Outsourcing von CRM-Teilprozessen an Betreiber von Internetmarktplätzen: Möglichkeiten und Vorteile für Anbieter und Betreiber

1 Einleitung

Outsourcing gewinnt seit Anfang der 90erJahre besonders auf Grund der Weiterent-wicklung von Informations- und Kom-munikationstechnologien an Bedeutung[YaHu00; DiHe01, 339; GrCT94]. Diestarkere Prozessorientierung der Unter-nehmen macht dabei die �bertragung vonOutsourcingkonzepten auf Unterneh-mensprozesse notwendig (Prozessoutsour-cing). Virtuelle Kooperationsformen, wiebeispielsweise Internetmarktplatze, eroff-nen hierbei neue Moglichkeiten. Internet-marktplatzbetreiber sollten, neben der rei-nen Bereitstellung einer Handelsplattform,aktiv die Zusammenfuhrung von Angebotund Nachfrage fordern und die entspre-chenden Prozesse der Marktplatznutzerstarker unterstutzen. Dafur qualifizierensie besonders die Informationen, die ihnenauf Grund ihrer Rolle als Intermediar zwi-schen Anbietern und Abnehmern zur Ver-fugung stehen.

Dienstleistungen zur Unterstutzungmarktnaher Prozesse der Marktplatznutzerstellen eine Erweiterung des Leistungs-angebots der Marktplatzbetreiber dar underoffnen so zusatzliche Einnahmequellenund Differenzierungsmoglichkeiten gegen-uber Konkurrenten. Marktplatznutzerneroffnen sich durch Auslagerung von Cus-tomer-Relationship-Management-(CRM)-oder Beschaffungsprozessen u. a. Kosten-senkungspotenziale.

Wissenschaftliche Arbeiten, die diese Be-reiche des Prozessoutsourcings behandelnoder speziell die Auslagerung von Prozes-

sen an virtuelle Kooperationspartner the-matisieren, liegen gegenwartig nicht vor.Sowohl das CRM als auch die Beschaffungstellen fur derartige Betrachtungen interes-sante Untersuchungsobjekte dar. AufGrund der Komplexitat dieses Themas be-schrankt sich der vorliegende Beitrag aufdas Outsourcing von CRM-Prozessen anInternetmarktplatzbetreiber im B2B-(Busi-ness-to-Business-)Bereich. Derzeit werdennoch keine CRM-(Teil-)Prozesse anMarktplatzbetreiber ausgelagert, sodass eskeine entsprechenden empirischen Er-kenntnisse gibt. Die konzeptionelle Erfor-schung dieses Bereichs erfolgt durch dieBeantwortung von drei Kernfragen:

& Sind Internetmarktplatzbetreiber grund-satzlich bereit und fahig, CRM-(Teil)-Prozesse zu ubernehmen?

& Welche Moglichkeiten gibt es fur dasOutsourcing von CRM-(Teil-)Prozes-sen?

& Unter welchen Voraussetzungen sindAnbieterunternehmen bereit, CRM-(Teil-)Prozesse auszulagern?

Dieser Beitrag konzentriert sich auf dieausfuhrliche Beantwortung der Frage 1und auf konzeptionelle �berlegungen zuden Fragen 2 und 3, die in weiterfuhrendenForschungsarbeiten genauer zu unter-suchen sind. Dazu werden nach einer Dar-stellung theoretischer Grundlagen aufbau-end auf aktuellen Forschungsarbeiten undempirischen Untersuchungen folgendeFragen beantwortet:

& Wie stellt sich die Erfolgssituation derMarktplatzbetreiber derzeit dar? BestehtHandlungsbedarf bei Internetmarkt-platzbetreibern, ihr Leistungsangebot

WIRTSCHAFTSINFORMATIK 45 (2003) 2, S. 165–175

Die Autoren

Matthias MeyerJorg Schumacher

Dr. Matthias Meyer,Ludwig-Maximilians-UniversitatMunchen,Institut fur Unternehmensentwicklungund Organisation,Seminar fur Empirische Forschung undQuantitative Unternehmensplanung,Kaulbachstraße 45 / I,80539 Munchen,E-Mail:[email protected];Jorg Schumacher,Softlab GmbH,Zamdorfer Straße 120,81677 Munchen,E-Mail: [email protected]

Outsourcing vonCRM-Teilprozessen an Betreibervon InternetmarktplatzenMoglichkeiten und Vorteile furAnbieter und Betreiber

WI – Schwerpunktaufsatz

durch Dienstleistungen zu erweitern,und wie beurteilen sie CRM-Dienstleis-tungen als mogliche Einnahmequellen?

& Verfugen Internetmarktplatzbetreiberuber die fachlichen und technischen Vo-raussetzungen, um CRM-Dienstleistun-gen entwickeln und anbieten zu kon-nen?

& Welches sind die relevanten CRM-Pro-zesse und welche Outsourcingmoglich-keiten gibt es?

& Welche Vor- und Nachteile sind beimOutsourcing von CRM-(Teil-)Prozes-sen von Anbieterunternehmen einesMarktplatzes an den Betreiber zu erwar-ten?

2 Spezifikation des Betrach-tungsgegenstandes

2.1 CRM-Grundlagen und Standder Forschung

Unter CRM wird eine kundenorientierteAusrichtung von Unternehmen verstan-den, wobei mit Hilfe von Informations-und Kommunikationstechnologien lang-fristige und profitable Kundenbeziehungen

aufgebaut werden sollen [siehe z. B. Pa-Ra99; Link01; Ba�s00]. Typische Zieleund Aufgaben sind die Erreichung bzw.Steigerung der Kundenzufriedenheit, Kun-dentreue und -bindung, die (Ruck-)Ge-winnung von Kunden sowie die Aus-schopfung von Cross-Selling- bzw.Up-Selling-Potenzialen. Weitere Auf-gabenbereiche im CRM sind neben demInteressentenmanagement und Beschwer-demanagement die Kundenkommunikati-on und das Kampagnenmanagement [sieheLisc00; ElHi01].

Die meisten Veroffentlichungen zum CRMbeschaftigen sich mit dem B2C-(Business-to-Consumer-)Bereich. Mit Kundenbezie-hungen im B2B-Bereich befassen sich da-gegen bislang erst wenige Autoren [z. B.BaBa00; Homb98; Dahl01; KlFJ96;AmSc02].

Im Unterschied zum CRM im B2C-Be-reich ist das Management von B2B-Kun-denbeziehungen dadurch gekennzeichnet,dass typischerweise komplexere Beziehun-gen zu vergleichsweise wenigen, fur deneigenen Unternehmenserfolg aber um sobedeutenderen Kunden aufzubauen und zuerhalten sind. Verglichen mit dem Kon-sumguterbereich ist die Bedeutung einzel-

ner Kunden großer, da der relative und ab-solute Beitrag einzelner Transaktionenzum Gesamterfolg hoher liegt. Dies machteine starkere Ausrichtung der Angeboteauf Kundenbedurfnisse erforderlich, wobeikundenseitig Kaufentscheidungen mehrerePhasen durchlaufen (Buying Cycle) undvon mehreren Personen getroffen werden(Buying Center) [Back95, 28 und 37; Ba-Ba00; Dahl01, 12 ff.].

Kundenkontakte und -beziehungen sindim B2B-Bereich im Allgemeinen dahernoch bedeutender fur den Fortbestand ei-nes Unternehmens als im B2C-Bereich.Diese Aussage gilt somit auch fur die indiesem Beitrag betrachteten Kundenbezie-hungen auf Internetmarktplatzen imB2B-Bereich.

2.2 Internetmarktplatze –Grundlagen und Standder Forschung

2.2.1 Begriffsverstandnis undTypisierung

In Anlehnung an die Begriffsdefinitionenvon [Merz99a, 100; ZPSA01, 217; Koll00,124] werden unter InternetmarktplatzenInternetauftritte verstanden, die als elektro-nische Plattform Angebot und Nachfragean einem virtuellen Ort zusammenfuhrenund den Handel zwischen mehreren An-bietern und Abnehmern unterstutzen [ahn-liches Verstandnis bei SaBe01; Lind00;Schm00]. In dieser Konstellation (vgl. Bild1) konnen drei Rollen unterschieden wer-den:

& Ein Anbieter vertreibt Guter (Produkteoder Dienstleistungen) uber einenMarktplatz.

& Ein Abnehmer bezieht Guter uber einenMarktplatz.

& Ein Marktplatzbetreiber stellt die Han-delsumgebung zur Verfugung und kannin seiner Rolle neutral sein oder zusatz-lich als Anbieter bzw. Abnehmer fungie-ren.

Unternehmen konnen in unterschiedlichenE-Commerce-Umgebungen (z. B. auf un-terschiedlichen Internetmarktplatzen) ver-schiedene Rollen einnehmen.

Internetmarktplatze werden in der ein-schlagigen Literatur [z. B. BaBo01;BrBr01; Merz99b; Lang94] anhand der fol-genden Eigenschaften typisiert:


Abnehmer 1

Abnehmer 2

Abnehmer m

Anbieter 1

Anbieter 2

Anbieter n

CRM der

Ebene 1

Rolle

Konstellation

Primäre

Tätigkeit

Beziehen Güter überden Internetmarktplatz

Ermöglichen denHandel

Vertreiben Güter überden Internetmarktplatz

Abnehmer Betreiber Anbieter

CRM der

Ebene 2

Markt-platz-

betreiber 1

Markt-platz-

betreiber 2

Markt-platz-

betreiber k

Bild 1 CRM im Umfeld von Internetmarktplatzen

166 Matthias Meyer, Jorg Schumacher

& Zielsetzung des Marktplatzes: Bezugs-orientierte Marktplatze dienen primarAbnehmern dazu, einen bestimmten Be-darf an Gutern uber einen Marktplatzzu decken. Vertriebsorientierte Markt-platze dienen primar Anbietern zumVertrieb ihrer Guter mittels einesMarktplatzes.

& Branchenorientierung des Marktplatzes:Vertikale Marktplatze bieten Leistungenund Guter fur eine bestimmte Branchean. Horizontale Marktplatze fokussie-ren auf eine bestimmte betrieblicheFunktion (z. B. Rohstoffbeschaffung)und bieten diesbezuglich Leistungenund Guter branchenubergreifend an.

& Organisation des Marktplatzes: Proprie-tare Marktplatze werden von einemoder mehreren Unternehmen betrieben,die den Marktplatz zugleich als Anbieteroder Abnehmer nutzen. Sind die Betrei-ber nicht konkurrierende Unternehmen,spricht man von privaten Marktplatzen,anderenfalls von konsortiumgefuhrtenMarktplatzen. Third-Party-Marktplatzewerden dagegen von einer unabhangigendritten Partei betrieben.

& Zuganglichkeit des Marktplatzes: Offe-ne Marktplatze stehen prinzipiell jedemInteressenten zur Verfugung. Teilweisemussen Teilnehmer dabei bestimmteQualifikationskriterien erfullen. Ge-schlossene Marktplatze stehen nur einemfestgelegten Anwenderkreis, der aus be-stimmten Anbietern und/oder Abneh-mern besteht, zur Verfugung.

Die gegenwartige Marktstruktur bei Inter-netmarktplatzen im B2B-Bereich wurdevon den Autoren im Rahmen einer Inter-netrecherche analysiert. Dazu wurden imJuni/Juli 2002 die Websites von 199 Anbie-tern nach ausgewahlten Informationendurchsucht. Bezuglich der Zielsetzung derMarktplatze dominieren solche, die sowohlbezugs- als auch vertriebsorientiert (66%)bzw. ausschließlich vertriebsorientiert(29%) sind (Basis: 180 Marktplatze). 75%der Marktplatze sind vertikal ausgerichtet(Basis: 182 Marktplatze). Bei der Organisa-tionsform sind mit 87% uberwiegendThird-Party-Marktplatze vertreten (Basis:183 Marktplatze). In Bezug auf die Zu-ganglichkeit wurden 96% (85% mit An-meldung, 11% ohne Anmeldung) als offenklassifiziert (Basis: 171 Marktplatze).

Die Ergebnisse der Internetrecherche ma-chen deutlich, dass Internetmarktplatzesich in Bezug auf die Ausrichtung und Or-ganisation sehr ahnlich sind. Aus diesem

Grund stehen Marktplatzbetreiber in ei-nem intensiven Wettbewerb um Markt-platznutzer bzw. -nutzung. Zum Aufbauund Ausbau einer festen Position im Wett-bewerbsumfeld bietet sich dabei der Auf-bau von Kundenbeziehungen an, um aufdiese Weise die kontinuierliche Nutzungdes Marktplatzes zu gewahrleisten. In denAbschnitten 2.3 und 3 wird daher unter-sucht, inwieweit das Angebot zusatzlicherCRM-Dienstleistungen fur diesen Zwecksinnvoll ist und als notwendig und reali-sierbar angesehen werden kann.

2.2.2 Motive fur die Nutzungvon Internetmarktplatzen

Vorteile bei der Nutzung von Internet-marktplatzen werden in der Effizienzstei-gerung der Transaktionsabwicklung imRahmen von Geschaftsbeziehungen gese-hen (vgl. die Betrachtungen in Bezug aufelektronische Markte bei [MaYB87;MaYB89]). In der Literatur wird insbeson-dere die Reduktion von Transaktionskos-ten hervorgehoben. Transaktionskostensind Kosten, die auf Grund von Koordina-tionsmechanismen in soziookonomischenLeistungsbeziehungen entstehen (eine aus-fuhrliche Behandlung der Transaktionskos-tentheorie erfolgt z. B. bei [Coas37; Will75;Will90; Simo76; Pico82; PiDi90] und in derdort angegebenen Literatur). Besondersder Ausgleich von Informationsasym-metrien zwischen den Transaktionspart-

nern durch die Nutzung von Internet-marktplatzen erhoht die Effizienz vonAnbieter-Abnehmer-Beziehungen [Dahl01,11; Beut00, 43 ff.].

Vorteile fur den Marktplatzbetreiber liegenin der Effizienzsteigerung bzw. in der Ge-winnerzielung. Betreiber proprietarer In-ternetmarktplatze streben eine Effizienz-steigerung der Beschaffung oder desVertriebs an. Dies ist erreicht, wenn die Re-duktion der Transaktionskosten die Kostenfur den Betrieb des Marktplatzes uber-steigt. Bei Third-Party-Betreibern hin-gegen stellt der Betrieb des Marktplatzesdas Kernstuck des Geschaftsmodells dar.Sie sind daher auf Gewinnerzielung ange-wiesen, um die Rentabilitat ihrer Internet-marktplatze zu erreichen und zu steigern.Als Intermediar nutzen Marktplatzbetrei-ber die folgenden Erlosquellen vgl.[ZPSA01, 24 ff.; SkLa02, 859 f.]; siehe Ab-schnitt 3.1):

& Transaktionsgebuhren: Der Marktplatz-betreiber berechnet eine Gebuhr fur jedeauf dem Marktplatz abgeschlosseneTransaktion.

& Umsatzbeteiligung: Der Marktplatz-betreiber ist prozentual an den Handels-umsatzen beteiligt, die auf dem Markt-platz realisiert werden.

& Subskriptionsgebuhren: Der Marktplatz-betreiber erzielt Einnahmen aus Anmel-de- oder Teilnahmegebuhren der Markt-platznutzer.


Kernpunkte fur das Management

Der Beitrag stellt die aktuelle Situation von Internetmarktplatzen im B2B-Bereich dar undskizziert Optionen zur Verbesserung der Marktplatznutzung. Dabei wurde speziell das Out-sourcing von CRM-(Teil-)Prozessen an den Marktplatzbetreiber untersucht.

& Gebuhrenbasierte Einnahmemodelle stellen derzeit die dominante Erlosquelle fur Betrei-ber von Internetmarktplatzen dar.

& Auf Grund intensiven Wettbewerbs und zu geringer Transaktionsvolumina und -frequen-zen erreichen Betreiber ihre Unternehmensziele nicht.

& Das Outsourcing von CRM-(Teil-)Prozessen an Internetmarktplatzbetreiber stellt eine sinn-volle und realisierbare Option zur Steigerung der Marktplatznutzung und Kundenbin-dung dar.

& Anbieterunternehmen auf Marktplatzen eroffnen sich durch die Auslagerung von(Teil-)Prozessen deutliche Kostensenkungspotenziale und Moglichkeiten zur Konzentrati-on auf das Kerngeschaft.

Stichworte: Internetmarktplatz, CRM-Prozesse, Prozessoutsourcing

Outsourcing von CRM-Teilprozessen an Betreiber von Internetmarktplatzen 167

& Werbefinanzierung: Der Marktplatz-betreiber erzielt Einnahmen durch Lo-gos, Banner, Werbe-Content oder �hn-liches.

& Zusatzliche Dienstleistungen (added Ser-vices): Der Marktplatzbetreiber erzieltEinnahmen aus Dienstleistungen, dieuber das Kerngeschaft hinausgehen undsein Leistungsangebot erganzen.

Die Erzielung von Einnahmen aus Um-satzbeteiligungen und Transaktionsgebuh-ren ist unmittelbar vom Volumen derzustande kommenden Geschaftstransaktio-nen abhangig. Die Hohe der Subskripti-onsgebuhren wird von der Anzahl derMarktplatzkunden beeinflusst. Einnahmenaus Werbung und added Services lassensich ebenfalls leichter bei einer hohen Nut-zung des Marktplatzes erzielen. Die Nut-zungsintensitat und -frequenz stellen somitkritische Erfolgsgroßen fur den Betrieb ei-nes Internetmarktplatzes dar.

Marktplatzbetreiber sind daher in ersterLinie daran interessiert, Marktplatznutzeran sich zu binden und damit die Nutzungdes Marktplatzes zu sichern bzw. zu stei-gern. Im Interesse der Marktplatznutzer istdagegen der Aufbau von Beziehungen zuanderen Marktplatznutzern, beispielsweiseals Anbieter zu potenziellen Abnehmern.Fur Marktplatznutzer ergeben sich also zu-satzliche Moglichkeiten zur Transaktions-kostenreduktion, wenn sie durch denMarktplatzbetreiber beim Aufbau von An-bieter-Abnehmer-Beziehungen unterstutztwerden.

2.3 CRM im Umfeld vonInternetmarktplatzen

2.3.1 Ebenen des CRM

Der Internetmarktplatzbetreiber agiert alsIntermediar zwischen Anbietern und Ab-nehmern. Dabei lassen sich die beiden inBild 1 gezeigten Ebenen (Dimensionen)des CRM unterscheiden [AmSc01, 468;AmSc02, 318]. CRM der Ebene 1 basiertauf der Betrachtung von Anbieter-Kun-den-Beziehungen zwischen Marktplatz-betreibern und Marktplatznutzern. DurchCRM-Aktivitaten der Ebene 1 konnenMarktplatzbetreiber die Nutzungsintensi-tat und -frequenz des Internetmarktplatzessteigern (vgl. Abschnitt 2.1 und 2.2.2).CRM der Ebene 2 basiert auf der Betrach-tung von Anbieter-Kunden-Beziehungen

zwischen Anbietern und Abnehmern, dieden Marktplatz als Handelsplattform nut-zen. Durch CRM-Maßnahmen der Ebene2 konnen Anbieterunternehmen, die denMarktplatz als Vertriebsweg nutzen, ihreKundenbeziehungen verbessern.

2.3.2 Zusammenhange zwischen CRMder Ebene 1 und der Ebene 2

Bei einer gemeinsamen Betrachtung desCRM der Ebene 1 und der Ebene 2 wirddeutlich, dass sich die Kundengruppen vonAnbieterunternehmen und Marktplatz-betreibern uberschneiden. Abnehmer-unternehmen stellen sowohl Kunden derAnbieter als auch der Marktplatzbetreiberdar. Erfolgreiches CRM der Ebene 1 for-dert die Nutzung des Marktplatzes undsichert Anbieterunternehmen dadurchKontakte zu potenziellen Abnehmern. Er-folgreiches CRM der Ebene 2 stabilisiertAnbieter-Abnehmer-Beziehungen zwi-schen Marktplatznutzern und sichert demMarktplatzbetreiber die Abwicklung vonGeschaftstransaktionen uber seine Platt-form. Marktplatzbetreiber und Anbieter-unternehmen sind in der dargestelltenKonstellation somit keine Konkurrenten,sondern vielmehr zielkongruent und an ei-ner Verbesserung der Abnehmerbeziehun-gen interessiert. Bei kooperativer Gestal-tung des CRM der Ebene 1 und der Ebene2 konnen daher Optimierungs- und Ratio-nalisierungspotenziale sowie Synergie-effekte nutzbar gemacht werden. Insbeson-dere scheint dieser Bereich fur dieEtablierung von zusatzlichen Dienstleis-tungen (added Services) durch Marktplatz-betreiber geeignet zu sein.

Zur �berprufung dieser Annahme wird imFolgenden zunachst die Situation derMarktplatzbetreiber untersucht. Dabei ste-hen die folgenden Kernfragen im Mittel-punkt der Betrachtung:

& Welches sind die aktuellen Erlosmodellevon Internetmarktplatzbetreibern undwie stellt sich die Erfolgssituation derMarktplatzbetreiber derzeit dar? BestehtHandlungsbedarf bei Internetmarkt-platzbetreibern, ihr Leistungsangebotdurch Dienstleistungen zu erweitern,und sind sie dazu bereit?

& Wie beurteilen MarktplatzbetreiberCRM-Dienstleistungen als moglicheEinnahmequellen?

& Verfugen Internetmarktplatzbetreiberuber Prozess- und Fachwissen sowieuber die technischen Voraussetzungen,

um CRM-Dienstleistungen entwickelnund anbieten zu konnen?

3 CRM-Dienstleistungen alsOption fur Internetmarkt-platzbetreiber

3.1 Empirische Untersuchungen

Internetmarktplatze sind Gegenstand ver-schiedener empirischer Untersuchungengewesen. Die fur den vorliegenden Beitragrelevanten Aussagen wurden durch einenVergleich mehrerer Studien uberpruft, umdie Sicherheit der Aussagen zu erhohen.Bei der Auswahl wurde darauf geachtet,dass die Studien von oder in Zusammen-arbeit mit Universitatsinstituten durch-gefuhrt wurden und aktuell sind. Aus denStudien lassen sich die in Tabelle 1 zusam-mengefassten Aussagen entnehmen.

In den Erhebungen stellen gebuhrenbasier-te Einnahmemodelle die dominierende Er-losquelle fur Marktplatzbetreiber dar. Al-lerdings wird die Einnahmesituation imAllgemeinen als kritisch bewertet. Dieslasst die Schlussfolgerung zu, dass Markt-platzbetreiber auf die Erschließung zusatz-licher Einnahmequellen angewiesen bzw.zumindest daran interessiert sind. AddedServices werden dabei als geeignet angese-hen, um die Erlossituation zu verbessern.Von einer grundsatzlichen Handlungs-bereitschaft der Marktplatzbetreiber zumAufbau zusatzlicher Dienstleistungen kanndaher ausgegangen werden.

Abweichend von den anderen genanntenArbeiten konzentriert sich die Studie von[SNNV02] auf Moglichkeiten des Ange-bots spezieller Dienstleistungen im CRM.Dabei wurden 187 Betreiber von Internet-marktplatzen im B2B-Bereich zum Zweckeines fragebogenbasierten Experteninter-views kontaktiert. 45 telefonische Inter-views wurden durchgefuhrt, was einer Teil-nahme von ca. 24% entspricht. Diebefragten Marktplatzbetreiber bewertetendie Potenziale von added Services zur Un-terstutzung typischer CRM Aufgaben-bereiche (vgl. hierzu Abschnitt 2.1) uber-wiegend positiv (vgl. Bild 2). Selbst wennman unterstellt, dass die Befragten dieMoglichkeiten fur kooperatives CRMleicht uberschatzen, zeigt die Abstufungder Beurteilungen, dass insbesondere imKampagnen- und Interessentenmanage-



ment sowie in der Neukundengewinnungund in Kundenbindungsprogrammen Po-tenziale gesehen werden (siehe dazu auchdie Beispiele in Abschnitt 3.3.2).

Fur die Entwicklung und das Angebot vonCRM-Dienstleistungen ist entsprechendesProzess- bzw. Fachwissen erforderlich. DieStudie von [SNNV02] untersucht daherweiterhin den State-of-the-Art im Bereichdes CRM bei Internetmarktplatzbetrei-bern. Es wird davon ausgegangen, dassFachwissen vorliegt, wenn die genanntenCRM-Maßnahmen bereits etabliert oderkonkret geplant sind.

Bild 3 zeigt, dass ein Großteil der Markt-platzbetreiber CRM bereits thematisiertund eingefuhrt hat. In vielen Fallen sinddamit Prozess- und Fachwissen sowie dietechnischen Rahmenbedingungen fur dieEntwicklung von CRM-Dienstleistungenvorhanden.

Die Identifikation von Cross- und Up-Sel-ling-Potenzialen, d. h. die Identifikationund Nutzung zusatzlicher Verkaufspoten-ziale durch die Analyse des bisherigenKonsumverhaltens eines Abnehmers[Scha02], bedarf einer differenzierten Be-trachtung. Im Rahmen des CRM der Ebe-

ne 1 geht es um den zusatzlichen Absatzder Leistungen des Marktplatzbetreibersan die Marktplatznutzer. Aus der Tatsache,dass ein Betreiber auf der Ebene 1 bereitsCross- und Up-Selling-Potenziale identifi-ziert bzw. das erforderliche Prozess- undFachwissen besitzt, kann noch nicht ge-schlossen werden, dass er in der Lage ist,einzelne Anbieterunternehmen bei derIdentifikation von Cross- und Up-Selling-Potenzialen (CRM der Ebene 2) zu unter-stutzen. Um jedoch einschatzen zu kon-nen, inwieweit Marktplatzbetreiber in derLage sind, derartige Dienstleistungen anzu-bieten, wird daher die Verfugbarkeit der


Tabelle 1 Ausgewahlte empirische Aussagen zur Situation von B2B-Internetmarktplatzen

Argument/Aussage Quelle

Erlosmodelle von Internetmarktplatzbetreibern

� Zum Zeitpunkt der Befragung erzielen 78% der Befragten Einnahmen aus Transaktionsgebuhren (Umsatzbeteiligungen),61% aus Mitglieds- und Anmeldegebuhren, 44% aus added Services und 39% aus Werbegebuhren.

SNNV02, 49

� Zum Zeitpunkt der Befragung erzielen 52% der Befragten Einnahmen aus Transaktionsgebuhren, 32% aus Jahresgebuhren,32% aus Initialgebuhren und 30% aus Werbegebuhren.

RaGr02, 17

� Zum Zeitpunkt der Befragung erzielen 42% der Befragten Einnahmen aus Provision (Umsatzbeteiligung), 28% ausNutzungspauschalen (z. B. Jahresgebuhren) und 20% aus fixen Transaktionsgebuhren (10% bieten ihre Leistungen gratis an).

BoMu01, 24

Erfolgssituation/Handlungsbedarf von Internetmarktplatzbetreibern

� Als zentrale Probleme von Internetmarktplatzbetreibern nennen 34% mangelnde Liquiditat, 23% Kostendruck und 20% fehlendefinanzielle Ressourcen.

RaGr02, 23

� 53% geben an, ihre Umsatzziele im Jahr 2000 nicht erreicht zu haben. SNNV02, 69

� „Anzahl registrierter Teilnehmer lasst zu wunschen ubrig“, 23 der 61 befragten Teilnehmer geben an, uber weniger als 1000registrierte Kunden zu verfugen.

BoMu01, 27,28

� „Transaktionsvolumina recht bescheiden“, 14 der 61 befragten Teilnehmer geben an, uber weniger als 5 Mio. a monatlichesTransaktionsvolumen zu verfugen. Anm. d. Verf.: Der notwendige Mindestumsatz fur eine langfristige Existenzsicherung wirdnach Untersuchungen der Boston Consulting Group und Berlecon Research bei mindestens 10 Mio. a gesehen.

BoMu01, 31

� 67% der Befragten erzielten im Jahr 2000 einen Umsatz unter 1 Mio. a und weitere 18% zwischen 1 und 4,9 Mio. Anm. d.Verf.: Dies scheint nach den Aussagen der Boston Consulting Group und Berlecon Research nicht ausreichend fur eine langfristigeExistenzsicherung zu sein.

RaGr02, 9

Bedeutung von added Services fur Internetmarktplatzbetreiber

� Added Services werden von 56% der Befragten als zweitwichtigster „Performance Driver“ genannt. LeOA01, 32

� 83% der Teilnehmer beurteilen Einnahmen aus added Services als zukunftig „sehr relevant“ oder „relevant“ fur Internetmarkt-platze.

SNNV02, 50

� Die Bedeutung von added Services fur Marktplatzkunden werden als „in general very high“ bzw. als „critical for the members ofEuropean marketplaces“ bewertet. Ein Mittelwert von 3,22 auf einer ordinalen Skala von 1 (not important) bis 5 (very important)belegt die Bedeutung der added Services.

LeOA01, 15

� Durchschnittlich 32% bieten zum Zeitpunkt der Befragung added Services an, 31% der Befragten geben an, eine Erweiterungdes added-Service-Angebotes zu planen.

LeOA01, 16,17

BoMu01: Erhebungszeitraum: Dezember 2000; Anzahl der Befragten: 61 (Deutschland)LeOA01: Erhebungszeitraum: April/Mai 2001; Anzahl der Befragten: 248 (Europa)RaGr02: Erhebungszeitraum: Oktober-Dezember 2001; Anzahl der Befragten: 91 (Europa)SNNV02: Erhebungszeitraum: August/September 2001; Anzahl der Befragten: 45 (Deutschland)


zugrunde liegenden Analysemethoden un-tersucht. Eine geeignete Basis fur Cross-und Up-Selling-Auswertungen sind Pro-tokolldaten der Marktplatzsoftware, diedas Informations- und Kaufverhalten derAbnehmer dokumentieren. 65% der Be-fragten nutzen dafur die Anzahl der Do-mainaufrufe (Anzahl Sessions), wahrend40% zusatzlich die Dauer einzelner Sessi-ons berucksichtigen. Eine detaillierte Aus-wertung der Page Impressions (Aufrufeeinzelner Bildschirmseiten inklusive allereingebetteten Objekte) setzen 63% ein.Ferner werden von 58% der Marktplatz-

betreiber einzelne Hits (Anzahl der Auf-rufe einzelner Objekte) ausgewertet.

Auch wenn von der Bereitschaft und vor al-lem der Fahigkeit der Marktplatzbetreiberzur Etablierung von CRM-Dienstleistun-gen ausgegangen werden kann, hangt derErfolg derartiger Dienstleistungen von derAkzeptanz seitens der Anbieterunterneh-men ab. In Kapitel 3.3 werden daher Mog-lichkeiten des Outsourcings von CRM-Aktivitaten an den Marktplatzbetreiberkonzipiert und auf dieser Basis Vorteile furBetreiberunternehmen genannt.

3.2 Outsourcing als Optionfur das CRM vonAnbieterunternehmen

3.2.1 Grundlagen des Outsourcings

Outsourcing bezeichnet den Bezug vonSachgutern oder Dienstleistungen von un-abhangigen Fremdfirmen bzw. die Aus-lagerung von Funktionen an Fremdfirmen[Nage97, 47; Fink97, 2 f.; Rein96, 3] undkann als spezielle Form des Make-or-buyangesehen werden (siehe zur Abgrenzungbzw. Diskussion [Nage97, 50; Bong94,79 f.; Rein96, 9 f.]. Besonders intensiv wirdder Begriff Outsourcing im Zusammen-hang mit der Auslagerung von IT-Funktio-nen diskutiert [DiHe01; Hein91, 2 f.; Bu-Wi93, 210 f.; Fink97, 3; Nage97, 58 ff.;Bruc98, 55 f.]. Hauptsachlich geht es dabeium die Frage, wann und unter welchen Vo-raussetzungen Unternehmen Funktionen/Leistungen auslagern (sollten). Diese Fragelasst sich nicht pauschal beantworten. Inden meisten einschlagigen Veroffentlichun-gen werden daher Klassifizierungsansatzeund Dimensionen fur das Outsourcingvorgestellt [Nage97, 74 ff.; Bong94, 91ff.],die Vor- und Nachteile bzw. Chancen undRisiken gegeneinander abgewogen [bei-spielsweise Nage97, 88 ff. und 108 ff.;Bong94, 152 f.; Bruc98; LaWF95;GrCT94] und Outsourcingentscheidungenempirisch untersucht [z. B. DiHe01;WiFL96; LaWF96; GrCT94; LoVe92].

3.2.2 Prozessoutsourcing

Wahrend sich die Autoren am Anfang der90er Jahre hauptsachlich mit dem (teilwei-sen) Outsourcing der Unternehmens-ITbefassten, gewinnt auf Grund der zuneh-menden Prozessorientierung die Auslage-rung von Unternehmensprozessen an Be-deutung. Anstelle einer (teilweisen)Auslagerung des IT-Funktionsbereichswerden dabei verstarkt IT-gestutzte Ge-schaftsprozesse aus verschiedenen Funk-tionsbereichen (z. B. Beschaffung, Per-sonalwesen) ausgelagert.

Durch Prozesse vernetzte Funktionsberei-che lassen sich nicht mehr uneingeschranktvoneinander isolieren und damit auslagern[Bruc98, 68 f.; siehe auch Bild 4]. In diesemZusammenhang ist insbesondere der Hin-weis von [Knol94] auf zu berucksichtigen-de Koordinationskosten relevant. Er for-muliert deshalb nicht einfache, sondernquadratische Entscheidungsmodelle (sieheim Einzelnen [Knol94]).


58

47

50

48

62

59

71

59

57

52

43

38

69

72

64

69

0 20 40 60 80 100sehr sinnvoll / sinnvoll Gut möglich / möglich

Interessentenmanagement (28 / 24)

Kampagnenmanagement (29 / 24)

Neukundengewinnung (29 / 24)

Kundenrückgewinnung (29 / 23)

Kundenbindungsprogramme (29 / 24)

Beschwerdemanagement (30 / 24)

Kundenkommunikation / gemeinsames CIC (27 / 23 )

Identifikation und Nutzung von Cross- und Up-Selling (28 / 24)

Angaben in Prozentin (../..): Angabe der Basis (möglich / sinnvoll)

Bild 2 Fur wie sinnvoll und moglich halten Sie kooperatives CRM in den folgendenBereichen?

sehr sinnvoll / sinnvoll Gut möglich / möglich65

63

58

66

50

75

62

61

55

86

0 20 40 60 80 100

Kampagnenmanagement im Einsatz / geplant (44)

Kampagnen im Bereich Interessentenmanagement im Einsatz / geplant (44)

Kampagnen zur Neukundengewinnung im Einsatz / geplant (44)

Kundenbindungsprogramme im Einsatz / geplant (42)

Beschwerdemanagement (mit CIC) im Einsatz / geplant (28 )

Kampagnen zur Kundenrückgewinnung im Einsatz / geplant (44)

Customer Interaction Center (CIC) im Einsatz / geplant (44)

Cross- und Up-Selling Analysedaten: Anzahl Hits (43)

Cross- und Up-Selling Analysedaten: Anzahl Page Impressions (43)

Cross- und Up-Selling Analysedaten: Anzahl Domain Aufrufe / Sessions (43)

Angaben in Prozentin (..): Angabe der Basis

Bild 3 Welche CRM-Maßnahmen sind auf Ihrem Marktplatz im Einsatz oder konkretgeplant?


Das Outsourcing von Prozessen entsprichtnoch starker der Idee der Arbeitsteilungund Spezialisierung [Nage97, 61]. Hier-durch bieten sich Unternehmen einerseitshohere Chancen, indem sie von externemKnow-how profitieren [Bruc98, 70 f.]. An-dererseits fuhrt das Outsourcing von Pro-zessen zu einer starkeren wechselseitigenAbhangigkeit und ist daher mit hoherenRisiken verbunden.

3.2.3 Outsourcing von CRM-Prozessen

Zum Outsourcing im Bereich des Marke-tings existieren vergleichsweise wenige Pu-blikationen (z. B. [Bach00; Fisc93]). Dieseund andere Arbeiten beschranken sich da-bei durchweg auf die Betrachtung des Out-sourcings von Marketingfunktionen (z. B.Call-Center, Marktforschung und Distri-bution). Im Unterschied zum IT-Outsour-cing ubernimmt der Dienstleister einewichtige Schnittstelle des Unternehmenszu den tatsachlichen und potenziellenKunden.

Wissenschaftliche Arbeiten zum Outsour-cing von CRM-Prozessen sind den Auto-ren nicht bekannt. Das Outsourcing vonCRM-Prozessen unterscheidet sich vomFunktionsoutsourcing dadurch, dass sichProzesse uber mehrere Funktions- und da-mit Entscheiderbereiche erstrecken konnen(siehe Abschnitt 3.3.1). Dies erschwert dieohnehin schwierige Abschatzung der Kos-ten und Nutzen. Das Risiko, dass durchdas Outsourcing von CRM-Prozessenwichtige Kundeninformationen zuganglichgemacht werden, gilt dagegen ahnlich wiebeim Funktionsoutsourcing. Derartige Ri-siken scheinen jedoch kein grundsatzlichesArgument gegen ein CRM-Outsourcingzu sein, da beispielsweise beim Call-Cen-ter-Outsourcing der betreffende Dienst-leister Zugriff (Lese- und oftmals auchSchreibrechte) auf Kundendaten erhalt undCall-Center-Leistungen von zahlreichenUnternehmen ausgelagert werden.

3.3 Moglichkeiten desOutsourcings vonCRM-Prozessen

3.3.1 CRM-Primarprozesse und Typendes Prozessoutsourcing

Branchen und Unternehmen unterscheidensich teilweise erheblich in Art und Umfangder CRM-Aktivitaten. Dennoch lassen sich

durch Recherchen in der einschlagigen Li-teratur, durch Abstraktion von Prozessen,die bereits bei Unternehmen etabliert sind,und durch die Auswertung von Referenz-prozessen fur den Einsatz von CRM-In-formationssystemen (Workflows) einigegrundlegende CRM-Primarprozesse iden-tifizieren, die dadurch charakterisiert sind,dass sie direkte Kontaktpunkte zu Kundenbeinhalten (siehe Bild 4 bzw. zu CRM-Prozessen [Schul02; Ba�s00; ScKr99;Wals02] und zu CRM-Primarprozessen[ScMe03] und die dort angegebene Litera-tur):

& Bearbeitung InboundEingehende Kundenanfragen werden ange-nommen, klassifiziert und ggf. zur Weiter-bearbeitung an die verantwortlichen Auf-gabentrager ubermittelt.& Bearbeitung KampagneDurch Kampagnen werden speziell zusam-mengestellte Informationen an ausgewahlteKunden ubermittelt.& Bearbeitung InformationsanfrageDie Informationsanfrage eines Kundenwird hinsichtlich des genauen Informati-onsbedarfs analysiert, anschließend werdendie benotigten Informationen zusammen-gestellt und ubermittelt.& Bearbeitung AngebotIm Anschluss an die Spezifikation des An-gebotsgegenstandes wird eine entsprechen-de Preiskalkulation vorgenommen und das

vollstandige Angebot an den Kunden uber-tragen.& Bearbeitung AuftragseingangDie einzelnen Auftragspositionen werdenbereitgestellt, Rahmenbedingungen derLeistungserbringung mit dem Kunden ab-gestimmt und die Lieferung abgewickelt.& Bearbeitung BeschwerdeAufbauend auf eine vollstandige Problem-beschreibung werden Beschwerden klassi-fiziert, ggf. an die verantwortlichen Auf-gabentrager weitergeleitet und Aktivitatenzur Problembehebung durchgefuhrt.& Bearbeitung ZahlungsabwicklungDie Summe der Rechnungspositionen wirdermittelt, mogliche Zahlungsverfahren ge-pruft, die Rechnungsstellung durchgefuhrtund die Zahlungsdurchfuhrung ermog-licht.& Bearbeitung OutboundInhalte und Ergebnisse vorgelagerter Pro-zesse werden an Kunden uber ein geeig-netes Medium ubermittelt.

CRM-Primarprozesse stellen eine geeig-nete Grundlage fur die Analyse vonOutsourcingmoglichkeiten dar. Im Folgen-den werden anhand zweier ausgewahlterCRM-Primarprozesse die Moglichkeitendes Prozessoutsourcings dargestellt.


Produktion Finanz-

wesen

Marketing Sonstige

Fach-

abteilungen

Bearbeitung

Inbound

Bearbeitung

Kommentar

Bearbeitung

Outbound

Bearbeitung

Kampagnen

Customer-Interaction-

Center

Bearbeitung

Informations-

anfrage

Bearbeitung

Angebot

Bearbeitung

Beschwerde

Bearbeitung

Zahlungs-

abwicklung

Bearbeitung

Auftrags-

eingang

Bild 4 CRM-Primarprozesse und relevante Organisationseinheiten [ScMe03]


3.3.2 Beispiele fur das Outsourcingvon CRM-Prozessen

Die beiden nachfolgend beschriebenenOutsourcingbeispiele „Bearbeitung Infor-mationsanfrage“ und „Bearbeitung Kam-pagne“ sind bewusst aus den in Bild 4dargestellten CRM-Primarprozessen aus-gewahlt worden, da es sich um CRM-Pro-zesse handelt, bei denen Aufgabenvertei-lung und Verantwortlichkeiten schnellerkennbar sind. Außerdem handelt es sichjeweils um einen durch (potenzielle) Ab-nehmer (Inbound) und um einen durchden Anbieter (Outbound) angestoßenenProzess, sodass die �berlegungen im We-sentlichen auch fur die ubrigen CRM-Pri-marprozesse gelten.

Bearbeitung InformationsanforderungBei einer Informationsanforderung handeltes sich um eine Anfrage eines Kunden zuProdukten, Preisen oder Lieferkonditioneneines bestimmten Anbieters. Diese lost denCRM-Primarprozess „Bearbeitung In-bound“ aus (siehe Bild 4), der die genaueSpezifikation des Informationsbedarfs desKunden sowie die Zusammenstellung und

�bersendung entsprechender Informati-onsmaterialien umfasst. Parallel zur Bear-beitung der Informationsanforderung er-folgt eine Qualifizierung des Kundendurch den Marktplatzanbieter, da die Bear-beitung einer Informationsanfrage entspre-chend der Bedeutung eines Kunden variie-ren kann, beispielsweise werden besonderswertvolle Kunden ausschließlich vom An-bieterunternehmen selbst betreut.

In Bild 5 ist eine Konstellation dargestellt,bei welcher der Marktplatzbetreiber beider „Bearbeitung Informationsanforde-rung“ die „Bearbeitung Inbound“ und dieKundenqualifizierung ubernimmt. In derstark vereinfachten Darstellung werdenfunf Schritte der Bearbeitung unterschie-den (gestrichelte Pfeile: Arbeitsschritte mitBeteiligung des Anbieterunternehmens;durchgezogene Pfeile: Arbeitsschritte, dieausschließlich den Marktplatzbetreiber be-treffen):

– In Schritt 1 werden durch den Markt-platzbetreiber Anfragen von (potenziel-len) Abnehmern angenommen.

– Schritt 2 beschreibt die Klassifikationder Anfragen und der anfragenden Un-ternehmen. Sofern Anfragen von Unter-nehmen stammen, die auf dem Markt-platz bereits Transaktionen abgewickelthaben, fuhrt der Marktplatzbetreiber inVerbindung mit weiteren Unterneh-mensdaten eine Kundenqualifizierungdurch.

– Basierend auf der Klassifikation der An-frage und der Bewertung des anfragen-den Unternehmens wird entschieden, obInformationsanfragen direkt beantwor-tet werden (Schritt 3) oder ob Anfragenvon als potenziell wertvoll eingestuftenUnternehmen an den betreffenden An-bieter weiter gegeben werden (Schritt 4),der mit dem anfragenden Abnehmer di-rekt in Kontakt treten kann (Schritt 5).

Die beschriebene Form des Prozessout-sourcings bietet sich an, da der Marktplatz-betreiber bereits uber einen Großteil derzur Bearbeitung von Anfragen und zurKundenbewertung erforderlichen Informa-tionen verfugt. Der Marktplatzbetreiber er-halt beispielsweise vom Anbieterunterneh-men Informationen aus dem ERP-System,um bei direkter Beantwortung von Anfra-gen Auskunft uber Verfugbarkeit und Lie-ferzeiten von Produkten geben zu konnen.Werden anfragende Unternehmen dagegenals potenziell wertvolle Kunden klassifi-ziert, erhalt das Anbieterunternehmen vomMarktplatzbetreiber zusatzliche Informa-

tionen uber das anfragende Unternehmenund seine bisherigen Transaktionen aufdem Marktplatz (z. B. Haufigkeit und Vo-lumen).

Fur das Anbieterunternehmen ergeben sichdurch diese Konstellation zwei wesentlicheVorteile:

– �ber die Anfrage hinaus erhalt das An-bieterunternehmen wichtige, ihm nichtohne Weiteres zugangliche Hinter-grundinformationen uber anfragendeUnternehmen, um darauf aufbauendEntscheidungen uber Aufbau und Aus-gestaltung von Kundenbeziehungen ab-zuleiten.

– Das Anbieterunternehmen erhalt Anfra-gen ausschließlich uber den Marktplatz-betreiber und damit uber eine definierteSchnittstelle, wodurch die Bearbeitungerleichtert wird. Da Anbieterunterneh-men typischerweise nicht nur auf einem,sondern auf mehreren Marktplatzenagieren und somit unter Umstanden In-formationsanfragen von verschiedenenMarktplatzen zu bearbeiten sind, musssich das Anbieterunternehmen nichtmehr auf das Kommunikationskonzeptjedes einzelnen Marktplatzes einstellen.

Insgesamt ergibt sich fur Anbieterunter-nehmen neben der Unterstutzung beimAufbau von Kundenbeziehungen eine –im Sinne des CRM – aus Anfragersicht zu-gige Bearbeitung von Informationsanfra-gen bei gleichzeitiger Reduktion der Bear-beitungszeiten und damit desRessourceneinsatzes.

Bearbeitung KampagneIm Rahmen einer Kampagne werden spe-ziell zusammengestellte Informationen anausgewahlte Kunden ubermittelt. Im Ge-gensatz zur „Bearbeitung Informations-anfrage“ handelt es sich somit um einenreinen outbound-orientierten Prozess, beidem auf den Teilprozess „BearbeitungKampagne“ der Teilprozess „Bearbeitung-Outbound“ folgt.

In Bild 6 ist eine Konstellation dargestellt,bei der der Marktplatzbetreiber die „Bear-beitung Outbound“ ubernimmt. Wie inBild 5 bedeuten gestrichelte Pfeile Arbeits-schritte mit Beteiligung des Anbieterunter-nehmens, wahrend durchgezogene Pfeiledie ausschließlich den Marktplatzbetreiberbetreffenden Arbeitsschritte kennzeichnen:

– In Schritt 1 wird von der Marketing-oder Vertriebsabteilung des Anbieter-unternehmens die inhaltliche Konzepti-


Markt-platz-

betreiber 2

Markt-platz-

betreiber k

Abnehmer 2

Abnehmer m

Anbieter 2

Anbieter n

......

Abnehmer 1 Anbieter 1Markt-

platz-

betreiber 1

��

�

�

�

Bild 5 Konstellation bei der „Bearbei-tung Informationsanforderung“

Markt-platz-

betreiber 2

Markt-platz-

betreiber k

Anbieter 2

Anbieter n

...

Abnehmer 1 Anbieter 1Markt-

platz-

betreiber 1

��

Abnehmer 2

Abnehmer m

...

�

��

� �

�

�

Bild 6 Konstellation bei der „Bearbei-tung Kampagne“


on vorgenommen und der Durchfuh-rungstermin sowie ein geeignetes Medi-um (z. B. Telefon oder E-Mail mitAnhang) festgelegt. Diese fur dieDurchfuhrung einer Kampagne benotig-ten Informationen werden zusammen-gestellt und an die ausfuhrende Instanz,d. h. den Marktplatzbetreiber, ubermit-telt.

– In Schritt 2 fuhrt – sofern nicht bereitseine definierte Adressatengruppe vor-gegeben ist – der Marktplatzbetreibereine Adressatenselektion durch. Hierfurstehen ihm, ahnlich wie bei der „Bear-beitung Informationsanfrage“, Informa-tionen uber die Abnehmerunternehmenzur Verfugung (Transaktions- und sons-tige Unternehmensdaten), mit denen dieKundendaten des Anbieterunterneh-mens angereichert werden konnen. Diesermoglicht eine erheblich gezieltereAdressatenselektion.

– Die Abwicklung der Kampagne bestehtaus der �bermittlung der Kampagnen-inhalte (Schritt 3) und der Response-Er-fassung (Schritt 4) sowie der Weitergabeder durch die Kampagne angestoßenenAnfragen oder Bestellungen an das An-bieterunternehmen (Schritt 5).

Bei – hier nicht im Einzelnen dargestellten– sog. mehrstufigen Kampagnen, d. h.Kampagnen mit Folgeaktivitaten, erfolgtdie Bearbeitung analog zum dargestelltenVorgehen. Dabei bauen die Folgestufen aufden Ergebnissen der vorhergegangenenAktivitaten auf. Es wird eine Teilmenge derAdressatengruppe der ersten Stufe ange-sprochen, die bestimmte Bedingungen er-fullen, z. B. alle Teilnehmer, die in der ers-ten Stufe nicht erreicht wurden.

Die Kampagnendurchfuhrung eignet sichfur das hier dargestellte Outsourcing vonTeilprozessen. Auf Grund ihrer Rolle alsIntermediare verfugen die Marktplatz-betreiber uber die dafur notwendigen Kun-dendaten und Kommunikationstechnolo-gien (z. B. ist laut der Studie von [SNNV02]bei mehr als 80% der befragten Markt-platzbetreiber ein Kampagnenmanagementim Einsatz bzw. geplant). Kampagnen miteinem hohen Standardisierungsgrad sinddaruber hinaus fur vollstandiges Outsour-cing geeignet. Der Marktplatzbetreiberfuhrt in diesem Fall eine standardisierte,vordefinierte Kampagne in einer vorgege-benen Form durch. Hierzu werden aus-losende Ereignisse (z. B. ein turnusmaßigerTermin oder der Erwerb eines bestimmtenProduktes) durch das Anbieterunterneh-

men festgelegt und durch den Marktplatz-betreiber kontinuierlich uberwacht. Trittdas auslosende Ereignis ein, wird die Kam-pagne eigenverantwortlich durch denMarktplatzbetreiber im Rahmen einerselbststandigen Dienstleistung durch-gefuhrt.

Die beiden Beispiele zeigen, welche Teilevon CRM-Primarprozessen vom Anbieter-unternehmen an einen Marktplatzbetreiberausgelagert werden konnen und welcheVorteile sich dadurch ergeben. Dies setztentsprechende vertragliche Regelungenund Schnittstellendefinitionen voraus.Grundsatzlich wird dadurch ein CRM derEbenen 1 und 2 (siehe Bild 1) realisiert.

4 Zusammenfassung undAusblick

Bezug nehmend auf die in der Einleitunggenannten Kernfragen stellt der vorliegen-de Beitrag die aktuelle Situation von Inter-netmarktplatzbetreibern im B2B-Bereichdar und skizziert Optionen, um die Markt-platznutzung zu verbessern. Dabei wurdespeziell die �bernahme von CRM-(Teil-)Prozessen durch den Marktplatz-betreiber als zusatzliche Dienstleistungenuntersucht.

Da derartige Dienstleistungen in der Praxisbislang nicht existieren, werden in demBeitrag konzeptionelle �berlegungen zumOutsourcing von CRM-(Teil-)Prozessenan Marktplatzbetreiber angestellt. Auf derBasis einer empirischen Untersuchung derSituation von Marktplatzbetreibern undihren Handlungsoptionen stellte sich he-raus, dass dem Angebot von added Serviceseine hohe Bedeutung eingeraumt wird. Zu-dem besitzen bzw. entwickeln die Markt-platzbetreiber die notwendige Fachkom-petenz, um CRM-(Teil-)Prozesse derMarktplatznutzer im Rahmen entsprechen-der Dienstleistungen zu unterstutzen bzw.eigenverantwortlich zu ubernehmen. Da-her werden in dem Beitrag Moglichkeitenzum Outsourcing von CRM-(Teil-)Prozes-sen an Marktplatzbetreiber konzipiert undanhand zweier Beispiele konkretisiert.

Den Autoren sind keine wissenschaftlichenArbeiten zum CRM-(Teil-)Prozessout-sourcing bekannt. Es ist daher davon aus-zugehen, dass gegenwartig keine Gestal-tungskonzepte und Modelle zur

Unterstutzung derartiger Entscheidungenexistieren. Bisherige Ansatze zur Entschei-dungsunterstutzung [siehe z. B. Knol93;Knol94; PiMa92; Bong94, 167 ff.; YaHu00]sind daher auf ihre Eignung fur die hierskizzierten Outsourcingentscheidungen zuprufen. �hnlich wie bei den existierendenAnsatzen zur Entscheidungsunterstutzungdurfte auch bei der vorliegenden Problem-stellung die Abschatzung von Kosten- undNutzenvorteilen sowie Risiken problema-tisch sein [siehe z. B. Bong94, 189; Gutt95,2; LaWF95; Rein96, 28 f.]. Daher werdenan dieser Stelle nur grundlegende Betrach-tungen angestellt.

Grundsatzlich bieten sich Internetmarkt-platzbetreiber fur die �bernahme vonCRM-(Teil-)Prozessen an, da sie bereitsuber eine große Menge relevanter Kunden-daten verfugen und neben technischen Vo-raussetzungen auch fachliche Kenntnissemitbringen, was eine schnelle Realisierungderartiger Dienstleistungen ermoglichenwurde (siehe Abschnitt 3.3.2). Marktplatz-betreiber konnen sich daher explizit auf dieZusammenfuhrung von Angebot undNachfrage, d. h. auf CRM- und Beschaf-fungsaktivitaten der Marktplatznutzer,konzentrieren und hier besonderes Fach-wissen aufbauen. Fur die auslagernden Un-ternehmen bedeutet dies jedoch einen Ver-lust oder „Nichtaufbau“ von Know-how.Ein weiteres, entscheidendes Risiko ergibtsich dadurch, dass Dienstleister im CRM-Prozessoutsourcing – abweichend von Re-chenzentren, welche die Datenverarbeitungvon verschiedenen Unternehmen uberneh-men – Einblick in inhaltliche und strategi-sche Belange einzelner Unternehmen er-halten. Damit wachst die Bedeutungdatenschutz- und vertragsrechtlicherAspekte sowohl wahrend als auch ins-besondere nach Beendigung einer Out-sourcingbeziehung. Bei Verwendung derDaten miteinander konkurrierender Unter-nehmen ist zudem das Wettbewerbsrechtzu berucksichtigen. Neben diesen Risikenist die besondere Situation von Internet-marktplatzbetreibern zu berucksichtigen,die uberwiegend noch mit der Realisierungihrer Geschaftsidee und dem Aufbau bzw.der Sicherung der eigenen Existenz befasstsind. Eine gesicherte Existenz ist eine ent-scheidende Voraussetzung fur den Aufbaueiner dauerhaften Outsourcingbeziehung.Da Marktplatzbetreiber (noch) nicht als„klassische“ Dienstleister beim Outsour-cing von CRM-Prozessen gelten, sind zumeinen also Maßnahmen zur Existenzsiche-rung zu treffen, zum anderen sind die fach-



lichen und technischen Voraussetzungenzur �bernahme von CRM-Teilprozessenzu schaffen, um als geeigneter Outsour-cingpartner gelten zu konnen.

Somit bedarf es weiterer Forschungsarbei-ten, in denen aufbauend auf die hier kon-zipierten und diskutierten Moglichkeitendes Outsourcings von CRM-(Teil-)Prozes-sen an Marktplatzbetreiber geeigneteDienstleistungen genauer spezifiziert undihre Realisierbarkeit und Akzeptanz empi-risch untersucht werden mussen. Dadurchwird auch die theoretische Durchdringungdes Prozessoutsourcings weiter verbessert,denn gegenwartig behandeln erst wenigeArbeiten diesen Themenbereich.

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Abstract

Outsourcing of CRM processes to providers of internet marketplaces: a discussion ofoptions and advantages for providers and users

Several empirical studies show that fee-based usage models are at present the main sourceof income for providers of internet marketplaces. But as a result of severe competition as wellas insufficient transaction volumes and frequencies, the providers often do not achieve theirbusiness objectives. This article describes the current situation of internet marketplaces anddiscusses options to increase their usage and transaction volumes and frequencies. In parti-cular, the article shows how providers can support CRM activities of sell-side suppliers andpresents two examples for the outsourcing of CRM processes to the provider of a market-place. Finally, the authors discuss pros and cons of outsourcing of CRM processes.

Keywords: internet marketplace, CRM processes, process outsourcing

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Outsourcing von CRM-Teilprozessen an Betreiber von Internetmarktplätzen: Möglichkeiten und Vorteile für Anbieter und Betreiber