Change Management

HR B&E Personalentwicklung

4. Mai 2009 Festo Kolloq

Januar 2009 Seite 2

Ziel und Intention

• Ziel dieser Präsentation ist es, ein Rahmenverständnis für das Thema Change Management vorzustellen.

• Es geht um das „Warum“, „Was“ und „Wie“ beim Change Management.

• Es geht darum, die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit von Change Management Aktivitäten aufzuzeigen.

Das ist Merck

• Merck ist in zwei großen Unternehmensbereichen tätig – Pharma und

Chemie

– Pharma: rezeptpflichtige Arzneimittel und Produkte für Selbstmedikation

– Chemie: Spezialprodukte für die Elektronik-, Farb-, Kosmetik-, Pharma-

und Biotech-Industrie

• 32.800 Mitarbeiter in 59 Ländern

• Merck führt das operative Geschäft unter dem Dach

der Merck KGaA, die seit 1995 an der Frankfurter

Börse notiert ist – seit Juni 2007 im DAX®

• Die Aktionäre halten rund 30 Prozent des gesamten

Kapitals, während die Familie Merck als Komple-

mentär mittelbar rund 70 Prozent des Kapitals hält

Pützer-Turm und Pyramide

am Hauptsitz in Darmstadt

www.merck.de

• Die Merck KGaA und das US-Pharmaunternehmen Merck & Co.

sind seit 1917 zwei voneinander unabhängige Unternehmen

• Gemeinsame historische Wurzeln:

• 1891 Gründung der Merck & Co. in New York durch Georg Merck,

einem Mitglied der Familie Merck

• Infolge des Ersten Weltkriegs Enteignung und Unabhängigkeit der

Merck & Co.

• Heute hält Merck & Co. die Namensrechte in Nordamerika.

Merck tritt dort unter dem Namen EMD auf; im Rest der Welt

hält die Merck KGaA die Rechte am Namen Merck

Merck ist nicht gleich Merck

Standorte der Merck-Gruppe

Januar 2009 Seite 6

Was ist Change Management?

• „Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse

auf Unternehmens- und persönlicher Ebene...

– zu planen,

– zu initiieren,

– zu realisieren,

– zu reflektieren und

– zu stabilisieren.

• Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen

Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeits-

entwicklung der Mitarbeiter.“

Quelle: C. Kostka & A. Mönch (2002), Change Management, Hanser Verlag

Januar 2009 Seite 7

Anlässe für Change Management

An

läs

se f

ür

Ch

an

ge

Einführung neuer

Technologien / ITFusion /

Übernahme

UmstrukturierungStrategische

Neuausrichtung

Aufbau neuer

Geschäftsfelder

Veränderung von

Arbeitsprozessen

Januar 2009 Seite 8

• Konflikte zwischen globalem und

lokalem Management

• Das Gelingen des Projekts wird

zu früh verkündet

• Sorgen und Ängste der

Mitarbeiter werden nicht

berücksichtigt

• Die Notwendigkeit und Dringlichkeit

des Vorhabens wird nicht vermittelt

• Fehlende Vision

• Unklare Rollen und Zuständigkeiten

• Fehlende Führungskoalition

• Kein Projektplan vorhanden

Change

Warum Change Projekte scheitern

Januar 2009 Seite 9

Zeit

5. EmotionaleAkzeptanz :

Trauer

3. Abwehr :

Ärger

6. Öffnung :

Neugier,

Enthusiasmus

1. Vorahnung:

Sorge4. Rationale

Akzeptanz :

Frustration2. Schock:

Schreck

7. Integration:

Selbstvertrauen

Verlauf der emotionalen Verarbeitung

bei Veränderungen

Produktivitätslinie

Januar 2009 Seite 10

Zeitliche Verläufe der Verarbeitung

Zeit

Senior Management

Schock

Ablehnung

Rückzug

Lösung

Ärger

Mittleres Management

Ärger

Schock

Ablehnung

Lösung

Rückzug

Angestellte

Ablehnung

Schock

Ärger

Lösung

Rückzug

Suche Suche Suche

Januar 2009 Seite 11

Zeit

5. EmotionaleAkzeptanz:

Trauer

3. Abwehr:

Ärger

6. Öffnung:

Neugier,

Enthusiasmus

1. Vorahnung:

Sorge4. Rationale

Akzeptanz:

Frustration2. Schock:

Schreck

7. Integration:

Selbstvertrauen

Auswirkungen auf Teamarbeit und -performance

Forming

(1)

Storming

(2)

Normin

g (3)

Per-

forming

(4)

Performing

Das Team ist aufeinander

eingespielt, die Arbeit ist

ideenreich und effektiv.

Norming

Spielregeln der Zusammen-

arbeit werden festgelegt,

Vertrauen, Wir-Gefühl,

konstruktive Zusammenarbeit.

Emotionen infolge

von Veränderungen z.B.

infolge von

Umbesetzungen im Team,

veränderten Zielen,

Strukturen, Aufgaben etc.

drehen diesen Prozess

immer wieder um bzw.

setzen ihn neu in Gang.

Forming

Das Team entsteht: höflicher

Umgang, gespannte Stimmung,

Unsicherheit, Vorsicht.

Storming

unterschwellige Konflikte,

Meinungen prallen aufein-

ander, Machtkämpfe werden

ausgetragen.

Januar 2009 Seite 12

Handlungsfelder der Führungskraft

im Veränderungsprozess

Eine Führungskraft ist beim eigenen Veränderungsprozess in mehreren Rollen gefordert:

Der Analyst erkennt die Tiefe des Veränderungsprozesses

bewertet die Fortschritte

benennt die kritischen Variablen und Widerstände

reflektiert den Prozess

Der Kommunikator vermittelt die Ziele des Veränderungsprozesses

überzeugt auch skeptische Mitstreiter

sorgt für Partizipation

und kontinuierliche Information

Der Leader schafft Identifikation

steuert und motiviert in kritischen Phasen

führt Menschen zusammen

und sorgt für die notwendigen Konsequenzen

Der Qualifizierer erkennt den Fortbildungsbedarf

sorgt für die notwendige Unterstützung

schafft Rückmeldungen über

Entwicklungsfortschritte

Januar 2009 Seite 13

Maßnahmen bewerten und Verbesserungen initiieren

Vision & Leitbild

Feinplanung

Maßnahmen planen und Umsetzung vorbereiten

Vision & Leitbild entwickeln

Bestands-aufnahme Projektplan

Projektplanung

Meilensteine

Budget

Ressourcen

Ausgangssituation und Herausforderungen verstehen

Change Management Methoden (Beispiele)

Umsetzung

Maßnahmen umsetzen und Veränderungs-prozess begleiten

Monitoring/ Verankerung

• Umfeldanalyse

• Risikoanalyse

• Stärken & Schwächen-Analyse (SWOT)

• Konzept zur

Mobilisierung &

Kommunikation

entwickeln

• Stakeholder-

analyse

• Change Manager

benennen

• Erfolgskriterien

definieren

• Kommunikations-

plan erstellen

• Schlüsselbegriffe

• Kernbotschaften

• Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation!

• Kick-Off-Workshop

• Info-Veranstaltung

• Online- & Printmedien

• Sichtbare Führung

• Training

• Quick Wins feiern

• Fokusgruppen-Gespräche

• Einzelinterviews

• Sounding-Boards

• Self-Audit anhand der Erfolgskriterien

• Belohnung neuen Verhaltens

• Institutionalisierung

• Strategie-entwicklung

1 2 3 4 5 6

Projekt- und Change Management - integriert

Rückkoppelung

Januar 2009 Seite 14

Unterschiedliche Orientierungsbedürfnisse und

Vermittlungsbedarfe je nach Anlass

Bedarf für Einstellungs- und Verhaltensänderung

Vermittlungsbedarf des Projektes

Au

sm

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An

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Mit

arb

eit

er

hoch „PUSH“niedrig

hoch

Prozess-optimierung/

KVP

Kundenorientierung

KulturwandelIT-Implementierung

Reorganisation/ Umstrukturierung

M&A/ Post-Merger-IntegrationOutsourcing/

Shared Service

Sanierung/ Kostensenkung/ Stellenabbau

„PULL“

Quelle: Winfried Berner (2009), www.umsetzungsberatung.de

Vision/ Leitbild

Januar 2009 Seite 15

Gesagt ist

noch nicht gehört.

Gehört ist noch

nicht verstanden.

Getan ist noch

nicht beibehalten.

Verstanden ist noch

nicht einverstanden.

Einverstanden ist

noch nicht getan.

Gedacht ist

noch nicht gesagt.

10 Missverständnisse in der Kommunikation

von Veränderungen

Geschrieben ist

noch nicht publiziert.

Publiziert ist

noch nicht gelesen.

Gelesen ist noch

nicht verstanden.

Man kann nicht nicht kommunizieren.

Paul Watzlawick

Dialog-

Kommunikation Gespräche,

Teammeetings,

Workshops,

Bereichsversammlungen

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