People Management in der Praxis TOOLBOX - IMC · 2020. 3. 25. · 3.5 Der McManager – Das Leben im Sandwich 74 4 Das persönliche Führungskonzept nn nnn nnn nn n83 Tools zur Interaktion

Uwe Reiner-KolouchRegina Schmied – Michael Waldner

TOOLBOXFÜHRUNGSKOMPETENZ

People Management in der Praxis

Opfer oder Gestalter?

In dem Opfer/Gestalter-Modell geht es um die Selbstwahrneh-mung eines Menschen, wenn er mit unangenehmen oder pro-blematischen Situationen konfrontiert wird.

Menschen, die sich – unbewusst – als Opfer sehen, beginnennegative Gedanken zu entwickeln und suchen die Gründe fürihre schlechten Gefühle in äußeren Umständen oder im Ver-halten anderer. Sie fühlen sich ohnmächtig und fremd-gesteuertund suchen stets nach Gründen, die sie hindern, aktiv zu wer-den. Darüber hinaus strapazieren und torpedieren sie ihrWohlbefinden, denn jedes negative Gefühl, wie Sorge, Ver-zweiflung, Ärger oder Wut bedingt, dass der Körper eine ganzeReihe von Stresshormonen ausschüttet und diese kosten Energieund steigern den Zustand der Lähmung. Die Eigenverantwor-tung schwindet zunehmend.

Den Gegenpol in dem Modell bilden Menschen, die sich in derGestalter-Haltung sehen. Sie nehmen die Gegebenheiten an undversuchen ihre Handlungsspielräume zu nutzen. Dabei glaubensie fest daran, etwas bewirken zu können. Sie sind handlungs-orientiert und versuchen den nächsten nützlichen Schritt imSinne einer Lösung zu gehen. Auch wenn es nur kleine Schrittesind, so haben Gestalter dadurch die Chance auf Erfolge und dasbringt Energie und steigert das Gefühl der Selbst-Steuerung undEigenverantwortung.

50 Tools zur Entwicklung der Führungspersönlichkeit

Auszug aus dem Buch „TOOLBOX F&HRUNGSKOMPETENZ“

Vom Opfer zum Gestalter?

Die Schlüsselfrage zum Modell lautet: »Wer ist denn verant-wortlich für die Art bzw. Qualität der Gedanken?« Die Antwortliegt auf der Hand. »Nur man selbst ist das. Daher ist man auchnur selbst in der Lage, diese düsteren Gedankenketten zu unter-brechen.« Und es ist erwiesen, dass eine rasche Unterbrechungvon solchen Ketten hilfreich ist. Das hat nichts mit Realitäts-verweigerung oder rosaroter Brille zu tun, denn eine innereGestalter-Haltung wirkt sich sehr real und deutlich positiv aufden Stress-Pegel im Organismus aus und beeinflusst damitMotivation, Gesundheit und Ausstrahlung. Ausschlaggebend istdabei, wie lange man sich in der Negativ-Spirale verfängt bzw.wie rasch man wieder in ein lösungsorientiertes Denken kommt.

Hat man das erkannt, dann kann die Entwicklung in RichtungGestalter-Haltung beginnen. Anstelle der Frage »Warum hat dasManagement eine solch unverständliche und unverantwortlicheEntscheidung getroffen?« würde man sich fragen: »Was kann ichtun, um das Problem rasch wieder vomTisch zu haben?«, »Was istder nächste nützliche Schritt?«.

Anstelle der Frage »Warum hat mich mein Mann/meine Frauverlassen und ich stehe nun allein da?« würde man sich fragen:»Was kann ich tun, um mein Leben wieder lebenswert zu ge-stalten?«, »Was ist der nächste nützliche Schritt?«.

Anstelle der Frage »Warum habe ich eine Krebsdiagnose undandere haben einen gesunden Körper?« würde man sich fragen:»Was kann ich tun, ummit der Krankheit umzugehen und wiederein Stück weit Lebensqualität zu erreichen?«, »Was ist der nächstenützliche Schritt?«.

Die Frage nach dem »Warum« ist dabei wenig zielführend, dennsie verleitet zum Eintauchen in die Problemsituation, zumEntwickeln von negativen Denkmustern, ohne Bewegung. Diezielführenderen »Gestalter-Fragen« lauten daher »Was kann ichtun? Was ist der nächste nützliche Schritt?«

3 Selbstreflexion 51

»Energie folgt der Aufmerksamkeit.«»Energy flows, where the attention goes.«

(unbekannt)

Dieser Spruch verdeutlicht die inneren Vorgänge und Effekterund um die Denkmuster eines Menschen. Dort, wo man seineAufmerksamkeit hinlenkt, erlangt man auch eine bestimmteQualität an Motivation. Denkt oder redet man über defizitäresVerhalten, negative Themen oder Sorgen, dann wird die innereEnergie ganz automatisch negativ gepolt und die Motivationsinkt. Lenkt man seinen Fokus auf Themen, die man tun kann –auch wenn sie nicht die optimale Lösung darstellen – dann gehtder innere Energie-Level ganz von selbst wieder nach oben.Denn Tatkraft, Entscheidungen oder Chance auf Erfolg wirkeneigen-gesteuert und motivieren damit.

7 Seminarunterlage »Lehrgang zu Einzel- und Teamcoach« des Coaching Insti-tutes für Führungskräfte (2003/2004)

52 Tools zur Entwicklung der Führungspersönlichkeit

Mehr Einblicke in die „TOOLBOX F&HRUNGS-KOMPETENZ“ finden Sie im folgenden Inhalts-

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Print ISBN: 978-3-527-50994-2ePub ISBN: 978-3-527-82466-3

Gedruckt auf säurefreiem Papier.

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort: Warum noch ein Buch über Führung? n n n n n n n 9

Vorweg – einige grundlegende Punkte zu Führung

1 Führung, Management oder doch Leadership? EineBegriffsklärung. n n n n n n n n n n n n n n n n n 17

2 Zentrale Aufgaben im Führungsalltag n n n n n n n n n 272.1 Führungsalltag Step 1: Für Ziele sorgen 292.2 Führungsalltag Step 2: Für Maßnahmen sorgen 302.3 Führungsalltag Step 3: Rückmeldung(en) geben 312.4 Führungsalltag Step 4: Zielerreichung überprüfen 322.5 Das Umfeld für den Führungsalltag: Den Mitarbeiter

unterstützen 332.6 Die Meta-Ebene zum Führungsalltag: Eine Bilanz

ziehen 34

Tools zur Entwicklung der Führungspersönlichkeit

3 Selbstreflexion n n n n n n n n n n n n n n n n n 393.1 Der Konstruktivismus – Die Illusion der Objektivität 413.2 Das Opfer/Gestalter-Modell nach Steven Covey 473.3 Circle of Concern / Circle of Influence – das Tool zur

Gestalter-Haltung 583.4 Das Selbstwertgefühl – Voraussetzung für

Führungsarbeit 673.5 Der McManager – Das Leben im Sandwich 74

4 Das persönliche Führungskonzept n n n n n n n n n n n 83

Tools zur Interaktion und Kommunikation

5 Das Eisbergmodell n n n n n n n n n n n n n n n n 89

6 Das Prinzip Meta-Kommunikation – das Reden überdas Reden n n n n n n n n n n n n n n n n n n n 95

5

7 Kommunikation trifft Persönlichkeit n n n n n n n n n n 1037.1 Kommunikation mit dem Process Communication

Model® 1047.2 Das Persönlichkeitsmodell des PCM 110

8 Meetings & Besprechungen n n n n n n n n n n n n 1198.1 Begriffsklärung 1198.2 Die Aufgaben der Führungskraft als Moderator 1228.3 Die Phasen einer Moderation 1258.4 Interventionstechniken während der Moderation 1398.5 Überblick über hilfreiche Methoden und Techniken

zur Moderation 147

Tools zur Entwicklung von Mitarbeitern und Teams

9 Das Modell der situativen Führung nachHersey/Blanchard n n n n n n n n n n n n n n n n 1759.1 Verhaltensweisen und Führungsstile 1769.2 Die vier Führungsstile im Detail 1789.3 Die Fertigkeiten 1819.4 Die Diagnose der Entwicklungsstufen 1839.5 Effektive Mitarbeiterführung 1869.6 Die gemeinsame Absprache 191

10 Gespräche mit Mitarbeitern n n n n n n n n n n n n 19710.1 Zielegespräche (»Management by Objektives-

Gespräche«) 20110.2 Feedback-Gespräche 204

11 Die Führungskraft als Coach – Gegensatz und Haltung n n n 21511.1 Coaching und Führung – eine Begriffsklärung 21611.2 Grundannahmen und Grundhaltungen im Coaching

von Mitarbeitern? 21711.3 Wann ist Coaching durch die Führungskraft

sinnvoll? 21811.4 Der LOOP als Grundstruktur eines Coaching-

Prozesses 220

12 Entwickeln und Steuern von Teams n n n n n n n n n n 23512.1 Gruppe und Team – was sind die Unterschiede? 23512.2 Die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman 23812.3 Das Rangdynamik-Modell nach Schindler 251

6 Inhaltsverzeichnis

13 Umgang mit Konflikten n n n n n n n n n n n n n 26513.1 Begrifflichkeiten zum Thema »Konflikt« 26713.2 Konfliktarten 26913.3 Heiße & kalte Konflikte 27213.4 Konfliktfähigkeit als Kernkompetenz 27513.5 Das Konflikt-Eskalationsmodell nach Glasl 27813.6 Das Dramadreieck – nach Stephen Karpman 28813.7 Vorgangsweise für Konfliktlösungen 292

14 Gestaltung von Veränderungen n n n n n n n n n n n 30114.1 Das »Big Picture« von Veränderungsprozessen 30114.2 Das Phasenmodell der Veränderung 31614.3 Die (neuro-)logischen Ebenen der Veränderung 340

15 Der systemische LOOP – ein Werkzeug für herausforderndeFührungssituationen n n n n n n n n n n n n n n n n 35715.1 Fallbeispiel 1 »Eine erfolgreiche Sales Managerin?« 36615.2 Fallbeispiel 2 »Ungewollte Leistungstransparenz« 376

Zu guter Letzt – The One Best Way of Leadership n n n n n n 385

Literatur- bzw. Quellenverzeichnis n n n n n n n n n n n 387

Stichwortverzeichnis n n n n n n n n n n n n n n n n 391

Inhaltsverzeichnis 7

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