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gerwulf-achenbach
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Projektmanagement
Tipps, Tricks, Trapps
Grundlagen
1. Erwartungen abklären
1. Erwartungen klären
• Was ist ein Projekt– vorher festgelegter Output– vorher festgelegter Anfang und festgelegtes Ende– vorher festgelegtes Budget
• Abgrenzen zu Prozess und zu Programm– Prozess: wie eine Funktion jedes Mal ausgeführt
werden muss– Programm: Arbeit um sich einem langfristigen Ziel zu
näher
Allgemeine Kriterien für ein Projekt
• Einmaligkeit, Neuartigkeit der Aufgabenstellung• Konkret formulierte Zielvorgabe: Inhalt, Termin, Kosten• Klare Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben• Hohe Komplexität
– Viele Aufgaben– Viele Beteiligte
• Restriktionen– Zeitlich (Beginn, Dauer, Ende)– Finanziell (festgelegte Budgets)– Ressourcen (personelle und andere Beschränkungen)
• Hohe Bedeutung des Vorhabens für das Unternehmen (Chancen und Risken)
• Keine Routine
Projektmanagement als Mittel zur Komplexitätsbewältigung
• Die Welt wird immer komplexer
• Die Welt wird immer dynamischer
– Daher immer schwieriger zu bewältigende Arbeitsbereiche
Dynamik
statisch
dynamisch
turbulent
chaotisch
Niedrig-mittel hoch extrem Nicht mehr fassbar
Komplexität
-Stabilität
-Kundennähe
-jeder kennt jeden
-Überschaubarkeit
-Sinnerfüllung
-Kunde weiß was er will
-Überblick geht verloren
-Anonymität nimmt zu
-Regeln, Systeme, Normen
-Kontrolle
-Sinn kommt abhanden
-Widersprüche nehmen zu
-Informationsdefizit
-extreme Vernetzungsdichte
-unüberschaubare Wechselwirkung
-Schnelligkeit ist nicht mehr fassbar
-extreme Mobilität
-permanenter Wandel
-chronische Unterinformation
-permanente Überinformation
-Widerspruch, Paradoxien, Konflikte
-extreme Ungleichgewichte
-Instabilität, Risiko, Radikalität
-paradoxer Menschentyp
Entwicklungstendenz
Entwicklungstendenz
Terror und Drogengesellschaft
Gewaltstrategien
Okkultismus
Krise/Katastrophe
Zone I Zone II Zone III Zone IV
Projektmanagement
• Fallen!!!!• 1. fehlende oder unklare Ziele• 2. unrealistische Terminvorgaben• 3. fehlende Termin und Kostenkontrolle• 4. ungenügender Überblick ü. Fortschritt• 5. mangelhafte Dokumentation• 6. Schnittstellenprobleme• 7. ungenügende Unterstützung durch die Führung• 8. ständige Zusatzforderungen• 9. Konflikte im Projektteam• 10. mangelnde Info und Kommunikation
Grundtätigkeiten
• Projektmanagement hat drei Grundtätigkeiten
1. Zielformulierung und Planung
2. Organisation
3. Kontrolle
Projektmanagement• Komplex. Der Umwelt
Komplex. D. Projektes
Standard Projekt
Akzeptanzprojekt Pionierprojekt
Potentialprojekt
Projektphase
• Lebensphasen eines Projektes:
1. Konzeptphase: Die Idee
2. Abgrenzungsphase: Der Plan
3. Startphase: Das Team
4. Durchführungsphase: Die Arbeit
5. Abschlussphase: das glückliche Ende
Projektmanagement
• Organisationsformen
• 4 klassische Formen der Projektorganisation
• A. linienintegriert P-Org • B. Stab-P-Org, oder Einfluss P-Org• C. Matrix P-Org.• D. reine P-Org
Projektmanagement
• Organisationsformen:U-Leitung
Einkauf F&E FinanzAbsatzProduktion
Abt. A Abt. B
Gruppe 1
Projektleiter
P-Mitarbeiter
P-Mitarbeiter
Projektmanagement
• Stab-Projektorganisation
• Primärorganisation bleibt unverändert und wird durch einen Stab ergänzt
• Stab hab die Entscheidungsvorbereitung, die Entscheidung selbst bleibt bei der Linie
Projektmanagement
• Stab-Projektorganisation
Fa-Leitung
Einkauf Absatz F&E
Projekt A Projekt B
Produktion
Projektmanagement
• Matrix-Projektorganisation
• = eine duale Organisation
• Funktionsbereichsleiter ist für die Abwicklung innerhalb der Funktion verantwortlich (vertikale Integration)
• Projektleiter verfolgt die Projekte über die Funktionen hinweg (horizontale Integration)
Projektmanagement
• Matrixorganisation
Beschaffung Produktion Absatz
Projekt A
Projekt B
Projekt c
Funktionsbez. Entscheidungssystem
Projektbez
Projektmanagement
• Reine Projektorganisation
• Gesonderter Projektbereich wird geschaffen und Projektleiter hat volle Weisungsbefugnis (Task Force Model)
• Mitarbeiter werden für die Projektdauer aus ihren Funktionen ausgegliedert und in das Projekt eingegliedert
Projektmanagement
• Reine Projektorganisation
Fa-Leitung
Projektleiter Produktion AbsatzBeschaffung
Mitarbeiter Mitarbeiter
Ziele
2. Was wir erreichen wollen
Grundlage zu Zielen allgemein
• SMART
• Specific: Genau, Was und Wieviel
• Measurable: Messbauer, Woran wird das Ergebnis gemessen
• Achievable: Realistisch und Erreichbar
• Result (oriented) Ergebnisorientiert, Was statt wie!
• Time (bounded) Termingebunden
Grundlage Magisches Dreieck
Inhalt und Qualität
Termin Kosten
Die größte Herausforderung des Projektmanagements liegt in der Integration und Steuerung dieser konkurrierenden Zielgrößen
Der Projektantrag
• Erwartungen klären
• Die Ziele abgleichen
• Transparenz erfüllen
• Aufwand abschätzen
• Risiken abschätzen
• Dokumentation zur weiteren Bearbeitung bis zum tatsächlichen Projektauftrag
Der Projektantrag
• Beschreibung der Ist- Situation
• Beschreibung der Soll – Situation
• Inhaltliche Abgrenzung
• Rahmenbedingungen (Team, Termin, Projektbudget
• Genehmigung
Wer stellt den Projektantrag
• Von der Projektleitung
• An den Projektauftraggeber
• In dem Fall in dem die Initiative von einer Projektgruppe oder von einem Projektleiter kommt. Projektantrag kann jedoch ausfallen, wenn direkt der Projektauftrag vom Auftraggeber kommt
Übung Projektantrag
• Formulieren Sie in Gruppen ein Projekt, das Sie durch beide Trainingstage begleiten wird:
1. Ausgangslage2. Projektnutzen, Ziele, Messparameter3. Projektumfang4. Projektteam5. Projekttermine6. Projektbudget7. Projektverantwortliche
Zeit: 60 Minuten für den Projektantrag und 30 min für die Präsentation
Der Projektauftrag
• Der Projektauftrag: mit folgenden Inhalten
Projektauftrag ist eine verbindliche Vereinbarung
– Zweck:– Ziele:– Einschränkungen– Annahmen und Voraussetzungen
Der Projektauftrag
• Beauftragung und Genehmigung des Projektes.
Projektauftrag
• Kann erteilt werden wenn:1. Gleiche Erwartungen2. Gleiche Ziele3. Transparenz4. Geplanter und abgestimmter Aufwand5. Risiken bekannt sind6. Eine Struktur über das gesamte Projekt
vorliegt
Projektauftrag
• Projektantrag – Abstimmungen – Projektauftrag
• Falls ein Projektantrag vorliegt, können die Daten übernommen, überschrieben und als Projektauftrag übernommen werden.
Projektauftrag
• Zusammenfassung: Was ist notwendig
1. Projektauftrag2. Projektorganisation3. Projektstrukturplan4. Terminplan5. Risikoeinschätzung mit Maßnahmen6. Und los geht’s!!!
Projektmanagement
• Ziele müssen operrationalisiert sein
• Definition in
• Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug, Zuständigkeit,
Ressourcenbedarf, Ressourcen- aufbringung, Kennzahl (BSC)
Ergänzende Punkte• Wichtige Punkte zu klären:
1. Den Initiator ermitteln
2. Wer profitiert sonst noch vom Projekt
3. Den Projekt-Champion ermitteln
4. Die Umsetzer einbeziehen, die mit dem Projektergebniss leben müssen
5. Bedarfe erkennen die gedeckt werden müssen
6. Klären ob das Projekt die ermittelten Mängel wirklich beheben kann
7. Bedeutung des Projektes für das Unternehmen hervorheben
8. Die Informationssuche
9. Festlegen wo es beginnt und wo es endet
10. Festlegen wie wir herangehen werden
11. Was wir genau damit erreichen wollen
12. Klare und konkrete Zielvorgaben - SMART (Spezifisch, Messbar, Aggressiv, Realistisch, Timing)
13. Die Grenzen festlegen: Beschränkungen und Bedürfnisse
14. Mit Unsicherheit umgehen lernen
Teamzusammenstellen
• 3. Die richtigen Leute
Arbeitsgruppen
• Project Audience: Gruppe die das Projekt unterstützt, beeinflusst, beeinflusst wird oder sich dafür interessiert.
• andere Begriffe:– Stakeholder– Verteiler– Teammitglieder.
die richtigen Leute einbeziehen
• Intern: Personen innerhalb des Unternehmens:
• Extern: Personen außerhalb des Unternehmens
• Supporter:
• Produktanwender:
• Produktwarter:
die richtigen Leute einbeziehen
• Driver: Haben Mitspracherecht bei Projektergebnissen
• Supporter: Helfen bei der Durchführung des Projektes
• Beobachter: kein Mitspracherecht bei den Projektergebnissen, werden jedoch in Zukunft davon beeinflusst.
Projektmanagement
• Phasen der Teamentwicklung
1. Forming: Ernennen der Teammitglieder, Pseudogruppe, Abtasten,
2. Storming: Konflikte, Aufruhr, Untergruppenbildung, Grenzen abtasten
3. Norming: Gruppenzusammenhalt entwickelt sich, Spielregeln,
gegenseitiges Akzeptieren, individuelle Ziele werden den gemeinsamen Aufgaben untergeordnet
4. Performing: Arbeitsphase, funktionierendes Team, Eigeninteresse wird
dem Arbeitsziel untergeordnet, Flexibles Rollenverständnis
Struktur
4. Detail und Struktur
Schlüsselfaktoren
• Schlüsselfaktoren für den Erfolg sind:– Vollständigkeit– Kontinuität
• In Details denken: Die Ressourcen pro Teilabschnitt werden meist unterschätzt
• Hierarchisch denken: - Projektstruktur.
Work Breakdown Structure
• Top Down Methode: Bei Projekten die Ihnen und den Teammitgliedern vertraut sind
• Brainstorming Methode: Wenn neue Methoden und Vorgangsweisen eingesetzt werden sollen
Top Down
• Festlegen welche Aufgaben für das gesamte Projekt erledigt werden müssen
• Festlegen welche Tätigkeiten erforderlich sind, um die Aufgaben zu erledigen.
• Legen Sie die Teiltätigkeiten fest, die für die Durchführung der Tätigkeiten notwendig sind
• Fahren Sie so fort, bis das gesamte Projekt ausreichend unterteilt ist
Brainstorming Methode
1. Notieren Sie in einer Liste alle Aufgaben, die für dieses Projekt erledigt werden müssen: nicht auf Überscheidungen achten, nicht über Formulierungen nachdenken
2. Arbeiten Sie die Liste nochmals durch und ordnen Sie nach ein paar Hauptkriterien mit gemeinsamen Merkmalen
3. Ordnen Sie die Tätigkeiten unter bestimmten Aufgaben in kleinere Untertätigkeiten
4. Schauen Sie sich die einzelnen Kategorien noch einmal an und stellen Sie mit dem Top Down Verfahren fest, ob Sie noch etwas vergessen haben
5. Weitermachen bis alle Projektarbeiten klar erfasst sind.
Projektstruktur
• Viele Wege führen nach Rom
ProjektstrukturEröffnung Rehazentrum
Gemeinnütziges Rehazentrum
Personal Gebäude Bewohner Schulung
Leiter einstellen Weitere Mitarbeiter
Einstellung
Schulungen
AnforderungFestlegen
Geeignetes Geb.finden
Einrichtung kaufen
Aufnahmekrit.festlegen
Bewohner auswählen
Verpflegung einkaufen
ProjektstrukturEröffnung Rehazentrum
Rehazentrum
Planung Einstellung Einkauf Schulung
Gebäude-anforderung
Aufnahmekriterien
Zentrumsleiter
Mitarbeiter
Bewohner
Einrichtung
Verpflegung
Gebäudefinden
Mitarbeiter
Zenttrumsleiter
Darstellung der Projektstruktur
• Organigramm
• Eingerückte Gliederung
• Cluster
Organigramm
Berichtvorbereiten
Entwurfvorbereiten
Entwurfüberarbeiten
EndgültigenBericht vorbe-
reiten
EndgültigenBericht schreiben
Endgültigen Bericht drucken
Eingerückte Gliederung
Bericht vorbereiten
1.0 Berichtsentwurf vorbereiten
2.0 Entwurf überarbeiten
3.0 Endgültigen Bericht vorbereiten
3.1 Endgültigen Bericht schreiben
3.2 Endgültigen Bericht drucken
Cluster Darstellung
Bericht vorbe-
reiten
Entwurf über-
arbeiten
Entwurf vorbereiten
Endversion überarbeiten
Endvers. schreiben
Endversdrucken
Übung
• Machen Sie nun für Ihr Projekt eine Work breakdown strucutre
• Beschreiben Sie die einzelnen Aufgaben mit Angabe von:– Bereich– Erwartetes Ergebnis– Aufwand und Dauer
60 min + anschließende Präsentation
Zeit
5. Wer will was bin wann erledigen
• Zeitpläne, Netzpläne
Netzplan
• Das ist eine Grafik in der man die Reihenfolge darstellt, in der die Projekttätigkeiten durchgeführt werden sollen
• Ereignis: ein wichtiges Vorkommen, ein Meilenstein
• Vorgang: ist eine Tätigkeit, die erledigt sein muss bevor ich zum nächsten Ereignis komme.
• Dauer: tatsächliche Zeit, die nötig ist um einen Vorgang zu beenden.
Netzplan
• Ereignisse t = 0
• Vorgänge t größer 0
t1 = 2 WochenB
t = 0
A
t = 0
Ereignis A Dauer um zu B zu gelangen
Ereignis B
Netzplan
• Regel 1: Wenn ein Vorgang beendet ist, oder ein Ereignis erreicht ist, können Sie entsprechend dem Pfeil, der aus diesem Vorgang oder Ereignis herausführt, zum nächsten Vorgang oder Ereignis übergehen
• Regel 2: Um einen Vorgang zu beginnen oder ein Ereignis zu erreichen, müssen alle Vorgänge beendet und alle Ereignisse erreicht sein, von denen Pfeile zu dem betreffenden Vorgang/Ereignis führen.
Beispiel Produktion eines Werkstückes
• Start t = 0• Vorgang 1, t = 5 Tage• Vorgang 2, t = 1 Tag• Vorgang 3, t = 1 Tag• Vorgang 4, t = 3 Tage• Vorgang 5, t = 2 TageNach dem Start kann entweder mit Vorgang 1 oder
Vorgang 3 begonnen werden, d.h diese beiden sind unabhängig voneinander. Nach dem Vorgang 1 kann auch Vorgang 5 durchgeführt werden. Nach Vorgang 2 bzw. nach Vorgang 5 ist Projekt Ende
Beispiel Produktion eines Werkstückes
Start
V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2
Ende
V2, t2=1V1, t1=5
Vorgang 2 kann erst dann begonnen werden, wenn 1 beendet ist, da ja nur 1 einziger Pfeil aus 1 kommend hinführt. Zu Vorgang 5 führen 2 Pfeile, daher müssen beide abgearbeitet werden! Der längere Weg ist der kritische Pfad (Doppelstrich)
Beispiel Produktion eines Werkstückes
Start
V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2
Ende
V2, t2=1V1, t1=5
Kritischer Pfad: V1+V5 = 7, unkritische Pfade: V1+V2 = 6, V3+V4+V5=6.
Definitionen• Kritischer Pfad: eine Folge von Vorgängen im Projekt,
deren Beendigung am längsten Dauert• Nicht kritischer Pfad: Folge von Vorgängen die Sie
verzögern können und trotzdem in kürzestmöglicher Zeit fertig werden können
• Pufferzeit: maximale Zeitdauer um die ein Vorgang hinausgezögert werden kann um trotzdem die kürzestmögliche Zeit zu erreichen
• FAZ: früheste Zeitpunkt zu dem ein Vorgang gestartet werden kann
• FEZ: früheste Zeitpunkt zu dem ein Vorgang beendet werden kann
• SAZ: spätester Zeitpunkt zu dem ein Vorgang begonnen werden kann
• SEZ: spätester Zeitpunkt zu dem ein Vorgang beendet werden kann.
FAZ und FEZ
Start
V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2
Ende
V2, t2=1V1, t1=5
.
FAZ B1, FEZ E5
FAZ B1 FEZ E1
FAZ B6 FEZ E6
FAZ B2 FEZ E4
FAZ B6 FEZ E7
Regel 2! Vorgang 5 darf nicht eher beginnen, bis beide Aktivitäten 1 und 4 beendet sind. Auch wenn Sie Vorgang 4 bis Ende Woche 4 beendet können, können Sie Vorgang 1 nicht vor Ende Woche 5 beenden. Daher kann V 5 nicht früher wie Anfang Woche 6 beginnen!!!!
Beachten Sie!!
• Wenn zwei oder mehrere Vorgänge in einen nächsten Vorgang münden, ist der früheste Anfangszeitpunkt dieses Vorganges der früheste Einzeitpunkt der beiden (oder der mehreren) vorhergehenden Vorgänge. D.h. wir müssen immer den den spätesten FEZ nehmen!!!
• In unserem Beispiel ist der FEZ von V4 und V1 Ende Woche 4 oder 5. Daher ist FAZ V5 Anfang Woche 6
Rückwärtsrechnung - Pufferzeitberechnung
• Wann können wir das Ende erreichen? Erst dann, wenn Vorgang 2 und Vorgang 5 abgeschlossen sind und das ist Ende Woche 7! = der frühest mögliche Endzeitpunkt des Projektes!!
• Frage: Bei welche Schritten können wir uns Zeit lassen um trotzdem noch Ende Woche 7 fertig zu sein = das sind dann die Pufferzeiten!!
Rückwärtsrechnung - Pufferzeitberechnung
• V5 muss spätestens Anfang W6 beginnen wenn er bis Ende W7 beendet sein soll
• V5 kann nicht früher beginnen bevor V1 und V4 beendet sind
• D.h. V4 muss spätestens Anfang W3 beginnen• V3 muss beendet sein bevor V4 beginnen kann, d.h. V3
muss spätestens Ende W3 beendet sein• V3 muss spätestens Anfang W2 begonnen werden• V2 muss spätestens Anfang W7 beginnen• V2 kann erst beginnen, wenn V1 beendet ist, d.h. V1
muss spätestens bis Ende W6 beendet sein.
Rückwärtsrechnung - Pufferzeitberechnung
• Regel: Sie müssen V1 bis Ende W5 beenden, damit V5 Anfang W6 beginnen kann und Ende W6 fertig ist, sodass man mit V2 Anfang Woche 7 beginnen kann. Wenn V1 Ende Woche 5 beendet ist, werden beide Voraussetzungen erfüllt!
FAZ und FEZ
Start
V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2
Ende
V2, t2=1V1, t1=5
.
FAZ B1, FEZ E5
FAZ B1 FEZ E1
FAZ B6 FEZ E6
FAZ B2 FEZ E4
FAZ B6 FEZ E7
SEZ E7 SAZ B6
SEZ E7 SAZ B7
SEZ E5 SAZ B1
SEZ E5 SAZ B3
SEZ E2 SAZ B2
Pufferzeitberechnung
• A: Ziehen Sie den FAZ vom SAZ ab• B: Ziehen Sie den FEZ vom SEZ ab
• FAZ B1, SAZ B2 = Puffer 1 Woche• FEZ E6, SEZ E7 = Puffer 1 Woche
• Pufferzeit eines Vorganges ist die Zeitspanne um die man den Vorgang verzögern kann, ohne dass die gesamte Projektlaufzeit verzögert wird.
• Vorgang 2,3,4 haben eine Pufferzeit von 1 Woche, • Vorgang 1,5 haben keine Pufferzeit = kritische Pfad
Netzplan von vorne nach hinten
1. Suchen Sie sich den ersten Vorgang (Vorgänge) nach Projektbeginn heraus.
2. Nehmen Sie sich einen Vorgang davon heraus und legen Sie den Vorgang (Vorgänge) fest, die Sie nach diesem durchführen wollen
3. So fortfahren bis zum Projektende
Netzplan von hinten nach vorne
1. Legen Sie Vorgang (Vorgänge) fest die Sie durchführen wollen bevor Projektende erreicht ist.
2. Suchen Sie einen dieser Vorgänge heraus und entscheiden Sie was der unmittelbare Vorgänger ist.
3. So weiter machen bis alle Vorgänge abgearbeitet sind und Sie beim Projektanfang angekommen sind.
Vorgängerliste
Projekt – Struktur Kz
Vorgangsbe-
schreibung
Umittelbare
Vorgänger
1 Schleifen in Werk A, t = 5 Tage
keine
2 Polieren in Werk A, t = 1 Tag
1
3 Hobeln in Werk B, t = 1 Tag
keine
4 Transport zu Werk C, t = 3 Tage
3
5 Strahlen in Werk C, t = 2 Tage
1,4
ÜbungVorgang Beschreib. Wer tut es Dauer
1 Auto einladen Sie + Karl 5
2 Geld von der Bank holen
Sie 5
3 Brote streichen Karl 10
4 Fahrt zum See Sie und Karl 30
5 Entscheidung welcher See
Sie und Karl 2
6 Auto tanken Sie 10
7 Eier kochen für die Brote
Karl 10
VorgängerlisteVorgang Umittelbare
Vorgänger
1 3,6
2 5
3 7
4 1
5 Keine
6 2
8 5
Beschränkungen
• Start Samstag 8.00 vorher können Sie nichts tun
• Alle Vorgänge müssen beendet sein, bevor das Projekt beendet ist
• Kein Rollentausch
• Die Seen liegen in entgegengesetzter Richtung – Entscheidung vor dem Losfahren
Aufgabe
• Machen Sie Ihren Netzplan
• Erstellen Sie ein Gantt Diagramm
Übung an Ihrem Projekt
• Versuchen Sie nun an Ihrem Übungsprojekt vom Anfang eine Zeitstruktur hineinzubringen.
• Vielleicht mit einem Netzplan bzw. mit einem Gantt Diagramm
• Zeit 1 Stunde
Ressourcen
6. Wen und was benötigen wir in welchem Umfang
Qualifikationsplan
1. Liste mit Fähigkeiten und Wissensgebieten die NOTWENDIG für die Projektaufgaben sind
2. Liste aller Personen die im Qualifikationsplan aufgelistet werden sollen
3. Lassen Sie die Leute in den Wissensgebieten selbst einschätzen
4. Lassen Sie die jeweiligen Vorgesetzten der Leute, die Leute einschätzen
5. Einschätzungsvergleich und in Einklang bringen – klären Sie größere Abweichungen
6. Endgültige Liste
Arbeitsaufwand abschätzen
• Personalbedarf beschreiben• Arbeitsaufwand einschätzen• Verfügbarkeit klären• Auslastung : Zeiterfassung? Wieviel der Verfügbaren
Zeit wird tatsächlich am Projekt gearbeitet? Meist nur ca. 75% der Projektverfügbaren Zeit!.
• D.h. Beispielsrechnung: 160 Stunden im Monat Arbeitszeit, davon 25% Urlaub, Krankenstände etc. = 120 Stunden Verfügbarkeit für Projekte, davon 75% Auslastung sind 90 Stunden!!!
• 90 Stunden wird wirklich am Projekt gearbeitet!!
Verfügbare Personalstunden für Projektarbeit
100% Auslastung, 100% Verfügbarkeit
75% Auslastung, 100% Verfügbarkeit
75% Auslastung, 75% Verfügbarkeit
1 Personaltag 8 6 4,5
1 Personalwoche 40 30 22,5
1 Personalmonat 173 135 98
1 Personaljahr 2080 1560 1170
20 20 20
20 20
10 10 10
Aufg.1
Aufg.2
Aufg.3
Personalstunden
Auf gleichmäßige Verteilung achten (Verfügbarkeit, Spitzen)
20 40 50 Kombination aus Gantt- und Auslastungsdiagramm
Übung
• Versuch Sie für Ihr Projekt einen Qualifikationsplan zu erstellen
• Gantt- und Auslastungsdiagramm
• Zeit 1 Stunde
Projektkosten
• Projektbudget: zeitbezogene Schätzung der Kosten für sämtliche Ressourcen, die Sie für die Durchführung eines Projektes benötigen.
• Direkte Kosten: Aufwendungen die lediglich für das Projekt notwendig sind (variable Kosten)
• Indirekte Kosten: Kosten die entstehen um die Projektarbeiten zu unterstützen. – Gemeinkosten: Kosten die notwendig sind um den
Betrieb aufrecht zu erhalten: Gehälter Management, Bankgebühren, aber auch Kosten die für die Projketaktivitäten notwendig sind, aber nur schwer zu unterteilen sind (Büromieten, Büromaterien) = Scheingemeinkosten
Beispiel Projektkosten
• Projekt: Unternehmensbroschüre• Direkte Kosten
– Personal– Material– Reisekosten– Layoutkosten eines zugekauften Grafikers
• Indirekte Kosten– Bonuszahlungen und Sozialleistungen– Mieten– Anlagen– Gehältern Management und Verwaltung
Übung
• Versuchen Sie einen Kostenplan aufgrund der PSP für Ihr Musterprojekt aufzustellen.
• Zeit 30 min
Risiko
8. Der Umgang mit Risiko und Unsicherheit
Def: Risiko ist die Möglichkeit, das das gewünschte Produkt nicht hergestellt, ein Zeitplan oder die Ressourcenvorgaben nicht eingehalten werden können oder dass etwas Erwartetes NICHT eintritt.
Risiko
1. Risiken erkennen
2. Auswirkungen auf das Projekt einschätzen
3. Pläne um die Auswirkungen der Risiken abzumildern
4. Projektrisiko – Status den ganzen Projektzeitraum überwachen
5. Immer alle Beteiligten davon informieren
Risikobeschreibungs-Bogen
Phasen: (Kopien)
1. In allen Phasen
2. Konzeptphase
3. Abgrenzungsphase
4. Beginn
5. Durchführung
6. Abschluss
Risikofaktoren - Information1. Projektbeteiligte2. Projekthintergrund3. Projektumfang4. Projektstrategie5. Projektziele6. Beschränkungen7. Annahmen8. Arbeitspakete9. Rollen und Verantwortlichkeit10. Zeitplan11. Personal12. Ressurcen13. Mittel
RisikomanagementplanRisiko Genaue
Beschreibung und möglicher Schaden
Eintrittswahrscheinlichkeit
Präventive und kurative Maßnahemn
Keine Kenntnis des Kunden
Produkt: Missverständniss über Leistung
Sehr wahrscheinlich Genaue Definitionen und Sprachbedeutung festlegen
Zeitplan:
Mangelnde Abstimmung
Mittel wahrscheinlich
Zeitpläne genau gegenzeichnen lassen
Ressourcen: unterschiedliche Technologie
unwahrscheinlich Grobe Technologie-abstimmung
Kompatiilität
Übung
• Stellen Sie für Ihr Beispielsprojekt einen Risikomanagementplan auf.
Kommunikation
10. Die Kommunikation während des gesamten Projektes
Kommunikation
Projekt Kick-Off: Ziele
1. Projektauftrag und Ablauf vorstellen
2. Projektorganisation vorstellen
3. Start, Umsetzung, Aufgaben, Zuständigkeiten
4. Identifizierte Risiken
5. Nächste Termine, Meilensteine
6. Regeln vorstellen.
Kommunikation
Fortlaufende Kommunikation im Projekt:
Zum Auftraggeber!
1. Projekt – Status – Report (monatlich)
2. Steuerkreis + Freigabemeetings (Meilensteine)
KommunikationFortlaufende Kommunikation im Projekt:Im Team
1. Teambesprechung• Regelmäßig• Agende (Tagesordnung)• Protokoll!• Modertion• 1-2 Stunden• Inhalt: Forschritt, Inhalt, Info
2. Workshop:• Nur bei Bedarf• Agenda• Protokoll• Moderation• 1-2 Tage• Inhalt: Problemlösung, Teambildung, Risiko, Abschluss
Kommunkationsmedien
• SAP Workflow
• Projektlaufwerk:
• Emails
• Dokumente
• ToDo Listen
• Einzelgespräche
Projektcontrolling
11. Steuern und Kontrollieren – im magischen Dreieck
Magisches Dreieck
Inhalt und Qualität
Termin Kosten
Maßnahmen zur Steuerung
Die Balanced Scorecard
Ergebnisse und Leistungstreiber
Ursache- Wirkungskette in der BSC
Ursache- Wirkungszusammenhang in der Autoindustrie
Übertragen
auf die
BSC
Inhalt und Qualität
Kosten Termin
100%
100% 100%
0%
Soll / Ziel
Ist
Übung
• Versuchen Sie in einfacher Form für Ihr Projekt einen BSC Ansatz zu finden
• Zeit 60 min
Ende
• 12 Der Projektabschluss
Zu beachten
• Alle Erlöse und offenen Rechnungen verbucht
• Lessons Learnd (Was wurde erreicht, was wurde nicht erreicht, was wird nächstes mal anders gemacht)
• Projektendbericht
• Projektendberichtspräsentation