PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements 1 IM-Gestaltung: Gliederung Organisation des IM –Grundlagen

1PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements

IM-Gestaltung: Gliederung

• Organisation des IM– Grundlagen der Organisation: Begriff,

Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie– Outsourcing von IV-Aufgaben– Einbindung des IM in die Unternehmensorganisation– Verteilung von IV-Aufgaben– Strukturierung des IM-Bereichs

• IS-Gestaltung– Anforderung an IuKT in Abhängigkeit der Organisationsform– Systementwicklung(sprojekte)– Vorgehensmodelle zur IS-Gestaltung/Projektmodelle– Datenmanagement


Organisation des IM

• Organisationsbegriff– institutioneller – instrumenteller – prozeßbezogener Organisationsbegriff

• Bedeutung und Ziel von Organisation– Organisation als Gesamtheit der strukturellen Regelungen ist

notwendig aufgrund von Arbeitsteilung.– Ziel von Organisation ist die optimale Koordination arbeitsteiliger

Aufgabenerfüllung hinsichtlich verfolgter Ziele.– Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation, um bestimmte

Zwecke, die Aufgabenerfüllung und Leistungserstellung rational, effektiv und effizient zu erfüllen sowie das Verhalten der Organisationsmitglieder gemäß ökonomischer Ziele zu steuern.


Stellenwert der Organisation des IM

1. Es gibt nicht die eine optimale Organisationsform des IM. Diese ist abhängig von z.B. der Informationsstrategie, der Bedeutung von Info im Unternehmen, der zu erfüllenden Aufgaben etc. und von daher jeweils nur unternehmensindividuell zu beantworten.

2. Die Zielsetzung des IM, nämlich der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen zu dienen, wird entscheidend durch die Organisation des IM beeinflußt, da diese Effizienz herstellen soll.

3. Die „richtige“ Organisation des IM kann von daher als ein Schlüsselfaktor für die Qualität, Wirksamkeit und Güte des IM gesehen werden als auch als der zentrale, kritische Erfolgsfaktor des IM!

• Dies gewinnt zusätzliche Relevanz aufgrund veränderter Wettbewerbsbedingungen.


Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie

• klassische Organisationsansätze: gingen davon aus, daß es allgemeingültige und optimale Organisationsformen/Sollregeln gibt.

• Differenzierung zwischen der Aufbau- und Ablauforganisation:• Die Aufbauorganisation basiert auf der Aufgabenanalyse und

Aufgabensynthese, d.h. die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird in Teilaufgaben zerlegt und dann den Aufgabenträgern und Stellen zugewiesen. Desweiteren werden die Arbeits- und Leistungsbeziehungen zwischen diesen festgelegt.

• Analog verfährt man bei der Ablauforganisation: Arbeitsanalyse und synthese, die auf Personen und Stellen verteilt werden.

• Vertreter: z.B. Kosiol aus der BWL, aus Soziologie Bürokratieansatz von M.Weber (zweckrationale Verteilung von Herrschafts- u. Machtverhältnissen)


Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie• Neoklassik: entstand aus der Kritik an der Klassik und stellt

individuelle und soziale Aspekte der Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt.– Sichtweise der Organisation als soziales Gefüge– beispielhafte Ansätze:

• gruppenorientierte Ansätze, die sich mit informellen Beziehungen und der Analyse des Verhaltens von Gruppen sowie den Auswirkungen auf die Effizienz und Arbeitsproduktivität auseinandersetzen.

• Motivations- bzw. Bedürfnistheorien, die die Auswirkungen verschiedener Organisationsformen auf die Arbeitsmotivation untersuchen.

• Vertreter: Maslow, Likert

– Bedeutung der Neoklassik ergibt sich daraus, dass die Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Aspekte für die Organisationsgestaltung wichtig ist.



– Diese auf empirische Methoden gestützte Sicht führte zur Erkenntnis der bedingten Gültigkeit ermittelter Befunde und wurde in der Folge insbesondere durch den situativen Ansatz weitergeführt, der darauf verwies, daß es keine optimale Organisationsform gibt. Vielmehr ist diese abhängig von der jeweiligen Situation.

– Es sind nur Bedingtheitsaussagen möglich! – Methodik: Entwicklung von 5 Strukturdimensionen, die hinsichtlich

ihrer Reaktion auf verschiedene Kontextfaktoren analysiert werden.– Strukturdimensionen: Spezialisierung, Koordination, Konfiguration,

Entscheidungsdelegation und Formalisierung– Kontextfaktoren: interne (z.B. Leistungsprogramm, Infotechnologie)

und externe Kontextfaktoren (z.B. Wettbewerbsintensität)– Vertreter: Kieser/Kubicek



• Moderne Organisationstheorie: keine einheitliche Grundausrichtung der Organisationstheorie erkennbar, vielmehr vollzieht sich ein Kompromiß zwischen klassischer und neoklassischer Denkweise– Es existiert eine Vielzahl unterschiedlichster Ansätze.

• kontingenztheoretische

• systemisch orientierte

• evolutionsorientierte

• entscheidungsorientierte

• informationsökonomisch orientierte

• ...


Outsourcing von IV-Aufgaben

• Def. nach Mertens/Knolmayer: – mittel- bis langfristige Übertragung einzelner oder aller

bisher innerbetrieblich erfüllten IV-Aufgaben an ein rechtlich unabhängiges Dienstleistungsunternehmen

• Gestaltung der optimalen Leistungsbreite (welche Aufgaben?) und -tiefe (Intensität des Outsourcing)

– tangiert die „efficient boundaries“ der Unternehmung

– tangiert den vertikalen und horizontalen Integrationsgrad


• Bedeutung und Besonderheiten der Outsourcing-Entscheidung von IV-Aufgaben– Komplexität der Systeme und Aufgaben– zeitliche Perspektive dieser Entscheidung (langfristige Folgen durch

z.B. Auswahl eines falschen Transaktionspartners)– Problematik der Bewertung und des Vergleichs der Qualität von IV-

Leistungen• Leistungen im Rahmen von IV sind häufig weder klar definiert, noch

einfach zu bewerten und vergleichen. • Das hat Konsequenzen für die Kosten (Kosten der Koordination,

Kontrolle etc.)

– Möglichkeit der teilweisen Auslagerung von IV-Aufgaben sowie „Co-Sourcing“ trotz Auslagerung



Outsourcing-Alternativen nach ihrem Umfang

• Totales Outsourcing • Partielles Outsourcing• Facilities Management

– Entwicklung, Betrieb, Impl., Verwaltung von Einrichtungen des IM

• Systems Management– Planung, Auswahl, Integration von Systemen

• Professional Services– EDV-Projekte

• System Integration– Komplexe Lösungen inkl. Hardware, Software, Netze

• Facility Management– gesamte IV oder Teilbereiche



• Gründe für Outsourcing– Effizienz- bzw. Kostenüberlegungen

• Konzentration auf das Kerngeschäft, Minimierung von Ausfallrisiken, Kompetenzprobleme zwischen Fachbereichen und IM, Adaptions- und Anpassungsprobleme durch steigende Anforderungen, Technologiewechsel, Komplexität der Aufgaben und Qualifikationen etc.

• Kostenreduktion durch z.B. Wegfall von Schulungen/Aufbau und Wahrung des internen Know hows, Nutzung von Synergieeffekten



• Risiken der Outsourcing-Entscheidung– Erhöhung der Koordinationskosten und des

Koordinationsaufwands– Auslagerung von Know how– Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner (z.B. Bindung an

Technologie des Dienstleisters; existentielle Abhängigkeit)– Komplexität und Langfristigkeit der Outsourcing-

Entscheidung– Sicherheitsaspekte und Vertrauenswürdigkeit des

Dienstleisters


Kooperationsformen

• Externes Outsourcing an wirtschaftlich und rechtlich unabhängige Dienstleistungsunternehmung– Nur für die eigene Unternehmung oder auch für andere

Unternehmungen tätig

• Internes Outsourcing an wirtschaftlich abhängige und rechtlich unabhängige „Tochter“– Nur für die eigene Unternehmung oder auch für andere

Unternehmungen tätig


Kooperationsformen

• Kooperatives Outsourcing an gemeinsame „Tochter“ mehrerer Unternehmungen– Nur für die Gründer oder auch für andere Unternehmungen

tätig

• Spezielle Variante: Outsourcing an Geschäftspartner – Auslagerung von IM-Aufgaben an Kunden oder Lieferanten

durch extern integrierte IV-Systeme



• Ziele von Outsourcing nach Picot:– Standardisierungsstrategie

• Fremdbezug von wenig spez. IV-Aufgaben (z.B. Auswahl, Beschaffung, Installation von Hardware)

• Kostenvorteile und Leistungsverbesserung

– Differenzierungs- u. Innovationsstrategie• bei Anforderung nach schnellen Reaktionen auf technologische

Entwicklungen

• Auslagerung oder Mischstrategien sinnvoll

• Verlagerung bzw. Anpassung von Technologieinnovationen auf Dritte



• Der Transaktionskostenansatz zur Unterstützung der Outsourcing-Entscheidung– Gegenstand: Beschäftigt sich mit der Frage, wann Transaktionen

über den Markt und wann sie intern abgewickelt werden (Markt versus Hierarchie)

– Transaktionsbegriff: Unter einer Transaktion versteht man die Übertragung von Sachen, Dienstleistungen oder Nutzungsrechten zwischen zwei Transaktionspartnern mit einer bestimmten Zielsetzung.

– Transaktionskosten: • Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten,

Vertragsdurchführungskosten, Kontrollkosten, Anpassungskosten– Kosten der Information, Kommunikation, Koordination und

Kontrolle



– Höhe der TK wird durch verschiedene Aspekte beeinflusst:• Aufgaben- und Umweltmerkmale: Spezifität, Komplexität, Unsicherheitsgrad,

Beschreibbarkeit/Strukturierbarkeit, Veränderlichkeit, Risikointensität, strategische Bedeutung

• Transaktionsmerkmale: Transaktionsatmosphäre und -häufigkeit, Know how-Verfügbarkeit, Verfügbarkeit von Kapital

• Verhaltensmerkmale: Opportunismus, begrenzte Rationalität

– Probleme tauchen dann auf, wenn unter Existenz asymmetrischer Informationsverteilung der Wissensvorsprung des Transaktionspartners einseitig ausgenutzt wird.

– In Abhängigkeit dieser Aspekte sind verschiedene Organisationsformen (Markt - Hybride - Hierarchie) unterschiedlich günstig.

– Generell gilt, wähle die Koordinationsform, die die vergleichsweise geringsten TK verursacht.



– Der TKA liefert ein Entscheidungskriterium zur Bewertung von make or buy :

• was kostet das Unternehmen die Eigenerstellung der IV-Leistung und was die Fremderstellung?

und gibt hierzu Merkmale an, die diese Kosten beeinflussen. Diese Merkmale sind unternehmensspezifisch unterschiedlich ausgeprägt.

– Des weiteren liefert der TKA einen Erklärungsansatz für Outsourcing sowie für die Existenz verschiedener „efficient boundaries“.

• Outsourcing oder Insourcing tangiert damit unmittelbar die Leistungstiefe- und breite (Ausmaß an vertikaler/horziontaler Integration) bzw. die Grenzen der Unternehmung oder Unternehmensgröße!


Bestimmung der Leistungsbreite und -tiefe

– Schaubild 1:• hohe Spezifität/strategische Bedeutung/Unsicherheit/Häufigkeit im

Verhältnis zu niedriger Know how-Barriere begünstigt die interne Abwicklung, da vergleichsweise geringsten Transaktionskosten

– Gründe: Risiko für opportunistisches Verhalten bei Marktabwicklung hoch

• Hybridformen vorteilhaft bei geringem Know how und mittlerer Spezifität

– Abwägen zwischen Kosten des internen Wissensaufbaus und Überwachungs-, Kontroll- und Durchführungskosten

– Absicherung gegen Opportunismus durch langfristige Kooperationen

• Hybridformen bieten sich auch an bei hoch spezifischen Investitionen und hoher Unsicherheit sowie begrenzter Verfügbarkeit von Kapital

• Entsprechend findet sich bei niedriger Spezifität/strateg. Bedeutung/Unsicherheit etc. tendenziell eher marktliche Abwicklung, d.h. Fremderstellung und -betreuung



• Mann kann also sagen, dass die Aufgaben des IM unterschiedlich gut für ein Outsourcing geeignet sind:– operative Aufgaben, insbesondere solche, die als

„Dienstleistungspaket“ einzukaufen sind, eignen sich gut für ein vollständiges Outsourcing

• Dies deckt sich mit verschiedenen empirische Studien, die zeigen, daß insbesondere folgende Aufgaben an externe DL vergeben werden:

– Technischer Support, Anwendungssystementwicklung, Wartung, Schulungen, Netzwerk- und Systembetrieb

– stärker strategisch orientierte Aufgaben sowie spezifische und organisatorische Aufgaben des IM eignen sich hingegen weniger für das Outsourcing


Problembereiche der Transaktionskostenanalyse

• Operationalisierung der Kosten• Bewertung und Vergleich der ermittelten Kosten• TKA ist von daher eher als theoretischer

Erklärungsansatz denn als praktischer Entscheidungsunterstützungsansatz hilfreich.

• Entscheidungsunterstützung erfolgt eher im Sinne einer Heuristik bzw. des Lieferns von Ansatzpunkten und Merkmalen, die für die Outsourcing-Entscheidung wichtig sein könnten.



• Weitere Hilfsmittel zur Entscheidungsunterstützung– Argumentebilanzen:

• Auflistung von Pro- und Contra-Argumenten des Outsourcing

– Kostenvergleiche (deterministische und stochastische):• Gegenüberstellung interner und externer Kosten der

Aufgabenerfüllung• Gegenüberstellung von Kosten und Risiken der Fremd- bzw.

Eigenerstellung unter Berücksichtigung von Präferenzen

– Checklisten:• Sammlung entscheidungsrelevanter Aspekte und ggf.

Gruppierung



• Zusammenfassend:– die Outsourcing-Entscheidung bildet eine grundsätzliche Überlegung– „make or buy“ sowie die Gestaltung der Leistungstiefe hängt von den

Aufgaben- und Transaktionsmerkmalen ab, die je unterschiedliche Kosten verursachen

– situative Analyse und unterschiedliche transaktionskostentheoretische Begründungen notwendig

– Entscheidungen über die Leistungstiefe sind keine entweder-oder-Entscheidungen, sondern Vielfalt an Zwischenformen denkbar

– in der Praxis Zunahme von Outsourcing und Kooperationen i.S. einer Konzentration auf Kernkompetenzen zu vermuten aufgrund marktlicher Bedingungen


Einbindung des IM

• Organisationen werden als Systeme miteinander interagierender Subsysteme aufgefaßt– Welche Subsysteme sind zu bilden?

• Gliederungsprinzip

– Wie groß sollen diese sein?• Dezentralisierung, Zentralisierung, Leitungsspanne


Gliederungsprinzipien

• funktionale Organisationsform: Gliederung nach gleichartigen Verrichtungen

Unternehmensführung

Beschaffung Produktion Absatz


Beispiel für eine funktionale Organisation: Ford

• Quelle: Frese, E.: Grundlagen der Organisation, S.361

Vorsitzenderdes Vorstands

VorstandEinkauf

VorstandPersonal- und Sozialwesen

VorstandFinanzen

Vorstand Recht,Steuern, Patente

Vorstand Öffentlichkeitsarbeit,Regierungskontakte

VorstandMarketing und

Vertrieb

VorstandEntwicklungsbereicheFahrgestellgruppen

Vorstand Fahrzeug-fertigung



• divisionale Gliederung: nach Objekten (z.B. Ziele)


Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3


Beispiel für eine divisionale Organisation: Mannesmann AG


Unternehmensleitung

MannesmannDemag

Maschinen undAnlagen

MannesmannDematic

Materialfluß-technik und

Logistik

MannesmannRexrothAntriebs-,

Steuerungs-,Regel- und Bewegungs-

technik

Krauss-MaffelMaschinen-und Fahr-zeugbau,Verkehrs-systeme

MannesmannRöhrenwerke

Rohre undRohrerzeug-

nisse,Handel

MannesmannVDO

Informations-,Steuer- und

RegelsystemeAutomobilin-

dustrie

MannesmannSachs

Automobil- und

Zweirad-technik

MannesmannMobilfunkO2 Mobil-funknetz

MannesmannArcor

Festnetzund

Festnetz-dienste

MannesmannEurokom

Telekommu-nikations-dienste


Beispiel für eine Regionalorganisation: Postbank


Vorstand

Generaldirektion

Niederlassungen

Region NordHamburgHannover

..

Region WestKöln

DortmundEssen

...

Region MitteFrankfurtKarlsruhe

Saarbrücken..

Region SüdMünchenNürnbergStuttgart

Region OstBerlin

Leibzig



• Matrixorganisation: Kombination zweier Prinzipien

Funktionsorientierte Gliederung

Beschaffung Produktion Absatz

Projekt A/Produkt A

Projekt B/Produkt B

objektorientierte Gliederung


Vor- und Nachteile der Gliederungsprinzipien

• funktionale Organisation:– Vorteile: einfache, klare Regelungssysteme bzgl. Kompetenzen,

Verantwortlichkeiten, Informationsflüssen, Nutzung von Spezialisierungsvorteilen

– Nachteile: bürokratisch, lange Wege, Begünstigung von Konzentration auf den jeweiligen Funktionsbereich, Entfremdung von Arbeit und Produkt

• divisionale Organisation:– Vorteile: Überblick über eine zusammengehörige Sparte, stärkere

Kundenorientierung, flexibler– Nachteile: höherer Koordinationsaufwand, Mehrfachkompetenzen und -

aufgaben, Abstimmungsprobleme, Konkurrenz

• Matrixorganisation:– Vorteile: Kombination von Spezialkenntnissen, Überblick über gesamtes

Produkt – Nachteile: Rollenkonflikte, Kompetenzstreitigkeiten


Einbindung des IM

• Grundsätzliche Einbindungsmöglichkeiten des IM nach Mertens/Knolmayer– Einbindung der IV in die funktionale Unternehmensorganisation

• Gliederung nach dem Verrichtungsprinzip– Nachteile: bürokratisch, Konzentration auf einzelne

Funktionsbereiche• Folgende Einbindungsformen denkbar

– IVB als Linieninstanz in einem Hauptbereich– IVB als Hauptbereich– IVB als Stabsstelle

– IVB als Querschnittsfunktion zur Matrixorganisation• Nachteile: Kompetenzstreitigkeiten, Rollenkonflikte, hoher

Kommunikationsaufwand


Einbindung des IM

• Einbindung der IV in die divisionale Unternehmensorganisation– dezentrale Einbindung des IVB in verschiedenen Divisionen– Folgen: Mehrfachkompetenzen, Mehrfacharbeiten,

Koordinations- und Abstimmungsproblematik

IV


Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3

IV IV


Dezentralisierung versus Zentralisierung von IV-Aufgaben

• Die Gliederungsprinzipien lassen sich u.a. anhand des Ausmaßes an Dezentralisierung von Aufgaben unterscheiden.

• Es stellt sich von daher die Frage, wie die Verteilung von IV-Aufgaben im Unternehmen erfolgen sollte.

• Man unterscheidet folgende grundsätzliche Verteilungsdimensionen:– räumliche Verteilung – technische Verteilung– organisatorische Verteilung


Verteilung von IM-Aufgaben

• Determinanten von Dezentralisierung versus Zentralisierung– strategische Ausrichtung des Unternehmens– Unternehmensgröße– Organisationsstruktur– Produktprogramm– Führungsstil – ... (vgl. Mertens/Knolmayer: Organisation der

Informationsverarbeitung, 2.Aufl., Wiesbaden 1995)


Verteilung von IV-Aufgaben

– Pro und Contra-Argumente:

• Zentralisierung erleichtert Infobereitstellung für das Management

• Zentralisierung ist für unternehmensübergreifende Anwendungssysteme und -entwicklung geeignet

• Zentralisierung fördert Spezialwissen und Karrierechancen, macht Kontrollmechanismen notwendig

• Dezentralisierung für lokale Anwendungssysteme

• Dezentralisierung verkürzt Reaktionszeiten, geringere Reibungsverluste, stärkt Autonomie, Eigenverantwortung , fördert fachbezogenes Wissen; Mehrfachkompetenzen und Mehrfacharbeiten, Abstimmungsprobleme



• PAA und die Frage nach dezentraler oder zentraler Erfüllung von IV-Aufgaben– Gegenstand: Analyse und Gestaltung von Auftrags- bzw.

Kooperationsbeziehungen zwischen Wirtschaftssubjekten (Auftragnehmer und Auftraggeber) unter der Prämisse eigennützigen Verhaltens und Bestehen asymmetrischer Informationsverteilung

– Asymmetrische Informationsverteilung: eine Seite ist besser informiert als die andere (i.d.R. der Auftragnehmer)

– es besteht die Möglichkeit für opportunistisches Verhalten



• Diese Grundannahme kann auf das Verhältnis zwischen den einzelnen Institutionen des IM angewendet werden.– IV-Mitarbeiter besitzen spezifisches Know how, welches andere

nicht haben.– Die erbrachten Leistungen des IVB sind oft nur schwer zu

beurteilen.– Somit existieren Informationsasymmetrien zwischen IVB und

anderen Unternehmensbereichen.– Dieser Wissensvorsprung eröffnet die Möglichkeit für

opportunistisches Verhalten.– Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach der

Ausgestaltung der Beziehung zwischen IVB und anderen Funktionsbereichen im Unternehmen.



– Aufgrund der genannten Probleme liegt es für den Prinzipalen natürlich nahe, dem Agenten strenge Verhaltensvorschriften aufzuerlegen, Verträge entsprechend auszugestalten sowie Kontroll- und Überwachungssysteme zu installieren.

– Dies ist jedoch nicht unbedingt sinnvoll, da der Informations- und Qualifikationsvorsprung des Agenten effizient ist (Sinn von Arbeitsteilung; Grund für die Existenz von Märkten).

– Zum anderen hat dies Auswirkungen auf die Kosten.– Man unterscheidet folgende Agency-Kosten:

• bonding costs: Kosten der Selbstbeschränkung• monitoring costs: spezifische Kosten der Kontrolle• resídual loss: Differenz aus der hypothetisch idealen Situation und der

tatsächlich realisierten

– Entsprechend geht es nicht um die volle Kontrolle des Agenten, sondern um das Finden der Kooperationsform, die eine Reduktion der Agency-Kosten ermöglicht und beide Parteien zufrieden stellt.

• beispielsweise durch Setzen von Anreizen



• Was bedeutet dies für die Verteilung von IV-Aufgaben?– Durch Dezentralisierung, d.h. Verteilung von IV-Aufgaben

und -kompetenzen entstehen Agency-Kosten.• Je mehr Entscheidungs- und Aufgabenkompetenzen delegiert

werden, umso größer wird die Gefahr des opportunistischen Verhaltens und somit der bonding- und Kontrollkosten.

• Dies wird noch unterstützt durch steigende Koordinations- und Kommunikationskosten.

– Andererseits sinken die Kosten der Informationsweitergabe, je mehr Entscheidungskompetenzen und Aufgaben delegiert werden.

• Hinzu kommt, dass durch Dezentralisierung die Vorteile der Arbeitsteilung ausgenutzt werden können.



• Tendenziell gilt aus diesem Grunde:– Dezentralisierung: macht dann Sinn, wenn spezifische, schwer zu

steuernde und zu überwachende IV-Aufgaben mit hoher Bedeutung für das gesamte Unternehmen vorliegen, deren Kontrolle hohe Agency-Kosten verursachen würde.

• Grundsätzlich gilt: Abwägen der Vorteile zentralisierungsbedingter Synergien (economies of scale) gegenüber den Nachteilen bzw. spezialisierungsbedingten Vorteilen der Dezentralisierung!– hohe Spezifität, hohe Komplexität spricht eher für dezentrale

Lösung (Modularisierungskonzepte)

– hohe Infrastrukturspezifität der Aufgabe spricht eher für zentralisierte Lösung


Normstrategien für die Verteilung von Aufgaben

Zentralisierung

Kooperation zwischenFachabteilung und Zentrale

keine interneAbwicklung Dezentralisierung

Infrastruktur-spezifität derAufgabe

Fachspezifität der Aufgabe

hoch

hoch

gering

gering

Quelle: Picot/Reichwald/Wigand: Die grenzenlose Unternehmung, 2. Aufl. 1998, S.221


Zusammenfassung

– Die Einbindung der IV in die Unternehmensorganisation kann nach verschiedenen Prinzipien erfolgen, die sich durch bestimmte Vor- und Nachteile auszeichnen, die gegeneinander abzuwägen sind.

– In Abhängigkeit von Aufgabenmerkmalen ergeben sich Dezentralisierungs- bzw. Zentralisierungsalternativen.

– Die in der Realität vorfindbare IM-Organisation weist eine Vielfalt an Strukturierungsmischformen auf, so daß sowohl dezentrale als auch zentrale Komponenten vorzufinden sind.

– Tendenziell zentrale Komponente für geschäftsprozeßübergreifende Aufgaben und Bausteine oder strategische und planende Aufgaben der IV, dezentrale bei hohem erforderlichen Fachwissen.


Strukturierung des IM-Bereichs

• Überblick über Einflußfaktoren nach Mertens/Knolmayer– historische Entwicklung der IV

– Größe des IVB

– Unternehmenskultur und -strategie

– Räumliche Verteilung des Unternehmens

– Durchdringung des Unternehmens mit IV Technik

– Anzahl und Art der IV-User

– Art und Umfang der IV-Aufgaben

– Ausgliederung bzw. Auslagerung von IV-Aufgaben

– Dezentralisierungsgrad



• Beispielhafter Aufbau des IM-Bereichs nach den zu erfüllenden Aufgaben

– Anwendungssysteme, Systementwicklung

– Systembetrieb, Rechenzentrum, Produktion

– Information Center, Benutzer-Service

– Datenmanagement, Daten- und Datenbankadministration

– IV-Standards und Methoden

– Telekommunikation, Netzwerke, Systemarchitektur

– IV-Controlling

– IV-Innovation



Informationsmanagement

Anwendungs-systeme

Systembetrieb/Rechenzentrum

Benutzer-support

Daten-management

Entwicklung

Systemanalyse

Programmierung

Qualitätssicherung

Wartung

Datenmodellierung

Datenbanksysteme

Administration

…

… … …

Rechenzentrum--Beratung-- Hotline-- Entwicklung--Installation-- Integration

Fachbereiche-Anwendungs-konfiguration-- lokale Sicherungs-funktion

ProduktsupportPlanungssupportTechniksupportBeratungssupportSchulungssupport



• Matrixorganisation des IM

Projekte

Funktionen/Aufgaben/Objekte

A

B

C

Anwendungssysteme Systembetrieb Benutzer Support


• Prozeßorientierte Gliederung


Prozeß: Auftrags-Abwicklung

-Hardware-Software-Daten-Benutzerservice

Prozeß: Produktion


Prozeß: Rechnungs-Wesen


Informationsmanagement

Quelle: Schwarze, J.: Informationsmanagement, Herne/Berlin 1998, S.290


Strukturierung des IV-Bereichs

• Welche der verschiedenen Prinzipien man im Einzelfall anwenden wird, hängt also ganz entscheidend ab von– 1. der bzw. den Aufgaben und Aufgabenmerkmalen selbst,– 2. den internen und externen Bedingungen (z.B. die Größe

des IMB und die Bedeutung, die dieser im Unternehmen hat),

– 3. dem Abwägen der Vor- und Nachteile, die die einzelnen Strukturprinzipien aufweisen

– 4. sowie der Frage, ob die interne Struktur der Aufgabenabwicklung dienlich ist.


Literatur

• Mertens/Knolmayer: Organisation der Informationsverarbeitung, 2.Aufl., Wiesbaden 1995

• Biethan/Muksch/Ruf: Ganzheitliches Informationsmanagement, 3.Aufl., Bd.I, München/Wien 1994

• Picot, A.: Zur Bedeutung allgemeiner Theorieansätze für die betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation: Der Beitrag der TKT und PAT, in:

• Bryson/Ngwengyama: Structuring IS Outsourcing Contracts for Mutual Gain: An Approach to Analyzing Perfomance Incentive Schemes, in: Journal of the Association for IS, Vol1, Paper 9, Nov 2000

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