Produktmanagement Journal - Product Focus · Journal Ausgabe 8 10 € ... Diagramm zeigt die fünf Bereiche, die dabei zu berücksichtigen sind. Grundlegend für die Marktanalyse

Die fuhrende Referenz fur technologiebasierte Produkte

ProduktmanagementJournal

Ausgabe 8 10 €

product

InhaltMarktanalyseMethoden und Prozesse S. 04

Mit Kunden redenWas denken Kunden wirklich? S. 07

MarktforschungEin Leitfaden S. 11

Wettbewerber verstehenWer sind sie und wie geht man mit ihnen um? S. 16

Einblicke: Überschlaue AnalystenEin riskantes Spiel mit Interessenkonflikten S. 22

MarktanalyseMärkte, Kunden und Wettbewerb verstehen

Fortbildung

product

focus

0800 – 5888365 (nur aus Deutschland) [email protected] www.productfocus.com/de

Branchenführende öffentliche und private Schulungen Schwerpunkt technologiebasierte Produkte

Tools, Vorlagen und ChecklistenBewährte Methoden erlernen

Zertifizierung

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focus

PROD

UKTMANAGER

Produktmanagement und Produktmarketing

EINFÜHRUNG

Produktmanagement Journal Ausgabe 8 3

Wozu Marktanalyse? Ist das wirklich wichtig? Führungskräfte klagen in letzter Zeit immer wieder in unseren Workshops über ihre Mitarbeiter: Sie verfügen nicht über das nötige Marktwissen, um optimale Entscheidungen über die Ausrichtung des Produkts und des Unternehmens zu treffen. Die Vertriebsabteilung sollte eigentlich einen Überblick haben, doch oft lassen sich Vertriebsmitarbeiter vom letzten Kundengespräch oder ihren aktuellen Zielen beeinflussen. Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung gehen oft davon aus, dass der eine Kunde, mit dem sie arbeiten, den gesamten Markt repräsentiert. Im Marketing fehlt oft detailliertes Wissen über Produkte und Kunden. Als Produktmanager und Produktvermarkter sind wir in der idealen Position, unserem Unternehmen eine unvoreingenommene und ausgewogene Markteinschätzung zu liefern.Aber tun wir das? Natürlich ist es nicht leicht, sich die Zeit dafür zu nehmen. Doch es lohnt sich. Nicht zuletzt, weil Sie damit bei Ihrer Arbeit eine gute Figur machen!

WillkommenDie Chance fur Produktmanager

ProduktmanagementDie fuhrende Referenz fur technologiebasierte Produkte

product

JournalInhalt

Ausgabe 14 €10

Produktmarketing

Basics

Planung

Personas

Inbound Marketing

Einblicke: Künstler und Experten

Was ist das? S. 04

Die Botscha� punktgenau landen S. 08

Das richtige Marketingmaterial S. 14

Schlüpfen Sie in die Haut Ihrer Kunden S. 16

Digital neue Kunden gewinnen S. 18

Der nicht zu unterschätzende Wert des Produktmarketings S. 22

ProduktmarketingProdukte augenfällig präsentieren und erfolgreich verkaufen

Die fuhrende Referenz fur technologiebasierte Produkte

product

JournalAusgabe 15 €10

Produktmanagement

Inhalt

Was bedeutet „Im Lebenszyklus“?

Messen was Sinn macht

Dokumentation

Sinnvoll genutzte Zeit

Abkündigung

Einblicke: Der Moment der Wahrheit

Eine Erläuterung

Messdaten und Reporting im Lebenszyklus

Was Sie benötigen und hilfreiche Tipps

Tun, was wirklich zählt

Produkte erfolgreich vom Markt nehmen

Entwicklung im Lebenszyklus oder Produktneuentwicklung

S. 04

S. 07

S. 11

S. 14

S. 16

S. 22

Im LebenszyklusDamit Ihr Produkt im entscheidenden Moment glänzen kann


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Ausgabe 10 €10

JournalInhalt

Anforderungen

Das Marktanforderungsdokument

User Stories

Anspruchsvoll?

Gut vorbereitet

Einblicke: Tiefer eindringen

The Big Picture S. 04

Den Rahmen setzen S. 07

Nutzerzentrierte Anforderungen verfassen S. 11

Tools für ein besseres Priorisieren S. 15

Sechs Dinge, die Sie im Vorfeld klären sollten S. 18

Das Problem ist das Problem S. 22

AnforderungenSo gewährleisten Sie Resultate


product

Ausgabe 8 €10

JournalInhalt

Marktanalyse

Mit Kunden reden

Marktforschung

We�bewerber verstehen

Einblicke: Überschlaue Analysten

Methoden und Prozesse

Was denken Kunden wirklich?

Ein Leitfaden

Wer sind sie und wie geht man mit ihnen um?

Ein riskantes Spiel mit Interessenkonflikten

S. 04

S. 07

S. 11

S. 16

S. 22

MarktanalyseMärkte, Kunden und We�bewerb verstehen


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Ausgabe 7 €10

JournalInhalt

Agile

Scrum

Checkliste für Produktmanager

Tools

Auf zum Scrum!

Einblicke: Die Gefahren des Agile-Hypes

Was Sie über Agile wissen müssen

Die Regeln und Auswirkungen auf den Product Owner

Überleben und Florieren mit Agile

So�ware zur Verwaltung von Anforderungen und Projekten

Aus dem Blog des „Cranky Product Managers“

Hype, Dogma, fast schon religiöser Eifer – lohnt es sich, mitzumachen?

S. 04

S. 08

S. 14

S. 17

S. 18

S. 22

AgileUnd die Folgen für Produktmanager


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Ausgabe 6 €10

JournalInhalt

Die Rolle

Führungsinstrumente

Den Anfang meistern

Sind wir gut?

Arbeitsteilung

Einblicke: Motivation

Was macht eigentlich ein Produktmanager? S. 04

Produkt Manager Personas und 20 Erfolgsfaktoren S. 08

Produktmanagement im Unternehmen einführen S. 10

Leistung des Produktmanagements messen S. 15

Verantwortlichkeiten auf multinationale Unternehmen verteilen S. 18

Wie glücklich ist Ihr Esel? S. 22

Führenvon Produktmanagement- und Produktmarketing-Teams


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Ausgabe 9 €10

Journal

Roadmaps

Masterclass

Ideen

Tools

Einblicke: Roadkill

So entsteht die perfekte Roadmap

Progressive Ideen und Strategien

Quellen und Priorisierung

Für Ihre Roadmap

Gibt es einen Konflikt zwischen Agile und Roadmaps?

S. 04

S. 09

S. 14

S. 18

S. 22

RoadmapsFesselnde Roadmaps, mit denen Sie alle auf Ihre Vision einschwören

Inhalt


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Ausgabe 5 €10JournalInhalt

Preise festlegen

Die Psychologie der Preisgestaltung

Preisstrukturen

Preisgestaltung im So�warebereich

Einblicke: Übernehmen Sie die Kontrolle über Ihre Preise

Der Schlüssel zu einer effektiven Preisgestaltung

So erfahren Sie, wie Ihr Kunde denkt

Was sind Preisstrukturen und welche sind die aussichtsreichsten?

Optionen und Fachbegriffe

Warum Ihr Mitwirken so wichtig ist

S. 04

S. 10

S. 15

S. 18

S. 22

PreisgestaltungFestlegung des optimalen Preises Tipps, Taktiken und Theorie


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Ausgabe 4 €10

JournalInhalt

Erstellen eines Business Cases

Sieben häufige Fehler

Szenarien

Finanzen für Unbedar�e

Einblicke: Lügen, Lügen, Lügen - und Business Cases

Schri�-für-Schri�-Anleitung plus 10 Top Tipps in Excel

Auf Warnsignale reagieren

Szenariotechnik und Sensitivitätsanalyse

Finanzsprache und Finanzbegriffe verständlich erklärt

Wird Objektivität wirklich belohnt?

S. 04

S. 11

S. 15

S. 18

S. 22

Business CasesHervorragende Wirtscha�lichkeitsrechnungen, die Erfolg versprechen


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Ausgabe 3 10 €

JournalInhalt

Erfolgreich durch schwierige Zeiten

Anforderungen meistern

Outsourcing

Arbeitssuche

Einblicke: Die Stimme des Marktes

Wie Sie Spitze bleiben, wenn der Markt rückläufig ist

Für ein perfektes Anforderungsmanagement

Pro und Kontra des Produktmanagements

Was zu tun ist, wenn das Schlimmste passiert

Haben Sie die Finger am Puls der Märkte?

S. 04

S. 09

S. 12

S. 16

S. 22

RezessionVorsprung auch in Zeiten des Abschwungs Leitfaden für Produktmanager


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Ausgabe 2 10 €JournalInhalt

Entwicklung eines Kundenversprechens

Persona Profiling

Think big

Zuhören und Lernen

Einblicke: Die Macht des Versprechens

Die Bedeutung der verborgenen Kundenwünsche

Aus der Kundenperspektive gedacht

Kundenversprechen für große So�wareprodukte

Kundenfeedback muss nicht die Welt kosten

Warum Produktmanager Kundenversprechen brauchen

S. 04

S. 11

S. 14

S. 18

S. 22

KundenversprechenÜberzeugende Kundenversprechen, die wirklich ankommen


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Ausgabe 11 €10

JournalInhalt

Fortbildung

Der richtige Ansatz

U-Bahn-Plan Produktmanagement

Nachhaltigkeit

Rechtfertigung

Einblickee: Experte

Die Optionen S. 04

Beurteilung und Analyse vor der Fortbildung

Womit sich Produktmanager auskennen sollten

Fortbildung, die hängen bleibt

ROI und andere Modelle

Sind Sie ein Amateur mit guten Absichten?

S. 08

S. 12

S. 14

S. 17

S. 22

Fortbildung... wozu sie dient und wie Sie sicherstellen, dass sie etwas nutzt


product

Ausgabe 12 €10

JournalInhalt

Produktstrategie

10 Ausreden

Tools zur Entwicklung von Strategien

Portfolioanalyse

Einblicke: Strategisches Versagen

Was ist eine Produktstrategie? Und warum ist sie so wichtig? S. 04

Warum keine Produktstrategie entwickeln? S. 9

Spielen, um zu gewinnen, Blue-Ocean-Strategie und weitere Tools S. 10

Verwaltung des gesamten Produktsets S. 16

Mehr als eine Vision – sie muss Resultate bringen S. 22

StrategieGrundlagen für effektive Produktpläne schaffen


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Ausgabe 1 10 €

JournalInhalt

Checkliste Markteintri�

Gutes Timing

Relaunch

Führung übernehmen

Einblicke: Nach dem Launch

So gelingt Ihre Markteinführung

Gute und schlechte Zeitpunkte für einen Launch

Ihre große Chance?

Lead User optimal nutzen

Wie Sie die Dynamik aufrecht erhalten

S. 04

S. 11

S. 14

S. 16

S. 22

Der LaunchMit voller Kra� durchstarten - und was zu vermeiden ist


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Ausgabe 13 €10

JournalInhalt

Produktmanagement

Die großen Themen

Smart Businesses

Einblicke: Ich bin doch nur ein Produktmanager

Auf den Punkt gebracht

Welche Hauptprobleme tauchen immer wieder auf?

Was machen erfolgreiche Produktmanager und Teams anders?

Vorreiter für Leistungssteigerungen

S. 04

S. 06

S. 10

S. 22

Kontrolle übernehmenProduktmanagement als Dreh- und Angelpunkt

Wenn Sie an unseren bisherigen Journalen und der neuesten Ausgabe interessiert sind, registrieren Sie sich unterwww.productfocus.com/de

Alle Markenzeichen und Markennamen in diesem Journal sind Eigentum ihrer jeweiligen Unternehmen.

Die HerausgeberDas Produktmanagement-Journal ist ein von Product Focus herausgegebenes unabhängiges Magazin für Produktmanager mit technologiebasierten Produkten. Gründer und Leiter von Product Focus sind Ian Lunn (oben) und Andrew Dickenson (unten).

Die Gründer leiten nach wie vor verschiedene Schulungen und Workshops von Product Focus.

Was unterscheidet einen guten Produktplan, eine hervorragende Produktidee und einen gelungenen Business Case von denen, die zum Scheitern verurteilt sind? Maßgeblich ist zumeist, ob mit Marktforschung, einer Analyse der Optionen und den richtigen Entscheidungen eine solide Basis gelegt wurde. In diesem Artikel beschreiben wir den allgemeinen Ablauf von Marktanalysen und die damit verbundenen Aufgaben von Produktmanager und Produktvermarktern.

Umfang der Marktanalyse Die Marktanalyse ist ein weites Feld. Sie beinhaltet den gesamten Bereich der Marktforschung und der strategischen Analyse. Das folgende Diagramm zeigt die fünf Bereiche, die dabei zu berücksichtigen sind.

Grundlegend für die Marktanalyse sind das Wissen über unsere Wettbewerber und die Märkte sowie die Frage, wie Kunden unsere Produkte wahrnehmen. Weitere Faktoren betreffen uns nur gelegentlich. Doch auch diese können den Markt verändern, etwa die Einführung neuer Technologien wie Tablets oder Veränderungen auf makroökonomischer Ebene wie konjunkturelle Flauten.

4 Produktmanagement Journal Ausgabe 8

ÜBERSICHT

MarktanalyseMethoden und Prozesse

Abb. 1: Der Umfang der Marktanalyse

Technologien

Markt potenziellerKunden

Makromarktbedingungen(z. B. Branchenregulierung, Konjunkturentwicklungen)

Wahrnehmungunseres

Unternehmensund unserer

Produkte

Wettbewerb

„Unternehmen müssen vom Markt gelenkt werden. Das bedeutet häufig, Produktmanager von den Aufgaben des operativen Tagesgeschäfts frei zu stellen, damit sie sich an den Kontaktpunkten des Marktes engagieren können: den Kunden, Wettbewerbern und dem Verständnis von Markttrends.“ Mike Beech, Head of Product Marketing, RM

AUSLÖSER


Ihre Aufgabe zu Beginn jeder Marktrecherche besteht zunächst darin, anhand der Herausforderungen, vor denen Sie mit ihrem Produkt stehen, den Schwerpunkt zu beurteilen, der jedem dieser Bereiche zugeordnet werden soll.

Strategische MarktanalyseDie strategische Marktanalyse verschafft uns einen Gesamtüberblick über

das Unternehmen und seine Märkte. In einem kontinuierlichen Prozess wird der Erfolg von Geschäftsbereichen überwacht, Produktportfolios werden überprüft, wichtige neue Geschäftsmöglichkeiten eruiert, und es wird entschieden, wo Ressourcen investiert werden sollen. Die strategische Marktanalyse fördert Produktinnovationen, Übernahmen und die Unternehmensstrategie. Zwar sind wir vom Ergebnis betroffen, aber nicht allzu oft in den Vorgang involviert.

Auslöser der MarktanalyseDie Wahrheit ist: In vielen Fällen führen wir Marktanalysen nur bei Bedarf

durch.

Dabei geht es um spezifische Fragen, die wir oder andere zu unserem Produkt und zum Markt haben. So fehlen zum Beispiel bei einem Business Case Daten zur Größe des Marktes und zur Preisgestaltung der Wettbewerber, um unsere Prognosen und Annahmen zu validieren.

Abb. 2: Der Marktanalyseprozess

AuditWelche Informationen werden benötigt?Über welche relevanten Informationen verfügen wir?Was fehlt (bekannt als Gap-Analyse)?

Informationen sammelnWelches Konzept und welche Quellen sindangemessen?Zeit und Budget vorhanden?Daten aus den Quellen sammeln

Wissen generieren und teilenDaten analysieren, um Erkenntnisse zu gewinnenUmwandlung in ein für die Zielgruppe geeignetesFormatErkenntnisse präsentieren, per E-Mail versendenoder hochladen

Aktivität des Produktmanagements

Anfrage durch das Management

Anfrage zur Unterstützung des Vertriebs

Auslöser

Erkenntnisse für das ManagementMarktgröße und -chancenWettbewerbereinblick, Trends...

Erkenntnisse für den VertriebWettbewerbsanalyseMarkttrends... Erkenntnisse für das Produktmanagement

Segmentierung und gezielte Pläne entwickelnKundenversprechen, Preisgestaltung undRoadmaps entwickelnInformationen für den Business CaseMarketingmaterial und Vertriebsschulung optimieren

„Bei der Analyse Ihres Marktes kommt es genauso darauf an, sich klar zu werden, an wen man nicht verkauft. Unternehmen können sich durch Geschäftsmöglichkeiten in Bereichen, die nicht zu ihrem Kerngeschäft gehören, verzetteln. Sie vergeuden dadurch wertvolle Ressourcen, die sie benötigen, um in ihren Hauptabsatzmärkten an Zugkraft zu gewinnen.“ Martin Saunders, Product Director, Claranet


ANALYSE

Wir sollten diesen spontanen Bedarf jedoch als Bestandteil eines kontinuierlichen Prozesses der Marktrecherche, Analyse und Entwicklung des Kundenversprechens begreifen, der uns bei der Ausarbeitung unserer Produktstrategie unterstützt.

Formulierung einer ProduktstrategieEine Produktstrategie soll verdeutlichen, welches Produkt für das

Unternehmen das richtige ist. Die Marktanalyse ist eine wichtige Komponente. Sie beinhaltet die Segmentierung des Marktes, die Festlegung der

Zielgruppen und die Bereitstellung der für die Entwicklung von Kundenversprechen zum

Produkt benötigten Informationen. Es ist wichtig, dies als einen kontinuierlichen Aktivitätszyklus zu begreifen. Mit Veränderungen des Marktes und dem

Auftreten neuer Wettbewerber müssen wir unsere Produktstrategie weiter

entwickeln.

Was bedeutet das für uns?In unserer Funktion als Produktmanager und

Produktvermarkter sollten wir diese Recherchen, Analysen und die Entwicklung des Kundenversprechens

entweder selbst durchführen oder einen Beitrag dazu leisten.

Doch das ist gar nicht so einfach. Unsere Recherchemöglichkeiten sind immer zeitlich und durch das Budget begrenzt. Der Großteil unserer Entscheidungen beruht auf einem unvollständigen Verständnis eines sich entwickelnden Marktes. Das benötigte Wissen dann aufzutreiben, wenn wir es brauchen, ist nicht immer einfach. Daher empfiehlt es sich, eine Methode zu etablieren, mit der Informationen über den Markt „tröpfchenweise“ in das Unternehmen gelangen (siehe Horchposten auf S. 14).

FazitWer viel zu tun hat, gerät immer in die Versuchung, Entscheidungen aus

dem „Bauchgefühl“ heraus zu treffen. Doch wer sich Zeit für eine Marktanalyse nimmt, verbessert seine Entscheidungsfindung, generiert erfolgreichere Produkte und kann seine Entscheidungen gut begründen!

Abb. 3: Kreislauf aus Recherche, Analyse und Arbeit am Kundenversprechen

Weise Worte „Wenn Unilever wüsste, was Unilever weiß, würde es seine Gewinne verdoppeln.“Ehemaliger CEO von Unilever

Marktforschung Marktanalyse

Kundenversprechenentwickeln

BEWÄHRTE METHODE

Es gibt keine Alternative zum direkten Gespräch mit Ihren Kunden, um herauszufinden, was diese wirklich wollen.

Ein solches Gespräch darf nicht mit einem Vertriebsmeeting verwechselt werden, bei dem es darum geht, etwas auszubügeln, das schief gelaufen ist. Sie werden nur dann die gewünschte ehrliche Kundenmeinung erhalten, wenn Sie weder etwas verkaufen wollen, noch Ihre Position verteidigen müssen.

Kundengespräche führenEs ist nicht immer leicht, zu

erfahren, welche Produktmerkmale unseren Kunden wichtig sind, wie viel sie zu zahlen bereit sind und welchen Nutzen sie aus unseren Produkten ziehen. Spezialisierte Marktforschungsunternehmen können dabei behilflich sein. Doch nichts ist besser, als selbst mit Kunden zu sprechen und Antworten direkt aus ihrem Mund zu hören.

Im Firmenkundengeschäft (B2B) ist es relativ einfach, Kunden persönlich zu treffen, doch im Privatkundengeschäft (B2C) bedeutet das häufig, Kundendienstanrufen beizuwohnen, Einzelhandelsgeschäfte zu besuchen oder die Familie und Freunde auszufragen.

Mit Kunden redenWas denken Kunden wirklich?

Kunden wissen nicht, was sie wollen!

Vor 20 Jahren saß ich in einem Meeting mit dem CEO von Cisco. Mein gerade frisch erworbenes Marketingdiplom hätte ich mir eigentlich schenken können, dachte ich angesichts der Überforderung, die ich verspürte. Vor allem erstaunte mich die Aussage des CEO von Cisco, dass Kunden nicht wissen, was sie wollen. Man muss ihnen zeigen, was möglich ist.

Eine Botschaft aus der Welt der Technologieprodukte für Unternehmen. In der heutigen Welt der Verbraucher-Webentwicklung erweist sich dieser Glaubenssatz als absolut zutreffend.

Was ist zu tun? Zunächst eine breit gefächerte, tief gehende Marktrecherche für neue Ideen mit sehr schnell erstellten Prototypen. Keine monatlichen Sprints in der Softwareentwicklung, sondern wöchentliche oder sogar tägliche Prototypen für potenzielle Kunden, um deren Reaktion zu testen.

Doch das gilt nicht nur für die Webentwicklung. Tom Chi, der Leiter des Teams, das die erste Marktrecherche für Google Glass durchführte, brachte 15 Hardware-Prototypen pro Woche heraus. Mit jedem Prototyp erfuhr das Team in kleinen Häppchen, was den Probanden wirklich an dem Design gefiel. Diese Informationen wurden dann in die nächste Version eingearbeitet.

Und wer sollte Teil des Konstruktionsteams sein? Ein Ingenieur, der beurteilen kann was möglich ist, ein Designer, der die Interaktion mit dem Anwender optimiert und natürlich ein Mitarbeiter aus der Produktion, der Einblicke in den Wettbewerb, den Markt und wirtschaftliche Aspekte einbringen kann.


GESPRÄCH

Stellen Sie offene Fragen, die nicht einfach mit Ja oder Nein beantwortet werden können. In der Textbox unten haben wir einige Fragen für Kundengespräche zusammengefasst, mit denen Sie Ihre Kunden zum Reden bringen dürften. Und hier folgen einige weitere nützliche Tipps.

Tipps für das GesprächOft können sich unsere Kunden nicht richtig vorstellen, was wir meinen, wenn

wir mit Ihnen über etwas Neues sprechen. Helfen Sie ihnen. Geben Sie Beispiele und zeigen Sie eine Reihe von Möglichkeiten auf, aus denen sie auswählen können. Zum Beispiel: Welches dieser Displaymodelle gefällt Ihnen? Und warum?

Sie haben meist mehr von einem persönlichen Treffen, bei dem Sie die gesamte nonverbale Kommunikation erfassen und eine Beziehung aufbauen können. Andererseits gibt es Kunden, die sich am Telefon wohler fühlen und frei von der Leber weg sprechen. Schneller geht das außerdem.

Im Firmenkundengeschäft können Sie Ihren Kunden erzählen, dass Sie an Ihrer Roadmap arbeiten und ihre Meinung dazu sehr schätzen würden. Schlagen Sie ein Treffen bei einem Kaffee vor, um eine entspanntere Umgebung zu schaffen. Lassen Sie den Vertrieb zu Hause, denn dadurch verändert sich die Dynamik des Meetings.

Im Privatkundengeschäft ist es oft schwerer, Kunden zu einer Antwort zu bewegen. Als Anreiz könnten Sie eine kostenlose Nutzung des Produkts oder eine Belohnung anbieten.

Wenn das Gespräch auf die Preisgestaltung kommt, interpretieren das manche Kunden als Beginn einer Verhandlungsphase. Stellen Sie daher Fragen wie: „Was glauben Sie, würde dieses Produkt kosten, wenn es heute schon auf dem Markt wäre?“, um zu vermeiden, dass Sie durch Erwähnen eines bestimmten Preispunktes bei ihrem Gegenüber Erwartungen wecken und keine unvoreingenommene Antwort mehr bekommen.


Fragen für Kundengespräche1. Vor welchen großen Herausforderungen stehen Sie? a. Wie groß ist das Problem? b. Wie lange geht das schon so? c. Können Sie mir mehr dazu sagen, und wie stellen Sie sich eine gute

Lösung dafür vor?

2. Was halten Sie von unserem Unternehmen und unseren Produkten? a. (lächeln, wenn die Antwort negativ ist) ... das ist interessant. Kann

ich mehr darüber erfahren? b. (lächeln, wenn die Antwort positiv ist) ... gibt es etwas, das wir

besser machen können? c. Was würden Sie als Erstes tun, wenn Sie ab morgen unser

Unternehmen leiten würden?

3. Wie ist der Ablauf, bevor Sie ein Produkt wie unseres kaufen? a. Wer ist daran beteiligt und welche Schritte gibt es? b. Welche Fragen haben diese Personen? c. Welche Begriffe würden Sie bei Google eingeben?

4. Was halten Sie von unseren Wettbewerbern? a. Gibt es etwas, das wir von ihnen lernen können?

5. Welche Trends beobachten Sie gegenwärtig am Markt?

6. Habe ich vergessen, Sie etwas zu fragen? Wenn ja, was?

Werden Sie im Gespräch mit einem Kunden nicht defensiv, und nehmen Sie jede Kritik mit einem Lächeln an. Konzentrieren Sie sich lieber darauf, seine Probleme zu verstehen, als über Ihre Produkte zu sprechen. Sie werden überrascht sein, wie viel Sie bei einem solchen Gespräch erfahren können.

Der KaufprozessWer seine Kunden verstehen, seinen Vertriebskanal schulen oder eine

Marketingkampagne planen möchte, muss zunächst die Schritte kennen, die Ihre Kunden beim Kauf Ihres Produktes durchlaufen. Wenn es Ihnen gelingt, Ihren Kunden die benötigten Informationen genau dann bereitzustellen, wenn diese sie benötigen, wird Ihr Umsatz rapide steigen.

Abb. 4 verdeutlicht die typischen Schritte, die ein Kunde durchläuft: von der Unkenntnis eines Produkts bis zum tatsächlichen Kauf. Was können wir in unserem Marketing tun, um unsere Kunden in diesen verschiedenen Phasen wirksam zu beeinflussen? Konzentrieren wir uns besser auf die Suchmaschinenoptimierung (SEO) für potenzielle Kunden, die unser Produkt nicht kennen, oder versenden wir ein zielgerichtetes Mailing an die Kunden, die bereits Interesse signalisiert haben?

Bei großen Aufträgen im B2B-Markt durchlaufen Kunden in der Regel einen standardisierten Kaufprozess, einschließlich einer Auskunftsanforderung (RFI) an die Lieferanten, gefolgt von einer Angebotsanforderung (RFQ) oder einer Ausschreibung (RFP). In diesem Fall müssen wir dafür sorgen, dass wir über die für eine Antwort erforderlichen Ressourcen und Informationen verfügen.

Wer entscheidet?Welche Personen an der Kaufentscheidung

beteiligt sind, ist von der Branche und der Größe des Unternehmens abhängig. Entscheidungsträger und wichtige Einflussnehmer stehen unserem Produkt positiver gegenüber, wenn unser Kundenversprechen ihre spezifischen Interessen anspricht. Es sollte uns klar sein, wer sich in der Käufergruppe (auch Entscheidungsinstanz genannt) befindet und was sich diese Gruppe von Ihrem Angebot verspricht.

KUNDEN


Abb. 4: Phasen des Kundenengagements

bekannt

interessiert

Kaufabsicht informiert

Kauf

unbekannt

Kaufphasen:Ist Ihre Kommunikationrelevant und nützlich?

„Marktrecherchen werden häufig beauftragt, wenn es darum geht, eine PR-Story zu verfassen oder Fragen zu stellen, auf die wir bereits die Produktantwort haben. Ich erfahre mehr, wenn ich direkt mit Kunden spreche, ihnen in die Augen schaue und ihre Sorgen spüre.“ Martin Saunders, Product Director, Claranet

Auch die Anforderungen der Anwender des Produkts sind zu erfüllen. Es gilt, das typische Profil dieser unterschiedlichen Kundenzielgruppen herauszuarbeiten. Zu ermitteln, wo deren Interessen liegen und dafür zu sorgen, dass unser Kundenversprechen ihrem Anliegen gerecht wird.

So interessiert sich beispielsweise der wirtschaftliche Käufer im Firmenkundengeschäft für den Geschäftsnutzen unseres Produkts. Es handelt sich dabei zumeist um eine hochrangige Führungskraft, die den Nutzen und die Kosten zu rechtfertigen hat. Weitere wichtige Zielgruppen sind der Einkauf oder die Rechtsabteilung.

In der Regel gibt es auch einen Technologiekäufer, meist ein IT Manager. Dieser möchte die technischen Details verstehen und wissen, wie die Implementierung, die Konfiguration und der Support unseres Produkts

erfolgen.Schließlich gibt es auch

noch die Endanwender, die in den Kaufprozess involviert sind. Sie möchten wissen, welche Vorteile ihnen das Produkt bringt, wie es Ihnen die Arbeit erleichtern kann und wie einfach die Bedienung ist.

Im Privatkundengeschäft ist zumeist „der Endanwender der Käufer“. Doch es gibt viele Ausnahmen von dieser Regel. Kinder (Anwender) lassen sich vielleicht von einem farbenfrohen neuen Mobiltelefon begeistern, doch in der Botschaft an die Eltern (Käufer) kommunizieren wir

Sicherheitsfunktionen und Stabilität.

FazitFinden Sie heraus, was Ihre Kunden antreibt. Worum geht es ihnen, wie

erfolgt der Kauf und wer entscheidet darüber? Das Kundengespräch ist eine der wirksamsten Techniken.

BEWÄHRTE METHODE


Abb. 5: Entwicklung von Botschaften für jedes Käufer- und Anwenderprofil

B2B-Segment

Technischer Käufer

Wirtschaftlicher Käufer

Endanwender

Nutzerprofil(e)

KundenversprechenBotschaft

Botschaft

BotschaftBotschaft

B2C-Segment

Käufer*

NutzerKundenversprechen Botschaft

Botschaft

Produkt

Produkt

*Wenn der Käufer nicht der Nutzer ist

„Aus einem einstündigen persönlichen Gespräch mit einem echten Kunden erfahren Sie mehr als aus 50 Forschungs- oder Analystenstudien.“Adrian Slywotsky, The Art of Profitability

GRUNDLAGEN


Bei all den Informationen, die im Internet kursieren, müsste es doch ein Leichtes sein, Daten über Ihren Markt, den Wettbewerb und die Kunden zu erhalten. Doch die Erfahrung sagt etwas anderes: Immer fehlen irgendwelche Informationen, wenn eine Produktentscheidung ansteht. Informationen über Ihre Kunden durchlaufen niemals schnell genug Ihr internes Reporting, Marktrecherchen präsentieren die Daten im falschen Format und Wettbewerber veröffentlichen ihre Preisgestaltung nicht. Ohne eine Reihe von Annahmen, Mutmaßungen und Schätzungen, die auf Ihrem aktuellen Wissen beruhen, kommen Sie nicht aus. In diesem Artikel zeigen wir Ihnen einige Methoden, um an relevante Daten zu kommen und sie sinnvoll zu nutzen.

Der Rechercheansatz Der beste Ansatz für eine Marktrecherche hängt davon ab, was Sie wissen wollen und inwiefern Ihr Budget oder Ihre Zeit begrenzt sind. Wer neue Marktchancen ausloten möchte, benötigt das Budget für eine so genannte qualitative Recherche um herauszufinden, welche Marktchancen es überhaupt gibt. Mit einer anschließenden quantitativen Recherche können diese Ergebnisse validiert werden.

MarktforschungInformationen uber Markt, Kunden und Wettbewerber

Bereich vonallgemeinem

Interesse

Sondierungsforschung zum Feststellen von Fakten,Meinungen und Präferenzen

Numerische Forschungfür statistisches Wissen

GezielteInteressen

Aktion

Qualitative RechercheQuantitative Recherche

Abb. 6: Forschungsansatz

Weise Worte „Marktforschung ist günstig, wenn Sie im Geschäft bleiben wollen und teuer, wenn nicht!“

Quelle

Kund

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lick B2B oder B2C Weitere Überlegungen

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Kollegen x x x x x Gute Quelle für Einblicke, insbesondere wenn Sie vor kurzem Mitarbeiter von der Konkurrenz eingestellt haben.

In Auftrag gegebene Marktrecherche x x x x x x x Nur mit einer in Auftrag gegebenen Recherche können Sie die für Ihre Fragen relevanten Informationen erhalten.

Jahresberichte der Wettbewerber x x Jahresberichte liefern nützliche Verlaufsdaten und zukunftsweisende Aussagen.

Websites und Blogs von Wettbewerbern x x x Auf Websites von Wettbewerbern finden Sie Informationen über deren Produkte und Positionierung. Mitarbeiterblogs verraten häufig Dinge über Produkte, Erfolge und Probleme, die das Unternehmen nicht preisgeben möchte.

Kundenbesuche / Kundengespräche x x x x x x Eine hervorragende Gelegenheit um zu verstehen, was Kunden wirklich denken und wie sie Ihre Produkte verwenden.

Außendienst / Kundenbetreuung x x x x x x Vermittelt Einblicke in derzeitige Produktprobleme und Kundenanforderungen. Vermittelt gelegentlich Einblicke in die Konkurrenz.

Fokusgruppen x x x x x x x Fokusgruppen liefern hochwertiges Feedback aus direkter Beobachtung und Gesprächen mit Interessenten und Kunden über Ihre Produkte, Ihr Unternehmen und den Wettbewerb.

Branchenzeitschriften und Presse x x x x Fachzeitschriften sind eine hervorragende Quelle für allgemeine Branchenstatistiken und -trends. Sie können auch ausführliche Artikel über Technologien und Wettbewerber enthalten.

Investoren x x x x Investoren erkennen häufig wichtige Markttrends und haben Informationen über Kunden und Wettbewerber.

Bewerbungsgespräche x x x x Bewerber können bei Bewerbungsgesprächen manchmal zu viele Informationen weitergeben.

Eigene Website – Webanalysen x Ihr Web-Team kann Ihnen Aufschluss darüber geben, wie oft Ihre Seiten aufgerufen wurden, wie lange Besucher sich dort aufhalten, und mit welchen Ideen man den Content verbessern könnte.

Eigene Website - Foren und Umfragen x x x x x Ein Produktforum für Ihre Kunden kann Ihnen Produktprobleme vor Augen führen; Umfragen können Kunden zur Rückkehr bewegen und nützliche Einblicke vermitteln. Machen Sie sie nicht öffentlich zugänglich.

Persönliche Assistenten und Personal am Empfang x x x x Hören bei von Kunden und Lieferanten möglicherweise Gespräche über ihre künftigen Meetings in Ihrer Geschäftsstelle mit. Lassen Sie sich per E-Mail alle Informationen schicken, die diese mithören und tun Sie dasselbe, wenn Sie im Flugzeug oder Zug nützliche Dinge erfahren.

Produkt-Reporting x Software kann die Anzahl Nutzer, die Häufigkeit der Nutzung von Funktionen, die Häufigkeit der Nutzung der Hilfe, Angaben über Abstürze und weitere Informationen liefern (wenn dies in Ihre Anforderungen integriert ist).

Professional Services x x x Professional Services Teams, beispielsweise für die Installation oder Kundenberatung, können Einblicke dazu vermitteln, wie Kunden Ihre Produkte nutzen und welche Probleme ihren Einsatz oder Betrieb beeinflussen.

Veröffentlichte Marktrecherchen x x x x Sind nützlich für allgemeine Branchenstatistiken und -trends. Können auch relevante ausführliche Artikel enthalten.

Aufsichtsbehörden und Normungsorganisationen/Patentanmeldungen x x Aufsichtsbehörden und Normengruppen sind häufig über künftige Veränderungen und Vorlieben von Wettbewerbern informiert.

Patentanmeldungen sind ebenfalls ein guter Hinweis auf Pläne von Wettbewerbern.

Auskunftsanforderung (RFI), Angebotsanforderung (RFQ) x x x RFI verdeutlichen, was für Ihre Kunden von Interesse ist. RFQ liefern ausführliche Hinweise auf Kundenanforderungen und können Hinweise auf

das Angebot Ihrer Wettbewerber enthalten.

Reverse Engineering oder Kauf von Konkurrenzprodukten x x

Finden Sie heraus, welche Vorzüge die Produkte, Prozesse, Konstruktionen oder die Herstellung Ihrer Wettbewerber haben, indem Sie den Kaufprozess, ein Reverse Engineering und eine Supportanfrage durchgehen. Vergessen Sie nicht, Testkäufe durchzuführen - indem Sie Ihr eigenes Produkt heimlich kaufen.

Vertrieb x x x x x x x Der Vertrieb erhält oft nützliche Informationen darüber, was Wettbewerber über Sie sagen. Verbraucher-Vetriebskanäle (Distributoren, Partner, Vertriebskanäle) können häufig ein hervorragendes Feedback geben.

Lieferanten x x x x Ihre Lieferanten-Roadmap lässt Rückschlüsse darauf zu, wie diese die Marktentwicklung beurteilen. Pflegen Sie eine gute Beziehung zu ihnen, dann können Sie nützliche Informationen über Wettbewerber von ihnen erhalten.

Messen/Branchenevents x x x x Wettbewerber präsentieren oder diskutieren dort möglicherweise neue Produkte, jüngste Erfolge und Ideen für Roadmaps. Unerfahrenes Personal an einem viel besuchten Stand könnte übermäßig offen sein und sollte angesprochen werden.

Meetings von Anwendergruppen x x x x x x Meetings von Anwendergruppen sind eine hervorragende Quelle für Feedback und Ideen. Nutzen Sie Fragebögen, Umfragen und kleine Diskussionsgruppen.

Websuche x x x x Die üblichste Technik, um Marktanalysedaten zu erhalten. Fraglich ist oft die Relevanz und Zuverlässigkeit dieser Daten.

Gewinn-/Verlustberichte x x x x xBerichte darüber, warum Sie Geschäfte gewonnen oder verloren haben, helfen zu verstehen, wie Kunden Ihr Unternehmen, seine Dienstleistungen und Produkte wahrnehmen. Auch Informationen über Wettbewerber können darin enthalten sein, doch verlassen Sie sich diesbezüglich nicht auf den Vertrieb.


QUELLEN

Verwendung dieser TabelleLinks stehen die Informationsquellen.In der nächsten Spaltengruppe finden Sie die Art von Informationen, die Sie aus jeder Quelle beziehen können, anschließend, ob diese für den B2B- oder den B2C-Markt relevant sind.Die große Textspalte enthält weitere Hintergründe zur Quelle. Die letzte Spalte gibt Hinweise auf die Kosten und den Aufwand für die Einrichtung und Nutzung.

LegendeB2B oder B2CB2BB2C

Kosten und AufwandHoch

Mittel

Niedrig

CHECKLISTE


Quelle

Kund

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Prod

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Kollegen x x x x x Gute Quelle für Einblicke, insbesondere wenn Sie vor kurzem Mitarbeiter von der Konkurrenz eingestellt haben.

In Auftrag gegebene Marktrecherche x x x x x x x Nur mit einer in Auftrag gegebenen Recherche können Sie die für Ihre Fragen relevanten Informationen erhalten.

Jahresberichte der Wettbewerber x x Jahresberichte liefern nützliche Verlaufsdaten und zukunftsweisende Aussagen.

Websites und Blogs von Wettbewerbern x x x Auf Websites von Wettbewerbern finden Sie Informationen über deren Produkte und Positionierung. Mitarbeiterblogs verraten häufig Dinge über Produkte, Erfolge und Probleme, die das Unternehmen nicht preisgeben möchte.

Kundenbesuche / Kundengespräche x x x x x x Eine hervorragende Gelegenheit um zu verstehen, was Kunden wirklich denken und wie sie Ihre Produkte verwenden.

Außendienst / Kundenbetreuung x x x x x x Vermittelt Einblicke in derzeitige Produktprobleme und Kundenanforderungen. Vermittelt gelegentlich Einblicke in die Konkurrenz.

Fokusgruppen x x x x x x x Fokusgruppen liefern hochwertiges Feedback aus direkter Beobachtung und Gesprächen mit Interessenten und Kunden über Ihre Produkte, Ihr Unternehmen und den Wettbewerb.

Branchenzeitschriften und Presse x x x x Fachzeitschriften sind eine hervorragende Quelle für allgemeine Branchenstatistiken und -trends. Sie können auch ausführliche Artikel über Technologien und Wettbewerber enthalten.

Investoren x x x x Investoren erkennen häufig wichtige Markttrends und haben Informationen über Kunden und Wettbewerber.

Bewerbungsgespräche x x x x Bewerber können bei Bewerbungsgesprächen manchmal zu viele Informationen weitergeben.

Eigene Website – Webanalysen x Ihr Web-Team kann Ihnen Aufschluss darüber geben, wie oft Ihre Seiten aufgerufen wurden, wie lange Besucher sich dort aufhalten, und mit welchen Ideen man den Content verbessern könnte.

Eigene Website - Foren und Umfragen x x x x x Ein Produktforum für Ihre Kunden kann Ihnen Produktprobleme vor Augen führen; Umfragen können Kunden zur Rückkehr bewegen und nützliche Einblicke vermitteln. Machen Sie sie nicht öffentlich zugänglich.

Persönliche Assistenten und Personal am Empfang x x x x Hören bei von Kunden und Lieferanten möglicherweise Gespräche über ihre künftigen Meetings in Ihrer Geschäftsstelle mit. Lassen Sie sich per E-Mail alle Informationen schicken, die diese mithören und tun Sie dasselbe, wenn Sie im Flugzeug oder Zug nützliche Dinge erfahren.

Produkt-Reporting x Software kann die Anzahl Nutzer, die Häufigkeit der Nutzung von Funktionen, die Häufigkeit der Nutzung der Hilfe, Angaben über Abstürze und weitere Informationen liefern (wenn dies in Ihre Anforderungen integriert ist).

Professional Services x x x Professional Services Teams, beispielsweise für die Installation oder Kundenberatung, können Einblicke dazu vermitteln, wie Kunden Ihre Produkte nutzen und welche Probleme ihren Einsatz oder Betrieb beeinflussen.

Veröffentlichte Marktrecherchen x x x x Sind nützlich für allgemeine Branchenstatistiken und -trends. Können auch relevante ausführliche Artikel enthalten.

Aufsichtsbehörden und Normungsorganisationen/Patentanmeldungen x x Aufsichtsbehörden und Normengruppen sind häufig über künftige Veränderungen und Vorlieben von Wettbewerbern informiert.

Patentanmeldungen sind ebenfalls ein guter Hinweis auf Pläne von Wettbewerbern.

Auskunftsanforderung (RFI), Angebotsanforderung (RFQ) x x x RFI verdeutlichen, was für Ihre Kunden von Interesse ist. RFQ liefern ausführliche Hinweise auf Kundenanforderungen und können Hinweise auf

das Angebot Ihrer Wettbewerber enthalten.

Reverse Engineering oder Kauf von Konkurrenzprodukten x x

Finden Sie heraus, welche Vorzüge die Produkte, Prozesse, Konstruktionen oder die Herstellung Ihrer Wettbewerber haben, indem Sie den Kaufprozess, ein Reverse Engineering und eine Supportanfrage durchgehen. Vergessen Sie nicht, Testkäufe durchzuführen - indem Sie Ihr eigenes Produkt heimlich kaufen.

Vertrieb x x x x x x x Der Vertrieb erhält oft nützliche Informationen darüber, was Wettbewerber über Sie sagen. Verbraucher-Vetriebskanäle (Distributoren, Partner, Vertriebskanäle) können häufig ein hervorragendes Feedback geben.

Lieferanten x x x x Ihre Lieferanten-Roadmap lässt Rückschlüsse darauf zu, wie diese die Marktentwicklung beurteilen. Pflegen Sie eine gute Beziehung zu ihnen, dann können Sie nützliche Informationen über Wettbewerber von ihnen erhalten.

Messen/Branchenevents x x x x Wettbewerber präsentieren oder diskutieren dort möglicherweise neue Produkte, jüngste Erfolge und Ideen für Roadmaps. Unerfahrenes Personal an einem viel besuchten Stand könnte übermäßig offen sein und sollte angesprochen werden.

Meetings von Anwendergruppen x x x x x x Meetings von Anwendergruppen sind eine hervorragende Quelle für Feedback und Ideen. Nutzen Sie Fragebögen, Umfragen und kleine Diskussionsgruppen.

Websuche x x x x Die üblichste Technik, um Marktanalysedaten zu erhalten. Fraglich ist oft die Relevanz und Zuverlässigkeit dieser Daten.

Gewinn-/Verlustberichte x x x x xBerichte darüber, warum Sie Geschäfte gewonnen oder verloren haben, helfen zu verstehen, wie Kunden Ihr Unternehmen, seine Dienstleistungen und Produkte wahrnehmen. Auch Informationen über Wettbewerber können darin enthalten sein, doch verlassen Sie sich diesbezüglich nicht auf den Vertrieb.

ERLÄUTERUNG

Ist Ihre Zeit knapp oder haben Sie einfache und klare Anforderungen an bestimmte Informationen, dann benötigen Sie eventuell nur eine quantitative Recherche.

Führen Sie sich diese Optionen vor Augen, wenn Sie darüber nachdenken, welche Art von Fragen Sie beantwortet haben möchten.

HorchpostenDie Tabelle auf den Seiten 12 - 13

nennt alle Quellen für nützliche Informationen, die uns bei unserer Arbeit begegnen. Sie zeigt das Wissen, das Ihnen jede Quelle vermitteln kann und gibt Hinweise auf die damit verbundenen Kosten und Mühen. Sie erhalten neue Ideen und Anregungen zu Optimierung Ihrer vorhandenen Ansätze.

Die meisten dieser Quellen erfordern einiges an Vorbereitung. In unseren Schulungen verwenden wir den Begriff „Horchposten“. Gemeint sind damit Orte und Gelegenheiten, auf Stimmen von Kunden und vom Markt zu „horchen“. Der Knackpunkt ist, dass wir normalerweise unter Zeitdruck stehen, wenn wir Marktwissen benötigen. Doch es dauert eine gewisse Zeit, Quellen zu etablieren und die nötigen Beziehungen herzustellen. Daher empfehlen wir Ihnen, im Vorfeld Horchposten einzurichten, damit Sie bei Bedarf darauf zugreifen können.

Ist Ihre Datenquelle glaubwürdig, relevant und aktuell? Sie sollten immer darüber nachdenken, wie relevant und aktuell Ihre

Marktrecherche ist. Häufig ist gar nicht bekannt, wann die Recherche durchgeführt wurde. Selbst wenn auf dem Bericht ein Datum steht, ist nicht klar, ob es sich um das Datum der Durchführung der Recherche handelt, oder das Datum, an dem der Bericht erstellt wurde.


Marktforschungsbegriffe

Qualitative Recherche Ziel ist es, anhand von Gesprächen und Beobachtungen tiefgreifende Erkenntnisse über die Gründe von Geschehnissen zu gewinnen. Am Anfang haben Sie möglicherweise nur eine vage Vorstellung davon, wonach Sie suchen, doch mit offenen Fragen wie zum Beispiel: „Was wäre Ihrer Ansicht nach ein gutes Produkt für unser Unternehmen?“ können Sie tiefe Einblicke in die Kundenwünsche und die Marktentwicklung erhalten.

Quantitative Recherche Ziel ist die Validierung Ihrer Theorien und die Bereitstellung von Daten für Ihren Business Case Sie beinhaltet die zahlenmäßige Erfassung bestimmter Aspekte und die Anwendung statistischer Analysen, um Elemente wie Marktgröße, Preisniveaus usw. zu ermitteln. Ein Beispiel wäre: 7 von 10 Katzen bevorzugen diese Katzenfuttermarke.

Primärforschung Diese Forschung erfordert den direkten Kontakt mit dem Markt. Techniken wie Kundenfragebögen, Umfragen, Fokusgruppen, Interviews und Beobachtungen werden angewandt. Es handelt sich um eine hervorragende Methode, um frische, einzigartige Einblicke in den Markt zu erhalten. Sie zu organisieren kann jedoch einige Zeit dauern und ziemlich teuer sein.

Sekundärforschung Bei dieser Forschung werden vorhandene Materialien aus Quellen wie dem Internet, Marktforschungsberichten und vorhandenem internen Material herangezogen. Zwar ist sie nicht so aussagekräftig wie die Primärforschung, doch dafür lässt sie sich sehr viel schneller und kostengünstiger durchführen.

„Es ist komisch, aber es kommt gar nicht drauf an, wie viel wir bereits zu wissen glauben. Ein bezahlter Bericht, der von einem großen Markenunternehmen produziert wurde, hat tatsächlich Einfluss auf die Entscheidungsfindung.“ Andrew Parker, Product Marketing Consultant


HIPPO

Außerdem stellt sich uns die Frage, ob die Qualität der Daten vertrauenswürdig ist. Wie wurden die Informationen gesammelt und ist die Quelle für eine bestimmte Position bestimmt? Diese Faktoren können die Resultate und die Art ihrer Darstellung verfälschen. Wie würden Sie einen Forschungsbericht von Ihrem größten Konkurrenten im Vergleich zum unabhängigen Bericht eines angesehenen Branchenanalysten einschätzen? Von beiden erhalten Sie interessante Einblicke, doch welches Wissen Sie daraus beziehen, hängt davon ab, woher die Informationen stammen.

Ein weiteres, häufig anzutreffendes Problem besteht darin, dass die Definitionen der Produkt- oder Marktkategorien in einer Marktrecherche nicht denen entsprechen, die in Ihrem Unternehmen verwendet werden. Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise SIC-Codes (Standard Industrial Classification) für die Größenberechnung des Marktes verwendet, aber Ihre Quelle die Größe mehrerer Branchen in einer einzigen Zahl zusammenfasst, ist Ihnen damit nur wenig geholfen.

FazitInformationen über Ihre Märkte, Kunden und Wettbewerber zu

erhalten, ist eher eine Kunst als eine Wissenschaft. Sehr häufig stehen Sie unter dem Druck, Produktentscheidungen treffen zu müssen, ohne Ihnen alle gewünschten Informationen vorliegen. Daher sind alle verlässlichen Fakten für Ihre Entscheidungen sehr wertvoll.

Tun Sie alles Menschenmögliche, um an diese Fakten zu gelangen. Denn wenn niemand über verlässliche Fakten verfügt, wird sich die HIPPO durchsetzen - und Sie haben dann das Nachsehen! Abb. 7: Das HIPPO

(Highest Paid Person's Opinion = Meinung der bestbezahlten Person)

Online-Recherche – 5 Tipps

1. Dateiformate wie .pdf, .doc und .ppt enthalten oft nützliche Informationen. Sie finden diese Dateiformate, indem Sie Ihren Suchbegriff, gefolgt von filetype:pdf usw. bei Google eingeben.

2. Viele Menschen laden Dinge hoch, die sie nicht ins Internet stellen sollten: Besuchen Sie www.slideshare.net Dort könnten Sie interessante Dinge finden.

3. Verwenden Sie beispielsweise das folgende Tool um herauszufinden, welche Suchbegriffe verwendet werden, um Ihr Produkt oder Ihr Unternehmen zu finden: www.wordtracker.com

4. Ihr Webteam sollte ein Analysepaket nutzen, das viele nützliche Informationen bereitstellt, zum Beispiel dazu, wie Kunden Ihre Seiten finden und darin navigieren, welche Downloads sie nutzen und wie viel Zeit sie dort verbringen. Sehen Sie sich die Resultate an.

5. Wahrscheinlich ist es Ihnen sowieso klar, doch www.wikipedia.org eignet sich hervorragend als Ausgangspunkt für Ihre Recherche.

Die Wettbewerbsanalyse ist Teil unseres Alltags. Ob wir nun ein belegtes Brötchen auswählen, ein Auto kaufen oder nach einer neuen Arbeit suchen: Wir versuchen herauszufinden, was es gibt, bewerten die verschiedenen Optionen und treffen unsere Auswahl. Und unsere Kunden tun dasselbe. Wie wichtig es ist, die Wettbewerber zu verstehen, zeigt sich daran, wie viel Zeit und Geld Unternehmen dafür aufwenden, und wie groß die Bandbreite der angewandten Techniken ist, um dieses Verständnis zu gewinnen. Das reicht von der einfachen Suche im Internet bis zu dubiosen Praktiken wie fiktiven Stellenanzeigen, die darauf abzielen, Mitarbeiter von Wettbewerbern zu Bewerbungsgesprächen einzuladen, in denen sie dazu

gebracht werden sollen, vertrauliche Informationen über das Unternehmen preiszugeben. Einige Unternehmen sind sogar zu illegalen Handlungen bereit, wie zum Beispiel WestJet. Das Unternehmen verwendete das Passwort eines ehemaligen Air-Canada-Mitarbeiters mehr als 240.000 Mal, um auf die interne Website von Air Canada zuzugreifen. Wie beginnen wir also mit der Wettbewerbsanalyse? Nachfolgend beschreiben wir die vier Hauptphasen.

Wettbewerb identifizieren Der erste Schritt besteht darin, den Wettbewerb zu identifizieren. Sollten Sie sich Gedanken über die Wettbewerber machen, die tagtäglich im direkten Wettbewerb mit Ihnen stehen, oder über diejenigen, die in Ihren Markt eintreten könnten, oder diejenigen, die eine Alternative für Ihre Kunden darstellen? Wenn Sie beispielsweise Produktmanager für ein Tablet sind, das sich an Privatnutzer


EINBLICKE

WettbewerberWer sind sie und wie geht man mit ihnen um?

Marketing Myopia (deutsch: Marketing-Blindheit)

So lautete der Titel eines berühmten Aufsatzes von Theodore Levitt in der Harvard Business Review. Im Wesentlichen ging es in diesem Aufsatz darum, dass Unternehmen sich eher darauf konzentrieren sollten, die Kundenanforderungen zu erfüllen, als nach einem kurzsichtigen Ansatz eine bestimmte Technologie oder ein bestimmtes Produkt zu verkaufen.

Als Beispiel diente dem Autor die amerikanische Eisenbahnindustrie, die in Schwierigkeiten geriet, als ihr alternative Technologien (Pri vat fahr zeu ge, LKW, Flug zeu ge) das Geschäft weg nahmen. Anstatt in diese neuen Formen des Transports von Personen und Gütern zu investieren, definierten diese einst sehr erfolgreichen Unternehmen ihr Geschäft ausschließlich bahn- und nicht transportorientiert. Viele von ihnen gingen damals pleite.


WETTBEWERBER

richtet: Sollten Sie sich dann ausschließlich Gedanken über andere Tablets derselben Größe und mit demselben Aussehen (Produkttyp) machen? Oder sollten Sie über alle möglichen Tablets (Produktkategorie Tablet) nachdenken? Oder vielleicht über die Art und Weise, in der Ihre Zielgruppe das Internet nach Tablets durchsucht oder gar nach anderen Dingen, für die sie Geld ausgeben würde? Die Entscheidung hängt davon ab, wie viel Planungszeit Sie haben und wie schnell sich Ihr Markt verändert. Die meisten Produktmanager beziehen den Produkttyp und die Produktkategorie in die Überlegungen über ihre Branche ein. Doch es macht auch Sinn, generell darüber nachzudenken, wie Kunden ihre Bedürfnisse befriedigen. Meistens sind mehrere Produkte eines Unternehmens auf denselben Bedarf einer Zielgruppe ausgerichtet. Dieser interne Wettbewerb in ein und demselben Markt kann zu echter Verwirrung führen, es sei denn, jedes einzelne Produkt ist eindeutig anders positioniert.

Sammeln Sie Informationen Informationsquellen finden Sie in unserem Artikel auf S.11–15. Kleine Einblicke können einen großen Unterschied bewirken. Bill Gates wird nachgesagt, im Wettbewerb zwischen Google und Microsoft Wissen über eine neue Technologie erlangt zu haben, die Google erforschen wollte, indem man sich Googles Stellenausschreibungen ansah. Was Sie über ihre Wettbewerber wissen möchten, ist der Inhalt ihres Kundenversprechens, d. h., die Produktfunktionen, die Preisgestaltung, die Kundendienstleistungen und die Differenzierung des Produkts. Einblicke in die Aktivitäten ihrer Marktkommunikation, ihrer Produkt-Roadmaps und die Aggressivität, mit der sie neue Geschäfte gewinnen, sind ebenso Orientierungshilfen, die bei der Definition von Maßnahmen gegen den Wettbewerb hilfreich sein können.

Apple 10”

Lenovo 10”

Samsung 10”

Dell 5”

Asus 7” Sony„Fold“

Laptop

Smartphone

Spielkonsole UrlaubTheater PRODUKTKATEGORIE

PRODUKTTYP

ALLGEMEINES

BUDGET

Kindle Fire

Audiosystem

Kino

Internetcafé

Smart TV

Desktop-PC

Abb. 8: Kategorien von Wettbewerbern, die den Wunsch der Kunden erfüllen, im Internet zu surfen

Alle diese Informationen lassen sich in einer Vorlage zusammenfassen, in der sie einfach überprüft, geteilt und rasch verstanden werden können. Ein Beispiel zeigt Abb. 9.

Auch wenn Sie nicht allzu viele Details angeben können, ist die Vorlage nützlich, um Erkenntnisse spontan zu erfassen. Einem Unternehmen, für das der Autor arbeitete, wurde abgeraten, in einen neuen Markt einzusteigen, da ein wichtiger Wettbewerber sehr stark in neue Prozesse, Fortbildung und 130 Verkaufsberater investiert hatte, eine Absichtserklärung, der das Unternehmen des Autors nichts Entsprechendes entgegenzusetzen hatte.

Entscheidung über die Art der Konkurrenz

Im nächsten Schritt erfolgt ein Vergleich Ihres Unternehmens und Ihrer Produkte mit Ihren Wettbewerbern.

Ein sehr häufig verwendetes Tool (von dem Sie sicher schon gehört haben) ist die SWOT-Analyse. SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen). Es handelt sich um eine Brainstorming-Technik, mit der ein Team eine bestimmte Situation analysieren kann.

Anhand des SWOT-Prozesses führen Sie ein Brainstorming zu den internen Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens sowie den erkennbaren externen Chancen und Bedrohungen durch.

Welches Potenzial hat beispielsweise Ihr neues Kundenversprechen? Abb. 10 zeigt ein einfaches Beispiel für das Ergebnis, das Sie bei einem ersten Brainstorming im Rahmen der SWOT-Analyse erhalten können.

In dem letzten, wichtigen Schritt wird das Ergebnis genutzt, um die Ihnen zur Verfügung stehenden Optionen zu ermitteln und sich für eine Wettbewerbsstrategie zu entscheiden.

Natürlich können Sie eine SWOT-Analyse auch alleine durchführen. Den


SWOT

Abb. 9: Den Wettbewerb im Auge behalten

Wettbewerber „X“ Wettbewerber „Y“ Wir

Technologien

Produkt- und Serviceinnovationen

Lieferanten

Partnerschaften ...

Entwicklungskapazitäten

Marketingaktivität

Marketing und Vertrieb

Vertriebskanäle

Preisgestaltung ...

Finanzkraft

Organisation

ProduktfeaturesFeature 1Feature 2Feature 3 ....

RoadmapF&E-Ausgaben

Patente ...

Abb. 10: Beispiel SWOT: Potenzial eines neuen Kundenversprechens

Stärken

Inte

rnEx

tern

Schwächen

Chancen Bedrohungen

Baut auf vorhandener Produktserie aufStarke Marke in zwei von drei Zielsegmenten

Qualifizierte Entwicklungsressource verfügbar

...

Vertrieb hat zu wenig Erfahrung mit dieser Art Kundenversprechen

Passt nicht zur neuen StrategieProduktmanagement hat zu wenig ZeitErfordert umfangreiches Update des IT-Systems...

Drei Hauptkunden haben einer Beta-Teststellung zugestimmt und fungieren als Referenz

Neue europäische Gesetzgebung öffnet evtl. den Markt

Passt zum wachsenden „Öko-Markt“...

Lösung des Wettbewerbers ist ausgereifter

Anvisierter Vertriebskanal erwägt, eigenes Produkt einzuführen

Neuer internationaler Wettbewerb nach ratifizierter Gesetzgebung

...

WETTBEWERBER


größten Nutzen erzielen Sie jedoch in einer Gruppe, deren Mitglieder Ihre Ideen zusammenstellen, zum Beispiel im Produktmanagementteam. Falls Sie das tun, sollten Sie einen Moderator benennen, der zum Beispiel Feld für Feld durchgeht und die Haftnotizen anbringt.

Bei einem Brainstorming gibt es weder richtige noch falsche Antworten. Alles wird auf ein Whiteboard oder eine Tafel geschrieben, und Vorschläge werden grundsätzlich nicht kritisiert. Selbst wenn Sie einen Beitrag für falsch halten, könnte er jemand anderen auf eine sehr gute Idee bringen!

Eine Analyse der Wettbewerber soll Ihnen vor Augen führen, wie Sie am besten mit ihnen konkurrieren können. Gemeint sind damit Strategien wie beispielsweise die Ausrichtung auf bestimmte Nischensegmente, in denen der Wettbewerb sehr schwach ist, oder das Abwerben von Kunden eines schwachen Wettbewerbers.

Informationen weitergebenDie Wettbewerbsanalyse kann

äußerst wertvoll sein, um sich neue Aufträge zu sichern. Geben Sie Ihr Wissen deshalb möglichst schnell an Mitarbeiter mit Kundenkontakt weiter. Ihre Vertriebskanäle können dieses Wissen nutzen, um zu verdeutlichen, warum Ihr Angebot die beste Wahl ist, oder einfach, um etwas Angst, Unsicherheit und Zweifel an der Konkurrenz zu verbreiten.

Dieses Wissen ist auch wichtig, um Entscheidungen über das Produktsortiment, das Marketing und das Branding zu treffen. Sorgen Sie also dafür, dass die richtigen Personen in Ihrem Unternehmen gebrieft werden.

FazitAuslöser einer Wettbewerbsanalyse ist häufig ein panischer Anruf vom

Vertrieb oder eine spontane Anfrage der Geschäftsleitung. Handeln Sie grundsätzlich immer proaktiv, halten Sie Informationen über den Wettbewerb immer auf dem aktuellen Stand und verfügbar. Sie zeigen dadurch, dass Sie professionell arbeiten, sich für den Erfolg des Vertriebs einsetzen und die Zeit reduzieren, die Sie für die Reaktion auf dringende Anfragen benötigen.

Sie

Wettbewerber

Stark

Beispielhafte Wettbewerbsstrategien

Schwerpunkt Marktführer werden, z. B. Marktanteile gewinnen, Marke stärken und Reputation steigern

Schwerpunkt Differenzierung, z. B. Nutzen hervorheben

Schwerpunkt Schwachpunkte des Wettbewerbers oder Marktnischen, z. B. Niedrigpreisangebot, unbediente Marktsegmente erschließen

Relative Marktstärke

Stark

Abb. 11: Über Ihre Strategie entscheiden

Weise Worte „Zu den wichtigsten Verantwortlichkeiten von Produktmanagern gehört es, Wettbewerbsvorteile ihrer Produkte zu etablieren und aufrecht zu erhalten. Ausschlaggebend dafür ist eine gute Marktforschung.“

Wer bei Google nach einem Buch zum Thema Marktanalyse sucht, findet unzählige Texte zur Analyse der Finanzmärkte. Doch es finden sich kaum Hinweise für Ihre Untersuchung technologiebasierter Produkte.

Eines der besten Bücher zum Thema ist "Analysis for Market Planning" von Donald R. Lehmann (Professor of Business) und Russell S. Winer (Professor of Marketing). 7. Auflage 2008.

Es wurde als pragmatischer Leitfaden für Wirtschaftsstudenten verfasst, der praktische Ansätze zur Zusammenstellung, Dokumentation und Interpretation von Marktinformationen erläutert. Trotz des wenig aussagekräftigen Titels und der akademischen Herkunft ist das Buch eine hervorragende Quelle für Ideen und Ratschläge, die Produktmanagern und Vermarktern helfen, ein besseres Verständnis für ihre Kunden, Wettbewerber, Branchen und Geschäftsmöglichkeiten zu entwickeln.

Die Themen werden mit vielen Beispielen aus der Praxis lebendig und realitätsnah erörtert. Besonders hilfreich ist es, dass einige Beispiele über die verschiedenen Kapitel hinweg beibehalten werden. So können Sie ein und dasselbe Beispiel von der Marktplanung und der Branchenanalyse über die Identifizierung und Analyse des Wettbewerbs bis hin zur Kundenanalyse sowie der Erarbeitung von Prognosen und angemessenen Strategien verfolgen. Auch wenn die Hauptbeispiele aus dem Einzelhandel - Kaffee und MP3-Player - nicht von direkter Relevanz sind, ist doch die Erläuterung des Prozesses sehr nützlich, um die Techniken und Konzepte herauszugreifen, die auf Ihre Situation zutreffen könnten.

Ein Vorteil des akademischen Zugangs sind die umfangreichen Quellenangaben zu jedem Kapitel. Sie finden dort weiterführende Literatur zu allen angesprochenen Themen, die für Sie relevant oder von Interesse sind.

Der Abschnitt über Prognosen liest sich recht theoretisch. Das macht es kompliziert, die Inhalte auf die Situation von Produktmanagern zu übertragen, die in ihrer Arbeit meist über unzureichende Informationen verfügen und knappe Fristen einhalten müssen. Dennoch finden sich auch in diesem Abschnitt nützliche Tipps und Ideen.

Das Buch stützt sich auf Informationen, die auch in diesem Journal behandelt werden, und kann in Ihrem Bücherregal oder E-Reader als nützliche Referenz dienen.


RezensionLesenswerte Bucher fur Produktmanager

Analysis for Market Planning, von Donald R. Lehmann & Russell S. Winer (McGraw-Hill, 2008)

Buchrezension

Weise Worte „Marktinformationen an sich sind wertlos. Werden Informationen nicht tatsächlich genutzt, dann war das Recherchieren, Dokumentieren und Teilen reine Ressourcenverschwendung.“

UMFRAGE

Ihre MeinungTausende Teilnehmer haben unsere dreitägige Schulung

zum Thema Produktmanagement und Produktmarketing besucht. Wir werden oft gefragt: Nun ... was haben Sie sonst noch im Angebot?

Wir wissen, dass jedes Unternehmen eine etwas andere Vorstellung davon hat, was Produktmanagement und Produktmarketing tun. Daher ist es unserer Ansicht nach so wichtig, Ideen und bewährte Methoden für das Produktmanagement in jeder beliebigen Situation anwenden zu können. Es gibt keinen Königsweg. Sie benötigen einen großen Werkzeugkasten und müssen dazu in der Lage sein, das für die anstehende Arbeit beste Werkzeug hervorzaubern zu können.

Am Ende unserer dreitägigen Schulung steht eine Prüfung, nach deren erfolgreichem Abschluss Sie unsere Produktmanagement-Zertifizierung erhalten. Diese Zertifizierung bescheinigt Ihnen die Kompetenz und Fähigkeit, Produktmanagementkonzepte und bewährte Methoden in der Praxis anwenden zu können.

Für Führungskräfte im Produktmanagement gibt es unser Leadership Forum Produktmanagement. Schwerpunkt dieses exklusiven Tagesworkshops ist die Führung und Optimierung des Produktmanagements in Ihrem Unternehmen.

Für Leiter eines Produktteams, die überprüfen möchten, ob sie richtig handeln, bitten wir unsere Prüfung und Beurteilung. Dort erfolgt eine strukturierte Prüfung Ihres Produktmanagements. Wir geben Ihnen praktische Empfehlungen zum Aufbau einer Funktion der Spitzenklasse.


Jahresumfrage Wir machen jedes Jahr eine Umfrage, um das Produktmanagement zu messen. Melden Sie sich bitte bei uns, wenn Sie daran teilnehmen möchten. Sie finden die neuesten Resultate auf unserer Website.

Unsere Rolle als Produktmanager und Produktvermarkter kann uns mit großen Technologieanalysten und ihren Magischen Quadranten, Wellen und Zyklen in Kontakt bringen.

Wir kaufen ihre Recherche, um sie bei unserer Marktanalyse zu verwenden, möchten aber auch, dass sie unser Unternehmen und unsere Produkte in ihren Berichten lobend erwähnen, damit Kunden bei uns kaufen und Investoren uns für einen guten Tipp halten.

Ihr Ziel ist es, objektive, unabhängige Expertenanalysen zu liefern. Doch sie stützen sich auf Informationen, die wir zur Verfügung stellen. Gleichzeitig möchten sie uns ihre Berichte und Beratungsleistungen verkaufen.

Daraus könnten offensichtlich mögliche Interessenkonflikte entstehen...

Sollten wir Berichte und Beratungsleistungen von einem bestimmten Technologieanalyseunternehmen kaufen, nur um dadurch Kontakt zu einem Analysten zu bekommen, den wir beeinflussen wollen, und damit möglicherweise in einem anderen Quadranten zu landen?

Sollten wir die Präsentation unseres Produkts bei einem Analystenbriefing aufpeppen? Sollten wir eine detaillierte Sammlung unterstützender Recherchen, Branchenstatistiken und interessanter Diagramme bereitstellen, in der Hoffnung, dass der Analyst es vielleicht für einfacher hält, unser Material zu verwenden, als alles neu zu schreiben?

Wird der Analyst alle unsere klugen Ideen über die Marktentwicklung und unsere nächsten Schritte, von denen wir ihm ganz naiv erzählen, einen Monat später unverblümt als „Beratungsleistung“ an unseren schärfsten Wettbewerber weiterverkaufen?

Entscheiden Sie selbst.Aber geben Sie, während Sie darüber nachdenken, die URL

http://wikibon.org/groupdocs/13_341246093.pdf in Ihren Browser ein und sehen Sie sich diese wirklich witzige Parodie auf Technologieanalysten an. Mit etwas Glück ist die Seite noch online; Sie können dort die Pressemitteilung von „Harvester Reasearch“ lesen, in der forcesales.com und der Analyst-as-a-Service (AaaS) vorgestellt werden.


EinblickeÜberschlaue Analysten

PMJ 8.2

„Meiner Erfahrung nach neigen Unternehmen im Gespräch mit Analysten dazu, alles übertrieben positiv darzustellen. Das ist nicht verwunderlich, denn die negative Bewertung eines Analysten kann sich negativ auf den Aktienkurs und den Bonus auswirken!“ Andrew Parker, Product Marketing Consultant


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Unsere KundenEine Auswahl von Unternehmen,

die mit uns gearbeitet haben

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Wir verhelfen Ihnen und Ihrem

Unternehmen zu erstklassigem

Produktmanagement

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Produktmanagement Journal - Product Focus · Journal Ausgabe 8 10 € ... Diagramm zeigt die fünf Bereiche, die dabei zu berücksichtigen sind. Grundlegend für die Marktanalyse