PersonalAusbilden - Other · 2018. 3. 24. · Wir treffen uns heute zu einem Qualittszirkel ber die Ausbildungspraxis in unserem Betrieb. Ziel des Qualittszir-kels ist es, eine gemeinsame

PersonalAusbilden

Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker

vonDr. Günter Cramer, Stefan F. Dietl, Prof. Dr. Hermann Schmidt, Prof. Dr. Wolfgang Wittwer

Grundwerk mit 95. Ergänzungslieferung

Deutscher Wirtschaftsdienst Unterschleißheim

Verlag C.H. Beck im Internet:www.beck.de

ISBN 978 3 87156 281 5

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Themenfeld 28Qualit�tszirkel zur �berpr�fungder betrieblichen Ausbildung

Themen�bersicht

Seitej Was ist ein Qualit�tszirkel und welchen Sinn macht es, einen Qua-

lit�tszirkel durchzuf�hren?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3– F�r wen ist dieser Leitfaden gedacht? 4– Wer ist am Qualit�tszirkel beteiligt? 4– Wie geht man vor? 5– Wie lange braucht man, um einen Qualit�tszirkel durchzuf�h-

ren?5

– Welches Material ist n�tig? 5

j Ausf�hrliche Beschreibung des Ablaufs und der Moderation 6

. . .

Die Autoren

Anna Maurus, Diplom-Soziologin, ist gesch�ftsf�hrende Gesellschafterin derGAB M�nchen, Gesellschaft f�r Ausbildungsforschung und BerufsentwicklungmbH sowie Seniorberaterin f�r Ausbildung, arbeitsintegriertes Lernen und Qua-lit�tsmanagement.

Nicolas Schrode, Diplom-Soziologe und Gepr. Berufsp�dagoge, ist Mitarbei-ter der GAB M�nchen, Gesellschaft f�r Ausbildungsforschung und Berufsent-wicklung mbH.

Anschrift: GAB M�nchen, Lindwurmstraße 41/43, 80337 M�nchen,Tel.: 0 89/2 44 17 91–24, E-Mail: [email protected],[email protected]

Praxis-Know-howQualit�tszirkel zur �berpr�fung der Ausbildung 4 A/28

PersonalAusbilden92. Erg.-Lfg. – September 2014 Seite 1

Themen�bersicht (Fortsetzung)

j A: Qualit�tszirkel zu ausgew�hlten Ausbildungsthemen 7– Ablauf im �berblick 7– Wie moderiert man einen Qualit�tszirkel im Betrieb? 8– Wie kann man im Betrieb vorstellen, was ein Qualit�tszirkel soll

und wie er funktioniert?9

– 1. Schritt: Themen ausw�hlen und festlegen, was heute be-sprochen werden soll

10

– 2. Schritt: Erfahrungen der Teilnehmer zum ausgew�hlten The-ma zusammentragen

11

– 3. Schritt: Die Punkte ausw�hlen, bei denen Ver�nderungsbe-darf besteht

12

– 4. Schritt: Verbesserungsvorschl�ge sammelnund besprechen

13

– 5. Schritt: Konkrete Verbesserungsschritte vereinbaren 15j B: Qualit�tszirkel zu einem Qualit�tsleitbild oder zu Leitgedanken

der Ausbildung 17– Ablauf im �berblick 18– 1. Schritt: Qualit�tsleitbild in Erinnerung rufen, Erfahrungen und

Einsch�tzungen zu den einzelnen Leitbilds�tzen einholen19

– 2. Schritt: Punkte ausw�hlen, bei denen Verbesserungsbedarfbesteht

21

– 3. Schritt: Verbesserungsvorschl�ge sammelnund besprechen

22

– 4. Schritt: Konkrete Verbesserungsschritte vereinbaren 23j Erfahrungen mit dem Qualit�tszirkel in der betrieblichen Ausbil-

dungspraxis 26j Checkliste zur Einf�hrung des Instruments Qualit�tszirkel in den

Betrieb 27j Qualit�tszirkel und Ausbildungszirkel – Gemeinsamkeiten und Un-

terschiede 28j Wo erhalten Sie weitere Informationen? 29

Stand: September 2014

Praxis-Know-how4 A/28 Qualit�tszirkel zur �berpr�fung der Ausbildung

Seite 2PersonalAusbilden

92. Erg.-Lfg. – September 2014

Was ist ein Qualit�tszirkel und welchenSinn macht es, einen Qualit�tszirkel durch-zuf�hren?

„Ist unsere Ausbildung gut? – Und wie k�nnen wir sie bes-ser machen?“

Steigende Kompetenzanforderungen an zuk�nftige Fach-kr�fte dr�ngen diese Fragen ebenso ins Bewusstsein vonAusbildungsbetrieben wie die Frage nach der Rekrutie-rung von f�higen Auszubildenden, die bevorzugt zu „denGuten“ gehen. Aber wie kann ein Betrieb �berhaupt �ber-pr�fen, ob seine Ausbildung gut ist – ohne große Aufw�n-de und hohe Kosten damit zu haben? Und wie kann er siesystematisch verbessern? Dies sind Fragen, die sich ca. 15Betriebe im Modellversuch Graswurzel Qualit�tsentwick-lung und -sicherung stellten, darunter eine Schreinerei,ein Elektrotechnik-Betrieb, ein kleines Weiterbildungszen-trum, B�ckereien und ein Betrieb der Systemgastronomie.Ergebnis ist unter anderem ein Verfahren, mit dem die be-trieblichen Ausbildungsakteure gemeinsam und mit einfa-chen Mitteln �berpr�fen k�nnen, wo ihre Ausbildung denErwartungen an eine gute Ausbildung entspricht, wo diesnicht der Fall ist – und was sie an diesen Stellen �ndernk�nnen.

Wenn alle Beteiligten der betrieblichen Berufsausbildung ge-meinsam deren Erfolg �berpr�fen und daraus Verbesse-rungspotenziale ableiten wollen, dann eignet sich daf�r dasInstrument Qualit�tszirkel. Ein Qualit�tszirkel erm�glicht esAuszubildenden, ausbildenden Fachkr�ften und verantwortli-chen F�hrungskr�ften die gesamte Ausbildung oder einzelneAusbildungsaspekte aus einer gewissen Distanz heraus zubetrachten und dadurch zu erkennen, was sie aktiv unterneh-men k�nnen, um die Ausbildung gemeinsam weiter zu ver-bessern. Mit dem Qualit�tszirkel k�nnen sie die Ausbildungalso aktiv gestalten.

Ziel: Ver-besserungs-potenzialeableiten



In einem Qualit�tszirkel fragen sich die Ausbildungsakteure:

l Erreichen wir unsere gemeinsamen Ziele in der Ausbil-dung?

l Was k�nnen wir unter den bestehenden Bedingungenund mit den zur Verf�gung stehenden Mitteln verbessern?

l Was m�ssen wir zuk�nftig ganz konkret anders machen,um diese Verbesserung zu bewerkstelligen?

Dabei kann die Grundlage ein zuvor entwickeltes Qualit�ts-leitbild f�r die Ausbildung sein – dann l�sst sich die realisierteQualit�t mit den dort beschriebenen Kriterien abgleichen(s. u.). Aber auch Betriebe ohne ein solches Qualit�tsleitbildk�nnen einen Qualit�tszirkel durchf�hren und dadurch be-stimmte f�r die Ausbildung relevante Themen gemeinsambeleuchten und Verbesserungsm�glichkeiten finden (s. u.).

F�r wen ist dieser Leitfaden gedacht?

Dieser Leitfaden richtet sich daher an alle, die in ihrem Be-trieb kontinuierliche Verbesserungsprozesse verantwortenoder einleiten k�nnen, an alle die ein Interesse haben, nacheiner Optimierung von Ausbildungsprozessen zu suchen. ImEinzelnen kann es sich z. B. um die Unternehmensleitung,Ausbildungsverantwortliche, ausbildende Fachkr�fte, dieAuszubildende an ihrem Arbeitsplatz ausbilden, und um ex-terne Beraterinnen und Berater handeln, die Betriebe bei ih-ren Qualit�tsentwicklungsaktivit�ten begleiten.

Wer ist am Qualit�tszirkel beteiligt?

Am Qualit�tszirkel sind alle Gruppen beteiligt, die an der be-trieblichen Ausbildung mitwirken (z. B. Auszubildende, aus-bildende Fachkr�fte, Ausbilder, Ausbildungsverantwortliche).Bei kleinen Betrieben ist es m�glich, dass alle Ausbildungs-akteure teilnehmen, bei gr�ßeren Betrieben sollte man ausden beteiligten Akteuren Gruppen w�hlen, die dann teilneh-men. Unsere Empfehlung f�r das hier beschriebene Verfahrenist, dass maximal 15 Personen dabei sind. Will man mehr Per-sonen dazu nehmen, m�ssen einzelne Schritte in Kleingrup-pen bearbeitet werden.

Fragen

Grundlagen

Unterneh-mensleitung,Ausbildungs-verantwort-liche, Berater

Mitwirkendean derbetrieblichenAusbildung




Wie geht man vor?

Qualit�tszirkel lassen sich mithilfe eines Leitfadens leicht mo-derieren. Das erlaubt ein strukturiertes und gezieltes Vorge-hen bei der Behandlung des Ausbildungsthemas. Die Schrit-te, die hier beschrieben werden, wurden in unterschiedlichenBedingungen erprobt.

Grunds�tzlich gilt: In einem Qualit�tszirkel reflektiert man diebestehende Praxis der Ausbildung, man �berlegt sich ge-meinsam machbare Verbesserungen. Wenn die Zeit knappist und man alle Betroffenen einbeziehen m�chte, hilft eineklare Gespr�chs- und Moderationsstruktur, um schnell zu ei-ner praktikablen und von allen getragenen L�sung zu kom-men. Der hier beschriebene Vorschlag kann (und soll) jenach M�glichkeiten und Rahmen abgewandelt und ange-passt werden.

Wie lange braucht man, um einen Qualit�tszirkeldurchzuf�hren?

Wenn man einen Qualit�tszirkel zur Ausbildung durchf�hrenm�chte, sollte man zwischen ein bis vier Stunden daf�r ein-planen – je nach Gr�ße der Gruppe und der Anzahl der The-men, die man im Qualit�tszirkel gemeinsam besprechenm�chte. Hat man von vornherein wenig Zeit zur Verf�gung,kann man sich auf die wichtigsten Themen oder auch ein ein-zelnes wichtiges Thema konzentrieren; dann kommt manauch mit einer Stunde aus.

Welches Material ist n�tig?

Ideal ist ein Flipchart, dicke Filzstifte, farbige Moderationskar-ten oder unterschiedlich farbiges Kopierpapier; Pinnw�ndeund Nadeln oder ersatzweise Tesakrepp, um die beschriebe-nen Flipchartbl�tter an die Wand zu h�ngen; jeder Teilnehmer(im Folgenden TN) sollte Papier und Stift haben, damit sichalle Notizen machen k�nnen.

Strukturiertesund gezieltesVorgehen

Gemeinsame�berlegungen

Ein bis vierStunden

Notizenmachen



! Wichtig ist darauf zu achten, dass es genug M�glichkeitendaf�r gibt, Zwischenergebnisse f�r alle sichtbar zu doku-mentieren.

Im Folgenden ist der Ablauf eines Qualit�tszirkels beschrie-ben.

Ausf�hrliche Beschreibung des Ablaufsund der Moderation

Normalerweise wissen im Betrieb die wenigsten, was einQualit�tszirkel ist. Deshalb ist es wichtig, Sinn, Zweck undAblauf des Qualit�tszirkels zuerst vorzustellen.

Das gilt auch, wenn einzelne angeben sollten, „Qualit�tszir-kel“ zu kennen oder zu wissen, was das ist: In der Praxis wer-den n�mlich alle m�glichen Gespr�chskreise als Qualit�tszir-kel bezeichnet – sie unterscheiden sich aber meist deutlichvon dem hier beschriebenen Verfahren.




A: Qualit�tszirkel zu ausgew�hlten Ausbildungsthemen

Ablauf im �berblick

Tab. 1a: Ablauf im �berblick



Tab. 1b: Ablauf im �berblick (Fortsetzung)

Wie moderiert man einen Qualit�tszirkel im Betrieb?

Ein Qualit�tszirkel lebt davon, dass jeder Beteiligte offen sei-ne Meinung und Einsch�tzung zum Stand der Ausbildung ge-ben kann. Bei einem solch beteiligungsorientierten Vorgehenbesteht aber auch immer die Gefahr, dass sich die Beteiligtenan einzelnen Punkten festbeißen oder in unterschiedlichenEinsch�tzungen verheddern, dass es zu Vorw�rfen stattsachlicher Betrachtung kommt und letztlich nicht mehr dis-kutiert, sondern gestritten wird. Dem kann man entgegenwir-ken, indem einer aus der Runde das Gespr�ch nach den fol-genden Schritten moderiert. Im Folgenden sind die einzelnenSchritte daf�r erl�utert und ihre Wirkung beschrieben.

Beteiligungs-orientiertesVerfahren




Wie kann man im Betrieb vorstellen, was ein Quali-t�tszirkel soll und wie er funktioniert?

Nach der Begr�ßung der Teilnehmer erl�utert der Moderator,um was es am heutigen Tag gehen soll. Zum Beispiel:

„. . .Wir treffen uns heute zu einem Qualit�tszirkel �ber dieAusbildungspraxis in unserem Betrieb. Ziel des Qualit�tszir-kels ist es, eine gemeinsame Einsch�tzung dar�ber zu be-kommen, was bei uns in der t�glichen Ausbildungspraxis gutl�uft und wo es hakt. Anschließend w�hlen wir zusammen diePunkte aus, die wir �ndern sollten. F�r diese finden und ver-einbaren wir dann geeignete L�sungen. Wir haben dazuknappe zwei Stunden Zeit. Ich werde den Qualit�tszirkel mo-derieren. Wir gehen in folgenden Schritten vor . . .“

!Hilfreich ist ein Flipchart, auf dem die Punkte f�r alle sicht-bar notiert sind.

l Die Themen, die wir heute besprechen

l Unsere Erfahrungen zu diesen Themen

l Wo genau besteht hier Handlungsbedarf?

l Verbesserungsvorschl�ge zu den ausgew�hltenHandlungsbedarfen sammeln (Brainstorming) unddiskutieren

l Verbesserungen vereinbaren

Abb. 1: Qualit�tszirkel zur Ausbildung – Ablauf

Nach diesem Ablauf haben alle TN ein Bild davon, was derQualit�tszirkel bringen soll und wie er abl�uft. Man kann nunmit der gemeinsamen Qualit�tszirkel-Arbeit beginnen.

Ziele, Inhalteund Frage-stellungenerl�utern



1. Schritt: Themen ausw�hlen und festlegen, washeute besprochen werden soll

Fast immer gibt es mehr Themen zu besprechen, als man inknapp zwei Stunden (bzw. dem Zeitraum, der zur Verf�gungsteht) bearbeiten kann. Daher w�hlt man zuerst einmal dieThemen aus, die man heute besprechen, beurteilen und beiBedarf verbessern will. Normalerweise sind das die Themen,die am meisten „unter den N�geln brennen“. Je weniger Zeitman hat, desto weniger Themen sollte man auch w�hlen.Man sollte ca. 45 Minuten pro Thema rechnen.

„. . . Als Erstes sollten wir einen �berblick bekommen, welcheausbildungsbezogenen Themen wir aus Ihrer Sicht heute be-sprechen sollen. Dazu schlage ich folgendes Vorgehen vor:Sie erstellen je f�r sich oder zu zweit eine Liste mit den The-men, die aus Ihrer Sicht diskutiert werden sollen. Zeit dazu:f�nf Minuten. Dann w�hlen Sie aus dieser Liste das Thema,das Ihnen am wichtigsten ist. Anschließend sammle ich dieseThemen auf Zuruf auf Flipchart.“

Der Moderator schreibt die „zugerufenen“ Themen nachein-ander auf ein Flipchart. Er achtet darauf, dass jeder versteht,was mit dem Thema gemeint ist.

Themen f�r heute:

l Umgangston zwischen ausbildenden Fachkr�ften undAuszubildenden

l Berichtsheft: F�hren und Kontrollieren

l Pr�fungsvorbereitung Zwischenpr�fung

l Zuordnung von Auszubildenden zu Fachkr�ften

Abb. 2: Flipchart – Themen notieren

Aus den Themen w�hlen die TN nun diejenigen aus, die f�rsie am wichtigsten sind. Dazu kann man beispielsweise jedenmit einem dicken Stift drei Punkte vergeben lassen. Die The-

Themen-auswahl

Moderation

Themenaufschreiben

Themen-ranking




men mit den meisten Punkten werden dann behandelt. BeiGleichstand zwischen zwei Themen gibt es eine kurze Stich-wahl zwischen diesen.

2. Schritt: Erfahrungen der Teilnehmer zum ausge-w�hlten Thema zusammentragen

Zu jedem Thema sammelt man dazu nun die konkreten Erfah-rungen aus j�ngerer Zeit. Das heißt: Der Moderator f�ngt mitdem Thema mit den meisten Punkten an und fragt in die Run-de, welche Erfahrungen es dazu gibt. Der Reihe nach berich-tet jeder TN. Wichtig ist, dass der Moderator dabei daraufhinweist, dass jeder beschreibt, was er beobachtet und er-lebt hat, und dies zun�chst einmal nicht bewertet. Besondershilfreich ist es f�r die TN erfahrungsgem�ß, wenn er daf�r einBeispiel bringt.

Hier ein Beispiel f�r eine Bewertung: „Das ist wirklich total da-neben, dass das mit dem Berichtsheft nicht ernst genommenwird und einfach nichts abgeliefert wird.“

Ein Beispiel f�r eine Beschreibung: „Ich habe jetzt seit zweiMonaten keinen Berichtshefteintrag mehr zu Gesicht bekom-men. Ich habe mehrmals nachgefragt, aber es kam nichts.“

Am besten fangen die Auszubildenden an zu beschreiben,dann die ausbildenden Fachkr�fte und/oder Ausbilder.

Es kommt bei diesem Schritt immer wieder vor, dass ein TNetwas sagt und ein anderer sich daraufhin rechtfertigen will.Hier ist die Aufgabe des Moderators, das zu unterbinden, weilman sich sonst in Schuldzuweisungen und Rechtfertigungenverf�ngt. Der Moderator kann hier z. B. einwirken, indem ersagt, dass er gut verstehen kann, dass die Person das nunerkl�ren oder richtigstellen will, dass das aber zu diesem Zeit-punkt noch zu fr�h ist und es erst einmal darum gehe, Erfah-rungen zu dem Thema zu sammeln und diese erst sp�ter zubewerten. Dabei notiert der Moderator die einzelnen Punktemit (z. B. oben: „Berichtsheft wird von Auszubildenden nichtregelm�ßig gef�hrt“). Bei Punkten, die unverst�ndlich sind,

Keine Bewer-tung derErfahrungen

BeispielBewertung/Beschreibung

Keine Schuld-zuweisungen,keine Recht-fertigungen



hakt er nach: „Wie meinen Sie das? K�nnen Sie das noch ge-nauer beschreiben?“

Jeder TN berichtet in dieser Runde seine Erlebnisse undWahrnehmungen zum ausgew�hlten Thema. Diese sind oftganz verschieden, was allerdings nicht als Nachteil zu sehenist – man l�sst sie erst einmal nebeneinander stehen.

Durch die verschiedenen beschriebenen Erfahrungen an-hand von konkreten Situationen ergibt sich ein immer diffe-renzierteres gemeinsames Bild von der derzeitigen Ausbil-dungspraxis (z. B. dem F�hren und Kontrollieren des Be-richtshefts). Dabei wird klar, was gut funktioniert und wonoch Probleme bestehen. In unserem Fallbeispiel kann essein, dass aus den geschilderten Erfahrungen deutlich wird,dass manchen Beteiligten gar nicht klar ist, wie die Erwartun-gen bzgl. des Berichtsheftes eigentlich genau sind.

3. Schritt: Die Punkte ausw�hlen, bei denen Ver�n-derungsbedarf besteht

Im dritten Schritt werden die gesammelten Tatsachen von al-len bewertet: Womit sind wir zufrieden? Wo sehen wir Ver-besserungsbedarf?

Bew�hrt hat es sich, daf�r mit Plus- und Minus-Zeichen zuarbeiten: Der Moderator fordert dazu auf, dass jeder TN einPlus zu den gesammelten Aspekten schreibt, mit denen erzufrieden ist, und ein Minus zu denen, bei welchen er Verbes-serungsbedarf sieht. Dann werden die Aspekte mit den meis-ten Minus-Zeichen f�r den n�chsten Schritt ausgew�hlt. Dask�nnen in unserem Fallbeispiel „Berichtsheft“ z. B. sein: „Be-richtsheft wird von Auszubildenden nicht regelm�ßig gef�hrt“oder andere mitnotierte Punkte, wie z. B. „Berichtshefte wer-den einmal im halben Jahr von den Ausbildern kontrolliert“,„Zeiten f�r das F�hren des Berichtshefts gehen f�r andereAktivit�ten drauf“ usw.

DifferenziertesBild

Bewerten




4. Schritt: Verbesserungsvorschl�ge sammeln undbesprechen

Anschließend �berlegt man gemeinsam, was konkret manzuk�nftig anders machen will, damit die ausgew�hlten Punk-te funktionieren. Der Moderator fordert dazu auf, dass mansich nun gemeinsam die Aspekte mit den vielen Minus an-schaut und sich f�r diese �berlegt: „Was k�nnen wir da an-ders machen, um das f�r die Zukunft zu verbessern?“ Diesgeht reihum, jeder wird also aufgefordert, einen Vorschlag zumachen (wenn er will). Der Moderator notiert alle Vorschl�geauf ein Flipchart. Er betont, dass es nicht darum geht, dassschon alle Vorschl�ge besonders gut oder realistisch sind,sondern um ein „Brainstorming“: kunterbunte Ideen – dieerst sp�ter bzgl. ihrer Realisierbarkeit etc. gepr�ft werden.

Die Verbesserungsvorschl�ge k�nnen in unserem gew�hltenFall z. B. so aussehen:

Verbesserungsvorschl�ge zum F�hren und Kontrollierendes Berichtshefts

!l (1) Wir lassen uns von der Kammer beraten, wie wirdas mit dem Berichtsheft in die Bahn kriegen k�nnen.

l (2) Die Spalte „betriebliche T�tigkeit“ im Berichtsheftwird zuk�nftig von ausbildender Fachkraft und Auszu-bildendem mit einer „Lernbrille“ besprochen. Die Leit-fragen daf�r sind: „Was habe ich bei dieser T�tigkeitinsbesondere neu gelernt“, „Mit was hatte ich nochSchwierigkeiten?“ und „Wie kann ich das noch lernenbzw. �ben, womit ich noch Schwierigkeiten habe?“Mehrwert daran: Auszubildender kann dadurch guteinsch�tzen, wo er noch Lern-/�bungsbedarf hat!

l (3) Das Berichtsheft wird jede Woche von den beidenbesprochen, daf�r ist ein Zeitfenster von 1/2 Stundegegeben.

l (4) F�r das F�hren des Berichtshefts wird 1/2 Stun-de/Woche Zeit gegeben.

l (5) . . .

Brainstorming



Wichtig ist auch hier wieder, dass jeder die Vorschl�ge ver-steht. Der Moderator fragt bei Unklarheiten nach.

Wenn alle Vorschl�ge auf Flipchart gesammelt sind, fordert erdie TN dazu auf, diejenigen Vorschl�ge mit einem Punkt zukennzeichnen, die sie am besten finden. Nach dem Punktenfragt er die TN: „Welcher der Vorschl�ge spricht Sie spontanan? Was erscheint Ihnen gut machbar, was eher schwierig?“

Reihum �ußert sich jeder TN zu seiner Wahl. Dann werden dieL�sungen diskutiert. Der Moderator achtet darauf, dass jederzu Wort kommt und notiert Pro- und Contra-Argumente zueinzelnen Verbesserungsvorschl�gen. Am Schluss zieht ereine Bilanz, indem er zusammenfasst, welche Vorschl�gedie meisten Pro- und die wenigsten Contra-Argumente erhal-ten haben. Er fragt: „Wollen wir beschließen, diesen Verbes-serungsvorschlag umzusetzen?“

Oft zeigen sich verschiedene Verbesserungsvorschl�ge auchals miteinander kombinierbar. Dann sollte man eine solchem�gliche Kombination auch diskutieren. Im Beispiel k�nnteeine Kombination sein: mehr Zeit daf�r zur Besprechung desBerichtshefts zur Verf�gung stellen, und die gemeinsame Be-trachtung des Berichtshefts durch die „Lernbrille“.

Manchmal sind die Vorschl�ge auch so unterschiedlich, dassman sie nicht kombinieren kann. Dann muss man sich f�r ei-nen entscheiden. Je nach Unternehmenskultur entscheidetdann der Betriebsinhaber bzw. der Vorgesetzte oder manstimmt nochmals ab.

Am Ende dieses Schritts hat man sich so auf einen (ggf. kom-binierten) Vorschlag verst�ndigt, den man umsetzen m�chte.Im Beispiel k�nnte das, wie schon erw�hnt, darauf hinauslau-fen Vorschlag 2, 3 und 4 zu kombinieren.

Vorschl�geausw�hlen

Auf einenVorschlagverst�ndigen




5. Schritt: Konkrete Verbesserungsschritte verein-baren

Soll die Verbesserung wirksam werden, ist es wichtig, dasses nicht bei einem Vorschlag bleibt, sondern man zusammenganz konkret vereinbart, wer was mit wem daf�r tun muss.

Im Beispiel hieße das,

l wann und wie die neue Form der Kontrolle des Berichts-hefts ,durch die Lernbrille‘ zwischen ausbildender Fach-kraft und Auszubildendem stattfindet,

l wann der Auszubildende die Zeit bekommt, das Berichts-heft zu f�hren und

l wie man die beiden Verbesserungsschritte in Einklangmiteinander bringt.

F�r diese Fragen sind konkrete Vereinbarungen dazu zu tref-fen, wer sich um welchen Aspekt k�mmert. Z. B. kann einekonkrete Vereinbarung lauten:

Erstens: Eine Gruppe aus Hr. A., Fr. B und den Auszubilden-den R., V. und P. treffen sich am 24.06. und �berlegen sich einKonzept f�r die neue Form der Kontrolle des Berichtshefts.Das stellen sie dann in unserer Besprechung am 24.06. vorund ab da setzen wir das dann auch um.

Zweitens: Die Auszubildenden bekommen nun immer Don-nerstags eine halbe Stunde vor Feierabend Zeit, um das Be-richtsheft zu f�hren. Ob es dabei bleibt, �berlegt sich auchdie Gruppe, sie �berlegt, ob das sinnvoll ist und ob die neueForm der Kontrolle am Freitag stattfinden kann.

Der Moderierende kann die Vereinbarung durch Visualisie-rung unterst�tzen: Er schreibt die Vereinbarung(en) deutlichund gut lesbar auf ein Flipchart-Papier oder ein großes Blatt.Dieses fotografiert er am Ende ab, druckt die Fotografie ausund gibt sie jedem Beteiligten zur Erinnerung.

Direkt nach einer solchen Vereinbarung fragt der Moderieren-de: „Wann und wie �berpr�fen wir, ob es funktioniert?“

Vorschl�geumsetzen

Konkrete Ver-einbarungentreffen

DurchVisualisierenunterst�tzen



Ein guter Ort zur �berpr�fung ist ein weiterer Qualit�tszirkel.Daf�r kann der Moderierende dann gleich mit den TN einenTermin vereinbaren. Im Beispiel w�rde dieser Termin einein-halb Monate nach Einf�hrung der neuen Form der Kontrolledes Berichtshefts Sinn machen, um zu �berpr�fen, wie gut esfunktioniert.

Mit der konkreten Vereinbarung ist der Qualit�tszirkel zuEnde. Nun m�ssen die Verbesserungsmaßnahmen aktiv um-gesetzt werden und sich in der betrieblichen Ausbildungspra-xis bew�hren. Empfehlenswert ist es, dass der Moderatorsich ein kurzes Feedback von den TN holt, wie sie den Zu-sammenarbeitsprozess im Qualit�tszirkel fanden. Darauskann er sich Optimierungsm�glichkeiten f�r den n�chstenZirkel �berlegen.

Nach dieser Blitzlichtrunde bedankt er sich f�r die Zusam-menarbeit und w�nscht viel Erfolg bei der Erprobung der Ver-�nderungsmaßnahme(n).

�berpr�fen

Feedback derTN einholen




B: Qualit�tszirkel zu einem Qualit�tsleitbildoder zu Leitgedanken der Ausbildung

Mit einem Qualit�tszirkels ist es auch m�glich, gemeinsamdie Umsetzung des Qualit�tsleitbildes oder von Leitgedan-ken f�r die Ausbildung zu �berpr�fen.

Wer ein solches Leitbild entwickelt oder entsprechende Leit-gedanken aufgeschrieben hat, kann sich gemeinsam fragen:

l Wie gut gelingt es uns, das Qualit�tsleitbild umzusetzen?

l Wo gibt es Optimierungsbedarf?

l Wer kann dazu was beitragen?

Auch dazu hilft ein strukturiertes Vorgehen, das im Folgendenbeschrieben ist.

Fragen



Ablauf im �berblick

Tab. 2a: Ablauf im �berblick




Tab. 2b: Ablauf im �berblick (Fortsetzung)

1. Schritt: Qualit�tsleitbild in Erinnerung rufen, Er-fahrungen und Einsch�tzungen zu den einzelnenLeitbilds�tzen einholen

Nach der Begr�ßung erl�utert der Moderator den Sinn desTreffens, und zwar um gemeinsam zu �berpr�fen, ob das,was man gemeinsam im Qualit�tsleitbild als wichtige Prinzi-pien, Werte und Ziele festgelegt hat, auch in der Ausbildungs-praxis gelebt und erreicht wird. Wo das bereits funktioniert,wo noch nicht, was man daher zusammen anders machenmuss – und wie das gehen kann (wer daf�r was genau tunmuss).

Umsetzen indie Ausbil-dungspraxis



Der Moderator geht daraufhin mit der Gruppe jeden Leitsatzdes Qualit�tsleitbildes durch und jeder TN bewertet diesenreihum bez�glich der Realisierung, die er erlebt: „Sehr gutrealisiert“, „teils-teils realisiert“, „gelingt uns nur selten“. Hiererfolgt die Entscheidung relativ intuitiv. Der Moderator bittetdaher nun jeden TN um mehrere Beispiele, die f�r ihn f�r die-se Einsch�tzung ausschlaggebend waren. Man muss sichalso nicht auf eine Bewertung einigen, sondern der Modera-tor fragt nach: z. B. „Welche konkreten Beispiel gibt es daf�r,dass Sie sich f�r teils-teils entschieden haben?“

Eine Diskussion der einzelnen Aussagen findet hier nochnicht statt. Jeder kann seine Ansicht �ußern und alle Ansich-ten werden als gleicherweise g�ltig gesehen. Es werden auchpositive Beispiele gesammelt, wo und wie das schon gelingt.Der Moderator schreibt Stichpunkte auf einem Flipchart odergroßen Papierbogen mit. Unterschiedliche Erfahrungen k�n-nen nebeneinander stehen bleiben. Sinn ist, dass ein gemein-sames Bild �ber die Umsetzung der einzelnen Leits�tze ent-steht. Beispielsweise steht im Qualit�tsleitbild eines Installa-tionsbetriebes: „Wir achten darauf, dass Auszubildendem�glichst selbstst�ndig arbeiten k�nnen.“ Die Auszubilden-den und die ausbildenden Fachkr�fte geben zu diesem Punktaber an, dass dies momentan nur sehr selten gel�nge. Manfragt sich jetzt gemeinsam: Warum ist das so? Was genauklappt da nicht? Klappt es bei allen nicht oder gibt es auchBeispiele, wo es gelingt? Woran merken wir, dass es nichtklappt? Wie zeigt sich das? Was sind die Folgen?

Hier kann sich herausstellen, dass die zeitlichen Kapazit�tender ausbildenden Fachkr�fte sehr knapp sind, was sie an-treibt, so viel wie m�glich lieber selbst zu machen, z. B. weilsie schneller sind als ihre Auszubildenden. M�glich w�reauch, dass die Auszubildenden das Selber-Machen aberauch nicht einfordern, obwohl sie damit unzufrieden sind,dass sie meistens nur zuschauen d�rfen.

Realisierungbewerten

GemeinsamesBild �ber dieUmsetzungder Leits�tzeentsteht




2. Schritt: Punkte ausw�hlen, bei denen Verbesse-rungsbedarf besteht

Beim gemeinsamen Durchgehen der Leitbilds�tze zeigt sichh�ufig, dass manche Punkte schon sehr gut funktionieren,aber andere weniger (wie im Beispiel das selbstst�ndige Ar-beiten der Auszubildenden). Die Punkte, bei denen es nochnicht so gut funktioniert, sollten dann in den Fokus r�cken:Bei ihnen gibt es Verbesserungsbedarf!

Der Moderator h�lt die Erfahrungen und Einsch�tzungen zudiesen Punkten fest. Dann fragt er zu jedem dieser Punkte ein-zeln: „Gibt es zu diesem Punkt Handlungsbedarf?“ Manchmalist eine Qualit�tsaussage nicht befriedigend umgesetzt, manweiß aber ganz genau, dass das auf eine besondere Situationoder auf besondere Bedingungen zur�ckzuf�hren ist, z. B. aufeine d�nne Personaldecke. Wenn es inzwischen wieder einoder zwei Mitarbeiter mehr gibt, �ndert sich die Situation vonselbst. Dann muss man im Qualit�tszirkel nat�rlich nicht aus-f�hrlich �ber m�gliche Verbesserungen diskutieren.

Der Anspruch, dass die Auszubildenden m�glichst selbstst�n-dig arbeiten, l�st sich allerdings nicht von allein, sondern manmuss etwas tun, um es zu erm�glichen. Hier besteht Verbesse-rungsbedarf, �ber den diskutiert werden muss. Alle Punkte, zudenen die TN Handlungsbedarf sehen, werden auf Karten no-tiert und an eine separate Stellwand, Magnettafel oder Wandgeh�ngt. Sind es sehr viele Punkte, ist es wichtig, dass der Mo-derator die Teilnehmer abstimmen l�sst, welche der Punkteheute besprochen werden sollen und wie man mit den weiterenverf�hrt (z. B. Verschieben auf n�chstes Treffen). Schnell gehtdas, wenn der Moderierende die TN an die Themen, die ihnenam wichtigsten sind, Kreuzchen machen oder Punkte klebenl�sst. F�r die Themen, die nicht behandelt werden k�nnen,legt der Moderator einen „Themenspeicher“ an: Das ist eingroßes Blatt mit der �berschrift „Themenspeicher“, auf demdiese Themen notiert werden, damit sie nicht verloren gehen.

!Unsere Erfahrung zeigt, dass mind. 45 Minuten pro Punkteingeplant werden m�ssen. Wenn man einen halben TagZeit hat, sind daher zwei Themen sinnvoll.

Verbesse-rungsbedarf

Themenaus-wahl



3. Schritt: Verbesserungsvorschl�ge sammeln undbesprechen

Im dritten Schritt �berlegt man nun gemeinsam, wie man dieausgew�hlten Punkte (z. B. „Auszubildende arbeiten nichtselbstst�ndig“) verbessern kann. Dazu ist es hilfreich, wennder Moderator dazu aufruft, dass nun jeder zu den einzelnenausgew�hlten Punkten Ideen �ußert. Es soll ein Brainstro-ming sein; der Moderator schreibt die Vorschl�ge mit; eineDiskussion findet hier (noch) nicht statt. Unbedingt sollte erdarauf hinweisen, dass dabei alle Ideen erst einmal gut und„erlaubt“ sind und man sich jetzt noch nicht �berlegen solle,ob sie auch realistisch/realisierbar sind. Der Moderator sam-melt die Vorschl�ge auf Flipchart. Im dargestellten Beispielfallsieht das z. B. so aus:

! Verbesserungsvorschl�ge f�r „Selbstst�ndigesArbeiten des Auszubildenden“

l (1) Dem Auszubildenden immer zuerst genau erkl�ren,worauf er achten muss, vor allem auf m�gliche Gefah-ren hinweisen.

l (2) Dem Auszubildenden Erkundungsaufgabe vorabstellen, bei der er herausfinden soll, worauf er achtenmuss. Bevor er loslegt, ein Gespr�ch �ber sein ge-plantes Vorgehen mit der ausbildenden Fachkraft.

l (3) Den Auszubildenden nur diejenigen Aufgaben aufder Baustelle machen lassen, die keinerlei Gefahrenbergen.

l (4) Zwischendurch mit dem Auszubildenden dar�bersprechen, wie gut er zurechtkommt und wo es ggf.Probleme gibt.

l . . .

Nun fordert er die TN wieder auf, Punkte f�r den oder die Vor-schl�ge zu vergeben, die sie am besten finden. Danach fragter ab, welche dieser Vorschl�ge die Teilnehmer anspricht. Je-der �ußert sich reihum zu seiner Wahl. Die L�sungen werden

Verbesse-rungsvor-schl�gesammeln

Bilanz ziehen




diskutiert. Der Moderator achtet darauf, dass jeder zu Wortkommt, und notiert Pro- und Contra-Argumente zu einzelnenVerbesserungsvorschl�gen. Am Schluss zieht er eine Bilanz:„Die meisten Pro- und die wenigsten Contra-Argumente ste-hen jetzt bei diesem Vorschlag. Ich habe auch wahrgenom-men, dass jeder den Vorschlag f�r umsetzbar h�lt. Wollenwir beschließen, diesen Verbesserungsvorschlag umzuset-zen?“

Oft zeigen sich verschiedene Verbesserungsvorschl�ge auchals miteinander kombinierbar. Dann sollte man eine solchem�gliche Kombination auch diskutieren. Der Moderierendefragt dann beispielsweise, wenn Vorschlag 1 und Vorschlag4 viele Punkte bekommen haben, ob sich die beiden nichtauch kombinieren ließen. Manchmal ist das nat�rlich nichtm�glich, weil die Vorschl�ge zu unterschiedlich sind. Es gibtauch immer wieder den Fall, dass alle einen Vorschlag gutfinden, ein Einzelner sich aber weigert, diesem zuzustimmen.Hier ist das Geschick des Moderierenden gefragt, auch die-sen Widersacher „mit ins Boot“ zu holen.

Am Ende dieses Schritts hat man sich so auf einen (ggf. kom-binierten) Vorschlag verst�ndigt, den man umsetzen m�chte.Im Beispiel k�nnte das sein, dass die ausbildenden Fachkr�f-te in Zukunft Erkundungsaufgaben vorab stellen (Vorschlag 2)und Zwischengespr�che f�hren (Vorschlag 4).

4. Schritt: Konkrete Verbesserungsschritte verein-baren

Die Verbesserung hat bis hierhin nur Vorschlagscharakter:Damit sie auch wirklich eintritt, ist es wichtig, dass man nungemeinsam ganz konkret vereinbart, wer was bis wann mitwem tun muss („W-Fragen“). Eine Anmoderation hierf�rkann sein: „Wir haben uns jetzt auf einen Vorschlag geeinigt.Jetzt geht es an die Umsetzung. Daf�r m�ssen wir jetzt be-sprechen: Wer macht was bis wann und mit wem?“ Im Bei-spiel hieße das: Was machen die ausbildenden Fachkr�fte,wenn sie sogenannte Erkundungsauftr�ge stellen, wie k�n-nen solche Erkundungsauftr�ge zum Beispiel lauten? Wann

Kombinatio-nen m�glich

„W-Fragen“



stellen sie solche Auftr�ge? Was macht der Auszubildendedamit?

Eine m�gliche konkrete Vereinbarung w�re: Immer vor wich-tigen, erfolgskritischen oder f�r den Auszubildenden neuenArbeitsschritten stellt die ausbildende Fachkraft solche Er-kundungsaufgaben. Die k�nnen z. B. heißen: „�berlegen Siesich, was auf keinen Fall passieren darf!“ oder „Finde heraus,wie man das machen kann!“ Solche Erkundungsauftr�gewerden vor dem Arbeitsschritt besprochen, die Fachkraftgibt dem Auszubildenden Feedback und stellt Fragen („Hastdu . . . auch bedacht?“ „Wie machst du das bei dem Schritt. . .?“). Der Auszubildende wird aufgefordert, noch einmalnachzudenken, wenn er etwas Wichtiges vergessen hat.Wenn der Auszubildende auf einzelne wichtige Aspekte nichtselbst kommt, erg�nzt die Fachkraft sie. Mit diesem Schritt istder Auszubildende gut vorbereitet und die Fachkraft kann ihnin dem Wissen arbeiten lassen, dass er �ber die Gefahren Be-scheid weiß und dass er weiß, worauf er achten muss. Zwi-schendurch fragt die Fachkraft immer wieder nach, wie esl�uft, und gibt, wenn n�tig, Feedback.

Der Moderierende kann die Vereinbarung durch Visualisie-rung unterst�tzen: Er schreibt die Vereinbarung deutlich undgut lesbar auf ein Flipchart-Papier oder ein großes Blatt. Die-ses fotografiert er am Ende ab und druckt es nach dem Work-shop auf DIN A4 aus und legt es jeder ausbildenden Fach-kraft zu den Auftragspapieren als Erinnerung dazu.

Direkt nach einer solchen Vereinbarung fragt der Moderieren-de: „Wann und wie �berpr�fen wir, ob es funktioniert?“ Einguter Ort zur �berpr�fung ist ein weiterer Qualit�tszirkel.Hierf�r sollte der Moderierende dann gleich mit den TN einenTermin vereinbaren, z. B. sechs bis acht Wochen sp�ter.

Damit ist der Qualit�tszirkel eigentlich zu Ende. Die Verbesse-rungsmaßnahmen m�ssen jetzt aktiv umgesetzt werden undsich in der betrieblichen Ausbildungspraxis bew�hren. Umaber auch die Qualit�t des gemeinsamen Prozesses im Qua-lit�tszirkel immer weiter zu verbessern, ist es sinnvoll, alsletzten Schritt vor dem Auseinandergehen noch ein kurzes

KonkreteVereinbarungtreffen

Paper f�r dieausbildendeFachkraft

�berpr�fungdurchQualit�tszirkel




Feedback einzuholen �ber den gemeinsamen Arbeitsprozessim Qualit�tszirkel. Daraus kann der Moderator Konsequen-zen f�r den n�chsten Qualit�tszirkel und dessen Moderationziehen. Daraufhin bedankt er sich f�r die Zusammenarbeitund w�nscht viel Erfolg bei der Erprobung der Ver�nderungs-maßnahme.



Erfahrungen mit dem Qualit�tszirkel in derbetrieblichen Ausbildungspraxis

Welche Erfahrungen haben die Betriebe mit dem Instru-ment Qualit�tszirkel bisher gemacht? Hierzu haben wir be-teiligte Akteure befragt.

Die befragten Auszubildenden �ußern, dass ihnen durchQualit�tszirkel eine M�glichkeit gegeben wurde und wird,ihre Ideen und W�nsche einzubringen und dar�ber ihre Aus-bildung ganz konkret mitzugestalten. Sie w�rden sich da-durch sehr anerkannt und einbezogen f�hlen und sind moti-viert, ihre Ausbildung mitzugestalten.

Ausbildende Fachkr�fte begr�ßen es, dass �ber die Ausbil-dung in dieser Form gesprochen wird und man dabei auchseine Fragen und N�te einbringen kann. Sie f�hlen sich – teil-weise „endlich“ – in dieser Zusatzaufgabe unterst�tzt. Be-sonders heben sie dabei den Aspekt hervor, dass es damitgelingt, zusammen gute, umsetzbare und wirksame L�sun-gen zu entwickeln.

Ausbilder geben an, dass das Instrument sehr hilfreich daf�rist, bei Aspekten der Ausbildung, bei denen man „noch nichtauf der Ziellinie“ ist, wieder auf den „richtigen Kurs“ zu kom-men. Sie begr�ßen die kommunikative Form, in welcher dieseOptimierungsschleifen stattfinden und dass alle beteiligtenAkteure mit einbezogen sind. Dies erh�he das gegenseitigeVerst�ndnis f�reinander, die Akzeptanz der Beschl�sse undf�rdere damit deren Umsetzung.

Ausbildungsleitungen �ußern sich �hnlich wie die Ausbilder,einige f�gen hinzu, dass das Instrument insbesondere auchden Aspekt des Team-Building befeuere. Es schweiße die ander Ausbildung Beteiligten als Gruppe zusammen, die offenmiteinander umgeht und sich durch eine hohe Qualit�t derBeziehungen untereinander auszeichnet. Das wiederum f�r-dere auch das gegenseitige Vertrauen und damit mittelfristigeine positive Ausbildungs- und Unternehmenskultur.

Auszu-bildende:konkreteMitgestaltung

AusbildendeFachkr�fte:Unterst�tzung

Ausbilder:hilfreichesInstrument

Ausbildungs-leitungen:Team-Building




Checkliste zur Einf�hrung des InstrumentsQualit�tszirkel in den Betrieb

Die folgende Checkliste unterst�tzt Ausbildungsakteure,die das Instrument Qualit�tszirkel in ihren Betrieb einf�h-ren wollen. Sie ist eine Gedankenst�tze daf�r, an was da-bei zu denken ist.

Nr. Schritte f�r die Einf�hrung Erledigt?

1 Mit Vorgesetzten, ggf. Betriebsrat und Jugendvertretung Einf�h-rung des Instruments absprechen, dabei auch: kurze Vorstellungvon Sinn und Zweck

O

2 Zeitlichen Rahmen kl�ren: wann, wie lange und wie oft soll einQualit�tszirkel im Betrieb stattfinden – gemeinsame Abstimmungmit Vorgesetzten und potenziell Beteiligten

O

3 Diesen Leitfaden an den zeitlichen Rahmen und die betrieblichenBedingungen anpassen: Erarbeitung eines Umsetzungsvorge-hens f�r den Qualit�tszirkel

O

4 Sicherstellen, dass die ben�tigten Materialien vorhanden sind;FehlendeMaterialienbesorgen (siehe„WelchesMaterial istn�tig?“)

O

5 R�umlichkeiten f�r den Qualit�tszirkel kl�ren, ggf. Raum reser-vieren

O

6 Ersten Qualit�tszirkel terminieren (es sollten m�glichst alle be-trieblichen Ausbildungsakteure dabei sein in kleinen Unterneh-men, bei gr�ßeren Unternehmen Delegationen der Auszubilden-den, ausbildenden Fachkr�fte, die hauptamtlichen Ausbilder unddie Leitung)

O

7 Ersten Qualit�tszirkel durchf�hren und dokumentieren (z. B. Fo-to-Protokoll), Feedback zum Qualit�tszirkel einholen, Termin f�rn�chsten Qualit�tszirkel vereinbaren

O

8 Vorgehen auf Grundlage des Feedbacks der Teilnehmer �ber-pr�fen, ggf. anpassen

O

9 Zweiten Qualit�tszirkel durchf�hren und dokumentieren (z. B.Foto-Protokoll), Feedback zum Qualit�tszirkel einholen, Terminf�r n�chsten Qualit�tszirkel vereinbaren

O

10 usw. (siehe Schritt 8) O



Qualit�tszirkel und Ausbildungszirkel –Gemeinsamkeiten und Unterschiede

In diesem Handbuch ist bereits ein Instrument namens„Ausbildungszirkel“ beschrieben (siehe hierzu Beitrag8 A/10 Ausbildungszirkel – planen, durchf�hren, undevaluieren). Dabei handelt es sich um eine spezielle Formeines Qualit�tszirkels, das aus demselben Modellversuchstammt. Die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zum hierbeschriebenen Verfahren sind in der folgenden Tabelledargestellt.

Instrument Ausbildungszirkel Qualit�tszirkel

Sinn undZweck

Gemeinsame �berpr�fung der Qualit�tder Ausbildung, Erarbeitung von Opti-mierungsschritten

Gemeinsame �berpr�fung derQualit�t der Ausbildung, Erar-beitung von Optimierungs-schritten

Einsatzfeld Großbetriebe, Bildungszentren vonGroßbetrieben

Kleine und mittlere Unterneh-men (KMU) und Großbetriebe,Filialen von Großbetrieben

Beteiligte Auszubildende & Jugendvertretungen,fachpraktische Ausbilder, Ausbil-dungsverantwortliche; fi zunehmendeVerantwortung der Auszubildenden f�rden Zirkel (andere Akteure werden nurbei Bedarf dazu geholt)

Auszubildende, ausbildendeFachkr�fte/Gesellen, Ausbil-der, Ausbildungsverantwortli-che/Betriebsleiter

Fokus Auszubildende �berpr�fen ihre Ausbil-dung, identifizieren Optimierungspo-tenziale, entwickeln Verbesserungsvor-schl�ge und tragen diese an die Aus-bildungsleitung heran

Alle Ausbildungsakteure �ber-pr�fen gemeinsam die Ausbil-dung, identifizieren Optimie-rungspotenziale, vereinbarenVerbesserungsschritte

Organisation/Moderation

Geht zunehmend auf die Auszubilden-den �ber, die sich durch den Qualit�ts-zirkel ein Forum f�r Verbesserungsvor-schl�ge aus ihren Reihen schaffen

Geht von einem leitendenAusbilder aus, vom Betriebs-inhaber (bei KMU) oder exter-nen Moderatoren

Tab. 3: Qualit�tszirkel und Ausbildungszirkel – Gemeinsamkeiten undUnterschiede




Beide Verfahren haben denselben Sinn und Zweck, sind je-doch auf unterschiedliche Akteursgruppen zugeschnittenund erfordern verschiedene Vorgehen.

Wo erhalten Sie weitere Informationen?Weitere Informationen und Antworten auf Ihre Fragen zurDurchf�hrung eines Qualit�tszirkels, auch in anderen Kontex-ten, erhalten Sie gerne von:

Anna Maurus, GAB M�nchen,E-Mail: anna.maurus@gab-muenchen. de

Nico Schrode, GAB M�nchen,E-Mail: nico.schrode@gab-muenchen. de

Das Vorgehen wurde im Rahmen des BIBB-Modellver-suchs „Graswurzel Qualit�tsentwicklung und -sicherung“entwickelt und vom BMBF gef�rdert. Zu diesem Modell-versuch finden Sie weitere Infos und Instrumente unter:www.gab-muenchen.de/graswurzel

Wir freuen uns auch �ber R�ckmeldung und Berichte �berIhre Erfahrungen mit diesem Vorgehen!

Zugeschnittenauf unter-schiedliche Ak-teursgruppen






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PersonalAusbilden - Other · 2018. 3. 24. · Wir treffen uns heute zu einem Qualittszirkel ber die Ausbildungspraxis in unserem Betrieb. Ziel des Qualittszir-kels ist es, eine gemeinsame