OUTSOURCING SCHAFFT WIN-WIN-EFFEKTE · Einflussanalyse (Prozess-FMEA) gemeinsam mit der Qualitätssicherung (QS), dem Produktions- bzw. dem Logistikgruppenleiter (Teammitglied) ausgearbeitet

1|

OUTSOURCING SCHAFFT WIN-WIN-EFFEKTE[Anschauliche Geschichte zum Umgang mit der VDI Richtlinienreihe 4494]

|2

VDI 4494 | Outsourcing schafft WIN-WIN-Effekte

OUTSOURCING SCHAFFT WIN-WIN-EFFEKTEAnschauliche Geschichte zum Umgang mit der VDI Richtlinienreihe 4494

Diese Geschichte ist rein fiktiv und soll in erster Line auf unterhaltsame Weise ein Outsourcing-Projekt beschreiben wie es tatsächlich vorkommen kann.Manche Punkte sind bewusst überzogen – denn ich möchte auch zum kriti-schen Nachdenken über das Outsourcing anregen.

Die VDI Richtlinie 4494 kann hiermit auf keinen Fall ersetzt werden, sondern möchte nur ergänzend wirken und eine mögliche Arbeitsweise aufzeigen.

An der Erstellung der VDI Richtlinienreihe 4494 war ich beteiligt.

3|


INHALT

1 VDI 4494 BLATT 1: OUTSOURCING-ENTSCHEIDUNG ............................ 4

1.1 Einleitung / Ideenfindung .................................................................. 4

1.2 Ziel-Hypothese ................................................................................. 4

1.3 Ist-Zustand ....................................................................................... 6

1.4 Grobkonzept ..................................................................................... 6

1.5 Verifikation ........................................................................................ 6

1.6 Entscheidung ................................................................................... 6

2 VDI 4494 BLATT 2: OUTSOURCING-PROJEKT ........................................ 6

2.1 Projektmanagement ......................................................................... 6

2.2 Lastenheft ........................................................................................ 8

2.3 Optionen ........................................................................................... 9

2.4 Angebot ............................................................................................ 9

2.5 Vertragsschluss .............................................................................. 10

3 VDI 4494 BLATT 3: OUTSOURCING-PROZESS.......................................11

3.1 Pflichtenhefterstellung .....................................................................11

3.2 Projektdurchführung ....................................................................... 12

3.2.1 Personal .................................................................................... 12

3.2.2 Immobilien und Ausrüstung ....................................................... 12

3.2.3 Informationsfluss und –technologie........................................... 12

3.2.4 Qualitätsmanagement ............................................................... 12

3.2.5 Prozesse ................................................................................... 13

3.3 Anlauf ............................................................................................. 13

3.3.1 Kommunikationsstruktur............................................................ 13

3.4 Projekt-Management ...................................................................... 13

3.5 Betriebsstart ................................................................................... 13

3.6 Stabiler Betrieb ............................................................................... 14

3.7 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ......................................... 14

3.8 Projekt- und operatives Controlling ................................................ 14

3.9 Change Request ............................................................................ 14

3.10 Rechtliche Aspekte ......................................................................... 14

4 Abkürzungen ............................................................................................. 15

5 Schlussbemerkung .................................................................................. 15

|4


1.1 Einleitung/IdeenfindungHerr Rall (Inhaber der High-Rack-Systeme GmbH) kommt von einer Wanderung auf dem Jakobsweg zurück. Er ist dort mehrere Tage unterwegs gewesen, auch um sich Gedanken über die Liquidität seiner Firma zu machen.Im Augenblick steht die Firma gut da, aber Herr Rall möchte die Produktions-kapazitäten erweitern. Dabei soll weitgehend vermieden werden, zusätzliches Fremdkapital aufzunehmen bzw. vorhandene Erweiterungsflächen zu kaufen.Während der Wanderung sind ihm viele Dinge durch den Kopf gegangen. Als erste Konsequenz möchte er von seinen Fachkräften untersuchen lassen, ob die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik noch zeitgemäß funktioniert. In seinen Überlegungen ist auch ein Logistik-Outsourcing nicht ausgeschlos-sen. Damit beauftragt er seinen Assistenten Herrn Thomas.

Bei der High-Rack-Systeme GmbH handelt es sich um ein kleines Unterneh-men, das in erster Linie Fachbodenregalanlagen, Palettenregalanlagen und Kragarmregale konzipiert, fertigt und beim Kunden montiert.Der Umsatz von 19 Mio. € wurde im letzten Jahr mit 55 Mitarbeitern erzielt. Das EBIT lag dabei bei 1,5 Mio €.

1.2 Ziel-HypotheseHerr Thomas möchte gleich beginnen, aber er sollte noch mehr Details kennen, um gezielt alle Faktoren einplanen zu können. Bei seiner Internet-Recherche stößt Herr Thomas auf die VDI-Richtlinien-Reihe 4494, die er sofort als sehr wertvolles Tool erkennt und auch gleich online erwirbt.Nach dem ersten Durchlesen erstellt er sich ein Projektstammblatt . Er lässt sich von der Richtlinienvorgabe leiten und füllt sie nach seinem Verständnis für die empfangene Aufgabe aus. Beim beabsichtigten Flächengewinn stellt sich Herr Thomas die Frage, wie viele m² denn optimal wären. Das möchte er bei seinem nächsten wöchentlichen Re-geltreffen mit Herrn Rall erfragen, ebenso ob es weitere Zielvorgaben gibt, bzw. welche Dinge oder Gefahren nicht eintreten dürfen.Nach dem nächsten Regeltreffen ist Herr Thomas davon überzeugt, dass min-destens 1.500 m² benötigt werden, die Veränderungen für den Kunden nicht zu bemerken sein dürfen, die Produktionslogistik beschleunigt sowie die Durchlauf-zeit (DLZ) der operativen Logistik von fünf auf zwei Tage für die Produktion und die Übergabe zum Kunden von zwei auf einen Tag reduziert werden muss. Das alles soll unter Reduzierung der Fixkosten bei erhöhtem Lagerumschlag geschehen. Variable Kosten stellen nur 80 % der heutigen Fixkosten dar. Durch die Verbindung zur Beschaffungs- und zur Produktionslogistik gewinnt das Outsourcing-Projekt für Herr Thomas immer mehr an Reiz. Da es Herrn Rall auch auf die menschliche Komponente ankommt, dürfen für die Logistik-Mitarbeiter durch den Firmenwechsel in den nächsten fünf Jahren keine Schmälerungen ihres Einkommens entstehen.

VDI 4494 BLATT 1: OUTSOURCING-ENTSCHEIDUNG

1

5|


Beim Gespräch wird auch erwähnt, dass der Dienstleister nach Möglichkeit im IT-System von High-Rack-Systeme arbeiten muss. Dieser sollte in diesem Be-reich bereits Erfahrungen besitzen.Da Herr Thomas bald mit der Aufnahme des IST-Zustandes beginnen möchte, stellt er auch Fragen nach dem Outsourcing-Umfang. In der Antwort heißt es, dass die Analyse alle Prozesse vom Wareneingang bis zur Übergabe in die Pro-duktion (Arbeitsplatz bzw. Regalstellplatz in der Montage) bzw. einschließlich der Verladung umfassen soll. Wünschenswert ist auch Know-how in der Versandorganisation und -abwicklung (weltweit), da der Leiter des Versand-Bereichs in den kommenden 24 Monaten in die Ruhephase der Altersteilzeit gehen werde.Als weitere Projektmitglieder ist der Logistikgruppenleiter (Betriebsratsmitglied), der Logistikleiter, der IT-Sicherheitsbeauftrage und ein Controller bestimmt worden.

Herr Thomas stellt nach einer ersten kurzen Analyse fest, dass die benötigten 1.500 m² Hallenfläche nicht durch eine Optimierung der bestehenden Infrastruk-tur bereitgestellt werden können. Daher muss eine andere Lösung gefunden werden.Da sich im näheren Umkreis mehrere Logistikdienstleister (LDL) befinden, die mit freien Kapazitäten werben, schätzt Herr Thomas die Erfolgswahrscheinlich-keit mehr als gut ein.Das High-Rack-IT-System ist kein exotisches Programm, da es erprobt und vielfach eingesetzt ist. Mit sehr vielen bestehenden Schnittstellen und Daten-austauschmöglichkeiten kann es auch in andere Systeme implantiert werden.Der Grad der Dringlichkeit ist Herr Thomas nicht ganz klar, aber der Logistik-Umbau soll so schnell wie möglich realisiert werden.Herr Thomas schätzt die Wichtigkeit als bedeutsam für die Zielerreichung ein.

Bislang ist der Lagerumschlag der High-Rack-Systeme GmbH noch nicht ge-messen worden. Durch seine guten Erfahrungen mit der VDI 4494 sucht Herr Thomas beim VDI nach weiteren geeigneten Richtlinien und findet dabei die VDI 4490 (Operative Logistikkennzahlen von Wareneingang bis Versand)2. Um den Lagerumschlag der letzten 24 Monate zu ermitteln, bedient sich Herr Thomas der VDI-Richtlinie 4490.Bei der Detailanalyse stellt er fest, dass es unterschiedliche Ermittlungsmetho-den gibt. Im nächsten Gespräch mit Herrn Rall werden dazu die Kennzahlener-mittlungsmethoden wie auch die offenen Fragen bzw. Zielgrößen geklärt und dokumentiert.

Die folgenden Knock-Out-Punkte (K.O.-Punkte) hat sich Herr Thomas notiert: Einkommenssenkung bei den Mitarbeitern in den nächsten fünf Jahren Variable ≥ der IST-Kosten

Erst wollte Thomas diese Knock-Out-Punkte im Projektstammblatt3 mit aufneh-men, hat sich aber entschieden, zu einem späteren Zeitpunkt auf diese Idee zurückzukehren.

2 Der Story Autor hat an dieser Richtlinie mitgearbeitet3 Kapitel 2.1

|6


1.3 IST-ZustandZum Kick-Off lädt Herr Rall ein und stellt dabei die K.O.-Punkte sowie das Projekt anhand des Projektblattes vor.In den nächsten Wochen erarbeitet das Team gemeinsam die IST-Zustands-beschreibung. Besonderer Schwerpunkt sind dabei die Schwachstellen / Probleme im Ablauf. Die Zuständigkeiten und Abhängigkeiten auf die Prozesse werden gesondert dargestellt.Für die Ausgangsprozesse wird auch eine Prozess-Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse (Prozess-FMEA) gemeinsam mit der Qualitätssicherung (QS), dem Produktions- bzw. dem Logistikgruppenleiter (Teammitglied) ausgearbeitet.Weitere Analysen werden für das Lagerspektrum sowie eine Warenstromanaly-se durchgeführt.

1.4 GrobkonzeptDa die Umwandlungs-Prozesse außerhalb des eigenen Geländes stattfinden sollen, können diese noch nicht umfassend beschrieben werden. Hier ist das Know-how des Anbieters gefragt.Daher werden nur die Rahmenbedingungen, Zuständigkeiten, Abhängigkeiten, Prozessanforderungen besonders die der Schnittstellen / Übergabepunkte aus der Prozess- Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) aufgeführt. Abgerundet wird das Grobkonzept durch das Lagerspektrum sowie die Waren-stromanalyse.Die geplante Umsatzentwicklung für die nächsten zwölf Monate (Monatsdaten) sowie die folgenden fünf Jahre werden von Herr Rall gemeinsam mit dem Ver-trieb ergänzt.

1.5 VerifikationNachdem Herr Rall das Grobkonzept sowie das Projektblatt mit seinen Vor-stellungen abgeglichen hat, übergibt er dieses an den im Logistikoutsourcing erfahrenen Berater Herrn Haft für eine weitere Überprüfung.Sein Prüfbefund besagt, dass das Konzept zusammen mit dem Projektblatt verständlich ist. Aus seiner Sicht könnte das Projekt gestartet werden, da der Betriebsrat informiert ist und er Realisierungsmöglichkeiten sieht.

1.6 EntscheidungDa Herr Rall eine Aussicht auf den Erfolg der Outsourcing-Idee hat, gibt er mit dem folgenden Projektblatt die weiteren Schritte frei.

2.1 ProjektmanagementNachdem Herr Rall nun aus seiner ersten Idee ein richtiges Projekt gemacht hat, überlegt Herr Thomas, ob denn nun auch alle wichtigen Bereiche in seinem Projektteam vertreten sind.

VDI 4494 BLATT 2: OUTSOURCING-PROJEKT

2

7|


Da er selber seine Soft-Skill-Lücken im Verhandlungsgeschick kennt und die rechtliche Unterstützung noch fehlt, wird nach dem Einkäufer Herrn Kraut und Frau Dose (Personal) noch Hausjurist Herr Müller mit ins Team aufgenommen. Besonders dieser ist über seine frühe Einbindung sehr froh, da er nun vom Be-ginn an auf mögliche Probleme einwirken und Fallstricke verhindern kann.Beim nächsten Managementtreffen wird Herr Thomas von seinen normalen Pflichten weitestgehend befreit um sich ganz um das Outsourcing-Projekt zu kümmern.Zur Unterstützung bekommt er den bereits involvierten Berater Haft zur Seite gestellt.Produktionsleiter Herr Wald nimmt das Angebot zur Mitarbeit gerne an.Herr Rall betont die strategische Bedeutung des Projektes und bezeichnet das Outsourcing als hochrangiges Projekt. Anhand des Projektblattes erklärt er seine Idee und zeigt die bereits geleistete Arbeit des Projektteams um Herrn Thomas.

OT-HR-2014-001April 2014

asap

Bezeichnung GewichtungZielgröße= 100 %

Ziel: Steigerung der Liquidität ??

1. Merkmal variable Kosten max. 80 % vom IST in € ??

1. Nebenziel Flächengewinn 1.500 m²

1. Merkmal Vom WE bis zur Verladung

2. Merkmal Vom Lager bis zur Arbeitsplatz in der Montage

2. Nebenziel DLZ zur Produktion 2

1. Merkmal IST: 5 Tage

2. MerkmalProduktionsbelieferungs-Prozess-FMEA beachten

3. Nebenziel DLZ zum Kunden 1

1. Merkmal IST: 2 Tage

2. Merkmal Kundenbelieferungs-Prozess-FMEA beachten

4. Nebenziel Steigerung des Lagerumschlages 8

1. Merkmal IST: 4,2

Name Bereich FunktionHerr Nagel Logistik GruppenleiterHerr Goller Logistik LeitungHerr Alt IT ERP-BetreuungHerr Wolf ControllingHerr Kraut Einkauf

Frau Dosekaufm Abwicklung

Personal

Herr Müller extern JuristHerr Haft extern BeratungHerr Wald Produktion Leitung

Projektleitung: Herr Thomas

Teammitglieder:

Randbedingungen: # kein Fremdkapital# kein Kauf von Erweiterungsflächen

Hau

ptzi

elN

eben

ziel

e

Auftraggeber: Herr Rall

Hauptziel: Steigerung der LiquiditätFlächengewinn

Projekttitel Logistik-Outsourcing-Projekt

Projekt-Nummer: Start-Datum:

gewünschtes Realisierungsdatum:

C:\1 Arbeiten\1 GESCHÄFTLICH\Logistik Realisierung\Story Magazin\Story_PM

Projektauftrag mit Team

|8


Mit den Herren Kraut, Haft und Wald stellt Herr Thomas einen Projektplan auf, der genügend Puffer berücksichtigt und Zeit für Fragen sowie der Kontaktpflege lässt.Auch die von Inhaber Rall gewünschten Meilenstein-Feiern nach Erreichen der Zwischenziele werden direkt eingeplant.Ein extra großer Zeitblock wird für die Vertragsverhandlung und Entscheidung eingeräumt, um dafür die notwendigen Kapazitäten zu reservieren.

Auf eine gesonderte Projekt-Struktur (mit Lenkungskreis etc.) wird in diesem Fall verzichtet, da diese bereits im Projektauftrag gut abgebildet ist.

2.2 LastenheftAuf der Basis des Grobkonzeptes wird die Lastenheftanforderung diskutiert. Schnell ist das Team darüber einig, den Fokus auf die Anforderungen und die Schnittstellen zu legen. Dienstleisterseitig lassen sie viel Raum für Varianten. Nur in Bezug auf einige wenige Komponenten macht das Team exakte Vorgaben.Das interdisziplinäre Kollegium ergänzt sich sehr gut und viele bekommen ein neues Bild von den Arbeitsabläufen und den speziellen Sachaufgaben der ein-zelnen Teammitglieder.

Da es intern auch Verständigungsprobleme gibt, wird die erste Besprechung abgebrochen, um vor Entscheidungen zunächst die relevanten Begriffe zu defi-nieren, damit alle Verantwortlichen zum gleichen Verständnis kommen4.

Nachdem Herr Rall das Lastenheft (mit seinen Vertragseckpunkten [besonders die zu personellen Umstellungen]) für sehr gut befunden hat, lädt er das gesam-te Team für den folgenden Freitag zum Team-Event ein.

Das Lastenheft hat in Anlehnung an die VDI 4494 die folgende Kapitelstruktur:

Lastenheft-Struktur

1.1 Beschreibung des Unternehmens 2.1 RHB-Beschreibung 2.2 Beschreibung der Produktion 2.3 Fertigerzeugnisse 3.1 IT 4.1 Schnittstelle zum Verpackungsbereich 4.2 Schnittstelle zur Produktion 5.1 Besondere Anforderungen 6.1 Personalübergang 7.1 Haftung 8.1 Gedanken zu den Anlagegütern 9.1 K.O.-Punkte 10.1 Finanzen 10.2 Vergütung 11.1 Laufzeit/Kündigung 12.1 IST-Prozessbeschreibung

4 Dies hat sich als gutes Verfahren etabliert und wird nun in allen Projekten so angewandt.

9|


2.3 OptionenIm Team wird auch die Option eines Anbietertages diskutiert. Diese Variante wird aber für dieses Projekt und den lokalen Bezug zu den Anbietern nicht für umsetzbar befunden.Auch möchte man, gerade durch die vielen potenziellen Anbieter aus dem loka-len Bereich, das Angebot nicht auf einer Online-Bieter-Plattform bereitstellen.

2.4 AngebotDas Team ist sich sehr schnell einig, dass man sich auf die lokalen Logistik-dienstleister konzentrieren möchte. Da jedes Team-Mitglied sich in den letzten Wochen intensiv in die Logistik-Dienstleister-Branche eingearbeitet hat - und aufmerksam die Werbetafeln der Logistik-Dienstleister in der Umgebung ange-sehen hat - steht nun ein anfänglich sehr großer Anbieter-Pool zur Verfügung, mit dem Kontakte hergestellt werden. Um auch die richtigen Ergebnisse zu bekommen, teilt sich das Team in drei Bereiche auf:

Unter der Leitung von Einkäufer Kraut und Berater Haft wird eine Vorgabe für die Angebotsabgabe erstellt (diese erleichtert den späteren Vergleich der Angebote),

Logistikleiter Goller, Personalfrau Dose und Herr Thomas stellen den ersten Kontakt zu den potentiellen Outsourcing-Partnern her, um mehr über deren Tätigkeitschwerpunkte zu erfahren,

Jurist Müller erstellt zusammen mit dem Produktionsleiter Wald die Geheim- haltungsvereinbarung.

Die ausgewählten lokalen Logistik-Dienstleister werden telefonisch kurz über die grobe Projektidee informiert. Dabei werden sie gefragt, ob sie Interesse und freie Kapazitäten haben. Wer beides bejahen kann, wird ein paar Tage drauf zu einer Präsentation eingeladen. Zuvor bekommen diese Unternehmer die erstellte Geheimhaltungsvereinbarung zugesendet. Sie werden bereits jetzt darauf verpflichtet.Beim ersten gemeinsamen Termin wird den Dienstleistern das Projekt genauer erläutert, das Lastenheft übergeben sowie ein Betriebsrundgang durchgeführt.Bei dieser ersten Projektbesprechung geht es dem Team der High-Rack-Syste-me GmbH besonders um die das Personal betreffenden Punkte, die K.O.-Punkte und die anderen Vertragseckpunkte, die in Lastenheftkapitel 6 bis 11 zu finden sind.

Gemeinsam mit dem Betriebsrat Herrn Nagel unterrichtet Inhaber Rall die betroffenen Mitarbeiter, bevor der erste Kontakt durch Herr Thomas mit einem möglichen Logistikdienstleister hergestellt wird. Bei der Mitarbeiterinformation zeigt Herr Rall auch die das Personal betreffenden Punkte (wie etwa das Ziel, Einkommenseinbußen auszuschließen) und verspricht den Mitarbeitern, dass diese später nicht schlechter gestellt sein werden als heute. Da Herr Rall von seinen Mitarbeitern geachtet und geschätzt wird, kommt in der Belegschaft keine Unruhe auf.

Die ersten Anbieter beginnen mit der Bearbeitung der Ausschreibung und sind sehr erfreut, in Herrn Thomas einen kompetenten und gut zu erreichenden Gesprächspartner vorzufinden.

|10


Nach Ablauf der „Fragenfrist“ bekommen alle Anbieter die gestellten Fragen und Antworten von Herrn Thomas zur Verfügung gestellt.Leider muss Herr Thomas beim Angebotsvergleich feststellen, dass nicht alle Angebote der Dienstleister den Vorgaben entsprechen. Es zeigt sich, dass sie unterschiedliche Probleme mit den gestellten Anforderungen der High-Rack-Systeme GmbH haben. Herr Thomas nimmt darauf die erste Reduzierung der Anbieter vor.Mit der Einladung zur Angebotspräsentation bekommen die verbliebenen Anbie-ter auch die Präsentationsstruktur genannt.Danach erstellt das High-Rack-Team einen Angebots-Präsentationsbeurteilungs- bogen.Bei den Präsentationen der Anbieter vor dem gesamten Projektteam (auch Herr Rall ist dabei) zeigt sich deutlich, dass sich zahlreiche Alternativen für die High-Rack-Systeme-Prozesse auftun. In Punkto der Einstellungen zum Perso-nalübergang teilen nicht alle Anbieter die Vorgaben. Bei einigen findet Herr Rall seine Prozesse bzw. Anforderungen in den Präsentationen nicht wieder. Zum Beispiel halten sich nicht alle an die Präsentationsvorgaben, manche geben darüber hinaus die Preise nicht in der geforderten Form ab.

Auch bei den Preisen finden sich abhängig von der eingesetzten Technik größe-re Bandbreiten.Weiter muss die Beurteilung der Präsentation und die Einhaltung der Vorgaben betrachtet werden. Bei größeren Beurteilungsabweichungen5 werden diese im Team diskutiert, da jedes Team-Mitglied jede Angebotspräsentation für sich beurteilt hat.Das darauf folgende Ranking ist sehr einfach zu erstellen, da sich auch die Gewichtung der einzelnen Beobachtungspunkte vorab klären lässt.

Die nächste Stufe der Anbieterreduzierung ist leicht, da diejenigen ausgeschlos-sen werden, die die Personalpolitik nicht teilen können sowie die, die bei der ersten Präsentation keinen guten Eindruck verbreitet haben.Zwei der verbleibenden fünf Anbieter bieten in ihrem Konzept einen hohen Technikeinsatz und der führt logischerweise auch zu einem hohen Preisansatz.Referenzbesuche sind in dieser Projektphase auch vorgesehen, so dass mit diesen beiden Anbietern begonnen wird. Dabei wird Ihnen auch erläutert, wie sie gerade im Vergleich mit Mitbewerbern stehen und es wird ihnen eine Chance auf eine Nachbesserung gegeben.Durch diese Referenzbesuche, detailreiche Diskussionen mit den Anbietern und manchen derer Kunden gelangt das High-Rack-Team am Ende zu zwei finalen Kandidaten.Die anderen Logistik Dienstleister erhalten eine telefonische Absage und das Angebot, bei einem Treffen die Gründe für den Ausschluss genannt zu bekom-men. Leider nehmen nicht alle der davon betroffenen Logistik-Dienstleister dieses Angebot an.

2.5 VertragsschlussMit den beiden Finalkandidaten beginnen nun die Vorbereitungen auf die Ver-tragsverhandlungen.Da die High-Rack-Systeme GmbH für Offenheit und Ehrlichkeit steht, wird beiden Kandidaten gesagt, dass es noch einen weiteren Finalisten gibt.

5 Basis ist der Angebots- Präsentationsbeurteilungsbogen

11|


Weitere Besprechungen finden partnerschaftlich statt, um alle Verhandlungen auf der Basis eines guten Vertrauensverhältnisses aufzubauen. Deshalb gibt es den Beschluss, dass das High-Rack-Team jeweils ein Teamevent mit jedem der beiden Logistik-Dienstleister-Teams veranstaltet. Alle künftigen Ansprechpartner im High-Rack-Team nehmen daran teil.

Da keiner der Logistik Dienstleister eine Vorinvestition eingehen muss, wird von einem Letter of Intent (LoI) abgesehen.

Die Verhandlungen gehen nun in die entscheidende Phase.Dabei liegt der Schwerpunkt auf den Preisen bzw. den Vergütungsmodellen. Denn über die anderen Punkte hat man sich bereits vorab ausgetauscht.Vor der endgültigen Entscheidung präsentieren sich beide Kandidaten vor den betroffen Mitarbeitern. Ein von den Mitarbeitern gewähltes Team von vier Perso-nen besucht jeweils für einen Tag die beiden potentiellen neuen Arbeitgeber.Beide Anbieter haben natürlich ihre Stärken und Schwächen. Nach einer aus-führlichen Beratung mit diesen vier Mitarbeitern sowie dem Projektteam fällt Herr Rall schließlich mehr aus seinem Vertrauensempfinden und nicht aus kom-merziellen [kaufmännischen] Gründen seine Entscheidung.

3.1 PflichtenhefterstellungDas inzwischen um den Juristen verkleinerte High-Rack-Team startet mit dem Logistik Dienstleister-Team der Logistik-TOP-ASS GmbH, das den Zuschlag erhalten hat, die Pflichtenhefterstellung.Dieses Logistik-Team setzt sich aus dem Geschäftsführer Herrn Land, dem Projekt-Manager König und dem IT-ler Keller zusammen. Geschäftsführer Land zieht sich allerdings nach dem Kick-Off aus der aktiven Mitarbeit zurück.

Bei der Logistik-TOP-ASS GmbH handelt es sich um einen Dienstleister, der Prozesse aus Transport, Lagerhaltung und logistischen Serviceleistungen integriert. Entstanden ist dieser Logistik-Dienstleister aus dem Transportbereich und mit seinen Kundenanforderungen gewachsen. Heute beschäftigt er rund 200 Mitarbeiter an mehreren Standorten. Der eigene Fuhrpark besteht aus 100 Fahrzeugen.

In der ersten Phase wird die ausführliche Begriffsdefinition erörtert. Mit ihr kön-nen die Mitarbeiter des Logistik-Dienstleister so manches besser verstehen.Nach dem ersten Tag klingt das Kick-Off mit einem gemeinsamen Arbeitsessen aus.Schwerpunkte des Pflichtenheftes liegen in der Schnittstellenbeschreibung sowie weiteren das High-Rack-System betreffenden Punkten.

VDI 4494 BLATT 3: OUTSOURCING-PROZESS

3

|12


Die internen Prozesse des Logistik-Dienstleisters werden auch besprochen mit dem Ziel, dem Team der High-Rack-System GmbH einen guten Einblick in die Abläufe zu geben. So sollen sich die neuen Partner besser verstehen lernen.Als besonders praktisch ergibt es sich dabei, vor jedem neuen Prozessabschnitt diesen nicht nur anzusehen sondern alle verwendeten Begriffe gegenseitig zu erläutern. Auch hat sich das High-Rack-Team den Rat von Berater Haft zum „Loslassen “ zu Herzen genommen.

Am Ende der Arbeit am Pflichtenheft ist aus den beiden Teams – EIN TEAM geworden. Ein Außenstehender hätte beim Blick auf die Mitarbeiter nicht mehr sagen können, wer zur Logistik-TOP-ASS GmbH und wer zur High-Rack-Sys-tem GmbH gehört. Mehr noch, auch private Freundschaften sind entstanden.

3.2 Projektdurchführung3.2.1 Personal

Mit den betroffenen Mitarbeitern ist früh gesprochen worden und somit können die gesetzlichen Vorgaben nach §111 Betriebsverfassungsge-setz und §613a BGB eingehalten werden.Auch der von Herrn Rall geforderte Statuserhalt ist vertraglich umge-setzt.Da sich der Logistik-Gruppenleiter Nagel sehr gut in der Pflichtenheft-phase bewährt hat und die Bereitschaft zum Wechseln mitbringt, wird er vom Geschäftsführer Herr Land der LOGISTIK-TOP-ASS GmbH in dieser Position bestätigt und zum Hauptverantwortlichen für die prakti-sche Umsetzung durch den Logistik Dienstleister ernannt.

3.2.2 Immobilien und AusrüstungDa der Logistik Dienstleister Logistik-TOP-ASS GmbH genügend eigene Kapazitäten hat und die Miete in den Preisen enthalten ist, besteht in diesem Punkt kein Handlungsbedarf.

3.2.3 Informationsflussund–technologieDa eine Systemankopplung geplant ist, besprechen die beiden IT-Leiter Herr Alt und Herr Keller (vom Logistik Dienstleister) zusammen mit Herrn Thomas und Herrn Haft den Kick-Off. Da die Schnittstellen schon länger definiert sind, kann sofort mit dem Vergleich der relevan-ten Datenfelder begonnen werden.Das dafür maßgebliche Grundkonzept steht nach Ablauf einer Woche fest und kann vom Pflichtenheft-Team bestätigt werden. Danach kann die Umsetzung starten.Der im Anschluss an die Realisierung geplante Test durch die Anwen-der steht im Mittelpunkt des nächsten Teamevents. Auch der letzte High-Rack-System-Mitarbeiter hat zwischenzeitlich seinen neuen Arbeitsvertrag unterschrieben und ist überzeugt, keine Nachteile zu erwarten.

3.2.4 QualitätsmanagementDas Qualitätsmanagement beschäftigt sich nach Absprache zwischen Herrn Nagel, Herrn König und Herrn Thomas mit den Prozessdarstel-lungen.

13|


3.2.5 ProzesseNeben den klassischen Prozessbeschreibungen wird auch vermerkt, wer für einen Teilprozess zuständig ist. Es gibt dafür nur eine gemein-same Prozessbeschreibung.

3.3 AnlaufDa der Dienstleiser räumlich nicht so weit vom alten Standort entfernt ist, wird auf ein gesondertes Projektmanagement für den Anlauf verzichtet.

Die beteiligten Kern-Teams studieren für die Abwicklung des Übergangs ge-meinsam die VDI-Richtlinie 4496 (Umzug logistischer Systeme)6 und entschei-den sich für die Umzugsvariante 1 - Umzug in einem Schritt. Auf diese VDI-Richtlinie ist Herr Thomas in seinem VDI-Richtlinien-Newsletter7 vom Dezember 2012 aufmerksam geworden.

3.3.1 KommunikationsstrukturDa Herr Nagel von der Logistik-TOP-ASS GmbH als Kontrakt-Ma-nager genannt wird, der in die Umstellung von Anfang an involviert war, kann der Aufbau der Kommunikationsmatrix einfach umgesetzt werden.

Durch die Anbindung der EDV-Systeme sind Herr Alt auf High-Rack-Systeme-Seite und Herr Keller auf der Logistik-Dienstleister-Seite schnell verpflichtet.

Neben der persönlichen Beziehung ist auch eine gut abgestimmte Kommunikation einer der erfolgversprechenden Schlüsselfaktoren.

3.4 Projekt-ManagementDas auf High-Rack-Seite bestehende Projektteam wird durch Herrn Nagel und Herrn König ergänzt.Es empfiehlt sich nun doch, einen Lenkungsausschuss zu bilden, dem Herr Rall, Herr Land, Herr Alt und Herr Keller angehören. Herr Thomas sowie Herr König werden zum Steuerungsteam erklärt.

3.5 BetriebsstartDie gute Arbeit bei der Pflichtenhefterstellung und der Prozess der Teambildung ermöglichen einen problemlosen Betriebsstart.Natürlich ist Herr Thomas die gesamten ersten vier Wochen nach dem Start vor Ort in den Räumen von Logistik-TOP-ASS dabei.

Als es in der zweiten Woche zu krankheitsbedingten Kapazitätsausfällen beim Logistik Dienstleister kommt, werden die Lücken durch die High-Rack-Systeme GmbH schnell und unkompliziert mit Aushilfspersonal überbrückt. Beiden Ver-tragspartnern liegt viel daran, den gemeinsamen Betrieb zum Laufen zu bringen und sich nicht mit dem Lesen der Vertragsklauseln aufzuhalten.

Da sich das Team mit der VDI 4496 beschäftigt hat, klappt der Umzug ansons-ten sehr gut.

6 Auch hier hat der Autor mitgewirkt7 Kann über die Homepage des VDI kostenlos bezogen werden.

|14


3.6 Stabiler BetriebNach den ersten vier Wochen gibt es kaum neu auftretende Probleme und mit einer kleinen Feier aller Projektmitarbeiter der High-Rack-Systeme GmbH und des Logistik-TOP-ASS GmbH geht der Betriebsstart in den stabilen und auf Dauer angelegten Betrieb über.Herr Rall und Herr Thomas sind sehr froh, neue Unterstützer für ihre geschäft-lichen Ziele gefunden zu haben. Gekrönt wird die Stimmung durch die ehema-ligen High-Rack-Systeme-Mitarbeiter, die sich inzwischen beim Logistik-Dienst-leister gut eingelebt haben und sich sehr wohlfühlen. Zu einem stabilen Betrieb gehört auch der sichere Umgang mit Bedarfs-schwankungen. Dazu ist ein flexibler Umgang mit den Ressourcen, nach der guten Kommunika-tion aller Teammitglieder untereinander, der nächste Erfolgsschlüssel.

3.7 Kontinuierlicher VerbesserungsprozessDen beim Logistik Dienstleister vorhandenen 5S-Standard8 sowie sein KAIZEN-Programm, das das High-Rack-Systeme-Team bereits im Vorfeld überzeugt hat, wird als System der kontinuierlichen Verbesserungen (KVP) für das Projekt angenommen.Bei den späteren Quartalstreffen von Herrn Nagel und Herrn König mit Herrn Thomas werden die Ergebnisse und Einsparungen besprochen, weitere Ein-führungen beschlossen sowie die Einsparungsverteilung diskutiert.

3.8 Projekt- und operatives ControllingBeim operativen Controlling stellen sich nach einiger Zeit Budget-Abweichun-gen heraus. Da Herr Thomas zusammen mit Herrn Nagel und Herrn König vereinbart hatte, diese gemeinsam zu untersuchen, treffen sich die Drei rasch zur Krisenintervention.Dabei wird ihnen schnell deutlich, dass zum einen die Einsparungen aus den KVP zu früh und zu hoch angesetzt worden sind. Auf der anderen Seite ist die Bewegungsanzahl schneller gestiegen als angenommen werden konnte. Da dies in erster Linie auf die sehr gute Auftragslage der High-Rack-Systeme GmbH zurückzuführen ist, wird beschlossen, von der „einfachen Zahl“ auf eine „Verhältniszahl“ überzugehen.

3.9 Change RequestNach der Pflichtenhefterstellung ist bereits gemeinsam das Formular für den Change Request und den dahinter stehenden Prozess beschrieben worden.Ein besonderer Schwerpunkt ist dabei die Klärung, ob es sich um eine Ände-rung der Anforderung und damit um einen Change Request handelt oder nicht.Dass für diesen Punkt eine besonders aufmerksame Einschätzung notwendig ist, hat Herr König berichtet und dann mit Herrn Nagel und Herrn Thomas die „Spielregeln“ mit den notwendigen Vergütungs-Schemata definiert.

3.10 Rechtliche Aspekte„Der beste Vertrag ist der, den man nach der Unterzeichnung nie mehr braucht.“9

Da alle Diskussionspunkte harmonisch geklärt waren, erhielt der erste Vertrag mit den erhöhten Personalauflagen eine Laufzeit von 10 Jahren. Mit seinem Ablauf ist es naheliegend, den Vertrag zu verlängern.

8 5S = „5S dient als Instrument, um Arbeitsplätze und deren Umfeld sicher, sauber und übersichtlich zu gestalten.“ Quelle: Wikipedia9 Unbekannter Autor

15|


Bis zum Eintritt in das Rentenalter von Herrn Thomas bleibt die Logistik-TOP-ASS der Partner der High-Rack-Systeme GmbH.

Durch die Service-Level-Agreements (SLA) wird die erwartete Leistung ausrei-chend definiert und sind Leistungsstörungen ersichtlich.Sollten diese SLA unterschritten werden, setzten sich Herr Thomas, Herr Nagel und Herr König unvermittelt zusammen und analysieren die Gründe dafür. Da-bei wird unter anderem eine FMEA erstellt.

Klar haben die Herren Thomas, König, Land und Müller auch Leistungsregelun-gen für einen Ausstieg in den Vertrag aufgenommen.Diese werden jedoch nie benötigt, da sich alle kritischen Punkte zwischen den beteiligten Unternehmen aufgrund ihrer guten Verhältnisse jederzeit partner-schaftlich lösen lassen.

DLZ DurchlaufzeitEDV Elektronische DatenverarbeitungFMEA Fehler- Möglichkeits- und EinflussanalyseIT Informations-TechnologieK.O. Knock OutKVP Kontinuierlicher VerbesserungsprozessLOL Letter of IntentQS QualitätssicherungSLA Service Level Agreement

Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen bei der Umsetzung Ihrer Outsourcing Projekte und stehe Ihnen natürlich für Fragen zur Verfügung, wie die anderen Mitersteller der VDI 4494 auch.

Das ganze Magazin als PDF zum Download finden Sie hier:www.logistik-realisierung.de/veroeffentlichungen

ABKÜRZUNGEN 4

5SCHLUSSBEMERKUNG

|16


FRANK SCHNEIDEREIT Dipl.-Wirt.-Ing. (FH)

Kirschwasenweg 8 72654 Neckartenzlingen

Telefon +49 (0) 7127.93 45 80Telefax +49 (0) 7127.93 45 81Skype Logistik-Realisierung

[email protected] www.logistik-realisierung.deKO

NTAK

T

Documents

OUTSOURCING SCHAFFT WIN-WIN-EFFEKTE · Einflussanalyse (Prozess-FMEA) gemeinsam mit der Qualitätssicherung (QS), dem Produktions- bzw. dem Logistikgruppenleiter (Teammitglied) ausgearbeitet