Public Sector © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. Risiko- und Beteiligungs- management-Systeme bei der öffentlichen Hand [email protected]

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Public Sector

Risiko- und Beteiligungs-management-Systeme bei der öffentlichen Hand

[email protected], den 16. Mai 2000, Forum IIV. Handelsblatt-Jahrestagung “Öffentliche Verwaltung”

Kommunales Kompetenzcenter

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Seite 2

Anlagen

A. Exkurs: Die Relevanz des Risikomanagements für öffentliche

Unternehmen und maßgebliche gesetzliche Vorschriften

B. Exkurs: Risikomanagementsystem in öffentlichen Unternehmen:

Implementierungsschritte und Gestaltungsalternativen

C. Fragenkatalog IDW PS 720

D. Literaturhinweise

E. Artikel von Birkental, R./Sitt, A.

„Unternehmen mit öffentlich-rechtlichen Anteilseignern unter Zugzwang“


Seite 3

Nur einen kleinen Teil der Risiken kann man absichern ...

„Risikobehaftete Technologien,

verschärftes Haftungsrecht,

komplexere und damit stärkere fehler-

und störanfälligere

Verwaltungsprozesse machen es

notwendig, ganzheitliche und

professionelle Methoden von Risiko-

und Chancenmanagement-Systemen

für Kernverwaltungen und öffentliche

Wirtschaftsbetriebe einzuführen. Dies

ergibt sich zwangsläufig aus der

Umsetzung aller Elemente des Neuen

Steuerungsmodells.“

LangfristigeHandlungs-fähigkeit

KurzfristigeHandlungs-fähigkeit

OperativeRisiken

StrategischeRisiken


Seite 4

Auslöser für das Thema „Risikomanagement“

• KGSt-Bericht Nr. 9/1993

„Wirtschaftlicher Versicherungsschutz und Risikomanagement“

Zielgruppe

Verwaltung im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells

• Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im

Unternehmensbereich (KonTraG)

Zielgruppe

Kommunale Beteiligungen in allen Formen (AG und GmbH; aber

auch Eigenbetriebe - vgl. IDW PS 720)


Seite 5

Risikomanagement

E B M F B M ...

O berbürg erm eis ter

Kernverwaltung

Stadtkämmerei

Stadtwerke AG

ÖPNV Gm bH

Eigenbetrieb Gärtnerei

Krankenhäuser/Altenheim e

etc.

B ete iligungsunternehm en

Risikomanagement muss die gesamte Gebietskörperschaft umfassen

Beispiel: Stadt

Ausgegliederte Einheiten

Konflikt-

potential


Seite 6

Gesetzliche Normen

Gemeindeordnung Gemeindeprüfungsordnung Gesetz zur überörtlichen Prüfung

kommunaler Körperschaften Gemeindehaushalts-Verordnung Gemeinderatsbeschlüsse etc.

Beispiel: Stadt Ausgegliederte Einheiten

AktG GmbHG HGB EigBG öffentliches Ausschreibungsrecht Gesetz gegen Wettbewerbs-

beschränkungen (GWB )

KonTraG EigBVO HGrG etc.

…Haushaltswirtschaft so zu planen und zu führen, dass die stetige Erfüllung ihrer Aufgaben gesichert ist...

Ausstrahlungswirkung Ausstrahlungswirkung


Seite 7

Wo ist das Risikomanagement dokumentiert?Wer ist verantwortlich?

Risiken dürfen nicht gegen Prämiebilligend in Kauf genommen werden,sie müssen vielmehr proaktiv undantizipierend gemanagt werden.

E B M F B M ...


Kernverwaltung

Stadtkämmerei

Politik/Ratsversammlu

ng

Stadtwerke AG

ÖPNV Gm bH



etc.



Seite 8

Ohne ein funktionierendes Beteiligungsmanagement ist ein Risikomanagement nicht möglich

E B M F B M ...


Kernverwaltung

Stadtkämmerei

Bete iligungsm anagem ent

Bete iligungsverwaltung Mandatsbetreuung B eteiligungscontro lling

ExternerExperten-Pool

Stadtwerke AG

ÖPNV Gm bH



etc.



Seite 9

Bisherige Handhabung des Risikomanagements

• Wirtschaftsbetriebe/Beteiligungsunternehmen Einzelfallbetrachtung

– Erweiterung der Jahresabschlussprüfung nach

§ 53 HGrG

– Fragenkatalog(e) zur Prüfung nach § 53 HGrG

– Risikomanagement kommt begrifflich und

systematisch (bisher in den alten Fragekatalogen) nicht vor

• Kernverwaltung Eher reaktiv

93 % haben in ihrer Verwaltung noch keine Risikoanalyse erstellt

(vgl. Fragebogen Koordinierungsgruppe, Korruptionsbekämpfung

der AG der RPA in Baden-Württemberg


Seite 10

Neue Handhabung des Risikomanagements

• Wirtschaftsbetriebe/Beteiligungsunternehmen

– Neu erarbeiteter Fragenkatalog zur Prüfung nach § 53 HGrG

vgl. IDW PS 720 (in der Anlage)

– Ausreichende Einbeziehung von Risiko-Aspekten

z.B. Fragenkreis 6: Risikofrüherkennungssystem

• Kernverwaltung

– In der Diskussion (vgl. KGST-Forum November 1999)

– Gutachterliches Projekt/Arbeitskreis bei der KGST/Heiner Beckhof ab

Herbst 2000

– Grund für heutigen Vortrag


Seite 11

Das Risikomanagement wird zunehmend als umfassende Führungsfunktionverstanden

Risikostrategien und Entwicklungsstufen des Risikomanagements

Risiken

reduzierenvermeiden

versichern

akzeptieren

aktives Risikomanagement

(ursachenbezogen)

passives Risikomanagement

(wirkungsbezogen)

3. Umfassendes Risikomanagement (heutige Sicht)

Risikostrategie:

Es können drei wesentliche Entwicklungsstufen des Risikomanagements unterschieden werden

1. Versicherungs-einkauf (vor 1950)

2. Versicherungs-management (nach 1950)


Seite 12

=Die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmenhinsichtlich

• Risiko-Erfassung• Risiko-Analyse• Risiko-Bewertung• Systematischer Ordnung (Risiko-Dokumentation)• Weiterleitung an zuständige Entscheidungsträger

Risikomanagement

Das Risikomanagement erfasst, kontrolliert und sichert Risiken ab, die den Unternehmenserfolg oder die Existenz gefährden können

=Risikomanagementprozess

RisikomanagementorganisationRisikomanagementdokumentation


Seite 13

Die Aufgaben der Prüfungsorgane als prozessunab-hängige Überwachungsfunktion (am Beispiel Interne Revision)

• risikoorientierte

Vorgehensweise

• Überwachung der

Implementierung des

Risikomanagementsystems

• Überprüfung des Risiko-

managementprozesses

• Beratung beim Aufbau

eines Risikomanagement-

systems

• Prüfung Finanz- und Rechnungswesen(Ziel: z.B. Ordnungsmäßigkeit,Schutz vor Vermögensverlusten)

• System- und Organisationsprüfungen(Ziel: z.B. Effizienzverbesserungenin Prozessen)

• Managementprüfungen(Ziel: z.B. Ursachenforschung für Fehlleistungen)

• Interne Unternehmensberatung(Ziel: z.B. Vorschläge aufgrund vonRentabilitätsanalysen)

Grundsätzliche Aufgabenbereicheder Internen Revision:

Aufgabenanpassung/-erweiterung aus demRisikomanagementprozess:


Seite 14

Zusammenhang zwischen den Elementen des Risikomanagements und dem Fragenkreis (IDW PS 720)

• Risikostrategien/-maßnahm. Fragen b), c)• Reporting Fragen a)-d)• Frühwarnsystem Fragen a), b)• Sicherungsmaßn./Kontrollen Frag. b)-d), 7 f)

Status Quo/Know-how

Risikoinventur

Maßnahmen u. Instrumente

Dokumentation

Kontin. Prozess u. Überwachung

Fragenkreis (IDW PS 720)

• Definierter u. “eingeschwungener”Risikomanagementprozess: Frage d)

• Interne Revision Fragen c), 7 f)

• Dokumentation Frage c), 7 f)

• Risikoinventur Frage a)

• Status Risikomanagement --

6 a) Frühwarnsignalefür latente Risiken

6 b) Maßnahmen zur Risikoabwehr oder-begrenzung

6 c) Ausreichende Dokumentation dereinzuleitenden Maß-nahmen und Über-wachung

6 d) KontinuierlicheAbstimmung derFrühwarnsignalemit den aktuellenGeschäftsprozessenund Funktionen

7 f) AngemesseneArbeitsanweisungendurch (Konzern-)Geschäftsführung

Elemente des Risikomanagements


Seite 15

Risikomanagement - Thesen

Ganzheitliches Risikomanagement der Gebietskörperschaft Öffentliche Wirtschaftsbetriebe stehen nicht im luftleeren Raum

(Verantwortung von Rat, Kreistag) operatives Beteiligungs- management/-controlling

Ausstrahlungswirkung auf die Kernverwaltung

— In der Regel bisher eher gesehen unter dem Aspekt des Versicherungsrisikos/-schutzes

— Diskussion zum KonTraG macht die Teilsicht deutlich

— Gestiegene Anforderungen wirtschaftlicher, rechtlicher, sozialer und ökologischer Rahmenbedingungen

— Risikobewußtsein steigt/muss steigen

Anspruch: Ganzheitliches Risiko- und Chancenmanagement für Kernverwaltung und Wirtschaftsbetriebe


Seite 16

Risikomanagement - Thesen

Ausstrahlungswirkung für öffentliche Unternehmen:• Durch das KonTraG wird die Verantwortung der mit der

Kontrolle der Unternehmen befaßten Personen vergrößert.

• Durch die gesetzl. Regelungen erweitert sich Gegenstand und Umfang der Prüfung durch den Abschlussprüfer (§ 317

HGB) sowie die Berichterstattung (§§ 321, 322 HGB).

Konsequenz: Im Rahmen der Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäfts-

führung hat der Abschlussprüfer in öffentlichen Wirtschafts-betrieben auch festzustellen, ob die Geschäftsführung ein

Risiko- früherkennungssystem eingerichtet hat (nachweislich) und ob dieses geeignet ist, seine Aufgaben zu erfüllen.


Seite 17

Ein Risikokatalog gewährleistet eine einheitliche Risikoterminologie und ist die Basis für die Analyse der Geschäftsrisiken

Risikokatalog: Business Risk Model (BRM)

Betriebliche RisikenKundenzufriedenheit PersonalProduktentwicklung Produkti-vität Kapazitäten Prozess-effizienz Beschaffung/Konditionen Lagerhaltung GeschäftsunterbrechungProdukthaftung Umwelt-schutz Warenzeichen Markenschutz

FinanzrisikenWährungskurs LiquiditätGeldtransferSicherungsgeschäfteKrediteForderungsverluste

FührungsriskenFührungsstil Autorität Akzep-tanz Motivation Kommunikation

IV-/TechnologierisikenZugriff/VerfügbarkeitIntegrität Relevanz

Sonstige RisikenUnterschlagung VorteilsnahmeImage/öffentliches Ansehen

Finanziell

Budgetierung/PlanungBuchhaltung Rechnungs-legungsinformationenInvestitionsrechnung Bewertung Besteuerung

Strategisch

UmfeldbeurteilungPlanung GeschäftsportfolioBewertungOrganisationsstruktur Lebenszyklus

Betrieblich

Preisfindung Vertragsgestaltung und -abschluss Vollständigkeit und GenauigkeitBerichtswesen

Externe Geschäftsrisiken

Wettbewerber Markt Branche Gesetz Politik Kapitalverfügbarkeit Gesellschafterbeziehung

Informations- und Entscheidungsrisiken

Prozessrisiken

AA-Instrument

AA-Instrument


Seite 18

So müßte ein Risikokatalog für ein Sozialamt entwickelt werden!






Finanziell


Strategisch


Betrieblich





Prozessrisiken

• Bürger versus Kunden?• Wer ist Kunde?

z. B.

Kundenzufriedenheit

Produktentwicklung

Produktivität

• Individuelle, einklagbare Rechtsansprüche?

• weisungsfreie, kommunale Pflichtaufgaben?

• demographische Entwicklungen?• Lebensformen?• Zu-/Abwanderungen?

• Beratung versus Leistung?• wie ist Nutzen meßbar?• Prävention versus Härtefälle?

Heute schon sind bei den Verwaltungen umfangreiche Checklisten als Arbeitsgrundlagen vorhanden, nach denen die Voraussetzungen für zugewährende Leistungen und ihre Bemessung nach den geltenden Rechtsgrundlagen für die Anwendung im Einzelfall ablesbar sind

Diese Fragen sind zu beantworten:


Seite 19

So müßte ein Risikokatalog für den Bereich kommunale Bauleitplanung entwickelt werden?






Finanziell


Strategisch


Betrieblich





Prozessrisiken

z. B.

Gesetzliche Vorgaben

• Planrechtfertigung (§ 1 Abs. 3 BauGB)-Vorhaben für die städtebauliche Entwick-lung/Ordnung erforderlich

• Anpassungsgebot (§ 1 Abs. 4 BauGB)-Vorhaben den Zielen der Raumplanung anpassen

• Planungsleitsätze beachten (§ 1 Abs. 5 BauGB)

• Abwägungsgebote beachten (§ 1 Abs. 6 BauGB) = Ergebnis einer gerechten Abwägung der betroffenen öffentlichen und privaten Belange

• Entwicklungsgebot aus dem Flächen-nutzungsplan (§ 8 Abs. 2 BauGB) beachten

Wirtschaftlichkeit

Zweckmäßigkeit •

•


Seite 20

Fragen Diskussion

UnproduktiverAufwand?

Standard-system?

Verzicht beikleinen Unternehmen?

ZunehmendeKontrolle durch die

Beteiligungsverwaltung?

RisikoPolitik?

EigeneReaktions-

möglichkeiten?

Umsetzungsstand?


Seite 21

Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:

Arthur AndersenAugustenstraße 770186 Stuttgart(0711)6149-106 Telefon(0711)6149-149 TelefaxEmail: [email protected] Im Internet: http://www.arthurandersen.com


Seite 22

Anlage A


Seite 23

Anlage A

Die Relevanz des Risikomanagements

für öffentliche Unternehmen

und maßgebliche gesetzliche Vorschriften


Seite 24

1. Begriff Risikomanagement

2. Überblick über die wesentlichen gesetzlichen Vorschriften

3. Konkretisierung des Anforderungsprofils des Risikofrüherkennungssystems

4. Anpassungen des Fragenkataloges nach § 53 HGrG

5. Wesentliche Erfolgsfaktoren für das Risikomanagementin öffentlichen Unternehmen

Inhalt


Seite 25

=

Risikoals Gefahr einer negativen

Abweichung von den Unternehmenszielen

Risikoals Chance einer positiven

Abweichung vonden Unternehmenszielen

Ausmaß, in dem die Erreichung geschäftlicher Ziele und die Umsetzung geschäftlicher Strategien gefährdet ist durch Ereignisse

oder Handlungen/Unterlassungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens

Risiko

Risiken gehören zu den konstitutiven Merkmalen unternehmerischen Handelns

Risiko ist die potentielle negative oder positive Abweichung von einem definierten Ziel


Seite 26

Das Risikomanagementsystem einer Stadt muss im Grundsatz die gesamte Gebietskörperschaft umfassen, hierzu gehören:

• Kernverwaltung

• Beteiligungsunternehmen

Risikomanagementsystem

Innerhalb der ausgegliederten Einheiten müssen integrierte Risiko-management-(Sub-)Systeme implementiert und dokumentiert sein


Seite 27

Leitsatz für alle öffentlichen Unternehmen

Die Maßstäbe des KonTraG sollen - unabhängig von ihrer

Rechtsform - auf die öffentlichen Unternehmen

angewendet werden.


Seite 28

Das Risikomanagement wird zunehmend als umfassende Führungsfunktionverstanden

Risikostrategien und Entwicklungsstufen des Risikomanagements

Risiken

reduzierenvermeiden

versichern

akzeptieren

aktives Risikomanagement

(ursachenbezogen)

passives Risikomanagement

(wirkungsbezogen)

3. Umfassendes Risikomanagement (heutige Sicht)

Risikostrategie:

Es können drei wesentliche Entwicklungsstufen des Risikomanagements unterschieden werden

1. Versicherungs-einkauf (vor 1950)

2. Versicherungs-management (nach 1950)


Seite 29

=Die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmenhinsichtlich

• Risiko-Erfassung• Risiko-Analyse• Risiko-Bewertung• Systematischer Ordnung (Risiko-Dokumentation)• Weiterleitung an zuständige Entscheidungsträger

Risikomanagement

Das Risikomanagement erfasst, kontrolliert und sichert Risiken ab, die den Unternehmenserfolg oder die Existenz gefährden können

=Risikomanagementprozess

RisikomanagementorganisationRisikomanagementdokumentation


Seite 30

Inhalt







Seite 31


• Einrichtungspflicht (GF)

• Risikobericht (Lagebericht)

• Beurteilung des Risikoberichts (Abschlussprüfung)

• Eignungsprüfung (§ 53 HGrG)

Aufsichtsrat

• Sitzungsfrequenz

• Auftragserteilung an den Abschlussprüfer durch den Aufsichtsrat

• Prüfungsbericht an den Aufsichtsrat

• Teilnahme des Abschlussprüfers an der Bilanzsitzung des Aufsichtsrates

Die Übertragung des KonTraG führt zu einer Anpassung der Muster-Texte zu den „Hinweisen für die Verwaltung von Beteiligungen der FHH“

Wesentliche Anpassungen


Seite 32

Die wesentlichen gesetzlichen Normen zum Risikomanagement sind im KonTraG und HGrG verankert

KonTraG

• § 91 Abs. 2 AktG (Verpflichtung des

Vorstandes zur Einrichtung eines “Überwachungssystems” )

• § 317 Abs. 4 HGB (Prüfungspflicht)

• § 289 Abs. 1 HGB (Lagebericht)

• § 111 Abs. 1 AktG (Überwachung AR)

Prüfungsstandards

• IDW PS 340 (Risikofrüherkennung als

Prüfungsgegenstand)

• IDW PS 350 (Lagebericht)

• IDW PS 450 (Berichterstattung)

Privatrechtliche Vorschriften Öffentlich-rechtliche Vorschriften

HGrG

• § 53 HGrG (Prüfung Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung)

Neufassung Fragenkatalog

• IDW PS 720 (§ 53 HGrG als Prüfungs-

gegenstand)

• Neuerungen/Ergänzungen gegenüber

• KFA 1/1989 und/oder

• BMF (1996)

Gesetzliche Normen zum Risikomanagement

Zweistufiger Übergang: Anwendung KonTraG für Geschäftsjahr 1999 und erweiterte Prüfung nach § 53 HGrG (IDW PS 720) voraussichtlich für Geschäftsjahr 2000


Seite 33

§ 91 Abs. 2 AktG:

„Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein

Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft

gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“

§ 289 Abs. 1 HGB:

„Im Lagebericht sind zumindest der Geschäftsverlauf und die Lage der

Kapitalgesellschaft so darzustellen, daß ein den tatsächlichen Verhältnissen

entsprechendes Bild vermittelt wird; dabei ist auch auf die Risiken der künftigen

Entwicklung einzugehen.“

§ 317 Abs. 4 HGB:

„Bei einer Aktiengesellschaft, die Aktien mit amtlicher Notierung ausgegeben hat, ist

außerdem im Rahmen der Prüfung zu beurteilen, ob der Vorstand die ihm nach § 91

Abs. 2 AktG obliegenden Maßnahmen in einer geeigneten Form getroffen hat und ob

das danach einzurichtende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann.“

Der Vorstand hat für ein angemessenes Risiko-management und eine angemessene Revision zu sorgen

Die konkrete Ausgestaltung des Risikomanagements schreibt das Gesetz nicht vor. Sie hängt von der Größe, Branche, Struktur und nicht zuletzt dem Kapitalmarktzugang des jeweiligen Unternehmens ab


Seite 34

Inhalt







Seite 35

Das IDW hat die Anforderungen des KonTraG im PS 340 konkretisiert (1)

1. Festlegung von bestandsgefährdenden Risiken

• Untersuchung sämtlicher interner Bereiche und externer Einflussfaktoren (Risikoinventur)

• Definition der Risiken bzw. Risikoarten, die zu einer Bestands-gefährdung führen können

2. Risikoerkennung/-analyse

• Schaffung einer wirksamen internen Risikoerfassung von bekannten und neu auftretenden Risiken

• Beurteilung der Tragweite der erkannten Risiken (Eintrittswahrscheinlichkeit, quantitative Auswirkungen)

• Fortentwicklung des Risikobewusstseins aller Mitarbeiter

3. Risikokommunikation

• Berichterstattung über nicht bewältigte Risiken an übergeordnete Stellen (in nachweisbarer Form)

• Einrichtung von Schwellenwerten auf jeder Stufe• Festlegung der zeitlichen Abstände der Risikokommunikation und

Berichtsstruktur


Seite 36

4. Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Aufgaben

• Übertragung der Verantwortung auf die jeweiligen Unternehmens-bereiche für die dort auftretenden Risiken (Erfassung, Kommunikation, Bewältigung, Berichtswesen)

• Die zuständigen Berichtsempfänger der Bereiche sind verantwortlich für Rückkopplungen (z.B. Bonitätsprüfung/Finanzen und Vertrieb)

5. Überwachungssystem

• Fest eingeplante Kontrollen der Einhaltung von- Meldegrenzen- Berichtsterminen (Berichtskontrolle)

• Überprüfung des Systems durch die Interne Revision

6. Dokumentation der getroffenen Maßnahmen

• Erstellung und permanente Aktualisierung eines Risikohandbuchs, das die vorstehenden Maßnahmen 1 bis 5 dokumentiert

Das IDW hat die Anforderungen des KonTraG im PS 340 konkretisiert (2)


Seite 37

Berichtsinhalte► Beschreibung des Risikomanagement und -früherkennungssystems:

• Organisation des Risikomanagements• Regelungen zur Risikosteuerung• Aufbauorganisatorische Elemente des Risikomanagementsystems• Ablauforganisatorische Elemente des Risikomanagementsystems

► Bei Feststellung von Defiziten im Risikomanagement u. -früherkennungssystem:• Feststellungen beschreiben• Nennung der Bereiche, in denen Verbesserungsbedarf besteht• Keine konkreten Verbesserungsvorschläge erforderlich

► Bei fehlendem Risikomanagement und -früherkennungssystem:• Hinweis auf fehlende Einrichtung im Prüfungsbericht

Abschließende Prüfungsfeststellung (positive Variante)►Unsere Prüfung hat ergeben, dass der Vorstand (die Geschäftsführung) die nach (entspr.)

§ 91 Abs. 2 AktG erforderlichen Maßnahmen insbesondere zur Einrichtung eines Überwach-ungssystems in geeigneter Weise getroffen hat und das Überwachungssystem geeignet ist, Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden, frühzeitig zu erkennen.

Über das Ergebnis der Prüfung des Risikomanagementsystems ist innerhalb des Prüfungsberichtes gesondert zu berichten


Seite 38

Inhalt







Seite 39

Fragenkatalog zur Prüfung nach § 53 HGrG (IDW PS 720)

______________________________________________________________

• Entwurf des Fachausschusses für öffentliche Unternehmen und Verwaltungen des IDW

• Abstimmung mit Bundesministerium der Finanzen, Bundesrechnungshof und Landesrechnungshöfen

• Stand 14. Februar 2000

• Anhörung von Verbänden wurde durchgeführt

• Empfehlung zur freiwilligen sofortigen Anwendung (Jahresabschluss 1999)

Die Prüfung nach § 53 HGrG ist aktuell in der Diskussion


Seite 40

Wesentliche Aspekte für die Neufassung des Fragenkataloges zu § 53 HGrG (IDW PS 720)

• Zunehmende Tendenz zur Privatisierung und damit verbundene Notwendigkeit, das Beteiligungsmanagement der Gebietskörper-schaften duch eine den aktuellen Anforderungen entsprechende Prüfung nach § 53 HGrG zu unterstützen

• Erhöhtes Informationsbedürfnis verschiedener Gruppen:- Gesellschafter- beteiligte Rechtsaufsichtsbehörden- Aufsichtsgremien/ Überwachungsorgane der Beteiligungsunternehmen- Politik

• Bessere Vergleichbarkeit in der Berichterstattung nach Verabschie-dung des IDW PS 720 im Vergleich zu den bis dato angewandten Fragenkatalogen

Wesentliche Aspekte und Motive der aktuellen Diskussion


Seite 41

Die Neufassung des Fragenkataloges zur Prüfung nach § 53 HGrG (IDW PS 720) beinhaltet einen eigenständigen Fragenkreis 6 zum Risikomanagement Risikofrüherkennungssystem)

Die fünf Themenkomplexe des PS 720 (GF = Geschäftsführung)

Themenkomplexefür die Prüfungnach § 53 HGrG

I.Ordnungsmäßigkeit

der GF-Organisation

II.Ordnungsmäßigkeit

des GF-Instrumentariums

III.Ordnungs-

mäßigkeit der GF-Tätigkeit

IV.Vermögens - und

Finanzlage

V.Ertragslage

Die Regelungen zum Risikomanagement sind im II. Themenkomplex dokumentiertund weisen zahlreiche Schnittstellen zu den übrigen Themenkomplexen auf


Seite 42

Der Fragenkreis 6 ist unterteilt in zwei Bereiche

Fragenkreis 6: Allgemeine Systemanforderungen

a) Hat die Geschäfts-/Konzerngeschäftsführungnach Art und Umfang geeignete Frühwarn-signale definiert, mit deren Hilfe latente Risikenrechtzeitig erkannt werden können?

b) Hat die Geschäfts-/KonzerngeschäftsführungMaßnahmen zur Risikoabwehr oder -begren-zung ergriffen und sind diese geeignet, ihren Zweck zu erfüllen?

c) Sind die Frühwarnsignale geeignet und dieeinzuleitenden Maßnahmen ausreichend doku-mentiert und wird deren Beachtung bzw. Durch-führung sichergestellt?

d) Werden die Frühwarnsignale und Maßnahmen kontinuierlich und systematisch mit den aktuellenGeschäftsprozessen und Funktionen abgestimmt?

7 f) Hat die Geschäfts-/Konzerngeschäftsführungangemessene Arbeitsanweisungen erlassen?

• Ist nichts Neues, jedoch bisher nicht systematisiert

• Betrifft alle Risikofelder, nicht nur Finanzderivate

• Frühwarnung ist das zentrale Element, d.h. insbesondere Erkennung schwacher Signale

• Schaffung eines Risikobewusstseins auf allen Ebenen ist entscheidend

Fragenkreis 7: Finanzderivate/ Fragen a) - f)

• Finanzderivate ist ein Risikofeld von vielen

• Kann durch branchenspezifische Prüfungsvorschriften (z.B. Kredit- institute) ersetzt werden

• Durchführung der Prüfung i.d.R. durch Spezialisten


Seite 43

Inhalt







Seite 44

Das Risikomanagementsystem besteht aus drei Kernelementen

Kernelemente Risikomanagementsystem


Controlling Internes Überwachungs-

system

Frühwarnsystemfür bestandsge-

fährdende Risiken

Elemente:e Ausgestaltung: (insbes. in Abhängigkeit von

der Unternehmensgröße)

minimal

maximal

Der Umfang der Ausgestaltung der Elemente wird aus heutiger Sicht v.a.in Abhängigkeit von Größenkriterien geregelt


Seite 45

Aufwand und Nutzen des Risikomanagements

• Initialaufwand (z.B. erstmalige Risiko-inventur sowie

Überprüfung/Konkreti-sierung der Unternehmensziele)

• Regelmäßiger Aufwand, insbes.• Pflege der RM-Instrumente• Aktualisierung der Risikomanage-mentanalyse und -maßnahmen

• Aufbau von Kompetenz und Personal-

kapazitäten und Verantwortungs-

zuordnung

• Risikofinanzierung (z.B. Anpassung Versicherungsschutz)

• Externer/Interner Prüfungsaufwand

Aufwand Nutzen• Verbesserte Informationen für GF,

Gesellschafter, Aufsichtsgremien/Über-

wachungsorgane sowie Politik (höhere

Vergleichbarkeit der Berichterstattung)

• Überprüfung der Steuerungsinstru-

mente und Erkennen von Verlust-

potentialen

• Schadensbegrenzung durch recht-

zeitiges Handeln (Schaffung von Reak-

tionsmöglichkeiten)

• Kosteneinsparungen (Harmoni-

sierung der Risikomanagement-Maßnahmen und Kontrollen)

• Positive Öffentlichkeitswirkung

• Beitrag zur Stärkung unternehme-

rischen Handelns

• Erfüllung der gesetzlichen Pflichten


Seite 46

Wesentliche Erfolgsfaktoren für ein effizientes und effektives Risikomanagement

• Frühzeitige Abstimmung mit Gesellschafterkreis und Wirtschaftsprüfer hinsichtlich Ziele und Risiken des

Unternehmens sowie der Ausgestaltung des Risikomanagements

• Klares Bild über Anforderungen und Elemente des Risikomanagements

(Transparenz über Organisation und Verantwortung)

• Aufzeigen einer “simplen” Schrittfolge (“Fahrplan”) zur Implementierung eines Risikomanagements

• Eindeutige Unterstützung des Vorstandes/Geschäftsführung für das Risikomanagement

• Schaffung eines Risikobewusstseins auf allen Ebenen der Organisation

• Permanente Risikokommunikation

Die Berücksichtigung der o.g. Erfolgsfaktoren führt zu einer Vergrößerungdes unternehmerischen Spielraumes


Seite 47

Anlage B


Seite 48

Risikomanagementsystem in öffentlichen Unternehmen:

Implementierungsschritte und Gestaltungsalternativen

Anlage B


Seite 49

Inhalt

1. Ziele des Risikomanagements

2. Elemente des Risikomanagementsystems

3. Schritte zum Auf- und Ausbau des Risikomanagementsystems

3.1 Status Quo-Aufnahme und Know-how-Aufbau

3.2 Risikoinventur

3.3 Maßnahmen und Instrumente des Risikomanagements

3.4 Dokumentation des Risikomanagements

3.5 Risikomanagement als kontinuierlicher Prozess und Überwachung

4. Zusammenfassung und Diskussion


Seite 50

Das Risikomanagement verfolgt fünf wesentliche Ziele

• Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen• Früherkennung von kritischen Entwicklun-

gen, aber auch langfristigen Chancen (-> vollständige Systematisierung)

• Ausweis, Kontrolle und Steuerung von relevanten Risiken und geeigneten Gegensteuerungsmaßnahmen

• Unterstützung risiko- und chancenorien-tierten Denkens auf allen Ebenen des Unternehmens in einem kontinuierlichen Prozess

• Integration schon bestehender und Imple-mentierung neuer notwendiger Teilsysteme in ein ganzheitliches Risikomanagement-system

Ziele des Risikomanagementsystems


Seite 51

Inhalt





3.2 Risikoinventur






Seite 52

Das Risikomanagementsystem besteht aus drei Kernelementen

Kernelemente Risikomanagementsystem und ausgewählte Inhalte


Controlling Internes Über-wachungssystem

Frühwarnsystem

AusgewählteInhalte: •Planung

•Berichtswesen•Kontrollen•Steuerung-> Auswirkung auf Vermögens-, Finanz-und Ertragslage VFE-Lage

• Interne Revision•OrganisatorischeSicherungsmaß-nahmen

•Kontrollen

-> Ordnungsmäßig-keit u. Effizienz

•Definierte Beobach-tungsfelder

•Risikokennzahlen/Bandbreiten

•Risikostatus (regel-mäßig u. adhoc)

-> v.a. “schleichende” Entwicklungen

Dokumentation des Risikomanagements


Seite 53





3.2 Risikoinventur





Inhalt


Seite 54

Status Quo/Know-how

Risikoinventur

Wesentliche Aktivitäten:

• Bestandsaufnahme der aktuellen Aktivitäten und Instrumente der Unternehmenssteuerung bzw. des Risikomanagements

• Überprüfung und ggf. Aktualisierung/ Konkretisierung der Unternehmensziele

• Projektmanagement: Meilensteine und Verantwortungen (u.a. methodisches Vorgehen vermitteln)

• Kommunikation hinsichtlich Ziele und Instrumente des Risikomanagements sowie geplantes Projektvorgehen

• Risikobewusstsein auf möglichst vielen Organisationsebenen schaffen

• Ggf. “Projekt-Kick-off”

Schritt 1: Analyse Status Quo und Know-how-Aufbau

Kontin. Prozessu. Überwachung

Maßnahmen u.Instrumente

Dokumentation


Seite 55

Status Quo/Know-how

Risikoinventur


• Identifikation der Risiken

• Vollständigkeit (alle)• Objektivität• Interdependenzen• Dokumentation

• Reflektion der Risiken• wesentlich vs. unwesentlich• akzeptabel vs. inakzeptabel• operativ vs. strategisch• beeinflussbar vs. nicht beeinflussbar

• Bewertung der Risiken• Auswirkung auf Unternehmensziele• Eintrittswahrscheinlichkeit

Schritt 2: Risikoinventur



Dokumentation


Seite 56

In der Risikoinventur werden die Risiken konsequent gefiltert

Nach der Risikoinventur kann der Fokus auf die entscheidenden - vor allem bestandsgefährdenden - Risiken gelegt werden

ca. 70-80 Risiken

ca. 20-40 Risiken

ca. 10-20 Risiken

Risiken vollständigerfassen u. darstellen

relevante Risiken ermitteln u. Risikoprofilableiten

Risiken bewerten bzgl. Eintrittswahrscheinlichkeit u.Auswirkungen auf Unternehmensziele

bestandsgefährdende Risiken erkennen u. Maßnahmen ableiten

AA Business Risk Model

InterviewsFragebögen

WorkshopDiskussion

RisikostrategienFrühwarnsysteme

ca. 5-10 Risiken

Phasen-Ziele Risikokonzentration

Instrumente

Risikodokumentation


Seite 57

Risiken und deren Ursachen können in drei Klassen eingeteilt werden

Risiko-Quellen


Risiken, die von außenauf die Substanz des

Unternehmens einwirken

Prozess-Risiken

Risiken, die aus derGeschäftstätigkeit des

Unternehmens resultieren

Informations- undEntscheidungsrisiken

Risiken, die ausInformationsdefiziten

entstehen

Unternehmenebene

Umfeldebene

Ursachenbezogen Wirkungsbezogen


Seite 58

Ein Risikokatalog gewährleistet eine einheitliche Risikoterminologie und ist die Basis für die Analyse der Geschäftsrisiken

Risikokatalog: Business Risk Model (BRM)






Finanziell


Strategisch


Betrieblich





Prozessrisiken

AA-Instrument

AA-Instrument


Seite 59

Der Risikokatalog dient als Grundlage für strukturierte Interviews mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern

Interviewleitfaden (exemplarisch)

I. EXTERNE GESCHÄFTSRISIKEN

1. MARKT:

•Besteht für das Unternehmen ein Risiko , weil zunehmend neue Wettbewerber mit ähnlichenbzw . gleichen Konzepten zu niedrigen Preisen auf den relevanten Markt drängen ?

•Besteht für das Unternehmen ein Risiko , weil der Zugang zu wesentlichen Märkten bzw .Kunden nicht vorhanden ist?

• ...

II. PROZESSRISIKEN

1. PERSONAL:

•Besteht für das Unternehmen ein Risiko , qualifiziertes Personal zu verlieren ?

•Besteht für das Unternehmen ein Risiko , dass durch den geplanten Stellenabbau dieMotivation der Mitarbeiter sinkt ?

• ...

sehr gering gering hoch sehr hoch

Risiko

Beispiel InterviewleitfadenAA-Instrument

AA-Instrument


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Betriebliche Risiken (v.a. Prozesseffizienz)

• Kaufmännische Prozesse in den Geschäftsstellen: Einheitliche Regelungen im kaufmännischen Bereich (z.T. fehlende Verfahrens-vorschriften)

• Risiko aus der Unkenntnis bestehender Verträge; funktionsfähiges Vertragscontrolling fehlt; keine Standards, keine zentrale Ablage etc. Personelle Zuständigkeit noch nicht gegeben

• Zentrales Cash-Management: Optimierung möglich

• Immobilienmanagement: Transparenz über nicht betriebsnotwendiges AV besteht. Bisher erfolgte jedoch keine Realisierung möglicher Maßnahmen. Kein einheitliches Konzept für die Wohnungsverwaltung

• Einbruch- und Feuerschutz wird insbesondere in der Hauptverwaltung als nicht ausreichend wahrgenommen

• Kein ausreichendes EDV-Back-Up System

Exemplarische Risikobeschreibungen (1)

Mandantenbeispiel

Mandantenbeispiel


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Risiko Produkthaftung/Gewährleistung

• Hohes Risiko bei Verunreinigungen und Erpressungen

• Hinweis, dass es sicherlich notwendig ist, den Versicherungsschutz für Produkthaftung auf Angemessenheit zu überprüfen. Zu klären ist insbesondere der Versicherungsschutz bei Sabotage

• Kein definiertes Krisenmanagement (z.B. Erpressungen/Sabotage)• Produkthaftung• Produkthaftpflicht• Erpressungen

Mandantenbeispiel

Mandantenbeispiel

Exemplarische Risikobeschreibungen (2)


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Status Quo/Know-how

Risikoinventur


• Entwicklung Risikostrategien/-maßnahmen

• Vermeiden• Reduzieren• Versichern und Abwälzen• Akzeptieren

• Anpassung Berichtswesen (“risikoadjustiertes Berichtswesen”)

• Frühwarnsystem (Standard- und Ad-hoc-Bestandteile)

• Organisatorische Sicherungsmaßnahmen

• Prozessorientierte Kontrollen

Schritt 3: Definition von Maßnahmen und Auf-/Ausbau geeigneter Instrumente des Risikomanagements



Dokumentation


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Beobachtungsfelder werden durch eine strukturierte Diskussion von relevanten Interessenträgern und Einflussfaktoren konkretisiert

“Business Analysis Framework” Arthur Andersen

AA-Instrument

AA-Instrument

BESITZER

KONKURRENTEN

MANAGEMENT

LIEFERA

NEN

KUNDEN

WERT

BUSINESS

PROCESSES

• Menschen • Aktivitäten• Technologien


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Prozessorientierte Kontrollen sind ein wesentliches Element des internen Überwachungssystems

Input Output

Prozess

Prozessorientierte Kontrollen (Beispiele)

Prozessorientierte Kontrollen können dem zu kontrollierenden Prozess vorgeschaltet,gleichgeschaltet oder nachgeschaltet sein

Manuelle Soll-/Ist-Vergleiche (z.B. Kontenabstimmung und Rechnungseingangsprüfung)

Automatische Soll-/Ist-Vergleiche(z.B. IT-Programmkontrolle und Plausibilitätskontrollen)

Üblicherweise in

Richtlinien

dokumentiert und

kommuniziert

Prozessorientierte Kontrollen (in Anlehnung an Lück)


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Status Quo/Know-how

Risikoinventur

Schritt 4: Dokumentation des Risikomanagementsystems


• Dokumentation des Risikomanagementansatzes im Unternehmen (Kennzeichnung, Organisation und Verantwortungszuordnung, Festlegung Risikomanagement-Aktivitäten und -Instrumente)

• Darstellung der aktuellen Risiken und Gegensteuerungsmaßnahmen (i.w.Risikoportfolio und Maßnahmenplan)



Dokumentation


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Die Dokumentation des Risikomanagements erfüllt i.d.R. vier Funktionen

Die Dokumentation unterstützt die Einhaltung der Maßnahmen des Risikomanagements im Zeitablauf (Sicherungsfunktion)

Die Dokumentation gibt einen Überblick über das Verständnis und die Ausgestaltung des Risikomanagements für alle Mitarbeiter und weitere Interessenträger des Unternehmens (Kommunikationsfunktion)

Die Dokumentation ist Grundlage und Voraussetzung für die Prüfung des Risikomanagements durch die Interne Revision und durch den Abschlussprüfer (Prüfbarkeitsfunktion)

Die Dokumentation dient der Unternehmensleitung bei Eintritt einer Unternehmenskrise bzw. schwerwiegender Risiken als Nachweis für ihr pflichtgemäßes Verhalten (Rechenschaftsfunktion)


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Eine Dokumentation stellt den organisatorischen Rahmen und die aktuellen Inhalte des Risikomanagements dar

Exemplarische Inhalte einer Risikomanagementdokumentation

1. Konzeption des Risikomanagements 1.1 Ziele und Kennzeichen des Risikomanagements 1.2 Risikomanagementorganisation und -verantwortung 1.3 Instrumente des Risikomanagements

2. Aktuelle Risiken und Risikostrategien 2.1 Ergebnisse der jeweils aktuellen Risikoanalyse 2.2 Maßnahmenkatalog zur Risikohandhabung 2.3 Aktuelle Risikoziele und –grenzwerte 2.4 Risikomanagementgrundsätze 2.5 Prozesse und Kontrollen (ggf. Schnittstelle Organisationshandbuch) 2.6 Konzept Interne Revision und aktuelles Prüfungsprogramm 2.7 Risiken im Lagebericht 2.8 Ergebnisse aus der Prüfung des Risikomanagementsystems durch den Wirtschaftsprüfer

Teil 1 beschreibt die grundsätzliche Konzeption des Risikomanagements. Teil 2 informiert über die aktuellen Risiken und Risikostrategien

Mandanten-

beispiel

Mandanten-

beispiel


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Status Quo/Know-how

Risikoinventur

Dokumentation

Schritt 5: Risikomanagement als kontinuierlichen Prozeß in derUnternehmensorganisation verankern


• Intensives Knowledgemanagement • Informations- und Wissensaustausch• Offene Kommunikation

• Kontinuierliche Anpassung des Risiko-managements an externe und interne Entwicklungen, insbes. hinsichtlich

• Risikostrategien• Risikomanagementprozesse• Reporting• Systeme und Instrumente

• Weiterentwicklung des Risikomanagements zum Chancenmanagement

• Überprüfung des Risikomanagementsystems (z.B. Interne Revision)




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Der Risikomanagementprozess besteht aus sechs wesentlichen Phasen

Festlegung Ziele, Inhalte und Organisation des Risikomanage-ments (incl. Dokumentation)

Analyse der Risiken (identifizieren,begründen und bewerten)

Adjustierung der Maßnahmen und kontinuierliche Verbesserung derFähigkeiten zum Risikomanagement

Monitoring der Effektivität definierter Fähigkeiten und Maßnahmen(Soll-Ist-Vergleich u. Benchmarking)

Definition und Implementierung geeigneter Maßnahmen und Instrumentezum Risikomanagement

Formulierung Risikomanagement-Strategien (vermeiden, reduzieren, versichern und akzeptieren)

EntscheidungsorientierteInformationen für dasRisikomanagement

Business Risk Management Process (BRMP)

Betrachtungsebene: Das gesamte Unternehmen

Betrachtungsebene: Das jeweilige Risiko


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Inhalt




3.1 Status Quo-Aufnahme und Know how-Aufbau

3.2 Risikoinventur






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Gehen Sie wie folgt vor … (1)

• Sorgen Sie für eine eindeutig definierte Verantwortung für den Aufbau eines Risikomangementsystems in Ihrem Unternehmen (-> „Kümmererfunktion“).

• Formulieren Sie die Unternehmensziele so konkret wie möglich. Achten Sie dabei auf eine ausreichende Quantifizierung und einen klar definierten Zeithorizont der Ziele.

• Nutzen Sie einen umfassenden Risikokatalog zur systematischen Erfassung der Risiken im Unternehmen. Passen Sie diesen Katalog inhaltlich und begrifflich auf Ihr Unternehmen an. Ihr Anspruch sollte sein, alle Risiken vollständig und gewissenhaft zu erfassen.

• Führen Sie Interviews mit wesentlichen Entscheidungsträgern Ihres Unternehmens. Protokollieren Sie die Interviews und bringen Sie wesentliche Aussagen über Risiken auf den Punkt.

• Beschreiben Sie die identifizierten Risiken hinsichtlich Ursache und Wirkung in aussagefähigen Stichworten und stimmen Sie diese Dokumentation mit den Beteiligten ab. Hierzu empfiehlt es sich, einen Fragenkatalog zu entwickeln, der Einzelaussagen allen Entscheidungsträgern bekannt macht und deren Meinung abfragt.

• Werten Sie den Fragebogen aus. Leiten Sie aus den Ergebnissen Diskussionsthemen für einen Workshop ab.


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• Organisieren Sie einen Workshop, in dem über die erkannten Gefahren und Risiken sowie über Ansatzpunkte zur Verbesserung diskutiert wird. Bewerten Sie die Risiken: Definieren Sie die Bewertungsdimensionen für die Risiken (i.d.R. Eintrittswahrschein-lichkeit und Auswirkung auf die Unternehmensziele) für alle Beteiligten verständlich und anhand von Beispielen.

• Konzentrieren Sie sich auf die bestandsgefährdenden Risiken und die Risiken, die einen wesentlichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben. Bestimmen Sie aber auch eine Vorgehensweise für die Behandlung der übrigen relevanten Risiken, die von Ihren Mitarbeitern erarbeitet wurden.

• Definieren Sie für die Risiken geeignete Maßnahmen. Orientieren Sie sich dabei an den vier grundsätzlichen Risikostrategien (vermeiden, reduzieren, versichern, selbsttragen).

• Verankern Sie die definierten Maßnahmen in Ihrem Managementsystem (-> Elemente des Risikomanagements), um das Risikomanagement als kontinuierlichen Prozess in Ihrem Unternehmen zu fördern.

• Das Risikoreporting ist ein wesentlicher Baustein für ein erfolgreiches Risikomanage-ment. Legen Sie fest, wie die Risiken im Berichtswesen ihres Unternehmens abgebildet werden (->Standard-Reporting u. Ad-hoc-Reporting sowie internes und externes Reporting).


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• Dokumentieren Sie das Risikomanagement kurz und übersichtlich in ansprechender Form. Wichtig ist vor allem die Vollständigkeit und Geschlossenheit der Darstellung. Erstellen Sie ein Handbuch bzw. eine Richtlinie als Leitfaden und „Dokumentationsplattform“ für Ihr zukünftiges Risikomanagement.

• Richten Sie das Risikomanagementsystem nicht als eigenständiges Managementsystem ein, sondern als integralen Bestandteil der bei Ihnen bereits vorhandenen Instrumente zur Unternehmenssteuerung.

Allgemeine Hinweise:

• Beziehen Sie in allen Arbeitsschritten Ihre Mitarbeiter mit ein. Vermeiden Sie einen „klassischen“ Top-down-Ansatz.

• Auch beim Risikomanagement gilt: „Think big and start small.“ Versuchen Sie in allen Aktivitäten des Risikomanagements pragmatisch vorzugehen und die in jedem Risiko enthaltenen Chancen ebenfalls zu berücksichtigen.

• Hinterfragen und optimieren Sie in regelmäßigen Abständen Ihr Risikomanagementsystem.


Seite 74

Risiken Chancen

Kosten Nutzen

Wie kann ein gut ‘ausbalancierter’ Ansatz für das Risikomanagement im Unternehmen realisiert werden?


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Anlage C


Seite 76

Anlage C

Fragenkatalog IDW PS 720


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Anlage D


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Anlage D

Literaturhinweise:

• Eibelshäuser, Manfred: Aufsichtsrat und Abschlußprüfer: Kann die erweiterte Prüfung und Berichterstattung des Abschlußprüfers nach § 53 HGrG zu einer Verbesserung der Aufsichtsratsinformation beitragen? in: WPK-Mitteilungen 3/1997, S. 166-177.

• Harms, Jens: Öffentliche Unternehmen und ihre Kontrolle in Zeiten der „Modernisierung“ des Staates, in: ZögU, Band 21 (1) 1998, S. 87-98.

• Kaufmann, Michael: Die Prüfung kommunaler Unternehmen gemäß § 53 Absatz 1 Haushaltsgrundsätzegesetz, Düsseldorf 1995.

• Loitz, Rüdiger: Die Prüfung der Geschäftsführung auf dem Prüfstand. Analyse und Beurteilung der Geschäftsführungsprüfung nach § 53 HGrG vor dem Hintergrund einer Übertragung auf private Unternehmen, in: Betriebs-Berater (36) 1997, S. 1835-1841.

• Loitz, Rüdiger: Die Prüfung von öffentlichen Unternehmen, Wiesbaden 1997.


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Anlage D

Literaturhinweise:

• Ruter, Rudolf X. und Henke, Hans Jochen: Die Einführung eines qualifizierten Beteiligungsmanagements für das >Unternehmen Stadt Ludwigsburg<, in: Der Gemeindehaushalt, 7/1995, S. 149 - 155.

• Bacher, Albrecht/Ruter, Rudolf X.: Jahresabschluß in Kommunalbetrieben: Zielsetzung, Planung und Organisation, in: Bürgermeisterhandbuch, Kapitel 5-4.3, S. 1-19, Stadtbergen.

• Bacher, Albrecht/Ruter, Rudolf X.: Praktische Maßnahmen zur Effizienzsteigerung des Jahresab-schlusses, in: Bürgermeisterhandbuch, Kapitel 5-4.3, S. 20-46, Stadtbergen.

• Harder, Nils/Ruter, Rudolf X. (1995): Die Mitglieder einer GmbH mit öffentlich-rechtlichem Anteilseigner - ihre Rechte und Pflichten, in: GmbH-Rundschau, 11/1995, S.813-816.

• Ruter, Rudolf X. (1994): Das Weisungsrecht der Kommunen unter besonderer Berücksichtigung des Beteiligungs-Controllings - Die Herren der GmbH sind nicht die Geschäftsführer, in: BWGZ, 24/1994.

• Ruter, Rudolf X. (1996): Die Flucht ins Privatrecht fordert neues Denken in den Städten - Beteiligungsmanagement soll Einfluß sichern, in: Handelsblatt vom 24.10.1995.

• Ruter, Rudolf X.: Controlling öffentlicher Gesellschaften - Beteiligungsmanagement und Privatisierung öffentlicher Aufgaben, in: Verwaltungsmanagement, August 1996, Stutgart.

• Ruter, Rudolf X./Boehm-Benzing, Phillip von (1996): Integriertes Beteiligungscontrolling für die öffentliche Hand, in: Kommunalpraxis, Oktober 1996, Stuttgart.


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Anlage E


Seite 81

Anlage E

Birkental, Rüdiger und Sitt, Axel

„Unternehmen mit öffentlich-rechtlichen Anteilseigner unter

Zugzwang“

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