Carl-Christian Buhr

Outsourcing

Aachen, 4. Juni 1999

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS III

GLIEDERUNG

1 Grundlegung 1

1.1 Problemstellung 1

1.2 Gang der Untersuchung 1

2 Begriffliche Grundlagen und Erscheinungsformen 2

2.1 Inhaltliche Abgrenzung 2

2.2 Formen des Outsourcing 4

2.3 Betroffene Bereiche des Unternehmens 6

3 Strategische Aspekte des Outsourcing 7

3.1 Gründe für Outsourcing 7

3.2 Chancen und Risiken des Outsourcing 8

3.2.1 Finanziell 8

3.2.2 Strategisch 9

3.2.3 Sonstige 10

3.3 Outsourcing-Strategien 11

3.4 Outsourcing-Überlegungen als Teil der strategischen Planung 11

4 Möglichkeiten zur Entscheidungsunterstützung 12

4.1 Allgemeines 12

4.2 Methoden 13

5 Fazit und Ausblick 15

LITERATURVERZEICHNIS 16

II

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

DBW Die Betriebswirtschaft

EGH Europäischer Gerichtshof

FM Facility Management

IM Information Management

IV Informationsverarbeitung

JfB Journal für Betriebswirtschaft

MoB Make or Buy

WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium

WISU Das Wirtschaftsstudium

ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft

ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

zfo Zeitschrift Führung + Organisation

III

1 Grundlegung

1.1 Problemstellung

„Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug“1 ist ureigene, grundsätzliche

Anforderung an die Unternehmensorganisation. In der Betriebswirtschaftslehre wird die

zugrunde liegende Problematik schon seit langem auch unter den Stichwörtern „Make-or-

Buy“-Entscheidung (MoB), Fertigungstiefen- oder Leistungstiefenoptimierung diskutiert.

Die in den USA aufgekommene Bezeichnung „Outsourcing“2 weist ebenfalls in diese

Richtung, ohne allerdings vollkommen deckungsgleich mit älteren Begriffen zu sein.

Darum stellt sich die Frage, welche neuen Ansätze Outsourcing beinhaltet, die es angebracht

erscheinen lassen, es als ein eigenständiges Managementkonzept zu betrachten. Darüber

hinaus ist die praktische Anwendbarkeit dieses Konzepts zu hinterfragen.

1.2 Gang der Untersuchung

In Abschnitt 2 wird zunächst anhand der vorliegenden Literatur eine inhaltliche Abgrenzung

des Begriffs Outsourcing versucht. Abhängig von der Vorgehensweise beim Outsourcing oder

von der Art der betroffenen Aufgaben sind verschiedene Untergliederungen dieses Begriffs

denkbar, die in Unterschnitt 2.2 vorgestellt werden. Die Vielfalt der Einsatzmöglichkeiten von

Outsourcing im Unternehmen umreißt Unterabschnitt 2.3.

Abschnitt 3 stellt Gründe für den Trend zum Outsourcing, sowie mögliche positive und

negative Auswirkungen einer solchen Maßnahme dar. Für den Bereich der

Informationsverarbeitung sind zwei prinzipielle Outsourcing-Strategien vorstellbar, die

Unterabschnitt 3.3 zum Gegenstand hat. In Unterabschnitt 3.4 erfolgt eine Einordnung von

Outsourcing-Überlegungen in den Managementbereich der strategischen Planung.

In Abschnitt 4 werden verschiedene zur Systematisierung von Outsourcing-Entscheidungen

vorgeschlagene Methoden hinsichtlich ihrer Eignung untersucht, das Management in der

Praxis wirksam zu unterstützen.

Abschnitt 5 enthält abschließend ein Fazit der vorliegenden Untersuchung, sowie einen

Ausblick auf hier nicht thematisierte Aspekte.

1 So der Titel einer der ersten deutschsprachigen Monographien zu diesem Problembereich, die sich in 2. Auflage bei W. Männel (1981) findet.2 In der Literatur wir häufig nach deutschen Grammatikregeln mit diesem Wort verfahren. Man liest dann Konstruktionen wie “Outsourcer”, “outsourcen”, “outzusourcen”, “outsourct”, “outsourcende”, “outgesourct” (oder auch „ausgesourct“), “outgesourced”, die weder Englisch noch Deutsch sind. Siehe beispielsweise U. Koppelmann (1996), S. 4f. Im Folgenden wird Outsourcing ausschließlich als (unveränderliches) Substantiv verwendet und nicht mehr in Anführungszeichen gesetzt.

1

2 Begriffliche Grundlagen und Erscheinungsformen

2.1 Inhaltliche Abgrenzung

Outsourcing ist ein Kunstwort, das aus den Komponenten „Outside“, „Resource“ und „Using“

zusammengesetzt ist.3

Somit bedeutet Outsourcing grundsätzlich, daß „außerhalb des Unternehmens liegende

Quellen zur Versorgung herangezogen [werden]“4. Obwohl damit noch nichts über die Art der

von außen zu beziehenden Ressourcen ausgesagt ist, findet man in der Literatur häufig eine

Beschränkung des Begriffs auf den Bereich der Informations-, bzw. der Datenverarbeitung5,

die daher als „unzulässige Einengung“6 bezeichnet werden muß. Um eine solche zu vermeiden

und gleichzeitig der Tatsache Rechnung zu tragen, daß gerade die Aufgaben der

Informationsverarbeitung (IV) in zunehmendem Maße Gegenstand von Outsourcing sind7,

wird eine Aufspaltung des Begriffes vorgeschlagen. Danach bezeichnet Outsourcing im

engeren Sinne die Fremdvergabe von IV-Aufgaben, während Outsourcing im weiteren Sinne

auch alle anderen Aufgaben umfaßt, die nicht Teil des Kerngeschäfts des Unternehmens sind.8

Uneinigkeit besteht auch darüber, ob die Ausgliederung einer ganzen Abteilung eines

Unternehmens dem Outsourcing zuzurechnen ist. Unter Ausgliederung (auch als

Ausgründung bezeichnet) versteht man die zunächst rechtliche und später auch wirtschaftliche

Verselbständigung einer Abteilung eines Unternehmens, die sowohl die Funktion als auch das

Produktionspotential dieser Abteilung umfaßt9, während sich eine Auslagerung nur auf die

Funktion bezieht. Heinzl und Behme verstehen unter Outsourcing ausschließlich

Auslagerungsentscheidungen.10 Buhl sieht „populärwissenschaftliche“ Tendenzen, den

Outsourcing-Begriff weiter zu fassen11, während Knolmayer die dynamische

Bedeutungsveränderung des vorliegenden „modischen Schlagwortes“ schon kritiklos

anerkennt12. Für Schenk ist die Ausgliederung als „Corporate Spin-Off“ eine „alternative

3 Vgl. L. Hans, V. Waschburger (1998), S. 577. Man findet gelegentlich auch die Behauptung, es handele sich nur um die beiden Komponenten „Outside“ und „Resourcing“, etwa bei L. Knüppel, F. Heuer (1994), S. 333. Da sich aber „Resourcing“, ebenso wie Outsourcing, nicht in einem gängigen englischen Wörterbuch findet, muß davon ausgegangen werden, daß es sich dabei ebenfalls um einen zusammengesetzten Begriff handelt.4 U. Koppelmann (1996), S. 2.5 Vgl. z.B. A. Picot, M. Maier (1992). Auch das Gabler-Wirtschafts-Lexikon erwähnt unter dem Stichwort Outsourcing in seiner 13. Auflage von 1992 ausschließlich den Bereich der Informationsverarbeitung.6 M.-M. Bliesener (1994), S. 278; anders T. R. Mylott (1995), S. 9, für den nur Informationsverarbeitungs-Outsourcing echtes Outsourcing und die Benutzung dieses Schlagwortes auch für andere Bereiche intolerabel ist.7 Vgl. L. Knüppel, F. Heuer (1994), S. 355.8 Vgl. R. Bühner, A. Tuschke (1997), S. 21. Näheres zur Konzentration auf das Kerngeschäft findet sich in Abschnitt 3.2.2 dieser Schrift.9 Z.B. ist der größte deutsche Outsourcing-Anbieter debis AG durch eine derartige Ausgliederung aus dem Daimler-Benz-Konzern entstanden. Unscharfe Verwendung findet der Begriff bei P. Schmitz (1990), S. 305.10 Vgl. A. Heinzl (1992), S. 28f, und W. Behme (1993), S. 292.11 Vgl. H. U. Buhl (1993), S. 303.12 Vgl. G. Knolmayer (1992), S. 356.

2

Form des Outsourcings“13 und Koppelmann bezieht ohne Hinweis auf diese Kontroverse

sowohl Ausgründungen als auch Auslagerungen in seine Betrachtungen ein.14

Obwohl ein Outsourcing-Schwerpunkt auf Dienstleistungsaufgaben liegt15, wird eine

konsequente Beschränkung des Begriffs auf diesen Bereich nicht durchgehend vertreten.

Vielmehr kann sich das Outsourcing auf „ganze Produkte, Komponenten eines Produktes,

Nebenleistungen sowie sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten“16 beziehen. Damit wird eine

Abgrenzung zu früher geprägten Begriffen für das betrachtete Phänomen des Fremdbezugs

notwendig.

Outsourcing kann als spezielle MoB-Entscheidung gesehen werden. Zwischen diesen beiden

besteht vor allem ein zeitlicher Unterschied, da sich Outsourcing immer auf Aufgaben

bezieht, die zuvor schon im eigenen Unternehmen erfüllt wurden, während MoB-

Entscheidungen erstmals bereits vor Beginn der Leistungserstellung getroffen werden

müssen.17 Deshalb ist es auch problematisch, das Konzept des Virtuellen Unternehmens als

„Extremform des Outsourcing“18 einzuordnen, denn jenes „basiert auf einem Netzwerk von

Betrieben, die sich rasch zusammenschließen ..., um eine sich bietende Wettbewerbschance zu

nutzen“19 und daraus folgt, daß die kooperierenden Einheiten gerade nicht aus einem

einzelnen Unternehmen hervorgehen.

Angesichts der dargestellten Bedeutungsvielfalt stellt sich die Frage nach gemeinsamen

Merkmalen für Outsourcing-Entscheidungen.

Neu an der Outsourcing-Diskussion sind (neben dem Begriff an sich) weder der Schwerpunkt

auf der Fremdvergabe von Datenverarbeitungs-20 noch auf der von Dienstleistungen

überhaupt. Es hat sich vielmehr eine neue Sichtweise auf das MoB-Problem herausgebildet,

das „durch Veränderungen in den technologischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

sehr hohe Relevanz gewonnen hat.“21 Die rasante technische Entwicklung des IV-Sektors hat

ein Umdenken in diesem Bereich unumgänglich gemacht und die daraus entstandenen

Schlußfolgerungen finden nun umgekehrt Eingang auch in die Auslagerungs-Überlegungen in

anderen Unternehmensbereichen. So läßt sich auch das Durcheinander in der Verwendung des

Outsourcing-Begriffes erklären.

Folgerichtig wird Outsourcing nicht mehr als aus Kostenerwägungen bei Bedarf

(vorzugsweise in Krisensituationen) zu fällende Einzelentscheidung gesehen, sondern als

13 G. Schenk (1997), S. 213.14 Vgl. U. Koppelmann (1996), S. 2.15 Vgl. M.-M. Bliesener (1994), S. 278.16 R. Heyd (1998), S. 904.17 Vgl. W. Männel (1981), S. 29.18 W. Hürlimann (1995), S. 21.19 P. Mertens, W. Faisst (1995), S. 954.20 Vgl. L. Knüppel, F. Heuer (1994), S. 338.21 A. Picot, M. Maier (1992), S. 15.

3

„eine Maßnahme bzw. ein Maßnahmenbündel im Rahmen umfassender Konzepte zur

Unternehmensführung.“22 Genannt werden beispielsweise Total Quality Management23, sowie

Business Reengineering und vor allem Lean Management24.

Entscheidend für die Bezeichnung eines Vorhabens als Outsourcing ist nach dieser Deutung

allein die zugrunde gelegte strategische Zielsetzung, die das konkrete Vorhaben als Teil eines

Gesamtkonzeptes ausweist und nicht mehr die Art der ausgelagerten25 Aufgabe oder die

konkrete Ausgestaltung der Beziehung zum Zulieferer.

2.2 Formen des Outsourcing

Ausgehend von mehreren Unterscheidungsmerkmalen lassen sich Outsourcing-

Entscheidungen auf unterschiedliche Weise klassifizieren.

In Anlehnung an den Unterschied zwischen Ausgliederung und Auslagerung spricht man von

externem Outsourcing dann, wenn der Vertragspartner rechtlich und wirtschaftlich

unabhängig ist, während internes Outsourcing sich auf die Zusammenarbeit mit

Beteiligungsgesellschaften, Tochterunternehmen oder sogar anderen Unternehmensbereichen

bezieht.26

Nach dem Umfang der betroffenen Aufgaben läßt sich eine Dreiteilung vornehmen. Totales

oder Komplett-Outsourcing bezeichnet die Auslagerung eines gesamten Aufgabenbereiches,

der damit im Unternehmen überhaupt nicht mehr vorhanden ist, z.B. die Zusammenarbeit mit

einem Steuerberater anstelle einer eigenen Unternehmensabteilung. Beim partiellen oder

Modul-Outsourcing wird nur ein Teil eines Aufgabenbereiches ausgelagert, während der Rest

im Unternehmen verbleibt. So könnten kostenintensive Datenerfassungsaufgaben nach außen

vergeben werden, während die spätere Weiterverarbeitung dieser Daten im Unternehmen

verbleibt. Temporäres oder Übergangs-Outsourcing hingegen betrifft nur eine zeitlich

begrenzt vorhandene Aufgabe, etwa die Mitarbeiterschulung bei Einführung eines neuen IV-

Systems.27

Vorgeschlagen wird auch eine Unterscheidung anhand der Leitungsebene, auf der sich die

betreffende Aufgabe innerhalb der Aufbauorganisation der Unternehmung befindet. Für die

erste Leitungsebene wäre die Zusammenarbeit mit Unternehmensberatern beispielhaft, für die

zweite Leitungsebene etwa eine Auslagerung der Fertigung und für die dritte Leitungsebene

22 R. Heyd (1998), S. 905.23 Vgl. R. Heyd (1998), S. 905.24 Vgl. M. Stadelmann, W. Lux (1995), S. 34.25 Das Verb „auslagern“ soll im Folgenden außerhalb des Engen Rahmens der Unterscheidung zwischen Auslagerung und Ausgliederung als Sammelbezeichnung für jede Form des Übergangs von der Eigenerstellung zu einer Form des Fremdbezugs dienen.26 Vgl. M.-M. Bliesener (1994), S. 279.27 Vgl. R. Bühner, A. Tuschke (1997), S. 21f.

4

die Mitarbeiterrekrutierung durch externe Vermittler.28

Schließlich kann auch nach der Ausprägung der Zusammenarbeit mit dem Zulieferer

differenziert werden. Dabei ist zu beachten, daß es neben den beiden Extremfällen kompletter

Eigenerstellung einerseits und spontanen Einkaufs am Markt andererseits, eine ganze

Stufenleiter im Grad der gegenseitigen Abhängigkeit und Zusammenarbeit variierender

Unternehmensbeziehungen gibt.29

Für den Bereich der IV hat sich eine eigene Terminologie entwickelt, auf die an dieser Stelle

wegen ihrer großen Bedeutung in der Praxis kurz eingegangen werden soll. Beachtung

verdient dabei das wohlverstandene Interesse der Anbieter, ihren Leistungen „griffige“

Namen zu geben, das selbst schon als Differenzierungsstrategie verstanden werden kann. Die

Literatur enthält jedoch eine so verwirrende Anzahl sowohl unterschiedlicher Bezeichnungen

für gleiche Inhalte, als auch ganz verschiedener Namen, die im Grunde das gleiche meinen,

daß von einer einheitlichen Marktstruktur aus Sicht des Kunden noch nicht gesprochen

werden kann.30

Als am häufigsten auftauchender Begriff soll hier beispielhaft das Facility Management (FM)

betrachtet werden, das im weitesten Sinne die Erbringung von Dienstleistungen im

Rechenzentrum des Kunden (internes FM) oder im Rechenzentrum des Anbieters (externes

FM) bezeichnet.31 Während Heinrich FM mit System Operation gleichsetzt, das zusammen

mit System Integration die zentralen Komponenten von Outsourcing bilde32, sehen Lux und

Schön den Bereich des Professional Service, der bei Heinrich ein Bestandteil des FM ist, als

eigenständigen Teil des Outsourcing-Konzepts an.33 Knolmayer weist hingegen auf die

keineswegs eindeutige Beziehung zwischen dem Outsourcing- und dem FM-Begriff hin, die

für einander je nach Definition mal Über- und Unterbegriff und mal synonym verwendbar

seien. Bei ihm hat sich außerdem der FM-Begriff schon aus seiner Beschränkung auf den IV-

Bereich gelöst.34 Ähnliche Definitionsschwierigkeiten ergeben sich für die erwähnten Begriffe

Professional Service, System Operation, System Integration und alle weiteren Bezeichnungen,

die in diesem Bereich auftauchen.

28 Vgl. U. Koppelmann (1996), S. 7ff.29 Vgl. A. Picot (1991), S. 340, Abbildung 1. Eine weitergehende Analyse verschiedener Kooperationsformen findet sich bei R. Heyd (1998), S. 908.30 W. Heinrich (1992), S. 22 weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß die Orientierungsfunktion der Sprache auch dann wichtig bleibt, wenn es dem Käufer nur darum geht, eine bestimmte Leistung zu erhalten, nicht aber darum, unter welchem Namen diese angeboten wird.31 Vgl. L. Knüppel, F. Heuer (1994), S. 335.32 Vgl. W. Heinrich (1992), S. 22; abweichend A. Picot, M. Maier (1992), S. 16, die Systems Management anstelle von System Integration nennen.33 Vgl. W. Lux, P. Schön (1997), S. 4ff; teilweise abweichend in der Begriffsstruktur W. Köhler-Frost (1995), S. 14ff.34 Vgl. G. Knolmayer (1992), S. 356.

5

2.3 Betroffene Bereiche des Unternehmens

Die in Abschnitt 2.1 kurz umrissene „neue“, nämlich strategische Sichtweise von

Fremdbezugsentscheidungen findet in der Praxis auf viele Bereiche des Unternehmens

Anwendung, denn „[f]ür Outsourcing eignen sich prinzipiell alle Funktionen innerhalb eines

Unternehmens“35.

An erster Stelle muß die Informations- und Kommunikationstechnik genannt werden. Hier

reicht das Spektrum von der Fremdvergabe kurzfristiger Aufgaben über die dauerhafte

Auslagerung peripherer Bereiche bis zur kompletten Vergabe der IV an einen Dienstleister,

wie sie beispielsweise im spektakulären Fall der Firma Eastman Kodak 1989 durchgeführt

wurde.36

In den „klassischen“ Unternehmensfunktionen wie Beschaffung, Produktion, Logistik,

Vertrieb und in der Personalabteilung finden sich zahlreiche Beispiele für Outsourcing37. Die

Strukturen der allgemeinen Verwaltungsaufgaben in Unternehmen38 sind ebensowenig

sakrosankt wie diejenigen in Behörden oder anderen öffentlichen Einrichtungen.39

Interessant sind vorsichtige Ansätze in Bereichen, die gemeinhin (noch) nicht mit Outsourcing

in Verbindung gebracht werden. Hamel legt eine detaillierte Analyse der Outsourcing-

Möglichkeiten im Finanzbereich eines Unternehmens vor, in der er prinzipiell für jeden

Teilaspekt die Durchführbarkeit einer Fremdvergabe demonstriert. Gegen ein Komplett-

Outsourcing sprechen dabei in erster Linie Statusgründe.40

Haller und Trockner schlagen ein Bewertungsverfahren für MoB-Entscheidungen im Bereich

der Forschung vor, das sich ebenso wie viele der im Abschnitt 4 beschriebenen Methoden an

der Konzentration auf Kernfähigkeiten orientiert.41

Offenbar gibt es keine Denkverbote mehr, wenn es um mögliche Auslagerungen geht. Oft ist

vielleicht nur das erfolgreiche Beispiel eines Konkurrenten notwendig, um in einem

Unternehmen (zumindest in der Geschäftsleitung) den Widerstand gegen ungewöhnliche

organisatorische Neuerungen ins Wanken zu bringen.

35 W. Hamel (1996), S. 324.36 Vgl. L. Knüppel, F. Heuer (1994), S. 337. Ein instruktives Praxisbeispiel der Firma BP, das sowohl die strategische Ausrichtung der Auslagerungsentscheidung, als auch die des Vorgehens bei der Partnersuche hervorhebt, findet sich bei J. Cross (1995).37 Vgl. U. Koppelmann (1996), S. 8f.38 Vgl. M. Hirzel (1997).39 Vgl. A. Büllesbach (1995) und C. Lux (1995).40 Vgl. W. Hamel (1996), S. 340.41 Vgl. W. F. Haller, R. Trockner (1994).

6

3 Strategische Aspekte des Outsourcing

3.1 Gründe für Outsourcing

Bei einer grundsätzlichen Beschäftigung mit den Bestimmungsgründen von

Unternehmensgrenzen (das ist die Trennlinie zwischen den Leistungen, die im Unternehmen

selbst erbracht, und denen, die von außen zugekauft werden) drängt sich zunächst die Frage

auf, warum es überhaupt Unternehmen gibt. Oder, anders herum, warum es nicht nur ein

einziges, großes Unternehmen gibt. Ronald H. Coase beantwortete diese Fragen zuerst schon

in den 30er Jahren und schuf damit die Grundlage der Transaktionskostentheorie. Danach

begründet sich die Existenz von Unternehmungen daraus, daß die Benutzung des

Preismechanismus auf Märkten mit Kosten verbunden ist - anders als es die traditionelle

Volkswirtschaftslehre in ihren Modellen unterstellt.42 Die zum Preismechanismus alternative

Form der Koordination durch Anweisungen, wie sie in Unternehmen angewendet wird,

verursacht folglich in bestimmten Fällen geringere Transaktionskosten als die

Marktbenutzung. Grundsätzliche Aufgabe der Unternehmensführung ist damit das Erkennen

solcher - und vor allem auch der umgekehrten Fälle. Wenn sich durch Änderungen z.B. im

rechtlichen oder wirtschaftlichen Umfeld des Unternehmens der Vorteil des

unternehmensinternen Koordinationsmechanismus gegenüber dem des Preises verringert oder

ganz verschwindet, muß eine Reaktion erfolgen.43

Nach dieser Deutung wäre daher nach Gründen zu fragen, die dazu führen, daß sich das

Transaktionskostengefälle zwischen Fremdbezug und Eigenfertigung einer Leistung umkehrt.

Da „[d]ie Diskussion über neue Managementkonzepte dann auf fruchtbaren Boden [fällt],

wenn es dem Unternehmen schlecht geht“44, muß allerdings davon ausgegangen werden, daß

es dann gar keiner Änderung der Transaktionskostenkonstellation bedarf, um Outsourcing zu

begründen, wenn bereits Unternehmensbereiche bestehen, die in „guten“ Zeiten ungeachtet

höherer Transaktionskosten eingerichtet wurden.

Der Analyse in Abschnitt 2.1 folgend, wonach IV-Outsourcing entscheidend zum Durchbruch

der neuen Sichtweise auf die MoB-Problematik geführt hat, soll dieser Bereich im folgenden

exemplarisch betrachtet werden.

Viele Unternehmen haben heute im IV-Bereich45 mit ähnlichen Problemen zu kämpfen:

Althergebrachte „Insellösungen“ lassen sich nur schwer zusammenführen, qualifiziertes

42 Vgl. E. Bössmann (1983), S. 106.43 Ob (und wie) reagiert wird, hängt offenbar von den Zielen des Unternehmens ab. Im allgemeinen wird von einem Gewinnmaximierungsziel ausgegangen; es ist aber zu beachten, daß Unternehmen auch ideelle, soziale oder Umweltziele verfolgen können. Als Beispiel mag die VW AG dienen, die nach C. Deutsch (1995), S. 84 Insourcing (die Eigenerstellung von ehemals fremdbezogenen Leistungen) betreibt, um Arbeitsplätze zu sichern.44 U. Koppelmann (1996), S. 3.45 Zur großen Bedeutung der IV für die Wettbewerbsposition eines Unternehmens siehe A. Picot, M. Maier (1992), S. 14f.

7

Personal ist knapp und es besteht weitgehende Unklarheit sowohl über den Ist-, als auch über

den Soll-Zustand.46 In dieser Lage erscheint die Aussicht auf einen Dienstleister verlockend,

der in Eigenverantwortung für den Einsatz neuester Technologie sorgt, das notwendige

Know-how besitzt, den Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen der IV transparenter

macht und schließlich durch eine Kostendegression infolge von Mehrfachnutzung der

vorhandenen Anlagen auch noch zu einem geringeren Preis produziert, als es dem

Unternehmen selbst möglich wäre. „Die Tendenz zum Outsourcing ist somit eine Reaktion

der IV-Organisation angesichts zunehmender Anforderungen an die IV und eines sich

wandelnden Technologie- und Know-how-Angebots.“47

3.2 Chancen und Risiken des Outsourcing

3.2.1 Finanziell

Der Leistungsbezug von einem Dienstleister gestattet eine bessere Kontrolle des Verhältnisses

zwischen Kosten und Nutzen. Bei der Vertragsgestaltung ist allerdings sorgfältig darauf zu

achten, daß sich das Unternehmen nicht der Gefahr einer „schleichenden Kostenexplosion“,

beispielsweise durch unverhältnismäßige Forderungen für Sonderleistungen, aussetzt. Die

Umwandlung von Fix- in variable Kosten führt zur gesteigerten Ausrichtung am tatsächlichen

Bedarf und damit zu einer größeren Flexibilität. Das gebundene Kapital wird verringert und

Investitionskosten entfallen. Den Tendenzen zur Kostenreduzierung durch Outsourcing

infolge der höheren Spezialisierung des Dienstleisters oder aufgrund verschiedener

Tarifniveaus48, sowie durch Wegfall von Personal- und Schulungskosten, können z.B. höhere

Kommunikations- und Koordinationskosten gegenüber stehen. Schon die Anbahnung der

Geschäftsbeziehung mit dem Dienstleister ist mit Kosten verbunden, die in Anschlag gebracht

werden müssen.49 Außerdem gilt es, die steuerlichen Auswirkungen einer Outsourcing-

Entscheidung soweit wie möglich zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen.50

Häufig anzutreffen ist auch die Vermutung, Outsourcing habe anstelle einer

Komplexitätsreduzierung lediglich eine Komplexitätsverschiebung zur Folge und damit

schließlich höhere Kosten für ein „aufwendigeres Schnittstellenmanagement“.51

46 Vgl. A. Picot, M. Maier (1992), S. 17.47 A. Picot, M. Maier (1992), S. 18.48 Vgl. R. Heyd (1998), S. 577f.49 Vgl. W. Lux, P. Schön (1997), S. 7f und S. 11. Zu weiteren Gefahren in bezug auf die Kostenentwicklung siehe auch F. V. K. Mair, J. Brumann (1995).50 Eine ausführliche Analyse steuerlicher Fragen im Zusammenhang mit Outsourcing findet sich bei H. U. Buhl (1993).51 o.V. (1994), S. 359.

8

3.2.2 Strategisch

Als möglicher strategischer Vorteil des Outsourcing wird vor allem die Konzentration auf das

Kerngeschäft genannt. Die vorhandenen Ressourcen sollen so weit wie möglich in die

Bereiche investiert werden, in denen das Unternehmen Kernkompetenzen52 vorweisen kann,

um die Wettbewerbsposition des Unternehmens langfristig zu sichern und auszubauen.53 Im

Idealfall profitiert das Unternehmen zusätzlich von den Kernkompetenzen seines Zulieferers54,

so daß sich die vielbeschworene “Win-Win-Konstellation“55 einstellen kann. Mit diesem

Schwerpunkt auf den Kernkompetenzen wird der Zusammenhang mit der Philosophie des

Lean Management besonders deutlich.56 Outsourcing durch Ausgliederung ist außerdem eine

Möglichkeit zur Umsetzung eines „Strategischen Rückzugs“ im Rahmen des

Desinvestitionsmanagements.57

Ähnlich wie bei strategischen Allianzen oder Joint-Ventures können durch Outsourcing neue

Vertriebswege erschlossen und Know-how-Zuwächse realisiert werden.58 In diesem

Zusammenhang kann allerdings ein Zielkonflikt zwischen dem Wunsch nach einer

längerfristigen Zusammenarbeit und dem wohlverstandenen Interesse des Unternehmens

auftreten, zu jedem Zeitpunkt mit dem Dienstleister zusammenzuarbeiten, der die geforderte

Leistung bestmöglich erbringen kann. Durch die Dynamik des Wettbewerbs kann diese

Spitzenposition unter den Dienstleistern im Zeitablauf von wechselnden Unternehmen

eingenommen werden, weshalb auch empfohlen wird, einer möglichen Abhängigkeit59 von

nur einem Dienstleister durch eine solche Vertragsgestaltung entgegenzuwirken, die beiden

Partnern auch faktisch den Austritt aus ihrer Kooperation erlaubt.60 Dies gestaltet sich in der

Praxis oft schwierig, wenn kein ausreichendes Know-how im Unternehmen gehalten wurde.

Es kann so schon nach wenigen Jahren zu einer Irreversibilität der

Auslagerungsentscheidung61 kommen, weil die zum Wiederaufbau der Eigenerstellung

notwendigen Investitionen prohibitiv hoch sind. Deshalb wird betont, daß das auslagernde

Unternehmen sich zumindest „[d]ie Fähigkeit, Leistungen verschiedener Anbieter in einem

52 Zum inzwischen sehr einflußreichen Begriff der Kernkompetenzen und einer auf diese ausgerichteten Unternehmensstrategie siehe C. K. Pralahad, G. Hamel (1990). Eine kritische Stimme dazu findet sich z.B. bei F. A. Linden (1998).53 Vgl. R. Bogaschwesky (1996), S. 126.54 Vgl. R. Bogaschwesky (1996), S. 126.55 H. Bruch (1995), S. 26.56 Vgl. L. Hans, V. Waschburger (1998), S. 577.57 Vgl. S. A. Friedrich, H. H. Hinterhuber (1994), S. 85f.58 Vgl. H. A. Oertel, H.-W. Abraham (1996), S. 14. Bemerkenswerterweise werden hier die Konzentration auf Kernkompetenzen und der Gewinn von Spezial-Know-how (in Bereichen, die zuvor nicht besetzt worden waren) als gleichberechtigte Ziele des Outsourcing genannt.59 Zu verschiedenen Formen und Folgen gegenseitiger Abhängigkeiten im Verhältnis von auslagernden Unternehmen und Zulieferern siehe E. Dichtl (1991), S. 57f.60 Vgl. o.V. (1994), S. 371.61 Vgl. W. Lux, P. Schön (1996), S. 11f.

9

Bereich kompetent beurteilen zu können“62 erhalten muß. Die durch die Auslagerung

freigesetzten Ressourcen könnten teilweise genutzt werden, um diese Fähigkeit

sicherzustellen. Auch eine kontinuierliche Kontrolle der vom Lieferanten erbrachten

Leistungen ist unverzichtbar, die möglichst nach einvernehmlich festgelegten Kriterien

erfolgen sollte.63

3.2.3 Sonstige

Sehr häufig wird im Zusammenhang mit Outsourcing das Risiko des Datenmißbrauchs

genannt. Das eigene Überlebensinteresse der Dienstleister dürfte in hohem Maße dafür

verantwortlich sein, daß solche Fälle bisher nicht bekannt geworden sind.64

Servicebezogen kann es sowohl zu Qualitätsverbesserungen (oft schon vertraglich fixiert) als

auch zu anfangs sinkenden Standards kommen, letzteres meist infolge mangelnder Erfahrung

beim Dienstleister. Weiterhin können sich ein erleichterter Ausgleich schwankender

Belastungen und Verfügbarkeitssteigerungen einstellen.65 Demgegenüber besteht die Gefahr

einer „Aufblähung“ der Logistik durch eine vermehrte Anzahl von Schnittstellen nach

außen.66

Ein häufig entscheidendes Konfliktfeld beim Outsourcing findet sich im Personalbereich.67

Sowohl direkt um ihren Arbeitsplatz bangende Mitarbeiter68 als auch solche, die von den

organisatorischen Veränderungen infolge einer Auslagerung betroffen sein könnten, müssen

so früh wie möglich in den Entscheidungsprozeß eingebunden werden.69 Häufig findet auch

eine einvernehmliche Übernahme von Mitarbeitern durch den Dienstleister statt70, um das

Problem zu entschärfen. Es wird schließlich von Fällen berichtet, in denen es die Mitarbeiter

durch eigene Beteiligung an einer Umstrukturierung schafften, eine drohende Auslagerung

noch abzuwenden, da ihres dem Angebot externer Dienstleister überlegen war.71

62 o.V. (1994), S. 368. Zwei verschiedene Teams von Experten schlagen dazu M. C. Lacity et al. (1995), S. 95f vor, wobei das erste primär über eine laufende Outsourcing-Beziehung mit einem Dienstleister wacht, während das zweite allgemein dafür verantwortlich ist, daß das Unternehmen stets einen Überblick über den Stand der Technik hat und bestmöglich davon profitiert. Mit Blick auf ein Nebeneinander zwischen unternehmenseigenem und externem Wissen spricht H. Wings (1995), S. 168 von der „Zauberformel“ Make and Buy.63 Vgl. M.-M. Bliesener (1994), S. 287.64 Vgl. A. Picot, M. Maier (1992), S. 26.65 Vgl. W. Lux, P. Schön (1997), S. 9f und S. 12.66 Vgl. R. Heyd (1998), S. 906.67 D. Minoli (1995), S. 251 geht davon aus, daß Personalprobleme öfter für den Mißerfolg von Outsourcing-Maßnahmen verantwortlich sind, als technische Hindernisse.68 Vgl. W. Lux, P. Schön (1997), S. 12.69 Vgl. F. Wißkirchen (1995), S. 231. Er führt außerdem eine Entscheidung des EGH von 1994 an, die den Personalabbau durch Outsourcing erschwert.70 Vgl. S. Klein (1994), S. 310.71 Vgl. C. Deutsch (1995), S. 87.

10

3.3 Outsourcing-Strategien

Für den Bereich der IV lassen sich zwei idealtypische Strategieansätze aufzeigen, die den

äußeren Rahmen der zahlreichen Mischformen bilden, die in der Praxis anzutreffen sind.

Eine Standardisierungsstrategie hat dann Ähnlichkeit mit der klassischen „Datenverarbeitung

außer Haus“72, wenn es sich bei den ausgelagerten Aufgaben um solche handelt, die der

Dienstleister (etwa aufgrund der Kostendegression bei höherer Auslastung von

Standardeinrichtungen bei Hard- und Software und des Erfahrungskurveneffekts73)

kostengünstiger und schneller durchführen kann, als das auslagernde Unternehmen. Da es sich

bei diesen Aufgaben nur um solche mit geringer Unternehmensspezifität handelt, beinhaltet

die Auslagerung kaum Risiken für die strategische Wettbewerbsposition. Ein solches

Vorgehen dient häufig dazu, mit einem Schlag von gealterten „Insellösungen“ auf

Standardsoftware74 umzusteigen. Zusätzlich zu den erwarteten Kostensenkungen kann das frei

gewordene Kapital stärker auf die eigentlichen Kernaufgaben des Unternehmens konzentriert

werden.75

Anders stellt sich die Lage bei der Verfolgung einer Differenzierungs- und

Innovationsstrategie dar. Hier geht es um sehr unternehmensspezifische Aufgaben, die aber

aufgrund des hohen Investitionsbedarfs in Anlagen und Know-how vor dem Hintergrund des

raschen Fortschritts im IV-Bereich kaum mehr selbst erbracht werden können. Diese

Schwierigkeiten werden beim Komplett-Outsourcing auf den externen Dienstleister

verlagert.76 Ein solches Vorgehen birgt die Gefahr, daß auch der Rest des noch im

Unternehmen vorhandenen Know-hows verloren geht, und damit die Abhängigkeit vom

Dienstleister um so größer wird, je länger die Kooperation reibungslos funktioniert. Adäquate

Überwachung des Dienstleisters und eine qualifizierte Marktbeobachtung wären schließlich

unmöglich.77

3.4 Outsourcing-Überlegungen als Teil der strategischen Planung

Heyd unterscheidet zwischen strategischen und operativen Outsourcing-Entscheidungen.78

Der Begriffsbildung in Abschnitt 2.1 und den bisher in Abschnitt 3 angeführten

Gesichtspunkten folgend, muß diese Zweiteilung in Frage gestellt werden.

Jedes Outsourcing wirkt sich sowohl auf die Kosten-, als auch auf die Organisationsstruktur

72 Vgl. L. J. Heinrich (1969), S. 20ff.73 Ein Beispiel zur Wirkung dieses Effekts findet sich bei E. Dichtl (1991), S. 56.74 L. Hans, V. Waschburger (1998), S. 580 warnen allerdings vor der „Gefahr einer zu großen Standardisierung“, die zum Verlust von spezifischen Wettbewerbsvorteilen führen könne.75 Vgl. A. Picot, M. Maier (1992), S. 18.76 Vgl. A. Picot, M. Maier (1992), S. 18f.77 Siehe dazu auch Abschnitt 3.2.2 dieser Schrift.78 Vgl. R. Heyd (1998), S. 907f.

11

eines Unternehmens aus. Die letzte Entscheidung muß daher immer bei der obersten

Leitungsebene liegen und darf aufgrund der dynamischen Natur vieler

Entscheidungsparameter (die Technik schreitet weiter voran, Kundenwünsche ändern sich

usw.) keinesfalls endgültig sein.

Angesichts solcher Überlegungen erscheint es folgerichtig, die Verantwortung für

Outsourcing-Überlegungen dem Managementbereich der strategischen Planung zuzuordnen.

Ein auf dieser Ebene angesiedeltes Planungs- und Kontrollsystem könnte in regelmäßigen

Abständen neue Auslagerungsmöglichkeiten prüfen und schon getroffene Outsourcing-

Entscheidungen angesichts eventuell veränderter Bedingungen hinterfragen79, zu denen auch

Anpassungen in den Unternehmenszielen oder der Sichtweise der eigenen Kernkompetenzen

gehören. Damit wäre dafür Sorge getragen, daß die Unternehmensorganisation auf Dauer

„strategischen Fit“80 aufweist.

4 Möglichkeiten zur Entscheidungsunterstützung

4.1 Allgemeines

Um die konkrete Entscheidung zu treffen, einen präzise abgegrenzten Aufgabenbereich in

Zukunft nicht mehr im Unternehmen selbst zu erfüllen, sondern nach außen zu vergeben,

werden Verfahren benötigt, die sowohl in früheren Vorhaben gewonnenes Know-how, als

auch allgemeine Bedingungen für ein erfolgreiches Outsourcing in Ansatz bringen. Nur das

Vorhandensein derartiger Methoden, die die Ergebnisse theoretischer Vorstellungen in eine

praktisch verwendbare Form bringen, ermöglicht systematische und nachvollziehbare

Entscheidungen und trägt damit auch dem Anspruch des Outsourcing Rechnung, ein

eigenständiges Konzept zu sein.

Wird keine isolierte Einzelentscheidung, sondern im Sinne des strategischen Outsourcing ein

ganzes Unternehmen mit dem Ziel betrachtet, Outsourcingpotentiale zu ermitteln, so liegt ein

zweistufiger Entscheidungsprozeß vor.81 Zunächst muß eine grundsätzliche Trennung in

auslagerungsfähige und nicht auslagerungsfähige Aufgaben vorgenommen werden, der dann

die Entscheidung folgt, welche auslagerungsfähigen Aufgaben tatsächlich nach außen

vergeben werden sollen.

In der Literatur werden ganz verschiedene Ansätze vorgeschlagen, die teilweise auf die

grundsätzliche Unterscheidung der vorhandenen Aufgaben nach ihrer Auslagerungsfähigkeit

abzielen, teilweise auch die konkrete Auslagerungsentscheidung betreffen und manchmal

79 W. Hürlimann (1995), S. 19 schlägt sogar vor, ein späteres „Re-Insourcing“ schon in die Outsourcing-Planung aufzunehmen.80 S. A. Friedrich, H. H. Hinterhuber (1994), S. 85.81 Vgl. R. Bühner, A. Tuschke (1997), S. 22-25.

12

Elemente von beidem aufweisen.

4.2 Methoden

Das herkömmliche Werkzeug zur Beantwortung der MoB-Frage ist die

Kostenvergleichsrechnung. Danach ist die Auslagerung einer Aufgabe vorteilhaft, wenn die

Kosten für eine Beibehaltung der Eigenfertigung höher sind als die Summe der Kosten für die

Beendigung derselben und für den Fremdbezug. Problematisch ist dabei die oft mangelnde

Zurechenbarkeit von Fix- und Gemeinkosten auf die selbsterstellte Leistung.82 Auch sind die

durch Kooperation mit einem Partner zwangsläufig erwachsenden Kosten einer neuen

Schnittstelle nach außen im Voraus nur schwer bestimmbar. Als Verbesserungsmöglichkeit

wird zum einen die Prozeßkostenrechnung83 vorgeschlagen, die das Problem der

Gemeinkostenzurechnung zu lösen versucht. Außerdem könnte die Zeitspanne, über die eine

Kostenrechnung durchgeführt wird, soweit verlängert werden, daß die Fixkosten zu variablen

Kosten werden und sich damit ebenfalls eine bessere Vergleichbarkeit interner mit

Anbieterpreisen einstellt.84

Unterschiedliche Programmierungsmodelle85 erlauben zwar eine im Vergleich zur einfachen

Kostenvergleichsrechnung mit geringerem Aufwand durchführbare Betrachtung

verschiedenartiger Kombinationsmöglichkeiten von Eigenerstellung und Fremdbezug

mehrerer Einzelaufgaben86 und können beispielsweise auch Interdependenzen zwischen

verschiedenen Aufgaben und ihrer jeweiligen Durchführungsart berücksichtigen. Ein

entscheidendes Problem liegt jedoch in der Datenbeschaffung, da auch bei großem Aufwand

die Güte der erhaltenen Werte nicht garantiert werden kann.

Die Schwierigkeit einer realistischen Kostenkalkulation und das zusätzliche Problem der

kaum monetär bewertbaren strategischen Faktoren hat die Argumentenbilanz hervorgebracht,

die zu verschiedenen Aspekten einer Outsourcing-Entscheidung Pro- und Contra-Argumente

gegenüberstellt.87 Dieses Instrument kann lediglich die Funktion erfüllen, für Chancen und

Risiken einer bevorstehenden Entscheidung zu sensibilisieren. Im konkreten Anwendungsfall

ist jeweils eine Ergänzung der Argumentenbilanz um speziell das Unternehmen betreffende

Gesichtspunkte sowie eine Anpassung der Gewichtung der einzelnen Argumente

vorzunehmen.82 Zu einer ausführlichen Kritik am kostenrechnerischen Ansatz siehe A. Picot (1991), S. 340ff.83 Vgl. H. H. Hinterhuber (1994), S. 64f.84 Vgl. R. Bühner, A. Tuschke (1997), S. 25.85 Zu einem Vergleich verschiedener Programmierungsansätze siehe G. Knolmayer (1993), S. 76-80.86 Die simultane Optimierung im Programmierungsmodell verwirft bereits implizit die ungünstigeren Konstellationen, die beim Kostenvergleich jeweils einzeln bewertet werden müßten. Eine solche systematische Bewertung aller Kombinationsmöglichkeiten schlägt L. J. Heinrich (1969), S. 21 vor, die bei der Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Einzelaufgaben schnell nicht nur bei der Datenbeschaffung, sondern auch bei der Rechenkapazität an prohibitive Grenzen stoßen dürfte.87 Vgl. etwa H. U. Buhl (1993), S. 305, Abbildung 1.2.

13

Als Versuch zur Operationalisierung von Argumentenbilanzen können Checklisten angesehen

werden, die versuchen, alle für die Entscheidung relevanten Informationen mittels einer Liste

von Fragen zu erfassen, wobei letztendlich die Anzahl der „Ja“-Antworten zur

Handlungsempfehlung führt.88 Es muß jedoch bezweifelt werden, ob solche Checklisten in

unveränderter Form in verschiedenen Unternehmen mit gleichem Erfolg eingesetzt werden

können oder ob nicht schon der Aufwand, eine Checkliste dem eigenen Unternehmen

anzupassen, den Nutzen dieses Instruments überkompensiert.

Die Cluster-Analyse hat den Nachteil, daß alle Alternativen letztendlich einem von zwei

Clustern zugeordnet werden müssen, entweder dem für die Eigenerstellung oder dem für den

Fremdbezug89, was wegen der starken Informationsreduktion den Nutzen einer solchen

Analyse sogar in Frage stellt. Eine zusätzliche Abbildung der unterschiedlichen

Abstufungsmöglichkeiten zwischen den beiden Extremen von Eigenerstellung und

Fremdbezug erscheint mit diesem Verfahren nicht praktikabel.

Gerade der Tatsache, daß es zwischen der kompletten Eigenerstellung einer Leistung und dem

spontanen Einkauf am Markt viele Mischformen gibt90, tragen die neueren Verfahren

Portfolio-Methode und Transaktionskostenanalyse Rechnung.

Portfolio-Darstellungen existieren für verschiedene Zwecke und mit sehr unterschiedlichen

Dimensionen. An dieser Stelle soll auf das Kompetenz-Portfolio Bezug genommen werden,

das auf seinen Achsen die relative Kompetenzstärke des Unternehmens bei einer bestimmten

Aufgabe, sowie den Kundenwert dieser Aufgabe abträgt.91 Durch die Einordnung in dieses

Portfolio ergibt sich nach dem Konzept der Konzentration auf Kernkompetenzen eine Antwort

auf die Frage, welche der Aufgaben des Unternehmens überhaupt für eine Auslagerung in

Frage kommen.

Auf den Erkenntnissen der Transaktionskostentheorie92 aufbauend, werden in der

Transaktionskostenanalyse als vorrangig für die Entscheidung die Eigenschaften der

Spezifität und der strategischen Bedeutung von Leistungen angenommen. Unterstützend

bezieht die Analyse auch noch Unsicherheit und Häufigkeit der betrachteten Leistungen mit

ein. Den jeweiligen Ausprägungen dieser Eigenschaften93 entsprechend leiten sich einige

grundlegende Empfehlungen für die Art der mit Lieferanten einzugehenden Beziehungen ab.94

88 Vgl. G. Knolmayer (1993), S. 75.89 Vgl. G. Knolmayer (1993), S. 80.90 Siehe Abschnitt 2.2 dieser Schrift.91 Vgl. H. H. Hinterhuber (1996), S. 130f.92 Eine detaillierte Darstellung dieses Ansatzes findet sich u.a. bei A. Picot (1982).93 M. Fischer (1994), S. 298ff schlägt ein Scoring-Modell zur Bestimmung dieser Ausprägungen vor.94 Für einen ausführlichen Entwurf der Transaktionskostenanalyse siehe A. Picot (1991), S. 344-353. Er geht dabei auch auf Modifikationen der Strategieempfehlungen ein, die bei Berücksichtigung möglicherweise bestehender Barrieren für die Eigenfertigung oder die Auslagerung notwendig werden.

14

Eine Verbindung der beiden letztgenannten Ansätze95 stellt den bisher vielversprechendsten

Versuch dar, dem (neuen) strategischen Anspruch von Outsourcing gerecht zu werden, ohne

gleichzeitig auf eine fundierte Berücksichtigung von Kostenphänomenen zu verzichten.

Beides, Kosten und strategische Überlegungen, sind in ihren Auswirkungen auf das

Gesamtunternehmen so bedeutsam - und damit in hohem Maße auch voneinander abhängig -,

daß eine einseitige Betrachtung notwendigerweise zu falschen Ergebnissen führen muß.

5 Fazit und Ausblick

Die Untersuchung zeigt, daß es zahlreiche Gründe dafür gibt, in Outsourcing nicht nur einen

Modebegriff zu sehen, sondern tatsächlich eine wichtige Ergänzung verschiedener

Managementkonzepte, wie z.B. von Lean Management.

Aufgrund der vielen neuen Entwicklungen in der Informations- und Kommunikations-

technologie haben diese Bereiche eine bestimmende Rolle bei der Erprobung neuartiger

Formen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen gespielt. Die dadurch angestoßene

Weiterentwicklung der theoretischen Grundlagen des Outsourcing hat in Verbindung mit den

Erfahrungen aus der Praxis dazu geführt, daß Entscheidungen über die Leistungstiefe bzw. die

Unternehmensgrenzen heute unter dem Sammelbegriff Outsourcing als bedeutsamer

Bestandteil der strategischen Unternehmensführung gesehen werden.

Zudem stehen mit der Portfolio-Methode und der Transaktionskostenanalyse zwei Verfahren

zur Verfügung, die in Kombination geeignet erscheinen, fundierte Outsourcing-

Entscheidungen in der Praxis zu unterstützen.

Im Rahmen dieser Untersuchung konnte nicht näher auf den weiten Bereich der

Vertragsgestaltung bei Outsourcing96 eingegangen werden, obwohl diesem ohne Zweifel eine

große Bedeutung zukommt, denn Unachtsamkeiten im Vertragswerk können die sorgfältige

Planungs- und Verhandlungsarbeit von Monaten zunichte machen.

Noch immer nicht vorhanden ist eine mehrheitlich anerkannte Begriffsdefinition von

Outsourcing, die die Diskussion vereinfachen und auf wesentliche Gesichtspunkte

konzentrieren könnte. Es bleibt zu hoffen, daß sich Einigkeit über den geringen

Erkenntniswert von Bezeichnungsstreitigkeiten einstellen und die Betrachtung stärker als

bisher auf die neu entstehenden Unternehmensformen und -kooperationen einschwenken

möge, denn der Fortschritt in der Informationstechnologie vollzieht sich weiterhin

ungebremst.

95 Zur Systematisierung einer solchen Verbindung siehe H. H. Hinterhuber (1996), S. 136, Abbildung 5.10.96 Für einen Einstieg in den Themenkomplex der Outsourcing-Verträge siehe K. Sommerlad (1993) und W. Lux, P. Schön (1997), S. 35-95.

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