-ternehmen in erster Linie Fach-trainings an, neben der Vernet-zung der Talente im Betrieb. Das Training von Soft Skills, das Coaching und Mentoring sind we-niger häufig genannte Massnah-men. Damit bleibt die Förderung einseitig. Nur 55 der befragten Firmen haben explizit Schlüssel-funktionen in ihrem Unterneh-men definiert. Lediglich 30 davon verfügen über eine Nachfolgere-gelung für diese für den nachhal-tigen Erfolg eines Unternehmens so wichtigen Positionen.

Was diese Zentralschweizer Stu-die aufdeckt, gilt in verschiedenen Ausprägungen für das ganze Land: Das Talentmanagement steckt in den meisten Betrieben noch in den Kinderschuhen.

Ein ganzheitlicher AnsatzDie meisten Unternehmen haben Zielvorgaben, die sie verfolgen und eine Strategie, die den Weg dorthin aufzeigt. Geschäftserfolge basieren aber nicht nur auf der richtigen Strategie, sondern vor allem auch auf den richtigen Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern zur Umsetzung der Strategie. Es geht darum, die Menschen in den Mittelpunkt der Unternehmens-strategie zu rücken. Folglich soll auch das Talentmanagement in jedem Unternehmen als strategi-sche Funktion gewichtet werden. Mit einer fundierten HR-Strate-gie werden Schlüsselfunktionen im Unternehmen definiert und die Mitarbeiterkompetenzen be-schrieben, die das Unternehmen

braucht, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie liefert Antworten auf folgende Fragen: Welche Kompetenzen brauchen wir? Welche haben wir bereits? Welche können wir ent-wickeln? Welche müssen wir uns mit neuen Fachkräften von au-ssen holen? Und wie können wir schliesslich unsere Kompetenzen am besten organisieren? Mit die-sem ganzheitlichen Kompetenz-modell wird der Bezug zwischen unternehmerischen Anforderun-gen und Mitarbeiterkompetenzen hergestellt. Darauf basierend las-sen sich die Talente aufbauen, von denen der Unternehmenserfolg abhängt. Die Talentstrategie ist klar auf künftige wirtschaftliche Herausforderungen auszurichten. Nur der Weitblick bringt Wettbe-werbsvorteile.

Bestimmen und Rekrutieren von Talenten Wer Talente im Unternehmen

Peter Anderegg ist seit dem 1. Mai 2011 Lei-ter der jüngsten Mercuri-Urval-Niederlassung in Luzern. Bereits seit neun Jahren ist er für Mer-curi Urval tätig, zuletzt als Berater und Busi-ness Coach in Zürich. Die Studie kann bestellt werden bei Mercuri Urval Luzern, Münzgasse 6, CH–6003 Luzern, T +41 (0)41 228 80 90, [email protected], www.mercuriurval.com

Warum Talente auf der Strecke bleiben

Fundierte HR-Strategie ist gefordert


BUSINESS EXCELLENCE

identifizieren will, darf nicht nur beurteilen, was sie bisher geleistet haben oder welche Qualifikati-onen sie mitbringen. Vergangene Erfolge sagen nämlich nur wenig über künftige Erfolge und über das Potenzial des Einzelnen aus. Am stärksten korrelieren die intel-lektuelle Begabung, die Gewis-senhaftigkeit und die Ambition, etwas zu erreichen, mit dem be-ruflichen Erfolg.

Gerade intellektuelle Fähigkeiten lassen sich sehr gut in Einzel- Assessments testen. Ein externer Spezialist wie Mercuri Urval bringt jahrzehntelange Erfahrung in der Einschätzung von Potenzialen und bietet seinen Kunden geprüf-te Methoden für diese verantwor-tungsvolle Aufgabe an. Ein weite-rer Vorteil der Zusammenarbeit mit externen Stellen bei der Beur-teilung von Talenten liegt in ihrer Unbefangenheit gegenüber allen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern sowie internen Interessen. Auch zur Rekrutierung neuer Ta-lente sind Assessments selbstver-ständlich das richtige Instrument, um Potenziale zu messen und Er-folge zu prognostizieren. Werden dieselben professionellen Instru-mente zur Einschätzung beste-hender wie neuer Fachkräfte ge-nutzt, schafft dies Transparenz und Akzeptanz für die HR-Ent-scheide. Die Talentrekrutierung ist als Fundament des Talentma-

nagements eine strategische Auf-gabe.

Talente entwickeln und haltenNachhaltigen Unternehmenser-folg zu sichern, bedeutet, gute Leute an sich zu binden, sie zu motivieren und jeden Einzelnen zu seiner persönlichen Bestleis-tung zu führen. Gute Ausbildung und praktische Erfahrung sind wichtig, reichen aber alleine noch nicht aus. Die volle Entfaltung von Fähigkeiten und Kompetenzen setzt oft eine fundamentale Ver-änderung von Verhaltensweisen voraus. Dies lässt sich mit ver-schiedenen Methoden der Perso-nalentwicklung erreichen. Business Coaching ist im berufli-chen Umfeld der effektivste per-

sönliche Entwicklungsprozess. Coaching bedeutet praxisorien-tiertes Lernen durch geführtes Handeln. Es ist eine leistungs- fähige Methode, Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter in Schlüssel-positionen bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen zu helfen und sie erfolgreicher zu machen. Coa-ching ist Praxis pur, im Gegensatz

zu Leadership- oder Manage-mentkursen. Es fördert das Be-wusstsein und verleiht Einsicht. Es ist auf individuelle Zielvorga-ben ausgerichtet und auf eine optimierte Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Der persönliche Fortschritt motiviert die Betroffe-nen, weiterzumachen, das Coa-ching zeigt ihnen firmeninterne Perspektiven auf. Weiter entschei-dende Faktoren zur Motivation der Talente sind ein frühzeitiges Übertragen von Verantwortung und ein hoher Entscheidungs-freiraum, zum Beispiel in Form von Projektleitungen oder Stell-vertretungen. So lässt sich konkret beobachten, wie sich die Talente in dieser Situation verhalten und wie sie selbstständig und zielori-entiert Aufgaben lösen. Freiheit, Sinn und Nutzen bietenEin grosser Entscheidungs- und Handlungsspielraum ist insbe-sondere für die Generation Y wichtig. Die jungen Arbeitskräfte wollen ihren eigenen Weg gehen, um Ziele zu erreichen. Rigide Strukturen sind für sie out. Frei-heit, Sinn und Nutzen im Ar-beitsalltag sind Werte, die ihnen das Unternehmen bieten muss. Alle Generationen erhalten gerne Anerkennung, schätzen eine gute Unternehmenskultur und ein sta-biles Unternehmen. Die Verein-barkeit von Familie und Beruf so-

wie die Gesundheitsförderung sind weitere Themen, die im Wettbewerb um gute Mitarbeiten-de an Bedeutung gewinnen. Die Arbeitgeberattraktivität wird fer-ner durch die interne Nachfolge-regelung für Schlüsselpositionen gesteigert. Dabei geht es im Rah-men des Talentmanagements um die vorausschauende Besetzung von besonders erfolgsrelevanten Positionen im Unternehmen. In-terne Nachfolgeregelungen redu-zieren nicht nur die Kosten der

Rekrutierung und des Wissen-stransfers, sondern senden auch positive Signale an alle aus.

Erfolg im TalentmanagementNachhaltig erfolgreiche Unter-nehmen wissen, welche Kompe-tenzen sie brauchen, und weil sie die richtigen Leute an den passen-den Positionen an Bord haben. Nur wer Potenziale erkennt und die richtigen Talente rekrutiert, kann sie auch managen. Als Ta-lente gelten nicht nur junge und hochgebildete Personen, sondern generell erfolgskritische Arbeits-kräfte. Das Talentmanagement muss zukunftsorientiert geplant und überzeugend gelebt werden. Entscheidend sind die Wertschät-zung der Talente im Unterneh-men, die Verankerung der Ent-wicklungsprogramme im Topma-nagement sowie das Commit-ment aller Führungskräfte zum Talentmanagement-Prozess. Die HR-Abteilung nimmt durch die Initiation und als Koordinator der Aktivitäten eine Schlüsselrolle im Gesamtprozess ein. Sie ist aber nur dann erfolgreich, wenn alle Führungskräfte und das Topma-nagement ihre Verantwortung in der operativen Umsetzung wahr-nehmen.

Potenziale messen und fördern

Coaching ist eine zielorientierte Methode, Talenten bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen zu helfen

Coaching ist Praxis pur


BUSINESS EXCELLENCE

Blaser Swisslube – integriertes QM-System

in einem Jahr zur Zertifizierung

Von Thorsten Peikert

Die Blaser Swisslube AG ist ein weltweit tätiges Unternehmen der Schmiermittelbranche mit Hauptsitz in Hasle-Rüegsau BE. Rund 500 Mitarbeiter weltweit setzen sich für die Entwicklung, die Herstellung und den Verkauf von hochwertigen Schmiermitteln ein. Im Rahmen des einjährigen Projekts «compass» wurde das Blaser Management System (BMS) aufgebaut, welches die Abläufe, Verantwortlichkeiten und Ressourcen für das Erreichen der Unternehmensstrategie regelt – oder auf den Punkt gebracht: Wer macht was, wie, wozu, wann und womit?

Blaser Swisslube wurde 1936 von Willy Blaser gegründet. Produkte zu entwickeln, die

dem Kunden einen Mehrwert bringen und dabei Mensch und Umwelt schonen, ist seit dem ersten Tag die Triebkraft des Em-mentaler Familienunternehmens. Peter Blaser machte Blaser Swiss-lube im Bereich der Kühlschmier-stoffe für die Metall verarbeitende Industrie zu einem weltweit täti-gen Unternehmen. Mit Marc Bla-ser engagiert sich seit 2010 bereits die dritte Generation für den Grundsatz, ein verlässlicher Kühl- und Schmierstoff-Partner zu sein, der den Kunden hilft, ihre

Bearbeitungsprozesse zu optimie-ren.

Pragmatisches ProjektvorgehenDie Einführung eines integrierten Qualitäts-, Umwelt- und Arbeits-schutzmanagementsystems ist ein

herausforderndes Vorhaben. Da-mit ein solches System auch nach Projektabschluss durch die Mitar-beiter «am Leben erhalten» wird und es somit nicht bei einer Pa-pierübung bleibt, ist ein Verände-rungsprozess in Gang zu setzen,

der Strukturen, Prozesse, Führung, Kultur und insbesondere auch das Verhalten aller Mitarbeiter um-fasst. (Bild 2)

Auf der Basis erfolgreich durchge-führter Projekte hat die Inno- sphere GmbH einen pragmati-schen Leitfaden zur Einführung des Prozessmanagements entwi-ckelt, der auch bei Blaser Swisslube Anwendung gefunden hat. Auf

dieser Basis konnte das Projekt mit der Bezeichnung «compass» innerhalb eines Jahres von der Tool-Evaluation bis zur erfolgrei-chen Zertifizierung nach ISO 9001, 14001 sowie OHSAS 18001 abge-schlossen werden.

Phasen 1 und 2 – Vorbereitung und InitialisierungDie Definition der operativen Ziele des Projekts «compass» er-folgte abgestützt auf die strategi-schen Ziele von Blaser Swisslube. Neben einer erfolgreichen ISO-Zertifizierung standen vor allem die Erhöhung der Transparenz und die Optimierung der Abläufe durch definierte Schnittstellen, die klare und eindeutige Regelung von Ver-antwortlichkeiten, die Erhöhung des Qualitätsbewusstseins und so-mit die Steigerung der Kundenzu-friedenheit im Vordergrund.

Die Projektorganisation wurde konsequent am Umfang des Vor-habens ausgerichtet – interne Mit-arbeiter aus sämtlichen Fachberei-chen von Forschung & Entwick-lung, Produktmanagement, Ver-kauf bis zum Kundendienst stell-ten sicher, dass das notwendige fachliche Know-how zur Errei-chung der Ziele zu jeder Zeit ver-fügbar war.

Zudem wurde bereits in der Vorbe-

Thorsten Peikert war Coach im Projekt «com-pass» und ist Partner der Unternehmensbera-tung Innosphere, Rüdigerstrasse 5, CH-8045 Zürich, T +41 (0)79 398 29 66, [email protected], www.innosphere.ch.

Bild 1: Blaser Swisslube – Hauptsitz in Hasle-Rüegsau

Alles andere als eine Papierübung


BUSINESS EXCELLENCE

«compass» – ein ehrgeiziges Projekt

reitungsphase darauf geachtet, solche Projektteilnehmer auszu-wählen, die nach Projektende im Rahmen des laufenden Betriebs für den jeweiligen Bereich als Single Point of Contact für Pro-zess- und Toolfragen zur Verfü-

gung stehen, die Prozesse und Vorgabedokumente verwalten und als interne Auditoren tätig sind. Diese Massnahme führte zu einem problemlosen Übergang von der Prozess- zur Betriebsorganisation. Für einen überschaubaren und steuerbaren Ablauf des Vorhabens stand eine Phasen- und Meilen-steinplanung zur Verfügung, die im Verlauf des Projekts regelmässig überprüft wurde.

Bei der Auswahl des Tools wurde auf folgende Faktoren Wert gelegt:einfache Bedienbarkeit für Prozesseigner, Prozessvisualisierer und Mitarbeiter sämtlicher Hie-rarchiestufenOrientierung an Standards der Notationsoftwaregestützte Workflows (entwerfen, prüfen, freigeben) für Prozesse und VorgabedokumenteVolltext- und StichwortsucheMehrsprachigkeit hinsichtlich User-Interface, der Prozesse und Vorgabedokumente.

Das Blaser-Swisslube-Projektteam entschied sich nach eingehender Prüfung mehrerer Tools für das Managementsystem QM-Pilot der Firma abel-systems aus Basel.

Parallel zur Tool-Evaluation erfolg-te in Abhängigkeit des Projektum-fangs und des Detaillierungsgrads eine Festlegung der notwendigen Beschreibungsebenen. Dabei wur-den die Prozesse in Form eines vierstufigen Ebenenkonzepts von der Prozesslandkarte (Gesamt-übersicht mit allen Management-, Kern- und Supportprozessen) über Hauptprozesse (Flussdiagramme mit Beschreibungen, Schnittstel-len und Verantwortlichkeiten), Subprozesse (zur hierarchischen Strukturierung und besseren Übersichtlichkeit) bis zu Vorgabe-

dokumenten (Checklisten, Wei-sungen, gesetzliche Grundlagen) detailliert.

Mit einer Kick-off-Sitzung erfolgte der formelle Start des Projekts «compass». Das Projektteam wur-de zudem hinsichtlich Prozessma-nagement-, Methodik- und Tool-Know-how geschult.

Phase 3 – RealisierungNeben der Aufnahme des Istzu-stands ermittelten die interdiszip-linär zusammengesetzten Projekt-teams im Rahmen von Workshops die Stärken, Schwächen und Po-tenziale. Für die konsequente pro-zessorientierte Ausrichtung des gesamten Unternehmens war die Abbildung aller Management-, Kern- und Supportprozesse essen-tiell. Hierzu haben die Projektmit-arbeiter eine vierstellige Anzahl an bestehenden Vorgabedokumenten geprüft und den Inhalt des Ma-nagementsystems schliesslich auf knapp 200 Prozesse und Vorgabe-dokumente reduziert.

Verbesserungen, die bereits durch minimale organisatorische und ablauftechnische Massnahmen er-reicht werden, wurden bereits im Verlauf des Projekts umgesetzt. Komplexere Anpassungen, die Ab-stimmungen in der Geschäftslei-tung erfordern, wurden im The-

menspeicher als Verbesserungs-massnahme festgehalten und wer-den nach Projektabschluss bear-beitet.

Einen besonderen Fokus richtete die Projektleitung auf die Schnitt-stellen zwischen den Bereichen. Ziel war es, Schnittstellen sofern möglich durch Aufgabenbünde-lung zu vermeiden oder sie zumin-dest mittels definierter Vereinba-rungen zu standardisieren und ih-nen dadurch Stabilität zu verlei-hen.

Es ist eine Binsenweisheit, dass Kennzahlen für Prozessverbesse-

rungen unabdingbar sind. Grund-sätzlich gilt: Nur was messbar ist, lässt sich auch optimieren und steuern. Zur Lenkung und Opti-mierung der Prozesse wurden so-wohl Kennzahlen, die der kontinu-ierlichen Verbesserung der Prozes-se dienen (zum Beispiel Verkür-zung der Durchlaufzeiten), als auch ergebnisorientierte Kenn-zahlen (zum Beispiel Kundenzu-friedenheit) definiert.

Projektleitfaden

Initiali-sierung

Kontinuierlicher Verbesserungs- prozess

Realisierung

O J

L

F

Ein- führung

1

2

3

4 Phase 1 - Projektantrag - Projektorganisation und Phasenplanung - SW-Tool-Evaluation - Notationsrichtlinie

Phase 3 -  Prozess-Modellierung - Schnittstellenstabilisierung - Dokumentenlenkung - internes Voraudit

Phase 4 - Betriebsorganisation - Ausbildung - externes Audit

Phase 2 - Kick-Off - Schulung

Vorberei-tung

Bild 2: Projektleitfaden

Vierstufiges Ebenenkonzept

BMS – Prozesslandkarte im Tool QM-Pilot

Bild 3: BMS – Prozesslandkarte im Tool QM-Pilot


BUSINESS EXCELLENCE

Auf Basis der Arbeiten in der Reali-sierungsphase konnten die Pro-zessabläufe entwickelt und die Modellierung im Tool vorgenom-men werden. Als Leitplanken der Arbeiten stand eine bereits früh-zeitig definierte Notationsrichtli-nie zur Verfügung, um eine ein-heitliche und qualitativ anspre-chende Visualisierung zu gewähr-leisten.

Als zusätzliche qualitätssichernde Massnahme wurden die Projekt-mitarbeiter auf das Zertifizierungs-audit in Form interner Voraudits vorbereitet, mit denen die exter-nen Audits simuliert wurden.

Phase 4 – Einführung Mit einer offenen und aktiven In-formationspolitik wurde während der gesamten Projektlaufzeit mög-lichen Befürchtungen, Ängsten

oder gar Widerständen begegnet. Parallel dazu erhielten alle Mitar-beiter zielgruppengerechte Schu-lungen, die das neue, prozessrele-vante Wissen und Denken vermit-

telten. Dabei stand das Ziel im Vordergrund, dass die Mitarbeiter die Werkzeuge des Prozessma-nagements in ihrem Tagesgeschäft nutzen und motiviert sind, Verbes-serungsvorschläge einzureichen. (Bild 3)

Der durchaus mit Spannung er-wartete Audittermin bestätigte die gute Arbeit des Projektteams: «Durch die umfassende Einbin-

dung der Themen Qualität, Um-weltschutz, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie Risiko-management ist ein Führungsins-trument entstanden, welches alle relevanten Prozesse umfassend beschreibt, bei den Mitarbeiten-den hohe Akzeptanz geniesst und das vorhandene Know-how gut absichert», so eine zentrale Aussa-ge aus dem Auditbericht vom 10. September 2012.

Projektabschluss und was nun?Nach erfolgreichem Projektab-schluss geht es mit Volldampf im Sinne des kontinuierlichen Verbes-serungsprozesses weiter. Neben der Weiterentwicklung von Prozes-sen auf Basis der Pendenzen des Themenspeichers wird das KPI-System ausgebaut, das BMS auf internationale Standorte ausge-

weitet, eine globale Zertifizierung angestrebt sowie das Manage-ment-Tool in eine SharePoint-Um-gebung integriert.

Learnings aus dem ProjektFür Markus Liechti, Leiter Busi-ness Development von Blaser Swisslube und Leiter des Projekts «compass», stellten die Entschei-dung für ein intuitiv bedienbares Tool, die Durchführung von etap-penweisen Prozess-Reviews und das interne Voraudit Erfolgsgaran-ten dar. Das Commitment der Ge-schäftsleitung, die frühzeitige De-finition der Betriebsorganisation und das Nutzen der Spielräume von Normen nach dem Motto «nur so viel wie nötig» sind erfah-rungsgemäss extrem wichtig, um den kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess auch tatsächlich in Gang zu bekommen.

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Quels liens avec l’horlogerie?

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gAgenda gMitglieder

Cette réputation de pionnier

remonte aux origines en 1934,

lorsque le Dr Maurice Hasler,

citoyen américain d’origine

suisse, fonda la société Applied

Research Laboratories (ARL) en

Californie en développant et

commercialisant le premier

spectrographe à réseau.

Depuis, l’instrumentation

scientifique ne cessa de pro-

gresser. Aujourd’hui, après plu-

sieurs milliers d’instruments

d’émission optique et de fluore-

scence de rayons-X vendus, la

société, située à Ecublens près

de Lausanne, fait partie du

groupe Thermo Fisher Scientific

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21_mq_3_13_saq_saq 25.02.13 16:13 Seite I

II MQ Management und Qualität 3/2013

>> 9. November 2012

Von der ISO-Zertifizierung zum EFQM-Excellence-Modellim Bürgerspital Basel

>> Das Bürgerspital Basel beschreitet seit Jahren konsequentden Weg des Business Excellence nach dem EFQM-Modell.Dieses Instrument unterstützt den kontinuierlichen Prozessder Weiterentwicklung des sozial-medizinischen Unternehmens.

Wie schafft es ein dezentral

organisiertes, sozial-medizini-

sches Unternehmen mit Stif-

tungscharakter Business Excel-

lence konsequent und intelli-

gent umzusetzen? Dieser Frage

widmete sich der Novemberan-

lass der Sektion Basel. Daniel

Knaup, Leiter Qualitäts- und

Riskmanagement des Bürger-

spitals Basel, beschreib in sei-

nem interessanten Vortrag die

Entwicklung des Qualitätsma-

nagements seit 2002. Das seit

1265 existierende Bürgerspital

Basel beschäftigt heute 1500

Mitarbeitende und betreibt an

27 Standorten Institutionen im

Bereich der medizinischen Re-

habilitation, des betreuten Woh-

nens sowie der «Arbeit und In -

tegration». Diese Voraussetzun-

gen verlangen nach Qualitäts-

steuerung.

Modell zur Weiterentwick-lung der OrganisationDie ursprünglich treibende Kraft

für das Einführen von Qualitäts-

instrumenten waren grössere

Reorganisationen des Unter-

nehmens. Da die zu Beginn ein-

geführten ISO-Zertifizierungen

nicht alle Aspekte abdecken

konnten, fiel 2008 der Entscheid

für Business Excellence. Dieses

Modell berücksichtige alle nicht

prozessorientierten Bereiche

besser und unterstütze damit

die Unternehmensentwicklung.

2009 wurden 13 Assessoren

EFQM-ausgebildet, welche seit-

her als Kriterienverantwortliche

fungieren. Mit der ersten Selbst-

bewertung 2010 wurden Ver -

besserungspotenziale und Mass -

nahmen abgeleitet. Daniel

Knaup betont, dass das EFQM-

Excellence-Modell ausschliess-

lich für die Weiterentwicklung

der Organisation und nicht als

Führungsinstrument eingesetzt

wird. Dies übernimmt die seit

zehn Jahren bestehende Balance

Score Card, welche ihrerseits

einige Verbesserungsprojekte aus

Excellence übernimmt und die-

se somit in der Strategie ver -

ankert.

Die nächste Stufe im VisierNachdem das Bürgerspital Basel

2010 das Label «Committed to

excellence» erlangte, geht es

nun darum, die nächste Stufe

in Angriff zu nehmen. Als Vor -

bereitung für die im nächsten

Jahr geplante Bewerbung für

«Recognised for Excellence»

wurde 2012 eine simulierte

Fremdbewertung durch externe

EFQM-Assessoren durchgeführt.

Eine Herausforderung sieht

Knaup darin, das Modell und

vor allem den Nutzen den Mit-

arbeitenden verständlich zu

machen und dieses Thema in-

teressant zu halten. Dafür wur-

den diverse Kommunikations-

aktivitäten eingeführt und An-

lässe veranstaltet, wie etwa der

Dialogtag mit dem Motto «Ge-

meinsam zu Excellence». Wich-

tig sei es auch, diesen Prozess

reifen zu lassen, denn nur so

könne man von den Vorteilen

des Modells profitieren.

Text und Bild:Dr. Stephanie Weiss

SektionBasel Regio

SektionOstschweiz

>> Was braucht eine Unter-nehmung und dessen Sub -lieferanten um im höchst anspruchsvollen Umfeld derNuklear-Industrie als Lieferantzugelassen zu werden? Welche internationale und nationale Normen müssen erfüllt werden und wie ist derAblauf einer Zulassung fürdiese Industrien. Diesen Themenkatalog haben30 interessierte QUS-Fach-personen beim 20. ERFA-Treffen in der Konzernzentraleder HILTI AG (kurz Hilti) inSchaan FL ausgiebig be -sprochen, Lösungsansätzedazu bekommen und derenUmsetzung bei der Hilti Dübelfertigung gesehen.

Für die Koordination und Orga-

nisation des Abends zeichnete

das ERFA-Mitglied Andreas

Übleis (Projekt Manager Nukle-

ar) von der Hilti verantwortlich.

Besten Dank im Namen der Sek-

tion Ostschweiz.

Einleitung und UnternehmensvorstellungNach meiner kurzen Begrüs-

sung, bekamen wir von Andreas

Übleis eine fundierte und mit

Fakten hinterlegte Einführung

in die Hilti-Geschichte und Mei-

lensteine.

Hilti beliefert die Bauindus -

trie weltweit mit technologisch

führenden Produkten, Systemen

und Dienstleistungen. Sie bie-

>> 30. Januar 2013

ImplementierQualitätsprogsicherheits- reund Anwendu

21_mq_3_13_saq_saq 25.02.13 16:13 Seite II

MQ Management und Qualität 3/2013 III

AbschlussNach den Informationen zu

weiteren Aktivitäten der Sektion

Ostschweiz konnte man beim

anschliessenden Apéro im Foyer

der Eingangshalle noch fleissig

weiter diskutieren.

Das Fachwissen unter den

Anwesenden wurde wieder sehr

nutzbringend ausgetauscht. Die

ERFA-Gruppe QUS-Coach ist

ein aktives Netzwerk, bei dem

jedes Mitglied die Möglichkeit

aber auch die Pflicht hat, seine

Unternehmung einmal aus bes -

ter Sichtweise zu präsentieren –

und von den Erfahrungen der

anderen zu profitieren.

Weitere Informationen zur

HILTI AG unter www.hilti.com

Text und Bilder:Goar Hutter, Koordinator ERFA-QUS-Coach SAQ Sektion OstschweizPLASTON AGCH-9443 WidnauT +41 (0)71 727 81 [email protected]

ten dem Profi am Bau innovati-

ve Lösungen mit überlegenem

Mehrwert. Der Hauptsitz der

Hilti-Gruppe befindet sich in

Schaan im Fürstentum Liech-

tenstein.

Die Motivation von Hilti für

das Mitwirken in der Nuklear -

Industrie ist der Beitrag zum Er-

reichen der höchstmöglichen

Sicherheit durch beste Produkt-

qualität bei der für die Zukunft

notwendigen Stromerzeugung.

Fachvortrag mit ErfahrungsaustauschDie Präsentation des Nuklear-

Qualitätsprogrammes teilte sich

auf in folgende Schwerpunkte:

– Struktur und Inhalt von Nuk -

lear-Qualitätsprogrammen

– Aufbau des Hilti-Programmes

und Integration ins prozess -

orientierte Management -

system

– Spezielle Anforderungen und

deren Umsetzung in Entwick-

lung, Produktion und Vertrieb

Es folgte eine nützliche Über-

sicht über die Zusammenhänge

der verschiedensten nationalen

und internationalen Normen

und deren spezielle Anwendung

ierung eines Nuklear-rogrammes für s- relevante Produktedungen

und Handhabung. Der geschil-

derte Aufwand der mehrtägigen

und mit mehreren Auditoren

belegten Audits beeindruckte

alle.

Das anwesende ehemalige

Vorstandsmitglied Albert Zäh-

ner, der als externer Auditor für

Nuklear-Kunden auch bei Hilti

aktiv war, konnte noch zusätz -

liche neutrale Informationen in

den Vortrag einbringen.

RundgangUnter der fachkundigen Füh -

rung von Carl Hoffmann (Leiter

Werk 1), Florian Wetscher (Leiter

Qualitätsmanagement Werk 1)

und Andreas Übleis ging es dann

in drei Gruppen auf den Rund-

gang. Dabei konnten wir die

praktische Umsetzung der Nuk -

lear-Zertifizierung in der Me-

talldübel-Fertigung im Werk 1

sehen und vor allem miter-

leben. Zuerst wurden die Coil-

Anlieferung, danach die Kalt-

umformung, die Montage und

der Messraum besucht.

Interessanterweise geht nur

ein kleiner Teil der produzierten

Metalldübel in die Nuklear-In-

dustrie, obwohl alle den glei-

chen Prozess durchlaufen. Eine

Differenzierung würde sich bei

diesen Mengen und dem hohen

Risiko bei Verwechslungen nicht

lohnen.

>> Andreas Übleis

21_mq_3_13_saq_saq 25.02.13 16:13 Seite III

g pp

MQ Management und Qualität 3/2013IV

system konnte die Teilnehmer

beeindrucken. Dass die heuti-

gen Systemlösungen USV ge-

stützt, netzwerkfähig, ausfall -

sicher und eine hohe Daten -

sicherheit aufweisen, ist Stand

der Technik – cGMP taugliche

Systeme sollten zusätzlich eine

lückenlose und unveränderbare

Archivierung (Audit-Trail) und

eine validierte Benutzeridenti -

fikation sicherstellen. Auch bei

Monitoringsystemen ist das

Las tenheft von zentraler Be -

deutung, welches durch Risiko-

analysen die Endproduktanfor-

derungen bewertet, sinnvoll zu

erstellen ist.

Schulung MitarbeiterSusanne Nauer (Riwisa AG)

zeigte zum Schluss eine praxis-

nahe Schulung, wie die Mit -

arbeiter eines Reinraumes im

Umgang mit der persönlichen

Hygiene, den Bekleidungsvor-

schriften und den Verhaltens -

regeln im Reinraum vertraut

gemacht werden. Hier zeigt sich

einmal mehr, dass der Mitarbei-

ter für die Sauberkeit der Medi-

zinprodukte von zentraler Be-

deutung ist. Ein Reinraum ist

nur so rein, wie die Materialien,

Hilfsmittel und Mitarbeiter in

diesen eintreten.

Am anschliessenden Apéro

wurden viele Fragen zum Thema

gestellt, es zeigt sich, dass hier

noch viele interessante Lösun-

gen gesucht werden können.

Die nächsten Veranstaltun-

gen der SAQ Fachgruppe Me -

dizinprodukte sind am 7. März

2013 «Labeling von Medizinpro-

dukten» und am 13. Juni 2013

«Klinische Bewertung von Medi-

zinprodukten».

Text: Lukas Märklin, VorstandFachgruppe MedizinprodukteBild: zVg

Druckluft in ReinräumenNorbert Otto (C-tec Cleanroom-

Technology GmbH) berichtete

über die Sicherstellung der

Qua li tät von Druckluft in Rein-

räumen. Eine periodische Über-

wachung wird vorgeschlagen –

Intervalle sind dabei mittels

Risikoanalysen festzulegen. An

zentralen Messpunkten wird die

Güte der Druckluft hinsichtlich

der Parameter: Ölgehalt, Druck -

taupunkt, Partikel und mikro-

biologische Keimzahl geprüft.

Dabei werden für Partikel typi-

scherweise Reinraumklassen, für

den Drucktaupunkt und den Öl-

gehalt analoge Klassen gemäss

ISO 8573-1 festgelegt.

MonitoringMichael Müller (vali.sys gmbh)

hat die heutigen Möglichkeiten

des Monitorings an praxisnahen

Beispielen dargelegt. Insbeson-

dere die Integration von Gebäu-

deautomation und Reinraum -

überwachung in einem Gesamt-

FachgruppeMedizinprodukte

Anforderungen an ReinraumzonenDie SAQ Fachgruppe Medizin-

produkte hat am ersten Anlass

im neuen Jahr der Schweizer

Med-Tech Industrie verschie -

dene Themen um die Auslegung

und den Betrieb eines Rein-

raums vorgetragen. Lukas Märk -

lin (Institut Straumann AG) er -

öffnete den Nachmittag mit dem

Referat «Anforderungen an Rein -

raumzonen in der Medizinpro-

duktfertigung», dabei wurde der

Zusammenhang zwischen End-

produktspezifikationen und Ri-

siken der Produktionskontami-

nation erklärt. Die kosteninten-

siven Reinräume müssen von

Gesetzes wegen diesen Punkten

genügen, sollen aber aus Wirt-

schaftlichkeit nicht überdimen-

sioniert werden. Zulieferer sind

hier gut beraten, Reinräume mit

Reserven insbesondere der Luft-

wechselraten zu bauen, die

Klassifizierung jedoch den Kun-

denbedürfnissen anzupassen.

>> 17. Januar 2013

Reinraum in der Medizintechnik>> «Reinräume dienen in der Herstellung von Medizin-produkten der Minimierung von Kontamination mit Fremd -partikeln und insbesondere lebensfähigen Mikroorganismen.»

>> Reinraum bei Früh Verpackungstechnik AG

SectionGenève

>> L’hôte du dernier événe-ment dans l’année 2012 aété la Distillerie et Cave deSaconnex d’Arve, à Plan-les-Ouates. Les participants onteu l’occasion de visiter la distillerie datant de 1895, etde bénéficier des explicationssur le processus de prépara-tion des deux alcools de lamaison: l’eau-de-vie à basede divers fruits, et l’absinthe.

Au début de l’événement, Da -

niel Brenner, distillateur d’eau-

de-vie, a présenté le label GRTA,

(Genève Région Terre Avenir) et

a détaillé le processus de prépa-

ration des eaux-de-vie, en faisant

une démonstration de distilla -

tion sur place. Vu que la plupart

de l’eau-de-vie distillée à Sa -

connex d’Arve est destinée à des

clients particuliers apportant

leurs propres fruits, cet alcool

n’est pas soumis à un contrôle

qualité. Le contrôle n’est effec-

tué que sur l’alcool que la distil-

lerie met en vente à quelques

bistrots locaux et à la clientèle

de pas sage à la distillerie. Les

récipients pour l’alcool à distil-

ler sont en cuivre, car ce matériel

est le plus souple pour la distil-

lation, au contraire à l’inox. En

plus, le cuivre supporte les gros-

ses variations de température,

qui peuvent aller de 10 à 110°

degrés.

En ce qui concerne l’installa-

tion, elle est équipée d’un démi -

néralisateur, que permet d’avoir

la moindre quantité de calcaire

possible. Elle est démontée tous

les deux ans et les circuits sont

nettoyés régulièrement en fai-

sant passer l’eau à l’envers.

>> 13 décembre 2012

L’eau-de-vie el’absinthe

21_mq_3_13_saq_saq 25.02.13 16:13 Seite IV

MQ Management und Qualität 3/2013 V

Swiss Association for QualitySectionVaud

qu’en Europe elle est un con-

cept manquant dans la culture

du travail.

Processus complexe«Est-ce que le standard de

l’entreprise n’est pas adapté aux

problèmes actuels?» est un des

points de la démarche d’amélio-

ration continue mis en avant

par cette conférence. En cas de

manque d’adaptation de l’entre -

prise, il y a une perte sur l’un

des axes suivants: l’axe de la

connaissance (une perte de sa-

voir-faire), l’axe de la formalisa-

tion (la formation devient ob-

solète), l’axe de l’application (les

règles ne sont plus respectées).

Lors des discussions qui ont

rythmé la manifestation, la ré-

solution des problèmes s’avère

être un processus complexe,

multidimensionnel, qui doit

s’adapter en permanence pour

répondre aux réalités de l’entre-

prise et sa constante évolution.

Texte et photo:Raluca Mateoc

et la maîtrise de la qualité au

poste de travail. Pillet rappelle

qu’une entreprise peut faire face

à différents types de problèmes:

perturbations, gaspillages, non-

qualité des produits ou aléas de

production. Différents types de

problèmes de différents niveaux

de complexité qui doivent être

traités au moyen de différentes

méthodes de résolution de

problèmes (QRQC, A3, 8D, Six

Sigma). C’est le principe de pro-

portionnalité.

Maurice Pillet a aussi précisé

une différence culturelle entre

l’Europe et le Japon au niveau

du fonctionnement des équipes

de travail – pour l’Europe, 100

personnes signifient 200 bras,

pendant que pour le Japon, 100

personnes signifient 100 cer-

veaux. En plus, l’harmonie dans

le groupe du travail chez les Ja-

ponais est primordiale, pendant

La manifestation a exposé sous

un angle théorique ainsi que

pratique des démarches de

résolution pour répondre à des

problématiques industrielles

sous un angle théorique ainsi

que pratique.

Dans un premier temps,

Medtronic – un des leaders

mondiaux du domaine des

technologies médicales – a par-

tagé son expérience pratique

du LEAN et sa démarche de

résolution de problèmes avec

de participants provenant d’un

large horizon, dont notamment

l’horlogerie. Puis Maurice Pil-

let, professeur des Universités

auprès de l’Université de Savoie

a poursuivi le sujet en présen-

tant une vue d’ensemble des

démarches de résolution de

problèmes et leurs approches

culturelles. Finalement, lors de

la visite de l’entreprise guidée

par les Lean Program Managers

de Medtronic, les participants

ont pu voir des exemples con-

crets d’application Lean, not-

amment l’optimisation des flux,

l’application du 5S et sa métho-

de de résolution des problèmes

dans le processus d’assemblage

de notre hôte.

Différents typesLe Lean Manufacturing est basé

sur deux piliers: le juste à temps

>> 6 novembre 2012

La résolution des problèmescomme challenge des entre-prises actuelles

>> La Section Vaud a accueilli un nombreux publique pour sa manifestation dont le thème était Le Lean en application: la démarche de résolution de problèmes. Dans le cadre de cette manifestation, Medtronic nous a ouvert les portes de son siège européen à Tolochenaz, près de Lausanne.

Beaucoup de distilleries à GenèveLa distillerie où la Williamine a

été préparée pour la première

fois en Suisse avec ce label en

1942 est également fière de la

préparation de l’absinthe. René

Wanner, le maître du «labora-

toire» d’absinthes, raconte que

Genève a été le deuxième grand

producteur d’absinthe en Suisse

après Val-de-Travers, avant la

prohibition. A ce moment-là,

il y avait 11 distilleries sur

130’000 habitants à Genève.

Les ingrédients de base de

l’absinthe sont l’anis vert, le

fenouil, et la grande absinthe,

mais l’IGP (indication géogra-

phique protégée) permet encore

15 herbes dans les recettes de

l’absinthe, comme la coriandre,

la mélisse ou la véronique. Wan-

ner est fier d’avoir créé environ

30 recettes d’absinthe, dont la

plus récente est celle qui con -

tient du vin. «Vu que Genève est

un canton viticole, cela m’a

inspiré de faire des produits

avec le vin genevois». précise

René Wanner.

Les absinthes distillées à Sa-

connex d’Arve ont chacune leur

légende – par exemple, le Bleu

à Fernand est inspiré d’une

recette inchangée depuis 1850

appartenant à Fernand, qui

dis tille dès l’âge de onze ans,

depuis 1921, et boit un verre

d’absinthe par jour. D’où le

secret de sa longue vie.

Texte: Raluca Mateoc

e et

21_mq_3_13_saq_saq 25.02.13 16:13 Seite V

VI MQ Management und Qualität 3/2013

in der internen Kommunikation.

Viele Organisationen tun sich

aber gerade in diesem Punkt

sehr schwer, ihre Strategie den

Mitarbeitenden transparent und

verständlich zu machen. Viel-

leicht auch deswegen, weil man

gar nicht so genau weiss, was

denn diesen «Weg» kennzeich-

net und was eine gute Unter-

nehmensstrategie beinhalten

soll.

Hierzu wurden von Johan-

nes Rüegg-Stürm im Buch «Das

neue St.Galler Management-

Modell» die zentralen inhalt -

lichen Fragestellungen einer

Unternehmensstrategie in einem

ganzheitlichen Ansatz zusam-

mengefasst (siehe Grafik). Es

ver eint die unterschiedlichen

Strategieansätze aus der Be -

triebs wirtschaftslehre und den

Wirtschaftswissenschaften in

einem vernetzten Modell aus

fünf Strategieelementen. Ange-

fangen von der Ausrichtung auf

die Anliegen und Bedürfnisse

der Anspruchsgruppen, den dif-

ferenzierenden Kundennutzen

im Leistungsangebot, über den

Wertschöpfungsfokus bis hin zu

den Kooperationsfeldern und

Kernkompetenzen einer Unter-

nehmung.

Was im ersten Moment aka-

demisch tönt, kann in der Praxis

auf einer sehr pragmatischen

Art und Weise die Strategie eines

Unternehmens und dessen Weg

zum Erfolg beschreiben. Dazu

sollen die zentralen inhaltlichen

Fragestellungen der fünf Strate-

gieelemente nachfolgend auf -

gezeigt werden.

Anliegen und Bedürfnisseder AnspruchsgruppenBei diesem Element stehen fol-

gende Fragestellungen im Mit-

telpunkt:

– Auf welche Kunden- und

Marktsegmente will sich das

Unternehmen mit seinem

Leistungsangebot konzentrie-

ren?

– Welchen Bedürfnissen der

Kunden- und Marktsegmente

und welchen Anliegen weite-

rer, strategisch relevanter

Anspruchsgruppen will das

Unternehmen mit seinem

Leistungsangebot, den Wer-

ten und den Zielen ein beson-

deres Gewicht geben?

– In welcher Form soll mit den

Kunden und den strategisch

relevanten Anspruchsgrup-

pen eine aktive Kommunika-

tion stattfinden?

Wichtig hinsichtlich der Bedürf-

nisse der Kunden sind nicht nur

die vordergründig rationalen,

sondern auch die tieferliegen-

den emotionalen Bedürfnisse

und Werte, die zu beachten

sind. Diese sind für die Positio-

nierung der Marke und die Mar-

kenkommunikation von mass-

geblicher Bedeutung.

Dass hier nicht nur die Kun-

den, sondern auch weitere stra-

tegisch relevante Anspruchs-

>> Strategien einfach und nachvollziehbar kommunizieren

Kennen Sie Ihre Unternehmensstrategie?>> Eigentlich eine überflüssige Frage, oder? Zumindest in denKöpfen des Managements sollten die wichtigsten Eckpunkteder Unternehmensstrategie vorhanden sein. Doch wie siehtes bei den Mitarbeitenden aus? Kennen sie die Strategie ihres Unternehmens und wird diese von ihnen systematischund konsequent im Alltag umgesetzt?

Fragt man die Mitarbeitenden

nach der Unternehmensstrate-

gie, so kommen oft nur vage

Antworten. Wenn, dann wird

häufig auf ein Leitbild mit all -

gemeinen Aussagen und Werten

oder auf die strategischen Unter -

nehmensziele im Bereich Finan -

zen verwiesen. Doch was be -

inhaltet eine Unternehmens-

strategie wirklich?

Die Antwort zum Verständ-

nis des Begriffs «Strategie» lie-

fert uns das EFQM Excellence

Modell mit folgender Definition:

«Planungen der Unternehmens-

führung, welche die Wege be-

schreiben, mit denen eine Orga-

nisation ihre Mission und Vision

zu erreichen beabsichtigt. Diese

werden folgend in strategische

Eckpunkte und Ziele überführt,

um die notwendigen Aktionen

der Organisation daran auszu-

richten.»

In dieser Definition steckt

ein Schlüsselwort, dessen Um-

setzung problemlos ganze Bib -

liotheken füllen würde. Das Wort

ist «Wege», was eher unschein-

bar klingt, aber der Kern jeder

Strategie ist. Die «Wege» zum

Erfolg mögen dabei noch so

unterschiedlich sein, eines ist

ihnen jedoch gemeinsam. Sie

müssen der Organisation be-

kannt sein und von den Mit -

arbeitenden verstanden und ge-

lebt werden.

Aus diesem Grund liegt ein

wichtiger Schlüssel für die er -

folgreiche Strategieumsetzung

>> Inhaltliche Fragestellungen zur Unternehmensstrategie (Quelle: J. Rüegg-Stürm, Das neue St.Galler Management-Modell, 2003)

News

21_mq_3_13_saq_saq 25.02.13 16:13 Seite VI

VIIMQ Management und Qualität 3/2013

EFQM Excellence Assessor TrainingZielgruppe sind Personen,die an einer offiziellen EFQM-Ausbildung (inkl. Prüfungund Bewertung durch einenakkreditierten Trainer) inter-essiert sind sowie Personen,die als Assessoren im Bewer-tungsprozess Stufen der Ex-cellence eingesetzt werdenmöchten.Diesen Lehrgang führen wirim Auftrag der SAQ Swiss Association for Quality durch.Abschluss:EFQM-Zertifikat «EFQM Excellence Assessor»16. bis 18. April 2013, Olten

Journey to Excellence(J2E)Dieser Lehrgang richtet sichan Projektleiter und Füh -rungs verantwortliche, die sichmit ihrer Organisation aufden Excellence Weg begebenund diesen kennen lernenwollen.Abschluss:EFQM-Zertifikat «Journey to Excellence»22. und 23. April 2013, Olten

Leaders for Excellence(L4E)Dieser Lehrgang richtet sichan Projektleiter und Füh -rungsverantwortliche, die alleKomponenten des EFQM Ex-cellence Modells noch besseranwenden und ihre Organi-sation auf dem Weg zu Excel-lence gezielt weiterbringenmöchten.Abschluss:EFQM-Zertifikat «EFQM Lea-der for Excellence – Level 1»13. und 14. Mai 2013, Olten

Mehr Infos zu den Lehr-gängen finden Sie unterwww.saq-qualicon.ch

gruppen berücksichtigt werden,

deckt sich auch mit der Sicht-

weise des EFQM Excellence Mo-

dells.

Ausrichtung des LeistungsangebotsDieses Strategieelement wird

durch folgende Fragestellungen

geprägt:

– Welche Leistungen und

Produkte werden für welche

Kunden- und Marktsegmente

angeboten?

– Welche Nutzen stehen für die

jeweiligen Kundensegmente

im Vordergrund?

– In welchen Merkmalen diffe-

renzieren sich die Leistungen

und Produkte gegenüber

denen der Wettbewerber?

Neben der Planung und Fest -

legung des Produktportfolios gilt

es hier vor allem auch die Frage

nach der klaren Differenzierung

im Markt zu klären.

Fokus der WertschöpfungGefragt sind hier das Manage-

ment der Wertschöpfungskette

und die Abgrenzung der inter-

nen Wertekette im Kontext zum

differenzierenden Nutzen der

Leistungen und Produkte. Die

zentralen Fragestellungen lau-

ten hier wie folgt:

– Auf welche wertschöpfenden

Aktivitäten soll das Unter -

nehmen fokussieren, die ent-

scheidend sind für die Gene-

rierung eines einzigartigen

Kundenutzens?

– Welche Wertschöpfungs -

aktivitäten in der Wertkette

sind allenfalls auszulagern,

um auf die eigenen Kern -

kompetenzen zu konzent -

rieren?

– Welche Wertschöpfungsakti-

vitäten der Schlüsselpartner

in der Wertschöpfungskette

bilden eine wichtige Grund -

lage für unser Nutzenverspre-

chen und wie managen wir

diese?

Entwicklung der KooperationsfelderDieses Strategieelement knüpft

nahtlos am vorherigen «Fokus

der Wertschöpfung» an. Dort,

wo strategisch relevante Wert-

schöpfungsaktivitäten ausge la -

gert oder in der Wert schöp -

fungs kette vor- beziehungs -

weise nach gelagert sind, gilt es

folgende Fragestellungen zu

klären:

– Wo müssen strategische Koo -

perationen aufgebaut oder

weiterentwickelt werden,

um das eigene Nutzenver-

sprechen zu sichern oder die

eigene Innovationsfähigkeit

zu steigern?

– Wo können strategische Koo -

perationen in der nachgela-

gerten Wertschöpfungskette

helfen, einen neuen Nutzen

oder Innovationspotenziale

für die Kooperationspartner

zu generieren?

– Wie müssen die strategischen

Kooperationen gestaltet sein,

um eine hohe Effizienz in der

Zusammenarbeit und Effekti-

vität in den erzielten Resulta-

ten zu gewährleisten?

Auf- und Ausbau von KernkompetenzenZum Schluss, aber dennoch ein

zentrales Bindeglied in der in-

haltlichen Auseinandersetzung

mit der Unternehmensstrategie.

Hier entscheidet sich, ob die

klare Positionierung des Unter-

nehmens sowie die Differenzie-

rung der Leistungs- und Pro-

duktmerkmale gelingt und der

Fokus der Wertschöpfung rich-

tig gewählt wurde. Die Frage -

stellungen lauten hier:

– Welches Wissen und welche

Fähigkeiten, Technologien

und Ressourcen sind Voraus-

setzung für die Schaffung des

angestrebten Kundennutzens

und die Generierung eines

dauerhaften Wettbewerbs -

vorteils?

– Wie und wo gilt es dieses

Wissen sowie die Fähigkeiten,

Technologien und Ressourcen

besser zu vernetzen und

weiterzuentwickeln?

RésuméDie Resultate aus den inhalt -

lichen Fragestellungen einer

Unternehmensstrategie sollten

für alle Mitarbeitenden ver-

ständlich und nachvollziehbar

aufgezeigt werden. Dies gibt

ihnen Orientierung für ihr eige-

nes Handeln sowie deutlich

mehr Verständnis für einzelne

Entscheidungen im Manage-

ment. Gleichsam gibt es dem

Management selbst die Mög-

lichkeit, das eigene Handeln

und die strategischen Entschei-

de auf Basis der definierten

Unternehmensstrategie zu re-

flektieren oder neue Strategie-

optionen zu entwickeln.

Ergänzend sei dazu ange-

merkt, dass sich all diese The-

men und Fragestellungen auch

in den Grundkonzepten des

EFQM Excellence Modells wie-

derfinden lassen. Somit ist die-

ses Modell auch ein sehr guter

Ansatz für Unternehmen, die

sich auf den Weg zu Excellence

begeben wollen.

Text: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON

21_mq_3_13_saq_saq 25.02.13 16:13 Seite VII

VIII

ggWeiterbildungsangebote …

… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 19.8. bis 17.12.2013 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 14.6.2013 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 1.2. bis 18.5.2013 11 Tage> CAS Business Excellence 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 11.10.2013 bis 11.1.2014 12 Tage> CAS Continuous Improvement 31.5. bis 21.9.2013 12 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

QualitätssicherungSelbstprüfer 25.10. bis 29.11.2013 3 TageQualitätsprüfer 29.4. bis 8.7.2013 6 TageQualitätstechniker 2.9. bis 16.12.2013 13 Tage

Business ExcellenceJourney to Excellence 22. und 23.4.2013 2 TageLeaders for Excellence 13. und 14.5.2013 2 TageEFQM Excellence Assessor 16. bis 18.4.2013 3 TageBusiness Excellence Assessor 18.3. und 19.4.2013 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitRisiko Manager 14.3. bis 17.4.2013 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 17. bis 21.6.2013 5 TageverantwortlicherInformations- und 22. bis 26.4.2013 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter

UmweltmanagementUmweltmanager 4.4. bis 3.7.2013 11 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 19.8. bis 1.10.2013 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 20. bis 22.3.2013 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 8. bis 10.4.2013 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 9.9. bis 12.11.2013 12 TageCertified IT Process and Quality 19.8. bis 12.12.2013 19 TageManager – Advanced Level

Six Sigma und KaizenSix Sigma Yellow Belt 18. und 19.6.2013 2 TageSix Sigma Stufe I (Green Belt) 20.3. bis 8.5.2013 5 TageSix Sigma Stufe II (Black Belt) 11.9. bis 28.11.2013 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 10. und 11.6.2013 2 TageProzessausrichtung und 10. und 11.4.2013 2 TageProzessgestaltungDokumentation und Einsatz 25. und 26.4.2013 2 Tagevon InformationstechnologieReifegradmodelle und 23.4.2013 1 TagProzessbewertungenProzessverbesserung – Methoden 29. und 30.4.2013 2 Tagezur LeistungssteigerungProzessmanagement als 29. und 30.4.2013 2 Tageintegrales Führungssystem

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementMessung, Kennzahlen, Steuerung 13.6.2013 1 TagQualitätsmanager als Coach 10.4. bis 5.6.2013 4 TageNEU Projektmanagement Live 13. und 14.5.2013 2 TageIntervision QM Coach 11.9.2013 1 TagManagementsysteme für 15.5.2013 1 TagMedizinprodukteherstellerLieferantenaudits bei 24. bis 26.4.2013 3 TageMedizinprodukteherstellernQualitätsmanagement im 16. und 17.5.2013 2 TageGesundheits- und SozialwesenQualitätsmanagement in auf Anfrage 3 TageHeimen und SpitexbetriebenInterner Auditor 5. bis 7.6.2013 3 TageInterner Auditor 6. bis 8.5.2013 3 Tagein der AutomobilindustrieQM in der Automobilindustrie – 19. und 20.9.2013 2 TageEinführung in ISO/TS 16949:2002

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 31.5.2013 1 TagStatistik Grundlagen 18. und 19.3.2013 2 TageStatistische Prüfmethoden 13. und 14.5.2013 2 TageStatistische Prozesslenkung 10. und 11.6.2013 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 6. und 7.11.2013 2 TagePrüfmittelqualifikation 24. und 25.6.2013 2 TageFMEA 4.9.2013 1 TagMethoden zur Qualitätsverbesserung 9. und 10.9.2013 2 TageOptimieren der Prüfstrategien 21.10.2013 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung 20. und 21.11.2013 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitNEU OHSAS 18001 – 22. und 23.5.2013 2 TageArbeitssicherheit mit System

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau 4. bis 19.4.2013 4 TageUmweltgrundlagen: Umweltaus- 15. bis 17.5.2013 3 Tagewirkungen des UnternehmensUmweltmanagement in der Praxis 6. und 7.6.2013 2 TageInterner Umweltauditor/in 20. und 21.6.2013 2 TageNEU Aktuelle Trends 12.6.2013 0,5 Tageim UmweltmanagementNEU Umwelttrends und 31.10.2013 0,5 TageUmweltrechtNEU Energiemanagement mit 28.5.2013 1 TagISO 50001

Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 16.5.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 11. bis 13.3.2013 3 TagePRINCE2™ Projektmanagement 14. und 15.5.2013 2 TageFoundation

Six Sigma und KaizenSix Sigma Champion 10. und 11.6.2013 2 TageNEU Kaizen Basics 11. und 12.3.2013 2 Tage

EventsQM Insider Forum 13.3., 12.6., 4.11.2013 0,5 Tage


>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

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publireportage

1

PuBliRePORTAge


Bei Exportgeschäften besteht stets das Risiko, dass der ausländische Abnehmer erbrachte Leistungen nicht bezahlt. Die Versicherungen der SERV schützen Schweizer Ex-porteure vor Zahlungsausfall. Die-se Sicherheit erlaubt es Exporteu-ren auch, ihren Käufern konkur-renzfähige Zahlungsbedingungen anzubieten.

Minimiertes Risiko bei langen ZahlungsfristenDie Jakob Müller AG aus Frick zum Beispiel exportiert weltweit hocheffiziente Schmalband-Tex-tilmaschinen. In vielen Regionen der Welt sind potenzielle Käufer aber nicht in der Lage, sich in ih-rem Land selbst die nötigen Mittel für neue Investitionen zu ver-

schaffen: Sie sind auf direkte Kre-dite des Lieferanten angewiesen.

Eine grosse Etikettenweberei in Peru wollte ihren Maschinenpark mit zehn neuen Etikettenwebma-schinen der Jakob Müller AG mo-dernisieren. Die Kaufsumme von zwei Millionen Franken konnte sie aber nicht ohne Weiteres auf-bringen. Um das Geschäft ab-schliessen zu können, musste ihr die Jakob Müller AG mit gestaffel-ten Zahlungen entgegenkommen, die sich über 30 Monate nach Lie-ferung erstrecken.

Bei einem Betrag in dieser Höhe wäre das Risiko eines Zahlungs-ausfalls für die Jakob Müller AG nicht tragbar gewesen. Die Absi-

cherung dieses Geschäfts mit ei-ner Lieferantenkreditversiche-rung der SERV half der Firma, ihr Risiko zu minimieren, sodass ei-nem Abschluss des Geschäfts nichts mehr im Wege stand.

Unterstützung für Exportunter-nehmen Ohne die Angebote der SERV müssten Schweizer Exporteure bei vielen Aufträgen zu grosse Ri-siken eingehen. Risiken, die priva-te Kreditversicherer nur selten zu tragbaren Bedingungen absi-chern. «Im Extremfall kämen manche Geschäfte ohne die SERV nicht zustande», erklärt Bruno Bolliger, CFO der Jakob Müller Holding AG.

Exportunternehmen sind auf ge-nügende Liquidität angewiesen, um neue Märkte zu erschliessen und zu expandieren. Die SERV trägt mit ihren Versicherungen und Garantien auch dazu bei und bietet verschiedene Lösungen,die Schweizer Exporteuren neue Geschäfte ermöglichen. Bruno Bolliger fasst es so zusammen: «Die Möglichkeiten der SERV er-weitern den Spielraum bei unse-ren Exportgeschäften und helfen somit, unsere Arbeitsplätze in der Schweiz zu sichern.»

Mehr über die Angebote der SERV erfahren Sie unter www.serv-ch.com oder im Gespräch mit einem Kundenberater der SERV.

Die Sicherheit derSeRV ermöglichtexportgeschäfte

Die Schweizerische Exportrisikoversicherung SERV schütztSchweizer Exporteure gegen Zahlungsausfall underleichtert die Annahme risikobehafteter Aufträge.

___Infos: SERV SchweizerischeExportrisikoversicherungZeltweg 638032 ZürichT +41 58 551 55 55 [email protected]

Nach Peru exportierte Etikettenwebmaschine der Jakob Müller AG

Schweizerische Exportrisikoversicherung SERVDie SERV versichert Exportgeschäfte von Schweizer Unternehmen gegen wirtschaftliche und politische Risiken. Als öffentlich-rechtliche Anstalt des Bundes ist die SERV dabei subsidiär tätig, bietet ihre Versicherungen also in Ergänzung zu den Angeboten privater Kredit-versicherer an. Mit ihren Versicherungen trägt sie zur internationalen Konkurrenzfähigkeit der Schweizer Exportwirtschaft sowie zur Er-haltung und Schaffung von Arbeitsplätzen in der Schweiz bei.Die SERV deckt neben dem Export von Konsum- und Investitionsgütern auch Exporte von Dienstleistungen wie Bau-, Wartungs- undIngenieurarbeiten oder Lizenz- und Know-how-Verträge. Für den Abschluss einer SERV-Versicherung ist keine Mindestgrösse gefordert, weder in Bezug auf das Unternehmen noch auf das Auftragsvolumen. Voraussetzung ist hingegen, dass der Antrag stellende Exporteur seinen Sitz in der Schweiz hat und das Exportgeschäft einen bestimmten schweizerischen Wertschöpfungsanteil enthält.


Produktenews

maxon motor neu in Korea

Seit dem 11. Januar 2013 produziert maxon motor manufacturing Co., Ltd. die ersten bürstenlosen Gleichstrommoto-ren in Korea. Mit dem neuen Produkti-onsstandort soll das Serviceangebot für den gesamten ostasiatischen Raum ver-stärkt werden. Die neue Produktions-stätte in Sejong City (Bild) wurde von lo-kalen Ingenieuren mit Unterstützung von Produktions- und Entwicklungsexperten vom Hauptsitz aus der Schweiz aufge-baut. Am neuen Standort werden bürs-tenlose Gleichstrommotoren des Typs EC-i 40 produziert. Der EC-i 40 mit ei-nem Durchmesser von 40 Millimetern ist für Leistungen bis 70 Watt ausgelegt und zeichnet sich durch ein besonders hohes Drehmoment aus.___Infos: www.maxonmotor.com

3D-Touchprobe T-POINT CS

Die Steinbichler Optotechnik GmbH aus Neubeuern, Anbieter von optischer Mess- und Sensortechnik, präsentiert die ideale portable Koordinatenmessma-schine: die neue, handgeführte Touch-probe T-POINT CS zur einfachen und effi-zienten Punktmessung. Die Touchprobe-Komplettlösung stellt eine neue Dimen-sion in der Koordinatenmesstechnik zu einem attraktiven Preis-Leistungs-Ver-hältnis dar. Die perfekt aufeinander ab-gestimmten Komponenten – Trackingka-mera, Handscanner und Touchprobe – bieten in einem modularen System höchste Flexibilität für viele Anwendun-gen in den unterschiedlichsten Bran-chen.___Infos: www.steinbichler.de

Hexagon übernimmt New River Kinematics

Hexagon AB, globaler Anbieter von De-sign-, Mess- und Visualisierungstechno-logien, hat das US-amerikanische Ingeni-eursunternehmen New River Kinematics (NRK) erworben, das auf 3D-Analyse-Software für Messungen mit portabler Industriemessechnik spezialisiert ist. NRK wurde im Jahr 1994 gegründet und hat die Koordinatenmesstechnik anhand einer Software, die erstmals auf einer dreidimensionalen grafischen Umgebung für die portable Messtechnik basiert, komplett revolutioniert. Heute entwickelt und unterstützt NRK Industriestandards auf dem Gebiet der Softwarelösungen für die portable Messtechnik. Sein Spit-zenprodukt SpatialAnalyzer® (SA) hält Lösungen für ein grosses Spektrum an Herausforderungen bereit, die sich welt-weit in Produktionsstätten bei umfas-senden Messungen mit portablen Gerä-ten stellen.___Infos: www.hexagon.com

Berührungslos messen

Erst die Kombination aus Sensorik und leistungsstarker Auswertesoftware ga-rantiert prozesssichere Messergebnis-se. Die Bildverarbeitungssoftware der Werth Messtechnik GmbH im hessi-schen Giessen wurde speziell auf die Belange der dimensionellen Messtech-nik abgestimmt und im Laufe der letzten 30 Jahre immer weiterentwickelt. Spezi-elle Filterverfahren der Grauwertbildver-arbeitung, wie zum Beispiel Kontur- und Bildfilter, reduzieren den Einfluss unter-schiedlicher Bearbeitungszustände oder von Schmutzpartikeln auf das Messer-gebnis und haben kontrastverstärkende Funktion (Bild oben links). Eine Lichtre-gelung gewährleistet das automatische Anpassen der Beleuchtungsintensität bei wechselnden Oberflächen und Far-ben. Die Messungen in der Z-Achse er-folgen mit dem Bildverarbeitungssensor durch Fokusvariation entweder flächen-haft als Punktewolke (3D-Patch) oder als gemittelter Einzelpunkt (Bild oben rechts). Von entscheidender Bedeutung für die Messung mit dem Bildverarbei-tungssensor ist die Wahl der Beleuch-tungsart. Die Auswahl erfolgt in allen Ge-rätevarianten rechnergesteuert. Zum Beispiel ist bei der Messung von kom-plexen Kunststoffteilen eine flexible Dunkelfeldbeleuchtung von grosser Wichtigkeit. Ideal ist hier der Werth MultiRing, ein patentiertes Mehrseg-ment-Ringlicht, welches die Einstellung von Beleuchtungsrichtung und Einfalls-winkel erlaubt (Bild unten). Dadurch las-sen sich gezielt gute Kontraste an kriti-schen Objektkanten erzeugen. Dies ist für die Erstellung prozesssicherer CNC-Programme sehr wichtig.___Infos: www.werth.de

Messen auf höchstem Niveau

Die isolierenden 5B-Messverstärker der BMC Messsysteme GmbH (bmcm) sor-gen für optimale Signalkonditionierung, effektive Störunterdrückung und Schutz vor hohen Potenzialen. Genaue und si-chere Messungen sind gewährleistet. Die 5B-Messverstärker der MA-Serie von BMC Messsysteme GmbH (bmcm) verfü-gen über eine dreifache galvanische Trennung zwischen Messsignal, PC-Messsystem und Versorgung. Dies bie-tet maximale Störsicherheit für das Messsignal und maximalen Schutz für die Messanlage. Verrauschte Umgebun-gen, beispielsweise hervorgerufen im industriellen Bereich durch Maschinen, haben keinen Einfluss auf das Mess- ergebnis.___Infos: www.bmcm.de

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14.-17.5.2013Stuttgart

27. Internationale Fachmesse für

Qualitätssicherung


Risiken managen

energiemanagementsysteme

Din en iSO 50001

Von Gerhard Lips und Andreas Merkel

Die Einführung eines Energiemanagementsystems nach DIN EN ISO 50001 steht bei vielen Unternehmen aufgrund steigender Energiepreise und steuerlicher Entlastungsmöglichkeiten im Fokus ihrer energiepolitischen Planungen. Welche Erfahrungen zeigen sich bei der praktischen Umsetzung der Normanforderungen? Wo liegen die Lösungsansätze?

e nergiemanagementsysteme (Grafik 1) haben sich in der Praxis als ein hervorragendes

Instrument zur systematischen Optimierung der energiebezoge-nen Leistung eines Unterneh-mens bewährt. Sie liefern damit einen wichtigen Beitrag zur Sen-kung der Energiekosten und stär-ken die nachhaltige Unterneh-mensentwicklung.

Vor dem Hintergrund der theore-tischen Normvorgaben zeigten sich unterschiedliche Interpreta-tionsansätze bei der Umsetzung in die betriebliche Praxis.

EnergieplanungDie Grundlage für den Aufbau ei-nes Energiemanagementsystems

ist die systematische Erfassung und Analyse der Energieströme. Bei der Datenaufnahme bereiten häufig unzureichende Erfassungs-strukturen der vorhandenen Messsysteme Probleme, da be-gleitende Abschätzungen, Hoch-

rechnungen und punktuelle Mes-sungen oft nicht die erforderliche Datentiefe für zuverlässige und detaillierte Schlussfolgerun-gen im Rahmen der energetischen Bewertung erreichen. Ergänzen-de Messeinrichtungen erfordern zwar einen zusätzlichen Zeit- und Kostenaufwand, sind jedoch in Abhängigkeit von der Messstel-lenstruktur für eine fundierte Da-tenanalyse mit Blick auf die Ablei-tung von wesentlichen Einspar-potenzialen oft unverzichtbar.

Bei der energetischen Bewertung werden der Energieeinsatz, der Energieverbrauch und das korres-

pondierende Energieeinsparpo-tenzial, das die optimierte Ener-gienutzung der Anlagen und Ein-richtungen widerspiegelt, heran-gezogen. Hierbei sollten so weit als möglich quantitative bzw. messbare Kriterien genutzt wer-den. Eine fundierte und aussage-

fähige Bewertung erfordert gege-benenfalls ergänzende Messun-gen.

Die Ergebnisse der energetischen Bewertung und der ermittelten

Energieeinsparpotenziale werden priorisiert. In der Praxis wird bei der Priorisierung häufig nur die Einflussgrösse des Energiever-brauchs berücksichtigt. Diese Be-trachtung ist zu unpräzise und unterstellt, dass ein hoher Ener-

Dipl.-Ing. Gerhard Lips, Senior Consultant, Energiemanager (IHK), Umweltgutachter, M. Eng. Andreas Merkel, Consultant, TÜV Rheinland Consulting GmbH, Managementsys-temberatung, Tillystrasse 2, D-90431 Nürn-berg, www-tuv.com/consulting, T +49 (0) 911 655 5444, [email protected], T +49 (0) 911 655 5389, [email protected]

Energiemanagementsysteme Grafik 1

Einsparpotenziale Grafik 2

ISO 50001 stärkt Nachhaltigkeit

Einsparungen sind Grundlage für

Energieziele


Risiken managen

gieverbrauch zwangsläufig auch ein hohes Einsparpotenzial auf-weist.

Diese Korrelation kann nicht all-gemein abgeleitet werden und erfordert eine differenziertere Be-trachtungsweise (Grafik 2). Als Ergebnis dieser Analyse wird der Schwerpunkt der Bereiche mit re-levantem Einsparpotenzial deut-lich. Aus der Priorisierung von Einsparpotenzialen werden quantitative operative Energiezie-le abgeleitet, die im Aktionsplan dokumentiert werden.

Baseline nicht in Stein gemeisseltBei der Quantifizierung der Ener-gieziele werden Energieleistungs-kennzahlen (EnPIs) definiert, die auf die energetischen Ausgangs-basis (Baseline) abgestimmt sind. Die energetische Ausgangsbasis ist dabei nicht als grundlegend feste Grösse zu verstehen, son-dern ist gegebenenfalls, insbeson-dere nach wesentlichen Änderun-gen der Anlage, erneut zu prüfen und, soweit erforderlich, anzupas-sen. Unsere Erfahrungen zeigen, dass in Abhängigkeit von der je-weiligen Organisationsstruktur der Energieverteilung gleichzeitig mehrere Ausgangsbasen in Ver-bindung mit zu definierenden Kennzahlen sich durchaus als sinnvoll erweisen können.

In der Regel sollten die EnPIs als relative Kennzahlen definiert wer-den, um eine grösstmögliche Ver-gleichbarkeit der energiebezoge-nen Leistung sicherzustellen (z.B. kWh/Produktionseinheit).

Besondere Herausforderungen bei der Definition von EnPIs erga-ben sich vor allem bei Unterneh-men, die aufgrund unzureichen-der Datenlage keine sinnvolle energetische Ausgangsbasis be-stimmen konnten, sowie bei Un-ternehmen, die aufgrund der Un-ternehmensstruktur keinen ein-deutigen Produktionsbezug der

energierelevanten Grössen ablei-ten konnten.

Weitere Unschärfen ergeben sich bei wechselnden, nicht beein-flussbaren Effekten wie zum Bei-spiel dem Witterungseinfluss. In der Praxis zeigte sich, dass diese Ausseneinflüsse in Abhängigkeit von der Zieldefinition auch unter Berücksichtigung von Hilfsdaten (etwa Heizgradtage) zur Korrektur der wechselnden Witterungsver-hältnisse nicht immer eine ein-deutige Aussage zum Umset-zungsgrad der festgelegten Ziele zuliessen.

RechtskonformitätAnalog zu bestehenden Umwelt- und Arbeitsschutzmanagement-systemen fordert die ISO 50001 eine Ermittlung der einschlägigen rechtlichen und anderen relevan-ten Vorschriften sowie eine Be-wertung der Einhaltung dieser Anforderungen.

Bei bestehenden Umwelt- und Arbeitsschutzmanagementsyste-men ist der erforderliche zusätzli-che Aufwand bei einer Systemer-weiterung vergleichsweise gering. Die vorhandenen Strukturen, Pro-zesse und Tools (Online-Daten-banken, Rechtsverzeichnisse etc.) können vollständig genutzt wer-den. Es müssen lediglich die ener-gierechtlichen Vorschriften er-gänzt werden.

Einführung und UmsetzungBei den Unternehmen sind so-wohl integrierte als auch eigen-ständige Energiemanagement-handbücher verbreitet. Beide Va-

rianten haben sich bewährt. Da auch die Struktur der ISO 50001 im Wesentlichen auf den Haupt-elementen der ISO 14001 und

ISO 9001 basiert, ist eine Integrati-on insbesondere in ein Umwelt-managementsystem problemlos möglich. Für die Integration spre-chen vor allem die Praktikabilität, die Nutzung von Synergien und die verbesserte Akzeptanz im Un-ternehmen.

Zusätzlich zu den in bestehenden Qualitäts- und Umweltmanage-mentsystemen bereits vorhande-nen Prozessen sind insbesondere die folgenden spezifischen Ver-fahren erforderlich: Energieplanung (u.a. energeti-sche Bewertung, Baseline, Akti-onspläne etc.)Energiecontrolling Beschaffung von energierele-vanten Anlagen, Produkten, Ein-richtungen und Energiedienst-leistungenBeschaffung von Energie

Darüber hinaus besteht in weite-ren Prozessen, die in bereits vor-handenen Managementsystemen implementiert sind, Ergänzungs-bedarf in Bezug auf die Umset-zung der Forderungen der ISO 50001.

Breit abgestütztFür die Aufrechterhaltung, Um-setzung und Überwachung des Energiemanagementsystems ist die Benennung eines oder meh-rerer Beauftragten des Manage-ments erforderlich. Bei grösseren und komplexen Unternehmen werden häufig neben dem Energiemanagementbeauftragten (Vertreter des Managements) wei-tere Energiebeauftragte auf Abtei-lungsebene benannt, die den Energiemanagementbeauftragten als Teil eines Energiemanage-mentteams im Rahmen von fest-gelegten Aufgabenbereichen un-terstützen.

Dabei haben sich insbesondere Vertreter aus den Bereichen Pro-duktion und Instandhaltung/Fa-cilitymanagement als Mitglieder des obligatorischen Energie-

managementteams bewährt. Im erweiterten Kreis des Energie-management-Teams sollten auch Vertreter aus den Bereichen Be-schaffung, Entwicklung und Lo-gistik berücksichtigt werden.

Interne Kommunikation ist wichtige Säule Die ISO 50001 stellt über die Un-terweisung von Fremdfirmen im Rahmen ihrer energierelevanten

Tätigkeiten am Standort hinaus keine weiteren zusätzlichen An-forderungen an die externe Kom-munikation. Dennoch zeigen die Erfahrungen aus der Zertifizie-rungspraxis, dass für bestimmte Branchen (zum Beispiel Mess- und Regeltechnik) die Einführung eines Energiemanagementsys-tems nach ISO 50001 und eine entsprechende Aussendarstellung durchaus einen entscheidenden Beitrag und damit einen Mehr-wert im Rahmen der Imagepflege und des Marketings des Unter-nehmens darstellen.

Die interne Kommunikation ins-besondere zum verantwortungs-bewussten Umgang mit Energie ist neben den technischen Ener-gieeffizienzmassnahmen eine weitere wichtige Säule zur Umset-zung eines nachhaltigen Energie-managementsystems, das von al-len Mitarbeitern eines Unterneh-mens getragen werden muss. Ein häufig sorgloser Umgang mit Energie wird von vielen Unter-nehmen zu Recht beklagt und es sollte durch entsprechende Schu-lungen und Bewusstseinsbildung zu einer Senkung der Energiever-bräuche im Unternehmen bei-tragen werden. Die Forderung der ISO 50001 zur Einführung eines Prozesses für Verbesserungsmass-

Integration problem-los möglich

Beschaffung, Ent-wicklung, Logistik

mit einbeziehen


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nahmen zum Energiemanage-mentsystem soll das Engagement der Mitarbeiter zur Energieein-sparung unterstützen. Erfahrun-gen im Rahmen des ersten Zertifi-zierungszyklus zeigten bereits erste positive Entwicklungen.

Kombiaudits sind sinnvollBei der Durchführung von integ-rierten internen und externen Systemaudits haben sich auf-grund der weitreichenden Syner-gien Kombiaudits nach ISO 14001

und ISO 50001 am besten be-währt. Eine zusätzliche Einbin-dung eines QM-Audits nach ISO 9001 ist grundsätzlich möglich, erfordert jedoch in der Praxis ei-nen erhöhten Organisations- und Abstimmungsaufwand zur Abde-ckung aller erforderlichen Norm-elemente.

FazitBei einer Vielzahl von Unterneh-men, die ein Energiemanage-mentsystem nach DIN EN ISO

50001 eingeführt haben, liessen sich schon nach kurzer Zeit signi-fikante Verbesserungen der ener-giebezogenen Leistung und da-mit Kosteneinsparungen erzie-len. Durch die obligatorische Einbindung des Topmanage-ments ist eine nachhaltige Förde-rung der effizienten Energienut-zung im Unternehmen gewähr-leistet. Nicht zu unterschätzen sind weiterhin der Imagezuwachs des Unternehmens sowie die Be-wusstseinsbildung der Mitarbei-

ter zum verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen.

Die ISO 50001 sollte nicht nur als abstraktes Regelwerk zum Auf-bau eines Energiemanagement-systems betrachtet werden, son-dern darüber hinaus als wirksa-mes Instrument zur nachhaltigen Steigerung der Energieeffizienz im Unternehmen interpretiert und genutzt werden.

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leistungsstörungen in der lieferantenkette

claim Management

Von Marc Helmold

Lieferstörungen von Lieferanten können erhebliche Aufwände und Schäden für Unternehmen bedeuten. Kunden-Abnehmer-Beziehungen sollten im Rahmen des Lieferantenmanagements partnerschaftlich verlaufen. Doch kann ein professionelles Regressions- und Claim Management dazu dienen, Störungen in der Zukunft zu vermeiden und den Lieferanten mit in die Pflicht nehmen, insbesondere bei den finanziellen Folgekosten.

A ufgrund der zunehmenden Konzentration auf Kernkom- petenzen sinkt die eigene Fer-

tigungstiefe radikal. Als Er gebnis steigt die Abhängigkeit von Liefe-rantennetzwerken. Unternehmen versuchen durch ein präventives Anlaufmanagement, durch Erst-bemusterungen, Serienfähigkeits-nachweise, Produkt audits oder andere Werkzeuge wie Prozessau-dits oder Gutachten, einen siche-ren Anlauf und Stö rungen in der Serienfertigung aus Richtung der Zulieferkette zu vermeiden. Leider nicht immer mit Erfolg, wie empi-rische Unter suchungen in der Au-tomobil- und Schienenverkehrs-industrie zeigen.

Verheerende StörungenObwohl die Werkzeuge wie oben eingesetzt werden, treten in der Praxis im Anlauf und in der Serie weiterhin Störungen auf, die sich

negativ auf Kosten- und Lieferper-formance auswirken und damit auch das Image beim Kunden beschädigen. Jüngste Beispiele zeigen die Brisanz von Leis-tungsstörungen in der Lieferan-tenkette. So musste die Firma Honda Motors in 2010 437’000 Fahr zeuge wegen defekter Airbags zurückrufen. Die Airbags wurden von einem Zulieferer hergestellt und an Honda-Werke weltweit ge-liefert. Aufgrund von Kostenein-sparungen wurden die Airbags mit einer geringen Reichweite pro-duktionssynchronisiert von dem Zulieferer hergestellt und just in

time (JIT) angeliefert. Daher gab es keinerlei Bestände in der Wert-schöpfungskette.

2009 und 2010 waren wahrschein-lich die kritischsten Jahre von To-yota Motors. Der Konzern musste aufgrund fehlerbehafteter Fuss-matten Millionen Fahrzeuge zu-rückrufen. Nicht nur Qualitätsstö-rungen, sondern auch Boni-tätsschwierigkeiten können sich massiv auf die eigene Produktion auswirken, wie das nächste Bei-spiel zeigt. Modullieferant Plas tech musste aufgrund von Liquiditäts-problemen Insolvenz anmelden; daher mussten bei Chrysler Werke temporär geschlossen werden. Die Lieferausfälle hatten Millionen-schäden zur Folge. Neben Quali-täts-, Liefer- oder Bonitätsstörun-gen sind Naturkatastrophen ein Grund für Ausfälle, wie das Beispiel Riken zeigt. Der Zulieferer Riken musste aufgrund eines Erdbebens seine Produktion einstellen, aus diesem Grund sind diverse Kun-den nicht beliefert worden. Auch führten diese Produktionsausfälle zu Schäden im Millionenbereich.

Welche Kosten fallen an?Die Höhe des Mehraufwands ist abhängig vom Zeitpunkt der um-gesetzten Korrekturmassnahmen. Werden diese sofort eingeleitet, so ist der Schaden noch zu begren-zen. Wird der Schaden erst mit ei-ner Verzögerung behoben, so kön-nen sich die Kosten schnell auf ei-nen sechsstelligen Betrag kumulie-ren. Zahlreiche Unternehmen spe-zialisieren sich auf Prozesse, Pro-

dukte und konzent rieren sich zu-nehmend auf Kernkompetenzen. Lieferketten sind durch die wach-sende Globali sierung, die Harmo-nisierung von Märkten wie der Eu-

ropäischen Union (EU) und ande-ren Freihandelszonen, durch Out-sourcing-Aktivitäten oder durch die Auswahl von Lieferanten in Niedrig lohnländern nicht nur komplexer, sondern auch interna-tionaler geworden. Experten kons-tatieren, dass sinkende Ferti-gungstiefen automatisch zu höhe-ren Abhängigkeiten von Lieferan-ten führen.

Obwohl zahlreiche Unternehmen schlanke Methoden und Prinzipi-en in die eigene Organi sation ein-geführt haben, werden diese Tech-niken noch nicht auf die Lieferan-ten oder Lieferantennetzwerke übertragen. Schlanke Prinzipien und Methoden müssen ein Be-standteil des strategischen Liefe-rantenmanagements (SLM) sein. Unternehmen können sich auf diese Weise differenzieren und Wettbewerbsvorteile schaffen. Ver-schiedene Untersuchungen und Fallstudien zeigen, dass die Ein-bindung der Lieferkette und die Eliminierung von Verschwendung im Upstream Supply Chain Ma-nagement (USCM) signifikante Einsparungen bringen. Das USCM bein haltet alle Aktivitäten inner-halb der Lieferkette. Standardisier-te Instrumente und Prozesse im SLM zur Steuerung der Lieferanten sind jedoch noch die Aus nahme in den meisten Firmen.

Das strategische Lieferantenma-nagement (SLM) hat daher eine bedeutende Aufgabe, nämlich Lie-feranten operativ, strategisch zu steuern und die Aktivitäten der ei-genen Unternehmung mit den Lie-

Verantwortung auf Zulieferer verlagert

Aufwand und Kosten

Marc Helmold leitet als Direktor den Einkauf in Hennigsdorf/Berlin bei Bombardier Trans-portation und ist unter anderem für das Claim Management verantwortlich. Nebenberuflich ist er Lehrbeauftragter für Logistik an Hoch-schulen in Hessen und in Berlin. Zur Zeit pro-moviert er an der Gloucestershire Universität im Bereich des Lieferantenmanagements. [email protected]


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ferketten zu synchronisieren. Da-rüber hinaus ist es zwingend not-wendig, Verschwendung, sei sie versteckt oder offensichtlich, auf-zudecken und durch wertschöp-fende Massnahmen zu ersetzen. Erforderlich ist, sich innerhalb der Aktivitäten Gedanken zu machen, wo Unterauslastung, Überauslas-tung oder Verschwendung auftre-ten.

Die Risiken steigen weiterDie Konzentration auf Kernkom-petenzen sowie das Outsourcing von Entwicklungen, Dienstleis-tungen und Produkten in Niedrig-lohnländer nach Osteuropa, China und anderen Regionen hält weiter an. Organisationen konzentrieren sich auf das Kerngeschäft. Unter-nehmen haben heute nur noch Fertigungs- und Wertschöpfungs-tiefen, die 20 bis 30 Prozent meist nicht mehr übersteigen. Durch den Transfer steigert sich die Ab-

hängigkeit von externen Lieferan-ten und Wertschöpfungsnetzwer-ken signifikant – und das damit verbundene Risiko. Quali täts-, Lo-gistik- und Bonitäts aspekte bilden in diesem Kontext ein Gefahrenpo-tenzial im Sinne von Produktions-ausfällen oder -unter brechungen. Abrisse führen sehr oft zu hohen monetären Aus fällen. Die zuneh-mende Häufigkeit und die steigen-de Komplexität von Serienanläu-fen kennzeichnen die derzeitige Situation der weltweiten Sektoren und erfordern effiziente Anlauf- be ziehungsweise Time-to-Market-Konzepte. Ins besondere im Up-stream Supply Chain Management (USCM) ist es wichtig für das eige-ne Unternehmen, Zulieferer part-nerschaftlich zu steuern, damit Prozesse und Abläufe möglichst synchron verlaufen.

Die PraxisEine Fallstudie eines Zulieferers der Panasonic Automotive Sys-tems GmbH zeigt auf, dass eine «abgerissene Schraube» mit einem Wert von ca. 1 Euro an einem sicherheitsrelevanten System Fol-gekos ten in Höhe von 50’000 bis 100’000 Euro mit sich ziehen kann, selbst wenn sofortige Korrektur-massnahmen eingeleitet werden; insbesondere durch Nacharbeiten, Rückrufaktionen oder Qualitäts-sicherungsmass nahmen. Bei Ab-stellmassnahmen, die über mehre-re Tage und Wochen verlaufen, ge-hen die Mehraufwendungen in den Millionen-Euro-Bereich. Ob-wohl der Defekt schon während der Anlaufproduktion identifiziert wurde, haben sich die Kosten auf einen sechsstelligen Betrag be-ziffert, insbesondere da schon ei-nige Produkte an den Kunden aus-geliefert worden waren und ausge-tauscht werden mussten. Mehr-aufwendungen wurden unter an-derem verursacht durch:Stopp der Produktion Ausfallzeiten in der Produktion Ausfallzeiten der Werker Inspektion der Komponenten im eigenen Lager Ersatzbeschaffungen bei ande-ren LieferantenQualifizierung der Ersatzbe-schaffungenNacharbeit von bereits produ-zierten KomponentenAustausch von Komponenten beim KundenErsatzlieferungen an den Kun-denSchadenersatzforderungen des Kunden.

Bedingt durch eine solide vertrag-liche Basis und durch die Einstel-lung eines Claim beziehungsweise Contract Managers im Einkauf konnten die gesamten Ausfall-kosten in Höhe von 60’000 Euro, die damit verbunden waren, kon-solidiert, zusammengefasst und dem Lieferanten in Rechnung ge-stellt werden. Das zeigt die Bedeu-tung von soliden Vertragswerten

sowie die juristisch einwandfreie Geltendmachung durch Mängel-rügen und Nachfrist setzungen als unabdingbare An forderung an den Einkauf be ziehungsweise an das Claim Ma nagement (Grafik 3).

Qualifikation des Claim ManagersEin Claim Manager sollte einen ju-ristischen Hintergrund besitzen, etwa als Jurist oder Wirtschaftsju-rist. Darüber hinaus sollten Pro-jektmanagement-Fähigkeiten vor-handen sein, um die diversen Schnittstellen aus den verschiede-nen Bereichen zu managen. Tech-nisches und logistisches Verständ-nis hilft bei der Begutachtung von Streitfällen und Sachverhalten in Verbindung mit den jeweiligen vertraglichen Vereinbarungen. Analytische Kompetenzen und Verhandlungsgeschick sollten ebenso ausgeprägt sein. Darüber hinaus sollte ein Interesse an Ver-handlungen bestehen, insbeson-dere Verhandlungen über schwie-rige Sachverhalte und Themenge-biete. Neben den fachlichen Fähig-keiten besteht ein wesentlicher Anteil der Auf gaben eines Claim Managers in der Schulung und Un-terstützung der Linienbereiche im Einkauf.

Zur minimalen Claim-Dokumen-tation gehören Datum des Eintritts des Ereignisses, Beschreibung/Be-gründung des Claims, die Bewer-

tung/Kalkulation sowie die Nach-weise und Beweise. Hier können Rechnungen, Zeugen, Fotos, Schriftwechsel oder Gutachten als Beweise dienen. Moderne Unter-nehmen haben eine zentrale und elektronische Erfassung der Mehr-aufwände auf einem gesonderten Kos tenträger, wobei konventionel-le Organisationen den Papierweg

wählen. Claims aufgrund von Leis-tungsstörungen sind aus kaufmän-nischer Sicht sofort ergebniswirk-sam und verbessern das Projekter-gebnis.

Als Fazit ist festzustellen Aufgabe des Claim Managements ist die Sicherstellung des ver- tragsgemässen Verhaltens aller Vertragspartner. Geltendmachung von Ersatz für Schäden aus nicht vertragskonformer Leistung sollte der Schwerpunkt der Tätigkeit sein. Ebenso die Abwehr von un-berechtigten Ansprüchen der an-deren Vertragspartner. Das obers- te Ziel des Claim Managements sind das frühzeitige Analysieren, Aufbereiten, Dokumentieren und Verfolgen vertraglich relevanter Ansprüche, um vertraglich nicht begründeten Forderungen der Ver-tragspartner besser begegnen und drohenden vertraglichen Abwei-chungen frühzeitig entgegenwir-ken zu können.

Phasen Grafik 1 Claim Management

Phase 1

Einbeziehung des Claim Managers

Phase 2

Definition der Claim-Strategie

Phase 3

Identifikation und Dokumentation des Claims

Phase 4

Geltendmachung des Claims beim Lieferanten

Phase 5Claim-Verhandlungen

Phase 6

Kontrolle des monetären Eingangs

Fit in Technik und Logistik

Solide Vertragswerte


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Weiterkommen – beruflich wie persönlichLean Six Sigma • eco-design • Systems Engineering • FMEA • TRIZ • Produktentwicklung

In den vergangenen Wochen haben der Euro und der Dollar gegenüber dem Schweizer Franken erfreuli-cherweise an Boden gewonnen, eine Entwicklung, die sich hoffentlich in der nächsten Zeit fortsetzt. Aber auch wenn die Entschärfung bei den Wechsel-kursen mittelfristig in eine vollständige Normalisie-rung münden sollte, bleibt bei der Schweizer Wirtschaft mit ihrem hohen Lohnniveau die Pflicht bestehen, hinsichtlich Innovationen sehr aktiv zu bleiben. Dabei sind nicht nur Produktinnovationen wichtig, sondern auch Prozessinnovationen, mit welchen Produkte schneller, kostengünstiger und mit weniger Ausschuss und Abfall – also mit grösse-rer Energie- und Ressourceneffizienz – hergestellt werden können. Um sich auf internationalen Märkten langfristig zu behaupten, muss ausserdem bei steigenden Qualitätsansprüchen eine hohe Produktionsflexibilität erreicht werden.

inspire academy bietet zu diesen Fragestellungen Weiterbildungs- und Zertifikatskurse sowie auch Coaching und Beratung an.

Die Kurse decken relevante Themen in den Bereichen Problemlösungsmethodik, Projekt- und Produktionsplanung, Business Excellence, Lean Production und Lean Six Sigma, Qualitätssicherung, Produktentwicklung und Konstruktionsmethodik sowie auf ökologischen Betrieb optimierte Produktgestaltung ab. Die Kurse richten sich gleichermassen an Leistungsträger in der Industrie und im Dienstleistungsbereich. Sie sind unter

Beibehaltung hoher Qualitätsansprüche zeitlich bewusst knapp gehalten. Durch die Praxisnähe der Referenten kann das Gelernte im Betrieb unmittelbar angewendet werden.

Auszug aus Kursprogramm

Frühling/Sommer 2013 CHF

Lean Six Sigma Green BeltKurs A: 27.–31.5.2013 4450.–*Kurs B: 30.9.–4.10.2013 4450.–*Kurs C: 2.–6.12.2013 4450.–*

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Lean Eco Six Sigma Green BeltKurs A: 19./21./25.–27.3.2013 4640.–*Kurs B: 10.–11.9./17.–19.9.2013 4640.–*

Prozess und Qualitätsmanagement neu!18.–19.4.2013 1780.–

Change Management neu!Kurs A: 16.–17.4.2013 2300.–Kurs B: 26.–27.9.2013 2300.–

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Atlas copco Tools berät Montageplaner

Die «leanere» Montage

Von Thomas Preuß

Wer seine Montageprozesse nicht nur «optimiert», sondern sie komplett umkrempelt, um wirklich die beste Arbeitsplatzorganisation und Prozessgestaltung hinzubekommen – ja, der kann richtig Zeit und Geld sparen. Atlas Copco Tools hat vor Kurzem eine neue Abteilung gegründet, die Anwender genau dabei unterstützt, berät und schult.

n iels Rabbe ist global verantwortlicher Business-Manager für Simultaneous Engineering

und Prozessoptimierung (SEPO) bei Atlas Copco Tools. Er und seine Kollegen beraten Kunden ganzheit-lich bei der Gestaltung und Opti-mierung von Montageprozessen. Wer die Tipps umsetzt, vermeidet

Fehler, senkt seine Kosten und verbessert die Qualität seiner Pro-dukte. «In der Schraubmontage ha-ben wir täglich mit unterschied-lichsten Materialien, Werkzeugen und Schraubverbindungen zu tun», sagt Rabbe. «Wir betrachten die Schraubfälle unserer Kunden ge-samtheitlich am Bauteil und bera-ten sowohl bei der konstruktiven

Auslegung von Schraubfällen als auch bei der Auswahl der richtigen Anzugsstrategien und deren Aus-wirkungen auf den Montagepro-zess.» Das SEPO-Team von Atlas Copco Tools analysiert die Situation eines Anwenders und erarbeitet ge-meinsam mit ihm Möglichkeiten, um die Prozesse zu optimieren.

Als Beispiel führt Niels Rabbe die SMP Deutschland GmbH in Neu-stadt auf: «Der Automobilzulieferer hatte Probleme mit hohen Fehler-raten bei der Montage von Träger-

rahmen für Lautsprecher. Wir konnten einfache Ansätze aufzei-gen, die die Nacharbeitsraten auf null brachten.» Die Einsparpotenzi-ale liegen auf der Hand. Doch häu-fig sind die Wünsche oder Lösungs-ansätze deutlich komplexer. «In Fällen, wo ein Kunde sehr hohe In-vestitionen in moderne Technolo-gien tätigen müsste, beispielsweise bei der Umstellung seiner Produkti-on von Druckluftschraubern auf gesteuerte Systeme mit Datendo-kumentation und Integration in ein Montagekonzept, reden wir oft über sechsstellige Investitionssum-men», betont Rabbe. «In diesen Fäl-len schaffen wir die Grundlagen für eine fundierte Amortisationsrech-nung, zeigen Einflussgrössen und Einsparpotenziale auf. So kann der Kunde abwägen, ob eine Umstel-lung der Produktion wirtschaftlich ist.»

Komplette UmstrukturierungIn vielen Gesprächen und Fällen

haben Niels Rabbe und seine Kolle-gen allerdings festgestellt, dass sich Prozesse zwar zum Beispiel mit ei-nem besseren Werkzeug effizienter gestalten lassen, aber oft Luft nach oben bleibt: «Eine wirtschaftlich sinnvolle Optimierung lässt sich vielfach erst dann erzielen, wenn wir alles hinterfragen und die Pro-duktion im Sinne einer «Lean Pro-duction» komplett umorganisieren dürfen», meint Rabbe. «Dann kön-nen wir unseren Kunden einen richtigen Sprung nach vorn ver-schaffen.»

Deshalb hat Atlas Copco Tools sein Portfolio in diese Richtung erwei-tert. Im Sommer 2012 wurde eine Abteilung «Produktions-Transfor-mation» gegründet, die in ihrer Be-

Thomas Preuß, Pressebüro Turmpresse, Jägerstrasse 5, D-53639 Königswinter, T +49 (0)2244-871247, [email protected] Nach einer Schraubfallanalyse brachte Atlas Copco Tools die Nacharbeitsrate auf null

«Alle Prozesse hinterfragen, die Produktion komplett umorgani-sieren», Niels Rabbe

Schraubfälle bergen viele Chancen


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ratung immer den Gesamtprozess berücksichtigt. «Ab sofort können wir unsere Kunden zum Thema Lean Production beraten und schu-len. Dazu haben wir eigens ein Lean-Training-Center eingerichtet, in dem wir in dreitägigen Trainings den Ansatz und Nutzen intensiv diskutieren», erklärt der SEPO-Ma-nager. Damit wolle man Kunden, unabhängig vom «Einzelthema» Verschraubung, die ganzheitliche und nachhaltige Verbesserung ihrer Produktionsabläufe nach den Regeln der Lean-Methodik vermitteln und erleichtern.

Denn Atlas Copco stellt nicht nur Werkzeuge und Montagesysteme her. «Wir denken eigentlich immer in Prozessen, in Unternehmens-

kennzahlen, in Lean-Methoden», betont Rabbe. Sein Team kooperiert dazu mit einem der erfahrensten Lean-Experten Europas, Kevin Gar-vey. Der Inhaber und Geschäftsfüh-rer von InGenius Lean hat 20 Jahre lang Prozesse für Toyota und Volks-wagen weltweit optimiert.

Die Beratung und Schulung um-fasst stets auch die praktische Si-mulation, bei der beispielsweise ei-ne typische industrielle Montagesi-tuation durch die Lean-Transfor-mation zu einer schrittweise schlankeren («leaneren») Montage umorganisiert wird, was direkt messbare Verbesserungen mit sich bringt.

Lean ist eine über Jahrzehnte ge-wachsene Methodik, Prozesse zu verbessern. «Für unsere Kunden stehen dabei die Steigerung der Produktivität und der Qualität so-wie die Verringerung der Kosten im Vordergrund», streicht Niels Rabbe heraus. «Montageplaner oder Be-triebsleiter können selbst zum Bei-spiel die Reduzierung der Montage-zeit um 40 Prozent bei gleichzeitiger Steigerung der Produktionsmenge um 50 Prozent miterleben und be-kommen anschaulich mit, wie An-sammlungen an Zwischenproduk-

ten – und damit Kosten – ver-schwinden.»

In mehreren Schritten wird der Ar-beitsplatz neu organisiert, die Ferti-gung wird auf die tatsächlichen Be-dürfnisse des Kunden abgestimmt: Den Anfang macht die Montage mit

einer typischen Werkbank und dem Fertigen in Losgrössen. Da-rauf folgend wird alles auf «das£Wesentliche» reduziert, die Bereitstellung der Montageteile als fertig geliefertes Kit eingeführt und danach die Losgrösse schrittweise bis auf eins verkleinert. Gleichze-itig wird eine bedarfsgesteuerte Produktionsmenge eingeführt. Bei jedem Schritt werden die wichtigs-ten Daten ermittelt und verglichen, sodass die Vorteile klar nachzu- weisen sind.

Neben der Vermittlung des wich-tigsten Lean-Vokabulars werden auch Prozessparameter (Beispiel: Taktung), Hilfen zur Prozesskont-rolle (wie die Visualisierung) sowie allgemeine Organisationshilfen (wie die Notwendigkeit einer struk-turierten Erstellung klarer Arbeits-vorgaben) erklärt.

Atlas CopcoDer Industriekonzern ist mit seinen Produkten und Dienstleistungen in den Branchen Kompressoren- und Drucklufttechnik, Bau und Bergbau so-wie Industriewerkzeuge und Montage-systeme weltweit führend. Mit seinen Produkten und Dienstleistungen bietet Atlas Copco Lösungen für nachhaltige Produktivität. Der 1873 gegründete Konzern hat seinen Hauptsitz in Stock-holm, Schweden, und ist weltweit in über 170 Ländern vertreten. 2011 hat-te Atlas Copco über 37’500 Mitarbei-ter und setzte 81 Milliarden Schwedi-sche Kronen um (9 Milliarden Euro). Atlas Copco Tools gehört zum Kon-zernbereich Industrietechnik.www.atlascopco.com

Atlas Copco Tools zeigt, wie Anwender schrittweise Ordnung am Arbeitsplatz schaffen

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Werkerführung iPM Pg

null Fehler mit Poka Yoke

Von Leonie Walter

Ein klares Ziel der meisten Unternehmen ist Qualität. Doch die Umsetzung ist nicht immer leicht. Gelegentlich kommt es zu Nacharbeiten, Reklamationen und Produktrückrufen. Das Problem liegt in der Natur der Sache: Kein Mensch ist in der Lage, in allen Situationen vollkommen fehlerfrei zu arbeiten.

hier liegt es an den Verant-wort-lichen, diese Fehlhandlungen wie beispielsweise das Über-

springen von Arbeitsschritten oder das Vertauschen von Teilen durch unterstützende Systeme so gut wie möglich zu vermeiden.

Durch die Software IPM PG wer-den in allen Produktionspha- sen menschliche Fehlhandlungen durch frei definierbare Arbeitsab-läufe verhindert und erkennbar gemacht. IPM PG ist kein zusätzli-cher Arbeitsschritt, sondern ein Teil des Ablaufs. Die Anwender können also mit geringen Inves-ti-tionen eine fehlerfreie Produktion verwirklichen und verbessern so-mit ihre Produktqualität.

Unglückliche Pannen vermeidenAusschuss und Nacharbeit ma-chen den Produktionsprozess rich-tig teuer. In ihre Werkerführung IPM Production Guide (IPM PG)

hat die CSP GmbH & Co. KG daher verschiedene Elemente integriert, mit denen das Null-Fehler-Kon-zept «Poka Yoke» umgesetzt wird.

Poka Yoke (siehe Kasten) gilt als die wesentliche, weltweit akzeptierte

Methode, Fehler auf der Basis von technischen Vorkehrungen und Einrichtungen zu verhindern be-ziehungsweise sofort aufzudecken. Dabei sind diese Vorkehrungen keine zusätzlichen Arbeitsschritte, sondern Teil des Prozesses. Eine Endkontrolle ist nicht erforderlich. Zu den präventiven Massnahmen gehört etwa, dass für jeden Ar-

beitsschritt nur die richtigen Mate-rialien und Werkzeuge verwendet werden können, Prozesse starten erst, wenn bestimmte Vorbedin-gungen erfüllt sind und zu einigen Arbeitsschritten müssen die Wer-ker Informationen quittieren.

Fehler beim SchraubvorgangUnter anderem folgende Elemente tragen in der Werkerführung IPM PG zu einer hohen Produktqualität beim Verschraubungsprozess bei:

Damit der Arbeitsablauf starten kann, scannt der Werker zunächst einen Barcode. Dieser enthält Sachnummer und Seriennummer. Jeder Arbeitsschritt wird auf einem Bildschirm visualisiert. Die ange-schlossenen Werkzeuge werden erst dann zum Verschrauben frei-geschaltet, wenn dies tatsächlich der nächste Arbeitsschritt im Ab-lauf ist. Wird zuvor ein Werker- hinweis angezeigt, bleibt das Werkzeug gesperrt, bis der Werker bestätigt hat, dass er den Hinweis gelesen hat.

Beim eigentlichen Schraubvor-gang übermittelt die Software au-tomatisch die richtigen Schraub-parameter an das Werkzeug, so-dass bei der Auswahl der Parame-ter kein Fehler auftreten kann. Dass stets die richtigen Werkzeuge gewählt werden, ist bei IPM PG durch eine Pick-by-Light-Unter-stützung gesichert. So blinkt etwa für jeden Schraubvorgang bei Nuss-Selektoren ein Lämpchen auf, das den erforderlichen Schrau-baufsatz kennzeichnet. Eine weite-re Sicherheitsmassnahme besteht darin, dass ein Anwender mit er-weiterten Berechtigungen den Ar-beitsablauf explizit wieder freige-ben muss, wenn eine Schraube dreimal mit dem Status NIO ver-schraubt wurde.

Leonie Walter, Walter Visuelle PR GmbH, Rheinstrasse 99, D– 65185 Wiesbaden, T +49 (0) 611 23 878-0, [email protected]

CSP GmbH & Co. KGDie CSP GmbH & Co. KG im Groskölln-bach/Bayern wurde 1991 gegründet und ist auf innovative Softwarelösun-gen für fertigende Unternehmen spezi-alisiert. Das Unternehmen leistet bei seinen Kunden neben der Implemen-tierung und Anpassung von Standard-lösungen auch umfassende Beratung sowie Support. CSP bietet Unterneh-men aus allen Branchen ein weitrei-chendes Dienstleistungsangebot. CSP hat zahlreiche internationale Referenz-kunden in der Industrie wie BMW Group, Audi, Daimler, MAN, General Motors, Porsche, Volvo, Chrysler, Renault, VW und Bosch. www.csp-sw.de

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Hohe Prozess-Sicherheit«Fehler, die durch Menschen ent-stehen, können wir durch diese technischen Vorkehrungen im Ar-beitsablauf sehr gut verhindern», erläutert Matthias Bösl, Produkt-manager IPM PG bei CSP. «Kunden bestätigen uns, dass die Wer-ker-führung die Qualität in der Produk-

tion erheblich optimiert hat. Dies ist insbesondere auf die konse-quente Umsetzung des Poka-Yoke-Prinzips zurückzuführen.»

IPM PG ist eine Werkerführung, die den Mitarbeiter mithilfe visueller Unterstützung sicher durch den Produktionsprozess leitet. Auf der

Basis von digitalisierten Arbeitsplä-nen wird ein einheitlicher Ablauf mit Schritt-für-Schritt-Anleitungen generiert, dem der Werker in der vorgegebenen Reihenfolge folgt. Durch den Einsatz von IPM PG er-reichen die Unternehmen Prozess-sicherheit mit geringeren Ferti-gungskosten. Ein wesentlicher zu-sätzlicher Aspekt der Lösung ist für viele Firmen, dass der Prozess voll-ständig dokumentiert wird. Damit können die Anforderungen des Produkthaftungsgesetzes erfüllt und im Falle von Gewährleistungs-ansprüchen zuverlässig Auskunft gegeben werden. Die Werkerfüh-rung eignet sich optimal, wenn mit hoher Variantenvielfalt produziert wird oder Mitarbeiter an den Stati-onen häufig wechseln.

CSP-Kunden setzen die Lösung in einigen Fällen auch gezielt ein, um

erforderliche Nacharbeiten einfach umzusetzen. Aufgrund der durch-gängigen Datenerfassung sind die Nacharbeiten einfacher realisier-bar. IPM PG kann als Nacharbeits-station oder Qualitätstor paramet-riert werden und Daten aus dem übergeordneten System IPM abru-

fen. Dadurch werden alle im Pro-duktionsprozess aufgetretenen Probleme dem Werker übersicht-lich visualisiert. Nacharbeiten kön-nen dadurch an den Problemstel-len einfach durchgeführt oder das Produkt am Qualitätstor als IO/NIO abgenommen werden.

Was ist «Poka Yoke»?«Poka Yoke» bedeutet «unglückliche Fehler vermeiden». Der japanische Ingenieur Shi-geo Shingo war einer der japanischen «Qualitätspäpste» und gilt als Mitentwickler des Toyota-Produktionssystems TPS. In den 80er-Jahren entwickelte er das Poka-Yoke-System, um Fehler in Arbeitsprozessen durch einfache technische Vorkehrungen zu verhindern. Mögliche Fehlerquellen sind zum Beispiel• Arbeitsanweisungen auf Papier sind verschlissen/verschmutzt• Neuen Mitarbeitern fehlt die Erfahrung im Arbeitsprozess• Routinierte Mitarbeiter übersehen eine kürzlich durchgeführte Änderung im Arbeitsprozess• Verwendung von falschen Teilen im Arbeitsprozess etc.Arbeitsabläufe in der Produktion ändern sich stets. Neue Vorgaben, neue Bauteile etc. erschweren den Routineablauf in der Produktion. Durch IT-gestützte Lösungen ist es möglich, die Mitarbeiter in der Produktion/Fertigung zu führen und hochqualitative Produkte herzustellen.

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Berührungslose gestenerkennung

Qualitätskontrolle per Fingerzeig

Von Alexander Schick

Für Produktionsbetriebe ist die Qualitätssicherung der Prozesskette unerlässlich – nur so lassen sich Probleme frühzeitig erkennen und Mehrkosten senken. Eine effiziente Art der Qualitätskontrolle haben Fraunhofer-Forscher entwickelt: Durch eine Zeigegeste können Mitarbeiter in Karosserieteilen entdeckte Fehler ins Prüfsystem eingeben und dokumentieren.

Akribisch nimmt der Qualitäts-prüfer den Stossfänger unter die Lupe und untersucht ihn

auf Lackschäden – schliesslich dürfen nur einwandfreie Karos-serieteile in die Endmontage gelangen. Findet er einen Fehler im Lack, genügt ein Fingerzeig, um den Mangel an das Prüfsys-tem weiterzuleiten, zu speichern und zu dokumentieren. Visuelles Feedback erhält der Mitarbeiter über einen Monitor, der eine 3D-Rekonstruktion des Stossfängers anzeigt.

Prüfen wird massiv erleichtertWas auf den ersten Blick futuris-tisch wirkt, könnte schon bald All-tag in der Qualitätssicherung wer-den: Forscher des Fraunhofer-Ins-tituts für Optronik, Systemtechnik und Bildauswertung IOSB in Karlsruhe haben die intelligente

Gestensteuerung im Auftrag der BMW Group entwickelt. Künftig soll sie aktuelle, zeitaufwändige Prüfverfahren ablösen. Bislang muss sich der Prüfer alle aufge-spürten Fehler merken, seinen Arbeitsplatz verlassen, zum PC-Terminal gehen, mehrere Einga-

bemasken bedienen und dann die Position der Fehler sowie die Fehlerart festhalten. Das ist um-ständlich, zeitintensiv und fehler-anfällig. Die Gestensteuerung hingegen verbessert die Arbeits-bedingungen des Prüfers ent-scheidend und bewirkt eine deut-liche Zeitersparnis – der Mitar-beiter kann am Arbeitsplatz ste-hen bleiben und direkt mit dem Untersuchungsobjekt interagie-ren. Ist der Stossfänger in Ord-nung, wischt er von links nach rechts über ihn. Im Schadens- fall zeigt er auf die Position des Fehlers.

3D-Tracking erfasst Personen und Objekte in Echtzeit Basis für die berührungslose Ges-tenerkennung sind 3D-Daten. Der komplette Arbeitsplatz muss da-her zuvor in 3D rekonstruiert wer-den. Das umfasst sowohl den Menschen als auch das Objekt, mit dem er sich beschäftigt: Wie sieht die Person aus, wo befindet sie sich, wie bewegt sie sich, was tut sie, wo ist das Objekt – all diese Informationen sind erforderlich,

um die Zeigegesten korrekt mit dem Stossfänger verknüpfen zu können. Um die Gestensteuerung zu ermöglichen, wird ein 3D-Kör-pertracking eingesetzt, das die Körperhaltung der Person in Echtzeit erfasst. Auch das Karos-seriebauteil wird «getrackt». Die Anforderungen an die Hardware sind dabei gering: Ein Standard-PC sowie zwei Microsoft-Kinect-Systeme – bestehend aus Kamera und 3D-Sensoren – genügen, um die Rekonstruktion zu realisieren.

Alexander Schick, Interaktive Analyse und Diagnose, Fraunhofer-Institut für Optronik, Systemtechnik und Bildauswertung IOSB, Fraunhoferstr. 1, D –76131 Karlsruhe, T +49 (0)721 6091 620

Ein Fingerzeig des Qualitätsprüfers genügt, um Fehler im Lack an das Prüfsystem weiterzuleiten, zu speichern und zu dokumentieren.

Interaktion mit dem Raum


qualität sichern

Die entsprechenden Algorithmen, welche mehrere 2D- und 3D-Bil-der fusionieren, hat das FhG-Team speziell für diesen Anwen-dungsfall entwickelt und auf die Anforderungen der BMW Group angepasst.

Keimzelle für diese Technik ist der Smart Control Room, in dem Per-sonen ganz natürlich mit dem

Raum interagieren. Sie können mit Zeigegesten entfernte Dis-plays ohne Zusatzgeräte bedie-nen. Der Raum erkennt, welche Handlungen gerade stattfinden und bietet dazu die passenden In-formationen und Werkzeuge an. Da die Gestenerkennung unab-hängig von den Displays ist, ist man in der Lage, Anwendungen umzusetzen, die keine Monitore

verwenden, wie hier die Gestenin-teraktion mit echten Gegenstän-den. Dabei spielt es keine Rolle, um welche Art von Objekt es sich handelt. Anstelle des Stossfängers liesse sich auch ein anderes Bau-teil tracken.

Die Technologie lässt sich nach-träglich mit geringem Aufwand in bestehende Produktivsysteme in-tegrieren. Über ein spezielles In-terface-Modul konnten die Wis-senschaftler ihr effektives Verfah-ren in das System der BMW Group

einbinden. Geplant ist, 2013 einen Demonstrator im BMW-Werk Landshut zu installieren. In Ko-operation mit den Qualitätsprü-fern vor Ort soll das System verfei-nert werden, bevor es in Zukunft seinen Einsatz in der Produktion findet.

Das Gestenerkennungs-System wird auf der Hannover Messe 2013 vom 8. bis 12. April am Fraunho-fer-Gemeinschaftsstand in Halle 2, Stand D18, vorgestellt.

Industrie 4.0Mit dem Leitthema «Integrated Industry» rückt die HANNOVER MESSE 2013 vom 8. bis 12. April die zunehmende Vernetzung aller Bereiche der Industrie in den Mittel-punkt. «Maschinen, Anlagen, Werkstücke und Bauteile werden künftig Daten und In-formationen in Echtzeit austauschen. Hierdurch wird es in Produktion und Logistik ei-nen Schub für Effizienz, Sicherheit und Ressourcenschonung geben», sagt Dr. Jochen Köckler, Vorstand der Deutschen Messe AG. «Experten sprechen angesichts dieser technischen Entwicklung nach Dampfmaschine, Massenproduktion und Automatisie-rung von der vierten industriellen Revolution.»

Neben der technischen und elektronischen Vernetzung beschreibt «Integrated Indust-ry» auch die Herausforderung an alle Teilbereiche der Industrie, unternehmens- und branchenübergreifend zusammenzuarbeiten. Kommunikationswege können so ver-kürzt und die Zusammenarbeit effizienter gestaltet werden.

Die Herausforderung der rasant zunehmenden Integration aller Systeme ist der grund-legende Umbau von Produktionsprozessen. Intelligente Werkstoffe teilen künftig Ma-schinen mit, wie und in welcher Form sie bearbeitet werden wollen. Das digitale Pro-duktgedächtnis erlaubt eine lückenlose Dokumentation über den gesamten Lebens-zyklus eines Bauteils. Wartung oder Instandsetzung werden von den Bauteilen selbst initiiert. Intelligente Komponenten in hochkomplexen Anlagen melden an Monitoring-systeme selbstständig Fehler und stossen so in Sekundenschnelle die notwendigen Schritte an. Industrie 4.0 wird sich in allen Bereichen der HANNOVER MESSE 2013 widerspiegeln.___Info: www.hannovermesse.de

Projektmanagement ist … Gute Arbeit … aber ich denke, wir brauchen an dieser Stelle etwas mehr Details.

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Unter dem Motto „Projektmanagement mit PRINCE2®: geprüfte Qualität und Sicherheit“ dreht sich das diesjährige Programm erneut um Methoden, mit denen erfolgreiche Projekt-arbeit betrieben wird. Seien Sie live dabei, wenn Senior Project Manager Klaus Grewe, der für die Gesamtkoordination aller Infrastrukturprojekte der Olympischen Spiele 2012 verant-wortlich war, über seine Erfahrungen mit PRINCE2® & Co. berichtet.

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psychologischen und strategischen KomponentenLeaDership – Mit schlanker Organisation die Wettbewerbsfähigkeit verbesserninternationaL – Der Weg nach ChinaFit im Job – Wie Sie auch Protokollen

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Wenn aus Mitarbeitern chefs werden

Kommandos statt Kumpanei

Wer vom Mitarbeiter zum Chef aufsteigt, muss wissen, wie er sich in der neuen Rolle verhält. Nötig sind klare Ansagen, denn als Chef ist er eben nicht mehr Kollege oder Kumpel.

Im letzten Jahr gingen Wissen-schaftler des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) und des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) auf Spurensuche. Sie suchten den sprichwörtlichen «Unternehmergeist». Dafür vergli-chen sie die Persönlichkeit von Selbstständigen und Angestellten und kamen zum Ergebnis: Unter-nehmer «ticken» anders, sie sind offener für Erfahrungen, extrover-tierter und risikofreudiger als An-gestellte. DIW-Forschungsdirek-tor Alexander Kritikos drückt es so aus: «Unternehmer glauben we-sentlich stärker, dass ihr berufli-cher Erfolg vor allem von ihnen selbst und weniger von äusseren Umständen bestimmt wird. Psy-chologen nennen das internale Kontrollüberzeugung.»

Wie sich gegenüber Ex-Kollegen verhalten?Was kann das nun für Mitarbeiter bedeuten, die in einem Unterneh-men zuerst angestellt waren, dann die Karriereleiter nach oben stie-gen und selbst zum Chef wurden? Sind sie deshalb weniger gut ge-eignet, die Chefposition einzu-nehmen? Die Antwort fällt nicht leicht, denn per se zu behaupten, jemand sei von vorneherein nicht als Führungskraft geeignet, nur weil er zuvor in einem Angestell-tenverhältnis stand, ist nicht nur zu einfach, sondern schlichtweg falsch. Trotzdem plötzlich Chef,

was nun? Der Karriereexperte Jo-chen Mai kennt drei mögliche Szenarien, wie Mitarbeiter zu Vor-gesetzten werden.

Da ist zunächst die klassische Va-riante. Ein Mitarbeiter aus dem Kollegenkreis steigt zum neuen Chef auf. Konflikt eins: Soll er sei-ne Ex-Kollegen jetzt plötzlich sie-zen oder beim «Du» bleiben? Skepsis könnte sich breitmachen. Konflikt zwei: Der ehemalige Kol-lege kennt sein Team beziehungs-weise seine ehemaligen Mitstrei-ter ziemlich gut und damit deren Stärken und Schwächen. Hier be-steht die Gefahr, aus Angst vor ei-ner ablehnenden Haltung der Ex-Kollegen zu weich zu sein, nicht durchzugreifen, wenn es sein muss.

Alternative zwei: der Nachfolger. Wenn Mitarbeiter in die Fussstap-fen einer scheidenden Führungs-kraft treten, kommt es auch im-mer darauf an, wie sich diese in ihrem ehemaligen Job verhalten beziehungsweise welchen Füh-rungsstil sie praktiziert haben. Ob der Ex-Chef beliebt oder eher un-beliebt war, spielt für den neuen keine grosse Rolle, denn er muss sich in beiden Fällen mit den Be-findlichkeiten seiner ihm nun un-terstellten Mitarbeiter auseinan-dersetzen. War der alte Chef be-liebt, werden dem neuen mögli-cherweise die Bedenken, ja viel-

leicht sogar die Ablehnung der Ex-Kollegen entgegengebracht nach dem Motto: Jetzt kann es nur schlechter werden. Im umgekehr-ten Fall ist der Antritt des neuen Chefs unter Umständen mit grossen Erwartungen und Hoff-nungen verbunden, die gleich zu Beginn der Karriere Druck erzeu-gen.

Dritte Alternative: der Überflieger. Der hat es aufgrund seiner über-ragenden Leistungen und seines Talents gleich zu einer Beförde-rung gebracht. Doch so schön die Freude über den beruflichen Auf-stieg auch sein mag, auch in die-sem Fall geht es nicht ohne Schwierigkeiten. Wie kommt der denn so schnell nach oben? Be-stimmt über Beziehungen. Nein, der ist einfach nur ein Schleimer. Das Spektrum der möglichen Re-aktionen der Ex-Kollegen macht auch hier deutlich: Der Job als neuer Chef hat noch nicht einmal richtig begonnen, da ist die erste Drucksituation bereits vorhan-den.

Wie sich richtig verhalten?Alle drei Szenarien zeigen: Unab-hängig von der Art, wie Mitarbei-ter auf den Chefsessel gelangen, haben sie von Beginn an mit un-terschiedlichen Problemstellun-gen zu tun. Seien es Vorurteile, Skepsis, Misstrauen, Neid oder auch überbordende Erwartungen ihrer Ex-Kollegen. Da stellt sich die Frage, welche Strategien die richtigen sind, wie sich der ehe-malige Mitarbeiter seinen ehema-ligen Mitstreitern gegenüber rich-tig verhalten soll.

Manche Karriereberater propa-gieren die kollegiale Führung. Vor-aussetzung: der Abbau von Nähe und der Aufbau einer gewissen Distanz zu den ehemaligen Kolle-gen. Andere Experten halten ei-nen kollegialen Führungsstil für falsch, ja sogar naiv. Das Problem: Chefs müssten irgendwann kriti-sieren, denn nicht immer laufe al-les reibungslos.

Ulrich Jordan, ehemaliger Perso-nalvorstand der Targobank und heute Führungskräftecoach und Berater, hält im Interview mit business-wissen.de theoretische Modelle für wenig hilfreich. Sein Plädoyer lautet: «Das Wichtigste ist doch, dass der neue Chef selbst wissen muss, wie er führen will. Häufig wird von einem kolle-gialen Führungsstil gesprochen, doch was heisst denn eigentlich kollegial? Dass der Chef einer von allen ist? Das entspricht nicht der Realität! Der ‹Primus inter Pa-res› schon eher, das heisst derje-nige, der in einer Mannschaft das Sagen hat. Die plakativen Begriffe wie kollegial oder autoritär sind da eher Ausdruck eines Schubla-dendenkens. Der Neue muss es einfach ausprobieren, einfach an-fangen, so, wie es sich für als rich-tig anfühlt. Manchmal fällt man dabei auf die Schnauze, ja, aber so ist eben das Leben. Wichtig ist, da-raus zu lernen. Der neue Chef kann nicht per se erwarten, dass alles zu Gold wird, was er anpackt. Er muss nur reflektieren, was er tun möchte. Leider praktizieren das nur sehr wenige.»

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Management und QualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial- presse.

Druckauflage 7641 Ex.Verkaufte Auflage 2783 Ex.Gratis Auflage 188 Ex.(wemf beglaubigt)

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag

Produktiongalledia ag, CH-9230 Flawil

RedaktionDr. Hans-Henning HerzogKasernenstrasse 35CH-3013 BernT +41 (0)31 348 50-19, F [email protected]

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ethical leadershipZusammen mit Ethik-Zentrum Universität Zürich__20. / 21. März, ZürichAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

ProzessmanagementSystematische Verbesserung der Prozessleistung__20. / 21. März u.16. April, Raum LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Würth-StrategieErfolgreiche Wachstums-Logik __21. / 22. März, ThalwilAuskunft: www.zfu.ch

TQM Business Process AnalystTheorie und Praxis des TQM__22. / 23. März, 12. / 13. April, GisikonAuskunft: www.trilogue.ch

DatenschutzgesetzÜberblick, Grundlagen und Umsetzung __26. März, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

Journey to excellence«Committed to Excellence» – die ersten Schritte__26. / 27. März, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

einführung iSO 27001/27002Normen und Standards der Informationssicherheit__3. April, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

KMu FührungskompetenzGesamtperspektive, Führen in der Praxis__4. bis 6. April, St.GallenAuskunft: Universität St.Gallen, www.kmu.unisg.ch

corporate health conventionBetriebliches Gesundheitsmanagement__9. / 10. April, ZürichAuskunft: www.corporate-health-convention.ch

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Betrieblicher DatenschutzDatenschutzverantwortliche (5 Tage)__15. bis 19. April, SargansAuskunft: www.infosec.ch

Supply chain SccRWorkshop Controlling und Reporting__17. April, BernAuskunft: www.gsi.ch

Wertanalyse Praxis 2013Einfluss vernetzter Strukturen__18. / 19. April, LübeckAuskunft: www.vdi.de

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